Rok. Roman o upravljanju projektima

Radite od kuće 30.05.2023

Radite od kuće

Kul, ali nepriznati IT menadžer, Webster Tompkins, prvo biva otpušten, a onda ga nasumična ljepotica zakači, drogira i odvede u malu komunističku zemlju Moroviju.

Fantastično?

br. Zapravo, to je udžbenik o upravljanju projektima. U formi fantastičnog romana.

kako ti se ovo sviđa? Upoznajte recenziju knjige Toma DeMarca “Rok. Roman o upravljanju projektima!

Tom DeMarco

Tom DeMarco je čelnik međunarodne konsultantske kompanije Atlantic Systems Guild, specijalizirane za izgradnju složenih poslovnih sistema, upravljanje rizicima, reinženjering i izgradnju zdrave korporativne kulture. Ona takođe pruža pomoć u softverskim sporovima. Član Udruženja računarskih mašina i Instituta inženjera elektrotehnike i elektronike.

Parcela

Oteti Webster Tompkins će morati da podstakne ekonomiju male komunističke zemlje Morovije.

Na raspolaganju ima beskrajne ljudske i finansijske resurse. Ono što stoji protiv Webstera je birokratija, glupo upravljanje i kratki rokovi.

Na kraju svakog poglavlja, Webster zapisuje naučene lekcije u svoju bilježnicu. Ove bilješke su najvrednije u knjizi za menadžera.

Evo samo nekoliko tema obrađenih u knjizi:

Odabir osoblja.
Motivacija zaposlenih.
Rješavanje sukoba unutar kompanije.
Radno vrijeme, prekovremeni rad.
Smanjenja i premeštaji zaposlenih.
Šef je tiranin.

Tako sam umorna od udžbenika!

Čitajući ovu knjigu, zatekla sam se kako razmišljam o tome koliko sam umorna od tradicionalnih udžbenika. Pravilo - dokaz - primjeri - rezultati. I voda, voda, voda...

Zdravo? Da.

Dosadan? Oh da!

Progutao sam debelu knjigu Deadline za tri dana. Websterove avanture izazivaju ovisnost, iako mi tema „udžbenika” nije bila baš zanimljiva.

Umjetnički format čini svaki udžbenik zanimljivijim i korisnijim. Zašto se tako retko koristi u poslovnoj literaturi?

Sažetak

Zanimljiv roman o upravljanju projektima. Svetli likovi, humor, uvrnuta radnja - sve je na svom mestu.

Pišite u komentarima!

Koje ste beletristike o biznisu i samorazvoju pročitali?

21. novembar 2012. u 11:45

Deadline abstracts

Izrada web stranica

Originalni izvor: Tom DeMarco “Deadline. Roman o upravljanju projektima”

Pokušao sam da istisnem svu „sol“ iz onoga što, po mom mišljenju, nije najgora knjiga o upravljanju projektima. Iznosim to na uvid javnosti.

1. Ako se osoba ne osjeća sigurno, oduprijet će se promjenama.
2. Promjene su neophodne da bi lider uspješno radio.
3. Neizvjesnost tjera osobu da izbjegava rizike.
4. Izbjegavajući rizik, osoba propušta sve nove prilike i koristi koje bi mu promjene mogle donijeti.
5. Prijetnje su najgora vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
6. Bez obzira čime zaprijetite, zadatak i dalje neće biti završen ako ste od samog početka izdvojili premalo vremena za njegovo izvršenje.
7. Štaviše, ako ljudi ne uspiju, morat ćete održati svoja obećanja.
8. Liderstvo zahtijeva srce, crijeva, dušu i nos.
9. Više slušajte, manje pričajte.
10. Za upravljanje projektom dovoljno je upravljati njegovim rizicima.
11. Napravite listu rizika za svaki projekat.
12. Pratite rizike koji uzrokuju propast projekta, a ne samo rizike na kraju.
13. Procijenite vjerovatnoću nastanka i cijenu svakog rizika.
14. Za svaki rizik odredite indikator – simptom po kojem možete utvrditi da se rizik pretvara u problem.
15. Kreirajte pristupačne (možda anonimne) kanale za prijavu loših vijesti menadžmentu.
16. Smanjite gubitke.
17. Uspjeh projekta može se osigurati smanjenjem nepotrebnog napora, a ne težnjom za
nove pobede.
18. Što prije prekinete nepotreban rad, to bolje za cijeli projekat.
19. Ne pokušavajte nepotrebno stvarati nove timove; Potražite u timu već uspostavljene i dobro funkcionirajuće timove.
20. Ostavite timove da rade zajedno nakon završetka projekta (ako oni sami to žele), kako bi menadžeri koji vas zamjenjuju imali manje problema sa timovima koji ne rade zajedno.
21. Smatrajte da je tim koji želi da nastavi da radi zajedno jedan od glavnih ciljeva svakog projekta.
22. Dan koji izgubimo na početku projekta znači isto koliko i dan koji izgubimo na kraju.
23. Postoji hiljadu i jedan način da se izgubi dan, a ni jedan da se taj dan vrati.
24. Modelirajte svoje pretpostavke i nagađanja o tome kako će teći radni proces.
25. Razgovarajte o ovim modelima.
26. Odredite veličinu svakog projekta.
27. Ne brinite o odabiru mjerne jedinice u početku - ako kasnije budete morali raditi sa stvarnim podacima, za početak će poslužiti apstraktne jedinice.
28. Izgradite složene metrike na osnovu jednostavnih (onih koje je lako izračunati u bilo kojem softverskom proizvodu).
29. Prikupiti istorijske podatke za mjerenje produktivnosti rada na završenim projektima.
30. Raditi na formulama za izračunavanje složenih sintetičkih metrika sve dok dobijeni rezultati najtačnije ne odražavaju odnos apstraktnih jedinica prema količini rada naznačenom u arhivskim podacima.
31. Nacrtajte liniju trenda kroz cijelu arhiviranu bazu podataka koja će prikazati očekivanu količinu posla kao omjer vrijednosti složenih sintetičkih metrika.
32. Sada će za svaki novi projekat biti dovoljno izračunati vrijednost sintetičke metrike i koristiti je za određivanje očekivane količine posla.
33. Budite svjesni “nivoa buke” na liniji performansi i koristite ga kao indikator prilikom određivanja prihvatljivih odstupanja od ukupne putanje.
34. Dobar razvojni proces i njegovo stalno unapređenje su veoma vrijedni ciljevi.
35. Ali postoje i radni ciljevi i zadaci.
36. Pokušaj implementacije više od jednog poboljšanja metodologije je izgubljen slučaj. Programi koji imaju za cilj poboljšanje mnogih tehnika i vještina vjerovatno će rezultirati dužim vremenskim okvirima.
37. Opasnost standardiziranog procesa razvoja je da tokom rutinskih operacija ljudi možda neće primijetiti priliku da uštede vrijeme i trud na razvoju projekta.
38. Za prevelike timove, standardizovani proces će se striktno poštovati sve dok se svi drže u radu (bez obzira da li to koristi projektu ili ne).
39. Ne možete natjerati ljude da rade nešto drugačije ako vam nije stalo do njih, ako vas ne zanimaju. Da bi se oni promijenili, morate ih razumjeti (i cijeniti), šta rade i čemu teže.
40. Ljudi neće početi razmišljati brže ako menadžment vrši pritisak na njih.
41. Što više radite prekovremeno, to je manja vaša produktivnost.
42. Mali pritisak i prekovremeni rad vam mogu pomoći da se koncentrišete na problem, shvatite i osjetite njegovu važnost, ali produženi pritisak je uvijek loš.
43. Možda menadžment toliko voli da koristi pritisak jer jednostavno ne znaju kako drugačije da utiču na situaciju ili zato što im se alternativna rješenja čine preteška.
44. Užasno nagađanje: pritisak i produžeci su dizajnirani da riješe samo jedan problem - zadržati dobro lice u lošoj igri.
45. Nejasne specifikacije ukazuju da postoje neriješeni sukobi između učesnika u projektu.
46. Specifikacija koja ne navodi tipove ulaznih i izlaznih informacija ne treba ni razmatrati. To znači da jednostavno ništa ne navodi.
47. Projekat koji uključuje nekoliko strana mora naići na sukob interesa.
48. Proces stvaranja i distribucije softverskih sistema je zaista plodno tlo za sve vrste sukoba.
49. U većini kompanija u kojima se kreira softver niko se posebno ne bavi pitanjem rješavanja sukoba.
50. Konflikt zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Konflikt nema veze sa neprofesionalnim ponašanjem.
51. Dajte do znanja svima da ćete nastojati da uzmete u obzir interese svih učesnika i uvjerite se da je tako.
52. Teško je pregovarati. Mnogo je lakše djelovati kao posrednik.
53. Najavite unaprijed da ako su interesi sukobljenih strana potpuno ili djelimično suprotni, onda će se potraga za rješenjem prenijeti na posrednika.
54. Ne zaboravite: na istoj smo strani barikada. S druge strane je sam problem.
55. Postoje ljudi katalizatori. Pomažu u stvaranju zdravog tima, odnosa, morala. Čak i ako ništa drugo nisu radili (a obično rade mnogo), njihova uloga u projektu ostaje jedna od najvažnijih.
56. Čini nam se da je najgore ne znati nešto. Zapravo je mnogo gore misliti da znaš kada ne znaš.
57. Užasna pretpostavka: timovi kojima se ne daju strogi rokovi izgleda brže završavaju posao!
58. Sastanci treba da budu mali. Da biste to učinili, morate osigurati da se ljudi ne boje preskočiti sastanke koji im nisu potrebni. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i onda ga se uvijek držati.
59. Zaštitite ljude od uvreda i grdnji od strane nadređenih.
60. Zapamtite: u poslu strah = ljutnja. Oni menadžeri koji vole da viču na svoje podređene i da ih ponižavaju i vrijeđaju na sve moguće načine, zapravo se jednostavno nečega jako plaše.
61. Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekanje. Pokušajte sačekati dok se problem ne riješi sam od sebe ili dok ne pronađete način da se udaljite od njega.
62. Čuda se, naravno, dešavaju, ali bolje je ne računati na njih.
63. Ljutnja i škrtost – to je formula koju oni koji su odgovorni za poslovne neuspjehe počinju primjenjivati u lošim kompanijama.
64. Ljutnja i škrtost su upravo suprotni od istinskih ciljeva svake dobre kompanije - da bude velikodušan i brižan prema svojim zaposlenima.

Rok. Roman o upravljanju projektima Tom DeMarco

(još nema ocjena)

Naslov: Rok. Roman o upravljanju projektima

O knjizi „Rok. Roman o upravljanju projektima Toma DeMarca

Jedan od trendova u menadžmentu posljednjih decenija bio je raširen rad na upravljanju projektima. I ako se ranije bilo koji projekat smatrao samo zadatkom za koji je potreban određeni broj ljudi i koji mora biti završen kvalitetno, sada su zahtjevi postali mnogo strožiji. Danas se u realizaciju projekta srednje i maksimalne složenosti ne uključuje samo neposredni rukovodilac i izvođači, već i različiti projektni menadžeri koji računaju vrijeme rada na zadatku i odgovorni su za izvještavanje u međufazama. Uveden je čak i poseban termin - Deadline, što u doslovnom prijevodu s engleskog znači „mrtva linija“, odnosno rok za izvršenje zadatka, nakon kojeg će posao izgubiti vrijednost, a kompanija izgubiti klijente, profit i, eventualno, , reputacija.

Riječ Rok je postala toliko zastrašujuća, a toliko je stručnjaka vezanih za nju, da je bez specijaliziranog, naučnog pristupa postalo vrlo teško izvesti ovaj posao. Tom DeMarco, izvrstan autor i nenadmašan stručnjak za ovu materiju, uspio je stvoriti knjigu koja će u lakoj, umjetničkoj formi dati odgovore na mnoga škakljiva pitanja. "Rok. Roman o projektnom menadžmentu" jedinstvena je knjiga te vrste, kako po načinu predstavljanja, tako i po količini i kvalitetu informacija.

DeMarcova knjiga “Rok” je u suštini udžbenik za početnike u upravljanju projektima, svojevrsna enciklopedija napisana u obliku umjetničkog djela, koja ima svoju radnju, ali ne propušta glavnu kognitivnu komponentu. Kako se radnja razvija, čitalac saznaje ne samo o uzbudljivim avanturama heroja-menadžera, već i o njegovom nevjerovatnom radu. Rad je podijeljen na poglavlja, na čijem kraju autor usmjerava pažnju čitatelja na osnovne pojmove i najvažnije ideje koje su upravo iznijete. Ovo je vrlo zgodno i pomaže vam da apsorbirate mnogo korisnih i, na mnogo načina, jedinstvenih informacija u jednostavnom, nenametljivom obliku. Knjiga će vam reći ne samo o direktnom radu upravljanja projektima, već i o radu upravljanja ljudima, održavanju ugodnih odnosa u timu, opasnostima vezanim za neracionalno korištenje radnog vremena i još mnogo, mnogo više. U ovoj knjizi će čak i iskusni menadžeri pronaći svježe ideje i korisne misli za optimizaciju svog rada.

Pročitajte jedinstvenu knjigu Toma DeMarca „Rok. Roman o upravljanju projektima”, zabilježite korisne ideje i uživajte u izvanrednoj izmišljenoj radnji. Uživajte u čitanju.

Na našoj web stranici o knjigama možete besplatno preuzeti stranicu bez registracije ili čitati na mreži knjigu Tom DeMarco „Rok. Roman o upravljanju projektima" u epub, fb2, txt, rtf, pdf formatima za iPad, iPhone, Android i Kindle. Knjiga će vam pružiti puno ugodnih trenutaka i pravog užitka čitanja. Punu verziju možete kupiti od našeg partnera. Takođe, ovdje ćete pronaći najnovije vijesti iz svijeta književnosti, saznati biografiju omiljenih autora. Za pisce početnike postoji poseban odjeljak s korisnim savjetima i trikovima, zanimljivim člancima, zahvaljujući kojima se i sami možete okušati u književnim zanatima.

Citati iz knjige „Rok. Roman o upravljanju projektima Toma DeMarca

Istinski lider u svojoj utrobi osjeća situaciju, upravlja ljudima isključivo srcem i može udahnuti živu dušu projektu, timu ili cijeloj organizaciji.

Negativna motivacija
1. Prijetnje su najgora vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
2. Bez obzira čime zaprijetite, zadatak ipak neće biti završen ako ste od samog početka izdvojili premalo vremena za njegovo izvršenje.
3. Ako ljudi ne uspiju izvršiti zadatak, morat ćete slijediti svoje prijetnje.

Možete vršiti pritisak na ljude, ali to ih neće natjerati da brže razmišljaju.

Problemi sociologije
1. Na sastancima ne bi trebalo biti gužve. Neophodno je osigurati da na sastanku budu prisutni samo oni ljudi za koje su pitanja o kojima se raspravlja zaista važna ili interesantna. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i uvijek ga se držati.
2. Svaki projekat zahteva neku vrstu ceremonije ili rituala.
3. Uz pomoć ceremonija, možete usmjeriti pažnju okupljenih na glavne ciljeve i ciljeve sastanka: smanjiti sastav radne grupe, poboljšati kvalitetu programskog koda itd.
4. Zaštitite ljude od pritiska i zlostavljanja od strane velikih šefova.
5. Zapamtite: u poslu strah = ljutnja. Menadžeri koji stalno viču na svoje podređene i ponižavaju ih i vrijeđaju na sve moguće načine zapravo se nečega jako plaše.
6. Zapažanje: ako bi ispoljavanje grubosti i ljutnje prema podređenima uvijek govorilo drugima da se šef jednostavno plaši, onda se niko od menadžera ne bi ovako ponašao samo iz straha da će njegov strah postati primjetan! (Ovo, naravno, ne rješava probleme takvog vođe, ali barem štiti njegove podređene.)

Tražimo menadžere koji su toliko vješti u svom poslu da mogu promijeniti svijet oko sebe i stvoriti harmoniju između tog svijeta i onoga što rade sa svojim timom.

Koncentracija,” odgovorila je Belinda. "Samo ne razmišljajte ni o čemu, i sve će se riješiti samo od sebe."

Pronađite prave ljude. Onda, bez obzira šta uradite, bez obzira na greške koje pravite, ljudi će vas izvući iz svake nevolje. Ovo je posao vođe.

Zloba i škrtost
1. Ljutnja plus škrtost – to je formula koju oni koji su odgovorni za poslovne neuspjehe počinju primjenjivati u lošim kompanijama.
2. Ljutnja i škrtost su u direktnoj suprotnosti sa pravim vrednostima svake dobre kompanije – da bude velikodušan i brižan prema svojim zaposlenima.
3. Ako primijetite manifestacije ljutnje i škrtosti u kompaniji, znajte da je njihov pravi razlog strah od neuspjeha.

Dakle, to znači da su većina grešaka greške u interakciji, to je poenta. To znači da se glavne greške javljaju tokom projektovanja sistema. Bilo bi apsurdno misliti da tokom pregleda koda možete analizirati arhitekturu cijelog sistema. Ovo su tvoje vlastite riječi. Analizu dizajna treba provesti zasebno, a zatim morate uhvatiti greške koje su prisutne u njoj. Zašto se pregled koda smatra efikasnim? Jer u ovoj fazi je malo lakše ispraviti greške u dizajnu nego tokom testiranja. Ali naš proces dizajna je postao formalniji. Sprovodimo temeljit pregled arhitektonskih rješenja, ne tokom pisanja koda, već u vrijeme dizajna. Zbog toga praktično nemamo greške. To znači da je provjera koda gubljenje vremena.

Svi su od samog početka dobro znali da će samo jedan tim izaći kao pobjednik i pustiti gotov proizvod. Tim PMill-A, na primjer, već zna da neće moći postati prvi od tri. Mislim da se ostali A timovi ne laskaju nadom u uspjeh. Dakle, ovo moramo uokviriti kao uštedu vrijednih profesionalnih resursa. Uklanjamo ih od nepotrebnog posla i prenosimo tamo gdje je njihovo učešće zaista potrebno, pa čak i neophodno.

Svi principi dobrog upravljanja ovdje su opisani u zanimljivoj i nenametljivoj formi poslovnog romana. Autor, Tom DeMarco, već je napisao 13 knjiga, ali Deadline smatra njegovom najjačom knjigom. Uvjeren je da će vam čitanje dodati dvije cijele godine izvrsnog upravljačkog iskustva, a uzbudljiva radnja i ilustrativni primjeri bit će korisniji od bilo kojeg udžbenika.

Nije slučajno što je ova knjiga postala referentna knjiga za stotine hiljada menadžera širom svijeta. Obavezna literatura za kurseve upravljanja projektima u mnogim poslovnim školama širom svijeta. Predsjednik odbora
Direktori Sberbanke označili su je kao jednu od najboljih poslovnih knjiga i dodali je biblioteci Sberbanke.

Ako želite da pročitate samo jednu knjigu o upravljanju projektima, pročitajte ovu.

Zašto smo odlučili da objavimo ovu knjigu

Ovo je samo božji dar za menadžera koji je umoran od čitanja nametljivih priručnika i priča o uspjehu, a zen parabole o menadžmentu nisu bliske njegovom duhu.

Za koga je ova knjiga?

Za sve koji upravljaju projektima (posebno u IT oblasti).

I za one koji učestvuju u projektima.

Od autora

Oči gospodina Tompkinsa su zasjale:

- Eksperimentirajte... Jedan tim radi pod strogom kontrolom, drugi - pod slabom kontrolom, treći - gotovo slobodno, a sva tri rade na istom zadatku. I vidimo koji će brže završiti. Cijeli život sam sanjao da radim ovako nešto. Možeš imati previše ljudi u jednom timu, premalo u drugom, taman toliko u trećem, po mom mišljenju...

„Za jedan tim regrutujte samo iskusne stručnjake, a za drugi iskusne i novajlije“, nastavio je Laksa.

Ali sam gospodin Tompkins je već bio inspirisan idejom i nije nameravao da prestane.

— U jednom, regrutujte ljude koji su već radili zajedno i vidite kako će se takmičiti sa timom u kojem se niko ranije nije poznavao. Laksa, ako ovo uradimo, možda ćemo moći da rešimo jednu od najvećih misterija menadžmenta. Mogli bismo razumjeti zašto neki projekti uspijevaju, a drugi ne.

“Sve je u tvojim rukama, Webster.” Možete eksperimentirati na cijeloj Moroviji,” Laksa je klimnuo glavom prema Silicijumskoj livadi. — Evo ga, prva svjetska Laboratorija za upravljanje projektima.

Proširi opis Suzi opis