Jack Welch - “Neutron Jack”. Jack Welch

Jack Welch je figura u poslovnom svijetu o kojoj jedni govore visoko, a drugi ne. Zašto se to dogodilo, šta je ovaj menadžer uradio, zašto je imenovan "Neutron Jack"..? Odgovore na ova i druga pitanja dobit ćete u današnjem članku.

Počnimo od samog početka.

Kratka Jackova biografija

Jack Francis Welch rođen je u Salemu, Massachusetts, SAD. 19. novembra 1935. Njegov otac - John Welch, kondukter na pruzi. Njegova majka - Grace Welch, domaćica.

Period studija

Nakon što je završio srednju školu Salem, Jack je upisao visoko obrazovanje - Univerzitet Massachusetts Amherst. Specijalizacija mu je bila hemija u mašinstvu. Na Univerzitetu je diplomirao ovu specijalizaciju.

Godine 1957. Welch je odlučio da upiše postdiplomske studije Univerzitet Illinois. Godine 1960. odbranio je doktorsku disertaciju i stekao akademsko zvanje.

Radi u General Electricu

Nakon što je diplomirao, Jack Welch se zaposlio kao jednostavan inženjer u kompaniji koju je osnovao Thomas Edison.

Neuspješno otpuštanje

Važno je napomenuti da je Welch nakon prve godine rada bio odlučan da napusti "u ovoj birokratskoj kompaniji", koja je, osim toga, malo plaćala njegov rad.

Zadržao ga je jedan od direktora GE-a - Ruben Guttoff. Priredio je večeru za Jacka i njegovu ženu, te mu je na 4 sata “prodavao” budućnost kompanije uz minimalne mane koje se Welchu nisu svidjele. I, naravno, obećao je da će inžinjeru biti povećane plate.

Jack je ostao i to s dobrim razlogom. Zaista, ubrzo je i sam, penjući se ljestvicom karijere, počeo uspostavljati red i rješavati se birokratije: prvo u pojedinačnim lokalnim odjelima, a zatim u cijeloj kompaniji.

Upravo u ovom trenutku budući „Menadžer broj 1” postavio je sebi cilj da postane izvršni direktor General Electrica.

Napredovanje u karijeri

Zahvaljujući svom jasnom razumijevanju tehnološkog procesa i njegovom menadžerskom talentu, Welch se popeo na lestvici karijere do samog vrha:

• 1969. Jack je postao menadžer GE-ovog odjela za plastiku.
• 1971. - šef hemijsko-metalurškog odjeljenja.
• Godine 1973. naslijedio je Roberta Gutthoffa na mjestu izvršnog direktora ove divizije. Posljednji je dobio unapređenje.
• Godine 1977. Jack Welch je vodio cjelokupnu GE-ovu diviziju potrošačkih proizvoda.

Izvršni direktor kompanije

U aprilu 1981. postao je Jack Francis Welch izvršni direktor General Electric. Na toj funkciji je bio do 2001. godine, premještajući svoju funkciju u Jeffrey Immelt.

"Neutron Jack"

Dobivši poziciju u samom vrhu upravljačkog aparata, Welch je počeo obnavljati kompaniju na svoj način. Najveće promjene su uticale na TOP kompanije.

Njegov stil horizontalnog sistema upravljanja urodio je plodom i zauvek je zakačio nadimak - "Neutron Jack"(po analogiji s neutronskom bombom, koja uništava samo živa bića ne dodirujući zgrade).

Welch je optimizirao upravljački aparat tako da se broj zaposlenih u GE-u godišnje smanjivao na 10%. Istovremeno je rastao i profit kompanije.

Debirokratizacija

Ekstremni stepen „debirokratizacije“ Džeka Velča je podrazumevao uklanjanje dodatnih "podova" i veze u vertikalnom sistemu upravljanja kompanije. Da bi se osiguralo brzo donošenje odluka u najsloženijim situacijama, kontrolni sistemi su morali postati jednostavniji i mobilniji.

Restrukturiranje imovine dovelo je do masovnih otpuštanja viška zaposlenih, kako menadžera tako i radnika, i likvidacije čitavih strukturnih odjeljenja.

Menadžer br. 1

Krajem drugog milenijuma, časopis Fortune nazvao je Jacka Welcha „izvršnim br. 1“. Tokom godina svoje vladavine u korporaciji, uspio je povećati promet sa 26,8 milijardi dolara. dolara do 130 milijardi dolara. Istovremeno je značajno smanjio troškove kompanije i brzinu donošenja odluka modernizacijom sistema upravljanja kompanijom.

Ako pitate koga smatrate najistaknutijim menadžerom, mladi će sigurno reći Steve Jobs. Starije osobe sa stručnim obrazovanjem će zvati drugačije prezime: Jack Welch. Čovjek koji je malu kompaniju pretvorio u globalnog giganta. Ni na koji način ne želim podcijeniti zasluge Jobsa, ali morate se složiti da je razvoj kompanije na vrhuncu rastućeg tržišta (bukvalno kreiranog od vas) mnogo lakše nego raditi u uspostavljenoj situaciji, s podijeljenim tržištem, jasnim liderima , itd. U svakom slučaju, Jack Welch se smatra jednim od najvećih gurua menadžmenta.

Neka od Welchovih dostignuća:
– cijena dionice sa $4 u 1988. porasla je na $133 u 1999. (uzimajući u obzir 4 podjele);
– od tada prosječan prinos na akcije iznosi 27%;
– kompanija je ostvarila rast od više od 100 uzastopnih kvartalnih dobiti;
– GE prodaja je porasla sa 27,7 milijardi dolara na 173,22 milijarde dolara;
– dobit povećana sa 1,6 na 10,7 milijardi dolara;
– 1999. godine kompanija je bila druga najprofitabilnija kompanija na svijetu.

Dakle, u ovom članku ćemo pogledati 10 principa upravljanja kojih se Jack Welch pridržavao u svom radu.

1. Investirajte u ljude.

Prvi princip upravljanja je da su ljudi sve. I ovo nije samo lijep slogan ili natpis u kadrovskom odjelu. Welch je, kao niko drugi, shvatio da snaga kompanije leži u njenim zaposlenima. Štaviše, shvatio je važnost doprinosa svakog zaposlenog: bilo da je to inženjer koji razvija nove tehnologije, ili radnik na mašini, ili konsultant u trgovini.

Sve veće kompanije u Sjedinjenim Državama imaju svoje univerzitete za naprednu obuku i obuku zaposlenih. Osim toga, gotovo svaki veći univerzitet ima odjele za zapošljavanje koji biraju najbolje studente u prvim godinama studija, nudeći im školarinu i dobar posao po završetku. “Mi smo najbolja kompanija jer imamo najbolje ljude.”

Naravno, mnogi su ogorčeni što je to nepravedno. Uostalom, rad u velikoj kompaniji je prestižniji, ima socijalne beneficije i može ponuditi veću platu. Ispada da se sve bolji zaposleni hvataju dok još studiraju, a šta preostaje drugim kompanijama? Ali ko je rekao da je posao pošten?

Generalno, investirajte u ljude. Ovo je investicija koja najviše pobjeđuje.

2. Dominirajte tržištem ili izađite.

Drugi princip kaže: ako ne možete biti lider na tržištu, onda ovo nije vaše tržište. Ovdje Jack kaže da nema vremena za četvrtu ili petu stvar. Ima samo jedno - odgovara mu prvo mjesto.

Naravno, ovo ne treba shvatiti kao da ako vas neko zaobiđe, odmah zatvorite. Ali ideja je da treba težiti liderstvu. Strategija uzimanja malog zalogaja pite nije za njega. On ne radi da bi zaradio novac ili postigao stabilnost. Dobar menadžer UVEK razmišlja o bezuslovnoj predaji konkurenata.

3. Nikada nemojte prestati.

Sljedeći princip upravljanja GE je uvijek naprijed. Mnoge velike kompanije propale su upravo zato što su vjerovale da su njihove pozicije neuništive i da njihovo poslovanje nije nepotopivo. Ali stvari su potpuno drugačije. Ako ne idete naprijed, onda trčite unazad.

Jack Welch je podvrgnut operaciji srca, ali nije prestao raditi. Štaviše, cijelu je kompaniju ispunio svojom neobuzdanom energijom, promijenio je, revidirao svoje stavove, prisilio druge da se mijenjaju i postaju bolji.

4. Razmislite o servisu.

Kada je Welch došao u GE, to je bila klasična proizvodna kompanija. Cilj mu je bio nešto proizvesti, a zatim prodati posrednicima. Kompanija praktično nije imala direktnu vezu sa krajnjim potrošačem. Welch je radikalno revidirao ovaj pristup.

Sada General Electric ne samo da proizvodi proizvode, već i pruža usluge u potpuno različitim područjima. Na primjer, imaju konsultantsku kompaniju, finansijsku kompaniju. Da ne spominjemo servisne centre direktno vezane za električne uređaje.

Za svaku kompaniju je veoma važno da na vreme shvati da šta god da radi, njen proizvod bez usluge je nepotpun. Osim toga, servisni centri su odličan način za dobijanje povratnih informacija od krajnjeg potrošača.

Ovaj princip kaže da bez obzira kakve su vaše dosadašnje zasluge, one vas same neće daleko odvesti. Naravno, lijepo je kada vaša kompanija ima dugogodišnje iskustvo, veliki broj nagrada i drugih privilegija i priča. Međutim, koliko će to koštati kada vaša kompanija propadne ili je kupi konkurent?

Svijet se mijenja. Mijenja se brzo i nemilosrdno. Nove tehnologije mijenjaju čak i najtradicionalnije industrije. I sviđalo se to vama ili ne, internet, plastika, nove metode upravljanja - sve to utiče na apsolutno svaku kompaniju. Morate biti spremni na takve promjene. Morate ih predvidjeti i radovati im se. Uostalom, ovo je vaša prilika da postanete još bolji!

6. Učite i vodite.

Jack Welch s pravom vjeruje da su znanje i iskustvo nešto bez čega moderni lider ne može postojati. Vrijeme diktature je prošlo. Ako su vaše metode upravljanja pogrešne, ako vaši zaposlenici misle da su vaše narudžbe smiješne, jednostavno će otići u drugu kampanju.
A ako ne odu, onda ćete sami uništiti svoju kompaniju.
Zato svaki menadžer mora stalno da uči, aktivno učestvuje u donošenju odluka, udubljuje se u probleme, a ne putuje na račun svoje direktorske fotelje.

Iskustvo neuspjeha nije ništa manje važno (a često i više) od donošenja prave odluke odmah.

7. Ne komplikujte stvari.

Pa, upravo sam u prethodnom članku opisao osnovne principe jednostavnosti. Welch u potpunosti podržava ovaj pristup. Bio je direktna osoba, govorio je šta misli u lice, a otprilike na isti način komunicirao sa radnicima, konsultantima i finansijskim tajkunima.
Treba zvati stvari pravim imenom, ne treba ništa komplikovati, samo da pokažeš da znaš nešto više od drugih.

8. Uništiti birokratiju.

Ovdje je sve jednostavno. Protiv birokratije se mora nemilosrdno boriti. Tokom svoje prve godine u GE-u, Jack je vidio koliko je vremena potrebno za donošenje odluka zbog birokratije – želio je napustiti kompaniju. Da ne govorimo koliko je ljudi zauzeto nepotrebnim poslom, koliko vremena zaposleni troše na nepotrebne poslove i izvještaje.

Čim je postao lider, sve je značajno pojednostavio i do posljednjeg se borio protiv svake manifestacije birokratskog sistema.

9. Korporativno lice.

Danas je dosta članaka posvećeno rastu karijere i samorazvoju. Preporučuje se da svakih 5-7 godina mijenjate posao i smjer aktivnosti. Osim toga, rad u različitim kampanjama čini osobu svestranijom i kreativnijom.

Jack Welch je radio 45 godina u jednoj kompaniji, dok je neprestano donosio razne inovativne odluke i kreativno pristupao problemima.
Činjenica je da je nakon toliko godina rada znao gotovo sve o tržištu, svojoj kompaniji i industriji u cjelini. To mu je dalo značajnu prednost u vođenju ovako velike kampanje.

10. Upravljajte radnjom.

I posljednji princip upravljanja od strane šefa GE-a je da upravljate kompanijom kao što biste upravljali trgovinom. I nije važno šta prodajete: sijalice ili Boinge.

Ideja radnje je da lično komunicirate sa svakim kupcem. Ne samo da znate šta ih muči, već i lično pomažete u rješavanju njihovih problema. Osim toga, možete vidjeti sve. Znate tačno koliko košta. Koliko novca imate u kasi, koliko imate na računu. Ne morate provoditi polugodišnju reviziju da biste ocijenili svoje finansijsko stanje. itd. i tako dalje.

Problem s velikim kampanjama je što uvelike precjenjuju svoju veličinu. I to je njihova glavna prepreka razvoju. Kada bi vodili svoje poslove na isti način na koji vode male trgovine na uglu, mnogi problemi bi se mogli izbjeći.

Pa, to su svi osnovni principi Jacka Welcha. Naravno, nema potrebe kanonizirati ga - on je prilično tvrda osoba koja je svoje aktivnosti započela otpuštanjem ogromnog broja zaposlenih. A čuti direktno šta vaš menadžer misli o vama nije uvijek ugodno. Ali ipak, ovo je najveći vođa 20. vijeka i njegova ličnost je vrijedna proučavanja.

Ovo je niz materijala koji će vam pomoći da razvijete vještine vođenja i postanete pravi lider za one oko vas. Svakog dana ćemo objaviti novu lekciju za budućeg lidera i popratiti je pričom o izuzetnom lideru. Također na kraju svakog članka naći ćete vježbe koje će vam pomoći da razvijete svoje vještine vođenja!

Džek Velč je jedan od najvećih biznismena 20. veka. Tokom 20 godina, od 1981. do 2001., Jack je bio predsjednik i izvršni direktor General Electrica.

Tokom dvije decenije njegove vladavine, ukupna vrijednost korporacije porasla je 30 puta - sa 14 na skoro 400 milijardi dolara. General Electric je postala druga najprofitabilnija kompanija na svijetu. Welchovo bogatstvo procjenjuje se na 720 miliona dolara.

Dok je vodio kompaniju, Welch je kontinuirano radio na modernizaciji kompanije i povećanju efikasnosti. Potpuno je uništio birokratski sistem koji ga je iritirao, zatvorio nerentabilne fabrike i odjeljenja, smanjio plate, pa čak i zaradio nadimak Neutron Jack jer se, poput neutronske bombe, rješavao ljudi bez oštećenja zgrada.

Jack nije samo radio efikasno; Cijeli život se razvijao kao ličnost i specijalista. Welch je u General Electrics došao sa 25 godina kao inženjer, prošao je sve stepenice karijere, a nakon 21 godine rada bio je na čelu kompanije. Njegovoj karijeri nedostaje inercija srednjih godina. Nastavio je da uči, neprestano dodajući nova znanja svom već impresivnom znanju. Jack se stalno mijenjao, ne obraćajući pažnju na društvene stereotipe.

Godine 1999. magazin Fortune ga je proglasio "menadžerom stoljeća".

Nakon što je napustio GE 2001., Welch je napisao autobiografiju, JACK: Straight From The Gut, koja je postala bestseler. Inače, nakon smjene 6. septembra 2001. Welch je dobio rekordnih "zlatni padobran" od 417 miliona dolara.

25 lekcija Jacka Welcha za današnje poslovne lidere:

I. Budite više lider, a manje menadžer.

• Budite vođa
• Vozite manje
• Jasno artikulirajte svoju viziju
• Pojednostavite
• Budite manje formalni
• Energizirajte druge
• Gledajte stvarnosti u oči
• Vidite promjenu kao priliku
• Potražite dobre ideje svuda
• Završite ono što ste započeli

II. Napravite šampionsku organizaciju

• Uništiti birokratiju
• Prekidajte granice
• Stavite vrijednosti na prvo mjesto
• Rastite lidere
• Stvorite kulturu fokusiranu na kontinuirano učenje

III. Otključajte potencijal svojih ljudi

• Uključite sve
• Neka svi budu timski igrači
• Dare
• Dajte ljudima samopouzdanje
• Učinite posao zabavnim

IV. Transformirajte svoju kompaniju u lidera na tržištu

• Budite broj 1 ili broj 2
• Učinite kvalitetu stilom života
• Konstantno inovirajte
• Vratite brzinu na normalu
• Udahnite svojoj kompaniji duh male kompanije

kvalitete:

Od djetinjstva, Jack Welch se odlikovao velikom upornošću, koja je s godinama postajala sve jača. Pametan, proaktivan, sposoban da dobro predvidi događaje. Uvijek se fokusira na strateška pitanja i razumije „važno“ u svakom pitanju. Ne voli kopati u detalje.

Svojim ličnim primjerom zna očarati ljude, mnogi smatraju da su principi njegovog rada najgenijalniji i najučinkovitiji. Ima veliku energiju i njome naplaćuje druge. Odlučnost i sposobnost da se bilo koji zadatak dovede do kraja odlikuju Jacka Welcha.

Veoma je siguran u sebe, zna da rizikuje, pravi greške i uči iz svojih grešaka. Jack Welch zna kako uživati ​​u svom poslu i voli jednostavnost u svemu. Ima dobar smisao za humor, ljubazan je, ali pravedan, a ponekad i težak vođa. Uvek pokazuje integritet, sposobnost da uči uvek i svuda, druželjubiv je sa svima, ali poznaje granice u komunikaciji sa bilo kojom osobom.

Životna pravila Jacka Welcha:

• “Preopterećen, preopterećen lider je bolji vođa jer nema vremena da se miješa i gnjavi ljude zbog sitnica.”
• Svaka promjena sa sobom nosi nove mogućnosti. Stoga, odgovor organizacije na promjene ne bi trebao biti čekanje, već povećanje aktivnosti.
• Ako želite da dobijete ono što nikada niste imali, postanite ono što nikada niste bili.

Vježbe za buduće lidere

1. Primijenite tehniku ​​SWOT analize da analizirate svoje poslovanje ili posao. Procijenite 4 parametra - slabosti, prednosti, prilike i prijetnje

Nacrtajte kvadrat sa 4 ćelije i tamo unesite najmanje 5 bodova za svaki od 4 indikatora. Uradite svoju analizu.

Zapišite najmanje 3 radnje koje poboljšavaju situaciju pored svakog parametra.

Takođe pored svakog parametra upišite najmanje 3 radnje koje ste spremni da uradite u bliskoj budućnosti, zapišite rokove za završetak.

Ove zadatke je pripremio trener, svoja pitanja možete postaviti u komentarima.

Američki hemijski inženjer, biznismen i pisac. Bio je predsjednik i izvršni direktor General Electrica od 1981. do 2001. godine. Welchova neto vrijednost procjenjuje se na 720 miliona američkih dolara.

Jack Welch je rođen 19. novembra 1935. godine u Salemu, Massachusetts, kao sin željezničkog konduktera Johna Welcha i njegove supruge Grace Welch, domaćice. Jack je pohađao srednju školu Salem i diplomirao na Univerzitetu Massachusetts Amherst 1957. godine sa diplomom hemije. Na univerzitetu je postao član bratstva Phi Sigma Kappa. Nakon što je magistrirao, 1960. godine odbranio je doktorat na Univerzitetu Illinois u Urbana-Champaign.

Iste godine, Welch je postao zaposlenik General Electrica. Radio je kao mlađi hemijski inženjer u Pittsfieldu, Massachusetts, sa platom od 10.500 dolara godišnje. Nakon prve godine na poslu, dobio je povišicu od 1.000 dolara godišnje i bio je nezadovoljan skromnom povišicom i birokratijom kompanije. Welch se spremao da pređe na drugi posao u International Minerals & Chemicals u Skokieju, Illinois, ali Ruben Gutoff, mladi izvršni direktor dvije stepenice viši u lokalnim rangovima od samog Jacka, odlučio je da bi bilo zločin pustiti tako vrijednog zaposlenika idi kod konkurenata. Pozvao je Jacka i njegovu prvu ženu, Carolyn Welch, na večeru i proveo četiri sata uvjeravajući inženjera da ostane. Gutoff je obećao da će promijeniti status quo i stvoriti povoljnije okruženje za male kompanije. Kako je kasnije i sam priznao, to mu je bila jedna od najboljih marketinških odluka u životu. 12 godina kasnije, Welch, koji je već bio potpredsjednik General Electrica, napisao je u svojoj godišnjoj recenziji da mu je cilj da postane izvršni direktor kompanije. Postao je viši potpredsjednik 1977., a potpredsjednik 1979. godine. Dvije godine kasnije, 46-godišnji John Francis Welch postao je najmlađi predsjednik

Izvršni direktor i izvršni direktor u povijesti General Electrica, naslijedio je ovu funkciju od Reginalda H. Jonesa. U roku od godinu dana svog rada, Welch je zamijenio većinu menadžerskog tima kompanije mlađim i energičnijim menadžerima.

Tokom 20 godina koliko je Welch vodio General Electric, on je kontinuirano radio na modernizaciji kompanije i povećanju efikasnosti. Potpuno je uništio birokratski sistem koji ga je toliko nervirao u mladosti, zatvorio fabrike, smanjio plate (a potom povećao bonuse i podelio akcije ne samo među menadžmentom, već i među običnim zaposlenima), presekao zastarela odeljenja, pa čak i dobio nadimak Neutron Jack, jer je, poput neutronske bombe, riješila ljude bez oštećenja zgrada. Welch je vjerovao da kompanija treba da bude broj jedan ili broj dva u određenoj industriji, ili da pređe na nešto drugo. Čelnici mnogih američkih preduzeća slijedili su njegov primjer. Ako je 1980. godine, godinu prije nego što je došao na čelo kompanije, njen promet iznosio 26,8 milijardi dolara godišnje, onda je 2000. godine, godinu prije nego što je Welch napustio svoju funkciju, ta brojka bila blizu 130 milijardi. Godine 1999. magazin Fortune ga je proglasio "menadžerom stoljeća".

Jack Welch je trenutno oženjen treći put, odgajao je četvero djece u prvom braku koji je trajao 28 godina, nakon čega su se on i njegova supruga sporazumno razveli. Druga supruga, advokat Jane Beasley, prema bračnom ugovoru, tokom razvoda je dobila iznos procijenjen na 180 miliona dolara. Treći put izabranica jednog od najefikasnijih menadžera prošlog veka bila je Suzi Vetlaufer, komentatorka, novinarka i Džekova koautorka njegovih najprodavanijih knjiga.

Predaje na MIT Sloan School of Management od septembra 2006. godine i ostaje strastveni igrač golfa uprkos povredi leđa.

Jack Welch je američka poslovna legenda. Dvadeset godina - od 1981. do 2001. - bio je izvršni direktor General Electric-a, tokom kojeg je uspio da transformiše drvnu industrijsku kompaniju u globalnog globalnog igrača u oblasti finansija i inovacija. Welchovu autobiografiju, A Manager's Story, objavili su Ivanov, Mann i Ferber. Forbes objavljuje odlomak iz knjige u kojem harizmatični vođa govori o tome kako je došao do svoje glavne poslovne metode - "poboljšati, prodati ili zatvoriti" - i do čega su doveli prvi pokušaji da je implementira.

Centralna ideja za razvoj poslovanja kompanije GE proizašla je iz mojih prethodnih iskustava sa dobrim i lošim poslovima. Sedamdesetih godina prošlog vijeka, barem neka profitabilnost smjera smatrana je dovoljnim razlogom da ga se drži.

Niko nije mogao ni razmišljati o promjeni pravila igre, napuštanju sporo rastućih područja sa niskom profitabilnošću i korištenju oslobođenih resursa za razvoj područja s visokom profitabilnošću i mogućnostima brzog rasta.

Niko – ni unutar kompanije ni spolja – nije primijetio nadolazeću krizu. GE je bio nacionalna ikona, deseta najveća korporacija u Sjedinjenim Državama po veličini i tržišnoj kapitalizaciji. Ali dugi niz godina, azijski proizvođači su nam bili za petama, osvajajući industriju za industrijom: radio, kamere, televizore, čelik, brodove i, konačno, automobile. Naš odjel TV produkcije teško je mogao obuzdati navalu. Konkurenti, uključujući i one iz Japana, polako ali sigurno su vraćali naš profit. Nekoliko drugih područja, posebno potrošačka elektronika i uređaji, nisu bili ništa manje ranjivi.

Ali tih dana, kao što sam već rekao, vjerovali su da ako divizija donosi profit, onda je to dovoljno da ne razmišljaju ni o čemu drugom. I danas se čuje: „Ostvarujete profit. Šta je tu loše?" Ponekad mnogo. Ako divizija nema dugoročnu konkurentsku prednost, prije ili kasnije će prestati da postoji.

Princip na salveti

Imam naviku koja ponekad iritira moje sagovornike. U gotovo svim okolnostima, pišem bilješke i skice na komadima papira. Jednom u restoranu, dok sam supruzi pričao o svojim idejama, izvadio sam flomaster i počeo da crtam po salveti koja mi je došla pri ruci. Nacrtao sam tri kruga i podijelio naše poslove u tri kategorije: osnovna proizvodnja, tehnologija i usluge. U prvi krug glavne proizvodnje uključio sam rasvjetna tijela, velike kućne aparate, motore, turbine, transport i ugovornu proizvodnju opreme.

Područja koja su izašla iz ova tri kruga ili su jedva ispunila tražene pokazatelje, ili su poslovala na tržištima sa niskim stopama rasta, ili se nisu dobro uklopila u našu strategiju. Stoga, rekao sam Carolyn, mi ćemo ih poboljšati, prodati ili zatvoriti. Ovaj jednostavan koncept odmah mi je odjeknuo.

Ovaj dijagram mi je puno pomogao. Trebao mi je samo jednostavan alat da svoje ideje prenesem svojim zaposlenima. Počeo sam da ga koristim svuda, i kao rezultat toga čak je završio u časopisu Forbes, na naslovnoj priči objavljenoj u martu 1984.

Šema je ulivala povjerenje i ponos ljudima koji su radili u smjerovima uključenim u krugove. Ali istovremeno je izazvao snažnu reakciju u oblastima koje je trebalo “poboljšati, prodati ili zatvoriti”. Pogotovo u onima koji su bili jezgro starog GE-a, kao što su centralna klima, mala tehnika, televizija, audio i poluprovodnički odjeli.

U prve dvije godine strategija za prvo ili drugo mjesto zahtijevala je mnogo akcija, uglavnom u malom obimu. Prodali smo 71 od naših 412 filijala i proizvodnih linija za nešto više od 500 miliona dolara. Završili smo 118 drugih transakcija - akvizicija, manjinskih ulaganja i zajedničkih ulaganja - za više od milijardu dolara. Svaki posao je bio relativno mali, ali efekti su se osjećali cijelo vrijeme kompanija. Posebno veliki odjek izazvala je prodaja centralnih klimatizacijskih sistema.

Ova oblast nije bila najveća u GE-u (tri fabrike, 2.300 zaposlenih) i nije bila baš profitabilna. Njegov tržišni udio od 10% izgledao je blijedo u poređenju sa drugim GE-jevim poslovima, a mi smo ga prodali Traneu za 135 miliona dolara sredinom 1982. Mnogi u GE-u su bili neprijatno iznenađeni ovim, budući da je bio u srcu kompanije, u velikom divizija aparata u Louisvilleu.

Nisam volio klima-uređaje čak ni kada sam ih prvi put upoznao kao rukovodilac sektora. Osjećao sam da ovaj pravac nema kontrolu nad svojom sudbinom. Prodali smo klima uređaje marke GE lokalnom distributeru, a da ih naši zaposlenici nisu instalirali ili servisirali. Mišljenja kupaca o GE-u zavisila su od kvaliteta rada naših partnera. Često smo dobijali žalbe koje nisu imale nikakve veze sa nama. Naš ugled je narušen okolnostima koje su van naše kontrole. Konkurenti koji su osvojili velike tržišne udjele radili su s najboljim distributerima i nezavisnim izvođačima.

Sa svih tačaka gledišta, bilo je mnogo nedostataka u ovom poslu za GE. Ali njegova prodaja je i dalje šokirala Louisville, kao da je nešto vrijedno izgubljeno.

Ugovor sa Traneom učvrstio je moje uvjerenje da sve strane imaju koristi od prepuštanja slabog poslovanja jačoj kompaniji. Trane je bio jedan od lidera na tržištu, tako da su naši stručnjaci za klimatizaciju bili dio pobjedničkog tima. Mjesec dana nakon prodaje, bio sam uvjeren da sam donio ispravnu odluku kada sam nazvao Stana Gorskog, bivšeg generalnog direktora kompanije za klimatizaciju koji se pridružio Traneu.

"Jack, stvarno mi se sviđa ovdje", rekao je veselo. — Moj šef po ceo dan razmišlja o klima uređajima, samo ih voli. A naši razgovori s vama svaki put su se svodili na pritužbe kupaca ili na moj profit. Mrzeli ste klima-uređaje. Jack, danas smo svi pobjednici i to osjećamo. A u Louisvilleu sam bio siroče.

Uprkos lavini kritika, Stanovi komentari ojačali su moju odlučnost da slijedim strategiju za prvo ili drugo mjesto pod bilo kojim okolnostima. Ugovor o klimatizaciji je također pomogao da se formuliše još jedan osnovni princip. 135 miliona dolara dobijenih kao rezultat prodaje iskorišteno je za restrukturiranje drugih područja.

Prilikom naknadnih prodaja površina postupili smo na isti način: primljena sredstva nikada nismo klasifikovali kao neto dobit, već smo ih odmah koristili za poboljšanje konkurentnosti kompanije. U 20 godina nikada nismo dozvolili sebi ili našim divizijama da koriste jednokratne troškove restrukturiranja kao izgovor za neostvarivanje ciljeva profita. Sve smo sami platili.

“Ne volim posao sa prirodnim resursima...”

Sljedeći posao mi je bio mnogo teži - prodaja rudarske kompanije Utah International. Moj prethodnik Reg Jones kupio je kompaniju za 2,3 milijarde dolara 1977. Tada je to postala najveća akvizicija za GE i cijelo američko tržište dionica. Utah International je bila prvoklasna kompanija; isporuke koksnog uglja japanskoj industriji čelika donosile su dobre profite. Također je posjedovao malu naftnu i plinsku kompaniju u Sjedinjenim Državama i velike nerazvijene rezerve bakra u Čileu. Reg je preuzeo kompaniju da zaštiti GE od eksplozivne inflacije 1970-ih.

Tokom mog vremena, inflacija je počela da opada, a Juta više nije bila dosledna svojoj strategiji stalnog poboljšanja finansijskih rezultata. Donosio je neravnomjeran profit, što je bilo protivno mom cilju da svi osjete važnost svog ličnog doprinosa. A šef odjela Utah, ne znajući za to, poništavao je sve ove napore.

Mogao je da kaže: „Imali smo štrajk u rudniku i nedostaje nam 50 miliona dolara za cilj.” Iznos je bio ogroman - jednostavno nismo mogli vjerovati svojim ušima. I isto tako je mogao na sastanku da kaže: "Cijena uglja je porasla za deset dolara, pa ću vam dati dodatnih 50 miliona." U svakom slučaju, u poređenju sa Utahom, naši napori da povećamo profit peni po peni izgledali su uzaludno.

Nije mi se sviđao posao s prirodnim resursima; mislio sam da ima malu kontrolu nad upravljanjem. Uslovi na tržištu ili ponašanje kartela uskraćuju zaposlenicima priliku da se dokažu.

Inače, mislim da je DuPont doživio nešto slično kada je 1981. kupio naftnu kompaniju Conoco. Cilj je bio isti: zaštititi se od rasta cijena nafte. Ali Conoco je bila tako velika kompanija da su napori mnogih DuPontovih odjela bili uzaludni. Promene Conoco-ovih zarada obeshrabrile su DuPont zaposlene i rukovodioce. Na kraju, menadžment kompanije morao je da izdvoji Conoco u posebno preduzeće.

Ipak, razvoj prirodnih resursa treba da obavljaju specijalizovane kompanije.

Godinu dana nakon što sam postao izvršni direktor, sreo sam se sa Hughom Liedtkeom, šefom Pennzoila, i ponudio mu Utah; ali je odbio da ga kupi. Imao je druge, ambicioznije planove.

Nijedan od potencijalnih američkih kupaca Utaha nije bio zainteresiran za posao.

Srećom, moj zamjenik, John Burlingame, imao je bolju ideju. Pronašao je gotovo savršenog kupca za Utah: australski konglomerat prirodnih resursa Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Razgovori sa HPR-om trajali su nekoliko mjeseci; bile su komplikovane veličinom i geografijom kompanija. Utah je imao sjedište u San Francisku i imala je imovinu razbacanu po cijelom svijetu. A VNR je kontrolisana iz Melburna. Nakon što su prevazišli uobičajene prepreke za svaku veću transakciju, do sredine decembra 1982. godine predstavnici kompanije su izradili konačno pismo namjere.

Bili smo oduševljeni što smo mogli prodati kompaniju po povoljnoj cijeni, pogotovo jer je bilo teško pronaći kupce. Dogovor je savršeno odgovarao našoj strategiji. Isto je mislila i Mađarska Narodna Republika.

Nakon Božića, Burlingame, Doyle i Fresco su nastavili rad na dogovoru. Uzeli su u obzir finansijska ograničenja BHP-a i isključili nekoliko divizija iz Utaha, uključujući američku naftnu i plinsku kompaniju Ladd Petroleum. Sve prepreke su prevaziđene i BHP je kupio ostatak naše podružnice u Utahu za 2,4 milijarde dolara do kraja drugog kvartala 1984. Trebalo je još godinu dana da se pribave sve potrebne dozvole od države. I šest godina kasnije, 1990., prodali smo posljednji dio - Ladd - za 515 miliona dolara.

Nakon što sam prodao posao s klima uređajima, a sada i Utah, više nisam sumnjao u ispravnost naše strategije.

"Džekovi hramovi"

Početkom 1980-ih, malo ljudi u GE-u je razumjelo šta Jack Welch radi ili šta mu je cilj. Nezadovoljstvo, tjeskoba i zbunjenost su vladali posvuda. Tokom pet godina, svaki četvrti zaposlenik je bio primoran da napusti GE – ukupno je otpušteno 118.000 ljudi, uključujući 37.000 u prodatim preduzećima. U cijeloj kompaniji ljudi su se borili sa osjećajem neizvjesnosti.

A ja sam dolio ulje na vatru izdvajajući milione dolara za neproizvodne troškove. Gradio sam fitnes centar, pansion, centralni konferencijski centar i planirao veliku obnovu Crotonvillea, našeg izvršnog razvojnog centra. Vjerovao sam da je cijela ova investicija – skoro 75 miliona dolara – bila u skladu s mojom strategijom.

Ali osoblje me nije podržalo. Oni jednostavno nisu razumjeli zašto je sve to potrebno. Nije bilo važno što je novac koji sam izdvojio za opremu za vježbanje, konferencijske sobe i spavaće sobe bio džeparac za kompaniju koja je u istom periodu trošila 12 milijardi dolara na nova postrojenja i opremu. Niko nije obraćao pažnju na 12 milijardi dolara potrošenih širom svijeta. Takvi troškovi su u GE-u smatrani rutinskim. Ljudi nisu mogli da se pomire sa 75 miliona investicija u neproizvodnu sferu.

Znao sam da je mnogima bilo teško razumjeti moje motive. Ali sam u sebi osećao da radim pravu stvar. Početkom 1982. počeo sam svake druge sedmice održavati okrugle stolove sa grupama od oko 25 zaposlenih uz kafu. Svi su, i administrativni pomoćnici i menadžeri, pitali isto: „Zatvarate pogone i otpuštate osoblje. Kako možete opravdati potrošnju na opremu za vježbanje, spavaće sobe i konferencijske centre?”

Uživao sam u ovim debatama. Iako ih nisam uvijek pobjeđivao, morao sam pokušati uvjeriti ljude, jednog po jednog.

Htio sam promijeniti pravila: dobiti više od manjeg broja ljudi. Insistirao sam da za kompaniju rade samo najbolji. A najbolji se ne mogu poslati da uče u sivim betonskim ćelijama zastarjelog centra za obuku. I ne možete imati goste centralne kancelarije koji borave u trećerazrednom motelu. Ako smo hteli da postignemo najvišu veštinu, onda je u najmanju ruku bilo potrebno obezbediti odgovarajuće uslove.

Tokom ove debate, objasnio sam da fitnes centar ima dvostruku svrhu: promoviše zdravlje i, što je jednako važno, pomaže u zbližavanju ljudi. Stručnjaci u centrali ništa ne proizvode i ne prodaju. Ovo se veoma razlikuje od rada na terenu: svi u odeljenju se možda utrkuju da dobiju narudžbu ili entuzijastično rade na lansiranju novog proizvoda. A u sjedištu GE-a, ljudi bi parkirali svoja kola u podzemnoj garaži, dizali bi se popeli na svoj sprat i radili u svom uglu zgrade ostatak dana. Jedino mjesto za sastajanje bila je kafeterija, ali su ljudi tamo najčešće sjedili za stolovima sa kolegama sa kojima su radili.

Odlučio sam da teretana postane neformalno sastajalište zaposlenih, slično kao zadnja prostorija prodavnice u kojoj se odmaraju prodavci. Ako se to može postići ulaganjem nešto više od milion dolara, isplatit će se.

Ista logika je dijelom objasnila i odluku o izgradnji pansiona i konferencijskog centra vrijednog 25 miliona dolara.U Fairfieldu ili okolini nije bilo pristojnog hotela za zaposlene i goste koji dolaze iz cijelog svijeta. I želeo sam da napravim prvoklasno mesto za odmor, rad i komunikaciju, gde su bile sobe sa kaminom, pab i bar gde bi se svi mogli sresti i družiti.

Tradicionalisti su bili šokirani. Insistirao sam na svom stavu, smatrajući da je to jedini način da se stvori neformalna porodična atmosfera u kompaniji. Svugdje sam propovijedao potrebu za najvišim zanatskim umijećem i tradicijom njegovog prenošenja i morao sam ove izjave potkrijepiti djelima.

Slična situacija se dogodila i u centru za korporativnu obuku u Crotonvilleu. Izgrađena je pre četvrt veka i veoma je zastarela. Menadžeri su bili smješteni u sumornim prostorijama, po četiri u sobi; sobe su izgledale kao u motelu pored puta. U međuvremenu, posjetitelji Crotonvillea (i zaposleni i kupci) morali su se osjećati kao poslodavac i partner svjetske klase. Ali neki kritičari su počeli da nazivaju centar "Džekov hram".

Odgovarajući na žalbe ranih 1980-ih, tvrdio sam da je posao zaista niz paradoksa:

“Mi trošimo milione na zgrade u kojima se ništa ne proizvodi, dok zatvaramo nekonkurentne fabrike. Ovi ciljevi su u skladu s našom ambicijom da postanemo kompanija svjetske klase. Bez ovih troškova i rezova, nećemo moći zaposliti i zadržati najbolje ljude uz pružanje proizvoda i usluga po najnižoj cijeni.

— Isplaćujemo najveće plate uz najniže troškove plata. Moramo privući najbolje ljude na svijetu i platiti ih u skladu s tim. Ali ne možemo zadržati nepotrebne ljude. Da bismo postigli veću produktivnost sa manje ljudi, potrebni su nam bolji ljudi.

„Fokusirani smo na dugoročno, ali ne zaboravljamo kratkoročno. Uvek sam mislio da svaka budala može da uradi jedno ili drugo. Lako je smanjiti troškove na račun budućnosti, a može vam trajati četvrtinu, godinu ili čak dvije. Sanjati o budućnosti i ne postići kratkoročne rezultate je još lakše. Ali pravi lider se prepoznaje po tome kako uspeva da uravnoteži ove dve akcije. Barem prvih deset godina mog rada kao izvršnog direktora, ljudi su mi prigovarali: „Previše pažnje posvećuješ kratkoročnom planu“. Ali u stvarnosti ovo je samo još jedan izgovor za nedjelovanje.

- Da biste postali mekani, morate biti čvrsti. Donošenje teških odluka o ljudima i biljkama je preduvjet za stjecanje prava na razgovor o „mekim“ vrijednostima kao što su „izvrsnost“ ili „organizacija koja uči“. Meke vrijednosti su neefikasne osim ako ih prati demonstracija tvrdoće. Oni mogu raditi samo u atmosferi odgovornosti za rezultate.

Ali logika iza ovih paradoksa nije bila od velike pomoći u suočavanju s neizvjesnošću. Nezadovoljstvo zaposlenih bilo je toliko veliko da je počelo da se širi van kompanije.

Pravila skraćenica

Do sredine 1982. magazin Newsweek je pokupio uvredljivi nadimak "Neutron Jack". Smatrali su me vođom koji se lako rješava ljudi, ostavljajući zgrade netaknutim.

Mrzeo sam taj nadimak. Ali još više sam mrzeo birokratiju i rasipanje. Bio sam frustriran i opsesijom podacima u sjedištu i niskom profitabilnosti turbinskog odjela.

Ubrzo su nadimak "neutron" pokupili gotovo svi mediji. Činilo se da novinari ne mogu napisati nijednu priču o GE-u bez tog nadimka. Godinama su me smatrali divljim, optuženim da sam previše fokusiran na rast, zapošljavanje i izgradnju novih zgrada – u odjelima za plastiku, medicinsku tehnologiju i GE Credit. A sada sam postao "neutron".

Činjenica je da smo prvi među velikim, profitabilnim i poznatim kompanijama poduzeli takve mjere za povećanje konkurentnosti. Nekoliko godina ranije, Chrysler je učinio nešto slično, ali je očajnički želio izbjeći bankrot i pribjegao je pomoći vlade. Stoga je društvo bilo spremno na teške mjere koje je preduzela.

Ali niko nije očekivao ovako nešto od nas. Svi su mislili da je GE toliko jaka i profitabilna kompanija da joj nije potrebno nikakvo restrukturiranje. Godine 1980. GE je ostvario promet od 25 milijardi dolara, a neto profit 1,5 milijardi dolara. Kompanija je bila na desetom mjestu po prometu i devetom po profitabilnosti na listi Fortune 500.

Ali savršeno smo razumjeli stvarno stanje stvari. Godine 1980. američka ekonomija je doživljavala period recesije i visoke inflacije. Nafta je koštala 30 dolara po barelu, a prema prognozama, cijena bi mogla porasti na 100 dolara. Japanske kompanije iskoristile su prednost slabog jena i napredne tehnologije da nas stisnu u mnogim oblastima koje smo smatrali centralnim, od automobila do potrošačke elektronike.

Želio sam da struktura troškova kompanije postane konkurentnija. Upravo to sam i uradio.

Nikada nismo posegnuli za široko rasprostranjenim otpuštanjima ili zamrzavanjem plata, dvije od omiljenih taktika rukovodilaca koji žele smanjiti troškove. I jedni i drugi se koriste pod izgovorom „da svi dijele ovu bol“, a u stvarnosti to rade oni koji ne žele prepoznati stvarnost i upustiti se u diferencijaciju.

Ovdje nema znakova vođstva. Naredbe o smanjenju 10% osoblja ili zamrzavanju plata svima su u suprotnosti sa potrebom da se brine o najboljim zaposlenima. Dok smo u nekim sektorima (na primjer, plastika, rasvjeta i kućanski aparati) izvršili smanjenje osoblja u proljeće 2001. godine, u drugim (na primjer, energetske turbine i medicinske tehnologije) nismo imali vremena za zapošljavanje osoblja.

Nažalost, zaposlenost GE je generalno opala tokom 1980-ih. Dok je broj zaposlenih na kraju 1980. godine iznosio 411.000, do kraja 1985. ovaj broj je pao na 299.000. Od 112.000 zaposlenih koji su napustili GE, oko 37.000 je radilo na prodanim područjima, ali 81.000 - odnosno svaki peti u industrijskim pravcima - izgubili posao iz razloga vezanih za produktivnost.

Brojke su jasno pokazale: kompanija je zaista imala previše dodatnih poslova. Ali nadimak "neutron" me je i dalje deprimirao.

Ali i dalje je bio veliki pritisak na mene da spriječim neke teške odluke. Ovo lobiranje nije bilo samo interno – primao sam pozive od gradonačelnika, guvernera, državnih i saveznih zakonodavaca.

Jednog dana tokom rutinske posjete zakonodavnom tijelu Massachusettsa 1988. susreo sam se s guvernerom države Michaelom Dukakisom. Moramo reći da se uoči ovog sastanka ponovo istaknuo naš pogon za proizvodnju avionskih motora i industrijskih turbina u gradu Linnu: njegov sindikat je odbio da potpiše naš novi nacionalni ugovor o radu.

Dukakis je rekao:

– Baš je dobro što ste posetili našu državu. Ali bilo bi još bolje da ovdje otvorite više radnih mjesta.

Odgovorio sam:

- Gospodine guverneru, moram vam ovo reći. Lynn je posljednje mjesto na svijetu gdje bih otvorio poslove.

Dukakisovi savjetnici bili su šokirani. Uslijedila je duga pauza. Svi su čekali da kažem nešto umirujuće o našoj posvećenosti očuvanju radnih mjesta ili možda proširenju naših kapaciteta u Massachusettsu.

- Šta imaš na umu? - pitao.

— Lynn je jedina GE fabrika koja je odbila da potpiše naš nacionalni sindikalni sporazum. Zašto bih davao poslove ljudima koji stvaraju probleme?

Guverner je razumio moju logiku i poslao svog predstavnika za radne odnose u Lynn da popravi situaciju.

Dobio sam još jedan bolan udarac početkom avgusta 1984. godine, kada me časopis Fortune svrstao na prvo mjesto na svojoj listi „najtežih šefova u Americi“. Na sreću, članak nije bio samo negativan: jedan od naših bivših zaposlenika je rekao da prije mene „Nikada nisam sreo osobu s toliko kreativnih ideja za posao. Niko ranije nije ovako stimulisao moj misaoni proces.” Drugi zaposlenik me je čak pohvalio što sam „u GE unio strast i posvećenost koja definiše najbolje mlade kompanije u Silicijumskoj dolini“.

Sve mi se to dopalo, ali su pozitivne reakcije zasjenili komentari anonimnih ljudi koji su me nazvali veoma oštrim i izjavili da ne podnosim odgovore koji počinju sa „Mislim“. Drugi bivši zaposlenik, koji je želio da ostane anoniman, izjavio je: „Radeći s njim, osjećate se kao da ste u ratu. Mnogi su oboreni, a preživjeli se suočavaju s još jednom bitkom.” U članku je pisalo da gotovo fizički napadam ljude pitanjima, “kritizirajući, ponižavajući, ismijavajući i vrijeđajući”.

Istina, naši sastanci su se zaista razlikovali od onih na koje su zaposleni navikli: mnogo smo tražili od njih i tjerali ih da se pripremaju za prezentacije. Oni koji nisu mogli da se nose sa radom pokušali su da se predstave u povoljnijem svetlu.

Sada sam siguran da sam, u stvari, bio spor u preduzimanju odlučnih akcija: nisam dovoljno brzo zatvorio nekonkurentne fabrike; otpuštanja su ostavila ekonomiste, marketinške konsultante, strateške planere i direktne birokrate iza sebe mnogo duže nego što je trebalo. Uništio sam našu sektorsku strukturu tek 1986. godine – i bilo je potrebno da je se riješim čim sam se uspostavio kao izvršni direktor, jer je to bio samo još jedan “izolirajući” nivo upravljanja. Naši najbolji zaposleni su radili kao šefovi sektora, ali nismo iskoristili njihov potencijal i nismo im dali priliku da pokažu svoje najbolje kvalitete.

Kada smo se riješili sektorskog sistema, mogli smo stvarno pogledati lidere. Za nekoliko mjeseci postalo nam je jasno ko ispunjava naše zahtjeve, a ko ne. Sredinom 1986. četiri viša potpredsjednika napustila su kompaniju. Ovo je bio značajan napredak.