Adizes İnstitutu Adizes İnstitutu bütün dünya üzrə təşkilatları yalnız yüksək nəticələr əldə etməyə deyil, həm də komanda işinə şərait yaradan konstruktiv təşkilati mədəniyyət yaratmağa imkan verən idarəetmə resursları ilə təmin edir

Adizes metodunun komponentləri Artıq 100-ə yaxın təşkilat Adizes metodunu tətbiq etmişdir. Metodun həyata keçirilməsi bir neçə mərhələdə təşkil edilir (şək. 20) və müxtəlif təşkilatlar beş mərhələdən çox keçməyi bacaran şirkətlər qeyd edirlər

Adizes İnstitutu haqqında Adizes İnstitutu (ABŞ) Liderlik Mükəmməlliyi reytinqinə görə dünyanın ən yaxşı on konsaltinq şirkətindən biri olan beynəlxalq konsaltinq təşkilatıdır

Misal. Lizinq əməliyyatlarının uçotu metodologiyasının pozulması Lizinq dedikdə, əmlakın əldə edilməsi və onun lizinq müqaviləsi əsasında fiziki və hüquqi şəxslərə müəyyən haqq müqabilində, müəyyən müddətə və müddətə verilməsi üzrə investisiya fəaliyyəti növü başa düşülür.

2.1. Risklərin idarə edilməsi standartları və metodologiyalarına nə üçün ehtiyacımız var?

Subyektiv Bacarıqların Tətbiqi Metodologiyaları Müəyyən nəticə əldə etmək üçün əllərin birgə işləmək məşqinə ehtiyacı olduğu kimi, beynin hər iki tərəfi – obyektiv sol yarımkürə və subyektiv sağ yarımkürə təlim tələb edir.

Əhəmiyyətli BPM Metodologiyaları Bu bölmədə BPM-nin uzun müddət ərzində inkişaf etmiş əsas modelləri və metodologiyaları müzakirə olunur. BPM-in bugünkü konsepsiyası uzun illər ərzində müstəqil şəkildə inkişaf etmiş üç əsas tendensiyanın birləşməsinin nəticəsidir. Bu əsas cərəyanlar

Transkript

1 İsaak K. Adizes Dəyişikliyin idarə edilməsi I. Azides. Dəyişikliyin idarə edilməsi: Peter; Sankt-Peterburq; 2012 ISBN Orijinal: IchakAdizes, Dəyişiklikləri mənimsəmək Şəxsi Həyatda, Ailə Həyatında, Biznesdə və Cəmiyyətdə Qarşılıqlı İnam və Hörmət Gücü Tərcümə: V. Kuzin Xülasə “Managing Change” kitabı idarəetmə qərarlarının qəbulu proseslərinə həsr olunub. Davam edən dəyişikliklər nəticəsində yaranan problemlər kifayət qədər proqnozlaşdırıla bilən və həll edilə biləndir. , və dəyişiklik iştirakçılarının qarşılıqlı inamsızlığı. Müəllif idarəetmə və qərar qəbuletmə proseslərini konkret ölkədə milli xüsusiyyətlər prizmasından araşdırır. Bu baxımdan onun nəzəriyyəsi Amerika biznes təcrübəsinə əsaslanan əksər müasir idarəetmə nəzəriyyələri ilə müsbət müqayisə olunur. İ.Adizes müxtəlif xalqların işgüzar mədəniyyətlərini ciddi şəkildə tədqiq etməklə, müxtəlif milli qrupların səbəb-nəticə əlaqələrini, xüsusiyyətlərini və mentalitetini təhlil edir. Bu kitabın digər mühüm xüsusiyyəti onun “quru” ilə onun xəyali davamçısı arasında dialoq şəklində yazılmasıdır. İ.Adizesin mövzuya dair hərtərəfli biliyə və çoxlu real həyat nümunələrinə əsaslanan parlaq və aforistik izahları oxucuya öz metodologiyasının mahiyyətini asanlıqla mənimsəməyə imkan verir. Kitab təkcə müəllimlər və tələbələr üçün deyil, ilk növbədə praktiki iş adamları və məsləhətçilər üçün maraqlı olacaq. Orada siz çoxlu dəyərli tövsiyələr və ümumiləşdirmələr, məlum problemlərə gözlənilməz yanaşmalar, habelə cari biznes problemlərinin təhlili üçün alətlər tapa bilərsiniz. CD yalnız çap nəşrinə daxildir.

2 Mündəricat Qeydə alınmış ticarət nişanları olan şərtlər 5 Adizes İnstitutu elmi redaktor tərəfindən ön söz 6 Adizes metodologiyasına dair rəylər 8 Müəllif haqqında 10 Təşəkkürlər 11 Söhbət bir 13 Ənənəvi idarəetmə nəzəriyyəsi 14 Funksional baxış bucağı 17 Söhbət iki 22 Qərar vermənin dörd rolu 24 Qısamüddətli və uzunmüddətli effektivlik 26 Üçüncü söhbət 36 Uzunmüddətli səmərəlilik 40 Uzunmüddətli məhsuldarlıq 43 Mexanik və ya üzvi şüur? 46 Xülasə 50 Söhbət Dörd 52 Söhbət Beş 66 (P): Tənha Kovboy 67 (-A): Bürokrat 71 (E-): Arsonist 74 (I): Super İzləyici 78 Söhbət Altı 80 (): Dead Wood 81 Söhbət Yeddi 93 Söhbət Səkkiz 109 Məsələ 115 Əvvəlcədən problem 118 İlkin problem 122 Söhbət doqquz 127 Söhbət on 136 Uğurun ortaq məxrəci 140 Söhbət on bir 152 On ikinci söhbət 159 Söhbət on üç 171 Söhbət on dörd on17 mm.

3 Itzhak K. Azides Dəyişiklikləri İdarəetmə Bütün hüquqlar qorunur. Bu kitabın heç bir hissəsi müəllif hüquqları sahiblərinin yazılı icazəsi olmadan hər hansı formada təkrar istehsal edilə bilməz. 4

4 Adizes İnstitutunun qeydiyyatdan keçmiş ticarət nişanları olan terminlər Adizes Capi (EI) Structure Founder s Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Bu terminlərin təfsiri üçün I. Adizesin bu və digər kitablarının mətninə baxın. 5

5 Elmi redaktorun ön sözü Hörmətli oxucu! Əlinizdə tutduğunuz kitab idarəçilik nəzəriyyəsinin məşhur “quru”su, doktor İsaak Adizes tərəfindən yazılmışdır. Cəmi bir neçə il əvvəl Rusiyada bu ad yalnız dar elmi dairələrdə tanınırdı; Lakin əksər hallarda bunlar sürgünə istinadlar idi, çünki orijinalda İ.Adizesin kitabları praktiki olaraq əlçatmaz idi və rusca tərcümələr mövcud deyildi. Amma son iki ildə vəziyyət kəskin şəkildə dəyişdi: onun bir neçə kitabı artıq rus dilində nəşr olunub; onun məqalələri və müsahibələri tez-tez yerli biznes və elmi dövri nəşrlərin səhifələrində yer alır; Zaman-zaman doktor Adizes Rusiyada mühazirələr oxuyur. Bu müsbət dəyişikliklər əsasən elmi məsləhətçi olduğu Rusiya Federasiyası Hökuməti yanında Xalq Təsərrüfatı Akademiyasının Biznes və Biznesin İdarəedilməsi İnstitutunun səyləri və bütün dünyada məşhur olan tətbiqi idarəetmə nəzəriyyəsi sayəsində baş vermişdir. “Adizes metodologiyası” təhsil proqramlarımızın əsasını təşkil edir. Doktor Adizes bütün monoqrafiyalarında (onlardan artıq iyirmidən artıqdır) təşkilatların inkişafını və onların həyat dövrü ərzində davranışını, liderlik problemlərini, dəyişikliklərin idarə edilməsini və idarəetmə üslublarını araşdırır. Adizesin unikal metodologiyası sayəsində idarəetmə nəzəriyyəsinin bütün bu elementləri nəinki yeni elmi məna aldı, həm də ən mürəkkəb idarəetmə problemlərinin həlli üçün praktikada istifadə olunmağa başladı. Bu metodologiyanın mahiyyəti nədir? Əgər onu qısaca tərif etməyə çalışsaq, onda iki anlayış, analiz və sintez kifayət qədər kifayətdir. İstənilən icma, istər şirkət, istər ailə, istərsə də bütövlükdə ölkə, öz həyat dövrünə malik canlı orqanizmdir. Onlar doğulur, böyüyür, zirvəyə çatır, nəhayət tənəzzül mərhələsinə qədəm qoyur və ölür. Bu, yalnız ilk və son mərhələlərin sabit olduğu klassik həyat dövrü əyrisidir. Bütün digər mərhələlərin toplusu və onların ardıcıllığı hər bir təşkilatın və onun idarəetmə sisteminin fərdi xüsusiyyətidir. Buna görə də bir təşkilatda daim ortaya çıxan problemləri effektiv şəkildə həll etmək bacarığı ön plana çıxır. Bunu etmək üçün, həyat dövrünün bu mərhələsində nəyin "normal" və nəyin "anormal" olduğunu müəyyən edərək, şirkətin düşdüyü vəziyyəti daim təhlil etmək lazımdır. Qəbul edilmiş qərarların effektivliyi tamamilə həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində bir təşkilatın idarə edilməsi xüsusiyyətlərinin nə dərəcədə nəzərə alınmasından asılıdır. Itzhak Adizesin fundamental monoqrafiyası "Korporasiyanın Həyat Dövrünün İdarə Edilməsi" (Peter, 2007) həyat dövrünün bütün mərhələlərinin ətraflı təhlilinə həsr edilmişdir. Eyni zamanda istənilən idarəetmə prosesi insanlar arasında olan münasibətdir. Burada üç məqamı qeyd etmək lazımdır. Birincisi: bütün insanlar fərqlidir. İkincisi: ideal insanlar (o cümlədən liderlər) mövcud deyil, hər kəsin öz güclü və zəif tərəfləri var; Üçüncüsü: hər hansı bir fəaliyyətdə dəyişiklik daimi faktordur. Adizesin metodologiyasının əsas hissəsi bu üç konseptual müşahidəyə əsaslanır. “Managing Change” kitabı idarəetmə qərarlarının qəbulu proseslərinin nəzərdən keçirilməsinə həsr edilmişdir. Baş verən dəyişikliklər nəticəsində yaranan problemlər kifayət qədər proqnozlaşdırıla biləndir. Keyfiyyətli qərarlar qəbul etmək üçün siz balanslaşdırılmış və səmərəli bir-birini tamamlayan menecerlər komandası yaratmalısınız. Bununla belə, istənilən komanda müxtəlif maraqların, düşüncə tərzinin və davranış tərzinin toqquşmasıdır. Ona görə də münaqişə qaçılmazdır, lakin onun konstruktiv olması çox vacibdir ki, tərəflər bir-birini eşitsinlər və fikir ayrılıqlarından faydalansınlar. Və belə bir vəziyyət yalnız 6 olarsa mümkündür

6 çay, insanların bir-birinə güvəndiyi və hörmət etdiyi zaman. Belə görünür ki, bunlar tamamilə mücərrəd anlayışlardır və real qərarların qəbulu prosesində tətbiqi çətindir. Amma bu doğru deyil. Etibarın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, komanda konkret olaraq fərqlənə bilsə də, strateji maraqları baxımından birləşir. Və başqalarının fikirlərinə hörmət, hətta sizinkindən fərqli olsa belə, bütün nüansları nəzərə almağa və yüksək keyfiyyətli idarəetmə qərarı verməyə imkan verir. Buna görə də, effektiv menecer ətrafına müxtəlif davranış tərzinə malik, hörmət etdiyi və etibar etdiyi insanları toplayır, çünki onları ümumi strateji maraqlar birləşdirir. Adizesin metodologiyasının bu kitabda ən aydın şəkildə təzahür etdiyi mühüm bir xüsusiyyəti qeyd etmək istərdim. Müasir idarəetmə nəzəriyyələrinin böyük əksəriyyəti Amerika biznes təcrübəsinə əsaslanır və Anglo-Sakson davranış modelinə əsaslanır. Lakin müasir dünya müxtəlifdir və standart üsul və üsullar həmişə müxtəlif regionlarda tətbiq oluna və təsirli olmur. Buna görə də Adizesin nəzəriyyəsi digərləri ilə müsbət müqayisə olunur, çünki müəllif müəyyən bir ölkədə milli xüsusiyyətlər prizmasından idarəetmə və qərar qəbuletmə proseslərini araşdırır. O, həmişə müxtəlif xalqların biznes mədəniyyətlərini ciddi şəkildə öyrənməklə müxtəlif milli qrupların səbəb-nəticə əlaqələrini, spesifikliyini və mentalitetini anlamağa çalışır. Qeyd edək ki, bu kitab “quru” ilə onun xəyali davamçısı arasında dialoq şəklində yazılıb. Mövzu ilə bağlı hərtərəfli biliyə və çoxlu real həyat nümunələrinə əsaslanan Adizesin parlaq və aforistik izahları oxucuya onun metodologiyasının mahiyyətini daha yaxşı anlamağa imkan verir. Əminəm ki, bu kitab təkcə müəllimlər və tələbələr üçün deyil, ilk növbədə praktiki iş adamları və məsləhətçilər üçün də maraqlı olacaq. Orada bir çox dəyərli tövsiyələr və ümumiləşdirmələr, tanınmış problemlərə gözlənilməz yanaşmalar, habelə cari biznes problemlərinin təhlili üçün instrumental metodologiya tapa bilərsiniz. Uğurlar, əziz oxucu! Aşot Seferyan, sosiologiya elmləri namizədi, Rusiya Federasiyası Hökuməti yanında İqtisadiyyat Akademiyasının Biznes və Biznesin İdarəedilməsi İnstitutunun İcraçı MBA proqramının direktoru 7

7 Adizes metodologiyası ilə bağlı rəy Biz tanıdığımız və hörmət etdiyimiz müxtəlif şirkətlərin prezidentlərindən İsaak Adizes haqqında ilk dəfə eşidəndə, bu insanlar sadəcə onun yeni idarəetmə məsləhətçiləri qəbiləsinin nümayəndəsi, biznesin necə işlədiyini başa düşən bir insan olduğunu söylədilər. və onun daha da yaxşı işləməsi üçün nə etmək lazımdır. Əslində, Adizes sadəcə bir məsləhətçi deyil. O, idarəetmə sahəsində pionerdir və 25 ildən artıq müddət ərzində öyrəndiyi təşkilati davranışın ciddi, dərin və bacarıqlı müşahidəçisidir. "The Editors of Inc." jurnalı Keçən il satışları 70% artırdıq, əməliyyat xərclərini azaltdıq, gəlirliliyi artırdıq və təşkilatımızdakı iqlimi əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırdıq. Bu nəticələrə əsasən Adizes metodologiyasının istifadəsi sayəsində nail olunmuşdur. Donald Boroyan, Francorp, Inc-in prezidenti. Qarşılıqlı hörmət və həvəs şirkətimizdə əvvəllər görünməmiş səviyyəyə çatmışdır. Adizes bizə bütün işçilərini şirkətin idarə olunmasına cəlb etmək üçün vasitə və təkan verdi. Şübhə yoxdur ki, daxili ab-havada baş verən dəyişikliklər inanılmaz olub... onun metodu ümumi işin uğuruna verə biləcəyi töhfəni hər kəsdən almağa imkan verir. Frank Chamberlain, Porter Paint Company Korporasiyalarının prezidenti, insanlar kimi həyatın müxtəlif dövrlərində fərqli keyfiyyətlər nümayiş etdirirlər. Dr. Adizes bu mərhələləri daha əvvəl heç kimin etmədiyi bir şəkildə təsvir edir; o, sizə korporasiyanızı daha yaxşı başa düşmək üçün imkanlar təqdim edərək, ölçüyəgəlməz dərəcədə daha müdrik olmağa imkan verir. Uilyam Farley, Farley Industries İdarə Heyətinin Sədri Itzhak Adizes ilə biz idarəetmə strukturumuza daha çox diqqət və tərif vermək yollarını tapmaq üçün araşdırdıq və nəticədə təşkilati strukturumuzun qrafikini yaratdıq... Bu, əsl uğur idi! Əvvəlcə şübhə ilə yanaşdıq, amma işin sonunda sözlə ifadə edilməyəcək dərəcədə sevindik. Biz yüksək diqqətə nail ola bildik və fərdi və kollektiv məsuliyyəti əhəmiyyətli dərəcədə artıra bildik. Los Anceles Filarmoniyasının vitse-prezidenti və icraçı direktoru Ernest Fleischman Adizesin metodologiyası bizə bir çox struktur və funksional problemləri həll etməyə kömək etdi. Əminəm ki, bu gün bu, dünyada ən qabaqcıl idarəetmə metodologiyasıdır. P. N. Gerilymatos, Prezident P. N. Gerilymatos S.A., Yunanıstan Adizes bir korporasiya olaraq düşünməyə başlamamıza kömək etdi. Əvvəllər hər birimiz yalnız öz bölməsinin nümayəndəsi kimi fəaliyyət göstərirdik. Fernando Hilsenbeck, Villares Industries-in vitse-prezidenti, Braziliya Adizes sadələşdirilmiş idarəetmə nəzəriyyəsi. Onun mesajı aydın və qısadır. Peter Drucker-in kitablarında olduğu kimi, daha çox 8

Dəyişiklikləri idarə etmək üçün oxumağa nə qədər çox vaxt sərf etsəniz, investisiyanızın qaytarılması bir o qədər çox olar. George Landgrebe, Amerika Bankiri/İqtisadi Alıcının Prezidenti və Direktoru İsaak Adizes əsl menecment gurudur və onun ideyaları həm şəxsi həyatda, həm də şirkətləri idarə etməkdə tətbiq olunur. Onun kitabında siz də mənim kimi, gündəlik həyatda uğurla tətbiq oluna bilən tam, balanslaşdırılmış nəzəriyyənin faydaları ilə tanış olacaqsınız. Harvey McKay, "Köpəkbalığı ilə necə üzmək və yeyilməmək" kitabının bestseller müəllifi Adizes nəzəri anlayışlar toplusunu menecerlər üçün son dərəcə güclü praktik təlimatlara çevirə bilmiş bir neçə idarəçi məsləhətçilərdən biridir. Daha da təsirlisi odur ki, o, bu prinsipləri hərtərəfli idarəetmə sisteminə inteqrasiya edib. Üstəlik, bu iddialı təşəbbüs bir çox menecerin qarşılaşdığı ümumi çətinlik mənbəyini hədəf alan həyat dövrü konsepsiyasından istifadə etməklə həyata keçirilmişdir. Uilyam Nyuman, Kolumbiya Universiteti Ali Biznes Məktəbinin fəxri professoru Dr. Adizesin metodologiyası təkcə funksional cəhətdən effektiv təşkilati strukturun qurulması üçün unikal güclü vasitə təqdim etmir, onun yanaşması sizə təşkilatınızın mənəvi ab-havasını yaxşılaşdırmaqla yanaşı, funksional dəyişiklikləri həyata keçirməyə imkan verir. Lauren Rothschild, American Protection Industries, Inc prezidenti. Adizes tərəfindən hazırlanmış idarəetmənin inkişafı proqramı çətin idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin yeni və effektiv üsullarını öyrənməyə kömək etdi. Lee Ruwiche, Publisher, Mayami Review Təcrübə çox müsbət oldu. Proqramın müxtəlif mərhələlərində iştirak edən insanlar əmindirlər ki, metodologiya çox faydalıdır və onun mənimsənilməsinə sərf olunan vaxt yaxşı nəticə verəcəkdir. Proqramın tələbələri öz şirkətlərinin gələcəyinə daha inamlı olurlar. Təlim prosesində biz daxili özünə inamı və daxili inamı inkişaf etdiririk. İnsanlar daha sakitləşir və gələcəyə daha yaxşı hazırlaşırlar. Paulo Villares, Villares Industries-in prezidenti və direktoru, Braziliya Adizes oxumaq və təkrar oxumaq təkcə mənim yenilikçi düşüncələrimi deyil, həm də effektiv hərəkətlərimi stimullaşdırır. Mürəkkəb vəziyyətlərin öhdəsindən gəlməyə onun sağlam düşüncə tərzi necə də qeyri-adidir! Kirby Warren, Professor, Kolumbiya Universiteti Biznes Məktəbi 9

9 Müəllif haqqında Dr. Itzhak Calderon Adizes Los Angeles, Kaliforniyadakı Adizes İnstitutunun təsisçisi və direktoru və institutun Adizes Dəyişiklik və Liderliyin Öyrənilməsi üzrə Lisansüstü Məktəbinin direktorudur. 1975-ci ildən təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün diaqnostik və terapevtik metodologiya hazırlayır və hazırda bütün dünyada “Adizes metodologiyası” kimi tanınır. İsaak Adizes öz metodologiyasını 30 mindən 150 min nəfərədək işçisi olan müxtəlif təşkilatlarda tətbiq edir. Onun təşkilati terapiya metodları ABŞ, Kanada, İsveç, Danimarka, İslandiya, Norveç, Finlandiya, Fransa, Almaniya, İsveçrə, Rusiya, Yuqoslaviya, Hollandiya, Belçika, Avstriya, Hindistan, Çin, İsraildəki kommersiya və qeyri-kommersiya təşkilatlarına kömək etmişdir. , sadəcə olaraq 40-dan çox ölkədən bir neçə şirkətin adını çəkmək kifayətdir ki, yüksək nəticələr əldə etsinlər və bank işindən tutmuş ərzaq təchizatına qədər müxtəlif sahələrdə lider mövqelər tutsunlar. Bu metodologiya bir çox dərsliklərdə təsvir edilmiş və müəllif tərəfindən audio və video lentlərə yazılmışdır. Bu gün dünyada 1 mindən çox şirkət Adizes metodologiyasından istifadə edir və Adizes İnstitutunun 200-dən çox sertifikatlı məzunu bütün dünya üzrə təşkilatlara xidmət göstərir. İsaak Adizes mühazirələrini dörd dildə oxuyur: ingilis, serb-xorvat, ivrit və ispan. Mükəmməl natiqdir, o, çoxsaylı peşəkar konfrans və konvensiyalarda əsas məruzəçi olub və Rusiya da daxil olmaqla 35-dən çox ölkədə korporativ rəhbərlərə müraciət edib. Qana, Makedoniya, Yunanıstan, İsveç, İsrail, Meksika, Braziliya prezidentlərinə və baş nazirlərinə şəxsən məsləhətlər verib. Doktor Adizesin məqalələri “Fortune”, “Business Week”, “New York Times”, “London Financial Times” kimi tanınmış nəşrlərdə dərc olunur, onun çıxışları bir çox televiziya və radio stansiyaları tərəfindən yayımlanır. Əsərləri 30 dilə tərcümə edilmiş Dr.Adizes ondan çox kitabın, o cümlədən “Sənaye demokratiyası”, “Səhv idarəçilik böhranını necə həll etməli”, “Korporativ həyat dövrləri”, “Mütəxəssis dəyişikliyi”, “Pursuit of Prime” və digər kitabların müəllifidir qəzet və jurnallarda çoxlu məqalələr. O, Kaliforniya Universitetində (UCLA) Anderson Lisansüstü İdarəetmə Məktəbində dərs deyir, həmçinin Stenford Universitetində, Tel-Əviv Universitetində və Yerusəlim İvrit Universitetində qonaq professor kimi fəaliyyət göstərir. Həyat yoldaşı Nurit və altı uşağı ilə Santa Barbara, California və Caesarea, İsraildə yaşayır. 10

10 Minnətdarlıq Bu kitaba töhfə verən insanların siyahısı kifayət qədər uzun olardı. İyirmi beş il ərzində kitabda təklif olunan materiallar əsasında mühazirələr oxumuşam. Mən kiçik, sadə bir modellə başladım və insanlar onunla tanış olduqdan və şərhlər etdikdən sonra tədricən onu inkişaf etdirdim. 1 Kimsə onunla razılaşmadı və tənqidi arqumentləri ilə məni zənginləşdirdi. Kimsə mənim fikirlərimi daha aydın şəkildə təqdim etməyə kömək etdi və mənə öz real hekayələrini, zarafatlarını, lətifələrini və hətta karikaturalarını təklif etdi. Zaman keçdikcə başa düşdüm ki, təşkilatlarla bağlı mühazirələrimdə danışdıqlarım şəxsi həyata da aiddir. Məni dövlət başçıları və nazirlərlə danışmağa dəvət edəndə bu fikirlərin ictimai-siyasi problemlərə aidiyyəti də aydın oldu. Bəs kimə təşəkkür etməliyəm? Kimdən başlamalıyam? Bəzi insanlar burada ayrıdırlar. Əvvəla, bunlar mənim valideynlərimdir ki, özlərinin Sefarad müdrikliyi sayəsində mənə çox şey öyrədə biliblər. Valideynlərimlə yanaşı, Belqradda mənə heç vaxt unuda bilməyəcəyim dərsi keçən ilk müəllimim cənab Vukadinoviçin adını çəkməliyəm. O vaxt mən ailəmin yarısının həlak olduğu Holokost yanğınından möcüzəvi şəkildə sağ çıxan səkkiz yaşlı uşaq idim. Mən utancaq və utancaq idim. Sinifimizdəki başqa bir uşaq məni daima antisemit ifadələrlə təhqir edirdi. Cənab Vukadinoviç hər ikimizi sinfin qabağına qoydu və insanların qardaşlığından, hamımızın necə bir-birinə bənzədiyimizdən, eyni zamanda öz unikallığımızdan həzz almağımızdan danışdı. Güvən və hörmətdən danışdı. İlin sonuna qədər bizi bir parta arxasına oturtdu və düşmənim indi də əla münasibətdə olduğum ən yaxşı dostlarımdan birinə çevrildi. Daha sonra İsrail gənclər hərəkatının liderlərindən biri olan Noar La Noara Yehuda Erelə təşəkkür etmək istəyirəm. İkinci Dünya Müharibəsi bitdikdən sonra İsrailə gəldim, orada bir ev etmək istədim, həm də rədd edilməkdən qorxdum. O, mənə köklərimi və yeni cəmiyyətə aid hissləri tapmağa kömək etdi, məndən daha az şanslı olanlara kömək etməyi öyrətdi. Sonra ABŞ-da təhsil illəri gəldi. Kolumbiya Universitetinin professoru Uilyam Nyuman mənə idarəetmə nəzəriyyəsini öyrətdi, lakin daha da vacibi o, bunu idarəetmə prosesinə açıq fikirli və praktik baxışından istifadə edərək etdi, mən də bunu intellektual həyatımda nümunə götürməyə çalışıram. Nəhayət, üç il ərzində mən dostum Amrit Desaidən (həmçinin Gurudev kimi tanınır), ruhani lider və Massaçusets ştatının Lenox şəhərindəki Kripalu Mərkəzinin yaradıcısından dəyərli biliklər əldə etdim. Ondan sevgi, harmoniya, ətrafımızdakı dünya ilə inteqrasiya haqqında çox şey öyrəndim. Rozmari Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim və Denise Race-i qeyd etməyə bilmərəm. Bu kitabın çapa hazırlanmasında hər birinizin əməyi var. Sizə ürəkdən təşəkkür edirəm. Müəllimlərimizin, həmkarlarımızın və tələbələrimizin hər birinə ən səmimi təşəkkür və minnətdarlığımı bildirirəm. Yitzhak Kalderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, California, 1 Ichak Adizes, “Beyond The Peter Principle,” əlyazması, UCLA Graduate School of Management. Daha sonra “Mismanagement Styles” kimi nəşr olundu, California Management Review 19: 5 20 (Qış 1976); sonra genişləndi və səhv idarəçilik böhranını necə həll etməli (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980) adı ilə nəşr olundu; daha sonra Korporativ Həyat tərzləri: Korporasiyalar necə və niyə böyüyür və ölür və bununla bağlı nə etməli (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988) üçün əsas kimi xidmət etmişdir. on bir

12 Birinci söhbət İdarəetmənin mənası Bir dəfə tələbələrimdən biri ilə söhbətə girdim. O, ağıllı və maraqlanan bir gənc idi. O, öyrənmək istəyirdi ki, menecmentlə bağlı hansı xüsusi biliyim mənə dünyada dərs demək və mühazirə oxumaq imkanı verib. Ona görə də bu mövzuda onunla danışmağa vaxtım olub-olmayacağımı soruşdu. Mən onun maraq göstərməsini bəyəndim və suallarına cavab verməyə razı oldum. Parkda gəzdikcə sual-cavab mübadiləsi apardıqca beynimdə yavaş-yavaş bu kitabın konsepsiyası formalaşdı. Bilirəm ki, siz iyirmi ildən artıqdır ki, idarəetmə proseslərini öyrənirsiniz. Bu nədir? Əvvəlcə “idarəetmə” sözünün nə demək olduğunu müəyyənləşdirməliyik. 13

13 Ənənəvi İdarəetmə Nəzəriyyəsi Mən müəyyən etdim ki, bəzi dillərdə, məsələn, İsveç, Fransız və Serb-Xorvat dillərində idarə etmək felinin hərfi tərcüməsi yoxdur. Bu dillərdə əvəzinə “yol göstərmək”, “yol göstərmək” və ya “əmr etmək” kimi fellərdən daha çox istifadə olunur. Bu dillərdə danışan insanlar amerikalıların idarə etmək felindən istifadə etməklə nə demək istədiklərini söyləmək istədikdə, adətən bu ingilis sözündən də istifadə edirlər. Məsələn, ispan dilində idarə etmək sözünün hərfi tərcüməsi olan manejar feli idarə etmək (bir şeyi idarə etmək, bir şeyi idarə etmək) felinə daha yaxındır və yalnız atlara və ya avtomobillərə münasibətdə istifadə olunur. İspanlar Amerika mənasında idarə etmək sözünə yaxın bir söz istifadə etmək istədikdə “idarə et” və ya “işlə məşğul ol” deyirlər. Bəs idarəetmə prosesi universal deyilmi? Yox. Bəzi ölkələrdə ABŞ-da tətbiq edilən və Amerika biznes məktəblərində tədris olunan idarəetmə qanunla qadağandır. Keçmiş Yuqoslaviyadakı “özünüidarəetmə” sistemində birtərəfli qaydada iqtisadi qərar qəbul edən müəssisə rəhbəri məhkəmə qarşısına çıxa bilərdi. Belə bir hərəkət demokratiyanın pozulması kimi şərh olunacaq. Əvəzində zavod direktoru həll yolunu “təklif etməli” idi və işçilər bunu qəbul edə və ya rədd edə bilərdilər. İsraildə mahiyyətcə menecer vəzifəsini tutan kibbutz rəhbəri müntəzəm olaraq yenidən seçilir ki, heç kim başqalarının daimi rəhbərliyinə iddia edə bilməsin. Deyirsiniz ki, kibbutzun başçısı bir az camaata başçılıq edir, sonra da inək sağmaq üçün fermaya qayıdır? Və ya yemək bişirin, ya da qabları yuyun. Bu təşkilatda heç bir lider əbədi olaraq seçilmir, necə ki, demokratik ölkələrdə hakimiyyət əbədi seçilmir. Əks halda bu, demokratiya prinsiplərini pozmuş olar. Kibbutza rəhbərlik etmək peşə deyil. Bəzi dillərdə onun birbaşa tərcüməsi yoxdursa və bəzi ictimai-siyasi sistemlərdə onun ifadə etdiyi fəaliyyət lazımsız hesab edilirsə, hətta qadağandırsa, “idarə etmək” sözü ilə nə başa düşülməlidir? Hansı sinonimləri təklif edərdiniz? Qərar verin, hərəkət edin, planlaşdırın, idarə edin, təşkil edin, hökmranlıq edin, məqsədlərə nail olun, rəhbərlik edin, motivasiya edin, tamamlayın... Bəzi lüğətlər sizinlə eyni “idarə etmək” sözünün sinonimlərini təklif edir. Lakin dominate və ya qayda kimi digər maraqlı sinonimlər də var ki, bunlar Amerika Kolleji lüğətində verilir. Oksford lüğəti bu siyahıya “manipulyasiya” və “connive” fellərini əlavə edir. Maraqlıdır ki, baxdığım lüğətlərin heç birində “rəhbərlik etmək” və ya “təşviq etmək” felləri sinonim kimi göstərilməyib. “Konniv” və ya “manipulyasiya” sinonimlərini xoşlamıram. Və bunun üçün yaxşı bir səbəb var. Bunun nə olduğunu başa düşmək üçün yuxarıda qeyd olunan bütün sinonimlərin “ortaq məxrəcini” müəyyən edək, “aparıcı” və “manipulyasiya” istisna olmaqla. Bu sözlərin hər birinin təsvir etdiyi prosesi təsəvvür edin. Onların mənasını canlandırın. İndi ortaq məxrəci müəyyən edə bilərsinizmi? Fəaliyyət... plan... nəzarət... təşkil... nail... tamam. 14

14 Onların hamısı birtərəfli prosesi təsvir edir. Rəhbərlik edən, rəhbərlik etdiyi şəxslərə nə etməli olduqlarını söyləyir. Rəhbər nə etmək lazım olduğunu müəyyənləşdirir və tabeliyində olanlar məqsədə çatmaq üçün alətə çevrilirlər. Ona görə də biz müdirə şöbənin “rəhbəri”, ən bacarıqlı tabeliyində olana isə “sağ əli” deyirik. Sağ əl başın dediyini tam yerinə yetirir, sol əl isə sanki öz istəyi ilə hərəkət edə bilir. Onun davranışı tamamilə idarə olunmur. Amma menecerlərə nəzarətçi də deyilir. Çünki nəzarətçinin “üstün görmə qabiliyyəti” (hərfi mənada üstün görmə) olması nəzərdə tutulur. Amerikalı zabitlərin rütbə nişanlarına baxın. Hərbi rütbə artdıqca bu əlamətlərin dəyişməsini ağaca dırmaşıb, sonra səmaya uçmağa bənzətmək olar. Leytenantların ağac budaqları ilə əlaqəli "çubuqları" var. Kapitanın artıq iki çubuq var, leytenantların çubuqlarının üstündəki hərbi iyerarxiya ağacında yerləşir. Mayorun əlaməti olaraq ağacın zirvəsini təmsil edən yarpaq var. Polkovnik səmada qartal kimi uçur, generalın nişanı kimi ulduzlar var. İnsan təşkilati iyerarxiyada nə qədər yüksəklərə qalxırsa, onun görmə qabiliyyəti bir o qədər yaxşı olmalıdır. Bu fəlsəfənin dezavantajı onun tabeliyində olanların rolunu azaltmasıdır. Ağacın üzərində nə qədər alçaq olsalar, bir o qədər az görürlər və bir o qədər az bilməyə icazə verilir. "Tabe olanlar" sözünün mənasını anlayın. Kiməsə tabe olan insanları bildirir. Əgər menecer ali kateqoriyaya aiddirsə, bu o demək deyilmi ki, sıravi kadrlar aşağı kateqoriyaya aid edilməlidir? İbrani dilində “tabeliyində olanlar” sözü hərfi mənada “zorla əyilmiş” deməkdir, sanki bu insanlar həmişə öz rəhbərinin göstərişlərinə uyğun hərəkət etmişlər. Çox əyləncəli deyil. Bu doğrudur, çünki akademik intizam kimi tədris olunan və ya tətbiq edilən idarəetmə prosesi dəyər mühakimələrindən azad deyildir. Bu, təkcə elm və sənət deyil, həm də ictimai-siyasi dəyərlərin ifadəsidir. Bu, müəyyən dəyər yükü daşıyan siyasi prosesdir. Amma biz “məcbur etmək” və “həvəsləndirmək” fellərini bir kənara qoyuruq. Bu sinonimlər idarəetmə prosesini iyerarxiya və birtərəfli trafiklə bağlı olanlardan azad etmirmi? Bu kontekstdə “güc” və “motivasiya” sözlərinin mənası nədir? Mən bir menecer və ya lider kimi öz xalqımın nə etməsini istədiyimi bilməliyəmmi? Problem insanları mənim istədiyim şeyi etməyə həvəsləndirmək və həvəsləndirmək üçün bir yol tapmaqdır. Əgər onları idarə edə bilməsəm, bəlkə də onları motivasiya edə bilərəm. Bu sizə nəyi xatırladır? Manipulyasiya. Tamamilə doğru! Yadıma New Yorker cizgi filmi gəlir. İxtisasca psixoloq olan qadın oğlunu zibil qutusunu çıxarmağa razı salmağa çalışır. Onun çıxışlarından yorulan oğlan deyir: “Yaxşı. Zibil qabını çıxaracağam, amma lütfən məni narahat etmə 15

15 motivasiya! Hətta uşaq motivasiyada manipulyasiya əlamətlərini görür. Onun nə etməli olduğuna artıq qərar verilib. Yeganə sual onu bunu necə etməyə məcbur etməkdir. Həmkarlar ittifaqlarının rəhbərliyin işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün istifadə etdiyi əməliyyatları genişləndirmək və şaxələndirmək proqramlarına tez-tez qarşı çıxması təəccüblüdür? Həmkarlar ittifaqları bu proqramlarda administrasiyanın mənafeyi naminə əmək məhsuldarlığının və istehsalın rentabelliyinin artırılmasına yönəlmiş ancaq hiyləgər hiylə görürlər. İşçilərin yeganə faydası odur ki, bu proqramlarda iştirak etməklə iş yerlərini saxlaya bilərlər. Eyni gizli manipulyasiya effekti “məcbur etmək” felində də mövcuddur. Bəzi liderlik nəzəriyyələrinin mahiyyətini daha dərindən araşdırsanız, aydın olur ki, onlar liderliyə nə edilməli və nəyə görə deyil, ardıcılları liderləri izləməyə necə cəlb etmək barədə qərar qəbul etmək prosesi kimi baxırlar. Lider öz ardıcıllarının hərəkətlərini istiqamətləndirməli və ya qərarları onlarla müzakirə etməlidir? Bu, manipulyativ görünə bilər, çünki lider öz ardıcıllarının əslində nəyə ehtiyacı olduğunu düşünməyə borclu deyil. Bəzi sənaye sahələrində “idarəetmə” sözü az qala çirkli bir sözə çevrilib. Birləşmiş Ştatlarda humanistlər onu tez-tez istismarın sinonimi kimi istifadə edirlər. Nə təklif edirsiniz? 16

16 Funksional Perspektiv Biz idarəetmənin rolunu onun yerinə yetirdiyi funksiya əsasında başa düşməliyik: bu bizə nə üçün lazımdır? Və bu funksiya dəyər mühakimələrindən, hər hansı ictimai-siyasi və ya mədəni xurafatdan azad olmalıdır. İstər özümüzü, istər ailəmizi, istər biznesi, istər qeyri-kommersiya təşkilatını, istərsə də ölkəni idarə etsək də, eyni olmalıdır. Söhbət biznesin idarə edilməsindən, uşaq tərbiyəsindən və ya hökumət rəhbərliyindən getməyindən asılı olmayaraq, konseptual olaraq eyni proses olmalıdır. Yeganə fərq idarə olunan bölmənin ölçüsü və xarakteri olacaq. Bu ümidverici səslənir. Hansı istiqamətdə hərəkət edəcəyik? Dəyişikliyin daimi olması ilə razısınızmı? Bu proses Yer kürəsində yaranandan bəri davam edir və əbədi olaraq davam edəcək. Dünya fiziki, sosial və iqtisadi dəyişikliklərə məruz qalır. Hətta son anda dəyişmisən. Dəyişikliklər daim baş verir. Doğrudanmı? Və dəyişiklik problemlər yaradır. Şübhəsiz ki. Və problemlər həllini tələb edir. Razılaşmaq. Və qərarlar daha çox dəyişikliklərə səbəb olur. Bu ardıcıllığı aşağıdakı diaqramdan istifadə edərək göstərə bilərik: Beləliklə, dəyişikliklər qalırsa, başqa nə qalmalıdır? Problemlər. Dəyişikliyin miqyası və sürəti nə qədər böyük olarsa, qarşılaşacağımız problemlər də bir o qədər çox və mürəkkəbdir. İnsanlar hər zaman mümkün olan hər problemlə məşğul olmaq məcburiyyətində olduqlarını hiss etməməlidirlər. Problemlər toplusu həll edildikdə, o, yenisi ilə əvəz olunacaq. Problemlərlə üzləşməyi ancaq heç bir dəyişiklik olmadıqda dayandıracağıq və bu yalnız biz... Öləndə baş verəcək. Doğru! Yaşamaq problemləri həll etmək, inkişaf etdirmək isə getdikcə mürəkkəbləşən problemləri həll etmək bacarığına yiyələnmək deməkdir. 17

17 İdarəetmə, liderlik, təhsil və ya idarəçiliyin məqsədi: bu günün problemlərini həll etmək və sabah ortaya çıxacaq problemləri həll etməyə hazırlamaqdır. Bu lazımdır, çünki dünya daim dəyişir. Problem olmayan yerdə idarəetmə tələb olunmur və yalnız öləndə problemimiz olmayacaq. İdarə etmək yaşamaq, yaşamaq isə dəyişiklik və onun yaratdığı problemlərlə üzləşmək deməkdir. Dəyişikliyi necə idarə edirik? Hesab edirəm ki, dəyişikliklərin idarə edilməsi iki prosesdən ibarətdir. Əvvəlcə nə edəcəyinizə qərar verin, sonra... Qərarlarınızı həyata keçirməlisiniz. Tam olaraq. Hər iki proses uğurlu idarəetmə üçün zəruridir və onların birgə istifadəsi istənilən nəticəni əldə etmək üçün kifayət qədər şərtdir. Buna görə də, idarəetmə prosesi diaqramımız belə görünəcək: Və bu proseslər dəyər mühakimələrindən azaddır. Onlardan cinayətkarlar aləmindən tutmuş müqəddəslər cəmiyyətinə qədər hər şeyi idarə etmək üçün istifadə edə bilərsiniz. Hər hansı bir dəyişiklik baş verdikdə, qərarlar qəbul etməli və sonra onları həyata keçirməlisiniz. Amma hər iki faktor həqiqətən zəruridirmi? Bəzi insanlar qərar verməkdən nifrət edirlər. Bu proses onlar üçün çox ağrılı olur. Onlar həqiqətən nəyəsə qərar verməlidirlər? Qərardan imtina etmək və ya ondan yayınmaq da qərardır. Belə insanlar başa düşməlidirlər ki, hər hansı bir dəyişiklik baş verdikdə, onlar qərar verməyə borcludurlar, əks halda dəyişikliyin özü faktiki olaraq onlar üçün qərar verəcək. Ancaq qərar qəbul etmək zəruri olsa da, kifayət deyil. Qəbul edilmiş qərar praktikada həyata keçirilməlidir. Uğurlu idarəetmə həm düzgün qərarlar qəbul etməyi, həm də onların effektiv şəkildə həyata keçirilməsini tələb edir. Əgər pis qərarları yaxşı həyata keçirsəniz və yaxşı olanları pis həyata keçirsəniz, yaxşı idarəçiliyi təmin edə bilməzsiniz. Bir dəqiqə gözlə! Nə üçün icraya təcrid olunmuş şəkildə baxılır? Bu, təbii olaraq yaxşı bir qərarın ardınca getməli deyilmi? Əslində, onun həyata keçirilməsi planı olmasa, qərar yaxşı deyil. Beləliklə, idarə etmək üçün lazım olan hər şey mükəmməl qərarlar qəbul etməkdir. Nöqtə. Amma bu o qədər də sadə deyil. Öz həyatına nəzər sal. Nə qədər qərar qəbul etmisiniz ki, onlar icra olunmamış qalır? Masada oturub 18 etsen belə

18 edilməsi lazım olan hər şeyin dəqiq siyahısı, hələ də həllin həyata keçirilməsini təmin etmədiniz. Siqaret çəkirsən? Yoxsa həddindən artıq yeyirsən? Hər ikisi sağlam olduğuna görə, siz artıq bu vərdişlərdən əl çəkməyə qərar vermiş ola bilərsiniz. Bununla belə, dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün ətraflı planınız olmasına baxmayaraq, eyni şəkildə davranmağa davam edə bilərsiniz. Həyat tərzimə nəzarət etmədiyimi deyirsən? Bu doğru deyilmi? Dəyişikliklər etmək üçün bütün qərarlarınızı həqiqətən həyata keçirmisinizmi? Xeyr, hamısı deyil. Mən hələ də bir neçə əlavə funt itirməyə çalışıram. Dəfələrlə pəhrizimi dəyişdirmək qərarına gəldim, amma heç vaxt buna əməl etmədim. Bu məni kədərləndirir. Eyni şeyi demək olar ki, hər hansı bir təşkilat haqqında demək olar. Rəhbərlik kursu, bazarları, məhsul xətlərini və ya şirkət mədəniyyətini dəyişməyə qərar verə bilər. Lakin bu cür dəyişikliklərin həyata keçirilməsi çox çətindir. Oxşar mənzərə dövlətlərin idarə olunmasında da müşahidə olunur. Bir çox liderlər, hətta diktatorlar belə dəyişikliklərlə bağlı qərarlarının praktiki olaraq həyata keçirilməməsindən şikayətlənirlər. Məsələn, Hitler irəliləyən Müttəfiq qoşunlarının yolunda yatan bütün alman şəhərlərini yandırmaq qərarını icra edə bilmədi. Bu qərar kağız üzərində qaldı, baxmayaraq ki, Hitler onun hər hansı əmrini açıq şəkildə yerinə yetirməyə cəsarət edən hər kəsi edam edə bilərdi. Dəyişikliyin öhdəsindən gəlmək üçün hər iki amil, qərar qəbulu və qərarın icrası zəruridir və hər iki amil kifayətdir. Əgər mən problemləri həll edib şəxsi həyatımı, karyera yüksəlişimi, ailə münasibətlərimi, təşkilatımı və ya ölkəmi uğurla idarə etmək istəyirəmsə, o zaman düzgün qərarlar verməli və sonra onların məhsuldar həyata keçirilməsinə nail olmalıyam. Əlbəttə ki, enerji sisteminin dəyişdirilməsi təcrübəniz göstərir ki, qərarın keyfiyyəti onun uğurla həyata keçirilməsi ehtimalını nə proqnozlaşdıra, nə də təmin edə bilər. Dəyişikliklər etmək üçün ən vacib qərarlardan bəziləri həyata keçirilməmiş qaldı və siqaret çəkməyə davam etmək və ya pis yemək kimi bəzi zərərli qərarlar çox tez həyata keçirildi. Əgər düzgün qərarlar qəbul etmək barədə təlimatlara əməl etsəniz, bu təlimatlar qərarları məhsuldar şəkildə həyata keçirmək səylərinizi zəiflədəcək. Və məhsuldar həyata keçirmək üçün təlimatlara əməl etsəniz, onlar sizin düzgün qərarlar qəbul etmək qabiliyyətinizi zəiflədəcəklər. Məncə, bunu bir misalla göstərmək lazımdır. Mövcud siyasi sistemlərə nəzər salın. Hansı sistem düzgün qərarlar qəbul etmək ehtimalını artırmaq üçün nəzərdə tutulub? Hansı sistem açıq müzakirələri təşviq edir və məlumat azadlığını, müzakirə azadlığını və mətbuat azadlığını canfəşanlıqla qoruyur, yaxşı qərarların qəbul edilməsini təmin edir? Demokratiya. Sağ. Bəs siz demokratiyada dəyişiklik tələb edən siyasi qərarların həyata keçirilməsinin nə qədər çətin olduğunu görmüsünüzmü? Sistem yaxşı qərarlar qəbul edə bilər, lakin bunun üçün zəruri olan legitim siyasi polifoniya qərarın həyata keçirilməsinə maneəyə çevrilir. Əksər demokratik liderlər öz siyasətlərini istədikləri qədər tez həyata keçirə bilmədiklərindən şikayətlənirlər. 19

19 İndi deyin görüm, hansı siyasi sistem qərarların sürətlə icrasını təmin edir, lakin müzakirələrə, şübhələrə və suallara imkan vermir? Totalitar dövlət. Sağ. Lakin totalitar rejimlər adətən pis qərarlar qəbul edirlər. Bəs niyə? Çünki sürətli icra mətbuat, toplaşma və müzakirə azadlığının məhdudlaşdırılması bahasına başa gəlir. Burada prinsip belədir: “Et və ya...” Bu, əsaslandırılmış mühakimə yürütmək üçün zəruri olan məlumat mübadiləsini çətinləşdirir. Bu cür rejimlər obyektiv qərarlar əvəzinə çox vaxt qərəzli qərarlar qəbul edirlər ki, bu da ağır nəticələrə səbəb olur. Yəni siz demək istəyirsiniz ki, yaxşı idarəçilik qərarların qəbulunda demokratiya və onların həyata keçirilməsində diktaturadır? Doğru! Şəxsi həyatınızda bu o deməkdir ki, düzgün qərarlar vermək üçün açıq fikirli bir insan olmalısınız. Siz öz düşüncənizdə və başqa insanlarla münasibətlərinizdə demokrat olmalısınız. Ancaq qərar qəbul edildikdən sonra, şəxsi həyatınızda edilən seçimə güclü bağlılığı və onun praktiki həyata keçirilməsinə sarsılmaz sadiqliyi nəzərdə tutan bir diktator olmaq lazımdır. Bunu söyləmək etməkdən daha asandır. Şübhəsiz ki. Qərarların qəbulunda demokratiya ilə onların həyata keçirilməsində diktaturanın birləşməsini “demokratiya” sözü adlandırıram. Çətin prosesdir. Bir çox insanlar bundan tamamilə yanlış istifadə edirlər: qərarlar qəbul edərkən diktator, onların həyata keçirilməsində isə demokrat olmağa çalışırlar. Deyəsən bu mənə də aiddir. Arıqlamaq qərarına gələndə diktator kimi davrandım. “Hər şey qərardır. Burada artıq müzakirə ola bilməz. Dövr” dedim öz-özümə. Və sendviçlər gələnə qədər qərarlı idim. Bundan sonra adi qaydada demokrata çevrildim və daxili etiraz səslərini dinləməyə başladım. Fikrini anladın, dostum. Demokratiya və diktatura prinsiplərindən düzgün ardıcıllıqla istifadə etmək lazımdır. Sən əvvəlcə demokrat, sonra diktator olmalısan və burada çətinlik “sonra” sözündədir. Nə vaxt demokrat olmağı dayandırıb diktator olursunuz? Daxili narazılığın təzahürlərini nə vaxt boğmağa başlayırsınız? Bəzi insanlar qərar qəbul edərkən demokrat olurlar və onların icrası prosesində də demokrat olmağa davam edirlər. Qərarlarını dəyişməyə davam etdikləri üçün səmərəsiz hərəkət edirlər. Eyni zamanda, qətiyyətli insanlar icranı məharətlə həyata keçirirlər, lakin onların dar düşüncəli olması qərar qəbul etmə prosesinə mənfi təsir göstərir. Başqalarını dinləməyi bilmədikləri üçün nəyisə sübut etmək onlar üçün çətindir. Nəticədə qeyri-adekvat və ya təhrif olunmuş məlumat əsasında qərarlar qəbul edirlər. Effektiv, lakin qeyri-məhsuldar olan demokratik üslubdan fərqli olaraq, totalitar üslub məhsuldar, lakin təsirsizdir. Demokratik sistemin məhsuldar olmadığını deyirsiniz? Tamamilə doğru. Ondan məhsuldar siyasi prosesi təşkil etmək üçün istifadə etməyə cəhd etsəniz, o, effektivliyini itirəcək. Eynilə, totalitar rejimlərin effektiv ola bilməyəcəyini iddia edəcəksinizmi? Onlara diqqətlə baxsanız, bəyanatınızın mənası aydın olacaq. 20

20 Axı, mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma sistemi olan SSRİ iqtisadiyyatı istehsal planlarını yerinə yetirməkdə çətinliklərlə üzləşdi və bu, hətta ölkədə ərzaq qıtlığına səbəb oldu. Totalitar rejimlər səmərəsizdir. Nə qədər demokratik olsalar, bir o qədər səmərəli işləyə bilərlər. Amma eyni zamanda siyasi məhsuldarlıqlarını qismən itirməli olacaqlar. Bəli və bu asan deyil. İnsanlar adətən əldə etdiklərini itirmədən daha çox şey əldə etmək istəyirlər. Onlar “əvəzinə” deyil, “daha ​​çox” almağa üstünlük verirlər. İdarə etmək, əmr etmək, öyrətmək və ya idarə etmək qərarlar vermək və onları həyata keçirmək, demokrat olmaq və sonra diktator olmaq deməkdir. Bu, təkcə biznesi idarə edərkən deyil, həm də ailə və şəxsi işləri idarə edərkən çox çətindir. İdarəetmə prosesinin bu qədər çətin olmasının səbəblərindən biri də budur. Siz qərar qəbul etməli və onun həyata keçirilməsini təmin etməli, müxtəlif vaxtlarda açıq fikirlilik və dəyanət nümayiş etdirməlisiniz. Bu təriflə idarəetmə prosesi hərtərəfli, universal və dəyər mühakimələrindən azad olacaqdır. Düşünürəm ki, fikrinizi başa düşürəm. Hər iki amil zəruridir və hər ikisinin olması uğur üçün kifayət qədər şərtdir. Bizim həllimiz nə qədər yaxşı və onun həyata keçirilməsi nə qədər məhsuldar olsa, biz bir o qədər yaxşı idarə edə biləcəyik. Bəs necə düzgün qərar qəbul edib, onu məhsuldar şəkildə həyata keçirə bilərik? Qərarların keyfiyyətini necə ölçə bilərik? Faktdan sonra qərarı təhlil edib düzgün qəbul edə bilərdim. Bəs belə bir təhlil gecikməzmi? Bu, növbəti söhbətimiz üçün əla mövzudur. Beləliklə, sabah görüşərik. Eyni yerdə eyni saatda. Sabaha qədər. Çox sağ olun. 21

21 İkinci söhbət Qərarların keyfiyyətini proqnozlaşdırmaq Bəs biz haradayıq? Siz dediniz ki, idarəetmənin, liderliyin, təhsilin və ya liderliyin keyfiyyəti qəbul edilən qərarların keyfiyyətindən və onların həyata keçirilməsinin məhsuldarlığından asılıdır. Bu gün necə düzgün qərarlar qəbul etmək barədə danışacaqdıq. Sonra başlayaq. Düzgün qərar vermək üçün onun keyfiyyətini necə proqnozlaşdıracağımızı bilməliyik. Biz həlli tətbiq edildikdən sonra təhlil etmək və sonra uğurlarımıza və ya uğursuzluqlarımıza əsaslanaraq onu mühakimə etmək istəmirik. Bəs belə bir proqnozu necə vermək olar? Sadə bir misala baxaq. Fərz edək ki, problemin diaqnostikası və həlli üçün lazım olan bütün məlumatları ehtiva edən problem vəziyyətinin təsvirini etdik. Sonra bu təsviri dörd nəfərlik qrupa veririk. Bu insanlar təsvirdə göstərilənlərdən başqa real vəziyyət haqqında heç nə bilmirlər. Onların heç bir əlavə məlumatı yoxdur. Biz onlardan xahiş edirik ki, problemi birlikdə öyrənsinlər və həll yolu tapsınlar. Bundan sonra qrup problem və onun həlli barədə kağız üzərində yazılı bəyanat hazırlayıb möhürlənmiş zərfdə bizə təqdim etməlidir. İndi dörd nəfərdən ibarət başqa bir qrupa keçək və onlara eyni tapşırığı verək. O, həmçinin ilkin tapşırıqda olandan başqa heç bir əlavə məlumatla təmin edilməyəcək. İkinci qrup eyni vəziyyətin təsvirini verməli və həllini təklif etməlidir. Hər iki qrup işlərini bitirdikdən sonra iki möhürlənmiş zərfimiz olacaq. Bəs bu zərflərdə eyni problemin təsviri və eyni həll yolları olacaqmı? Yox. Çox güman ki, onlar müxtəlif problemləri təsvir edəcək və müxtəlif həll yolları təklif edəcəklər. Düzdü, amma niyə? İlkin problem vəziyyəti eynidir. Hər iki qrup eyni məlumata malikdir. Problemlər və onların həlli yolları niyə fərqli olacaq? Çünki bütün insanlar fərqlidir! Siz indicə idarəetmə və ya liderlik prosesində əsas amili adlandırdınız! Uğurla idarə etmək üçün zərfdəki problem əvəzinə problemi zərfdə yazan insanları idarə etməlisiniz. Menecerlər var ki, deyirlər: “Mən rəhbərlik etməyi sevirəm. Amma mən tabeçiliyində olanlara dözə bilmirəm!” Amma menecer insanlarla işləməyi sevmirsə, deməli, o, yanlış peşə seçib. Çoxlu menecerlər, liderlər və ya böyüyən uşaqların valideynləri “Zərfi mənə ver!” deyirlər. Sonra zərfi açır və deyirlər: “Səhv problemdir! Səhv qərar! Düzgün problem və düzgün həll yolu budur...” Onlar özlərini rəhbərlik etdiklərini, əmr etdiklərini və ya bəslədiklərini düşünürlər, əslində isə sadəcə əllərindən gələni etməyə çalışırlar. Onlar zərfdə olanı təsdiq etsələr belə, düzgün problemi və düzgün həll yolunu tapdıqlarını necə bilə bilərlər? 22

22 Lakin onlar idarəçidirlərsə, vəziyyəti tabeliyində olanlardan daha yaxşı bilməlidirlər. Ona görə də daha yüksək maaş alırlar, elə deyilmi? Məgər onlar bizim liderimizə çevrilmirlər? Onlar daha yaxşı bilməlidirlər, amma doğrudanmı? Daha yüksək əmək haqqı daha geniş və dərin biliyə zəmanət verirmi? Liderlərimiz mütləq bizdən daha çox şey bilirlərmi? Bəs niyə menecerlərə daha çox maaş verilir? Liderlərimizi nəyə görə mükafatlandırırıq? Ən azı ona görə yox ki, onlar problem və ya onun həlli haqqında daha çox bilirlər. Onlar düzgün, “tanıyan” insanları necə tapmağı bildiklərinə və bu insanları düzgün qərarlar qəbul etmələrini təmin edəcək şəkildə idarə etdiklərinə görə daha çox maaş alırlar. Əgər lider hər şeyi özünün bildiyini iddia edirsə, deməli, təşkilatı təhlükədədir. Əgər menecerlər problemin düzgün təsvirinə və düzgün həllinə sahib olmaq istəyirlərsə, o zaman vəziyyətə uyğun adamların əllərində olmalıdır. Onlar bu insanların problemi düzgün dərk etmələrinə və düzgün həll yolunu tapmasına kömək edəcək bir mühit yaratmalıdırlar. Bəs mən bir lider və ya menecer kimi əsl problemi və real həll yolunu necə tanıya bilərəm? Doğru problemi və düzgün həlli səhvlərdən necə ayıra bilərəm? Əgər idarə etdiyim insanlardan daha çox məlumatım yoxdursa, onların qərarlarını necə qiymətləndirə bilərəm? Axı mən səhv edə bilərəm, elə deyilmi? İnsanlarınızın yaxşı və ya pis bir həll təklif etdiyini öyrənmək üçün iki sual verməlisiniz. Əgər hər iki sualın cavabı bəlidirsə, deməli sizdə düzgün problem və düzgün həll var. Əgər bir və ya hər iki suala “yox” cavabı alsanız, problemin təsviri və həlli səhvdir. Bunlar nə cür suallardır? Bu iki sualın nə olduğunu başa düşmək üçün bir neçə müzakirə aparacağıq. Əvvəlcə bu müzakirələr mürəkkəb və həddindən artıq akademik görünə bilər. Amma sonradan onlarda müzakirə olunan anlayışların faydalılığı və tətbiqi, eləcə də bizi bu iki suala cavab almağa yönəltmək qabiliyyəti aydınlaşacaq. Mən hazıram. Davam edək! 23

23 Qərar vermənin dörd rolu Heç bir qərar vakuumda qəbul edilmir. Nəyəsə nail olmaq üçün alınır. Həll istənilən nəticəni əldə edərsə yaxşı hesab olunur. Qərarın keyfiyyəti onun qəbul edildiyi sistemə təsiri nəzərə alınmaqla qiymətləndirilməlidir. Beləliklə, əgər bir həll təşkilatı qısa və uzunmüddətli perspektivdə həm səmərəli, həm də məhsuldar edə bilərsə, bu, yaxşıdır. İndi qısa və uzun müddətdə bir təşkilata məhsuldarlıq və səmərəlilik təmin edə biləcək yaxşı bir həllin xüsusiyyətlərinə baxaq. Bunun üçün aşağıdakı cədvəldən istifadə edə bilərik: Mən bir çox ölkələrdə idarəetmə təcrübələrini öyrənmişəm və müxtəlif şəraitlərdə baş verənləri müşahidə etmişəm. Mən o həkimə bənzəyirdim ki, uzun müddət Britaniya hərbi gəmisində olarkən C vitamini çatışmazlığı olan insanlarda sinqa xəstəliyinin necə inkişaf etdiyini görə bilirdim. Bəzi idarəetmə funksiyalarının qanunla qadağan olunduğu ölkələrdə menecmenti öyrəndim və inkişaf edən idarəetmə “xəstəliklərini” müşahidə etdim və təhlil etdim. 2 Eyni zamanda, sağlam bir təşkilatın yaradılmasını təmin edən, yəni qısa və uzunmüddətli perspektivdə effektiv və məhsuldar olmasını təmin edən “qərar vermə rolları” adlandırdığım o dörd “vitamin” lazımi xüsusiyyətləri müəyyən etdim. Bu rollardan hər hansı biri yerinə yetirilməyi dayandırdıqda, nəticə uyğunsuz idarəetmə modelidir. 3 Oynanan və oynanmayan rolları təhlil edərək qərarın nəticəsini təhlil edə və proqnozlaşdıra bilirəm. Dediyiniz odur ki, rollardan biri yerinə yetirilməyəndə müvafiq tipli yanlış idarəetmə baş verir. Hansı rolların çatışmadığını bilməklə, təşkilatın qısa və uzunmüddətli perspektivdə səhv idarə olunacağını, səmərəsiz və/yaxud məhsuldar olmadığını təxmin edə bilərsiniz. Sağ. Onda siz xəstəliklərə baxdığınız kimi idarəetmə problemlərinə də baxa, çatışmayan rolların onlara səbəb olduğunu anlaya, çatışmayan rol və ya rolları sistemə əlavə edə və təşkilatı sağlam vəziyyətə qaytara bilərsiniz. Bəli! Mən təşkilata bütöv bir sistem kimi baxıram və onu “sağlam” və ya “xəstə” edən hər şeyi hesab edirəm. Mən bütün sistemi müalicə edərək konkret problemləri həll edirəm. Mən bu yanaşmanı Adizes metodologiyası adlandırıram. Adizesin metodologiyası 2 İchak Adizes tərəfindən təklif edilmişdir, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); yenidən nəşr edilmiş Santa Monika: Adizes İnstitutu, 1977). 3 Ichak Adizes, Yanlış İdarəetmə Böhranını Necə Həll etməli. 24

24 həm terapevtik, həm də profilaktik idarəetmənin vahid nəzəriyyəsini təqdim edir. Məsələn, bir şirkət bu metodologiyanın istifadəsi və digər amillər sayəsində əlavə səhm emissiyası vasitəsilə kapitalını azaltmadan satışlarını on il ərzində 12 milyon dollardan 750 milyon dollara qədər artıra bildi. 4 Başqa bir şirkət də əlavə səhmlər buraxmadan mənfəətini on il ərzində 150 ​​milyon dollardan 2,5 milyard dollara qədər artırdı. Əgər şirkət daim metodologiyanın müntəzəm istifadəsi şəklində dəstək alırsa, belə ola bilər. Əks halda, uzunmüddətli perspektivdə metodologiyanın effektivliyi azalacaq və sonda təşkilat aldığı faydaları itirəcək. Biz müntəzəm məşqləri dayandırdıqdan və ya düzgün qidalanma sistemindən imtina etdikdən sonra oxşar nəticə əldə edirik. Bəs kimsə bu metodologiyadan düzgün istifadə edə bilərmi? Düzgün öyrədilsə, bacarar. Bu, ənənəvi məsləhətçilərin gördüklərindən nə dərəcədə fərqlidir? Biz konsaltinq hesabatları yazmırıq ki, o mənada dərman yazmırıq. Biz təşkilatın öz daxili enerjisini sərbəst buraxmaq və istifadə etmək qabiliyyətini inkişaf etdiririk ki, o, öz qayğısına qalsın. Biz təşkilata lazımi "vitaminləri" istehsal etmək üçün öyrədirik ki, bizim müdaxiləmiz olmadan sağlam olmağa davam etsin. Ənənəvi məsləhətçilər sağlam qalmağı öyrətmirlər. Adətən kömək üçün vaxtaşırı onlarla əlaqə saxlamalısınız. Bizim metodologiyamız fərqlidir. O, təkcə təşkilatın dəyişməsinə kömək etmir, həm də gələcək problemlərin öhdəsindən gəlmək qabiliyyətini inkişaf etdirir və buna görə də kənar müdaxilələrdən asılılığı inkişaf etdirmir. O, təşkilata davamlı olaraq özünü necə düzgün idarə etməyi öyrədir. Bütün bunlar haqqında daha çox bilmək mənə maraqlıdır. Bu dörd rol nədir? 4 The Franklin Mint-in sədri və prezidenti Peter Resnikə görə. Toz gödəkçəsinin arxasındakı sitata baxın. 5 Tom Monagham və Robert Anderson, Pizza Tiger (Nyu York: Random House, 1986). 25

Birinci söhbət İdarəetmənin mənası Bir dəfə tələbələrimdən biri ilə söhbətə girdim. O, ağıllı və maraqlanan bir gənc idi. O, öyrənmək istəyirdi ki, mənim hansı xüsusi idarəetmə biliklərim olub ki, mənə imkan yaradıb

BU KİTAB SAHİBİNƏ AİDDİR ƏLAQƏ İchak Kalderon Adizes DƏYİŞİKLİK DƏYİŞİMİ Şəxsi Həyatda, Ailə Həyatında, Biznesdə və Cəmiyyətdə Qarşılıqlı Güvən və Hörmətin Gücü Məsuliyyət Səlahiyyətinin Təsiri

51. “İnsan hüquqları hamı üçün!” Təlimatı Təşkilatın Adı: Street Law, Inc. NÜMUNƏ DƏRS Aşağıdakı dərs çap oluna və yalnız sinif məqsədləri üçün istifadə edilə bilər və təmin edilir

Yeni iqtisadi reallıqda təşkilatın effektivliyini necə təmin etmək olar? Bu kurs şirkətin uğur və ya uğursuzluğuna şəxsən cavabdeh olanlar üçün - sahiblər və baş direktorlar üçün -

İRKUTSK RİYONUNUN TƏHSİL NAZİRLİYİ “GBOU SPO IO APT” Sinif saatı ssenarisi “Karyera necə qurulmalı” Hazırlayan: deputat. PR direktoru Borodin L.G. Anqarsk, 2013 Sinif saatı ssenarisi “Necə

Rusiya Federasiyası Təhsil və Elm Nazirliyi Ali Peşəkar Təhsil Federal Dövlət Büdcə Təhsil Təşkilatı Ural Dövlət Meşə Universiteti İqtisadiyyat və İdarəetmə İnstitutu

6Fəsil 6 Bar səviyyəsini qaldırın Məsləhət 91 Maaşınızla bağlı danışıqlar apararkən olduğu kimi, nəyə görə artıma layiq olduğunuzu konkret səbəblərlə izah etmək sizə bağlıdır. Apriori olduğunuzu düşünməməlisiniz

Adizes İnstitutunun şirkət sahibləri və baş direktorları üçün seminar BİZNES DÜŞƏRGƏSİ Davamlı inkişaf üçün şirkətdə dəyişiklikləri necə effektiv şəkildə həyata keçirmək olar 30 iyun 3 iyul 2015-ci il

Uşağınıza ən yaxşı başlanğıcı verin: Keyfiyyətli öyrənmənin təməlini qoyun Bir valideyn kimi siz övladınızın ilk tərbiyəçisisiniz. Siz uşağınızın həyatında mühüm rol oynamağa davam edirsiniz

“SEVGİ EMOSİYA DEYİL, HƏRKƏTDİR” Qazaxıstan-Amerika Azad Universitetinin Beynəlxalq Proqramlar üzrə Vitse-Prezidenti Daniel Balastla Müsahibə Daniel Ballast - Vitse-Prezident

Həyati İşarələr: Mədəniyyətin Yeddi C-si 1. Müştəri və Bazar Diqqəti: Hər kəsin cari və gələcək ehtiyaclardan daim xəbərdar olmasını və aydın şəkildə başa düşməsini təmin edin.

İDARƏ EDİLMƏ TƏCRÜBƏLƏRİ Sayı 3 İyul 2011-ci il personalın idarə edilməsində Geribildirim (ingilis dilindən “feedback”) kimi anlayış bu gün bütün menecerlər tərəfindən bu və ya digər şəkildə istifadə olunur və xüsusilə populyardır.

III. Xərclərin azaldılması 81 Addım 45. İşçi davranışının psixoloji motivasiyası Gəlin ümumiləşdirək. İşçilərinizi yaxşı iş görməyə həvəsləndirmək üçün istifadə edə biləcəyiniz vasitələr bunlardır. Özünüzə nəzarət edirsiniz

Mündəricat Giriş...9 Fəsil 1. İdarəetmə effektivliyinin açarı...14 Fəsil 2. Əsas Nəticə Sahələrinə diqqət...16 Fəsil 3. Performans Standartlarını təyin edin...25 Fəsil

MƏQSƏDLƏRİN DOĞRU QOYULMASI VƏ SƏMƏRƏLİ NAİL OLUNMASI. İŞ DƏFƏRİ. 1 “İşə yarayan sadə proses” (bir baxış) Bu iş kitabının məqsədi həyatınızda mühüm məqsədlərə çatmağınıza kömək etməkdir. İzləyir

RUSİYADA İDARƏETMƏNİN MÜASİR PROBLEMLƏRİ Oqorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. adına Omsk Dövlət Aqrar Universiteti Federal Dövlət Büdcə Ali Təhsil Təşkilatı. P.A. Stolypina Omsk, Rusiya RUSİYADA İDARƏETMƏNİN MÜASİR PROBLEMLƏRİ Oqorodtseva

Ümumdünya Səhiyyə Təşkilatı əqli və fiziki qüsurlu insanlar üçün icma əsaslı öyrənmə lyova, kotovym glovo Necə öyrətmək olar

GİRİŞ Səhifə xiii 5 GİRİŞ Uorren Baffetin tərcümeyi-halı onun investisiya üsulları haqqında geniş danışır və etdiyi hər bir sərmayəni diqqətlə nəzərdən keçirir. David və mən də bir sıra kitablar yazmışıq.

GİRİŞ İnsanlarla ünsiyyətdə olduğunuz zaman onlar sizi bir insan və peşəkar kimi tanıyırlar. Ancaq onlar sizin zəkanızı və peşəkarlığınızı yalnız effektiv ünsiyyət prosesində hiss edə biləcəklər: eşitdiyiniz zaman

“İdarəetmənin yeni paradiqması” Adizes İnstitutunun XXXIV Beynəlxalq Konvensiyası Sankt-Peterburq, 24-27 iyun 2012-ci il Tədbir haqqında: Sizi 34-cü İllik Beynəlxalq Konvensiyada iştirak etməyə dəvət edirik.

Versiya Emosional İntellekt ABCD rəhbəri 12-6-2013 GİRİŞ Emosional zəka haqqında hesabat bir insanın emosional intellektini araşdırır, yəni. hiss etmək, başa düşmək və effektiv etmək bacarığı

Top menecment: şirkətin böyüməsinin idarə edilməsi Menecerin genetik kodu və şirkətin inkişafı Əsas mövzular Effektiv və səmərəli idarəetmə nədir? Menecerin əsas xüsusiyyətləri Məqsədlər necə dəyişir

İDARƏ ETMƏ TƏCRÜBƏLƏRİ Sayı 1 Mart 2011 İlham verən motivasiya Müxtəlif səviyyəli menecerlərlə işimizdə biz tez-tez belə bir sualla qarşılaşırıq: “Biz işçilərimizi necə motivasiya edə bilərik?” Bu,

Master-klass “Formativ qiymətləndirmə üsullarından istifadə” İbtidai sinif müəllimi KDU Gimnaziya 38 Tretyakova O.A. Məqsəd: Texnikaların əyani nümayişi, müxtəlif formativ üsullardan səmərəli istifadə

Valideyn yığıncağı 5-ci sinif "Məktəblinin təhsil fəaliyyətində ev tapşırığının əhəmiyyəti" "Məktəblinin təhsil fəaliyyətində ev tapşırığının əhəmiyyəti" mövzusunda yığıncağın epiqrafı bəyanat ola bilər.

Vladimir SIDORENKO: “İşçinin qazancı onun potensialına bərabərdir, onun cəlb edilməsinə vurulur” Müsahibəni aparan: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA Sentyabrın 12-də Minskdə mövzu ilə bağlı biznes seminar keçirilib.

DEYL KARNEGİ Qızıl Kitab Dostlaşın 1. Tənqid etməyin, mühakimə etməyin və narazılığınızı bildirməyin. 2. Həqiqi minnətdarlığınızı göstərin. 3. Başqa insanlarda həqiqi istək oyatmaq. 4. Hörmətlə

UŞAQDAN VALİDEYƏLƏRƏ XATIRLAMA Bu “Yaddaş” uşağın öz hüquqlarını, suverenliyini müdafiə edən bir növ monoloqu olmaqla yanaşı, həm də böyükləri dialoqa və qarşılıqlı anlaşmaya açıq dəvətdir. Gəlin qulaq asaq

Dünya Təhsil Qrupu 25-26 sentyabr 2014-cü il, Moskva seminarı Uolles Stokes (ABŞ, Kaliforniya) Stomatoloji klinikanın effektiv idarə edilməsi və təşkili - müvəffəqiyyətin əsas komponentləri Sahiblər üçün

İNKİŞAF MƏKTƏBİ DİREKTORLARI 8-15 dekabr 2013-cü il Weerberg, Tirol, Avstriya Landgasthof Schwannerwirt oteli Seminar təşkilatçıları: Adizes İnstitutu (ABŞ) Sizi unikal Seminarda iştirak etməyə dəvət edirik.

REGONAL MALİYYƏ-İQTİSADİ İNSTUTUTUNDA akademik intizamda NƏZARƏT VƏZİFƏLƏRİ TƏŞKİLAT DAVRANIŞI Kursk MÜNDƏRİCAT GİRİŞ...3 PRAKTİKİ İŞ...4 2 GİRİŞ Əziz tələbələr! sonra

Uğurun on qaydası Birincisi, bütün uğurlar üçün şəraitə təşəkkür etməyə çalışın və bütün uğursuzluqlarda yalnız özünüzü günahlandırın. İkinci Unutmayın: ölümdən başqa heç bir ümidsiz vəziyyət yoxdur. Heç vaxt təslim olma.

Çox az kişi etiraf edir ki, onlara heyranlıq onlar üçün çox vacibdir, lakin, hər halda, heyranlıq evlilikdə kişinin əsas ehtiyaclarından biridir. Səmimi heyranlıq böyük stimuldur

“Tibbi Nümayəndə” vakansiyası üçün tipik müsahibə sualları Bacarıqlar Standart Suallar Satış bacarıqları Təşkilat və planlaşdırma (ərazi idarəçiliyi) Kifayət qədər nəzəri biliklərə malikdir

Qaliblərin martı. Layihə menecerləri S. Arkhipenkov üçün şəkillərlə ABC layihənin effektiv idarə edilməsinin yeddi prinsipi Məlumdur ki, proqramçıların məhsuldarlığı onlarla dəfə fərqlənə bilər.

İnteraktiv təlim formaları vasitəsilə nitq fəaliyyətinin artırılması üçün şərait yaratmaq. Boqaşevskaya adına tam orta məktəbin rus dili və ədəbiyyatı müəllimi İnina N.N. A. I. Fedorova" Tomsk rayonu Regionlararası

"Uğurlu məşğulluq." Əgər məktəbi bitirib işə getmək qərarına gəlmisinizsə, bir peşə seçmisinizsə və bu peşə üzrə mütəxəssislər üçün tələblərə cavab verdiyinizə əmin olmusunuzsa, sizin üçün vaxtdır.

“Ekspertlə Söhbət” proqramı “Ekspertlə Söhbət” proqramı haqqında qısa məlumat Aparıcı mütəxəssislərin və gurusların iştirak etdiyi informasiya və maarifləndirici işgüzar proqramdır. Orta müddət

Effektiv Zaman İdarəetmə Effektiv Vaxt İdarəetmə Modulu 12 Zamanın İdarə Edilməsi Fəlsəfəsi Qeydlər və Müşahidələr GİRİŞ Giriş Modulu 12 Vaxtın İdarə Edilməsi Fəlsəfəsi Düşüncə tərzi, xüsusən

Pedaqoji idarəetmənin prinsipləri Tatyana Aleksandrovna Şakun - İPKiP BSPU İdarəetmə və Təhsil Texnologiyaları kafedrasının müəllimi, Pedaqoji Elmlər Magistri İdarəetmə prinsipləri ilkindir.

Müdrik Vasilisa tərəfindən esse 01/10/1975 Giriş Bu hesabat doldurulmuş “Dip” anketinin nəticələrinə əsaslanır. Deep Questionnaire (DEEP) insanın effektiv olması üçün vacib olan şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirməyə imkan verir.

Rəhbərin iş təsviri Nə etməli və ya kim günahkardır? Sergey Filin Təlimçi-məsləhətçi [email protected] Müxtəlif müəssisələrdə, o cümlədən inkişafda kifayət qədər sayda təlimlərin keçirilməsi

FƏSİL 1 Cədvəl qurun Qazanmaq üçün sizə lazım olan keyfiyyətlər, məqsədin aydınlığı, nə istədiyinizi bilmək və buna nail olmaq üçün alovlu istək var. Napoleon Hill sizdən əvvəl birincisini təsvir edin

SORU 1 “Müəllimlərin layihə fəaliyyətlərinə münasibəti” Hörmətli həmkarlar, zəhmət olmasa 1-ci anketdəki suallara cavab verin. Layihə fəaliyyəti dedikdə nə başa düşürsünüz? 2. Sizcə, hansı imkanlar var?

MƏQSƏDLƏR İLƏ PROSES ÜÇÜN TMT Aşağıdakı texnika məqsədinizlə bağlı yaranmış daxili münaqişələri həll etmək üçün TMT-nin tətbiqidir. Daxili Münaqişələrinizi Aydınlaşdırmağın Ən Yaxşı Yolu

Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU Gimnaziya 1797 "Bogorodskaya" Ev tapşırıqlarının effektivliyi Şagirdlərin ev tapşırığı problemi müəllimləri və valideynləri narahat edir. Ev tapşırığı tələb olunan köhnə bir problemdir

Şeyn Təlimatları tərəfindən "Karyera Çapaları": Hər bir ifadənin sizin üçün nə qədər vacib olduğunu formada göstərin? Tamamilə əhəmiyyətsiz Son dərəcə vacib 1 Karyeranızı xüsusi bir elm daxilində qurun

DƏYƏR Hökumətdə, biznesdə və ya hökumətdə işləməyinizdən asılı olmayaraq, yüksək səviyyəli təhsiliniz varsa, karyera şansınız xeyli artır.

QƏRAR QƏBUL ETMƏ ÜZLÜ 28 oktyabr 2015-ci il HOGAN HÜKMƏSİ İvan İvanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. YEKUN NƏTİCƏLƏR Bu hesabat sizin düşüncə tərzinizi və qərar qəbul etmə tərzinizi qiymətləndirir.

Həkiminizlə söhbət Sizin səhiyyə komandanız xərçənginizin öhdəsindən gəlməyə kömək etmək üçün sizinlə işləyəcək. Bu insanların hər biri var

Təşkilatın təlim ehtiyaclarını hərtərəfli şəkildə müəyyən etmək kommiyanın köməyi ilə belədir. Növbəti

Bu kitab Təşkilati Davranışın Öyrənilməsi Cəmiyyətindəki dostlarıma və həmkarlarıma həsr olunub, onlar tədqiqat və tədris vasitəsilə tələbələrin anlama və tətbiq etmək bacarığını xeyli artırmışlar.

TƏLƏBƏLƏRİN DAVRANIŞININ QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ VƏ İNKİŞAF EDİLMƏSİ ÜÇÜN TƏLİMATLAR Təhsil Nazirliyinin 29 dekabr 2016-cı il tarixli 1090 nömrəli əmrindən çıxarış II FƏSİL. TƏLİMATLARIN İCRA EDİLMƏSİ PROSEDÜRÜ Bölmə 1 Şagirdlərin və valideynlərin məlumatlandırılması

Təlimdən sonrakı dərslərin fasilitatoru üçün bələdçi Məzmun 2 Təlimdən sonrakı dərslərin fasilitatoruna müraciət 3 TƏLİM SONRASI DƏRSLƏRİN PROQRAMI 4 Dərs 1 “Mən və müştərim” (Mini mühazirə, Müzakirə) 5 Dərs

1-ci fəsil Liderin işi haqqında ümumi qeydlər Bu fəsil giriş xarakteri daşıyır, lakin bu kitaba deyil, liderin əsas işinə aiddir. Belə ki. Şirkət direktorunun (və ya şöbə müdirinin) "əsas" işi

Murmansk vilayətinin dövlət hakimiyyətinin ixtisaslaşmış icra orqanlarının dövlət qulluqçularının və investisiyaların cəlb edilməsi üçün ixtisaslaşmış təşkilatların işçilərinin səlahiyyətləri modeli.

Çarlz Darvin demişdir: “Ən güclü və ya ən ağıllı növlər deyil, dəyişikliklərə ən yaxşı uyğunlaşan növlər sağ qalır”. Doktor İsaak Adizes bu fikrini davam etdirir: “Yalnız heç bir dəyişiklik olmadıqda problemlərlə üzləşməyi dayandıracağıq və bu, yalnız biz... öləndə baş verəcək”.

Adizesin metodologiyası əsas prinsipə əsaslanır: istənilən təşkilat, hər hansı bir canlı orqanizm kimi, daim dəyişir və problemlərlə üzləşir. Təşkilati inkişafın hər bir mərhələsində şirkət müəyyən dəyişikliklər toplusunu gözləyir.

“Dəyişikliyin idarə edilməsi” bütün idarəetmə problemlərini həll edəcək möcüzəvi müalicə deyil. Bu kitab sizə təşkilatın “xəstəliklərinə” effektiv diaqnoz qoymağı və onları “müalicə etməyi” öyrədəcək. Şirkətin daxili enerjisindən istifadə edərək, şirkətin sağlamlığını uzun müddət qorumaq üçün müstəqil olaraq dörd zəruri "vitamin" istehsal edə biləcəyinizi öyrənəcəksiniz.

Bu kitab kimin üçündür?

Dəyişikliyi idarə edilə bilən etmək istəyənlər üçün

Müəllifdən

Mən bir çox ölkədə idarəetmə təcrübələrini öyrənmişəm və müxtəlif şəraitlərdə baş verənləri müşahidə etmişəm. Mən o həkim kimi idim ki, uzun müddət Britaniyanın hərbi gəmisində olarkən C vitamini çatışmazlığı olan insanlarda sinqa xəstəliyinin necə inkişaf etdiyini görə bilirdim. Bəzi idarəetmə funksiyalarının qanunla qadağan olunduğu ölkələrdə menecmenti öyrəndim və inkişaf edən idarəetmə “xəstəliklərini” müşahidə etdim və təhlil etdim. Bu işin gedişində sağlam təşkilatın yaradılmasını təmin edən, yəni qısa və uzunmüddətli perspektivdə effektiv və təsirli olmasını təmin edən zəruri xüsusiyyətləri – “qərar vermə rolları” adlandırdığım həmin dörd “vitamin”i müəyyən etdim. Bu rollardan hər hansı biri yerinə yetirilməyi dayandırdıqda, nəticə uyğunsuz idarəetmənin tipik nümunəsidir. Qərar vermə prosesində hansı rolların olub-olmadığını bilməklə həllin keyfiyyətini təxmin edə və proqnozlaşdıra bilərəm.

Mən bu yanaşmanı Adizes Metodologiyası adlandırıram. Adizesin metodologiyası həm terapevtik, həm də profilaktik idarənin vahid nəzəriyyəsini təklif edir. Məsələn, bir şirkət bu metodologiyanın tətbiqi və digər amillər sayəsində əlavə səhm emissiyası hesabına kapitalını azaltmadan dövriyyəsini on il ərzində 12 milyon dollardan 750 milyon dollara çatdıra bildi. Başqa bir şirkət də əlavə səhmlər buraxmadan, on il ərzində mənfəətini 150 milyon dollardan 2,5 milyard dollara yüksəldib.