Většina pracujících lidí, kteří chtějí změnit pole působnosti nebo...
Zásadně nový pohled na rozvoj organizací, který pomůže posunout se na další úroveň rozvoje a vybudovat uvědomělou a integrální společnost budoucnosti.
Většina knih o organizačním rozvoji je napsána pro ty, kteří chtějí ovládnout tajemství získávání trhů, překonávání konkurentů a zvyšování zisků. Poskytují rady, jak hrát hru úspěšněji v rámci stávajícího manažerského paradigmatu. Ale způsob, jakým jsme zvyklí hospodařit, je beznadějně zastaralý. A tato kniha vznikla jako příručka pro manažery, kteří měli pocit, že v jejich obvyklém stylu vedení něco chybí, že je potřeba něco změnit a chtěli na to přijít.
V první části knihy autor nabízí rozsáhlý historický přehled vývoje organizačních paradigmat. Vysvětluje, že kdykoli se lidstvo posune k nové úrovni vědomí, vynalezne zásadně produktivnější organizační model. Jsme dnes svědky této rozhodující fáze? Jsme na takový skok připraveni?
Druhá část knihy je návodem k akci. Na příkladech od skutečných organizací (ziskové a neziskové organizace, školy a nemocnice) tato část ukazuje, jak lze práci organizovat novými způsoby zaměřenými na lidi. Na jakých principech jsou tyto organizace postaveny a jak fungují na každodenní bázi?
Třetí část zkoumá nezbytné podmínky pro úspěšný rozvoj organizací. Co je potřeba k tomu, aby organizace začala fungovat podle tohoto nového modelu? Je možné transformovat stávající organizace? Pokud ano, jak? A co můžete nakonec očekávat?
Z předmluvy
Způsob, jakým se snažíme aktuální problémy v organizacích řešit, je často zhoršuje, nikoli zlepšuje. Většina organizací prochází mnoha fázemi reorganizace, centralizace a decentralizace, zaváděním nových informačních technologií, novými úkoly a vyhlašováním nových „poslání“. Zdá se však, že dosavadní způsob řízení organizací se prakticky vyčerpal a všechny tyto tradiční recepty se často ukazují jako součást problému, nikoli řešení.
Snažíme se o něco víc, o zásadně nové a lepší způsoby organizace spolupráce lidí. Ale je to opravdu možné, nebo je to jen sen? Pokud se přece jen podaří vytvořit organizace schopné plněji odhalit lidský potenciál, jak by pak měly vypadat? Jak jim vdechnout život? To jsou otázky v jádru této knihy.
Pro mě jsou tyto otázky nejen teoretické, ale i docela praktické. Stále více lidí usiluje o vytvoření skutečně duchovních organizací. Háček je v tom, že úplně nerozumíme tomu, jak to udělat. Mnozí z nás již nemusí být přesvědčováni o naléhavé potřebě aktualizovat společnosti, podniky, školy a nemocnice. Vše, co potřebujeme, je víra, že je to možné, a odpovědi na velmi konkrétní otázky. Hierarchická pyramida je již vnímána jako něco zastaralého, ale co ji může nahradit? Jak se rozhodovat? Je dobré, aby se na důležitých rozhodnutích podílel každý, nejen šéfové, ale nepovede to k chaosu? A co povýšení a zvýšení platu?
Je možné tyto problémy vyřešit bez intrik a politikaření? Jak vést schůzky tak, aby byly pro účastníky produktivní a povznášející? Jak můžeme zajistit, abychom na schůzkách mluvili upřímně a nevedli nás pouze sobecké motivy? Jak se ve všem, co děláme, nechat vést tím nejdůležitějším cílem a zároveň nepropadnout cynismu, který často sužuje pompézní „mise“ mnoha firem? Nepotřebujeme nějaký velký koncept nového typu organizace. Potřebujeme konkrétní odpovědi na mnoho otázek, které vyvstávají.
Pro koho je tato kniha určena?
Pro majitele firem, manažery, kouče, konzultanty, studenty a všechny, kteří se zajímají o management a organizační rozvoj.
Rozbalit popis Sbalit popisPísmo: Méně Ahh Více Ahh
Frederic Laloux
Znovuobjevování organizací
Průvodce vytvářením organizací inspirovaných další fází lidského vědomí
Vědecký redaktor Evgeniy Golub
Publikováno se svolením Frederica Lalouxe a Johannese Terwitteho
Právní podporu vydavatelství zajišťuje advokátní kancelář Vegas-Lex.
© Frederic Laloux, 2014
© Překlad do ruštiny, publikace v ruštině, design. Mann, Ivanov a Ferber LLC, 2016
* * *
Tuto knihu dobře doplňuje:
Proč některé společnosti dělají průlom a jiné ne
Jim Collins, Morten Hansen
Jak efektivně řídit změny ve společnosti, podnikání i osobním životě
Isaac Adizes
Předmluva vědeckého redaktora
Před více než rokem jsem si koupil knihu Frederica Lalouxe Reinventing Organizations. Stáhnul jsem si to do Kindle a vydal se na letiště. Letadlo odstartovalo a já jsem v klidu začal číst, neočekával jsem od autora žádné odhalení. Po dvou hodinách jsem si uvědomil, že udělám vše, co bude v mých silách, abych tuto knihu vydal v ruštině.
Dvacet let jsem stoupal po klikatém kariérním žebříčku významných mezinárodních společností. Pravidla pro obchodní návštěvu obchodního zástupce a seznam hodnot společnosti Mars mi vždy zůstaly v paměti. Moji imunitu vůči korporátní mytologii posílilo pět let působení v představenstvu Danone. Znám stovky úspěšných firemních manažerů z nejprogresivnějších světoznámých firem. Zhltli jsme nádrže kávy, porovnávali své zkušenosti a tato zkušenost, bohužel, vykresluje stejně ponurý obraz.
Korporace podrobují potenciální kandidáty sofistikovaným procesem výběru, který trvá týdny a měsíce. Obrovské peníze se vynakládají na školení nadějných zaměstnanců. Výsledkem je, že tito talentovaní a dobře připravení lidé stráví většinu času simulováním smysluplné činnosti. Obrovský intelektuální zdroj národů je nyní zaneprázdněn vymýšlením důvodů, proč nebyly splněny (nebo překročeny) prodejní cíle. Géniové kombinatoriky hájí brilantní verze rozpočtů, vhodné jen pro mistrovské házení prachu do očí akcionářů. Přirození vůdci utrácejí megawatty charisma ve snaze přesvědčit své týmy, že zjevný nesmysl je dosažitelný a nezbytný.
Jsme odsouzeni pokorně přijmout tento každodenní výsměch zdravému rozumu? Jak dlouho budou spotřebitelé platit za představení v tomto absurdním divadle? Opravdu neexistuje jiný způsob, jak organizovat velkovýrobu a distribuci potřebného zboží a služeb?
Mnoho výzkumníků se zavázalo odpovědět na tyto zatracené otázky. Knihy na téma organizační kultury, se kterými jsem se dosud setkal, patří většinou ke dvěma konvenčním žánrům:
Sci-fi - popis struktury „správné“ korporace a sbírka kouzelných receptů na přeměnu jakékoli společnosti na „správnou“;
Satira je posměšný popis beznaděje života v korporaci a řada mýtů o tom, jak se ocitnout v downshiftingu, startupu nebo freelancingu.
V praxi kouzelné recepty místo žádoucího zvýšení „angažovanosti“ zaměstnanců jen zvyšují míru jejich cynismu a autoři satirických děl nenabízejí nic jiného než žluč.
Kniha, kterou nyní držíte v rukou, patří do úplně jiného žánru. Toto je praktický průvodce vytvářením organizací budoucnosti – organizací poháněných nevyčerpatelnou tvůrčí energií Člověka zapojené do práce plné Smyslu.
Po mnoha letech práce jako konzultant McKinsey se Frederic Laloux rozhodl vážně začít hledat a systematicky studovat alternativní způsoby řízení společností. Tři roky se vší důkladností odborného konzultanta studoval příklady vynikajících moderních organizací a analyzoval jejich vývoj z hlediska existujících teorií evoluce organizační kultury.
V důsledku usilovné práce objevil Lalu jako přírodovědec nový typ organizace. Přirovnává tyto organizace k „mimozemšťanům z jiných světů“, jejich kultura a principy jsou tak odlišné od toho, na co jsme zvyklí. Během posledních desetiletí se tito nováčci začali v tichosti objevovat na různých kontinentech v nejrůznějších odvětvích: od strojírenství a výroby potravin až po lékařskou péči a školní vzdělávání. Podařilo se jim nejen uspět v tom, co se stalo Smyslem pro zaměstnance a zakladatele, ale dosahují neuvěřitelných výsledků, kde, zdá se, nelze nic zlepšit.
Zakladatelé organizací studovaných v knize se neznali. Jejich názory a hodnoty se však překvapivě shodují a lze je prezentovat jako světonázor zvláštního typu. Frederick podrobně popisuje, jak tento světonázor proměňuje postupy řízení, které známe. Z podrobného popisu každodenních manažerských praktik a organizačních procesů je zřejmé, že dosažení dalšího stupně organizačního rozvoje je nemožné pomocí deklarací hodnot. Magie funguje pouze tehdy, pokud se vám podařilo vyrůst do plné výšky lidské důstojnosti. Nemůžete předstírat, že jste „jiní“, ale můžete se stát.
Autor knihy nazývá zvláštní světonázor zakladatelů tyrkysových organizací hlavní složkou úspěchu. Tyto organizace, stejně jako dobré zprávy z naší budoucnosti, jsou povzbudivé: lidstvo je schopno překonat hrozivý rozpor mezi zoufalou potřebou moderního člověka po smyslu a náhražkovým významem, který mohou nabídnout dominantní kontrolní systémy založené na obavách utlačovaného ega.
Tato kniha vyšla v angličtině na začátku roku 2014 jako soubor PDF na webu www.reinventingorganizations.com, který Frederick sám sestavil. Od té doby, díky úsilí tisíců vděčných čtenářů, vyšla v mnoha jazycích a stala se jednou z nejdiskutovanějších knih o organizační kultuře po celém světě.
Jsem hrdý na to, že jsem pomohl urychlit vydání této knihy v ruštině, a věřím, že vás Frederic může inspirovat stejně jako on mě.
Jevgenij Golub
Úvod
Vznik nového organizačního modelu
Bojem s existující realitou nic nezměníte. Chcete-li něco změnit, vytvořte nový model, díky kterému bude ten stávající beznadějně zastaralý.
Richard Buckminster Fuller
V roce 350 př.n.l. E. Velký řecký filozof a vědec Aristoteles v jednom ze svých zásadních děl prohlásil, že ženy mají méně zubů než muži. Dnes dobře víme, že je to nesmysl. Ale západní svět považoval toto prohlášení za neotřesitelnou pravdu téměř dva tisíce let, dokud jednoho krásného dne někoho nenapadla upřímně revoluční myšlenka: pojďme počítat!
Vědecká metoda – vytvoření hypotézy a její následné testování – je tak hluboce zakořeněna v moderním myšlení, že si jen těžko dokážeme představit, jak lze autoritě do takové míry důvěřovat a neotestovat ji. Opravdu lidé nebyli tak inteligentní jako my? Než však své předky striktně odsoudíme, položme si otázku: nebudou si z nás budoucí generace dělat legraci stejným způsobem? Ocitli jsme se také v zajetí zjednodušeného přístupu k porozumění světu?
Existují všechny důvody se domnívat, že tomu tak je. Jako příklad mi dovolte položit jednoduchou otázku: kolik m Ó co má člověk? Myslím, že odpověď zní: jedna (nebo při podezření na trik řeknete dvě, což znamená pravou a levou hemisféru). Podle dostupných údajů je správná odpověď tři. Za prvé samozřejmě velký mozek, za druhé malý mozek v srdci a za třetí další v trávicím traktu. Poslední dva jsou mnohem menší než první, přesto se jedná o zcela autonomní systémy.
A tady začíná zábava. Mozek v srdci a mozek ve střevě byly objeveny teprve nedávno, i když sledovací technologie je dokázala odhalit mnohem dříve. Jediné, co k nim potřebujete, je mrtvola, nůž a jednoduchý mikroskop. Ve skutečnosti je mozek v trávicím systému objevil poměrně dávno, v 60. letech 19. století, německým lékařem Auerbachem. Objev později potvrdili jeho dva angličtí kolegové Baylis a Starling. A pak se stalo něco neobvyklého: z nějakého důvodu v lékařských kruzích zapomněli na mozek ve střevech. Na celé století zmizel z dohledu! A znovuobjevena byla až koncem 90. let. Americký neurogastroenterolog Michael Gershon.
Jak se na to mohlo v lékařských kruzích zapomenout? Domnívám se, že je to způsobeno zvláštnostmi moderního vidění světa: v hierarchickém obrazu světa může vše řídit pouze jeden mozek. Stejně tak by měl být v čele každé organizace pouze jeden šéf. Výrazy „rozumět srdcem“ a „cítit vnitřností“ se již dlouho používají v každodenním životě. Ale je nemožné si představit koordinovanou práci tří autonomních m Ó zgov, založený na potřebě hierarchie ve světě. A možná není náhoda, že další dva mozky byly objeveny (znovu objeveny!) právě ve chvíli, kdy se internet stal dominantní silou v našich životech. Internetová éra urychlila vznik nového pohledu na svět, který zahrnuje distribuovanou kontrolu namísto hierarchií shora dolů. Když jsme přijali takový obraz světa, přijmeme také myšlenku, že nemáme jeden mozek, ale několik, a všechny spolupracují.
Je pro nás těžké pochopit, jak mohli lidé středověku věřit Aristotelovým výrokům, že ženy mají méně zubů než muži. Sami se přitom můžeme stát rukojmími vlastních nápadů – stejně jako naši předkové. Moderní vědci se nedívali do mikroskopu, protože „je možný pouze jeden mozek“; stejně tak Galileovi současníci odmítli dívat se dalekohledem, protože je nemyslitelné, aby naše planeta stvořená Bohem nebyla středem vesmíru.
Omezení moderních organizačních modelů
Předmětem mého výzkumu jsou organizace a týmová práce, nikoli medicína a astronomie. Podstata otázky se ale zásadně nemění: je možné, aby naše představy o organizacích byly omezeny současným pohledem na svět? Můžeme vytvořit produktivnější, smysluplnější a lidštější spolupráci, pokud jen změníme své myšlení?
Otázka je v mnoha ohledech zvláštní. Lze to vnímat jako projev nevděku za to, co již bylo dosaženo. Po tisíce a tisíce let žili lidé na pokraji hladomoru, ve strachu z epidemií, v naprostém sevření sucha a dokonce i nachlazení. A pak jsme z ničeho nic během dvou století získali nebývalé bohatství a dříve nedosažitelnou délku života. K výjimečnému pokroku došlo nikoli v důsledku úsilí jednotlivců, ale v důsledku spolupráce lidí v organizacích.
Velké a malé podniky na Západě v tržní ekonomice vytvořily dříve nepředstavitelné bohatství a nyní zvedají miliony lidí z chudoby v Indii, Číně, Africe a všude na světě. Vybudovali jsme neuvěřitelně složité zásobovací systémy, které stále více spojují každého s každým, a tím posilují mír mezi národy lépe než jakékoli politické mechanismy.
Hustá síť organizací – výzkumných center, farmaceutických společností, nemocnic, lékařských ústavů, zdravotních pojišťoven – je vetkaná do vysoce komplexního systému zdravotní péče, který si před pouhým stoletím ani nedokázal představit. Za poslední století tato rozsáhlá síť prodloužila průměrnou délku života ve Spojených státech o téměř 20 let. Kojenecká úmrtnost klesla o 90 % a úmrtnost matek o 99 %. Takové věčné metly lidského rodu, jako je dětská obrna, malomocenství, neštovice a tuberkulóza, i v těch nejchudších zemích světa, najdeme většinou jen v učebnicích dějepisu.
V oblasti vzdělávání síť vzdělávacích institucí – základní a střední školy, vysoké školy, postgraduální a postgraduální školy – poskytla milionům dětí a mladých lidí vzdělání, které bylo kdysi výsadou několika málo lidí. Nikdy předtím v historii lidstva neexistovaly bezplatné veřejné vzdělávací systémy dostupné pro každé dítě. Nejvyšší úroveň všeobecné gramotnosti, která je dnes považována za samozřejmost, nemá v historii obdoby.
V posledních desetiletích neziskové organizace po celém světě vytvářejí pracovní místa zrychleným tempem a v tomto směru daleko předčí komerční podniky. Stále větší počet lidí věnuje svůj čas, energii a peníze věcem, které jsou důležité pro ně osobně i pro celý svět.
Moderní princip organizace určil senzační pokrok lidstva za méně než dvě století – jeden okamžik v historii vývoje našeho biologického druhu. Žádný z nedávných pokroků v historii lidstva by nebyl možný bez organizací jako forem spolupráce. Mnozí však mají nyní pocit, že současný způsob řízení se prakticky vyčerpal. Jsme stále více rozčarovaní z práce a struktury moderních organizací. Četné průzkumy neustále ukazují, že pro ty, kteří pracují na dně pyramidy, je práce častěji spojena s tísnivým strachem a nudnou rutinou než s touhou po kreativitě a smyslu. Komiksy Dilbert se staly významným kulturním fenoménem a mohou prozradit mnohé o tom, kam až organizace zacházejí, aby kolektivní práci znepříjemnily a ztratily smysl.
A to platí nejen pro patu pyramidy. Je tu hanebné tajemství, které jsem objevil za svých patnáct let jako konzultant a kouč vedoucích organizací: život na vrcholu pyramidy je sotva uspokojivější. Za krásnou fasádou a bravurou vůdců mocných korporací se skrývá stejné tiché utrpení. Zběsilá aktivita je často neúspěšným pokusem skrýt hluboké vnitřní zklamání. „Demonstrace svalů“, intriky a vnitřní firemní boje si nakonec vyberou svou daň na každém. Organizace se nejčastěji stávají arénami pro boj našich „ega“, lhostejných k nejhlubším aspiracím lidstva.
Intuitivně cítíme, že management je zastaralý. Vidíme, že jeho tradice a zavedený řád vypadají v 21. století směšně. I proto se hned krčíme nad hustými postavami v Dilbertových komiksech nebo epizodách z The Office.
Těm, kteří pracují ve státních úřadech a neziskových organizacích, také často chybí nadšení pro jejich práci. Dokonce i ti, kteří pracují prostřednictvím volání, nejsou imunní vůči zklamání. Učitelé, lékaři a sestry houfně opouštějí své povolání. Naše školy jsou bohužel z velké části bezduché mechanismy, kam chodí studenti a učitelé pro formality. A z nemocnic jsme udělali chladné byrokratické instituce, kde jsou lékaři a sestry připraveni o možnost projevit srdečnou péči o pacienty.
Otázky, které přiměly autora k výzkumu
Současné způsoby řešení aktuálních problémů organizací je často spíše zhoršují než zlepšují. Většina organizací, které razí sofistikované cesty materiálních pobídek, prochází mnoha cykly reorganizace, centralizace a decentralizace, zaváděním nových informačních technologií, vyhlašováním nových úkolů a nových systémů klíčových ukazatelů. Ale dojem, že stávající způsob řízení se prakticky vyčerpal, roste a všechny tradiční receptury se často ukazují jako součást problému, a ne jeho řešení.
Snažíme se o něco víc, o zásadně nové a lepší způsoby organizace spolupráce. Ale je to opravdu možné, nebo je to jen sen? Pokud lze ještě vytvořit organizace, ve kterých lze plně uplatnit potenciál zaměstnance, jak by měly vypadat? Jak jim vdechnout život? To jsou otázky v jádru této knihy.
Pro mě jsou zajímavé nejen teoreticky, ale i docela prakticky. Stále více lidí se snaží vytvářet organizace založené na lidskosti. Háček je v tom, že úplně nerozumíme tomu, jak to udělat. Mnozí z nás již nemusí být přesvědčováni o naléhavé potřebě aktualizovat společnosti, podniky, školy a nemocnice. Vše, co potřebujeme, je víra, že je to možné, a odpovědi na velmi konkrétní otázky. Hierarchická pyramida je již vnímána jako něco zastaralého, ale co ji může nahradit? Jak se rozhodovat? Je dobré, aby se na důležitých rozhodnutích podílel každý, nejen šéfové, ale nepovede to k chaosu? A co povýšení a zvýšení platu? Je možné tyto problémy vyřešit bez intrik a politikaření? Jak vést schůzky tak, aby byly pro účastníky produktivní a povznášející? Jak můžeme zajistit, abychom na schůzkách mluvili upřímně a ne jen na základě sobeckých pohnutek? Jak se můžeme ve všem, co děláme, nechat vést naším nejdůležitějším účelem, aniž bychom podlehli cynismu, který často prostupuje pompézní programy mnoha společností? Nepotřebujeme nějaký velký koncept nového typu organizace. Potřebujeme konkrétní odpovědi na mnoho otázek, které vyvstávají.
Největším nebezpečím v době nestability není nestabilita samotná, ale jednání v souladu s logikou včerejška.
Petr Drucker
Tento praktický přístup nám nebrání vzít v úvahu možné globální sociální a environmentální důsledky. Planeta Země již není schopna vydržet způsob, jakým jsme zvyklí dělat věci. Naše organizace jsou z velké části zodpovědné za vyčerpání přírodních zdrojů, ničení ekosystémů, změnu klimatu a nemilosrdné využívání vodních zdrojů a vzácné ornice. Hrajeme nebezpečné a dobrodružné hry s budoucností a doufáme, že s pomocí nových technologií dokážeme zahojit rány, které modernita planetě nadále způsobuje. Ekonomický model zaměřený na nespoutaný růst s omezenými zdroji je plný katastrofy.
Současná finanční krize může být jen jedním z prvních otřesů velkého zemětřesení, které přijde. Bez nadsázky lze říci, že samotné přežití mnoha druhů, ekosystémů a celého lidstva závisí na naší schopnosti povznést se k vyšší formě vědomí, takže tím, že se naučíme spolupracovat na nové úrovni, můžeme začít zlepšovat naše vztahy. s vnějším světem a snížit škody, které jsme již způsobili.
Vývoj organizací v historické perspektivě (část I)
Einstein tvrdil, že žádný problém nelze vyřešit na úrovni vědomí, na které vzniká. Možná potřebujeme dosáhnout nové úrovně vědomí, přijít k novému pohledu na svět, abychom znovu objevili principy organizace společné práce lidí. Někomu se bude zdát směšná představa, že společnost je schopna změnit svůj pohled na svět a pomocí nového pohledu na svět vytvořit zásadně nový typ organizace. Přesto se v dějinách lidstva všechno odehrávalo přesně takto a dnes vše nasvědčuje tomu, že další změna způsobu myšlení i organizačního modelu je za dveřmi.
Mnoho vědců, včetně psychologů, filozofů a antropologů, analyzovalo způsoby, jakými se lidské vědomí vyvíjelo. Zjistili, že během lidské historie, která je stará přibližně 100 tisíc let, jsme neustále procházeli řadou etap. U každé jsme udělali obrovský skok kupředu ve schopnosti vypořádat se s okolním světem – z pohledu poznání, morálky i psychologie. Je tu ale jeden důležitý aspekt, který výzkumníci dosud přehlíželi: pokaždé, když se lidstvo povzneslo na novou úroveň, vynalezlo nový způsob spolupráce, nový model organizace.
První část knihy bude hovořit o tom, jak se vyvíjelo vědomí lidstva a jak jsme v každé fázi vynalezli nové organizační modely (tyto postupné modely jsou stále aktuální dodnes, takže navrhovaný historický přehled pomůže pochopit různé typy moderních organizací a podstata dnešních sporů o principy řízení).
Specialisté v oblasti vývojové psychologie mohou říci mnoho zajímavého o další fázi vývoje lidského vědomí, k níž přechod právě začal. V této fázi omezujeme sobectví a začínáme hledat originálnější, zdravější a celistvější formy bytí. Soudě podle zkušeností minulých generací, jak vystoupáme na další úroveň vědomí, vyvineme vhodný model organizace.
. „Samci mají více zubů než samice, a to jak u lidí, tak u ovcí a koz...“ (Aristoteles, Dějiny zvířat, kniha 2, kapitola 3).
Nervový systém v srdci a střevech má 40 milionů a 100 milionů neuronů, v tomto pořadí, ve srovnání s průměrnými 85 miliardami neuronů v mozku.
Dilbert je hlavní postavou komiksu Scotta Adamse o kancelářském životě, manažerech a organizacích. Poznámka vyd.
Koupit a stáhnout za 349 ₽ (€ 4,84 )
Kniha od trenéra a facilitátora Frederica Lalouxe „Odemykání organizací budoucnosti“ se stal zjevnou senzací. Hovoří o skutečném tektonickém posunu v chápání vnitřní organizace obchodních struktur. Od prvních stránek knihy začínají být vaše představy o tom, jak správně budovat podnikovou strukturu, zpochybňovány. Nejprve vás to odradí, pak vztekle protestujete, pak pochybujete a pak se chcete dozvědět více o této formě organizace lidí, kteří spolupracují. V jádru je kniha transformační praxí – po jejím přečtení už váš život nebude stejný. Proto v prvních řádcích tohoto článku důrazně doporučuji, pokud jste jej ještě nečetli, přečetli si tuto knihu.
Ale Laloux, ať už nevědomě nebo úmyslně, je falešný, když popisuje nový přístup jako zcela přístupný veřejnosti. Navrhuji zvážit některé rysy „tyrkysových“ organizací při aplikaci tohoto modelu na ruský off-road.
Začněme tím, že při vydání knihy bylo slovo „teal“ přeloženo bez souhlasu s obecně přijímanou terminologií v ruskojazyčné integrální komunitě, což způsobilo zmatek. Tento zmatek je již přítomen, protože Ken Wilber i Don Beck používají různé barvy k označení stádií vývoje složitosti lidských systémů. Historie tohoto zmatku není zajímavá. V podstatě samozřejmě není tak důležité, jakým symbolem takové objemné mentální konstrukce obdařit, pokud více než tento symbol sám pochopíte a oceníte, co za symbolem stojí. Ale neshody se stále objevují. Zde je ilustrace navržená tak, aby minimalizovala sémantické ztráty:
Podle popisů Frederica Lalouxe jeho „tyrkysová“ přichází po zelené, tj. snaží se popsat žluté (z hlediska spirální dynamiky) organizace. Pokud ale dobře znáte tento evoluční přístup k vývoji lidských systémů, pak vás při čtení knihy nejednou napadne myšlenka, že popsané vztahy v „tyrkysových“ organizacích jsou více podobné těm, které generuje pluralitní forma hodnot, hledání univerzální shody, vytváření společenství usilujícího o vysokou míru zapojení všech do realizace něčeho velkého a významného. Tito. Kniha Frederica Lalouxe hovoří o zelených organizacích. To však neubírá na přednosti knihy, která popisuje radikální změnu paradigmatu v přístupech k budování podnikání.
Frederic Laloux ve své knize uvádí následující principy samosprávných organizací, přičemž cituje Garyho Hamela:
- Nikdo nemůže zničit dobrý nápad.
- Každý může přispět.
- Každý se může stát lídrem.
- Nikdo nemůže diktovat svou vůli druhým.
- Vybíráte si vlastní podnikání.
- Můžete snadno postavit něco vlastního na základě toho, co udělali ostatní.
- Nemusíte se smířit s tyrany a tyrany.
- Míchadla nejsou izolována.
- Dokonalost obvykle vítězí (průměrnost nikoli).
- Podněcování nenávisti se obrátí proti tomu, kdo to udělá.
- Velký přínos pro věc se dostává uznání a slávy
Na základě těchto principů můžete nezávisle vyvodit svůj vlastní závěr o fázi myšlení, která dala vzniknout těmto principům.
Je zvykem nadávat na zelenou scénu v integrální komunitě, ironizovat kulturu New Age a zbožné přání. Dovolte mi však nabídnout vám úhel pohledu, ze kterého je to, čemu se tímto ironickým způsobem říká „zelené“, pouze povrchní vlnění, počáteční extatická forma duchovní euforie, která má se skutečně autentickým pluralitním vědomím stejně málo společného jako mýty o chamtivý, sobecký a krátkozraký oranžový odpovídá skutečné síle a hloubce racionální, osvícené, vynalézavé, soběstačné moderny nebo třeba tomu, jak nesedí úsudek o spravedlivém, čestném, slušném modrém světovém řádu do prokrustovského lože náboženského dogmatismu a byrokracie. Každá struna Spiral Dynamics s sebou nese svůj vlastní zvláštní zvuk, podbarvující kulturu jak harmonickými, tak příliš rozvážnými, nesouhlasnými melodiemi.
Skutečná zelená je o zralých, cítících, upřímných a zodpovědných mužích a ženách, kterým na tom záleží.
Skutečná zelená je o zralých, cítících, upřímných a zodpovědných mužích a ženách, kterým na tom záleží. Našli se a spojili se v boji za to, co dnes považujeme za normu – za právo žen volit, za zrušení otroctví, za právo dítěte na rodinu, vzdělání a další. Zelená je výrazně komplexnější než oranžová, zelená má přístup k něčemu, co si oranžová nedokáže ani představit, zachycena v rámci své vnější nezranitelnosti, představ o osobní životaschopnosti, neustálé touhy po nepolapitelném úspěchu. Green je okamžitě a jednoduše šťastný v rámci svého hlubokého zapojení do společné věci, jejíž úkoly považuje za podstatně větší a hodné pozornosti než osobní stavovský povyk a demonstrativní glosu. Zelená má velký luxus, který pro oranžovou není ani považován za kritérium štěstí - zelená si vysoce cení svého práva být skutečný: upřímný a zranitelný, už se nesrovnává s ostatními a chodí nalehko - shodil pouta přizpůsobování se cizím názorům.
Dnes zůstávají některé zelené úkoly nevyřešené nebo ještě nedokončené. Ještě jsme se nenaučili obdivovat krásu politických, duchovních, náboženských, národnostních a sexuálních rozdílů mezi lidmi, zeměmi a kulturami. Zelené myšlení, když je konfrontováno s hranicí, která takový rozdíl dělá, se často snaží ji vymazat, aby si uvědomilo svou touhu po společenství. Takovou krizi multikulturalismu v Evropě vidíme jako důsledek neoprávněně generalizovaného přístupu k lidské přirozenosti. Green, stejně jako všechna ostatní stádia prvního řádu, považuje pouze své vlastní hodnoty za pozornost, ignoruje nebo odsuzuje vše, co nesouhlasí s jeho představami, že například důvěřivé vztahy mezi lidmi jsou výrazně efektivnější než kontrola a nátlak. .
Abychom pochopili skutečně epochální význam inovací, které Frédéric Laloux ve své knize popisuje, je důležité mít na paměti adekvátní obraz zeleného myšlení, překvapivě holistického ve svých rozporech. Opakuji – mluvíme o dospělých, citlivých, upřímných a zodpovědných mužích a ženách, kterým na tom záleží. Jsou ochotni tvrdě pracovat, aby dosáhli svého společného cíle, respektují jeden druhého, starají se, jsou vnímaví a oni, klíčový bod, se organizují.
Když se blížíme k otázce, o čem Frederic Laloux mlčel, vzpomeňme si, jak se do Ruska dostaly vzdělávací programy MBA. „Organizace budoucnosti“ nám přinášejí stejně rozsáhlé zelené hodnoty jako MBA přinášejí oranžové hodnoty. Na samém začátku nadšeně přijaté programy MBA se brzy dostaly pod oprávněnou kritiku jako nepřizpůsobené domácí realitě. Ale postupem času, když nové formální metody a formy práce prošly praktickým testováním, přijaly zpětnou vazbu a začaly se učit jinak. S největší pravděpodobností budou muset „organizace budoucnosti“ projít podobnými fázemi.
Kritika MBA byla postavena na rozdílu mezi americkou a domácí kulturou, i když ve skutečnosti byla o rozdílu mezi oranžovým a červeno-modrým myšlením. Ano, podnik organizovaný ve formátu prvních MBA kurzů funguje v Americe a nefunguje v Rusku, protože americké firmy zaměstnávají lidi, kteří umí dělat sebevědomou hudbu ze svých oranžových strun a ruské firmy se snaží hrát oranžovou hudbu na červenou a modré struny struny jsou odsouzeny k neúspěchu. K tomu, že MBA zůstává úspěšnou obchodní školou, přispěly dva faktory: za prvé jsme přizpůsobili MBA ruské realitě a za druhé se naše vlast naučila rodit své vlastní oranžové „platony a neutony“.
Obdobně zavedením organizačních forem popsaných v knize Frederica Lalouxe riskujeme, že se do tuzemské společnosti dostane moderní krize evropského multikulturalismu, opakující se v menším měřítku. Proč? Protože společnosti Frederica Lalouxe zaměstnávají lidi, kteří vědí, jak ze svých zbrusu nových zelených strun vydolovat sebevědomou hudbu. Ano, samozřejmě, že takové společnosti úspěšně fungující na trhu jsou dnes v Rusku možné. Musí ale mít na vstupu výkonný zelený filtr a jasné formy vytlačení ze svých řad těch zaměstnanců, kterým se takový filtr podařilo oklamat. A k vybudování takových společností potřebujeme osobní transformaci lídra, který už lidi nepovažuje za nástroje manipulace k dosažení svých cílů. Ano...jen osobní proměna...
A k vybudování takových společností potřebujeme osobní transformaci lídra, který už lidi nepovažuje za nástroje manipulace k dosažení svých cílů. Ano...jen osobní proměna...
O čem Frederic Laloux mlčí? Jeho „organizace budoucnosti“ vypadají monochromaticky – jejich zaměstnanci jsou pracovití, starostliví, společenští lidé, kteří řeší všechny své problémy ve speciálně vytvořených deliberativních formátech. I když je integrálně informován, nepíše o tom, že se to téměř nikdy neděje ani na osobní, tím méně na společenské úrovni. Jsme jiní, ovlivňuje nás spousta psychologických, každodenních, kulturních a politických okolností. Možná, aby autor inspiroval čtenáře, potřeboval něco zobecnit. To je ovšem přijatelné, jen je důležité pochopit, že čteme, zredukované na stručný popis, výsledky reálných zkušeností skutečných lidí, kteří si k těmto výsledkům prošli těžkou cestu. S největší pravděpodobností mají lídři společností popsaných v knize hudbu žlutých strun ve svém repertoáru a používají je k vytváření nejúčinnějších lidských systémů z dostupného vysoce kvalitního „lidského materiálu“ v Evropě a Severní Americe. Ale přesto tyto výsledky vypadají překvapivě monochromně - jsou formulovány ve vztahu k poměrně úzkému rozmezí hodnot - od koncové oranžové přes zelenou až po počáteční žlutou. To může být důkazem stabilního filtru vnímání Frederica Lalouxe – knihou se dostáváme jen toho, čeho si mohl všimnout sám autor. Samotné organizace popsané v knize mohou a velmi pravděpodobně jsou mnohem složitější a zajímavější.
Je zde ještě jedna velmi důležitá okolnost. Faktem je, že vývoj lidských systémů je neúprosný a nevyhnutelný proces. Obchodní školy svého času plnily a nadále plní misijní úkol, učí místní „domorodce“ nejíst své konkurenty, ale vytvářet s nimi „win-win“ situaci – vytvářet podmínky pro vzájemně výhodná partnerství. Kniha Frederica Lalouxe je jedním z prvních příznaků nové evoluční vlny, která vytvoří vlastní školy a naučí obchodníky vidět maximalizaci zisku nikoli jako absolutní cíl, ale jako prostředek k dosažení významnějších cílů. A pak snad budou mít konečně co dělat myriády nezaměstnaných trenérů, inspirovaných životodárnou krásou komunikace šetrné k životnímu prostředí. Představte si, že za rok či dva většina zaměstnanců vaší firmy, která si našla něco pro sebe, nepředvádí se před ostatními, nenatahuje na sebe deku, umí vyjednávat, záleží jim na společné věci, snaží se rychle řešit konflikty, střízlivě hodnotí svůj přínos a jsou spravedliví k sobě i k ostatním. Jedním slovem, každý zaměstnanec vaší společnosti mistrně umí a rád hraje na zelenou strunu své duše. Pak se vám budou hodit organizační principy popsané Fredericem Lalouxem.
Důvěryhodné vztahy v lidském systému mohou skutečně dělat zázraky. Lidé, kteří již necítí potřebu hlásit své činy „nahoru“, mají šanci objevit zodpovědný přístup ke své práci. Lalu uvádí následující čísla: „asi třetina zaměstnanců (35 %) je aktivně zapojena do pracovního procesu. Mnohem více lidí je lhostejné k tomu, co dělají, nebo se od své práce aktivně distancovali (43 %). Zbývajících 22 % necítilo žádnou podporu ze strany vedení.“ Zapojení do společné věci může být důsledkem důvěřivého přístupu majitele firmy k zaměstnancům a zaměstnanců k sobě navzájem. To může vytvořit podmínky pro to, aby se spící zelené struny jejich duší probudily a začaly hrát svou lepší hudbu.
Zapojení zelené etapy může nepochybně obohatit formy organizační struktury podnikatelských struktur. Ale samotná myšlenka monochromatické konstrukce organizací se mi zdá vadná. Dělá společnost přehnaně závislou na jediném možném formátu vztahů a vytváří v podstatě skleníkové podmínky v uzavřeném systému pro stejný typ hudby pouze jedné smyčce. Skutečně žlutým přístupem z hlediska spirální dynamiky může být přístup k vytváření hodnotového managementu ve firmě, kdy lidé s různými názory na život najdou pro sebe přijatelné formy práce. Tento přístup se nazývá přirozený business design. Bohužel je těžké to popsat ve formátu krátkého článku. Spirálová dynamika, jako nelineární integrální model zrozený z komplexnějšího myšlení, je ve skutečnosti nástrojem pro řešení problémů vytvořených na zelené a dalších fázích myšlení prvního řádu. Zavádíme hierarchii hodnot, překreslujeme hranice tam, kde se zelené myšlení snažilo vytvořit utopické království benevolentní, starostlivé přívětivosti.
Frédéric Laloux nám popisuje inovativní, úspěšné, silné a velmi zajímavé zelené organizace. Chce si však myslet, že mluví o žlutých organizacích a v ruském překladu je nazývá tyrkysové.
Frédéric Laloux nám popisuje inovativní, úspěšné, silné a velmi zajímavé zelené organizace. Chce si však myslet, že mluví o žlutých organizacích a v ruském překladu je nazývá tyrkysové. Bez ohledu na tento zmatek je to, co popisuje, úžasné. To je skutečně nový přístup, nový firemní život, nová obchodní kultura. Pokud jde o žlutou, žlutá může být právě přístupem k vytvoření takové samosprávné, živé organizace. Žluté myšlení je mnohostranné a není vázáno na hodnotová paradigmata; podporuje přirozenou sebeorganizaci chaotických systémů. Je pro mě těžké si představit monochromatický žlutý systém, spíše mluvíme o řídícím principu koordinace vícesměrných vektorů k jedinému cíli. Nemyslím si, abych byl upřímný, že je možný žlutý monochromatický obchod. Podnikání jako společenský fenomén začíná červeně, kvete oranžově a končí zeleně, které už tvoření zisku nevnímá jako cíl sám o sobě, ale jako prostředek k něčemu důležitějšímu. Žluté formy organizace práce a projektové činnosti lze asimilovat do oranžového a zeleného paradigmatu, ale nedovedu si představit žluté podnikání jako takové. Žlutá má jiné úkoly a jinou strukturu, řádově větší. Opakuji, v dnešních složitých a rychle se měnících kulturních a technologických podmínkách žlutá může a pravděpodobně by měla být principem řízení organizace – principem flexibilního, nevázaného, nebojácného, integračního myšlení.
Na závěr bych chtěl říci, že vytvoření nového typu organizace u nás, který Frederic Laloux popisuje ve své knize, s sebou může přinést kvalitativní kulturní změny. Navíc v určitém smyslu můžeme říci, že mentalita lidí žijících v postsovětském prostoru je založena na vnitřní touze po společenském zapojení. Neignorujeme hluboké psychologické problémy, stále se snažíme si navzájem pomáhat, je pro nás vnitřně snazší důvěřovat než kontrolovat, snažíme se ve všem „dostat k samé podstatě“. Možná jsou to rusky mluvící lidé, kteří mají v této části světových dějin velmi významné slovo.
Nyní nikdo skutečně neví, jak vytvořit takové organizace, ať už od nuly, nebo jako výsledek transformací existujících klasických hierarchií. Měli bychom očekávat, že se objeví komunity pro obchodní výzkum kolem tématu organizací budoucnosti. Budou to komunity zainteresovaných praktiků, nikoli konzultantů. Účastníci budou moci spojit síly pro kolektivní analytickou práci na konkrétní společnosti. Tato společenství nebudou zatížena masivní duchovní zátěží, ale její účastníci mohou mít zkušenost s určitými kontemplativními praktikami. Ani náboženská, ani politická, ani ideologická, ani národnostní ani genderová omezení nemohou těmto komunitám bránit – prokrustovské lože cítí na míle daleko. Tyto komunity bude spojovat problematika vytváření lidských systémů, ve kterých bude mít každý jedinec možnost rozvíjet své nadání a ctnosti tím nejpřirozenějším způsobem. Členové těchto komunit budou tvořit budoucnost – doslova a naléhavě. Bylo by mi ctí pracovat po jejich boku.
Dnes jsou znalosti nashromážděné lidstvem za mnoho tisíc let dostupné během několika kliknutí počítačovou myší. Všechny kultury zrozené lidmi, všechna hodnotová vodítka jsou stejně aktivně přítomna v našem nyní společném informačním poli, což vede k destruktivním šokům a úžasně krásným novým formám lidstva. V globálním prostoru sémantického chaosu se nové nápady rodí a umírají úžasnou rychlostí. Takto se vyvíjí naše myšlení. Žijeme v uspěchané době, kdy se během života jedné generace stihnou proměnit celé doby. Proto jsme byli schopni sledovat zákonitosti vyvíjejícího se myšlení a můžeme je aplikovat v praxi.
Elena Brovková
Shrnutí „Odemykání organizací budoucnosti“Elena Brovková
Knihy Stručně
Tento text je zkrácenou verzí knihy „Discovering the Organizations of the Future“. Jen to nejdůležitější: nápady, techniky, klíčové citace.
Lídři „tyrkysových“ organizací riskovali a věřili, že jejich zaměstnanci nejsou líní a hloupí, ale cílevědomí a chytří. Odebrali ze sebe kontrolní funkci a vytvořili prostředí pro samosprávu ve svých firmách. Výsledky ukazují, že tento přístup funguje. Podrobnosti v naší recenzi. Prezident Sberbank German Gref doporučuje tuto knihu jako povinnou četbu.
Připomínáme, že tento text je shrnutím knihy
„Objevování organizací budoucnosti“
"Tyrkysový" pohled na svět. Jaké budou organizace v budoucnu?
Francouzská slévárna FAVI nemá žádné manažery, předpisy, rozpočty ani plány prodeje. Nikdo nesleduje pracovní dobu. Zaměstnanci sami rozhodují o tom, kterou zakázku splní a jakou mzdu si přidělí. Navíc si sami plánují nákupy a nabírají nové zaměstnance.
Jak dlouho myslíte, že závod v tomto režimu funguje? Překvapivě společnost takto funguje již řadu let a vykazuje působivé výsledky – to se týká vysoké kvality výrobků, vysokých mezd a nízkého obratu. Jak to dělají?
Frederic Laloux, konzultant společnosti McKinsey, přemýšlel, zda je možné navrhnout podnik tak, aby zaměstnanci byli v práci šťastní, aby žili, a ne jen pracovali, snili o okamžiku, kdy mohou jít domů. Studoval činnost úspěšných organizací – jak budují týmovou spolupráci, jak dělají osudová rozhodnutí a jak řeší konflikty. V důsledku toho byl popsán nový typ organizace – autor je nazývá tyrkysovými společnostmi budoucnosti.
Lídři „tyrkysových“ organizací riskovali a věřili, že jejich zaměstnanci nejsou líní a hloupí, ale cílevědomí a chytří. Odebrali ze sebe kontrolní funkci a vytvořili prostředí pro samosprávu ve svých firmách. Výsledky ukazují, že tento přístup funguje.
Pokud máte pocit, že ve vašem obvyklém stylu vedení něco chybí, a přemýšlíte, jak to můžete změnit, pak je tato kniha napsána pro vás. Najdete zde principy, na kterých je založena práce „tyrkysových“ organizací, i příklady firem, kterým se již tyto principy podařilo zavést do praxe. Podívejte se nyní do budoucnosti!
Kniha vyšla poprvé v roce 2014 v elektronické podobě (www.reinventingorganizations.com), ale za necelé dva roky vyšla díky tisícům vděčných čtenářů v mnoha jazycích. Na ruské verzi pracoval vědecký redaktor Evgeniy Golub, šéf Mezinárodní asociace facilitátorů na Ukrajině.
Životopis
Frédéric Laloux je autorem knihy, koučem a facilitátorem a je držitelem titulu MBA. Řadu let pracoval jako konzultant pro McKinsey, kde měl status partnera. Konzultuje společnosti, jejichž manažeři jsou připraveni přejít na zásadně nový model řízení podniku.
Jevgenij Golub je vědeckým redaktorem ruské verze knihy. Certifikovaný facilitátor, podnikatel. Pracoval pro mezinárodní společnosti Mars Inc. a Danone; dnes – konzultant pro rozvoj organizační kultury a provozního řízení, šéf Mezinárodní asociace facilitátorů IAF na Ukrajině.
Pojďme se tedy podívat na společnosti budoucnosti. Je zde mnoho otázek a pochybností. Ale nápad je to určitě zajímavý a zaslouží si naši pozornost.
Dnes mnozí chápou, že rigidní hierarchie je zastaralý model organizační struktury. Problém je však v tom, že málokdo ví, čím ho nahradit. Zapojení všech zaměstnanců do rozhodování je samozřejmě zajímavá myšlenka. Jak se ale vyhnout chaosu a finančním chybným kalkulacím? Jak dosáhnout upřímnosti a zapojení zaměstnanců, pokud jsou zvyklí prodávat svůj čas zaměstnavateli, což znamená, že je skutečně zajímají pouze peníze? Jak se osvobodit od byrokracie a intrik a přitom neztratit otěže moci?
Pouze příklady skutečných společností, které již dosáhly působivých výsledků, nám umožňují věřit, že „tyrkysová“ organizace není utopií, ale efektivně fungujícím obchodním modelem. Pokud jsou založeny na principech samoorganizace a samosprávy a zároveň se věci daří, pak má tento model právo na existenci.
Ale začněme od začátku. Aby Frederic Laloux pochopil, jak se „tyrkysová“ organizace liší od jakékoli jiné společnosti, identifikoval sedm úrovní rozvoje vědomí. Vztahují se jak na jednotlivce, tak na celé komunity.
SEDM ÚROVNÍ SVĚTA
Úroveň 1. INFRAČERVENÉ (reaktivní)
Jeskynní věk. Lidé žijí v malých skupinách, nejsou chráněni, míra násilí je vysoká, systém dělby práce primitivní. Žádná organizace jako taková neexistuje.
Úroveň 2. FIALOVÁ (magie)
Lidé se sdružují ve velkých kmenech a učí se koordinovat úsilí při řešení složitých problémů. Příčiny mnoha jevů nejsou jasné, proto věří v magii a rituály.
Úroveň 3. ČERVENÁ (impulzivní)
Objeví se organizace – vůdce a řadový pracovník. Autorita je založena na síle a strachu, práce je rozdělena (nejtěžší práci dělají otroci). Pozoruhodným příkladem takové skupiny je mafie.
Úroveň 4. AMBER (konformní)
Ve skupině je přísná hierarchie. Myslete nahoře, provádějte dole. Stabilita se cení, ale změna je děsivá. Mimo hranice skupiny jsou nepřátelé. Příklady: armáda, vládní agentury.
Úroveň 5. ORANŽOVÁ (soutěžní)
Hlavní je zisk. Pojem „správný“ je nahrazen pojmem „účinný“. Postavení ve skupině závisí na schopnostech (kurýr se může vyšvihnout na generálního ředitele). Každý soutěží se všemi ostatními. Oranžové myšlení připravilo cestu pro podnikání a inovace a je charakteristické pro velké mezinárodní korporace.
Úroveň 6. ZELENÁ (pluralistická)
Hlavní věcí pro skupinu je harmonie a dobré sousedství. Její členové sdílejí společné hodnoty a mají vlastní názory a pravomoc řešit své problémy. „Zelený“ přístup je neslučitelný s hierarchií. Tento model je obtížné implementovat, ale existují příklady: Southwest Airlines, výrobce zmrzliny Ben&Jerry`s, řetězec obchodů The Container Stone.
Úroveň 7. TYRKYSOVÁ (evoluční)
Hlavní je seberealizace a integrita. Úspěch, bohatství a další atributy štěstí již nejsou samoúčelné. Život je cesta, kterou je důležité jít, aniž bychom zradili svou vnitřní správnost. Konečným cílem je stát se přesnějším vyjádřením sebe sama. Organizace jsou také živé organismy, které také usilují o integritu a harmonii.
Čtyři paradigmata, kterými se obchod doposud řídil
Většina obchodních organizací funguje podle zákonů jednoho ze čtyř stupňů – červené, oranžové, oranžové a zelené. Každý z těchto organizačních modelů se najednou stal dalším inovativním objevem, který lidem umožňoval řešit stále složitější problémy.
Frederic Laloux, autor knihy, která nese skutečně revoluční myšlenku – „Objevování organizací budoucnosti“. Není těžké uhodnout, o čem tato kniha je. Lalu ostatně po mnoho let problém zkoumal, studoval a komplexně zvažoval. Nakonec došel k závěru, že stávající struktura řízení je nejen morálně zastaralá, ale v moderních podmínkách se stala principiálně nepřijatelnou. Autor nabízí zcela nové řešení. Krok za krokem sděluje svému čtenáři, jaké budou nové organizace postavené na zcela nových modelech. Zde Lalu již hovoří o integrálních, samosprávných a evolučních organizacích budoucnosti. Kromě toho „organizace“ znamenají jakékoli skutečné organizační struktury, komerční i neziskové.
Kniha „Discovering the Organizations of the Future“ nabízí zásadně nový pohled na rozvoj organizací, který nám umožní posunout se na vyšší úroveň rozvoje a vybudovat samosprávnou společnost budoucnosti. Autor zároveň podotýká, že podle nového modelu rozvoje mohou fungovat jak stávající, tak nově vzniklé organizace.
Kniha se skládá ze tří částí, z nichž první podává stručný přehled historického utváření a vývoje většiny organizačních modelů. Lalu zde analyzuje, v jakých časových obdobích a proč došlo k přechodu z jedné fáze do druhé.
Druhá část je přímo praktickým průvodcem. Na příkladu různých organizací je ukázáno, jak lze práci budovat novým způsobem a věnovat maximální pozornost lidem.
A třetí část zkoumá nezbytné podmínky, nástroje a metody pro zaručeně efektivní rozvoj organizací.
Kniha „Discovering the Organizations of the Future“ bude zajímavá a nepochybně užitečná pro všechny podnikatele, manažery, obchodní kouče a konzultanty, stejně jako pro každého, kdo studuje problematiku managementu a organizačního rozvoje.
Na našem literárním webu vsebooks.ru si můžete zdarma stáhnout knihu „Discovering the Organizations of the Future“ od Frederica Lalouxe ve formátu vhodném pro různá zařízení: epub, fb2, txt, rtf. Kniha je nejlepší učitel, přítel a společník. Obsahuje tajemství Vesmíru, lidské záhady a odpovědi na jakékoli otázky. Shromáždili jsme nejlepší představitele zahraniční i domácí literatury, klasické i moderní knihy, publikace o psychologii a seberozvoji, pohádky pro děti i tvorbu výhradně pro dospělé. Každý si zde najde přesně to, co mu poskytne spoustu příjemných chvil.
