Tržište postaje sve konkurentnije, klijent je “kapricičan”, osoblje “lijeno” i zahtjevno. Da bi se postigli isti rezultati potrebni su sve veći troškovi – finansijski, energetski, emocionalni i intelektualni.

Danas stare provjerene metode više ne djeluju. Hijerarhijski, autoritarni sistemi kontrole izumiru. Uobičajena promjena ljudi na ključnim pozicijama, suprotno očekivanjima, ne donosi željene promjene.

Zajedno sa „starim“ menadžerima nestaju i vrijedni podaci o problemima u organizaciji koji i dalje ostaju neriješeni. “Mladi i energični” pridošlice, za razliku od svojih prethodnika koji nisu štedjeli stomak za zajedničku stvar, iz nekog razloga ne žele “goreti na poslu”.

Sve veći pritisak na zaposlene je neefikasan. Sredstva uložena u razvoj kadrova se ne isplate. Sav uloženi trud vodi samo do kratkoročnog, nesistemskog poboljšanja.

I tako, kada ideje vlasnika i top menadžmenta kompanije prestanu da funkcionišu, kada je sve jači osećaj da nešto ne ide kako bi trebalo, uprava odlučuje da pozove konsultante.

Traženje vanjske podrške postaje sve popularnije. I ovo je sasvim logično. Uostalom, kada se razbolimo, ne liječimo se sami, već se za pomoć obraćamo profesionalcima.

Poslovni konsultant je doktor, samo ne za ljude, već za kompanije. Pomaže organizaciji i njenim top menadžerima da sagledaju sistem izvana, pronađu izvore problema i njihova nova rješenja, spriječe moguće negativne posljedice uvođenja određenih ideja, aktiviraju kreativni potencijal tima, uspostave poslovne odnose sa novim partnerima, privlače klijenti, itd. d. tj. konsultanti pomažu kompaniji da dostigne novi nivo razvoja.

Rezultat zavisi od konkretne situacije u kompaniji, od želje i spremnosti vlasnika da sarađuju sa konsultantom i, naravno, od profesionalnosti samog konsultanta.

Moderno tržište konsultantskih usluga bogato je ponudama, ali želim vam reći o jednom od najzanimljivijih i najpopularnijih pristupa upravljanju promjenama u organizaciji danas - Adizes metodologiji.

Dr. Itzhak Calderon Adizes je priznati guru menadžmenta, osnivač i direktor istoimenog instituta u Los Angelesu, a od 1975. razvija metodologiju za implementaciju organizacijskih promjena.

Svih ovih godina Adizes je radio sa potpuno različitim organizacijama sa brojem zaposlenih od 30 do 150.000. Njegove metode su pomogle komercijalnim i neprofitnim kompanijama u više od četrdeset zemalja širom svijeta da ostvare visoke rezultate i zauzmu vodeće pozicije u raznim oblastima. industrije, od bankarstva do trgovine hranom.

Dr. Adizes je konsultant šest vlada. U protekle tri godine Institut Adizes aktivno radi u Rusiji, Ukrajini i Bjelorusiji. Među njegovim klijentima u našoj zemlji su i poznate kompanije kao što su Sberbank i Sibur Corporation. Adizesova metodologija je izgrađena na principima procesnog savjetovanja.

Za razliku od stručnog savjetovanja, gdje “liječnici” klijentu daju “dijagnozu” i propisuju “liječenje”, glavna ideja procesnog savjetovanja je da to vrhunski rukovodioci kompanije klijenta znaju bolje od bilo kojeg vanjskog konsultanta i da su odgovorni za bilo koji donesene odluke i njihova implementacija u svakom slučaju ostaje na njima.

Konsultant nema pravo zamijeniti upravljački tim. Njegov zadatak je pomoći kupcu da shvati probleme koje ima. Pokušao sam da vam sumiram glavne ideje ove metodologije. Siguran sam da će vam biti zanimljivi.

1. Formula za uspjeh. Uspjeh svake organizacije zavisi od prisustva u njoj atmosfere međusobnog povjerenja i poštovanja, prije svega u menadžerskom timu. U povoljnoj klimi uvijek možete okrenuti leđa jedni drugima i znati da nećete biti iznevjereni, a ako u nečemu popustite, možete računati na recipročan ustupak.

Ako kompaniji nedostaju vrijednosti kao što su poštovanje i povjerenje, tada se većina njene energije troši na nekonstruktivne unutrašnje sukobe, beskorisne pokušaje da se postigne dogovor i prodaju očiglednih ideja. U takvom okruženju jednostavno nema dovoljno energije da se fokusiramo na klijente i razvoj poslovanja.

2. Način proizvodnje, donošenje i sprovođenje odluka. Budući da se u svakom sistemu stalno dešavaju promjene, koje neminovno stvaraju probleme koji zahtijevaju rješenja, menadžment je razvoj dobrih rješenja i njihova implementacija.

Za razvoj dobrog rješenja neophodno je učešće svih koji mogu pomoći ili ometati njihovu buduću implementaciju. Za to je potreban takozvani CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence - sastanak ljudi sa autoritetom, moći i uticajem). Zahvaljujući pravilno organizovanom demokratskom procesu donošenja odluka, dobijamo proizvod - rešenje koje se lako i dosledno implementira.

Važno je da osoba odgovorna za implementaciju, po pravilu, menadžer, nije ništa drugo do punopravni učesnik u procesu razvoja i nema mogućnost da svojim autoritetom vrši pritisak na grupu. Ali u fazi implementacije odluke, diktatura vlada - svi se pokoravaju glavnoj osobi. Stoga se proces razvoja i implementacije rješenja u Adizes metodologiji kontrolira korištenjem tzv. demokratije.

3. Cilj upravljanja u Adizes metodologiji- je postizanje efikasnosti i efektivnosti organizacije u kratkom i dugoročnom periodu. Ali u kompaniji, neki menadžeri, zbog svojih psiholoških karakteristika, više vode računa o oslobađanju od rizika, dok drugi nastoje da povećaju njen učinak jer su fokusirani na prilike. Neki radije rješavaju tekuće probleme, drugi - strateške. Prema Adizesovoj teoriji organizacijskih vitamina, ono što čini kompaniju zdravom, a samim tim i uspješnom, je ispunjavanje 4 upravljačke funkcije.

4. Funkcionalni pristup. Organizacioni vitamini. Četiri funkcije menadžmenta su poput skupa "vitamina" - sve su one neophodne za zdravlje organizacije u kratkom i dugoročnom periodu. Ako čak i jedan vitamin nedostaje, organizacija se suočava sa bolešću sa određenim simptomima.

Naprotiv, veštim hranjenjem organizacije „vitaminom“ koji nedostaje, možete poboljšati njen rad i učiniti je zdravijom kratkoročno i dugoročno.

vitamin P Prva funkcija koju menadžment u bilo kojoj organizaciji mora obavljati je proizvodnja, odnosno proizvodnja rezultata koji osiguravaju efektivnost organizacije u kratkom roku. Organizacija mora zadovoljiti potrebe kupaca zbog kojih postoji. Uvijek treba da zapamtite zašto se ljudi obraćaju vašoj kompaniji, zašto ste im potrebni i koje usluge su im potrebne. Zadatak proizvođača je da zadovolji njihove potrebe. Uspješnost ove funkcije u organizaciji možete mjeriti brojem kupaca koji se vraćaju da kupe proizvode ili usluge vaše kompanije.

vitamin A. Druga funkcija - Administrativna (administracija) - potrebna je da bi se održao red u organizacionim procesima. Zadatak administratora je da osigura efikasnost u kratkom roku.

vitamin E. Da bi organizacija bila uspješna na dugi rok, potrebno je „progledati kroz maglu“, razabrati put kojim kompanija treba da ide. Osoba koja je sposobna da obavlja ovu funkciju spremna je da djeluje u uslovima stalnih promjena i da rizikuje. To je funkcija preduzetnika – preduzetništvo, koja osigurava dugoročne performanse kompanije. Ako se ova funkcija uspješno obavlja, usluge i/ili proizvodi organizacije će biti traženi među budućim, promijenjenim kupcima.

• vitamin I Da bi organizacija funkcionisala kao jedinstven organizam i bila efikasna na dugi rok, potrebno je stvoriti sistem vrednosti koji će podsticati zaposlene na zajedničko delovanje i nikoga neće činiti nezamenljivim. Ovo je funkcija integracije - integracija. Slika 1 šematski prikazuje 4 funkcije upravljanja.

  Stilovi upravljanja.

  Nijedan menadžer ne može obavljati sve gore navedene funkcije u istom superlativnom stepenu, tako da ne postoje idealni menadžeri na svijetu. Ovo je samo utopija. Svi vitamini moraju biti prisutni u “telu” “zdravog” menadžera, ali u različitim omjerima.

  Dominantna uloga uvijek pripada jednoj funkciji, rjeđe dvjema. Štaviše, nisu kompatibilni u jednom trenutku. Sposobnost uspješnog obavljanja jedne funkcije nužno će ometati obavljanje druge.

  Svi znamo menadžere koji mogu smisliti sjajne ideje, ali ne mogu pratiti detalje njihove implementacije. Drugi talentovani integratori su empatični i znaju kako se staviti u kožu druge osobe, ali nisu jaki u donošenju teških odluka i često su slabi u administraciji.

  Četiri funkcije su nekompatibilne u bilo kojoj kombinaciji. Preduzetnik je uvijek u sukobu s administratorom, a proizvođač s poduzetnikom. Koliko često mi sami, zaneseni svojim trenutnim aktivnostima, ne nalazimo vremena da razmišljamo o budućim perspektivama. Naši umovi su dizajnirani da se fokusiraju na obližnje ili udaljene objekte.

  Komplementarni tim.

  Dakle, ako idealni „knjižni“ menadžeri ne postoje u prirodi, zaključak se nameće sam od sebe. Za uspješan rad potreban je komplementaran tim u kojem je svako prednost. Često, prilikom formiranja tima, lider pokušava privući ljude koji su sebi slični. Ali takav tim "klonova" ne može biti uspješan. Članovi Adizes tima ne treba da se kopiraju, već da se dopunjuju ne znanjem, već temperamentom i karakterom. Mora da su drugačiji.

  Razlika u mišljenjima i pogledima na istu situaciju glavna je prednost timskog rada. Jedini razlog tipičnog izbjegavanja raznih stilova je njihov sukob, jer svaki od njih ima poseban način komunikacije, a iste riječi u ustima govornika različitih stilova često imaju suprotna značenja.

  Sve to dovodi do nesporazuma i sukoba. Osoba, instinktivno želeći izbjeći sukob, opet traži sebi vrstu.

  Sastojci za uspjeh dobrog menadžera.

  Ne postoje idealni menadžeri, ali Adižeš i dalje ima viziju dobrog menadžera, sposobnog da integriše tim i da bude njegov lider. On mora imati sljedeće kvalitete.

• Svest i svest o postupcima. Menadžer poznaje svoje karakteristike, svoj stil, razumije značenje i posljedice svojih postupaka i zna kako njegovi postupci utiču na ponašanje drugih ljudi.
• Dobar menadžer ima svestrane sposobnosti, tj. u njegovom PAEI kodu nema crtica.
• Dobar menadžer zna šta ga čini jedinstvenim, zna njegove prednosti i mane, a to mu pomaže da izabere one u svom timu koji ga mogu upotpuniti
• Prihvata svoje vrline i mane. Ljudski energetski resursi su ograničeni: ako lider troši energiju na odbacivanje sebe, neće ostati energije za promjenu na bolje.
• Dobar menadžer je u stanju da ceni prednosti i slabosti drugih ljudi. I ne samo ocjenjivati, već prihvatiti različitosti kao vrijednost, jer će neminovno, u određenim kvalitetama, podređeni nadmašiti svog vođu.
• Dobar menadžer zna kako da uspori i opusti se u teškoj situaciji. Da biste postali dobar menadžer, morate biti u stanju da prigovorite bez uvreda.
• Dobar menadžer stvara uslove u kojima se konflikt rešava u atmosferi međusobnog poverenja, poštovanja i postaje sredstvo učenja.

  Životni ciklus organizacije.

  Koncept životnog ciklusa je najpoznatiji dio
  Adizes metodologija. Prema ovom konceptu, svaka organizacija se rađa, raste, sazrijeva, cvjeta, stari i umire. Ali ako se ne upravlja pravilno, starenje i smrt mogu se dogoditi mnogo ranije nego što se očekivalo, čak i u ranom djetinjstvu.

  Sama suština savjetovanja prema Adizesu, takozvana organizacijska terapija, je naučiti organizaciju da što duže ostane u najproduktivnijoj fazi životnog ciklusa – fazi “procvat”.

  Pogledajmo ukratko faze života organizacije.

  Faza 1. “Njega”.

  Ova faza se sastoji od toga da osnivač organizacije okuplja ljude oko sebe koji to postepeno prihvataju i pristaju da rizikuju pokušavajući da ideju pretvore u stvarnost.

  Faza 2. „Detinjstvo“.

  U ovoj fazi kompanija nema jasnu strukturu i sistem raspodjele ovlaštenja i odgovornosti.

  U tom periodu počinje proces organizacije, prelazak sa ideja na konkretne akcije. U ovom periodu fokus je na proizvodnim rezultatima i zadovoljstvu kupaca.

  Faza 3. "Djetinjstvo" ("hajde")

  Organizacija počinje da radi sve efikasnije, prevazilazeći prepreke, uključujući, što je najvažnije, nedostatak sredstava. Ljudi shvataju da je “ideja” uspjela i da može biti isplativa.

  Na osnovu toga se mijenjaju ideje ljudi o budućnosti organizacije. Vizija budućnosti ponekad se proširuje do izvanrednih dimenzija. Kompanija koja se brzo razvija i dalje nema jasnu strukturu, lanac komandovanja, propisane funkcionalne odgovornosti itd.

  Faza 4. “Mladi”.

  Organizacija se dosta mijenja. Najznačajniji događaj u njenom životu je to što je osnivač shvatio da je nemoguće samostalno voditi posao koji raste. Postoji potreba za promjenom strukture organizacije i delegiranjem ovlaštenja.

  U kompaniji se pojavljuju profesionalni menadžeri koji počinju da menjaju strukturu, motivaciju i sisteme kontrole.

  Dolazak novih ljudi neminovno dovodi do sukoba između dvije kulture: oldtajmera i novih stručnjaka.

  Faza 5. “Procvat”.

  U fazi procvata, organizacija ima prilično jasnu strukturu, propisane funkcije, sisteme nagrađivanja i kažnjavanja. Uspješnost organizacije se ocjenjuje faktorima zadovoljavanja potreba kupaca i postizanja njenih ciljeva.

  Cijeni se sposobnost predviđanja budućnosti. Često u ovoj fazi, organizacija otvara nekoliko podružnica koje prolaze kroz sve faze od samog početka.

  Faza 6. “Stabilizacija”.

  Organizacija počinje da stari. Postepeno se udaljava od politike razvoja, osvajanja novih tržišta i povećavanja udjela na postojećim.

  U ovoj fazi nestaje želja za promjenom i razvojem. Veća važnost se pridaje međuljudskim odnosima u timu, a ne poslovnim izgledima.

  Faza 7. “Aristokratija”.

  Organizacija posjeduje značajna finansijska sredstva koja se troše na jačanje postojećeg sistema kontrole i organizovanje sopstvenih aktivnosti. Jačaju se nedorečena formalna pravila, prvenstveno vezana za stil odijevanja i druge tradicije.

  U ovoj fazi, organizacije često „kupuju“ nove proizvode i ideje, stiču ili apsorbuju druge organizacije u ranijim fazama razvoja.

  Faza 8. “Rana birokratizacija.”

  Kompanija postepeno uranja u niz složenih i ponekad nerazrješivih sukoba vezanih za strukturu organizacije, koje pokušava riješiti otpuštanjem ljudi, ali bez promjene strukture. Postepeno, interna birokracija i sukobi sve više udaljuju organizaciju od zadovoljavanja potreba kupaca.

  Faza 9. “Kasna birokratizacija.”

  Organizacija je potpuno fokusirana na sebe, na interne nerešive probleme, nastojeći da prati sve procedure, procese i propise u nadi da će to pomoći u rešavanju problema.

  Kompanijom vladaju strukture orijentirane na rezultate koje sve više zbunjuju internu organizaciju. Ne postoji želja za poboljšanjem efikasnosti, promjenama ili fokusiranjem na potrebe kupaca. Održava se glomazan i složen sistem kontrole nad aktivnostima, koji od zaposlenih traži prvenstveno poštovanje pravila i procedura, a ne efikasan rad.

  Faza 10. "Smrt."

  Smrt organizacije koja je usredsređena na korisnika se dešava odmah kada klijenti prestanu da koriste usluge organizacije u velikim količinama. Ako se to ne dogodi jer organizacija obezbjeđuje monopolski proizvod ili je podržana od strane države, tada se njena smrt može odgoditi na vrijeme.

  U tom slučaju će se stepen birokratizacije povećati i na kraju dostići svoj vrhunac, što će organizaciju dovesti do neizbježne smrti.

  Cilj metodologije je da organizacija usvoji stil života koji joj omogućava da ostane u fazi napredovanja što je duže moguće. Da bi to učinili, kada Adizes konsultanti dođu u kompaniju, oni je dosljedno vode kroz 11 koraka transformacije.

  Nakon što završi ovaj put, organizacija se mora odmah vratiti na prvi korak i krenuti u novi krug. Isak Adizes to objašnjava rekavši da u prosjeku ciklus traje godinu dana. Tokom ovog vremena, u kompaniji se neminovno pojavljuju novi problemi i prilike koje zahtijevaju ažuriranje misije, strategije i strukture.

  Ovakav pristup omogućava kompaniji da blagovremeno identifikuje poteškoće, pre nego što preraste u krizu, i da stalno ostane mlada. Ovo je suština metodologije.