Джак Уелч - „Неутронен Джак“. Джак Уелч

Джак Уелче фигура в света на бизнеса, за която някои говорят високо, а други не. Защо се случи това, какво направи този мениджър, защо беше посочен "Неутронен Джак"..? Ще получите отговори на тези и други въпроси в днешната статия.

Да започнем от самото начало.

Кратка биография на Джак

Джак Франсис Уелч е роден в Салем, Масачузетс, САЩ. 19 ноември 1935 г. Баща му - Джон Уелч, кондуктор на ж.п. Майка му - Грейс Уелч, домакиня.

Период на изследване

След като завършва гимназия в Салем, Джак постъпва във висше училище - Университет на Масачузетс Амхърст. Специализацията му е химия в машиностроенето. В университета получава бакалавърска степен по тази специалност.

През 1957 г. Уелч решава да се запише в аспирантура Университет на Илинойс. През 1960 г. защитава докторска дисертация и му е присъдена научна степен.

Работи в General Electric

След като получи дипломата си, Джак Уелч получи работа като обикновен инженер в компания, основана от Томас Едисън.

Неуспешно уволнение

Трябва да се отбележи, че след първата година работа Уелч беше решен да напусне „от тази бюрократична компания“, която освен това плащаше малко за работата му.

Той беше задържан от един от ръководителите на GE - Рубен Гутоф. Той организира вечеря за Джак и съпругата му и в продължение на 4 часа му „продава“ бъдещето на компанията с минимални недостатъци, които Уелч не харесва. И, разбира се, той обеща заплатите на инженера да бъдат увеличени.

Джак остана и имаше основателна причина. Всъщност скоро самият той, изкачвайки се по кариерната стълбица, започна да възстановява реда и да се отървава от бюрокрацията: първо в отделни местни подразделения, а след това и в цялата компания.

Точно в този момент бъдещият „Мениджър №1” си постави за цел да стане главен изпълнителен директор на General Electric.

Кариерно развитие

Благодарение на ясното си разбиране на технологичния процес и мениджърския си талант, Уелч се изкачи нагоре по кариерната стълбица до самия връх:

• През 1969 г. Джак става мениджър на отдела за пластмаси на GE.
• През 1971 г. - началник на химико-металургичния отдел.
• През 1973 г. той наследява Робърт Гутхоф като изпълнителен директор на това подразделение. Последният получи повишение.
• През 1977 г. Джак Уелч ръководи целия отдел за потребителски продукти на GE.

Изпълнителен директор на дружеството

През април 1981 г. става Джак Франсис Уелч изпълнителен директорДженерал Електрик. Той заема тази длъжност до 2001 г., прехвърляйки поста си на Джефри Имелт.

"Неутронен Джак"

След като получи позиция на самия връх на управленския апарат, Уелч започна да възстановява компанията по свой начин. Най-големите промени засегнаха ТОП на компанията.

Неговият стил на хоризонтална система за управление даде плод и завинаги прикрепи прякора - "Неутронен Джак"(по аналогия с неутронна бомба, която унищожава само живи същества, без да докосва сгради).

Уелч оптимизира управленския апарат, така че броят на служителите в GE намалява всяка година на 10%. В същото време печалбата на компанията нараства.

Дебюрократизация

Изключителната степен на „дебюрократизация“ на Джак Уелч предполагаше премахване на допълнителни „етажове“и връзки във вертикалната система за управление на компанията. За да се осигури бързо вземане на решения в най-сложните ситуации, системите за управление трябваше да станат по-прости и по-мобилни.

Преструктурирането на активите доведе до масови съкращения на съкратени служители, както мениджъри, така и работници, и ликвидация на цели структурни подразделения.

Управител No1

В края на второто хилядолетие списание Fortune нарече Джак Уелч „Изпълнител номер 1“. През годините на управлението си в корпорацията той успя да увеличи оборота от 26,8 милиарда долара. долара до 130 милиарда долара. В същото време той значително намали разходите на компанията и скоростта на вземане на решения чрез модернизиране на системата за управление на компанията.

Ако попитате кой смятате за най-забележителния мениджър, младите хора със сигурност ще кажат Стив Джобс. Възрастните хора с професионално образование ще наричат ​​друго фамилно име: Джак Уелч. Човекът, който превърна една малка компания в световен гигант. По никакъв начин не искам да подценявам заслугите на Джобс, но трябва да се съгласите, че развитието на компания на гребена на растящ пазар (буквално създаден от вас) е много по-лесно, отколкото да работите в установена ситуация, с разделен пазар, ясни лидери и т.н. Във всеки случай Джак Уелч се смята за един от най-големите гурута в мениджмънта.

Някои от постиженията на Уелч:
– цената на акциите от $4 през 1988 г. се повиши до $133 през 1999 г. (като се вземат предвид 4 сплита);
– оттогава средната доходност на акциите е 27%;
– компанията постигна ръст от повече от 100 последователни тримесечни печалби;
– Продажбите на GE се увеличиха от $27,7 милиарда на $173,22 милиарда;
– печалбата се увеличава от 1,6 на 10,7 милиарда долара;
– през 1999 г. компанията е втората най-печеливша компания в света.

И така, в тази статия ще разгледаме 10 принципа на управление, към които Джак Уелч се придържа в работата си.

1. Инвестирайте в хората.

Първият принцип на управление е, че хората са всичко. И това не е просто красив лозунг или надпис в отдела за персонал. Уелч, както никой друг, разбира, че силата на една компания е в нейните служители. Освен това той осъзнава важността на приноса на всеки служител: било то инженер, разработващ нови технологии, или работник на машина, или продавач-консултант в магазин.

Всички големи компании в САЩ имат собствени университети за повишаване на квалификацията и обучение на служителите. Освен това почти всеки голям университет има отдели за набиране на персонал, които избират най-добрите студенти през първите им години на обучение, като им предлагат такси за обучение и добра работа след завършване. „Ние сме най-добрата компания, защото имаме най-добрите хора.“

Разбира се, мнозина са възмутени, че това е несправедливо. Все пак работата в голяма компания е по-престижна, има социални придобивки и могат да предложат по-високо заплащане. Оказва се, че все по-добрите служители се залавят още докато учат, а какво остава за другите компании? Но кой каза, че бизнесът е честен?

Като цяло инвестирайте в хората. Това е най-печелившата инвестиция.

2. Доминирайте на пазара или се измъкнете.

Вторият принцип гласи: ако не можете да бъдете лидер на пазара, значи това не е вашият пазар. Тук Джак казва, че няма време да направи четвърто или пето нещо. Има само едно - първото място го устройва.

Разбира се, това не трябва да се разбира в смисъл, че ако някой ви заобиколи, трябва незабавно да затворите. Но идеята е, че трябва да се стремите към лидерство. Стратегията да отхапе малко от пая не е за него. Той не работи, за да печели пари или да постигне стабилност. Добрият мениджър ВИНАГИ мисли за безусловното предаване на конкурентите.

3. Никога не спирайте.

Следващият принцип на управление на GE е винаги напред. Много големи компании се сринаха именно защото вярваха, че позициите им са неразрушими и бизнесът им не е непотопим. Но нещата са съвсем различни. Ако не вървите напред, значи бягате назад.

Джак Уелч претърпя сърдечна операция, но не спря да работи. Освен това той изпълни цялата компания с необузданата си енергия, промени я, преразгледа възгледите си, принуди другите да се променят и да станат по-добри.

4. Помислете за обслужване.

Когато Уелч дойде в GE, това беше класическа производствена компания. Целта му беше да произведе нещо и след това да го продаде на посредници. Компанията практически нямаше пряка връзка с крайния потребител. Уелч радикално ревизира този подход.

Сега General Electric не само произвежда продукти, но и предоставя услуги в напълно различни области. Например имат консултантска фирма, финансова компания. Да не говорим за сервизите, пряко свързани с електроуредите.

За всяка компания е много важно да разбере навреме, че каквото и да прави, нейният продукт без обслужване е непълен. Освен това сервизните центрове са чудесен начин за получаване на обратна връзка от крайния потребител.

Този принцип гласи, че каквито и да са вашите предишни заслуги, те сами по себе си няма да ви стигнат далеч. Разбира се, хубаво е, когато вашата компания има дългогодишен опит, голям брой награди и други привилегии и истории. Но какво ще струва, когато вашата компания фалира или бъде придобита от конкурент?

Светът се променя. Променя се бързо и безмилостно. Новите технологии променят дори най-традиционните индустрии. И независимо дали ви харесва или не, интернет, пластмаси, нови методи на управление - всичко това засяга абсолютно всяка компания. Трябва да сте подготвени за подобни промени. Трябва да ги очаквате и да им се радвате. В крайна сметка това е вашата възможност да станете още по-добри!

6. Учете и водете.

Джак Уелч с право смята, че знанията и опитът са нещо, без което не може да съществува съвременният лидер. Времето на диктатурата свърши. Ако методите ви на управление са грешни, ако вашите служители смятат поръчките ви за смешни, те просто ще напуснат за друга кампания.
И ако те не си тръгнат, вие сами ще съсипете компанията си.
Ето защо всеки мениджър трябва постоянно да се учи, да участва активно във вземането на решения, да се задълбочава в проблемите, а не да пътува за сметка на директорския си стол.

Преживяването на провала е не по-малко важно (а често и повече) от вземането на правилното решение веднага.

7. Не усложнявайте нещата.

Е, точно в предишната статия описах основните принципи на простотата. Уелч напълно подкрепя този подход. Той беше прям човек, казваше каквото мисли в очите и общуваше с работници, консултанти и финансови магнати по приблизително същия начин.
Трябва да наричате нещата с истинските им имена, не трябва да усложнявате нищо, само за да покажете, че знаете нещо повече от другите.

8. Унищожете бюрокрацията.

Тук всичко е просто. С бюрокрацията трябва да се води безмилостна борба. През първата си година в GE Джак видя колко време отнема вземането на решения поради бюрокрацията - искаше да напусне компанията. Да не говорим колко хора са заети с ненужна работа, колко време отделят служителите за ненужни задачи и отчети.

Веднага след като стана лидер, той значително опрости всичко и до последно се бори срещу всяка проява на бюрократичната система.

9. Корпоративно лице.

В днешно време доста статии са посветени на кариерното израстване и саморазвитие. Препоръчително е да сменяте работата и посоката на дейност на всеки 5-7 години. Освен това работата в различни кампании прави човек по-гъвкав и креативен.

Джак Уелч работи 45 години в една компания, като непрекъснато взема различни иновативни решения и подхожда творчески към проблемите.
Факт е, че след толкова години работа той знаеше почти всичко за пазара, компанията си и индустрията като цяло. Това му даде значително предимство при управлението на толкова голяма кампания.

10. Управлявайте магазина.

И последният принцип на управление от ръководителя на GE е да управлявате компанията, както бихте управлявали магазин за хранителни стоки. И няма значение какво продавате: електрически крушки или Boeing.

Идеята на магазина е да общувате лично с всеки клиент. Вие не само знаете какво ги мъчи, но и лично помагате за разрешаването на проблемите им. Освен това можете да видите всичко. Знаеш точно колко струва. Колко пари имаш в касата, колко имаш в сметката. Не е необходимо да провеждате полугодишен одит, за да оцените финансовото си състояние. и т.н. и така нататък.

Проблемът с големите кампании е, че те силно надценяват размера си. И това е основната им пречка за развитие. Ако управляваха бизнеса си по същия начин, по който управляват малки магазини на ъгъла, много проблеми биха могли да бъдат избегнати.

Е, това са всички основни принципи на Джак Уелч. Разбира се, няма нужда да го канонизирате - той е доста труден човек, който започна дейността си, като уволни огромен брой служители. И да чуете директно какво мисли вашият мениджър за вас не винаги е приятно. Но въпреки това това е най-великият лидер на 20-ти век и неговият човек си заслужава да бъде проучен.

Това е поредица от материали, които ще ви помогнат да развиете лидерски умения и да станете истински лидер за хората около вас. Всеки ден ще публикуваме нов урок за бъдещ лидер и ще го придружаваме с история за изключителен лидер. Също така в края на всяка статия ще намерите упражнения, които ще ви помогнат да развиете своите лидерски умения!

Джак Уелч е един от най-великите бизнесмени на 20 век. В продължение на 20 години, от 1981 до 2001 г., Джак беше председател и главен изпълнителен директор на General Electric.

За двете десетилетия на управлението му общата стойност на корпорацията нараства 30 пъти - от 14 до почти 400 милиарда долара. General Electric стана втората най-печеливша компания в света. Състоянието на Уелч се оценява на 720 милиона долара.

Докато ръководи компанията, Уелч непрекъснато работи за модернизиране на компанията и повишаване на ефективността. Той напълно унищожи бюрократичната система, която го дразнеше, затвори нерентабилни фабрики и поделения, намали заплатите и дори си спечели прозвището Неутронен Джак, защото подобно на неутронната бомба се отърва от хората, без да повреди сградите.

Джак не само работеше ефективно; Цял живот се изгражда като личност и специалист. Уелч идва в General Electrics на 25 години като инженер, преминава през всички стъпала на кариерната стълбица и след 21 години работа оглавява компанията. В кариерата му липсва инерцията на средната възраст. Той продължи да учи, като непрекъснато добавяше нови знания към вече впечатляващите си знания. Джак постоянно се променяше, без да обръща внимание на социалните стереотипи.

През 1999 г. той е обявен за "Мениджър на века" от списание Fortune.

След като напуска GE през 2001 г., Уелч написва автобиография JACK: Straight From The Gut, която се превръща в бестселър. Между другото, след уволнението си на 6 септември 2001 г. Уелч получи рекорден "златен парашут" от 417 милиона долара.

25-те урока на Джак Уелч за днешните бизнес лидери:

I. Бъдете повече лидер и по-малко мениджър.

• Бъди лидер
• Карайте по-малко
• Артикулирайте ясно визията си
• Опростете
• Бъдете по-малко официални
• Енергизирайте другите
• Погледнете реалността в очите
• Вижте промяната като възможност
• Търсете добри идеи навсякъде
• Довършете започнатото

II. Създайте шампионска организация

• Унищожете бюрокрацията
• Разбийте границите
• Поставете ценностите на първо място
• Израствайте лидери
• Създайте култура, фокусирана върху непрекъснатото учене

III. Разгърнете потенциала на вашите хора

• Включете всички
• Направете всеки отборен играч
• Осмелявам се
• Дайте на хората увереност
• Направете работата забавна

IV. Превърнете вашата компания в пазарен лидер

• Бъдете номер 1 или номер 2
• Превърнете качеството в начин на живот
• Постоянно правете иновации
• Върнете скоростта си към нормалната
• Вдъхнете вашата компания с духа на малка компания

Качества:

От детството Джак Уелч се отличава с голяма упоритост, която става по-силна с възрастта. Умен, проактивен, способен да предвижда добре събитията. Той винаги се фокусира върху стратегически въпроси и разбира „важното“ във всеки въпрос. Не обича да задълбава в подробности.

Той умее да увлича хората с личния си пример, много хора смятат принципите на неговата работа за най-гениални и ефективни. Има страхотна енергия и зарежда другите с нея. Решителността и способността да се доведе всяка задача до край отличават Джак Уелч.

Той е много уверен в себе си, знае как да поема рискове, да прави грешки и да се учи от грешките си. Джак Уелч знае как да се наслаждава на работата си и обича простотата във всичко. Той има добро чувство за хумор, той е мил, но справедлив и дори понякога твърд лидер. Той винаги демонстрира почтеност, способност да учи винаги и навсякъде Той е дружелюбен с всички, но знае границите в общуването с всеки човек.

Правилата на живота на Джак Уелч:

• „Един преуморен, пренапрегнат лидер е по-добър лидер, защото няма време да се намесва и да притеснява хората за дреболии.“
• Всяка промяна носи със себе си нови възможности. Следователно отговорът на организацията на промените не трябва да бъде чакане, а увеличаване на активността.
• Ако искате да получите това, което никога не сте имали, станете това, което никога не сте били.

Упражнения за бъдещи лидери

1. Приложете техниката на SWOT анализ, за ​​да анализирате вашия бизнес или бизнес. Оценете 4 параметъра – слаби страни, силни страни, възможности и заплахи

Начертайте квадрат с 4 клетки и въведете там поне 5 точки за всеки от 4-те показателя. Направете своя анализ.

Запишете поне 3 действия, които подобряват ситуацията до всеки параметър.

Също така запишете до всеки параметър поне 3 действия, които сте готови да направите в близко бъдеще, запишете крайните срокове за изпълнение.

Тези задачи са подготвени от треньор; можете да задавате вашите въпроси в коментарите.

Американски инженер-химик, бизнесмен и писател. Той беше председател и главен изпълнителен директор на General Electric от 1981 до 2001 г. Нетното състояние на Уелч се оценява на 720 милиона щатски долара.

Джак Уелч е роден на 19 ноември 1935 г. в Салем, Масачузетс, син на железопътния кондуктор Джон Уелч и съпругата му Грейс Уелч, домакиня. Джак посещава гимназия в Салем и завършва Университета на Масачузетс Амхърст през 1957 г. с бакалавърска степен по химия. В университета той става член на братството Phi Sigma Kappa. След като получава магистърска степен, през 1960 г. защитава докторат в Университета на Илинойс в Урбана-Шампейн.

През същата година Уелч става служител на General Electric. Работил е като младши инженер-химик в Питсфийлд, Масачузетс, със заплата от 10 500 долара годишно. След първата си година на работа той получава повишение от $1000 на година и е недоволен от скромното увеличение и бюрокрацията на компанията. Уелч се канеше да се премести на друга работа в International Minerals & Chemicals в Скоки, Илинойс, но Рубен Гътоф, млад изпълнителен директор, две нива по-висок в местните рангове от самия Джак, реши, че би било престъпление да остави толкова ценен служител отидете при конкуренти. Той покани Джак и първата му съпруга Каролин Уелч на вечеря и прекара четири часа в убеждаване на инженера да остане. Gutoff обеща да промени статуквото и да създаде по-приятелска среда за малките компании. Както самият той признава по-късно, това е едно от най-добрите маркетингови решения в живота му. 12 години по-късно Уелч, вече вицепрезидент на General Electric, пише в годишния си преглед, че целта му е да стане главен изпълнителен директор на компанията. Той става старши вицепрезидент през 1977 г. и вицепрезидент през 1979 г. Две години по-късно 46-годишният Джон Франсис Уелч стана най-младият председател на

Главен изпълнителен директор и главен изпълнителен директор в историята на General Electric, наследявайки този пост от Реджиналд Х. Джоунс. В рамките на една година от работата си, Уелч замени повечето от мениджърския екип на компанията с по-млади и по-енергични мениджъри.

През 20-те години, през които Уелч ръководи General Electric, той непрекъснато работи за модернизиране на компанията и повишаване на ефективността. Той напълно унищожи бюрократичната система, която толкова го дразнеше в младостта му, затвори фабрики, намали заплатите (и впоследствие увеличи бонусите и раздаде дялове не само сред ръководството, но и сред обикновените служители), съкрати остарелите отдели и дори спечели прякора Неутрон Джак, защото, подобно на неутронната бомба, тя се отърва от хората, без да повреди сградите. Уелч вярваше, че една компания трябва да бъде номер едно или номер две в дадена индустрия или да премине към нещо друго. Ръководителите на много американски предприятия последваха примера му. Ако през 1980 г., годината преди да оглави компанията, нейният оборот е бил 26,8 милиарда долара годишно, то през 2000 г., годината преди Уелч да напусне поста си, тази цифра се доближава до 130 милиарда. През 1999 г. той е обявен за "Мениджър на века" от списание Fortune.

В момента Джак Уелч е женен за трети път, той отгледа четири деца в първия си брак, който продължи 28 години, след което той и съпругата му се разведоха по взаимно съгласие. Втората съпруга, адвокат Джейн Бийзли, според брачния договор, получи сума, оценена на 180 милиона долара по време на развода. За трети път избраницата на един от най-ефективните мениджъри на миналия век беше Сузи Ветлауфер, коментатор, журналист и съавтор на Джак в неговите бестселъри.

Той преподава в MIT Sloan School of Management от септември 2006 г. и остава запален голфър въпреки контузията на гърба.

Джак Уелч е американска бизнес легенда. В продължение на двадесет години – от 1981 г. до 2001 г. – той беше главен изпълнителен директор на General Electric, през което време успя да трансформира дървена индустриална компания в глобален глобален играч във финансовата и иновационната сфера. Автобиографията на Уелч, A Manager's Story, е публикувана от Иванов, Ман и Фербер. Forbes публикува откъс от книгата, в която харизматичният лидер разказва за това как е измислил основния си бизнес метод - „подобри, продай или затвори“ - и до какво са довели първите опити за прилагането му.

Централната идея за развитието на бизнеса на GE дойде от предишния ми опит с добри и лоши бизнеси. През 70-те години поне някаква рентабилност на посоката се смяташе за достатъчна причина да се придържаме към нея.

Никой дори не можеше да си помисли за промяна на правилата на играта, изоставяне на бавноразвиващи се области с ниска доходност и използване на освободените ресурси за развитие на области с висока доходност и възможности за бърз растеж.

Никой - нито вътре в компанията, нито отвън - не забеляза задаващата се криза. GE беше национална икона, десетата по големина корпорация в Съединените щати по размер и пазарна капитализация. Но в продължение на много години азиатските производители са ни по петите, завладявайки индустрия след индустрия: радиоапарати, камери, телевизори, стомана, кораби и накрая автомобили. Нашият телевизионен продуцентски отдел едва успя да удържи атаката. Конкурентите, включително тези от Япония, бавно, но сигурно ни връщаха печалбите. Няколко други области, особено потребителската електроника и уреди, бяха не по-малко уязвими.

Но в онези дни, както вече казах, те вярваха, че ако едно подразделение носи печалба, това е достатъчно, за да не мислят за нищо друго. И днес се чува: „Вие печелите. Какво му е лошото?" Понякога много. Ако едно подразделение няма дългосрочно конкурентно предимство, рано или късно то ще престане да съществува.

Принципът върху салфетка

Имам навик, който понякога дразни събеседниците ми. При почти всякакви обстоятелства си правя бележки и скици на листове хартия. Веднъж в ресторант, докато разказвах на жена си за идеите си, извадих флумастер и започнах да рисувам върху салфетка, която ми дойде под ръка. Начертах три кръга и разделих бизнеса ни на три категории: основно производство, технологии и услуги. В първия кръг на основното производство включих осветителни тела, едра битова техника, двигатели, турбини, транспорт и договорно производство на оборудване.

Областите, които попадат извън тези три кръга, или едва достигат необходимите показатели, или работят на пазари с ниски темпове на растеж, или не се вписват добре в нашата стратегия. Затова казах на Каролин, че ще ги подобрим, ще ги продадем или ще ги затворим. Тази проста концепция веднага резонира с мен.

Тази диаграма ми помогна много. Просто имах нужда от прост инструмент, за да предам идеите си на моите служители. Започнах да го използвам навсякъде и в резултат дори се озова в списание Forbes, на корицата, публикувана през март 1984 г.

Схемата вдъхна увереност и гордост на хората, работили в направленията, включени в кръжоците. Но в същото време предизвика силна реакция в области, които трябваше да бъдат „подобрени, продадени или затворени“. Особено в тези, които бяха ядрото на стария GE, като отделите за централна климатизация, малки електроуреди, телевизия, аудио и полупроводници.

През първите две години стратегията за първо или второ място изискваше много действия, предимно в малък мащаб. Продадохме 71 от нашите 412 клона и продуктови линии за малко над 500 милиона долара. Завършихме 118 други транзакции – придобивания, миноритарни инвестиции и съвместни предприятия – за повече от 1 милиард долара. Всяка сделка беше сравнително малка, но ефектът се усещаше навсякъде компанията. Особено голям отзвук предизвика продажбата на системи за централна климатизация.

Тази област не беше най-голямата в GE (три фабрики, 2300 служители) и не беше много печеливша. Неговият пазарен дял от 10% изглеждаше бледо в сравнение с другите бизнеси на GE и ние го продадохме на Trane за 135 милиона долара в средата на 1982 г. Мнозина в GE бяха неприятно изненадани от това, тъй като той беше в основата на компанията отдел за уреди в Луисвил.

Не харесвах климатици още когато се запознах с тях като началник сектор. Чувствах, че тази посока няма контрол върху съдбата си. Продадохме климатици с марка GE на местен дистрибутор, без нашите служители да ги монтират или обслужват. Мненията на клиентите за GE зависеха от качеството на работата на нашите партньори. Често получавахме оплаквания, които нямаха нищо общо с нас. Нашата репутация беше накърнена от обстоятелства извън нашия контрол. Конкурентите, които заеха големи пазарни дялове, работеха с най-добрите дистрибутори и независими изпълнители.

От всички гледни точки имаше много недостатъци в този бизнес за GE. Но продажбата му все още шокира Луисвил, сякаш беше изгубено нещо ценно.

Сделката с Trane затвърди убеждението ми, че всички страни печелят от възлагането на слаб бизнес на по-силна компания. Trane беше един от пазарните лидери, така че нашите специалисти по климатизация бяха част от печелившия екип. Месец след продажбата бях убеден, че съм взел правилното решение, когато се обадих на Стан Горски, бивш генерален мениджър на бизнеса с климатици, който се присъедини към Trane.

„Джак, наистина ми харесва тук“, каза той весело. — Шефът ми мисли за климатици по цял ден, той просто ги обожава. И нашите разговори с вас всеки път се свеждаха до оплаквания на клиенти или мои печалби. Мразехте климатиците. Джак, днес всички сме победители и го чувстваме. А в Луисвил останах сирак.

Въпреки лавината от критики, коментарите на Стан засилиха решимостта ми да следвам стратегията за първо или второ място при всякакви обстоятелства. Сделката с климатиците помогна и за формулирането на друг основен принцип. Получените в резултат на продажбата 135 милиона долара бяха използвани за преструктуриране на други области.

При последващи продажби на площи действахме по същия начин: никога не класифицирахме получените средства като нетна печалба, а веднага ги използвахме за подобряване на конкурентоспособността на компанията. За 20 години никога не сме позволявали на себе си или на нашите подразделения да използват еднократните разходи за преструктуриране като извинение за непостигане на целите за печалба. Всичко си платихме сами.

„Не харесвам бизнеса с природни ресурси...“

Следващата сделка беше много по-трудна за мен - продажбата на минната компания Utah International. Моят предшественик Рег Джоунс купи компанията за 2,3 милиарда долара през 1977 г. Тогава това стана най-голямото придобиване за GE и целия американски фондов пазар. Юта Интернешънъл беше първокласна компания; доставките на коксуващи се въглища за японската стоманодобивна индустрия донесоха добри печалби. Освен това притежаваше малка нефтена и газова компания в Съединените щати и големи неразработени запаси от мед в Чили. Reg придоби компанията, за да защити GE от експлозивната инфлация през 70-те години.

По мое време инфлацията започна да намалява и Юта вече не беше в съответствие със стратегията си за последователно подобряване на финансовите резултати. Донесе неравномерни печалби, което противоречи на целта ми да накарам всеки да почувства важността на личния си принос. И ръководителят на дивизията в Юта, без да знае, обезсмисляше всички тези усилия.

Той можеше да каже: „Имахме стачка в мината и не ни достигат 50 милиона долара от нашата цел.“ Сумата беше огромна - просто не можехме да повярваме на ушите си. И той можеше също толкова лесно да каже на среща: „Цената на въглищата се покачи с десет долара, така че ще ви дам допълнителни 50 милиона.“ Във всеки случай, в сравнение с Юта, усилията ни да увеличаваме печалбите стотинка по пени изглеждаха напразни.

Не харесвах бизнеса с природни ресурси; мислех, че има малък контрол върху управлението. Пазарните условия или поведението на картел лишават служителите от възможността да се докажат.

Между другото, мисля, че DuPont преживя нещо подобно, когато придоби петролната компания Conoco през 1981 г. Целта беше същата: да се предпазим от растящите цени на петрола. Но Conoco беше толкова голяма компания, че усилията на много от подразделенията на DuPont непрекъснато бяха напразни. Колебанията в приходите на Conoco обезсърчаваха служителите и ръководителите на DuPont. В крайна сметка ръководството на компанията трябваше да отдели Conoco в отделно предприятие.

Все пак разработването на природни ресурси трябва да се извършва от специализирани компании.

Година след като станах главен изпълнителен директор, се срещнах с Хю Лидке, ръководител на Pennzoil, и му предложих Юта; но той отказа да го купи. Той имаше други, по-амбициозни планове.

Никой от потенциалните американски купувачи на Юта не се интересуваше от сделката.

За щастие моят заместник Джон Бърлингейм имаше по-добра идея. Той намери почти идеален купувач за Юта: австралийският конгломерат за природни ресурси Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Дискусиите с HPR продължиха няколко месеца; те бяха усложнени от размера и географията на компаниите. Седалището на Юта беше в Сан Франциско и имаше активи, разпръснати по целия свят. И VNR се контролираше от Мелбърн. Преодолявайки обичайните пречки за всяка голяма сделка, до средата на декември 1982 г. представителите на компанията са разработили окончателно писмо за намерение.

Бяхме развълнувани, че успяхме да продадем компанията на добра цена, особено след като много трудно се намираха купувачи. Сделката пасваше идеално на нашата стратегия. Унгарската народна република смяташе същото.

След Коледа Burlingame, Doyle и Fresco подновиха работата по сделката. Те взеха предвид финансовите ограничения на BHP и изключиха няколко подразделения от Юта, включително американската нефтена и газова компания Ladd Petroleum. Всички препятствия бяха преодолени и BHP придоби останалата част от нашия филиал в Юта за 2,4 милиарда долара до края на второто тримесечие на 1984 г. Отне още една година, за да получи всички необходими разрешения от държавата. И шест години по-късно, през 1990 г., продадохме последната част - Ladd - за 515 милиона долара.

След като продадох бизнеса с климатици и сега Юта, вече не се съмнявах в правилността на нашата стратегия.

"Храмовете на Джак"

В началото на 80-те години малко хора в GE разбираха какво прави Джак Уелч или каква е целта му. Недоволството, безпокойството и объркването царяха навсякъде. За пет години всеки четвърти служител е бил принуден да напусне GE – общо 118 000 души са били съкратени, включително 37 000 в продадени предприятия. В цялата компания хората се бореха с чувство на несигурност.

И налях масло в огъня, като отделих милиони долари за непроизводствени разходи. Изграждах фитнес център, къща за гости, централен конферентен център и планирах основно обновяване на Crotonville, нашия център за развитие на изпълнителни директори. Вярвах, че цялата тази инвестиция - почти 75 милиона долара - е в съответствие с моята стратегия.

Но персоналът не ме подкрепи. Те просто не разбираха защо е необходимо всичко това. Нямаше значение, че парите, които отделих за оборудване за упражнения, конферентни зали и спални, бяха джобни пари за компания, която харчеше 12 милиарда долара през същия период за нови съоръжения и оборудване. Никой не обърна внимание на похарчените 12 милиарда долара по света. Такива разходи се смятаха за рутинни в GE. Хората не можаха да се примирят със 75 милиона инвестиции в непроизводствената сфера.

Знаех, че на много хора им е трудно да разберат мотивите ми. Но вътрешно усетих, че постъпвам правилно. В началото на 1982 г. започнах да провеждам кръгли маси всяка седмица с групи от около 25 служители на кафе. Всички, и административни сътрудници, и ръководители, питаха едно и също: „Затваряте заводи и съкращавате персонал. Как можете да оправдаете разходите за оборудване за упражнения, спални и конферентни центрове?“

Наслаждавах се на тези дебати. Въпреки че не винаги ги печелех, трябваше да се опитам да убедя хората един по един.

Исках да променя правилата: получавайте повече от по-малко хора. Настоях само най-добрите да работят за компанията. И най-добрите не могат да бъдат изпратени да учат в сивите бетонни клетки на един остарял учебен център. И не можете да имате гости от централния офис, които отсядат в треторазряден мотел. Ако искахме да постигнем най-високо умение, тогава най-малкото беше необходимо да осигурим подходящите условия.

По време на този дебат обясних, че фитнес центърът служи за двойна цел: насърчава здравето и, също толкова важно, помага за обединяването на хората. Специалистите в централния офис не произвеждат и не продават нищо. Това е много различно от работата на терен: всеки в даден отдел може да се надпреварва да спечели поръчка или да работи ентусиазирано, за да пусне нов продукт. А в централата на GE хората паркираха колата си в подземния гараж, качваха се с асансьора до етажа си и работеха в своя ъгъл на сградата през останалата част от деня. Единственото място за срещи беше кафенето, но там най-често хората сядаха на маси с колеги, с които работеха заедно.

Реших, че фитнесът ще се превърне в неформално място за срещи на служителите, подобно на задната стая на магазин, където продавачите релаксират. Ако това може да се постигне чрез инвестиране на малко повече от 1 милион долара, ще си струва.

Същата логика отчасти обяснява решението да се построи къща за гости и конферентен център за 25 милиона долара. Във Феърфийлд или околностите нямаше приличен хотел за служители и гости, идващи от цял ​​свят. И исках да създам първокласно място за почивка, работа и общуване, където да има стаи с камини, кръчма и бар, където всеки да се среща и общува.

Традиционалистите бяха шокирани. Настоях на позицията си, смятайки, че това е единственият начин да се създаде неформална семейна атмосфера в компанията. Навсякъде проповядвах необходимостта от най-високо майсторство и традиция на предаването му и трябваше да подкрепя тези твърдения с действия.

Подобна ситуация се случи в корпоративния център за обучение в Кротънвил. Строена е преди четвърт век и е много остаряла. Мениджърите бяха настанени в мрачни квартири, по четирима в стая; стаите приличаха на крайпътен мотел. Междувременно посетителите на Crotonville (както служители, така и клиенти) трябваше да се почувстват като работодател и партньор от световна класа. Но някои критици започнаха да наричат ​​центъра „Храмът на Джак“.

В отговор на оплаквания в началото на 80-те години аз твърдях, че бизнесът всъщност е поредица от парадокси:

„Ние харчим милиони за сгради, в които нищо не се произвежда, като същевременно затваряме неконкурентоспособни фабрики. Тези цели са в съответствие с нашата амбиция да станем компания от световна класа. Без тези разходи и съкращения няма да можем да наемем и задържим най-добрите хора, като същевременно предоставяме продукти и услуги на най-ниската цена.

— Плащаме най-високите заплати с най-ниски разходи за заплати. Трябва да привлечем най-добрите хора в света и да им платим съответно. Но не можем да задържим ненужни хора. За да постигнем повече производителност с по-малко хора, имаме нужда от по-добри хора.

„Фокусирани сме върху дългосрочния план, но не забравяме краткосрочния. Винаги съм смятал, че всеки глупак може да направи едното или другото. Намаляването на разходите за сметка на бъдещето не е трудно и може да продължи тримесечие, година или дори две. Да мечтаеш за бъдещето и да не даваш краткосрочни резултати е още по-лесно. Но истинският лидер се разпознава по това как успява да балансира тези две действия. Поне през първите десет години от работата ми като главен изпълнителен директор хората ми възразяваха: „Обръщаш твърде много внимание на краткосрочния план.“ Но в действителност това е просто още едно извинение за бездействие.

- За да станеш мек, трябва да си твърд. Вземането на трудни решения за хората и растенията е предпоставка за спечелването на правото да се говори за „меки“ ценности като „превъзходство“ или „учеща се организация“. Меките стойности са неефективни, освен ако не са последвани от демонстрация на твърдост. Те могат да работят само в атмосфера на отговорност за резултата.

Но логиката зад тези парадокси не беше много полезна в лицето на несигурността. Недоволството на служителите беше толкова голямо, че започна да се разпространява извън компанията.

Правила за съкращения

До средата на 1982 г. списанието Newsweek беше взело обидния псевдоним "Неутронен Джак". Смятаха ме за лидер, който лесно се отървава от хората, оставяйки сградите недокоснати.

Мразех този прякор. Но още повече мразех бюрокрацията и прахосничеството. Бях разочарован както от манията за данни в централата, така и от ниската рентабилност на подразделението за турбини.

Скоро прякорът „неутрон“ беше подхванат от почти всички медии. Изглежда, че репортерите не могат да напишат нито една статия за GE без този прякор. Години наред бях смятан за див, обвиняван, че съм твърде фокусиран върху растежа, наемането и изграждането на нови сгради – в отделите за пластмаси, медицински технологии и GE Credit. И сега станах „неутрон“.

Факт е, че ние бяхме първите сред големите, печеливши и известни компании, които предприеха такива мерки за повишаване на конкурентоспособността. Няколко години по-рано Chrysler беше направил нещо подобно, но беше отчаян да избегне фалита и прибягна до помощта на правителството. Затова обществото беше готово за суровите мерки, които предприе.

Но никой не е очаквал подобно нещо от нас. Всички смятаха, че GE е толкова силна и печеливша компания, че не се нуждае от преструктуриране. През 1980 г. оборотът на GE достига 25 милиарда долара, а нетната печалба достига 1,5 милиарда долара. Компанията е на десето място по оборот и на девето място по рентабилност в списъка Fortune 500.

Но ние отлично разбрахме действителното състояние на нещата. През 1980 г. американската икономика преживява период на рецесия и висока инфлация. Петролът струваше 30 долара за барел, а според прогнозите цената може да се покачи до 100 долара. Японските компании се възползваха от слабата йена и напредналите технологии, за да ни изтласкат в много от областите, които смятахме за централни, от автомобили до потребителска електроника.

Исках структурата на разходите на компанията да стане по-конкурентоспособна. Точно това направих.

Никога не сме прибягвали до съкращения на едро или замразяване на заплатите, две от любимите тактики на ръководителите, които се стремят да намалят разходите. И двете се използват под предлог „така че всички да споделят тази болка“, но в действителност това се прави от тези, които не искат да признаят реалността и да се занимават с диференциация.

Тук няма признаци на лидерство. Заповедите за съкращаване на 10% от персонала или замразяване на заплатите на всички противоречат на необходимостта да се полагат грижи за най-добрите служители. Докато в някои подразделения (например пластмаси, осветление и домакински уреди) извършихме съкращения на персонала през пролетта на 2001 г., в други (например силови турбини и медицински технологии) нямахме време да наемем персонал.

За съжаление, заетостта в GE като цяло намалява през 80-те години. Докато броят на служителите в края на 1980 г. е бил 411 000, до края на 1985 г. тази цифра е спаднала до 299 000 от 112 000 служители, напуснали GE, около 37 000 работят в продадени райони, но 81 000 - тоест всеки пети в. индустриални направления - загубили работата си по причини, свързани с производителността.

Числата ясно показаха: компанията наистина имаше твърде много допълнителни работни места. Но прякорът „неутрон“ все още ме депресира.

Но все още имаше голям натиск върху мен да предотвратя някои трудни решения. Това лобиране не беше само вътрешно - получих обаждания от кметове, губернатори, щатски и федерални законодатели.

Един ден по време на рутинно посещение в Законодателното събрание на щата Масачузетс през 1988 г. се срещнах с губернатора на щата Майкъл Дукакис. Трябва да се каже, че в навечерието на тази среща нашият завод за производство на авиационни двигатели и индустриални турбини в град Лин отново се отличи: неговият синдикат отказа да подпише новия ни национален трудов договор.

Дукакис каза:

— Много е хубаво, че посетихте нашия щат. Но би било още по-добре, ако създадете повече работни места тук.

Отговорих:

- Господин губернатор, трябва да ви кажа това. Лин е последното място на земята, където бих създал работа.

Съветниците на Дукакис бяха шокирани. Последва дълга пауза. Всички чакаха да кажа нещо успокояващо за нашия ангажимент да запазим работни места или може би да разширим капацитета си в Масачузетс.

- Какво имаш предвид? - попита той.

— Лин е единственият завод на GE, който отказа да подпише споразумението ни за национален съюз. Защо трябва да давам работа на хора, които създават проблеми?

Губернаторът разбра логиката ми и изпрати свой представител по трудови отношения при Лин, за да подобри ситуацията.

Получих още един болезнен удар в началото на август 1984 г., когато списание Fortune ме класира на първо място в списъка си с „Най-трудните шефове на Америка“. За щастие статията беше не само негативна: един от нашите бивши служители каза, че преди мен „Никога не съм срещал човек с толкова много креативни идеи за бизнес. Никой досега не е стимулирал така мисловния ми процес.” Друг служител дори ме похвали, че „внесох в GE страстта и отдадеността, които определят най-добрите млади компании в Силициевата долина.“

Всичко това ми хареса, но положителните реакции бяха засенчени от коментари на анонимни хора, които ме нарекоха много груби и заявиха, че не понасям отговори, започващи с „Мисля“. Друг бивш служител, който пожела да остане анонимен, заяви: „Работейки с него, се чувстваш като във война. Много са свалени, а оцелелите са изправени пред нова битка. В статията се казваше, че почти физически атакувам хората с въпроси, „критикуващи, унижаващи, осмиващи и обиждащи“.

Всъщност нашите срещи бяха наистина различни от това, с което служителите бяха свикнали: изисквахме много от тях и ги принуждавахме да се подготвят за презентации. Тези, които не можеха да се справят с работата, се опитаха да се представят в по-благоприятна светлина.

Сега съм сигурен, че всъщност се забавих с решителните действия: не затворих достатъчно бързо неконкурентоспособни фабрики; съкращенията оставиха икономисти, маркетингови консултанти, стратегически плановици и откровени бюрократи много по-дълго, отколкото би трябвало. Разруших нашата секторна структура едва през 1986 г. - и беше необходимо да се отърва от нея веднага след като се утвърдих като главен изпълнителен директор, тъй като това беше просто още едно „изолиращо“ ниво на управление. Нашите най-добри служители работеха като ръководители на сектори, но ние не използвахме техния потенциал и не им дадохме възможност да покажат най-добрите си качества.

След като се отървахме от секторната система, успяхме наистина да погледнем лидерите. За броени месеци ни стана ясно кой отговаря на нашите изисквания и кой не. В средата на 1986 г. четирима старши вицепрезиденти напускат компанията. Това беше значителен пробив.