"Otkrivanje organizacija budućnosti" Frederic Laloux. Frédéric Laloux: Otkrivanje organizacija budućnosti

Mali posao 30.05.2023

Mali posao

Temeljno novi pogled na razvoj organizacija koji će pomoći da se pređe na sljedeći nivo razvoja i izgradi svjesna i integralna kompanija budućnosti.

Većina knjiga o organizacijskom razvoju napisana je za one koji žele savladati tajne osvajanja tržišta, nadmašivanja konkurencije i povećanja profita. Daju savjete kako uspješnije igrati igru u okviru postojeće upravljačke paradigme. Ali način na koji smo navikli upravljati je beznadežno zastario. I ova knjiga je nastala kao vodič za menadžere koji su smatrali da nešto nedostaje u njihovom uobičajenom stilu rukovođenja, da nešto treba promijeniti i žele to shvatiti.

U prvom dijelu knjige autor nudi opsežan historijski pregled evolucije organizacijskih paradigmi. Objašnjava da kad god se čovječanstvo kreće prema novom nivou svijesti, ono izmišlja fundamentalno produktivniji organizacijski model. Da li smo danas svjedoci ove odlučujuće faze? Jesmo li spremni za takav skok?

Drugi dio knjige je vodič za akciju. Koristeći primjere iz stvarnih organizacija (profitne i neprofitne, škole i bolnice), ovaj odjeljak pokazuje kako se rad može organizirati na nove načine usmjerene na ljude. Na kojim principima su izgrađene ove organizacije i kako funkcionišu na dnevnoj bazi?

Treći dio ispituje neophodne uslove za uspješan razvoj organizacija. Šta je potrebno da bi organizacija počela da radi po ovom novom modelu? Da li je moguće transformisati postojeće organizacije? Ako da, kako? I šta na kraju možete očekivati?

Iz predgovora

Način na koji pokušavamo riješiti trenutne probleme u organizacijama često ih pogoršava, a ne poboljšava. Većina organizacija prolazi kroz mnoge faze reorganizacije, centralizacije i decentralizacije, kroz uvođenje novih informacionih tehnologija, novih zadataka i proglašenje novih „misija“. Međutim, čini se da se postojeći način upravljanja organizacijama praktički iscrpio, a svi ti tradicionalni recepti često se ispostavljaju kao dio problema, a ne rješenje.

Težimo nečemu višem, fundamentalno novim i boljim načinima organiziranja ljudi za zajednički rad. Ali da li je to zaista moguće ili je to samo san? Ako se ipak mogu stvoriti organizacije sposobne da potpunije razotkriju ljudski potencijal, kako bi onda trebale izgledati? Kako im udahnuti život? Ovo su pitanja u srcu ove knjige.

Za mene su ova pitanja od ne samo teoretskog, već i prilično praktičnog interesa. Sve više ljudi teži stvaranju istinski duhovnih organizacija. Kvaka je u tome što ne razumijemo baš kako to učiniti. Mnogi od nas više ne moraju biti uvjereni u hitnu potrebu ažuriranja kompanija, preduzeća, škola i bolnica. Sve što nam treba je uvjerenje da je to moguće i odgovori na vrlo konkretna pitanja. Hijerarhijska piramida se već percipira kao nešto zastarjelo, ali šta to može zamijeniti? Kako donositi odluke? Dobro je da svi učestvuju u donošenju važnih odluka, ne samo šefovi, ali zar to neće dovesti do haosa? Šta je sa napredovanjem i povećanjem plata?

Da li je moguće riješiti ova pitanja bez intriga i politikantstva? Kako voditi sastanke tako da budu produktivni i poticajni za učesnike? Kako možemo osigurati da na sastancima govorimo iskreno i da nas ne vode samo sebični motivi? Kako da se u svemu što radimo vodimo najvažnijim ciljem, a da pritom ne pokleknemo pred cinizmom koji često muči pompezne „misije“ mnogih kompanija? Ne treba nam neki veliki koncept nove vrste organizacije. Potrebni su nam konkretni odgovori na mnoga pitanja koja se nameću.

Za koga je ova knjiga?

Za vlasnike preduzeća, menadžere, trenere, konsultante, studente i sve zainteresovane za menadžment i organizacioni razvoj.

Proširi opis Suzi opis

Font: Manje Ahh Više Ahh

Frederic Laloux

Reinventing Organizations

Vodič za stvaranje organizacija inspiriranih sljedećom fazom ljudske svijesti

Naučni urednik Evgenij Golub

Objavljeno uz dozvolu Frederica Lalouxa i Johannesa Terwittea

Pravnu podršku izdavačkoj kući pruža advokatska firma Vegas-Lex.

* * *

Ova knjiga je dobro dopunjena sa:

Zašto neke kompanije prave proboj, a druge ne

Jim Collins, Morten Hansen

Kako efikasno upravljati promjenama u društvu, poslovnom i privatnom životu

Isaac Adizes

Predgovor naučnog urednika

Kupio sam knjigu Frederica Lalouxa Reinventing Organizations prije nešto više od godinu dana. Skinuo sam ga na svoj Kindle i krenuo na aerodrom. Avion je poleteo, a ja sam lagano počeo da čitam, ne očekujući nikakva otkrića od autora. Nakon dva sata shvatio sam da ću učiniti sve što je u mojoj moći da ovu knjigu objavim na ruskom jeziku.

Dvadeset godina sam se penjao na vijugavim karijerama velikih međunarodnih kompanija. Oduvijek su mi ostala u sjećanju pravila za poslovnu posjetu prodajnog predstavnika i lista vrijednosti kompanije Mars. Moj imunitet na korporativnu mitologiju ojačao je pet godina rada u upravnom odboru Danonea. Poznajem stotine uspješnih korporativnih menadžera iz najprogresivnijih svjetski poznatih kompanija. Proždirali smo tankove kafe, upoređujući svoja iskustva, a ovo iskustvo, nažalost, daje istu sumornu sliku.

Korporacije stavljaju potencijalne kandidate kroz sofisticiran proces selekcije koji traje nedeljama i mesecima. Ogromne količine novca se troše na obuku perspektivnih radnika. Kao rezultat toga, ovi talentovani i dobro pripremljeni ljudi će većinu svog vremena provoditi simulirajući značajne aktivnosti. Ogroman intelektualni resurs nacija sada je zauzet izmišljanjem razloga zašto ciljevi prodaje nisu ispunjeni (ili premašeni). Genijalci kombinatorike brane briljantne verzije budžeta, prikladne samo za majstorsko bacanje prašine u oči dioničarima. Prirodni lideri troše megavate karizme pokušavajući natjerati svoje timove da povjeruju da su očigledne gluposti ostvarive i neophodne.

Jesmo li osuđeni da krotko prihvatimo ovo svakodnevno ruganje zdravom razumu? Koliko dugo će potrošači plaćati predstavu u ovom teatru apsurda? Uostalom, zar zaista ne postoji drugi način da se organizuje velika proizvodnja i distribucija potrebnih dobara i usluga?

Mnogi istraživači su se potrudili da odgovore na ova prokleta pitanja. Knjige na temu organizacione kulture sa kojima sam se do sada susreo uglavnom pripadaju dva konvencionalna žanra:

Naučna fantastika - opis strukture "ispravne" korporacije i zbirka čarobnih recepata za pretvaranje bilo koje kompanije u "ispravnu";

Satira je podrugljiv opis beznađa života u korporaciji plus skup mitova o tome kako se pronaći u sniženju, startupu ili freelancingu.

U praksi, magični recepti, umjesto željenog povećanja “angažmana” zaposlenih, samo povećavaju stepen njihovog cinizma, a autori satiričnih djela ne nude ništa osim žuči.

Knjiga koju držite u rukama sada pripada sasvim drugom žanru. Ovo je praktičan vodič za stvaranje organizacija budućnosti – organizacija koje pokreće neiscrpna kreativna energija osobe koja se bavi radom punim smisla.

Nakon mnogo godina rada kao McKinsey konsultant, Frederic Laloux je odlučio da ozbiljno počne tražiti i sistematski proučavati alternativne načine upravljanja kompanijama. Tri godine je, uz svu temeljitost stručnog savjetnika, proučavao primjere izuzetnih modernih organizacija, analizirajući njihov razvoj sa stanovišta postojećih teorija evolucije organizacijske kulture.

Kao rezultat mukotrpnog rada, Lalu je, poput prirodnjaka, otkrio novu vrstu organizacije. On ove organizacije poredi sa „vanzemaljcima iz drugih svetova“, njihova kultura i principi su toliko različiti od onih na koje smo navikli. Tokom proteklih decenija, ovi pridošlice su se tiho počeli pojavljivati na različitim kontinentima u raznim industrijama: od inženjeringa i proizvodnje hrane do medicinske njege i školskog obrazovanja. Uspjeli su ne samo da uspiju u onome što je za zaposlene i osnivače postalo smisao, već postižu nevjerovatne rezultate gdje se, čini se, ništa nije moglo poboljšati.

Osnivači organizacija koje su proučavane u knjizi nisu se poznavale. Međutim, njihovi pogledi i vrijednosti se poklapaju na iznenađujući način i mogu se predstaviti kao pogled na svijet posebnog tipa. Frederick detaljno opisuje kako ovaj pogled na svijet transformira prakse upravljanja koje poznajemo. Iz detaljnog opisa svakodnevnih upravljačkih praksi i organizacionih procesa postaje jasno da je dostizanje sljedeće faze organizacijskog razvoja nemoguće uz pomoć deklaracija vrijednosti. Magija djeluje samo ako ste uspjeli narasti do pune visine ljudskog dostojanstva. Ne možete se pretvarati da ste „drugi“, ali možete postati.

Autor knjige poseban pogled na svijet osnivača Turquoise organizacija naziva glavnom komponentom uspjeha. Ove organizacije, kao dobre vijesti iz naše budućnosti, ohrabruju: čovječanstvo je u stanju da prevaziđe prijeteću kontradikciju između očajničke potrebe modernog čovjeka za smislom i erzaca što znači da dominantni kontrolni sistemi zasnovani na strahovima potlačenog ega mogu ponuditi.

Ova knjiga je objavljena na engleskom početkom 2014. kao PDF datoteka na web stranici www.reinventingorganizations.com, koju je Frederick sam sastavio. Od tada, zahvaljujući naporima hiljada zahvalnih čitatelja, objavljena je na mnogim jezicima i postala je jedna od knjiga o organizacijskoj kulturi o kojoj se najviše raspravlja u cijelom svijetu.

Ponosan sam što sam pomogao ubrzanju objavljivanja ove knjige na ruskom jeziku i vjerujem da Frederic može inspirirati vas kao što je inspirisao mene.

Evgeniy Golub

Uvod
Pojava novog organizacionog modela

Ne možete ništa promijeniti borbom protiv postojeće realnosti. Da biste nešto promijenili, kreirajte novi model koji će postojeći učiniti beznadežno zastarjelim.

Richard Buckminster Fuller

Godine 350. pne. e. Veliki grčki filozof i naučnik Aristotel je u jednom od svojih temeljnih radova naveo da žene imaju manje zuba od muškaraca. Danas dobro znamo da je to glupost. Ali zapadni svet je ovu izjavu smatrao nepokolebljivom istinom skoro dve hiljade godina, sve dok jednog lepog dana neko nije imao iskreno revolucionarnu misao: hajde da brojimo!

Naučna metoda – stvaranje hipoteze, a zatim je testiranje – toliko je duboko ukorijenjena u moderno razmišljanje da nam je teško zamisliti kako se može vjerovati autoritetu u tolikoj mjeri, a ne testirati ga. Zar ljudi zaista nisu bili tako inteligentni kao mi sada? Međutim, prije nego što najstrože osudimo naše pretke, zapitajmo se: neće li nam se buduće generacije na isti način rugati? Jesmo li se i mi našli zarobljenici pojednostavljenog pristupa razumijevanju svijeta?

Postoje svi razlozi za vjerovanje da je to tako. Kao primjer, dozvolite mi da postavim jednostavno pitanje: koliko m Ošta osoba ima? Pretpostavljam da je odgovor: jedan (ili, sumnjajući na trik, reći ćete dva, znači desna i lijeva hemisfera). Prema dostupnim podacima, tačan odgovor je tri. Prvo, naravno, veliki mozak, ali drugo, mali mozak u srcu i treće, još jedan u probavnom traktu. Posljednja dva su mnogo manja od prvog, ali su potpuno autonomni sistemi.

I tu počinje zabava. Mozak u srcu i mozak u crijevima otkriveni su tek nedavno, iako ih je tehnologija nadzora mogla otkriti mnogo ranije. Sve što trebate da ih vidite je leš, nož i jednostavan mikroskop. Zapravo, mozak je u probavnom sistemu otkriveno davno, 1860-ih, od strane njemačkog doktora Auerbacha. Otkriće su kasnije potvrdila njegova dva engleska kolege, Baylis i Starling. A onda se dogodilo nešto neobično: iz nekog razloga u medicinskim krugovima su zaboravili na mozak u crijevima. Nestao je iz vida tokom jednog veka! I ponovo je otkrivena tek kasnih 1990-ih. Američki neurogastroenterolog Michael Gershon.

Kako se to moglo zaboraviti u medicinskim krugovima? Vjerujem da je to zbog posebnosti modernog pogleda na svijet: u hijerarhijskoj slici svijeta, samo jedan mozak može kontrolirati sve. Isto tako, na čelu svake organizacije treba da bude samo jedan šef. Izrazi "razumjeti srcem" i "osjetiti crijevom" odavno se koriste u svakodnevnom životu. Ali nemoguće je zamisliti koordiniran rad tri autonomna m O zgov, na osnovu potrebe za hijerarhijom u svijetu. I možda nije slučajno što su druga dva mozga otkrivena (ponovno otkrivena!) baš kada je internet postao dominantna sila u našim životima. Internetska era je ubrzala pojavu novog pogleda na svijet koji uključuje distribuiranu kontrolu umjesto hijerarhija odozgo prema dolje. Prihvativši takvu sliku svijeta, prihvatit ćemo i ideju da nemamo jedan mozak, već nekoliko, i da svi rade zajedno.

Teško nam je razumjeti kako su ljudi srednjeg vijeka mogli vjerovati Aristotelovim izjavama da žene imaju manje zuba od muškaraca. U isto vrijeme, mi sami možemo postati taoci vlastitih ideja – baš kao i naši preci. Savremeni naučnici nisu gledali u mikroskop jer je „moguć samo jedan mozak“; na isti način, Galilejevi savremenici su odbijali da gledaju kroz teleskop, jer je nezamislivo da naša planeta koju je stvorio Bog ne bi bila centar Univerzuma.

Ograničenja savremenih organizacionih modela

Predmet mog istraživanja su organizacije i timski rad, a ne medicina i astronomija. Ali suština pitanja se suštinski ne menja: da li je moguće da naše ideje o organizacijama budu ograničene trenutnim pogledom na svet? Možemo li stvoriti produktivniju, značajniju i humaniju suradnju ako samo promijenimo način razmišljanja?

Pitanje je na mnogo načina čudno. Može se shvatiti kao manifestacija nezahvalnosti za ono što je već postignuto. Hiljadama i hiljadama godina ljudi su živeli na ivici gladi, u strahu od epidemija, u potpunom stisku suše, pa čak i obične prehlade. A onda, iz vedra neba, tokom dva veka stekli smo neviđeno bogatstvo i ranije nedostižan životni vek. Izuzetan napredak nije postignut kao rezultat napora pojedinaca, već kao rezultat saradnje ljudi u organizacijama.

Veliki i mali biznisi na Zapadu, u tržišnoj ekonomiji, stvorili su ranije nezamislivo bogatstvo, a sada izvlače milione ljudi iz siromaštva u Indiji, Kini, Africi i svuda u svijetu. Izgradili smo nevjerovatno složene sisteme snabdijevanja koji sve više povezuju svakoga sa svima i time jačaju mir među ljudima bolje od bilo kakvih političkih mehanizama.

Gusta mreža organizacija – istraživačkih centara, farmaceutskih kompanija, bolnica, medicinskih instituta, društava za zdravstveno osiguranje – utkana je u veoma složen zdravstveni sistem nezamisliv prije samo jednog stoljeća. Tokom prošlog stoljeća, ova opsežna mreža povećala je prosječni životni vijek u Sjedinjenim Državama za skoro 20 godina. Smrtnost novorođenčadi pala je za 90%, a smrtnost majki za 99%. Takve vječne pošasti ljudskog roda kao što su dječja paraliza, guba, male boginje i tuberkuloza, čak iu najsiromašnijim zemljama svijeta, uglavnom se nalaze samo u udžbenicima istorije.

U obrazovanju, mreža obrazovnih institucija – osnovnih i srednjih škola, fakulteta, postdiplomskih i postdiplomskih škola – omogućila je milionima djece i mladih obrazovanje koje je nekada bilo privilegija nekolicine. Nikada ranije u ljudskoj istoriji nisu postojali besplatni javni obrazovni sistemi dostupni svakom djetetu. Najviši nivo univerzalne pismenosti, koji se danas podrazumeva, nema presedana u istoriji.

Poslednjih decenija, neprofitne organizacije širom sveta ubrzanim tempom otvaraju radna mesta, daleko nadmašujući komercijalna preduzeća u ovom pravcu. Sve veći broj ljudi daje svoje vrijeme, energiju i novac stvarima koje su bitne njima lično i svijetu.

Savremeni princip organizacije odredio je senzacionalni napredak čovječanstva za manje od dva vijeka - jedan trenutak u istoriji razvoja naše biološke vrste. Nijedan od nedavnih napretka u ljudskoj istoriji ne bi bio moguć bez organizacija kao oblika saradnje. Međutim, sada mnogi smatraju da se dosadašnji način upravljanja praktički iscrpio. Sve smo više razočarani radom i strukturom modernih organizacija. Brojna istraživanja dosljedno pokazuju da je za one koji rade na dnu piramide, posao češće povezan s opresivnim strahom i dosadnom rutinom nego sa žeđom za kreativnošću i smislom. Dilbert stripovi su postali značajan kulturni fenomen i mogu otkriti mnogo o tome koliko organizacije idu da bi kolektivni rad učinili jadnim i besmislenim.

I to se ne odnosi samo na podnožje piramide. Postoji sramna tajna koju sam otkrio u svojih petnaest godina kao konsultant i trener organizacionim liderima: život na vrhu piramide teško da je više zadovoljavajući. Iza prelepe fasade i bravure vođa moćnih korporacija krije se ista tiha patnja. Često je mahnita aktivnost neuspeli pokušaj da se sakrije duboko unutrašnje razočaranje. „Demonstracija mišića“, intrige i interne korporativne borbe na kraju uzimaju danak svima. Organizacije najčešće postaju arene za borbu našeg „ega“, ravnodušnog prema najdubljim težnjama čovečanstva.

Intuitivno, smatramo da je menadžment zastario. Vidimo da njena tradicija i uspostavljeni poredak izgledaju smešno u 21. veku. Zato se odmah zgrabimo zbog zbijenih likova u Dilbertovim stripovima ili epizodama iz Ureda.

Onima koji rade u državnim agencijama i neprofitnim organizacijama često nedostaje entuzijazam za svoj rad. Čak ni oni koji rade pozivom nisu imuni od razočaranja. Učitelji, doktori i medicinske sestre masovno napuštaju svoj poziv. Naše škole su, nažalost, najvećim dijelom bezdušni mehanizmi gdje učenici i nastavnici idu na formalnosti. A bolnice smo pretvorili u hladne, birokratske institucije u kojima su doktori i medicinske sestre lišeni mogućnosti da pokažu iskrenu brigu o pacijentima.

Pitanja koja su autora navela na istraživanje

Trenutni načini rješavanja trenutnih problema organizacija često ih pogoršavaju, a ne poboljšavaju. Većina organizacija, utirući sofisticirane puteve materijalnog podsticaja, prolazi kroz mnoge krugove reorganizacije, centralizacije i decentralizacije, kroz uvođenje novih informacionih tehnologija, proglašavanje novih zadataka i novih sistema ključnih indikatora. No, sve je veći utisak da se postojeći način upravljanja praktički iscrpio, a svi tradicionalni recepti često se ispostavljaju kao dio problema, a ne njegovo rješenje.

Težimo nečemu višem, fundamentalno novim i boljim načinima organizacije saradnje. Ali da li je to zaista moguće ili je to samo san? Ako se i dalje mogu stvoriti organizacije u kojima se potencijal zaposlenika može u potpunosti ostvariti, kako bi one trebale izgledati? Kako im udahnuti život? Ovo su pitanja u srcu ove knjige.

Za mene su oni od ne samo teorijskog, već i prilično praktičnog interesa. Sve više ljudi teži stvaranju organizacija zasnovanih na humanosti. Kvaka je u tome što ne razumijemo baš kako to učiniti. Mnogi od nas više ne moraju biti uvjereni u hitnu potrebu ažuriranja kompanija, preduzeća, škola i bolnica. Sve što nam treba je vjera da je to moguće i odgovori na vrlo konkretna pitanja. Hijerarhijska piramida se već percipira kao nešto zastarjelo, ali šta to može zamijeniti? Kako donositi odluke? Dobro je da svi učestvuju u donošenju važnih odluka, ne samo šefovi, ali zar to neće dovesti do haosa? Šta je sa napredovanjem i povećanjem plata? Da li je moguće riješiti ova pitanja bez intriga i politikantstva? Kako voditi sastanke tako da budu produktivni i poticajni za učesnike? Kako možemo osigurati da na sastancima govorimo iskreno, a ne samo iz sebičnih motiva? Kako možemo biti vođeni svojom najvažnijom svrhom u svemu što radimo, a da ne popustimo pred cinizmom koji često prožima pompezne programe mnogih kompanija? Ne treba nam neki veliki koncept nove vrste organizacije. Potrebni su nam konkretni odgovori na mnoga pitanja koja se nameću.

Najveća opasnost u vremenima nestabilnosti nije sama nestabilnost, već postupanje u skladu sa logikom jučerašnjeg dana.

Peter Drucker

Ovaj praktični pristup nas ne sprečava da uzmemo u obzir moguće globalne društvene i ekološke posljedice. Planeta Zemlja više nije u stanju da izdrži način na koji smo navikli da radimo stvari. Naše organizacije su u velikoj mjeri odgovorne za iscrpljivanje prirodnih resursa, uništavanje ekosistema, klimatske promjene i nemilosrdnu eksploataciju vodnih resursa i dragocjenog gornjeg sloja tla. Igramo opasne i avanturističke igre s budućnošću, nadajući se da uz pomoć novih tehnologija možemo izliječiti rane koje modernost i dalje nanosi planeti. Ekonomski model fokusiran na neobuzdani rast sa ograničenim resursima prepun je katastrofe.

Trenutna finansijska kriza mogla bi biti samo jedan od prvih potresa velikog zemljotresa koji dolazi. Nije pretjerano reći da sam opstanak mnogih vrsta, ekosistema i cijelog čovječanstva ovisi o našoj sposobnosti da se uzdignemo do višeg oblika svijesti kako bismo, naučivši da sarađujemo na novoj razini, mogli početi poboljšavati naše odnose. sa vanjskim svijetom i smanjiti štetu koju smo već nanijeli.

Evolucija organizacija u istorijskoj perspektivi (I dio)

Ajnštajn je tvrdio da se nijedan problem ne može rešiti na nivou svesti na kome nastaje. Možda treba da dostignemo novi nivo svesti, da dođemo do novog pogleda na svet kako bismo ponovo osmislili principe organizovanja zajedničkog rada ljudi. Za neke će se ideja da je društvo sposobno promijeniti svoj pogled na svijet i uz pomoć novog pogleda na svijet stvoriti fundamentalno novi tip organizacije, izgledati smiješno. Ipak, u istoriji čovečanstva sve se dešavalo upravo na ovaj način, a danas postoje svi znaci da je sledeća promena u načinu razmišljanja, ali i organizacionog modela, pred vratima.

Mnogi naučnici, uključujući psihologe, filozofe i antropologe, analizirali su načine na koje se razvila ljudska svijest. Otkrili su da smo kroz ljudsku istoriju, staru otprilike 100 hiljada godina, stalno prolazili kroz brojne faze. Na svakom smo napravili veliki iskorak u našoj sposobnosti da se nosimo sa svijetom oko sebe – sa stanovišta spoznaje, morala i psihologije. Ali postoji jedan važan aspekt koji su istraživači do sada previdjeli: svaki put kada se čovječanstvo uzdiglo na novi nivo, izmislilo je novi način saradnje, novi model organizacije.

Prvi dio knjige govorit će o tome kako je evoluirala svijest čovječanstva i kako smo u svakoj fazi izmišljali nove organizacijske modele (ovi uzastopni modeli su još uvijek relevantni do danas, tako da će predloženi istorijski pregled pomoći da se razumiju različiti tipovi modernih organizacija i suština današnje polemike o principima upravljanja).

Stručnjaci iz oblasti razvojne psihologije mogu reći mnogo intrigantnih stvari o sljedećoj fazi razvoja ljudske svijesti, na koju je tranzicija tek počela. U ovoj fazi obuzdavamo sebičnost i počinjemo potragu za originalnijim, zdravijim i holističkijim oblicima postojanja. Sudeći po iskustvu prošlih generacija, kako se budemo uzdizali na sledeći nivo svesti, razvijaćemo odgovarajući model organizacije.

. „Mužjaci imaju više zuba od ženki, i kod ljudi i kod ovaca i koza...“ (Aristotel, Istorija životinja, knjiga 2, poglavlje 3).

Nervni sistem u srcu i crevima ima 40 miliona, odnosno 100 miliona neurona, u poređenju sa prosečnih 85 milijardi neurona u mozgu.

Dilbert je glavni lik u stripovima Scotta Adamsa o kancelarijskom životu, menadžerima i organizacijama. Bilješka ed.

Kupite i preuzmite za 349 ₽ (€ 4,84 )

Knjiga trenera i voditelja Frederica Lalouxa “Otključavanje organizacija budućnosti” postala očigledna senzacija. Govori o stvarnom tektonskom pomaku u razumijevanju unutrašnje organizacije poslovnih struktura. Od prvih stranica knjige, vaše ideje o tome kako pravilno izgraditi korporativnu strukturu počinju da se preispituju. U početku ste obeshrabreni, zatim ljutito protestujete, onda sumnjate, a onda želite da naučite više o ovom obliku organizovanja ljudi koji rade zajedno. U svojoj srži, knjiga je transformativna praksa - nakon što je pročitate, vaš život više neće biti isti. Stoga, u prvim redovima ovog članka, toplo preporučujem da, ako je još niste pročitali, pročitate ovu knjigu.

Ali Laloux, bilo nesvjesno ili namjerno, je neiskren kada opisuje novi pristup kao potpuno dostupan javnosti. Predlažem da razmotrimo neke od karakteristika "tirkiznih" organizacija u primjeni ovog modela na ruskom off-roadu.

Počnimo s činjenicom da je, kada je knjiga objavljena, riječ "teal" prevedena bez saglasnosti s općeprihvaćenom terminologijom u integralnoj zajednici ruskog govornog područja, što je izazvalo zabunu. Ova konfuzija je već prisutna, budući da i Ken Wilber i Don Beck koriste različite boje da naznače faze razvoja složenosti ljudskih sistema. Istorija ove zabune nije zanimljiva. U suštini, naravno, nije toliko važno kojim simbolom obdariti tako obimne mentalne konstrukcije, ako više razumiješ i cijeniš ono što stoji iza simbola od samog simbola. Ali nesuglasice i dalje nastaju. Evo ilustracije osmišljene kako bi se smanjili semantički gubici:

Prema opisima Frederica Lalouxa, njegova "tirkizna" dolazi iza zelene, tj. on pokušava opisati žute (u smislu spiralne dinamike) organizacije. Ali ako ste dobro upoznati s ovim evolucijskim pristupom razvoju ljudskih sistema, onda će vam prilikom čitanja knjige više puta pasti na pamet da su opisani odnosi u "tirkiznim" organizacijama sličniji onima koje stvara pluralistički oblik vrijednosti, traženje univerzalne saglasnosti, stvaranje zajednice koja teži visokom stepenu uključenosti svih u realizaciju nečeg velikog i značajnog. One. Knjiga Frederica Lalouxa govori o zelenim organizacijama. Ali to ne umanjuje zasluge knjige, koja opisuje radikalnu promjenu paradigme u pristupima izgradnji poslovanja.

Frederic Laloux u svojoj knjizi daje sljedeće principe samoupravnih organizacija, citirajući Gary Hamela:

Niko ne može pokvariti dobru ideju.
Svako može doprinijeti.
Svako može postati vođa.
Niko ne može drugima diktirati svoju volju.
Vi sami birate svoj posao.
Lako možete izgraditi nešto svoje na osnovu onoga što su drugi uradili.
Ne morate da trpite nasilnike i tiranine.
Agitatori nisu izolovani.
Izvrsnost obično pobjeđuje (srednost ne).
Podsticanje mržnje će se vratiti na osobu koja to radi.
Veliki doprinos cilju dobija priznanje i slavu

Na osnovu ovih principa, možete samostalno izvući svoj zaključak o fazi mišljenja koja je dovela do takvih principa.

Uobičajeno je grditi zelenu pozornicu u integralnoj zajednici, ironizirajući New Age kulturu i želje. Međutim, dozvolite mi da vam ponudim gledište s koje je ono što se na ovaj ironičan način naziva “zelenim” samo površno mreškanje, početni ekstatičan oblik duhovne euforije koja ima tako malo veze s istinski autentičnom pluralističkom sviješću kao i mitovi o pohlepna, sebična i kratkovida narandžasta odgovara stvarnoj snazi i dubini racionalne, prosvijećene, inventivne, samodovoljne modernosti ili, na primjer, kako se sud o pravednom, poštenom, pristojnom plavom svjetskom poretku ne uklapa u prokrustovo ležište religioznog dogmatizma i birokratije. Svaka žica Spiral Dynamics-a nosi sa sobom svoj poseban zvuk, bojeći kulturu kako harmoničnim tako i prenamjernim, neskladnim melodijama.

Prava zelena označava zrele, osjećajne, iskrene i odgovorne muškarce i žene kojima je stalo.

Prava zelena označava zrele, osjećajne, iskrene i odgovorne muškarce i žene kojima je stalo. Pronašli su se i ujedinili da se bore za ono što danas smatramo normom - za pravo žena da glasaju, za ukidanje ropstva, za pravo djeteta na porodicu, obrazovanje i drugo. Zelena je znatno složenija od narandžaste, zelena ima pristup nečemu što narandžasta ne može ni zamisliti, uhvaćena u okvire svoje vanjske neranjivosti, svojih ideja o ličnoj održivosti, njegove stalne želje za neuhvatljivim uspjehom. Green je odmah i jednostavno sretan u svojoj dubokoj uključenosti u zajednički cilj, čije zadatke smatra znatno većim i vrijednim pažnje od lične statusne gužve i demonstrativnog sjaja. Zelena ima veliki luksuz, koji se za narandžastu čak i ne smatra kriterijem za sreću - zelena visoko cijeni svoje pravo da bude stvaran: iskren i ranjiv, više se ne poredi s drugima i olako hoda - odbacio je okovi prilagođavanja tuđim mišljenjima.

Danas, neki zeleni zadaci ostaju neriješeni ili još nisu završeni. Još nismo naučili da se divimo ljepoti političkih, duhovnih, vjerskih, nacionalnih i seksualnih razlika među ljudima, državama i kulturama. Zeleno razmišljanje, kada se suoči sa granicom koja pravi takvu razliku, često nastoji da je izbriše kako bi ostvarila svoju želju za zajednicom. Takvu krizu multikulturalizma u Evropi vidimo kao posljedicu neopravdano generaliziranog pristupa ljudskoj prirodi. Green, kao i sve druge faze prvog reda, smatra samo svoje vrijednosti vrijednima pažnje, ignorira ili osuđuje sve što se ne slaže s njegovim idejama da su, na primjer, odnosi povjerenja među ljudima znatno učinkovitiji od kontrole i prisile. .

Da bismo razumjeli istinski epohalni značaj inovacija koje Frédéric Laloux opisuje u svojoj knjizi, važno je imati na umu adekvatnu sliku zelenog razmišljanja, iznenađujuće holističkog u svojim kontradikcijama. Ponavljam – govorimo o odraslim, osjetljivim, iskrenim i odgovornim muškarcima i ženama kojima je stalo. Spremni su da naporno rade kako bi postigli svoj zajednički cilj, poštuju jedni druge, brinu im se, odgovaraju i, ključna stvar, sami se organizuju.

Približavajući se pitanju o čemu je Frederic Laloux prećutao, prisjetimo se kako su programi MBA obuke došli u Rusiju. “Organizacije budućnosti” nam donose iste velike zelene vrijednosti kao što su MBA donijeli narandžaste vrijednosti. S oduševljenjem prihvaćeni na samom početku, MBA programi su ubrzo naišli na opravdane kritike da su neprilagođeni domaćoj stvarnosti. Ali s vremenom, kada su nove formalne metode i oblici rada dobili praktičnu provjeru, prihvatili su povratnu informaciju i počeli se poučavati drugačije. Najvjerovatnije će “organizacije budućnosti” morati proći kroz slične faze.

Kritika MBA gradila se oko razlike između američke i domaće kulture, iako se zapravo radilo o razlici između narandžastog i crveno-plavog razmišljanja. Da, biznis organizovan u formatu prvih MBA kurseva radi u Americi, a ne radi u Rusiji, jer američke kompanije zapošljavaju ljude koji znaju da prave muziku od svojih narandžastih žica, a ruske kompanije pokušavaju da puštaju narandžastu muziku na crvenim i plave žice žice su osuđene na propast. Dva faktora su doprinela tome da MBA ostane uspešna poslovna škola: prvo, prilagodili smo MBA ruskoj stvarnosti i drugo, naša domovina je naučila da rađa svoje narandžaste „Platone i Neutone“.

Slično, uvođenjem organizacionih oblika opisanih u knjizi Frederica Lalouxa, rizikujemo da se moderna kriza evropskog multikulturalizma unutar domaće kompanije ponovi u manjem obimu. Zašto? Zato što kompanije Frederica Lalouxa zapošljavaju ljude koji znaju kako da izvuku samopouzdanu muziku iz svojih potpuno novih zelenih žica. Da, naravno, takve kompanije koje uspješno posluju na tržištu danas su moguće u Rusiji. Ali moraju imati moćan zeleni filter na ulazu i jasne oblike izbacivanja iz svojih redova onih službenika koji su uspjeli prevariti takav filter. A da bismo izgradili takve kompanije, potrebna nam je lična transformacija lidera koji više ne gleda na ljude kao na oruđe za manipulaciju za postizanje svojih ciljeva. Da, samo lična transformacija...

A da bismo izgradili takve kompanije, potrebna nam je lična transformacija lidera koji više ne gleda na ljude kao na oruđe za manipulaciju za postizanje svojih ciljeva. Da, samo lična transformacija...

O čemu Frederic Laloux šuti? Njegove “organizacije budućnosti” izgledaju jednobojno - njihovi zaposlenici su vrijedni, brižni, društveni ljudi koji sve svoje probleme rješavaju u posebno kreiranim deliberativnim formatima. Čak i kao integralno informisan, on ne piše o tome da se to gotovo nikada ne dešava ni na ličnom, a još manje na društvenom nivou. Različiti smo, na nas utiče mnogo psihičkih, svakodnevnih, kulturnih i političkih okolnosti. Možda je, da bi inspirisao čitaoca, autor trebalo nešto da generalizuje. Ovo je, međutim, prihvatljivo, važno je samo shvatiti da čitamo, svedene na kratak opis, rezultate stvarnog iskustva stvarnih ljudi koji su prošli težak put za ove rezultate. Najvjerovatnije, čelnici kompanija opisanih u knjizi u svom repertoaru imaju muziku žutih žica, koristeći ih za stvaranje najefikasnijih ljudskih sistema od dostupnog visokokvalitetnog “ljudskog materijala” u Evropi i Sjevernoj Americi. Ali ipak, ovi rezultati izgledaju iznenađujuće jednobojni – formulirani su u odnosu na prilično uski raspon vrijednosti – od krajnje narandžaste preko zelene do početne žute. To može biti dokaz stabilnog filtera percepcije Frederica Lalouxa - kroz knjigu prolazimo samo ono što je sam autor mogao primijetiti. Same organizacije opisane u knjizi mogu i najvjerovatnije su mnogo složenije i zanimljivije.

Ovdje postoji još jedna vrlo važna okolnost. Činjenica je da je evolucija ljudskih sistema neumoljiv i neizbježan proces. Poslovne škole su svojevremeno ispunjavale i nastavljaju da ispunjavaju misionarski zadatak, učeći lokalne „domoroce“ da ne jedu svoje konkurente, već da s njima stvore „win-win“ situaciju – stvarajući uslove za obostrano korisna partnerstva. Knjiga Frederica Lalouxa jedan je od prvih znakova novog evolucijskog vala koji će stvoriti vlastite škole i naučiti poslovne ljude da maksimiziranje profita vide ne kao apsolutni cilj, već kao sredstvo za postizanje značajnijih ciljeva. I tada će, možda, bezbroj nezaposlenih trenera, inspiriranih životvornom ljepotom ekološki prihvatljive komunikacije, konačno imati čime da se bavi. Zamislite da za godinu-dve većina zaposlenih u vašoj kompaniji, nakon što su našli šta da rade za sebe, ne pokazuju se pred drugima, ne navlače ćebe na sebe, umeju da pregovaraju, brinu o sebi. zajednički cilj, nastojte brzom rješavanju sukoba, trezveno procijeniti njihov doprinos i biti pošten prema sebi i prema drugima. Jednom riječju, svaki zaposlenik vaše kompanije majstorski zna i voli da svira na zelenoj žici svoje duše. Tada će vam dobro doći organizacioni principi koje je opisao Frederic Laloux.

Zaista, odnosi povjerenja unutar ljudskog sistema mogu učiniti čuda. Ljudi koji više ne osjećaju potrebu da svoje postupke prijavljuju „vrhu“ imaju priliku otkriti odgovoran odnos prema svom poslu. Lalu iznosi sljedeće brojke: „oko trećine zaposlenih (35%) je aktivno uključeno u proces rada. Mnogo više ljudi je ravnodušno prema onome što rade ili su se aktivno distancirali od svog posla (43%). Preostalih 22% nije osjetilo nikakvu podršku menadžmenta.” Uključenost u zajedničku stvar može biti posljedica povjerljivog odnosa vlasnika kompanije prema zaposlenima i zaposlenih jednih prema drugima. Ovo može stvoriti uslove da se uspavane zelene žice njihovih duša probude i počnu da izvode svoju bolju muziku.

Uključivanje zelene pozornice nesumnjivo može obogatiti oblike organizacione strukture poslovnih struktura. Ali sama ideja jednobojne konstrukcije organizacija mi se čini manjkavom. To čini kompaniju previše zavisnom od jedinog mogućeg formata odnosa, stvarajući, u suštini, stakleničke uslove unutar zatvorenog sistema za istu vrstu muzike samo jedne žice. Istinski žuti pristup u smislu Spiral Dynamics može biti pristup kreiranju upravljanja zasnovanog na vrijednosti u kompaniji, kada ljudi s različitim pogledima na život pronalaze prihvatljive oblike rada za sebe. Ovaj pristup se naziva prirodnim poslovnim dizajnom. Nažalost, teško ga je opisati u obliku kratkog članka. Spiralna dinamika, kao nelinearni integralni model nastao složenijim razmišljanjem, zapravo je alat za rješavanje problema nastalih u zelenim i drugim fazama razmišljanja prvog reda. Uvodimo hijerarhiju vrijednosti, ponovo iscrtavamo granice gdje je zeleno razmišljanje pokušavalo stvoriti utopijsko kraljevstvo dobronamjernog, brižnog druženja.

Frédéric Laloux nam opisuje inovativne, uspješne, jake i vrlo zanimljive zelene organizacije. On, međutim, želi misliti da je riječ o žutim organizacijama, nazivajući ih tirkiznim u ruskom prijevodu.

Frédéric Laloux nam opisuje inovativne, uspješne, jake i vrlo zanimljive zelene organizacije. On, međutim, želi misliti da je riječ o žutim organizacijama, nazivajući ih tirkiznim u ruskom prijevodu. Bez obzira na ovu konfuziju, ono što on opisuje je neverovatno. Ovo je zaista novi pristup, novi korporativni život, nova poslovna kultura. Što se tiče žute, žuta je možda upravo pristup stvaranju takve samoupravne, žive organizacije. Žuto razmišljanje je višestruko i nije vezano za vrednosne paradigme; ono promoviše prirodnu samoorganizaciju haotičnih sistema. Teško mi je zamisliti monohromatski žuti sistem, prije govorimo o vladajućem principu koordinacije višesmjernih vektora ka jednom cilju. Ne mislim, da budem iskren, da je žuti monohromatski biznis moguć. Kao društveni fenomen, biznis počinje crvenom bojom, cveta narandžastom i završava zelenom, koja više ne doživljava sticanje profita kao cilj sam po sebi, već kao sredstvo za nešto važnije. Žuti oblici organizacije rada i projektnih aktivnosti mogu se asimilirati unutar narandžaste i zelene paradigme, ali žuti biznis kao takav ne mogu zamisliti. Žuta ima druge zadatke i drugačiju strukturu, za red veličine veću. Ponavljam, u današnjim složenim i ubrzanim kulturnim i tehnološkim uslovima, žuta boja može, a vjerovatno bi i trebala biti princip upravljanja organizacijom – princip fleksibilnog, nevezanog, neustrašivog, integrativnog mišljenja.

U zaključku, želio bih reći da stvaranje novog tipa organizacije u našoj zemlji, koje Frederic Laloux opisuje u svojoj knjizi, može donijeti sa sobom kvalitativne kulturne promjene. Štaviše, u određenom smislu, možemo reći da je mentalitet ljudi koji žive na postsovjetskom prostoru zasnovan na unutrašnjoj žudnji za društvenim angažmanom. Ne zanemarujemo duboke psihološke probleme, i dalje nastojimo da pomognemo jedni drugima, interno nam je lakše vjerovati nego provjeravati, trudimo se da u svemu „dođemo do same suštine“. Možda ljudi koji govore ruski imaju veoma značajnu reč u ovom delu svetske istorije.

Sada niko zapravo ne zna kako stvoriti takve organizacije ni od nule ni kao rezultat transformacije postojećih klasičnih hijerarhija. Treba očekivati pojavu zajednica poslovnog istraživanja na temu organizacija budućnosti. To će biti zajednice zainteresovanih praktičara, a ne konsultanata. Učesnici će moći da udruže snage za kolektivni analitički rad na određenoj kompaniji. Ove zajednice neće biti opterećene ogromnim duhovnim prtljagom, ali njihovi učesnici mogu imati iskustvo određenih kontemplativnih praksi. Ni vjerska, ni politička, ni ideološka, ni nacionalna, ni rodna ograničenja ne mogu spriječiti ove zajednice - one osjećaju prokrustovo ležište milju dalje. Ove zajednice će se ujediniti pitanjem stvaranja ljudskih sistema u kojima će svaki pojedinac imati priliku da razvije svoje talente i vrline na najprirodniji način. Članovi ovih zajednica će kreirati budućnost – doslovno i hitno. Bila bi mi čast da radim sa njima.

Danas je znanje koje je čovečanstvo akumuliralo hiljadama godina postalo dostupno u samo nekoliko klikova kompjuterskim mišem. Sve kulture koje su ljudi rodili, sve vrednosne smernice podjednako su aktivno prisutne u našem, sada zajedničkom informacionom polju, dajući povod za destruktivne šokove i zapanjujuće lepe nove oblike čovečanstva. U globalnom prostoru semantičkog haosa, nove ideje se rađaju i umiru neverovatnom brzinom. Ovako se razvija naše razmišljanje. Živimo u užurbanom vremenu, kada tokom života jedne generacije uspevaju da se promene čitave ere. Stoga smo bili u mogućnosti da pratimo zakone razvoja mišljenja i možemo ih primijeniti u praksi.

Elena Brovko

Sažetak “Otključavanje organizacija budućnosti”
Elena Brovko

BooksBriefly
Ovaj tekst je skraćena verzija knjige “Otkrivanje organizacija budućnosti”. Samo najvažnije stvari: ideje, tehnike, ključni citati.

Čelnici "tirkiznih" organizacija su riskirali i vjerovali da njihovi zaposlenici nisu lijeni i glupi, već svrsishodni i pametni. Uklonili su kontrolnu funkciju sa sebe i stvorili okruženje za samoupravljanje u svojim kompanijama. Rezultati pokazuju da ovaj pristup funkcionira. Detalji u našoj recenziji. Predsjednik Sberbanke German Gref preporučuje ovu knjigu kao obavezno štivo.

Podsjećamo da je ovaj tekst sažetak knjige

"Otkrivanje organizacija budućnosti"

"Tirkizni" pogled na svet. Kakve će organizacije biti u budućnosti?

Francuska livnica FAVI nema menadžere, propise, budžete ili planove prodaje. Niko ne vodi evidenciju o radnom vremenu. Zaposleni sami odlučuju koji nalog će ispuniti i koju platu će sebi dodijeliti. Osim toga, sami planiraju kupovinu i sami zapošljavaju nove zaposlenike.

Šta mislite koliko dugo postrojenje radi na ovaj način? Iznenađujuće, kompanija na ovaj način posluje već dugi niz godina i pokazuje impresivne rezultate - to se odnosi na proizvode visokog kvaliteta, visoke plate i mali promet. Kako to rade?

Frederic Laloux, McKinsey konsultant, zapitao se da li je moguće osmisliti posao tako da zaposleni budu zadovoljni na poslu, da žive, a ne samo da rade svoje sate, sanjajući o trenutku kada mogu otići kući. Proučavao je aktivnosti uspješnih organizacija – kako grade timski rad, kako donose sudbonosne odluke i kako rješavaju konflikte. Kao rezultat toga, opisan je novi tip organizacije - autor ih naziva tirkiznim kompanijama budućnosti.

Ako osjećate da nešto nedostaje u vašem uobičajenom stilu vođenja i pitate se kako to možete promijeniti, onda je ova knjiga napisana za vas. Ovdje ćete pronaći principe na kojima se zasniva rad “tirkiznih” organizacija, kao i primjere kompanija koje su ove principe već uspjele implementirati u praksi. Gledajte u budućnost sada!

Knjiga je prvi put objavljena 2014. godine u elektronskom obliku (www.reinventingorganizations.com), ali je za manje od dvije godine objavljena na mnogim jezicima zahvaljujući hiljadama zahvalnih čitatelja. Naučni urednik Evgeniy Golub, šef Međunarodne asocijacije fasilitatora u Ukrajini, radio je na ruskoj verziji.

Curriculum Vitae

Frédéric Laloux je autor knjige, trener i moderator, a ima i MBA diplomu. Dugi niz godina radio je kao konsultant za McKinsey, gdje je imao status partnera. Konsultuje kompanije čiji su menadžeri spremni da pređu na fundamentalno novi model upravljanja poslovanjem.

Evgenij Golub je naučni urednik ruske verzije knjige. Ovlašteni fasilitator, preduzetnik. Radio za međunarodne kompanije Mars Inc. i Danone; danas – konsultant za razvoj organizacione kulture i operativnog menadžmenta, šef Međunarodne asocijacije fasilitatora IAF u Ukrajini.

Hajde da pogledamo kompanije budućnosti. Ovdje ima mnogo pitanja i nedoumica. Ali ideja je svakako zanimljiva i zaslužuje našu pažnju.

Danas mnogi razumiju da je kruta hijerarhija zastarjeli model organizacijske strukture. Međutim, problem je što malo ljudi zna čime ga zamijeniti. Naravno, uključivanje svih zaposlenih u donošenje odluka je zanimljiva ideja. Ali kako izbjeći haos i finansijske pogrešne proračune? Kako postići iskrenost i uključenost zaposlenih ako su navikli da svoje vrijeme prodaju poslodavcu, što znači da ih istinski zanima samo novac? Kako se osloboditi birokratije i intriga, a da ne izgubite uzde moći?

Samo primjeri stvarnih kompanija koje su već postigle impresivne rezultate nam omogućavaju da vjerujemo da „tirkizna“ organizacija nije utopija, već djelotvoran poslovni model. Ako su zasnovani na principima samoorganizacije i samouprave, a pritom stvari idu dobro, onda ovaj model ima pravo na postojanje.

Ali počnimo od početka. Da bi razumeo kako se „tirkizna“ organizacija razlikuje od bilo koje druge kompanije, Frederic Laloux je identifikovao sedam nivoa razvoja svesti. Primjenjuju se i na pojedince i na cijele zajednice.

SEDAM NIVOA POGLEDA NA SVJET

Nivo 1. INFRARED (reaktivan)

Cave Age. Ljudi žive u malim grupama, nisu zaštićeni, stepen nasilja je visok, sistem podele rada je primitivan. Ne postoji organizacija kao takva.

Nivo 2. LJUBIČASTA (magija)

Ljudi se udružuju u velika plemena i uče da koordiniraju napore za rješavanje složenih problema. Uzroci mnogih pojava nisu jasni, pa vjeruju u magiju i rituale.

Nivo 3. CRVENA (impulzivna)

Pojavljuje se organizacija - vođa i čin. Vlast se zasniva na snazi i strahu, rad je podijeljen (robovi rade najteži posao). Upečatljiv primjer takve grupe je mafija.

Nivo 4. AMBER (konformista)

U grupi postoji stroga hijerarhija. Razmišljajte na vrhu, izvršavajte na dnu. Stabilnost se cijeni, ali promjena je zastrašujuća. Izvan granica grupe su neprijatelji. Primjeri: vojska, vladine agencije.

Nivo 5. NARANČASTI (takmičarski)

Glavna stvar je profit. Koncept “ispravnog” zamjenjuje se konceptom “djelotvornog”. Status u grupi zavisi od sposobnosti (kurir se može uzdići do generalnog direktora). Svako se takmiči sa svima ostalima. Narandžasto razmišljanje utrlo je put poduzetništvu i inovacijama, a karakteristično je za velike međunarodne korporacije.

Nivo 6. ZELENI (pluralistički)

Glavna stvar za grupu je sloga i dobrosusjedstvo. Njegovi članovi dijele zajedničke vrijednosti i imaju vlastita mišljenja i ovlaštenja da rješavaju svoje probleme. „Zeleni“ pristup nije kompatibilan sa hijerarhijom. Ovaj model je teško implementirati, ali postoje primjeri: Southwest Airlines, proizvođač sladoleda Ben&Jerry`s, lanac trgovina The Container Stone.

Nivo 7. TIRQUOISE (evolucijski)

Glavna stvar je samospoznaja i integritet. Uspjeh, bogatstvo i drugi atributi sreće više nisu sami sebi cilj. Život je put koji je važno slijediti a da ne iznevjerite svoju unutrašnju ispravnost. Krajnji cilj je da postanete precizniji izraz sebe. Organizacije su takođe živi organizmi koji takođe teže integritetu i harmoniji.

Četiri paradigme koje je poslovanje do sada slijedilo

Većina poslovnih organizacija posluje po zakonima jedne od četiri faze - crvene, žute, narandžaste i zelene. Svaki od ovih organizacijskih modela u jednom je trenutku postao još jedno inovativno otkriće koje je omogućilo ljudima da rješavaju sve složenije probleme.

Frederic Laloux, autor knjige koja nosi istinski revolucionarnu ideju – “Otkrivanje organizacija budućnosti”. Nije teško pogoditi o čemu se radi u ovoj knjizi. Uostalom, Lalu je dugi niz godina istraživao, proučavao i sveobuhvatno razmatrao problem. Na kraju je došao do zaključka da je postojeća upravljačka struktura ne samo moralno zastarjela, već je u savremenim uslovima postala načelno neprihvatljiva. Autor nudi potpuno novo rješenje. Korak po korak, on čitaocu govori kakve će biti nove organizacije, izgrađene na potpuno novim modelima. Ovdje Lalu već govori o integralnim, samoupravnim i evolucijskim organizacijama budućnosti. Štaviše, „organizacije“ označavaju sve stvarne organizacione strukture, komercijalne i neprofitne.
Knjiga “Otkrivanje organizacija budućnosti” nudi fundamentalno novu perspektivu razvoja organizacija, koja će nam omogućiti da pređemo na viši nivo razvoja i izgradimo samoupravnu kompaniju budućnosti. Istovremeno, autor napominje da po novom modelu razvoja mogu funkcionirati i postojeće i novostvorene organizacije.
Knjiga se sastoji iz tri dijela, od kojih prvi daje kratak pregled istorijskog formiranja i razvoja većine organizacionih modela. Ovdje Lalu analizira u kojim vremenskim periodima i zašto je došlo do prelaska iz jedne faze u drugu.
Drugi dio je direktni praktični vodič. Na primjeru raznih organizacija pokazano je kako se rad može izgraditi na nov način, posvećujući maksimalnu pažnju ljudima.
I treći dio ispituje neophodne uslove, alate i metode za garantovan efikasan razvoj organizacija.
Knjiga „Otkrivanje organizacija budućnosti“ biće zanimljiva i nesumnjivo korisna svim preduzetnicima, menadžerima, poslovnim trenerima i konsultantima, kao i svima koji proučavaju pitanja menadžmenta i organizacionog razvoja.

Na našoj književnoj web stranici vsebooks.ru možete besplatno preuzeti knjigu Frederica Lalouxa “Otkrivanje organizacija budućnosti” u prikladnom formatu za različite uređaje: epub, fb2, txt, rtf. Knjiga je najbolji učitelj, prijatelj i pratilac. Sadrži tajne svemira, ljudske misterije i odgovore na sva pitanja. Prikupili smo najbolje predstavnike strane i domaće književnosti, klasične i moderne knjige, publikacije o psihologiji i samorazvoju, bajke za djecu i radove isključivo za odrasle. Ovdje će svako pronaći upravo ono što će mu pružiti puno ugodnih trenutaka.