كيف تتغلب على أزمات الإدارة - يتسحاق Adizes. كيفية التغلب على أزمات الإدارة

كيفية التغلب على أزمات الإدارة. تشخيص وحل مشاكل الإدارةاسحق اديزيس

(لا يوجد تقييم)

العنوان: كيفية تجاوز أزمات الإدارة. تشخيص وحل مشاكل الإدارة

حول كتاب كيف نتغلب على أزمات الإدارة. تشخيص وحل المشاكل الإدارية "يتسحاق أديزيس

يقدم Adizes نهجًا جديدًا للإدارة: يجب الاعتراف بأن الإدارة عملية معقدة للغاية بحيث نأمل أن يتمكن شخص واحد من أداء جميع الأدوار الإدارية بنجاح. يتطلب كل دور أسلوبًا خاصًا ، أي سلوكًا معينًا في نفس النوع من المواقف. الأدوار التي يتعين على المديرين القيام بها متعارضة. لذلك ، يمكن لأي شخص أن يلعب كل من هذه الأدوار في لحظات مختلفة من الحياة ، ولكن لا يمكنه أبدًا لعبها جميعًا في نفس الوقت.

تمت كتابة هذا الكتاب لمساعدتك في تحديد الأخطاء الإدارية وتحديد الطرق الممكنة لتصحيح عواقب تلك الأخطاء.

على موقعنا حول الكتب lifeinbooks.net يمكنك تنزيلها مجانًا دون تسجيل أو قراءة كتاب عبر الإنترنت "كيفية التغلب على أزمات الإدارة. تشخيص وحل المشكلات الإدارية "Itzhak Adizes في تنسيقات epub و fb2 و txt و rtf و pdf لأجهزة iPad و iPhone و Android و Kindle. يمنحك الكتاب الكثير من اللحظات الممتعة والمتعة الحقيقية في القراءة. يمكنك شراء النسخة الكاملة من شريكنا. أيضًا ، ستجد هنا آخر الأخبار من العالم الأدبي ، وتعرف على سيرة المؤلفين المفضلين لديك. للكتاب المبتدئين ، يوجد قسم منفصل يحتوي على نصائح وحيل مفيدة ومقالات مثيرة للاهتمام ، وبفضل ذلك يمكنك تجربة الكتابة.

كان صديقي ورئيس الشركة دميتري زلوتوف (بارك ذاكرته) متشككًا جدًا في الكتب المتعلقة بالإدارة. ربما كان عمل Adizes هو العمل الوحيد الذي أوصى بقراءته لجميع رؤساء الأقسام. ما هي قوة أفكار Adizes؟

يفضح Adizes زيف أسطورة "مدير الكتب" الذي يمكنه فعل كل شيء تقريبًا. تعقيد وتنوع المهام التي تواجه المديرين الحقيقيين لا تسمح لهم بأن يكونوا فعالين بنفس القدر في جميع مسائل إدارة المنظمات. يقدم Adizes تصنيفًا للكفاءات الأساسية للمديرين ويقدم توصيات حول كيفية التعامل مع التعقيد. بدلاً من البحث عن المدير المثالي ، يجب أن تبدأ في تكوين فرق إدارة يكمل فيها المشاركون بعضهم البعض.

إسحاق كالديرون أديسيس. كيفية التغلب على أزمات الإدارة. تشخيص وحل مشاكل الإدارة. - م: مان ، إيفانوف وفيربر ، 2014. - 320 ص.

قم بتنزيل ملخص قصير بتنسيق أو

ما هو المدير الجيد؟

يجب على المدير المختص أن يخلق بيئة
حيث يكون احتمال تحقيق الأهداف المرجوة هو الحد الأقصى.
رالف أبلون

يجب أن يتمتع قائد Adizes الجيد بالصفات التالية:

1. واحد على الأقل من الأدوار التي ينجح فيها على أكمل وجه ، الجميعالباقي يفعل بشكل مرض
2. يعرف نقاط قوته وضعفه
3. يحافظ على الاتصال بالآخرين ، ويستمع إلى النقد من أجل فهم نفسه بشكل أفضل ؛ يفهم أنه ما يفعله
4. نظرة متوازنة عن نفسك ؛ يدرك قوته
5. يقبلضعفهم ألا تحاول أن تكون شخصًا آخر ، على الأقل في المدى القصير
6. قادر على تقدير العمل الممتاز للآخرين والاعتراف به ، حتى في الأدوار التي لا يجيدها
7. يقبل رأي الآخرين في الأمور التي قد تكون أعمق من رأيه
8. يعرف كيفية حل النزاعات التي تنشأ حتمًا عندما يجد الأشخاص ذوو الأساليب المختلفة أنفسهم في نفس فريق الإدارة
9. يخلق بيئة مواتية للتعلم

من الغريب أن دور الشامان كان تمكين الجميع من تجربة كل ما لا يميزه ، حتى يصبح الشخص متناغمًا. لسوء الحظ ، لا تتميز العديد من الشركات بحكمة الشامان الهنود. عادة ، إذا أثبت شخص ما أنه جيد R ، فسيظل في هذا الدور أو سيتم ترقيته حتى يحترق الشخص ، ويتحول إلى فارغ.

مقياس Argyris عدم النضج / النضج (انظر ، على سبيل المثال)

نحن بحاجة لأن نتعلم كيف نقدر الأشخاص الذين يمكنهم أن يكملونا. لكن معظم القادة ليسوا واثقين بما يكفي للعمل مع أشخاص يختلف أسلوب عملهم عن أسلوبهم. لا يريدون ذلك التكامل، أ التشابه.

في عملية التوجيه ، يكون الصراع أمرًا حتميًا - وحتى مرغوبًا إلى حد ما: تدور العجلات بسبب مستوى معين من الاحتكاك ، إذا لم يكن كثيرًا. يجب على المدير الجيد أن يخلق بيئة تعليمية لا يُنظر فيها إلى الصراع على أنه تهديد ولكن كفرصة للتعلم والنمو.

تدريب وتطوير مدير جيد

يحتاج المديرون الجيدون إلى تدريب (رسميًا وفي مكان العمل) وثقافة مؤسسية مناسبة. لسوء الحظ ، يميل هيكل المنظمة الحديثة إلى بذل المزيد من الجهد لتدمير المواهب الإدارية بدلاً من تطويرها. يمكن للأفراد أن يصبحوا مديرين فعالين فقط إذا أتيحت لهم الفرصة لتطوير مهارات جديدة بالإضافة إلى المهارات القوية بالفعل. قد تعتبر العديد من المنظمات التجارية هذه الممارسة ترفًا ، لكن الفوائد طويلة الأجل تفوق التكاليف بكثير.

صو أاتخاذ قرارات مبرمجة ؛ يحتاجون إلى تدريب. صو ويتخذون قرارات غير مبرمجة في الغالب ، لذا فهم بحاجة إلى التطوير (الشكل 4).

أرز. 4. أنواع القرارات وأدوار المديرين

التدخل البسيط لمرة واحدة لن يغير أسلوب القائد. نوع مدير ومتعود وببساطة لأن الاختبار التالي سيوضح له ما هي عيوبه. معرفة تخصصك لا يكفي. يجب أن يكون كبير المحاسبين ، بالطبع ، ماهرًا في مبادئ المحاسبة ، ولكن يجب أيضًا أن يكون مدربًا بشكل كافٍ للاضطلاع بالأدوار بفعالية أ, صو و. بهذه الطريقة فقط يمكن للمحترف أن يصبح قائدًا جيدًا متعدد الاستخدامات. لا يوجد تدريب كاف للقائد فقطفي إحدى الوظائف الإدارية. الجميعالأدوار لا تقل أهمية. للتخلص من الشرطات في الكود يجب أن يعرف الشخص موضوع النشاط ( ص) ؛ الأساليب الإدارية ( أ) ؛ تكون قادرًا على تحديد الأهداف والعمل في ظروف عدم اليقين والاستعداد لتحمل المخاطر ( ص) ؛ التعاون بنجاح وإدارة النزاعات التي لا مفر من حدوثها ( و).

لا تعتمد كثيرًا على التعليم الرسمي. يمكن برمجة المتعلمين. لا يساعد التعليم الناس على تعلم أشياء جديدة ، بل يبرمج حياتهم وفقًا للمعايير المقبولة.

توضيح الفرق بين التفويض واللامركزية. التفويض هو نقل الحق إلى المرؤوس قابل للبرمجةحلول. المهام صو أيمكن تفويضها. تنطوي اللامركزية على أكثر من مجرد نقل السلطات المعيارية. يجب أن يكون أولئك الذين يتم نقل السلطة إليهم من خلال اللامركزية منطقيين في اتخاذ القرار ، وأن يأخذوا المبادرة بأيديهم ، وأن يكونوا مستعدين لبدء شيء جديد واتباع الأوامر من أعلى. من أجل اللامركزية صو ويجب تطويرها في موظفي المنظمة ، بدءًا من المستويات الأدنى. الأدوار صو ولا يمكن تفويضها لأنها غير قابلة للبرمجة. إنهم بحاجة إلى رعايتهم.

المنظمات الكبيرة إما لا تقبل مديري المشاريع على الإطلاق ( ص) ، أو احتكرت جميع المهام التي تتطلب صفات ريادية في أيدي الإدارة العليا ، مع عدم السماح لأي من مرؤوسيهم بالقيام بها. وفقًا لذلك ، عندما تحتاج الشركة إلى مدراء رفيعي المستوى ، تتم دعوتهم عادةً من الخارج ، لأن الشركة تفعل كل شيء لمنع الزراعة ص- موهوب.

العمل خارج الفريق يعمل في فراغ. نحن ننمو عندما نعمل مع الآخرين.

مطابقة النمط الفردي مع متطلبات المهمة: إنشاء مزيج إداري

إذا كان شريكان تجاريان يتفقان دائمًا مع بعضهما البعض ،
ليست هناك حاجة إلى واحد منهم
وليام ريجلي

تأثير العمل الجماعي غير مفتوح اليوم. الجميع على دراية بنظام الشركة العائلية. كقاعدة عامة ، يقوم الرجل بعمليات الشراء ، والتفاوض على الشروط ، وتحديد الأسعار ، وإدارة الأعمال التجارية (وظائف صو ص). تحتفظ المرأة بسجلات ، وتنتقد الأفكار الطوباوية للرجل ، وتقيم علاقات جيدة مع العملاء والموظفين ، وتحافظ على المناخ الأخلاقي في المنظمة وتدعم القائد (الوظائف أو و).

النمو الوظيفي وتغيير نموذجي في رمز RAPI:

العمل ……………………………………………؛ R - - -
بدء منصب إداري .. رابي
رئيس القسم…………. رابي
نائب الرئيس (عادة) ………. رابي
الرئيس التنفيذي .................. رابي

الأشخاص المرنون نادرون. المنظمات تعيق تطور المرونة - يتم تشجيع العمل وليس التطوير الشخصي. التدريب لا يحل محل التطوير. في أحسن الأحوال ، من المفترض أن التنمية ستحدث من تلقاء نفسها تحت تأثير المجتمع. يجب على المنظمات تطوير الموظفين - الأشخاص الذين يمكن تدريبهم لشغل مناصب قيادية في المستقبل. إن تكاليف تدريب الأشخاص غير المستعدين للتغيير ولا يرغبون في التعلم أعلى بكثير من تكاليف التطوير. إن تنمية الموارد البشرية ليست باهظة الثمن على الإطلاق مقارنة بتكلفة دوران الموظفين والتدريبات المتكررة وتدهور الروح المعنوية.

العلاج التنظيمي

هل يمكن لمستشار داخلي أن يساعد المنظمة؟ في الآونة الأخيرة ، أصبح من المألوف بين الشركات الكبيرة إنشاء أقسام للتطوير التنظيمي. يمكن أن تعمل هذه الأقسام فقط في المراحل الأولى من دورة حياة الشركة. في وقت لاحق ، من غير المحتمل أن يكون مثل هذا القسم مفيدًا. منظمة شابة تحتاج إلى تطوير أو و؛ لهذا ، فإن موارد الشركة نفسها (مستشارون داخليون) كافية. ومع ذلك ، عند الاقتراب من الذروة ، تحتاج المنظمة بشكل متزايد إلى صوهنا لم يعد ممكنا الاستغناء عن التدخل العدواني وحتى الاستفزازات. المستشارون الداخليون غير مهتمين أو قد لا يكونون قادرين على إجراء تغييرات كبيرة كافية داخل الشركة (الشكل 5).

1. لا يوجد قادة مثاليون
2. لذلك ، فريق مكمل مع أنماط السلوك الفردية المختلفة.
3. يجب أن تتوافق الأنماط الفردية للمديرين مع المهام التي تم تعيينها لكل منهم (محاسب - أ، مسوق - ص، مدير العمليات - ص، الموارد البشرية- و)
4. الصراع أمر لا مفر منه ومرغوب فيه.
5. يجب إنشاء بيئة تعليمية لتحويل الصراع إلى عملية بناءة.
6. لدعم تجديد النظام ، يلزم إجراء تغييرات تنظيمية دورية وفي الوقت المناسب وعلاجي (وإلا فسيكون قد فات الأوان وستكون الجراحة مطلوبة)

مرة أخرى ، ما هي الإدارة؟

سألت الأم ، طبيبة نفسية عن طريق المهنة ، ابنها ذات مرة
أخرج القمامة - وابدأ الحديث عن شيء آخر.
قاطعها ابنها: "بالطبع يا أمي ، سأخرج القمامة ،
لكن لا تحفزني ".

نظرية الإدارة الكلاسيكية نخبوي- لأن الإدارة ليست سوى جزء صغير من الفريق بأكمله. إنها ليست ديمقراطية لأنها تفترض أن أولئك الذين يحكمون لا يستطيعون التعبير عن آرائهم حول من يحكمهم (بمعنى آخر ، يتم فرض القيادة من أعلى).

الإدارة ضرورية لضمان استجابة يمكن التنبؤ بها وفعالة للظروف البيئية المتغيرة. عادة ما نفكر في المنظمة على أنها هرم يديره المديرون. سيكون من الأصح تخيل المنظمة على شكل ساعة رملية ، حيث تكون القيادة هي عنق الزجاجة (الشكل 6).

أرز. 6. التسلسل الهرمي التنظيمي على شكل ساعة رملية.

مقدمة في طريقة إدارة Adizes

إذا نظرنا إلى شركة تقليدية قائمة على نموذج TIP ، فسنرى نوعًا من الهرم (الشكل 7).

أرز. 7. توزيع أدوار RAPI في الهرم الهرمي.

الغرض من الهيكل الهرمي هو التأكد من أن ما يريده الرئيس يتم إنجازه. الرئيس هو العقل ، ومرؤوسوه هم الأيدي المستأجرة. المنظمات التي تسعى لتحقيق الكفاءة ( أ) والموجهة نحو النتائج ( ص) ، مبرمج ( RA) ويقاوم أي تغيير. العديد من الشركات مقتنعة بأن الهيكل RAيسد قنوات الاتصال ويعزل المنظمة عن الأفكار الجديدة. للتغلب على الجمود RAيتم تنظيم اجتماعات خاصة "غير رسمية" للموظفين مع رئيس الشركة أو يتم تقديم سياسة الباب المفتوح عندما تتاح للجميع فرصة التحدث مع أي مدير مباشرة. لسوء الحظ ، نادرًا ما تنجح هذه الإجراءات. كلما زاد تركيز المنظمة RA، السلوك الأقل تنوعًا التي ترغب في السماح بها والموظفين الأقل احتمالًا في أسفل السلم الهرمي لإقناع الإدارة بمدى ملاءمة مقترحاتهم.

مع وجود عيب صفي الشركات الكبيرة ، يرتبط أيضًا النمو المذهل لصناعة الخدمات الاستشارية. يقدم المستشارون الخارجيون أفكارًا للعملاء مثل ص

أقدم انتباهكم إلى كتاب يتسحاق العديسات. كيفية التغلب على أزمات الإدارة. تشخيص وحل مشاكل الإدارة. دار النشر في مدرسة ستوكهولم للاقتصاد في سانت بطرسبرغ. 2006 306 صفحة

حتى الآن ، تم نشر العديد من الكتب لمؤلف موهوب وأصلي ، يتسحاق أديزيس ، باللغة الروسية. نُشر هذا الكتاب لأول مرة باللغة الإنجليزية عام 1979. لا تقلق! لم تفقد أهميتها. لقد قرأت معظم كتب Adizes ، ويمكنني القول إنه يكتب بسهولة شديدة وبشكل ممتع ، لكن ... في رأيي ، رتيب إلى حد ما. تدور جميع الكتب حول طريقة Adizes. باختصار ، جوهرها على النحو التالي.

قم بتنزيل ملخص قصير بالتنسيق ، وبعض الرسومات بالتنسيق

تعتبر الإدارة الفعالة للمؤسسة عملية معقدة للغاية بحيث يتعذر على شخص واحد إدارتها بنجاح. في الوقت نفسه ، فإن التعقيد ليس مفصلاً بشكل أساسي ، ولكنه ديناميكي. في هذا الموضوع ، على سبيل المثال ، يمكنك رؤية موضوع لي من فصل دراسي رئيسي في المدرسة العليا للاقتصاد.

ينبع Adizes من حقيقة أن الإدارة يجب أن تؤدي وظيفتين رئيسيتين - لتحقيق النتائج والقيام بذلك بشكل فعال ؛ علاوة على ذلك ، تحتاج الشركات إلى الكفاءة والفعالية ، اليوم وفي المستقبل. لأداء هذه الوظائف ، يجب على المدير أداء أربعة أدوار (الشكل 1).

أرز. 1. مصفوفة RAPI (اختصار باللغة الإنجليزية - PAEI).

الوظائف الرئيسية للإدارة في كود RAPI:

• R - الشركة المصنعة صنتائج
• أ - أمدير
• ف - صمُقَاوِل
• و - وتكامل

كل هذه الوظائف ضرورية ، وهي في مجملها كافية لكي تعتبر الإدارة جيدة. للأسف،

1. لا يوجد مديرين، بنفس القدر من النجاح في جميع الأدوار الأربعة.
2. حتى لو تم العثور على مثل هذا المدير ، فلن يكون قادرًا على أداء هذه الأدوار على نفس المستوى العالي. معًا.

تتمثل الوجبات الجاهزة في Adizes في أنه بدلاً من البحث عن القائد المثالي (مثالي في جميع الأدوار الأربعة) ، نحتاج إلى فرق إدارة متوازنة مكونة من كبار المديرين التكميليين.

تتعارض الأدوار الأربعة مع بعضها البعض ، ولا أحد قادر على لعب هذه الأدوار في نفس الوقت. إذا حاول شخص ما القيام بذلك ، فستحدث أخطاء إدارية حتمًا.

علاوة على ذلك ، يسهب Adizes بالتفصيل في أساليب الإدارة "الخاطئة". على هذا النحو ، فهو يعتبر أسلوبًا لا يتم فيه تنفيذ وظيفة واحدة على الأقل على الإطلاق (حسنًا ، أو تقريبًا ...) ، أي أن الكود يحتوي على شرطة واحدة أو أكثر. على سبيل المثال ، Ra-، rAp-، -P-. في هذه الحالة ، يعني الحرف الكبير في الكود أن الوظيفة يتم تنفيذها على مستوى عالٍ ، بينما يعني الحرف الصغير أنها مقبولة.

لون رينجر آر -

كثيرًا ما نسمع أن المدير الجيد يمكنه إدارة أي شيء ، والانتقال بنجاح من تقنية إلى أخرى. لا فرق بين البوت و العلكة. يحتاج الشخص ببساطة إلى معرفة كيفية التخطيط والتنظيم والتحفيز ... يحتاج هذا الرأي إلى تصحيح. يمكن لأي شخص التحكم في أي تقنية في وقت اخر.

أحيانًا لا يجد الحارس الوحيد وقتًا حتى يتنفس. إذا سُئل عن سبب عدم تفويضه ببعض المهام ، فإن الإجابة النموذجية هي: "لا يمكنهم القيام بذلك بشكل صحيح". على السؤال: "لماذا لا تعلمهم؟" ، من المرجح أن يقول مثل هذا الشخص أنه ليس لديه وقت. هكذا يجد Lone Ranger نفسه في فخه. يرفض الحارس الوحيد تفويض العمل بسبب خصوصيات إدراكه لذاته. إذا قام بتسليم جزء من العمل لشخص ما ، فسيكون لديه أقل من ذلك ، وبالتالي لن يبدو كمدير جيد. في عيني.

بيروقراطي-أ-

المسؤول هو الشخص الذي يهتم جدًا بالتفاصيل. إذا كان المنتج (P) يوفر الكفاءة ، فإن المسؤول (A) - الكفاءة. المسؤول يشجع التنفيذ. يشرف على أداء الشركة ، لكنه لا يعمل بشكل مباشر على النتائج التي توجد الشركة من أجلها ، ولا يشارك حتى في تحديد هذه النتائج. يعتبر الدور الإداري مكونًا مطلوبًا لعملية الإدارة ، ولكنه لا يعادله.

الشخص الذي يلعب فقطدور إداري ، لا يركز على نتائج المنظمة. إنه لا يخلق نتيجة ولا يعرف حتى كيفيتم ذلك. من السهل التعرف على البيروقراطي من خلال تركيزه عليه كيفشيء ما يتم القيام به ، لا ماذاو لماذا. البيروقراطي يكره عدم اليقين. ويصر على أن تكون جميع الاتصالات مكتوبة وأن جميع مجالات المسؤولية محددة بوضوح. يبذل البيروقراطي قصارى جهده لتجنب التغيير. إنه ماهر جدًا في إيجاد الحجج ضد المشاريع الجديدة بحيث يبدو أنه معرقلة. عادة ما يميل مرؤوسو البيروقراطيون إلى الاتفاق مع كل شيء. يفعلون ما قيل لهم ولا يأخذون زمام المبادرة. لا يطرحون أسئلة أو يهزون القارب. يصلون في الوقت المحدد ، ويغادرون في الوقت المحدد ، ولا يفعلون سوى القليل خلال ساعات العمل.

يقوم البيروقراطي بتقييم نفسه بمدى نجاحه يسيطرالنظام وكيفية إدارته للتخلص من الانحرافات المحتملة عن الإجراءات المعيارية وتقليل عدم اليقين.

الإدارة عنصر أساسي للإدارة الجيدة ، ولكن الإفراط في التأكيد على الإدارة يمكن أن يؤدي إلى نتائج عكسية.

Pyro -P-

يتطلب النجاح كرجل أعمال كلاً من الإبداع والقدرة على تحمل المخاطر. يجب على صاحب المشروع إنشاء خطة العمل الخاصة به. في بيئة متغيرة ، سيؤدي عدم القدرة على الابتكار والمخاطرة إلى تخلف المنظمة عن المنافسين الأكثر مرونة ورشاقة. ريادة الأعمال - الإبداع والاستعداد لتحمل المخاطر - هو الدور الثالث في نموذج الاتجار بالبشر. إذا قمعت وظيفة ريادة الأعمال جميع الوظائف الأخرى ، فإن رائد الأعمال (raPi) يتحول إلى حريق متعمد (-P-).

يحب Pyro الضجة التي تحدثها مبادراته. إنه يحب الصخب والضجيج ، ويحب ذلك عندما يندفع مرؤوسوه حول المكتب ، في محاولة للتغلب على الأزمة التي خلقها بنفسه. يسعى لإحداث أسرع تأثير ممكن - ويحققه بإحداث أزمة بعد أزمة. يفضل مدافع الحرق إبقاء القرارات "في طي النسيان".

المشتعل يهتم كيف تعمل بجديبدو أنهم مرؤوسوه. الحارس الوحيد يتخذ القرارات مأخوذ لهيقرر المخرب ليؤديها الآخرون.قرارات Pyro غامضة للغاية ، لكنه يتوقع أن يتطابق الإعدام تمامًا مع رغباته ، والتي لم يتم التعبير عنها بوضوح والتي بالكاد تخيلها في البداية.

المتابعون المتميزون -I

نظرًا لأن دورة حياة المنظمة أطول بكثير من حياة شخص واحد ، يجب على المدير الجيد إنشاء فريق يضمن استمرارية القيادة. لدمج الوسائل لتكون قادرًا على تطوير الحلول التي سيتم دعمها من قبل أولئك الذين سينفذونها بالفعل ، أو الذين سيتأثرون بهذه الحلول.

معا هو البداية.
البقاء معًا هو تقدم.
العمل معًا هو النجاح.
هنري فورد

إذا كان دور المُدمج (rapI) غير مدعوم بأي أدوار أخرى ، فإنه يتحول إلى متابع فائق (—I).

المتابع المتميز ليس لديه أفكار خاصة به (P) ، فهو لا يسعى لتحقيق نتائج ملموسة (P) ، فهو غير ملتزم بنظام معين (A) ، وسوف يدعم أي نظام يوفر الرؤيةإجماع. مثل هذا المدير يبذل قصارى جهده للإرضاء ، مدفوعًا بالحاجة القوية للحصول على الموافقة وخلق علاقات خالية من النزاعات. المتابع المتميز لا يريد اتخاذ القرارات بمفرده. إنها ليست مستقلة وتستند إلى رأي المجموعة. في الواقع ، المتابع المتميز لا يوحد أي شخص. لتأسيس وحدة حقيقية ، من الضروري الوعي الجاد بالأهداف المشتركة. إن المتابع المتميز يهتم أكثر بكثير بمظهر الوحدة. لا يمكن أن تتحد المجموعة تحت قيادته حقًا لفترة طويلة ، لذا فإن سلوك المتابع المتميز يكون مدمرًا. تتوقف المنظمة تحت قيادته عن التطور أو تغير اتجاه التنمية اعتمادًا على التغيير في ميزان القوى الداخلي.

يقولون إن الاختلاف بين السياسي ورجل الدولة هو أن الأول معني بالانتخابات المقبلة ، والآخر معني بالجيل القادم.

يعتبر الشخص الذي يشغل منصبًا إداريًا ولا يؤدي أيًا من الأدوار الإدارية الكلاسيكية بمثابة هيكل فارغ. يهتم فارغ في المقام الأول بكيفية العيش حتى التقاعد. هدفه هو الحفاظ على عالمه الصغير سليمًا. الخطر الأكبر المرتبط بمثل هذا الشخص هو أن المزيد والمزيد من نفس الفراغات تتجمع حوله. المرؤوسون الذين يرغبون في النمو والتطور يجدون أنفسهم بجوار مثل هذا الرئيس في ارتباك تام ويضطرون إلى الاستقالة. أولئك الذين بقوا يتحولون إلى أجوف أنفسهم.

كيف يصبح الشخص جوفاء؟ يمكن أن تتحول إحدى السمات الموصوفة أعلاه إلى فارغ بسبب أحادية الجانب ونقص المرونة. يركز Lone Ranger فقط على المدى القصير ، لذلك ليس لديه الوقت لتعليم الآخرين وتعلم نفسه. بمرور الوقت ، يفقد مهاراته ويتحول إلى فارغ. غالبًا ما يحدث أنه عند النظر إلى شخص لديه 20 عامًا من الخبرة ، نرى أنه في الواقع طوال العشرين عامًا يكرر ما حققه ذات مرة. إذا كرر الشخص باستمرار نفس الأساليب المهنية ، فبعد مرور بعض الوقت يصبح عفا عليه الزمن.

مدير كتاب RAPI

يدعو Adizes نوع مدير RAPI مدير "كتاب" لأن هذا النوع موجود فقط في الكتب المدرسية. لا يوجد شخص حي يتصرف مثل RAPI. تصف الكتب المدرسية للإدارة شخصًا مثاليًا غير موجود. يعتقد ماكليلاند أن للفرد ثلاث احتياجات أساسية: الحاجة إلى الإنجاز ، والحاجة إلى القوة ، والحاجة إلى الانتماء.

قانون اللورد أكتون.
السلطة تفسد؛
السلطة المطلقة تفسد تماما.
توماس مارتن

يعتقد بعض المؤلفين أن العديد من الشركات تفشل بسبب الإدارة الفردية. بعد بداية ناجحة ، لا يتطور أسلوب الإدارة إلى شكل آخر أكثر استدامة ؛ لا يمكن لشخص واحد أن يكون في كل مكان وفي نفس الوقت. لا يمكن لأي شخص أن يكون ناجحًا في جميع الأدوار. رابيلأن هذه الأدوار تنطوي على سمات شخصية متضاربة بشكل متبادل. أو صفي صراع بسبب أمحافظ ويريد السيطرة ، و صتسعى جاهدة للتغيير. صو صأيضا في الصراع صتركز على الأهداف قصيرة المدى وتتطلب رد فعل فوري لقراراتهم ، و صيستغرق تطويره وقتًا. التناقض بين صو وبناء على حقيقة أن صيريد التحدث و ويجب أن تستمع كثيرًا. قلة قليلة من الناس يستطيعون الكلام واستمع بفعالية متساوية.

إذا كان الشخص ليس من RAPI ، فهذا لا يعني على الإطلاق أنه قائد سيئ. الفرق بين المدير السيئ والمدير الجيد هو سؤال درجة.

الأنماط التنظيمية

مثل أدوار شخص واحد ، لكل منظمة أنماط تنظيمية مختلفة على طول طريق دورة حياتها (الشكل 2)

أرز. 2. دورة حياة المنظمة في الترميز RAPI.

تكمن العديد من الفخاخ في انتظار التنظيم على طول مسار الحياة هذا (الشكل 3).

أرز. 3. وفيات قبل بلوغ سن الرشد.

في النصف الأول من العمر ، تتحرك المنظمة بسبب الطاقة الداخلية ، الدافع (حتى نقطة الانعطاف). في مرحلة الانحدار ، يلعب القصور الذاتي دورًا. حتى النضج ، لدى المنظمة موارد داخلية كافية للتطوير. بدءًا من مرحلة النضج ، يصبح التأثير الخارجي ضروريًا: من الأسهل بكثير توجيه الزخم بدلاً من محاولة تغيير اتجاه القصور الذاتي. في مرحلة النمو ، من الضروري تحفيز التفكير المتقارب ، من مرحلة النضج من الضروري تحفيز التفكير التباعدي.

ما هو المدير الجيد؟

يجب على المدير المختص أن يخلق بيئة
حيث يكون احتمال تحقيق الأهداف المرجوة هو الحد الأقصى.
رالف أبلون

يجب أن يتمتع قائد Adizes الجيد بالصفات التالية:

1. واحد على الأقل من الأدوار التي ينجح فيها على أكمل وجه ، الجميعالباقي يفعل بشكل مرض
2. يعرف نقاط قوته وضعفه
3. يحافظ على الاتصال بالآخرين ، ويستمع إلى النقد من أجل فهم نفسه بشكل أفضل ؛ يفهم أنه ما يفعله
4. نظرة متوازنة لنفسك ، تدرك نقاط قوتك
5. يقبلضعفهم ألا تحاول أن تكون شخصًا آخر ، على الأقل في المدى القصير
6. قادر على تقدير العمل الممتاز للآخرين والاعتراف به ، حتى في الأدوار التي لا يجيدها
7. يقبل رأي الآخرين في الأمور التي قد تكون أعمق من رأيه
8. يعرف كيفية حل النزاعات التي تنشأ حتمًا عندما يجد الأشخاص ذوو الأساليب المختلفة أنفسهم في نفس فريق الإدارة
9. يخلق بيئة مواتية للتعلم

من الغريب أن دور الشامان كان تمكين الجميع من تجربة كل ما لا يميزه ، حتى يصبح الشخص متناغمًا. لسوء الحظ ، لا تتميز العديد من الشركات بحكمة الشامان الهنود. عادة ، إذا أثبت شخص ما أنه جيد R ، فسيظل في هذا الدور أو سيتم ترقيته حتى يحترق الشخص ، ويتحول إلى فارغ.

مقياس Argyris عدم النضج / النضج

نحن بحاجة لأن نتعلم كيف نقدر الأشخاص الذين يمكنهم أن يكملونا. لكن معظم القادة ليسوا واثقين بما يكفي للعمل مع أشخاص يختلف أسلوب عملهم عن أسلوبهم. لا يريدون ذلك التكامل، أ التشابه.

في عملية التوجيه ، يكون الصراع أمرًا حتميًا - وحتى مرغوبًا إلى حد ما: تدور العجلات بسبب مستوى معين من الاحتكاك ، إذا لم يكن كثيرًا. يجب على المدير الجيد أن يخلق بيئة تعليمية لا يُنظر فيها إلى الصراع على أنه تهديد ولكن كفرصة للتعلم والنمو.

تدريب وتطوير مدير جيد

يحتاج المديرون الجيدون إلى تدريب (رسميًا وفي مكان العمل) وثقافة مؤسسية مناسبة. لسوء الحظ ، يميل هيكل المنظمة الحديثة إلى بذل المزيد من الجهد لتدمير المواهب الإدارية بدلاً من تطويرها. يمكن للأفراد أن يصبحوا مديرين فعالين فقط إذا أتيحت لهم الفرصة لتطوير مهارات جديدة بالإضافة إلى المهارات القوية بالفعل. قد تعتبر العديد من المنظمات التجارية هذه الممارسة ترفًا ، لكن الفوائد طويلة الأجل تفوق التكاليف بكثير.

صو أاتخاذ قرارات مبرمجة ؛ يحتاجون إلى تدريب. صو ويتخذون قرارات غير مبرمجة في الغالب ، لذا فهم بحاجة إلى التطوير (الشكل 4).

أرز. 4. أنواع القرارات وأدوار المديرين

التدخل البسيط لمرة واحدة لن يغير أسلوب القائد. نوع مدير ومتعود وببساطة لأن الاختبار التالي سيوضح له ما هي عيوبه. معرفة تخصصك لا يكفي. يجب أن يكون كبير المحاسبين ، بالطبع ، ماهرًا في مبادئ المحاسبة ، ولكن يجب أيضًا أن يكون مدربًا بشكل كافٍ للاضطلاع بالأدوار بفعالية أ, صو و. بهذه الطريقة فقط يمكن للمحترف أن يصبح قائدًا جيدًا متعدد الاستخدامات. لا يوجد تدريب كاف للقائد فقطفي إحدى الوظائف الإدارية. الجميعالأدوار لا تقل أهمية. للتخلص من الشرطات في الكود يجب أن يعرف الشخص موضوع النشاط ( ص) ؛ الأساليب الإدارية ( أ) ؛ تكون قادرًا على تحديد الأهداف والعمل في ظروف عدم اليقين والاستعداد لتحمل المخاطر ( ص) ؛ التعاون بنجاح وإدارة النزاعات التي لا مفر من حدوثها ( و).

لا تعتمد كثيرًا على التعليم الرسمي. يمكن برمجة المتعلمين. لا يساعد التعليم الناس على تعلم أشياء جديدة ، بل يبرمج حياتهم وفقًا للمعايير المقبولة.

توضيح الفرق بين التفويض واللامركزية. التفويض هو نقل الحق إلى المرؤوس قابل للبرمجةحلول. المهام صو أيمكن تفويضها. تنطوي اللامركزية على أكثر من مجرد نقل السلطات المعيارية. يجب أن يكون أولئك الذين يتم نقل السلطة إليهم من خلال اللامركزية منطقيين في اتخاذ القرار ، وأن يأخذوا المبادرة بأيديهم ، وأن يكونوا مستعدين لبدء شيء جديد واتباع الأوامر من أعلى. من أجل اللامركزية صو ويجب تطويرها في موظفي المنظمة ، بدءًا من المستويات الأدنى. الأدوار صو ولا يمكن تفويضها لأنها غير قابلة للبرمجة. إنهم بحاجة إلى رعايتهم.

المنظمات الكبيرة إما لا تقبل مديري المشاريع على الإطلاق ( ص) ، أو احتكرت جميع المهام التي تتطلب صفات ريادية في أيدي الإدارة العليا ، مع عدم السماح لأي من مرؤوسيهم بالقيام بها. وبناءً على ذلك ، عندما تحتاج الشركة إلى مدراء رفيعي المستوى ، تتم دعوتهم عادةً من الخارج ، لأن الشركة تفعل كل شيء لمنع تنمية المواهب الشخصية.

العمل خارج الفريق يعمل في فراغ. نحن ننمو عندما نعمل مع الآخرين.

مطابقة النمط الفردي مع متطلبات المهمة: إنشاء مزيج إداري

إذا كان شريكان تجاريان يتفقان دائمًا مع بعضهما البعض ،
ليست هناك حاجة إلى واحد منهم
وليام ريجلي

تأثير العمل الجماعي غير مفتوح اليوم. الجميع على دراية بنظام الشركة العائلية. كقاعدة عامة ، يقوم الرجل بعمليات الشراء ، والتفاوض على الشروط ، وتحديد الأسعار ، وإدارة الأعمال التجارية (وظائف صو ص). تحتفظ المرأة بسجلات ، وتنتقد الأفكار الطوباوية للرجل ، وتقيم علاقات جيدة مع العملاء والموظفين ، وتحافظ على المناخ الأخلاقي في المنظمة وتدعم القائد (الوظائف أو و).

النمو الوظيفي وتغيير نموذجي في رمز RAPI:

العمل ………………………………………………؛
بدء منصب إداري .. رابي
رئيس القسم…………. رابي
نائب الرئيس (عادة) ………. رابي
الرئيس التنفيذي .................. رابي

الأشخاص المرنون نادرون. المنظمات تعيق تطور المرونة - يتم تشجيع العمل وليس التطوير الشخصي. التدريب لا يحل محل التطوير. في أحسن الأحوال ، من المفترض أن التنمية ستحدث من تلقاء نفسها تحت تأثير المجتمع. يجب على المنظمات تطوير الموظفين - الأشخاص الذين يمكن تدريبهم لشغل مناصب قيادية في المستقبل. إن تكاليف تدريب الأشخاص غير المستعدين للتغيير ولا يرغبون في التعلم أعلى بكثير من تكاليف التطوير. إن تنمية الموارد البشرية ليست باهظة الثمن على الإطلاق مقارنة بتكلفة دوران الموظفين والتدريبات المتكررة وتدهور الروح المعنوية.

العلاج التنظيمي

هل يمكن لمستشار داخلي أن يساعد المنظمة؟ في الآونة الأخيرة ، أصبح من المألوف بين الشركات الكبيرة إنشاء أقسام للتطوير التنظيمي. يمكن أن تعمل هذه الأقسام فقط في المراحل الأولى من دورة حياة الشركة. في وقت لاحق ، من غير المحتمل أن يكون مثل هذا القسم مفيدًا. تحتاج منظمة شابة إلى تطوير A&I ؛ لهذا ، فإن موارد الشركة نفسها (مستشارون داخليون) كافية. ومع ذلك ، عند الاقتراب من الذروة ، تحتاج المنظمة إلى P أكثر فأكثر ، وهنا لم يعد من الممكن الاستغناء عن التدخل العدواني وحتى الاستفزازات. المستشارون الداخليون غير مهتمين أو قد لا يكونون قادرين على إجراء تغييرات كبيرة كافية داخل الشركة (الشكل 5).

1. لا يوجد قادة مثاليون
2. لذلك ، فريق مكمل مع أنماط السلوك الفردية المختلفة.
3. يجب أن تتوافق الأنماط الفردية للمديرين مع المهام التي تم تعيينها لكل منهم (محاسب - أ، مسوق - ص، مدير العمليات - ص، الموارد البشرية- و)
4. الصراع أمر لا مفر منه ومرغوب فيه.
5. يجب إنشاء بيئة تعليمية لتحويل الصراع إلى عملية بناءة.
6. لدعم تجديد النظام ، يلزم إجراء تغييرات تنظيمية دورية وفي الوقت المناسب وعلاجي (وإلا فسيكون قد فات الأوان وستكون الجراحة مطلوبة)

مرة أخرى ، ما هي الإدارة؟

سألت الأم ، طبيبة نفسية عن طريق المهنة ، ابنها ذات مرة
أخرج القمامة - وابدأ الحديث عن شيء آخر.
قاطعها ابنها: "بالطبع يا أمي ، سأخرج القمامة ،
لكن لا تحفزني ".

نظرية الإدارة الكلاسيكية نخبوي- لأن الإدارة ليست سوى جزء صغير من الفريق بأكمله. إنها ليست ديمقراطية لأنها تفترض أن أولئك الذين يحكمون لا يستطيعون التعبير عن آرائهم حول من يحكمهم (بمعنى آخر ، يتم فرض القيادة من أعلى).

الإدارة ضرورية لضمان استجابة يمكن التنبؤ بها وفعالة للظروف البيئية المتغيرة. عادة ما نفكر في المنظمة على أنها هرم يديره المديرون. سيكون من الأصح تخيل المنظمة على شكل ساعة رملية ، حيث تكون القيادة هي عنق الزجاجة (الشكل 6).

أرز. 6. التسلسل الهرمي التنظيمي على شكل ساعة رملية.

مقدمة في طريقة إدارة Adizes

إذا نظرنا إلى شركة تقليدية قائمة على نموذج TIP ، فسنرى نوعًا من الهرم (الشكل 7).

أرز. 7. توزيع أدوار RAPI في الهرم الهرمي.

الغرض من الهيكل الهرمي هو التأكد من أن ما يريده الرئيس يتم إنجازه. الرئيس هو العقل ، ومرؤوسوه هم الأيدي المستأجرة. المنظمات التي تسعى لتحقيق الكفاءة ( أ) والموجهة نحو النتائج ( ص) ، مبرمج ( RA) ويقاوم أي تغيير. العديد من الشركات مقتنعة بأن الهيكل RAيسد قنوات الاتصال ويعزل المنظمة عن الأفكار الجديدة. للتغلب على الجمود RAيتم تنظيم اجتماعات خاصة "غير رسمية" للموظفين مع رئيس الشركة أو يتم تقديم سياسة الباب المفتوح عندما تتاح للجميع فرصة التحدث مع أي مدير مباشرة. لسوء الحظ ، نادرًا ما تنجح هذه الإجراءات. كلما كانت المنظمة أكثر توجهاً نحو RA ، كان السلوك الأقل تنوعًا الذي ترغب في تحمله ، وقلت فرص إقناع الموظفين في أسفل التسلسل الهرمي للإدارة بجدارة مقترحاتهم.

مع وجود عيب صفي الشركات الكبيرة ، يرتبط أيضًا النمو المذهل لصناعة الخدمات الاستشارية. يقدم المستشارون الخارجيون أفكارًا للعملاء مثل صبشأن التغيير التنظيمي.

في الملحق ، يصف Adizes العديد من أنماط الإدارة "الخاطئة":

• RA - المشرف
• RA-I حاكم خير
• - والبيروقراطي البطريرك
• آر - أنا مدرب متوسط ​​المستوى
• R-P- مؤسس
• مطور واحد RAP
• —PI ديماغوجي
• زعيم خاطئ -API
• -AP- حصلت
• R-PI المعلم الكاريزمي

عندما يكون لدينا فسيفساء مكونة من ألف قطعة ، فإننا نتعامل مع التعقيد. تفصيل. صعوبة من نوع آخر متحرك. ينشأ في تلك الحالات عندما يمكن للعناصر الدخول في أكثر العلاقات تنوعًا مع بعضها البعض. نظرًا لأن كل واحد منهم قادر على التواجد في العديد من الحالات المختلفة ، حتى مع وجود عدد صغير من العناصر ، فيمكن توصيلها بعدد لا حصر له من الطرق. لا يمكنك الحكم على التعقيد بناءً على عدد العناصر بدلاً من الطرق المحتملة التي ترتبط بها. يمكن أن تؤدي إضافة عنصر واحد إلى النظام إلى زيادة كبيرة في التعقيد الديناميكي المرتبط بإنشاء العديد من العناصر الإضافية روابط.

تستخدم الترجمات اللاحقة مصطلح "Dead Stump"! في رأيي ، هذا الخيار أكثر تعبيرًا. 🙂

تفكير تقاربي(من lat. convergere - to converge) يستند إلى استراتيجية الاستخدام الدقيق للخوارزميات التي تم تعلمها مسبقًا لحل المشكلة. تفكير متشعب(من divergere اللاتيني - diverge) - طريقة إبداعية تتمثل في إيجاد العديد من الحلول لنفس المشكلة.