Пазарът става все по-конкурентен, клиентът е „капризен“, персоналът – „мързелив“ и взискателен. За да се постигнат същите резултати са необходими все по-големи разходи – финансови, енергийни, емоционални и интелектуални.

Днес старите доказани методи вече не работят. Йерархичните, авторитарни системи за контрол отмират. Обичайната смяна на хора на ключови позиции, противно на очакванията, не носи желаните промени.

Заедно със „старите” мениджъри изчезва ценна информация за проблеми в организацията, които продължават да остават неразрешени. „Младите и енергични“ новодошли, за разлика от своите предшественици, които не пощадиха коремите си за общата кауза, по някаква причина не искат да „горят на работа“.

Увеличаването на натиска върху служителите е неефективно. Средствата, инвестирани в развитие на персонала, не се изплащат. Всички изразходвани усилия водят само до краткосрочно, несистемно подобрение.

И така, когато идеите на собствениците и висшия мениджмънт на компанията спират да работят, когато има все по-силно усещане, че нещо не върви както трябва, администрацията решава да покани консултанти.

Търсенето на външна подкрепа става все по-популярно. И това е съвсем логично. В крайна сметка, когато се разболеем, ние не се самолекуваме, а се обръщаме за помощ към професионалист.

Бизнес консултантът е лекар, само че не за хората, а за компаниите. Помага на организацията и нейните топ мениджъри да видят системата отвън, да намерят източниците на проблеми и техните нови решения, да предотвратят възможните негативни последици от въвеждането на определени идеи, да активират творческия потенциал на екипа, да установят бизнес отношения с нови партньори, да привлекат клиенти и др. г. Тоест консултантите помагат на компанията да достигне ново ниво на развитие.

Резултатът зависи от конкретната ситуация в компанията, от желанието и готовността на собствениците да сътрудничат с консултанта и, разбира се, от професионализма на самия консултант.

Съвременният пазар на консултантски услуги е богат на предложения, но аз искам да ви разкажа за един от най-интересните и популярни подходи за управление на промените в една организация днес - методологията на Адизес.

Д-р Ицхак Калдерон Адизес е признат гуру по мениджмънт, основател и директор на едноименния институт в Лос Анджелис и разработва методология за прилагане на организационни промени от 1975 г.

През всичките тези години Адизес работи с напълно различни организации с брой служители от 30 до 150 000. Неговите методи са помогнали на търговски и нестопански компании в повече от четиридесет страни по света да постигнат високи резултати и да заемат водещи позиции в различни области. индустрии, от банкиране до търговия с храни.

Д-р Адизес е консултант на шест правителства. През последните три години институтът Адизес работи активно в Русия, Украйна и Беларус. Сред неговите клиенти у нас са такива известни компании като Сбербанк и Сибур Корпорейшън. Методологията на Adizes е изградена върху принципите на процесното консултиране.

За разлика от експертното консултиране, където „лекари“ дават на клиента „диагноза“ и предписват „лечение“, основната идея на процесното консултиране е, че висшите ръководители на компанията на клиента го знаят по-добре от всеки външен консултант и са отговорни за всяко взетите решения и изпълнението им във всеки случай остава върху тях.

Консултантът няма право да замества ръководния екип. Неговата задача е да помогне на клиента да разбере проблемите, които има. Опитах се да обобщя за вас основните идеи на тази методология. Сигурен съм, че ще ви бъдат интересни.

1. Формула за успех.Успехът на всяка организация зависи от наличието в нея на атмосфера на взаимно доверие и уважение, преди всичко в управленския екип. В благоприятен климат винаги можете да обърнете гръб един на друг и да знаете, че няма да бъдете разочаровани, а ако отстъпите в нещо, можете да разчитате на реципрочна отстъпка.

Ако на компанията липсват ценности като уважение и доверие, тогава по-голямата част от енергията й се изразходва за неконструктивни вътрешни конфликти, безплодни опити за постигане на споразумение и продажба на очевидни идеи. В такава среда просто няма достатъчно енергия да се фокусира върху клиентите и развитието на бизнеса.

2. Метод на производство,вземане и изпълнение на решения. Тъй като във всяка система непрекъснато се случват промени, които от своя страна неизбежно пораждат проблеми, които изискват решения, управлението е разработването на добри решения и тяхното прилагане.

За разработването на добро решение е необходимо участието на всеки, който може да помогне или да попречи на бъдещото им реализиране. Това изисква т. нар. CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – среща на хора с авторитет, власт и влияние). Благодарение на правилно организиран демократичен процес на вземане на решения, ние получаваме продукт - решение, което се прилага лесно и последователно.

Важно е лицето, отговорно за изпълнението, като правило мениджърът, да не е нищо повече от пълноправен участник в процеса на развитие и да няма възможност да оказва натиск върху групата със своя авторитет. Но на етапа на изпълнение на решението властва диктатурата - всички се подчиняват на главния отговорник. Следователно процесът на разработване и внедряване на решение в методологията на Adizes се контролира с помощта на така наречената демокрация.

3. Целта на управлението в методологията на Адизес- е постигането на ефективност и ефективност на организацията в краткосрочен и дългосрочен план. Но в една компания някои мениджъри, поради техните психологически характеристики, са по-загрижени да се отърват от рисковете, докато други се стремят да увеличат нейната ефективност, защото са фокусирани върху възможностите. Някои предпочитат да решават текущи проблеми, други - стратегически. Според теорията на Адизес за организационните витамини това, което прави една компания здрава и следователно успешна, е изпълнението на 4 управленски функции.

4. Функционален подход.Организационни витамини. Четирите функции на управлението са като набор от "витамини" - всички те са необходими за здравето на организацията в краткосрочен и дългосрочен план. Ако дори един витамин липсва, организацията е изправена пред заболяване с определени симптоми.

Напротив, като умело подхранвате организация с липсващия „витамин“, можете да подобрите нейната работа и да я направите по-здрава в краткосрочен и дългосрочен план.

витамин PПървата функция, която ръководството във всяка организация трябва да изпълнява, е Произвеждане, т.е. постигане на резултати, които гарантират ефективността на организацията в краткосрочен план. Една организация трябва да задоволява нуждите на клиентите, за които съществува. Винаги трябва да помните защо хората се обръщат към вашата компания, защо имат нужда от вас и какви услуги изискват. Задачата на производителя е да задоволи техните нужди. Можете да измерите успеха на тази функция в една организация чрез броя клиенти, които се връщат, за да закупят продуктите или услугите на вашата компания.

Витамин А.Втората функция - Административна (администриране) - е необходима, за да се поддържа ред в организационните процеси. Задачата на администратора е да осигури ефективност в краткосрочен план.

Витамин Е.За да бъде една организация успешна в дългосрочен план, е необходимо да „видите през мъглата“, да разпознаете курса, който компанията трябва да следва. Човек, способен да изпълнява тази функция, е готов да действа в условия на постоянна промяна и да поема рискове. Това е функцията Entrepreneur - предприемачеството, което осигурява дейността на компанията в дългосрочен план. Ако тази функция се изпълнява успешно, услугите и/или продуктите на организацията ще бъдат търсени сред бъдещи, променени клиенти.

• витамин IЗа да функционира една организация като единен организъм и да бъде ефективна в дългосрочен план, е необходимо да се създаде ценностна система, която да насърчава служителите да действат заедно и да не прави никого незаменим. Това е функцията Integration - интеграция. Фигура 1 схематично показва 4-те функции на управление.

  Стилове на управление.

  Никой мениджър не може да изпълнява всички горепосочени функции в същата превъзходна степен, така че в света няма идеални мениджъри. Това е просто утопия. Всички витамини трябва да присъстват в „тялото“ на „здравия“ мениджър, но в различни пропорции.

  Доминиращата роля винаги принадлежи на една функция, по-рядко на две. Освен това те не са съвместими в даден момент. Способността за успешно изпълнение на една функция непременно ще попречи на изпълнението на друга.

  Всички познаваме мениджъри, които могат да измислят страхотни идеи, но не могат да следят детайлите по тяхното изпълнение. Други талантливи интегратори са съпричастни и знаят как да се поставят на мястото на друг човек, но не са силни във вземането на трудни решения и често са слаби в администрирането.

  Четирите функции са несъвместими във всяка комбинация. Предприемачът винаги е в конфликт с администратора, а производителят с предприемача. Колко често ние самите, увлечени от текущите си дейности, не намираме време да помислим за бъдещите перспективи. Умът ни е проектиран да се фокусира или върху близки, или върху далечни обекти.

  Допълващ екип.

  Така че, ако в природата не съществуват идеални „книжни” мениджъри, тогава заключението се налага от само себе си. Успешната работа изисква допълващ екип, в който всеки е актив. Често, когато формира екип, лидерът се опитва да привлече хора, които са подобни на себе си. Но такъв екип от „клонинги“ не може да бъде успешен. Членовете на екипа на Адизес не трябва да копират, а да се допълват не по знания, а по темперамент и характер. Те трябва да са различни.

  Различието в мненията и вижданията за една и съща ситуация е основното предимство на екипната работа. Единствената причина за типичното избягване на различни стилове е техният конфликт, тъй като всеки от тях има специален начин на общуване и едни и същи думи в устата на говорещите различни стилове често имат противоположни значения.

  Всичко това води до недоразумения и конфликти. Човек, който инстинктивно иска да избегне конфликт, отново търси себеподобни.

  Съставки за успеха на добрия мениджър.

  Няма идеални мениджъри, но Адизес все още има визия за добър мениджър, способен да интегрира екип и да бъде негов лидер. Той трябва да притежава следните качества.

• Осъзнаване и осъзнаване на действията. Мениджърът познава собствените си характеристики, своя стил, разбира смисъла и последствията от действията си и знае как действията му влияят върху поведението на другите хора.
• Добрият мениджър има многостранни способности, т.е. в неговия PAEI код няма тирета.
• Добрият мениджър знае какво го прави уникален, знае своите силни и слаби страни и това му помага да избере онези в екипа си, които могат да го допълнят
• Той приема своите силни и слаби страни. Човешките енергийни ресурси са ограничени: ако лидерът изразходва енергия, за да отхвърли себе си, няма да остане енергия за промяна към по-добро.
• Добрият мениджър е в състояние да оцени силните и слабите страни на другите хора. И не просто да оценяваме, а да приемаме различията като ценност, защото неминуемо по определени качества подчинените ще превъзхождат лидера си.
• Добрият мениджър знае как да намали темпото и да се отпусне в трудна ситуация. За да станете добър мениджър, трябва да можете да възразявате, без да обиждате.
• Добрият мениджър създава условия, при които конфликтът се разрешава в атмосфера на взаимно доверие, уважение и се превръща в средство за учене.

  Жизнен цикъл на една организация.

  Концепцията за жизнения цикъл е най-широко известната част от
  Методика на Адизес. Според тази концепция всяка организация се ражда, расте, узрява, процъфтява, остарява и умира. Но ако не се управлява правилно, стареенето и смъртта могат да настъпят много по-рано от очакваното, дори в ранна детска възраст.

  Самата същност на консултирането според Адизес, т. нар. организационна терапия, е да научи организацията да остава възможно най-дълго в най-продуктивния етап от жизнения цикъл - етапа на „разцвета“.

  Нека да разгледаме накратко етапите от живота на една организация.

  Етап 1. „Кърмене“.

  Този етап се състои в това, че основателят на организацията събира около себе си хора, които постепенно я приемат и се съгласяват да поемат риска да се опитат да превърнат идеята в реалност.

  Етап 2. „Детска възраст“.

  На този етап дружеството няма ясна структура и система за разпределение на правомощията и отговорностите.

  През този период започва процесът на организация, преходът от идеи към конкретни действия. През това време фокусът е върху производствените резултати и удовлетвореността на клиентите.

  Етап 3. „Детство“ („хайде“)

  Организацията започва да работи все по-ефективно, преодолявайки пречките, включително, най-важното, липсата на средства. Хората осъзнават, че „идеята“ е проработила и може да бъде рентабилна.

  Въз основа на това се променят представите на хората за бъдещето на организацията. Визията за бъдещето понякога се разширява до необикновени измерения. Бързо развиващата се компания все още няма ясна структура, командна верига, разписани функционални отговорности и др.

  Етап 4. „Младост“.

  Организацията се променя много. Най-значимото събитие в нейния живот е, че основателят осъзнава, че е невъзможно да управлява разрастващ се бизнес сам. Има нужда от промяна на структурата на организацията и делегиране на правомощия.

  В компанията се появяват професионални мениджъри, които започват да променят структурата, мотивацията и системите за контрол.

  Пристигането на нови хора неизбежно води до конфликт между две култури: стари хора и нови специалисти.

  Етап 5. „Разцвет“.

  На етапа на разцвет организацията има доста ясна структура, предписани функции, системи за награди и наказания. Успехът на една организация се оценява от факторите за задоволяване на нуждите на клиентите и постигане на нейните цели.

  Способността да се предвиди бъдещето се цени. Често на този етап една организация отваря няколко дъщерни дружества, които преминават през всички етапи от самото начало.

  Етап 6. „Стабилизация“.

  Организацията започва да остарява. Постепенно се отдалечава от политиката на развитие, завладява нови пазари и увеличава дела си на съществуващите.

  На този етап желанието за промяна и развитие изчезва. По-голямо значение се отдава на междуличностните отношения в екипа, отколкото на бизнес перспективите.

  Етап 7. “Аристокрация”.

  Организацията притежава значителни финансови средства, които се изразходват за укрепване на съществуващата система за контрол и организиране на собствената дейност. Утвърждават се негласни формални правила, свързани предимно със стила на облекло и други традиции.

  На този етап организациите често „купуват“ нови продукти и идеи, придобиват или поглъщат други организации в по-ранни етапи на развитие.

  Етап 8. „Ранна бюрократизация“.

  Компанията постепенно затъва в поредица от сложни и понякога неразрешими конфликти, свързани със структурата на организацията, които се опитва да разреши чрез уволнение на хора, но без промяна на структурата. Постепенно вътрешната бюрокрация и конфликтите все повече отдалечават организацията от задоволяване на нуждите на клиентите.

  Етап 9. „Късна бюрократизация“.

  Организацията е изцяло фокусирана върху себе си, върху вътрешни неразрешими проблеми, опитвайки се да следва всички процедури, процеси и разпоредби с надеждата, че това ще помогне за разрешаването на проблемите.

  Компанията се управлява от ориентирани към резултатите структури, които все повече объркват вътрешната организация. Няма желание за подобряване на ефективността, промяна или фокусиране върху нуждите на клиентите. Поддържа се тромава и сложна система за контрол върху дейността, която изисква служителите да спазват преди всичко правила и процедури, а не да работят ефективно.

  Етап 10. „Смърт“.

  Смъртта на организация, ориентирана към клиента, настъпва незабавно, когато клиентите престанат масово да използват услугите на организацията. Ако това не се случи, защото организацията предоставя монополен продукт или се поддържа от държавата, тогава нейната смърт може да се забави във времето.

  В този случай степента на бюрократизация ще се увеличи и в крайна сметка ще достигне своя апогей, което ще доведе организацията до неизбежна смърт.

  Целта на методологията е организацията да възприеме начин на живот, който й позволява да остане в етапа на Процъфтяване възможно най-дълго. За целта, когато консултантите на Adizes дойдат в една компания, те последователно я водят през 11 стъпки на трансформация.

  След като завърши този път, организацията трябва незабавно да се върне към първата стъпка и да започне да се движи в нов кръг. Исак Адизес обяснява това, като казва, че средно цикълът продължава една година. През това време в компанията неизбежно възникват нови проблеми и възможности, изискващи актуализиране на мисията, стратегията и структурата.

  Този подход позволява на компанията да идентифицира трудностите своевременно, преди да се превърнат в криза, и да остане постоянно млада. Това е същността на методиката.