Vývoj a implementace standardů zákaznických služeb. Standardy služeb v maloobchodě Vývoj standardu pro maloobchod

Kurz 6 webinářů
vytvořit prodejní standardy pro vaši společnost
s praktickými úkoly

Se bude konat
16., 23., 30. května, 6., 13., 20. června 2017
od 10:00 do 12:00 moskevského času

Každý potřebuje prodej. Ale standardy... Proč?
"Najděte si raději normální obchodní manažery a vše půjde, jak má!" - Většina manažerů si to myslí.
A souhlasím s nimi, mám úplně stejný sen. Ale přesto... Abychom pochopili, zda jsou potřeba prodejní standardy, nebo jde jen o módní, zbytečnou funkci, podívejme se na pár faktů.

FAKT #1.
Co ví prodejce ≠ Co ví společnost.

Prodejci obvykle neznají více než 50 % informací, které potřebují vědět. Jak si jinak vysvětlit fakt, že často v situacích, kdy se manažer neumí prodat, to manažer, který se do toho zapojí, snadno udělá.

Ve většině případů manažer lépe zná sortiment společnosti, její výhody a situaci na trhu. To vše dohromady dává jistotu při komunikaci s potenciálním zákazníkem, přenáší se na něj (ostatně důvěra přicházející od druhého je při komunikaci vždy cítit) a pomáhá uzavřít dohodu. Mimochodem, stejnou statistiku (ve skutečnosti č. 1) získává i certifikace (testování) personálu na znalosti sortimentu, materiálů, konstrukčních programů atp.

FAKT #2
Co prodávající ví ≠ Co považuje za nutné sdělit kupujícímu.

Velmi často, zejména od dlouholetých prodejců, slyšíte: „No, proč o tom mluvit (například co je MDF a proč je lepší)? To už všichni vědí...“ A zpravidla řeknou maximálně 50 % toho, co je potřeba.

ZÁVĚRY Z FAKTA 1 A 2:

1. Kupující obdrží maximálně 25 % informací, které potřebují k rozhodnutí o nákupu.

2. Kupující odkládají rozhodnutí, dokud neshromáždí všechny potřebné informace (proto pokračují v návštěvách jiných maloobchodních prodejen, prodejen, center).

3. Kupující může ztratit zájem o nákup tohoto typu produktu a přeorientovat svou pozornost na alternativní (podrobněji je tomu v článku „Vlastnosti prodeje v podmínkách klesající spotřebitelské poptávky“).

FAKT #3
Výsledky průměrného prodejce a hvězdného prodejce se liší 2-5krát.

V každé společnosti je jeden nebo dva prodejci, kteří prodávají VÝRAZNĚ VÍCE než ostatní. To lze vysvětlit různými způsoby: osobními vlastnostmi prodejce, lepšími znalostmi a větší motivací. Každé vysvětlení má svou vlastní pravdu. Takoví prodejci jsou často příkladem pro ostatní zaměstnance.

Situace ve firmě jako celku se ale nemění – nikdo (nebo prakticky nikdo) nikdy nedosahuje stejné prodejní úrovně.
A v hlavě manažera se objeví sen: "Kdybych jich pár nebo tři našel...!" Ale ani důkladnější výběr personálu nedokáže identifikovat lidi, kteří by mohli brzy prodat také.

Všechny tyto skutečnosti hovoří o jedné věci.
Neexistuje žádný systém.
Systém práce s klienty, který poskytuje každému Klientovi dostatečnou úroveň informací pro rozhodnutí.
Znalostní systém, který je předán každému prodejci.
Systém, který dělá z prodeje hvězdy.

Nyní je čas na SYSTÉMY. A bez Standardů se to v rámci systematické práce s kupujícím neobejde.
Ale není čas je neustále vytvářet.
Plus nedostatek znalostí o tom, co je důležité zapisovat, co lze odložit na později, jak to formalizovat do dokumentu a vycvičit je, aby na nich pracovali.

Všechno se nezlepší samo od sebe: chytří prodejci nejsou kde, konkurenti nepovolí a kupující neodpustí hloupost práce.

Je potřeba si sednout a začít pracovat na své firmě hned teď, alespoň co se týče práce se zákazníky.

Vytvořme Sales Standards, což bude vážný krok v budování systému pro práci se zákazníky.

CO VÁM DÁ TENTO ONLINE KURZ

Během kurzu velmi podrobně prozkoumáme 3 hlavní standardy, které musíte mít, a každý z vás si vytvoří svůj vlastní na základě našich standardů:

1. standard. Standard pro navázání kontaktu s návštěvníkem prodejny

Předepíšeme hlavní moduly řeči pro každý typ kupujícího přímo online.

Typ č. 1: „Kupující návrh“(běží, spíše dokonce prolétá zásuvkou."

Typ č. 2: „Kupující exkurze“(prochází se po výstavě, nikde se nezastavuje, vyhýbá se kontaktu).

Typ č. 3: „Kontemplativní kupující“(po vstupu do expozice se během 3-5 sekund přiblíží ke konkrétnímu produktu, zastaví se a začne jej zkoumat).

Typ č. 4: „Kupující zvěd / sabotér“(přijde a ihned kontaktuje prodejce nebo okomentuje, co vidí).

Pro každý typ kupujícího budou nabídnuty nejefektivnější způsoby navázání kontaktu a vaši prodejci tak budou moci zapojit do interakce více návštěvníků.

Vytvoříme také řetězce akcí, které návštěvníky „hypnotizují“. Už tě nikdo neopustí!

2. standard. Standard pro přijímání kontaktů návštěvníků a jejich přenášení do vývoje.

Hlavní řečové moduly předepíšeme přímo online, v jakých situacích je pro nás důležité převzít práci od kupujícího:
1) Spěchám
2) Chci se projít po obchodním centru
3) Zavolám si
4) Budu o tom přemýšlet
5) Nakreslete designový projekt

Dále podrobně rozebereme volací algoritmy na základě provozní doby, abychom dosáhli dohody o termínu a závazcích vedoucích k prodeji. A to:
1) Algoritmus pro volání po 15 minutách (když se kupující šel projít po nákupním centru)
2) Algoritmus pro zavolání ve stanovený čas Výrazně zvýšíte konverzi na prodej, když obchodníky naučíte používat osvědčené postupy a dovedete klienta k dokončení transakce.

3. standard. Standard pro ukončení konverzace a uzavření obchodu. Nastíníme „nátlakový“ rozhovor s klientem, aby se mohl rychle rozhodnout o koupi nábytku.

Hlavní řečové moduly napíšeme přímo online, jak uzavřít obchod v situacích, kdy:
1) Kupující je připraven k nákupu
2) Kupující není připraven k nákupu
Vždy se snažte prodat! A my vás naučíme, jak to udělat efektivně v režimu „tady a teď“!

Toto jsou výsledky, které můžete získat tvorbou a implementací standardů

Anastasia Plotnikova, personální ředitelka společnosti Lavka Interior Lavka, www.inlavka.ru, Moskva, říká:

„Interior Lavka je síť 76 showroomů po celém Rusku, která svým klientům nabízí nábytek a interiérové ​​předměty ve stylu Provence a je výhradním distributorem slavných francouzských značek Comptoir de Famille, Country Corner, Maryse a Paris. Kromě vlastního maloobchodu máme rozsáhlou franšízovou síť. Klienty Interior Shopu jsou lidé zvyklí na dobré služby a vysokou kvalitu. A koncept společnosti a její styl předpokládají zvláštní přístup a atmosféru, kterou vytváříme vlastníma rukama. Přemýšleli jsme o tom, jak vytvořit na technologické úrovni, jednotné vysoké standardy služeb našim klientům. V tomto případě by nově příchozí obchodní poradci okamžitě získali potřebné znalosti a pochopili naše očekávání a představy o tom, jak obsluhovat klienty. Tyto body byly pro nás obzvláště důležité, protože se snažíme budovat dlouhodobé vztahy s každým klientem. Problémem při vývoji standardů bylo, že společnost uvádí na trh dva formáty: nábytek („Country Corner by Interior Shop“) a doplňky + nábytek („Interior Shop“). Pokud je nábytek promyšlený a promyšlený nákup, pak jsou doplňky emotivnější, takže každý formát musel mít svůj osobitý přístup. Toto je požadavek, který jsme zaslali Mezinárodnímu nábytkářskému personálnímu centru. Výsledkem byly dva standardy pro prodej nábytku a doplňků (pro dva formáty) a plán jejich realizace. Nastínili jsme řadu akcí: - to zahrnovalo školení pro prodejce, manažery a naše franšízanty a proběhly kampaně „Mystery Shopping“. Následně jsme přebudovali jak systém řízení maloobchodních prodejen, tak školení, vytvořili jsme vizuální školicí manuál pro obchodní poradce a zorganizovali certifikační systém. Zavedení standardů zákaznických služeb zvýšilo míru konverze ve všech salonech a v důsledku toho zvýšilo příjmy. Kromě toho přítomnost standardů vytvořila společné chápání mezi vedením naší společnosti, zástupci školicího střediska, specialisty marketingového a maloobchodního oddělení, jak chceme sloužit našim zákazníkům a jak by to mělo být provedeno. Podařilo se nám upravit výběrové řízení na nové zaměstnance. Nyní při pohovorech věnujeme pozornost především schopnosti a chuti kandidátů učit se a jejich ochotě dodržovat firemní standardy.“

Říká Sergey Valerievich Khegay, generální ředitel společnosti Mega Art, webové stránky společnosti www.megasmart.kz:

„Zakoupili jsme A v roce 2013. Výsledky použití vaší techniky byly velmi potěšující. Porovnali jsme rok 2013, kdy jsme pracovali bez vaší metodiky, a rok 2014. Průměrný účet ve společnosti vzrostl o 50 %. Náš průměrný účet v roce 2013 byl 360 tisíc tenge za transakci a nyní vzrostl na 540 tisíc tenge za transakci. Abych byl upřímný, jsem velmi spokojen s vaší prací a produkty, které jste nám dali. Protože před vámi jsem kontaktoval firmy z Almaty, ale ty nejsou specializované speciálně na nábytek, jsou to jen prodejci. A za tu prodejní knihu, kterou pro nás napsali, jsme za ni zaplatili nehorázné množství peněz, ale nedosáhli jsme vůbec žádných výsledků... No, vzali jsme si 2-3 body a implementovali je ohledně etiky a obchodu , a ve zbytku - nic. Vaše kniha je v zásadě podrobnější, vše je tam přístupně vysvětleno. A video materiál nám hodně pomohl! Protože bez videomateriálu se snažili vtloukat do lidí prostřednictvím knihy, číst a vyprávět příběhy – nic nefungovalo... Jakmile jsme začali pracovat s vašimi videomateriály, podařilo se nám oslovit zaměstnance.“

CO JSOU PRODEJNÍ STANDARDY?

Prodejní standardy představují nejkonkrétnější návod, jak správně a kompetentně prodávat co největšímu počtu návštěvníků vaší provozovny.

Jedná se o sadu připravených akcí a modulů řeči pro každou situaci s Klienty.

Toto je algoritmus, který s největší pravděpodobností vede k požadovanému prodejnímu výsledku.
A Tento algoritmus se liší pro různé skupiny produktů.

Podívejte se na diagram pro prodejní algoritmus pro skříňový nábytek:

Dovolte mi to shrnout.

CO DÁVÁ IMPLEMENTACE PRODEJNÍCH STANDARDŮ?

Prvotřídní servis: Standardy vám umožňují vytvořit vynikající službu, protože... prodejci začínají obsluhovat zákazníky na vysoké úrovni.

Důvěra zákazníků: Prodejní standardy vám pomohou získat nové zákazníky a zlepšit vztahy s těmi stávajícími.

Oddělení od konkurentů: Standardy vám pomohou vytvořit obchodní podpis, který vám pomůže odlišit se od vašich konkurentů a vydělat více.

Rychlý start: Standardy jsou praktickým nástrojem pro nábor nových zaměstnanců v obchodním oddělení nebo maloobchodě.

V online kurzu důkladně prověříme, jak vyškolit prodejce k práci podle norem. Jaké metody výuky existují a které z nich jsou nejúčinnější a nejúčinnější.

Fáze zavádění čehokoli, včetně zavádění prodejních standardů, je klíčovým bodem, ve kterém mnozí „zakopnou“ a v důsledku toho nedosáhnou svých cílů.
A budete je moci implementovat, když budete znát přesnou implementační technologii.

Výsledek:
1. Hotové standardy zohledňující charakteristiky vaší společnosti a produktu na základě šablon frází a příkladů MMKT
2. Plán implementace standardů
3. Školení prodejců dle vypracovaných Standardů
4. Upravený systém motivace prodejců zohledňující kontrolní body pro implementaci Standardů

KDO BUDE KURZ VYUČOVAT

Sergej Alexandrovič Alexandrov

Zakladatel International Furniture Personnel Center

Autor čtyř nejprodávanějších knih pro výrobce nábytku:
. „Tajemství prodeje na trhu s nábytkem. 5 kroků k vybudování prodeje ve velkoobchodě a maloobchodě“
"18 hlavních problémů, které znepokojovaly nábytkářský průmysl za posledních 10 let"
„Příprava hvězd online prodeje. Jen o učení se prodávat nábytek“
„Návod, jak se stát prodejním esem nábytku“

Natalia Valentinovna Vodianova

Obchodní trenér, kouč

Praxe v oblasti školení personálu – více než 10 let, z toho 5 let v nábytkářském průmyslu.

Během posledních 5 let pracovala jako obchodní kouč ve federálním maloobchodním řetězci Angstrem Company, kde školila, rozvíjela a hodnotila personál. Moji studenti jsou PC, manažeři, ředitelé jak v Rusku, tak v sousedních zemích (Kazachstán, Kyrgyzstán, Minsk, Ukrajina).

Provedl více než 300 školení a webinářů. Vyškolilo více než 5000 zaměstnanců.

Vyhrála celoruskou soutěž na školení personálu Sberbank. Za 2,5 měsíce bylo proškoleno asi 1000 lidí.

JAK SE KURZU ZÚČASTNIT

Kurz je placený. Náklady na účast jsou dostupné i pro nejmenší nábytkářskou společnost.

Možnosti účasti - vyberte si tu, která vám vyhovuje!

Společnosti, které úspěšně absolvují kurz a splní všechny praktické úkoly, obdrží personalizovaný certifikát od International Furniture Personnel Center.

JEN SE PODÍVEJ Pouze kurz	PRÁCE Kurz + hotový standard na výběr (kuchyně, skříně, čalouněný nábytek)	PRÁCE Kurz + hotový standard na výběr (kuchyně, skříně, čalouněný nábytek) + prezenční prodejní školení ve vaší firmě k implementaci vyvinutých standardů)
9 900 rublů.	33 500 RUB 19 000 rublů.	103 500 RUB 77 000 rublů.
	Výhoda 14 500 rub.	Výhoda 27 500 rub.
Žádná kontrola domácích úkolů Odpovědi na vaše otázky	účast na 6 interaktivních webinářích Přístup k záznamům minulých webinářů během kurzu Odpovědi na vaše otázky	účast na 6 interaktivních webinářích Přístup k záznamům minulých webinářů během kurzu Hotový standard na výběr: kuchyně, čalouněný nebo skříňový nábytek Můžete si prohlédnout demo verzi jednoho ze standardů Kontrola domácího úkolu: individuální zpětná vazba od kurátora Odpovědi na vaše otázky Osobní školení prodeje ve vaší společnosti za účelem implementace vyvinutých standardů (cestovné se platí zvlášť)
	Zarezervujte si své místo jedním kliknutím Klikněte na tlačítko ZAPLATIT a vyberte si pohodlný způsob platby. Všechny platební systémy včetně bankovního převodu.

S růstem obchodních společností jsou úkoly shromažďování, analýzy a zabránění ztrátě informací stále naléhavější. Vzhledem k tomu, že problém nedostatku kvalifikovaného personálu pro maloobchod je i nadále akutní, je nutné snažit se snížit negativní vliv lidského faktoru – náklady a ztráty spojené s nekvalifikovanou prací pracovníků nižšího a středního managementu, jakož i náklady na školení a adaptaci zaměstnanců. Proto je v určité fázi vývoje společnosti nutné zavést standardy síťového merchandisingu.

I při správě kategorií jsou někdy ztráty informací značné: vize obchodu jako celku a řetězce jako celku se často vytrácí a spoustu času lze věnovat řešení problémů, které budou mít malý efekt, zatímco důležité, strategické body a příležitosti pro manažery prodejen z dohledu. Například distribuce prostoru a vystavení v rámci skupiny produktů je zlepšena bez centralizované analýzy efektivity využití maloobchodního prostoru v celém obchodě. Je třeba poznamenat, že hlavní účinek je dán umístěním skupin a poměrem oblastí, které jim byly přiděleny, a také organizací dalších prodejních míst. Display řeší problém zvyšování zisku jen částečně. Dalším nebezpečným bodem je, že zaměstnanci, kteří se zabývají analýzou, mohou umisťovat prodejní místa nepravidelně a ve svých závěrech se spoléhat pouze na čísla. Ukazatele prodejní struktury značek v tomto případě mohou poskytovat zkreslený obraz a na seznam kandidátů na vyřazení ze sortimentu mohou být zařazeny dobré perspektivní značky. To se může stát, pokud nezkontrolujete, zda byl produkt v daném období fyzicky přítomen na pultech; obsadila značka celou plochu v souladu s planogramem, nebo byla rychle vyprodána a zásoby byly doplněny na úkor „sousedů“ – jiných značek.

Při uplatňování principů efektivní organizace obchodního prostoru ve víceformátových sítích nyní vzniká obchodním organizacím řada obtíží. Prodejny, které síť sdružuje, se velmi často liší jak oblastí, tak umístěním a při absenci standardů je nutné pokaždé „vynalézat kolo“ a zdroje společnosti jsou rozdělovány neefektivně. Stává se, že když se síť rozšíří a přesune se do oblasti mnohem větší než předchozí obchody, chyby se replikují podle měřítka. Nebo kdy otevření nové prodejny v prvních měsících provozu jsou velmi závažné ztráty spojené s nesprávně vybraným sortimentem převedeným z jiné prodejny v řetězci: např. na základě prodejny v obchodní čtvrti se tvoří sortiment v prodejně v rezidenční čtvrti. Obecně je otázka vztahu mezi produktovými skupinami a značkami pro kupující s rozdílnými příjmy velmi důležitá a špatným rozhodnutím může obchod o hodně přijít. Při práci v ruských městech jsme opakovaně zaznamenali zaměření na bohatší kupce, nepodporované trhem, a to jak v sortimentu, tak ve vystavení. Odhalit a opravit takovéto chybné výpočty není těžké nastudováním množství a struktury účtenek a signál, že je třeba této problematice věnovat pozornost, dá chování zákazníků v prodejně. V jednom případě týdenní pozorování na prodejní ploše ukázalo, že většina zákazníků v každém oddělení „sbírala“ zboží ze spodních regálů. V jiné prodejně se ukázalo, že po rekonstrukci se zákazníci začali bát vstoupit do oddělení alkoholu: „podezřele krásný“ design a elitní značky u vchodu přesvědčily zákazníky, že levná vodka a vína ze sortimentu úplně zmizely. A pokud budou kupovat méně alkoholu, může se snížit prodej „snacků“ a cukrářských výrobků... Nesprávně zvolená cenová kategorie značek pro cross-merchandising může mít výrazně negativní dopad: představte si emoce kupujícího, který si vybere levné knedlíky a jako další uvidí víno jim to stojí polovinu jeho měsíčního platu („To je ono, příště půjdu na trh, tam je všechno zboží na tyhle Mercedesy, tak ať koupí tady, ale moc neutratím“). Přítomnost image značek nepochybně zvyšuje reputaci obchodu a v některých případech „funguje“ ani ne tak na prodej těchto značek, ale na podporu prodeje značek ekonomické třídy. Pokud jsou ale hlavní skupinou nakupujících lidé s průměrnými a podprůměrnými příjmy, je vhodné neumisťovat drahé, luxusní zboží a image značky ve velkém množství a na prominentní místa v hale. To platí zejména pro vstupní prostor, protože kromě podráždění si zákazníci vytvoří dojem vysokých cen a postoj k prodejně se ve střednědobém a dlouhodobém horizontu zhorší. Image značky však mohou být vystaveny i na místech impulzivního nákupu, ale v malých baleních, aby byla chuť vyzkoušet produkty, které konzumuje movitější veřejnost.

Otázky, jako je práce se skupinami značek v sortimentu, se musí promítnout do obecných standardů sortimentu. Lze zaznamenat následující hlavní oblasti, ve kterých se vyvíjejí standardy pro jednotlivé typy obchodních řetězců (typy lze rozdělit podle umístění, prodejní oblasti a dalších významných kritérií):

• Rozsah;
• Zásady organizace prodejního prostoru;
• Udržování zásob a pořádku v hale během dne;
• Sezónní a prázdninové změny;
• Umístění a vystavení zboží;
• Prostorové normy pro skupiny výrobků;
• Vybavení maloobchodních prodejen;
• Pravidla a možnosti umístění reklamních materiálů v prodejnách.

Výhody, které standardy poskytují obchodním společnostem, jsou zřejmé. Jednak je to snižování nákladů na provoz prodejen a eliminace negativního vlivu rozdělení provozu, kdy zaměstnanci zcela nerozumí důležitosti konkrétního úkolu a jak jeho realizace ovlivňuje celkové výsledky prodejny. To platí zejména pro práci obchodníků a sales floor managerů, jejichž školení v plném programu s dosti vysokou fluktuací může být pro firmu drahé. Nové zaměstnance prodejny je vhodné seznámit s přijatými standardy a pravidly ihned po nástupu, aby se snížily náklady v období adaptace a zapracování. Po seznámení se doporučuje provést testování. Centralizovaná analýza a kontrola nad sítí je rovněž zjednodušena, pokud existuje jasné hodnotící kritérium. Zkušenosti předních prodejen řetězce, které se odrážejí ve standardech, umožní optimální uspořádání obchodních podlaží různých konfigurací (při rekonstrukci stávajících obchodů a otevírání nových), jakož i zlepšování vybavení a objednávání v budoucnu přesně podle takový, který plně vyhovuje potřebám obchodu. Po vyřešení problému již nemusíte ztrácet čas schůzkami, například na téma „Otočné skleněné vitríny pro mobilní telefony - jsou dobré nebo špatné?

Standardy jsou samozřejmě účinné, ale je nutné zajistit schopnost reagovat na změny včas. Čím přísnější pravidla, tím větší míra chaosu, když dojde k jakékoli odchylce od obvyklé situace. Proto by měla být popsána i pravidla pro přizpůsobení se podmínkám konkrétní prodejny a postup při provádění změn a návrhů a pokyny pro zaměstnance prodejny by měly obsahovat informace o tom, jaké úkony mohou provádět samostatně a které pouze po dohodě s ústředí. Změny pravidel by měly být prováděny na základě výsledků činnosti obchodu za určité období, například jednou za čtvrt roku nebo za půl roku, pokud má produkt, na který se obchod specializuje, výrazně sezónní prodej.

Část pravidel a norem, které se týkají sortiment, může zahrnovat následující:

• Práce se skupinami produktů;
• Poměr značek pro různé skupiny kupujících;
• Pravidla pro identifikaci předních produktů;
• Pravidla pro výběr a zavádění nových značek;
• Pravidla pro vyřazení produktů/značek ze sortimentu;
• Pravidla pro práci s pomaluobrátkovým zbožím atp.

Při analýze a optimalizaci sortimentu je velmi důležité věnovat pozornost seskupování zpráv, protože v mnoha případech se zaměstnanci ztrácejí z množství dat a ne vždy přesně zdůrazňují klíčové body, pozitivní a negativní signály. Problematice rozboru sortimentu jsme se věnovali v článku „ Sortiment: strategie a taktika“, č. 9 časopisu za rok 2002 a plánujeme se jím podrobněji zabývat v dalších článcích. Nyní si všimneme, že účinnost analýzy do značné míry závisí na formě katalogu produktů a výběru ukazatelů v první fázi v poměrně velkých blocích, které vám umožní vidět celkový obraz v obchodě (od skupin a podskupin po značky a typy). Je docela nebezpečné se na nějakou dobu příliš vázat na historii prodejů, přičemž nemusíte vidět změny spotřebitelského prostředí, aktivity konkurentů a nástup nových trendů na trhu.

Nyní přejděme k praktickým aspektům a zamysleme se nad tím, jaký by mohl být formát alba věnovaného umístění a vystavení zboží. Takové album by mělo obsahovat následující sekce:

1. Obecná pravidla – stručný popis, který obsahuje informace o hlavních chybách zobrazení, kterých je třeba se v obchodech vyvarovat.
2. Diagram „Vybavení“ je grafickým znázorněním prodejní plochy s charakteristikami zařízení. Pro snadnější obsluhu a přístup k informacím se police na regálech obvykle počítají po částech a v diagramu jsou uvedeny rozměry regálových sekcí a počet polic v každé sekci (pracovní a skladovací). Schéma „Vybavení“ je základem pro sestavování diagramů a výpočet efektivity využití prodejní plochy.
3. Schéma „Umístění skupin produktů v hale“ - plán prodejny s uvedením umístění každé skupiny produktů a čísel regálů. U prodejen s velkou prodejní plochou se doporučuje uvést počet délkových metrů přidělených pro zobrazení každé produktové skupiny (podskupiny).
4. Pokyny pro doplňování zásob v hale a akce při přechodném nedostatku zboží (obecné a pro každou skupinu zboží).
5. Schémata rozložení.
6. Fotografie displeje.
7. Obecná pravidla rozvržení, včetně:

• zobrazovací systém ve skupině produktů (podle typu, bloku atd.),
• princip hranic typů nebo značek,
• princip barevných skvrn a kontrastu,
• počet jednotek (včetně minimálního povoleného),
• informace o předních produktech,
• stručná informace o možné nepřijatelné blízkosti v případě dočasné nepřítomnosti jakékoli značky.

Album by mělo obsahovat informace o sezónních změnách v sortimentu a vystavení: změny v plochách přidělených pro produktové skupiny (podskupiny) v souladu se změnami poptávky, změny ve vystavení na koncových plochách, zboží doporučené k přidělení v určitém období.

Tabulka „Místa prodeje zboží“.

Aby byly standardy umístění a vystavení plně využity pro práci a nesloužily jen jako dekorace či ukázka úspěchů analytického oddělení, je vhodné album vyrobit ve 2 verzích. První je pro management a manažery provádějící analýzu a optimalizaci – grafické soubory s vysokým rozlišením. A druhý, pro zaměstnance prodejen, je nízké rozlišení, ale obrázky musí být jasné a srozumitelné. Při sestavování alba je třeba počítat s černobílou verzí, kterou lze v případě ztráty nebo poškození pravidel a schémat zaměstnanci prodejny snadno reprodukovat na jakékoli, i té nejstarší a špatně fungující kopírce. Proto jsou v některých případech schémata rozložení efektivnější než fotografie. Soubory pro druhou verzi alba by měly mít malou velikost, aby je bylo možné v případě potřeby snadno přenést e-mailem.

7. února 2013 anchin Zatím žádné komentáře

Mnoho společností nyní zavádí prodejní standardy. Z hlediska managementu je to velmi výhodné - sestaví se správný algoritmus pro práci s klienty, provede se školení a zaměstnanci začnou správně prodávat. Hodnotící standardy jsou vypracovány pro hlavní aspekty činnosti pracovníků komerčních služeb - výkon obchodních manažerů, jejich obchodní úsilí a chování při kontaktu s klienty.

Ideální variantou je, když se prodejní standardy tvoří na základě dosavadních zkušeností prodejců za účasti externího odborníka. Prodejní školení s rozvojem prodejních standardů umožňuje všem zájemcům – prodejcům, obchodním manažerům – sejít se a pod vedením zkušeného školitele vyvinout optimální model prodeje. Volejte +79102461609. Práce bez standardů je ztráta času.

Existují dva myšlenkové směry o prodejních standardech v závislosti na tom, zda jsou standardy vyvinuty pro proces nebo pro výsledek.

Když zvažujeme prodejní standardy jako výsledek, prodejní standardy jsou dosažení určitých cílů v daném časovém období.

Při posuzování standardů jako procesu znamenají standardy stanovenou optimální sekvenci akcí v jakékoli fázi obchodního procesu prodeje.

Proč jsou potřeba prodejní standardy?

1. Zlepšení kvality služeb.

Standardy představují způsob, jak zaměstnancům sdělit management a očekávání zákazníků ohledně jejich činností v oblasti služeb zákazníkům. Zákaznicky orientované společnosti standardizují externí služby a následně regulují vnitřní aktivity společnosti.

2. Optimalizaceřízení firemních znalostí. V případě implementace podnikových standardů zůstávají znalosti potřebné pro personál v organizaci, jsou zakotveny v normě a jsou přenášeny na nové zaměstnance bez ohledu na personální změny.

3. Optimalizace postupů personálního řízení: adaptace, výběr, školení.

V tomto případě je standard praktickým nástrojem pro adaptaci nových zaměstnanců do týmu a jejich zapojení do obchodního procesu zákaznického servisu na patřičné úrovni. Také přítomnost standardů vede k optimalizaci nákladů na školení personálu, které je v tomto případě zaměřeno na charakteristiku prodeje v konkrétní organizaci.

4. Vylepšené ovládání.

Definování standardů je klíčovou otázkou pro efektivní sledování činnosti prodejců. Přítomnost zavedených standardů v činnosti prodejního personálu nám umožňuje vybudovat efektivní kontrolní systém.

5. Zvýšený prodej.

Záleží na tom, v jakém okamžiku a jak se prodejce dostane do kontaktu s kupujícím, jak zahájí konverzaci, zda správně prezentuje produkt a jak reaguje na pochybnosti kupujícího. Umění prodeje není tak snadné dát do podoby rigidních pravidel, ale deklarováním a dosažením 100% dodržování jednoduchých a samozřejmých pravidel při prodeji zboží můžete výrazně zvýšit objem prodeje.

6. Rozvoj společnosti.

Vývojový proces si lze představit jako postup na žebříčku na základě dnešních úspěchů, zítra uděláte krok nahoru. V tomto případě je standardem formalizace nejlepších zkušeností a znalostí společnosti, to znamená, že je to další krok v pohybu společnosti k vyšší efektivitě.

Normy spojené s úspěchy pracovníků komerčních služeb by měly být prezentovány v kvantitativní formě. Měly by poskytovat objektivitu a možnost srovnání se skutečnými výsledky činnosti pracovníků komerčních služeb. Definice standardů je tedy klíčovou otázkou pro efektivní kontrolu prodejců. Neexistence vhodného „měřítka pro srovnání“ v podobě transparentních, měřitelných a objektivních kritérií ztěžuje identifikaci odchylek v činnosti obchodních pracovníků a pochopení jejich příčin, což brání vypracování programu na jejich odstranění.

Obchodní standardy lze vytvářet různými způsoby:

Normy získané společností zvenčí. Tyto zahrnují

- standardy zaměřené na činnost konkurentů - společností, které přímo soutěží s daným podnikem na určitém výrobkovém trhu;

Setkávají se ředitelé sovětských a japonských podniků. Podniky vyrábějí přesně stejné produkty a ve stejném množství. Ředitel našeho závodu se ptá:

– Kolik lidí pro vás pracuje?

- Devět. a ty?

Náš má ve skutečnosti pět set, ale říká:

- Deset!

Druhý den Japonec říká:

"Poslouchej, celou noc jsem přemýšlel a prostě nechápu: co s tebou dělá ten desátý?"

– standardy odrážející tzv. „best practices“, tedy zdokumentované případy efektivního jednání konkrétních společností působících v určitém odvětví.

– standardy zaměřené na oborovou normu nebo jinou průměrnou hodnotu, se kterou může společnost porovnávat výsledky vlastních obchodních manažerů;

Je velmi důležité znát tzv. „retenční míru“, neboli míru opakovaného nákupu (RPR). Ve výzkumu I. Kachalova (agentura Kachalov a kolegové) se ukázalo, že udržet více než 90-95 % kupujících je v zásadě nemožné. To znamená, že i nejúspěšnější společnost ztrácí každý rok 5-10 %.

Znalost takových informací umožňuje sledovat efektivitu udržení zákazníků a včas plánovat požadovaný počet nových zákazníků.

Standardy vyvinuté v rámci společnosti.

Normy patří k tomuto typu norem. získané jako výsledek analýzy efektivity činností našich vlastních prodejců.

Zejména technologie pro generování potřeb pomocí sekvence otázek SPIN byla získána jako výsledek analýzy činnosti efektivních obchodních manažerů. V současné době je technologie SPIN de facto standardem mnoha společností.

Stejný typ norem zahrnuje normy, které odrážejí určitý požadovaný nebo plánovaný stav věcí.

Například prostřednictvím pozorování může obchodní manažer použít své vlastní zkušenosti nebo výzkum k určení optimálního způsobu realizace obchodního úsilí. To zase umožňuje určit optimální počet prodejních návštěv nebo prezentací v určitém časovém období pro konkrétního prodejce. Toto číslo se stává standardem, se kterým se budou porovnávat dokončené úkoly.

Předvídání situací a znalost charakteristik chování zaměstnanců nám umožňuje určit povinné složky úspěšného chování v procesu obsluhy klienta. Nástrojem k identifikaci takových dovedností, stejně jako k analýze různých možností chování, může být personální hodnocení, které zahrnuje porovnání získaných výsledků se skutečnými výsledky práce zaměstnance. Na základě tohoto srovnání můžeme vytvořit formální popis akcí, které skutečně demonstrují požadované chování prodejce.

Z čeho se skládají prodejní standardy?

Firemní standardy mohou zahrnovat jak obecné požadavky na všechny zaměstnance, například standardy pro vzhled, tak popis standardů pro provádění konkrétní operace. Obvykle se vyvíjejí následující typy norem:

standardy odchozích hovorů;

standardní konverzace po telefonu při příchozím hovoru klienta;

standard pro vyřizování námitek;

prezentační standard;

standard odladění od konkurence atd.

Například firemní telefonní standard známé společnosti zahrnuje následující části.

1. 1. Obecná pravidla pro práci na telefonu
2. 2. Pravidla pro dialog
3. 3. Technologie interakce s klientem po telefonu
4. 4. Normy chování pro specialisty v kanceláři a na pracovišti
5. 5. Informační zákazy pro specialisty.
6. 6. Standardní fráze v případě selhání.

Každá z těchto sekcí nutně obsahuje řečové moduly. Řečové moduly znamenají malé, logicky úplné struktury používané zaměstnanci k:

Pozdravy;

rozloučení;

argumentování výhodami produktů společnosti;

odpovědi na standardní dotazy zákazníků;

přesměrování klientů na jiné specialisty společnosti apod.

Pro každý případ se zpravidla nevyvíjí jeden řečový modul, ale tzv. návrhář řečových modulů - celý systém 10-20 textových bloků, jejichž výběr závisí na situaci.

Řečové moduly lze často používat ve spojení s neverbálními moduly – mezi ně patří předem nacvičená gesta, určité polohy, mimika, pozice v prostoru a také ukázka produktů společnosti v akci. To vše dohromady má velký vliv na komunikaci, i když to zaměstnanci při komunikaci s klientem často postrádají.

Prodejní školení s vývojem prodejních standardů je optimálním řešením, protože standardy nejsou vnucovány „shora“ a sami prodejci se toho aktivně účastní. Zjistěte si o tom více po telefonu.+79102461609

Hlavní požadavky na prodejní standardy jsou následující:

Pozitivita. Norma by měla uvádět, co se má dělat, ne co se stát nemá. Pravidlo „nebuď hrubý“ může zahrnovat možnosti implementace, jako je mlčet, být zdvořilý, vtipkovat atd. Je nutné přesně definovat, jaké chování bude přijatelné.

Pouze ve vzácných případech je možné něco zakázat, například „Je zakázáno žvýkat žvýkačku“ nebo „Je zakázáno zahájit konverzaci frází „Jak mohu pomoci?“ atd.

Jistota. Normy musí být definované a konkrétní. Je nutné jasně definovat konkrétní fragmenty interakce s klientem, s přechodem od obecného ke konkrétnímu. Pokud norma vyžaduje, aby se kupující pozdravil, pak musí být jasně uvedeno, zda má prodávající v okamžiku kontaktu sedět nebo stát, kam se má dívat a jaké fráze říkat.

Dosažitelnost. Při tvorbě norem je nutné vzít v úvahu všechny možné situace. Je potřeba chápat, že pokud nebude jeden den splněna norma (i z objektivních důvodů), pak existuje možnost, že tato norma nebude splněna ani za příznivějších podmínek.

Význam pro podnikání. Pokud je cílem implementace standardů zvýšit spokojenost zákazníků, pak si musíte být jisti, že každý standard skutečně dosahuje cíle.

Měřitelnost. Při regulaci služeb musíte mít jistotu, že je možné sledovat dodržování pravidel, tzn. změřit výsledek. Jak jinak můžeme pochopit, zda jsme dosáhli toho, co jsme chtěli, nebo ne? Existuje velký rozdíl v definicích „vřele přivítat“ a „při pozdravu se usmívat“. A tento rozdíl je měřitelný.

Časové limity. Faktor rychlosti služby je jedním z nejkritičtějších v procesu služby, takže standardy musí zahrnovat časový rámec pro dokončení konkrétní operace.

Implementace norem.

Odpor vůči zavádění standardů je klasickým příkladem odporu vůči změnám, který může být způsoben takovými důvody, jako je například nedůvěra ve vedení, neochota měnit stávající stereotypy průmyslových a osobních vztahů, neochota měnit vlastní návyky, strach demonstrování vlastní neschopnosti a neochoty převzít nové povinnosti.

Na druhou stranu zaměstnanci, kteří každý den komunikují se zákazníky, reagují velmi citlivě, když standardy zaváděné „shora“ nepřispívají ke kvalitnímu zákaznickému servisu. Při zavádění standardů je proto nutné sledovat, zda standardy skutečně zvyšují spokojenost zákazníků.

Lze identifikovat následující způsoby, jak překonat odpor a implementovat normy.

Informování. Jedním z nejčastějších způsobů, jak překonat odpor, je informovat lidi předem. Získání přehledu o nadcházejících změnách pomáhá zaměstnancům pochopit potřebu těchto změn a jejich logiku. Komunikační proces může zahrnovat například vedení semináře manažera pro nižší manažery.

Účast. Pokud jsou zaměstnanci zapojeni do tvorby norem na samém začátku procesu, lze se často vyhnout odporu vůči implementaci norem z jejich strany. Během procesu tvorby standardů jsou názory zaměstnanců vyslechnuty a jejich rady jsou brány v úvahu. Je velmi těžké odolat realizaci něčeho, na čem jste se sami podíleli!

Pomoc a podpora. Podpora může mít formu poskytování příležitostí k učení se novým dovednostem. Vzhledem k tomu, že odpor vůči normám může být založen na strachu a obavách, že zaměstnanec nebude schopen tyto normy splnit, je nutné zaměstnance podpořit a ukázat, že je to proveditelné.

Jednání a dohody. Dalším způsobem, jak překonat odpor, je poskytovat různé pozitivní pobídky aktivním zastáncům zavádění standardů, zejména odměny manažerovi, který se na tvorbě standardů nejaktivněji podílel.

Nutkání. Nátlak zahrnuje používání negativních metod ovlivňování těch, kteří se staví proti implementaci norem nebo je nedodržují. Ačkoli nátlak s sebou nese určitý prvek rizika, protože lidé se vždy brání změnám vnuceným zvenčí, nátlak je často nejrychlejší a nejúčinnější metodou, jak zavést potřebné standardy.

Mnoho společností například používá peněžní pokuty za následující fráze:

„jak mohu pomoci“ při kontaktu s klientem na prodejní ploše;

„máte obavy o...“ při telefonickém kontaktu s klientem.

Pro úspěšnou aplikaci těchto metod je nutné realisticky zhodnotit situaci ve firmě a dovedně kombinovat výše nastíněné přístupy s přihlédnutím k jejich výhodám a nevýhodám.

Jedna společnost použila v procesu implementace standardů následující přístup. Protože personál se potřeboval seznámit s nutností aplikovat a používat tyto standardy. O připravované implementaci standardů a nutnosti této implementace byli proto během prvního měsíce informováni pouze zaměstnanci. Během druhého měsíce byly standardy doporučeny k použití a byla shromážděna zpětná vazba od zainteresovaných manažerů za účelem zlepšení standardu (zapojení). Konečně během třetího měsíce byly normy povinné. Při nesplnění normy byl manažer, který normu nesplnil, potrestán (nátlak).

Nejlepším způsobem, jak implementovat prodejní standardy, je prodejní školení. Teprve během školení bude možné jak posoudit proveditelnost samotných norem, tak naučit prodejce, jak normy dodržovat.

Na závěr si na závěr naznačíme hlavní důvody, proč prodejní standardy nemusí fungovat.

Je třeba mít na paměti, že vztahy s klienty se neomezují pouze na dodržování standardů. Prodejní standardy fungují pouze tehdy, když se neztrácí základ, na kterém se vztahy budují: respekt, důvěra, pozornost, péče.

Přestože prodejní standardy pomáhají firmě udržovat konzistentní úroveň služeb, mohou blokovat snahu zaměstnanců dostat se nad průměrnou úroveň. To může demotivovat špičkové prodejce, kteří nebudou mít příležitost ukázat své nejlepší schopnosti.

A konečně, vznik různých neočekávaných situací může dezorientovat obchodníky, kteří, zvyklí na fungování ve stabilním a předvídatelném prostředí, nemusí být schopni najít kreativní řešení.

V současné době neexistuje jednotný přístup ani žádná klasická technologie pro vývoj standardů služeb. Hlavním účelem standardů služeb je vytvořit pro společnost jedinečnou konkurenční výhodu. Proto jsou normy bezpodmínečným „know-how“ každé společnosti a prostě neexistují žádné „standardy pro psaní norem“.

Proces vytváření standardů je dlouhý a pečlivý proces, který vyžaduje trpělivost a značné časové investice ze strany účastníků tohoto procesu. Proto se také pokusím navrhnout některé přístupy, které tento proces optimalizují a ušetří čas.

Definice „Personal Performance Standards“ a „Customer Service Standards“. Rozdíl a vztah mezi „Standardy“ a ostatními interními firemními dokumenty

Jednou z častých otázek je, jak se standardy liší od jiných dokumentů dostupných v organizaci, jako jsou popisy práce. Pokusme se na to přijít analýzou hlavních typů a typů dokumentů, které regulují práci personálu v organizaci.

Dokumentace:

	Dokument a jeho typ	Účel dokumentu	Pro koho to je?	Kdo je formulován nebo schválen?
	Poslání a hodnoty společnosti (deklarativní)	Určuje klíčové základní hodnoty a smysl existence firmy ve společnosti, její společenské poslání		Majitelé a vrcholoví manažeři
	Kodex chování společnosti (deklarativní)	Popisuje očekávání organizace od chování personálu a jeho postoje k různým aspektům interakce ve firmě (s klienty, vedením, kolegy).	Pro všechny zaměstnance organizace	Majitelé a vrcholoví manažeři
	Vnitřní pracovní předpisy (technické)	Řeší disciplinární problémy a postupy společné pro všechny zaměstnance	Pro všechny zaměstnance organizace	Vedoucí organizace. Obsah dokumentu se řídí pracovněprávními předpisy
	Popisy práce (technické)	Popište CO zahrnují povinnosti zaměstnanců, jejich pravomoci a odpovědnosti	Pro každou pozici	Vedoucí organizace
Všechny výše uvedené dokumenty jsou důležité pro psaní norem a měly by být použity při jejich psaní. DŮLEŽITÉ: normy by neměly duplikovat obsah těchto dokumentů, ale mohou přesně odhalit, jak by měly být požadavky těchto dokumentů splněny.
	Personální standardy	Popisují CO A JAK by zaměstnanci měli dělat, aby své pracovní povinnosti plnili efektivně. Obecné standardy lze identifikovat pro všechny zaměstnance společnosti a individuální pro každou pozici.	Obecné - pro všechny zaměstnance, individuální - pro každou pozici (v případě potřeby lze specifikovat s ohledem na specifické úkoly zaměstnanců na stejné pozici)	Manažeři firem, bezprostřední manažeři
	Technologické standardy (technické)	Popište postup pro poskytování požadavků na služby/technické znalosti. vlastnosti produktu, jakož i kritéria pro stav těch oblastí, nástrojů, dokumentace atd., za které odpovídají.	Pro každou pozici	Přímí manažeři nebo výrobci produktů
	Standardy zákaznických služeb (technické)	Popište pravidla a požadavky na přímou interakci s klienty	Pro každou pozici	Přímí manažeři

Personální standardy- formalizované a konkrétní požadavky na ty personální úkony, které musí zaměstnanci provádět s určitou frekvencí, v určitém pořadí, v určitém čase nebo v typických situacích.

Standardy zákaznických služeb— část „Zaměstnaneckých standardů“ týkající se přímé interakce s klienty.

Cíle implementace „standardů“ v organizaci, očekávané efekty a výsledky

Primární cíl - poskytnout společnosti strategickou konkurenční výhodu. Přítomnost standardů zaručuje klientovi, že bez ohledu na to, s kým ze zaměstnanců společnosti komunikuje, dostane službu „značkové“ kvality, která je této značce vlastní.

Cíle implementačních norem:

• sjednotit jednání personálu v různých oblastech. To je zvláště důležité pro řetězce, které se snaží dosáhnout uznání značky prostřednictvím jednotnosti v poskytování služeb a kvality služeb zákazníkům.
• Zaměstnancům co nejvíce ujasněte pracovní postupy (nejen CO dělat, ale i JAK). To se týká především liniového personálu, v jehož činnosti lze identifikovat velké množství podobných/standardních akcí nebo situací.
• Vytvořit základ pro transparentní a objektivní hodnocení výkonu zaměstnanců

Účinky a výsledky implementace standardů:

• Dosažení jednotné kvality poskytování služeb a zákaznických služeb pro všechny body sítě nebo charakteristické rysy maloobchodní prodejny („rozpoznatelná“, „předvídatelná“ služba).
• Optimalizace pracovních procesů a postupů (eliminace zbytečných nebo chybných jednání ze strany personálu)
• Přehlednost pracovního procesu pro zaměstnance, minimalizace času stráveného manažery adaptací nových zaměstnanců
• Zvýšení motivace zaměstnanců díky pochopení kritérií pro hodnocení práce a práce kolegů

Co standardy neumí:

• Reedukovat zaměstnance z hlediska jejich přístupu ke klientům (proto je potřeba vybrat ty „správné“ lidi)
• Nahradit kontrolní funkci na straně manažera (přítomnost norem nezajistí jejich automatické provádění, proto je kontrolní funkce na straně manažera velmi důležitá. Normy však výrazně usnadňují kontrolní postup).

Stanovení kritérií, která musí být splněna pro efektivní standardy personálu a služeb zákazníkům

Standardy výkonu zaměstnanců musí splňovat následující kritéria:

• Specifičnost- neměl by obsahovat vágní a nejednoznačné formulace, které umožňují různé výklady lidmi s různým vzděláním, výchovou, zkušenostmi atp.

Zaměstnanci musí nosit denní make-up	Zaměstnanci jsou povinni nosit make-up. Povolené použití: Oční stíny v pastelových tónech v přírodním odstínu (béžová, nazelenalá, zapečená mléčná barva) Odstíny rtěnky nebo lesku na rty blízké přírodním (přírodně růžová, světle hnědá) Tvářenka v jemném růžovém nebo broskvovém odstínu Černá nebo hnědá řasenka
Osvětlení v místnosti by mělo být večer jasné a přiměřené počasí během dne.	Osvětlení musí splňovat následující požadavky: Večer - všechna svítidla jsou zapnuta (strop a stěna) Ve dne, za oblačného počasí, se za jasného počasí rozsvítí stropní svítidla, je povoleno pouze nástěnné osvětlení nebo žádné osvětlení.

• Měřitelnost– pokud norma vyžaduje, aby zaměstnanec provedl jakoukoli činnost v určitém čase nebo v kvalitě, kterou lze měřit v libovolných jednotkách, musí být tento čas nebo jednotky měření jasně zaznamenány

Často se vyskytuje kombinace vágnosti a neměřitelné formulace.

• Realita výkonu— normy by neměly obsahovat vzájemně se vylučující nebo protichůdné požadavky. Kromě toho musí zaměstnanci rozumět tomu, jaké zdroje nebo techniky mohou použít ke splnění požadavků norem.

Nesprávné znění normy

Správné znění normy

Zaměstnanec je povinen pozdravit každého návštěvníka vstupujícího do prodejního prostoru větou „Dobré odpoledne, co byste chtěli vidět?“ Zaměstnanec je povinen udržovat stálý kontakt s klientem během procesu jeho obsluhy a nemá právo být rozptylován rozhovory se zaměstnanci nebo jinými návštěvníky

1. Pokud zaměstnanec není zaneprázdněn obsluhou zákazníka, musí každého návštěvníka vstupujícího do prodejního prostoru pozdravit větou „Dobré odpoledne, mohu vám pomoci a poradit?“ 2. Zaměstnanec je povinen udržovat stálý kontakt s klientem při jeho obsluze a nemá právo být rozptylován rozhovory se zaměstnanci nebo jinými návštěvníky. 3. Pokud jsou všichni zaměstnanci zaneprázdněni obsluhou, a zároveň se na prodejní ploše objeví noví návštěvníci, měl by se jejich nejbližší zaměstnanec svému klientovi omluvit, nového návštěvníka pozdravit a vyzvat ho, aby se začal seznamovat se sortimentem/vzhledem v katalozích a požádá ho, aby počkal, až se uvolní jeden z konzultantů, a vrátil se k rozhovoru s obsluhovaným klientem.

• Transparentnost pro zaměstnance cílů, kterých je dosaženo dodržováním standardu - Zaměstnanci budou při prosazování standardů upřímní pouze tehdy, budou-li rozumět tomu, k čemu je standard zamýšlen, jakou potřebu zákazníka uspokojuje a jaký pocit může u zákazníka vyvolat nedodržení standardu. Toto kritérium je důležité především ve vztahu k těm standardům, které upravují styk s klienty.

Příklad psaní normy v souladu s touto podmínkou:

• Relevantnost— normy se musí měnit v souladu s novými úkoly, přístupy, požadavky a strategií podniku.
• Dát zaměstnancům autonomii v mezích svých pravomocí, variabilita norem— toto kritérium se především týká standardů zákaznických služeb. Normy by měly ponechat určitou volnost pro kreativitu a osobní vyjádření zaměstnanců. To vám umožní vyhnout se „robotizaci“ služeb a zavést prvky upřímnosti a osobního přístupu zaměstnanců. Zásada „nutnosti a dostatečnosti“ standardů musí být dodržena, proces obsluhy ve většině společností nelze standardizovat na 100 %.
• Složitost - standardy (včetně standardů zákaznických služeb) by se měly vztahovat na všechny zaměstnance společnosti, nikoli pouze na pozice přímo odpovědné za práci se zákazníky.
• Ekonomická výhodnost - normy musí být ekonomicky odůvodnitelné. Pokud zavádění norem přináší firmě neoprávněné náklady, je nevhodné takovou normu zavádět.
• Doporučené kritérium: dodržování jednotné struktury standardů pro všechny pozice. To umožňuje zaměstnancům rychle se orientovat v požadavcích a manažerům jasněji a systematičtěji sledovat dodržování norem.

Algoritmus pro vývoj standardů pro personální výkon a zákaznický servis

1. Určete typ konkurenční výhody, podle které budou standardy vyvíjeny.

Trout's Framework: Konkurenční výhodu lze realizovat třemi způsoby:

• Poměr ceny a kvality“. Vyžaduje sadu nejdůležitějších parametrů pro spotřebitele za minimální peníze s cílem uspokojit klientské výhody, jako je praktičnost a hospodárnost
• Umístění „nejlepší v produktu“. Předpokládá, že produkt (zboží + služba) má jedinečnou kvalitu v jednom nebo více parametrech. Tato strategie slouží takovým potřebám, jako je prestiž, spolehlivost a touha zdůraznit svou individualitu.
• Strategie „blízkosti spotřebiteli“ zahrnuje poskytování služby potřebné pro konkrétního klienta, individuální přístup.

Standardní požadavky:

• Pokud společnost zavádí strategii „poměr ceny a kvality“, pak jsou důležité standardy, které pomáhají snížit náklady klienta na nákup produktu. Proto jsou potřebné normy pro nákupní oddělení i pro účastníky celého technologického řetězce, kterým produkt prochází. Pro prodejce se strategií orientovanou na praxi standardy často popisují rychlost a snadnost služeb.
• Pokud společnost zavádí strategii „best in product“, pak prodejce potřebuje: dobře znát produkt; umět provést srovnávací analýzu s levnějšími produkty (nepočítají se fráze „naše cena je vysoká, protože výrobek je kvalitní“, „vše se hned rozbije“, „garantujeme kvalitu“) a také znát situace, kdy klient potřebuje přesně ten nejlepší produkt. Nabízet nejspolehlivější zařízení, které bude fungovat 100 let, ale klient hodlá tento produkt aktualizovat jednou za pět let, je nevhodné a je důležité klientovi pomoci při výběru levnějšího produktu.
• Pokud firma realizuje strategii „blízkosti spotřebiteli“, jsou na práci prodejce kladeny nejvyšší nároky. Pro realizaci konkurenční výhody společnosti - individuální řešení problému klienta - musí být prodávající schopen shromáždit maximum informací o kupujícím a také jasně chápat, v jaké situaci jsou pro klienta nutné změny produktu . Kromě toho se při implementaci takové strategie musí prodejce stát „vaším chlapem“ a být schopen konverzovat nejen o odstínech laků na nehty, ale také o nejnovější módě, jachtingu, obtížích vztahů s příbuznými, atd.

Důležité:

• Bez ohledu na cenový segment a typ konkurenční výhody chce klient získat pozornost a upřímnost v komunikaci.
• standardy musí být dostatečně vysoké, aby uspokojily a předvídaly potřeby cílové skupiny klientů, ale ne tak drahé, aby klienty neodstrašily ukazateli nákladů.

1. Zvažte organizační strukturu, vyberte pozice, které budou popsány ve standardech.

Při zvažování organizační struktury a výběru pozic pro standardizaci je důležité vzít v úvahu následující body:

Pozice, jejichž funkčnost je procedurální povahy, podléhají standardizaci, tzn. z velké části tvoří cyklické akce opakující se během pracovního dne nebo po delší dobu vč. pokud se tyto postupy týkají interakce s klienty. Práce liniových specialistů může být do té či oné míry standardizována ve všech oblastech. Pokud firma plánuje pracovat na zavádění standardů postupně, pak je lepší začít na pozicích, které mají přímý kontakt se zákazníky.

Čím více nezávislosti při rozhodování pozice vyžaduje, tím obtížnější je popsat standardy. Pro manažery, počínaje úrovní vedoucího oddělení, můžete použít pouze standardy, které jsou společné všem zaměstnancům organizace, a také popsat technické aspekty činností a záležitosti související se zajištěním reportingu.

1. Popište vizi „ideální“ služby v souladu s vybraným typem konkurenční výhody.

Pokud má společnost písemné poslání a hodnoty a kodex podnikového chování, lze tyto dokumenty použít k formulaci vize.

V této fázi je důležité vytvořit dva typy vizí:

1. Vize „ideální“ organizace jako celku.
2. Vize „ideální“ práce zaměstnance na každé konkrétní standardizované pozici.

Vize společnosti:

Při formování vize společnosti důležité je odpovědět na otázky:

Otázka	Banka nebo makléřský dům	Butik, módní klub, salon krásy
Jak by naši klienti měli vidět společnost?	Měřeno, vše je jasně organizované a předvídatelné, což dává pocit stability a pevnosti	Dynamický, rychle řešící jakýkoliv problém, nabízející nestandardní přístup, dává klientovi pocit jeho individuality, jedinečnosti, originality
Jaký by měl být vztah mezi zaměstnanci?	Zaměstnanci jsou součástí jediného mechanismu. Každý je vysoce kvalifikovaný specialista a je zodpovědný za svou oblast. Role jsou jasně definované.	Zaměstnanci jsou partneři. Nejdůležitější je dosáhnout týmového výsledku. Zaměstnanci by měli být vždy ochotni kolegovi pomoci, a to i na úkor vlastního času a úkolů.
Jaký by měl být vztah mezi manažery a podřízenými?	Jasně strukturovaná hierarchie, přísná disciplína, dodržování podřízenosti, nemožnost diskutovat o rozhodnutích manažera, jejich striktní provádění.	Komunikace jsou demokratické povahy; nesouhlas s názorem manažera je povolen, pokud je zaměstnanec přesvědčen o účinnosti řešení, které navrhuje. Vstřícnost, někdy dosahující úrovně neformálních vztahů mezi manažery a zaměstnanci.

Vize pro konkrétní pozice:

Při formování vize pozice důležité je odpovědět na otázky:

Otázka	Poradce módního obchodu	Zaměstnanec úklidového oddělení ve fitness klubu
Jaký dojem by měl zaměstnanec na této pozici udělat na klienta (vlastnosti vzhledu a chování)	Zaměstnanec musí být upravený, vypadat moderně a předvádět nejnovější módní trendy. Zaměstnanec by zároveň neměl klienta „utlačovat“, demonstrovat jeho vnější převahu či zjevné lepší znalosti v otázkách módy a stylu. Musí působit jako kompetentní profesionál.	Zaměstnanec by měl být pokud možno nenápadný. V situacích kontaktu s klientem (klient vznese požadavek či stížnost) je milý a vstřícný.
Povaha vztahu mezi touto pozicí a klientem	Nenápadný poradce, jemný a kompetentní asistent a konzultant.	Poskytuje hostům čistotu a pohodlí, aniž by přitahoval pozornost
Jaké typy situací interakce se zákazníky mohou nastat?	1. Obsluha nového klienta. 2. Obsluha stálého zákazníka. 3. Konzultace s potenciálním klientem 4. Stížnost klienta.	Komunikace při požadavku nebo stížnosti klienta
Jaké fáze komunikace s klientem může pozice realizovat	1. Pozdrav hosta. 2. Identifikace potřeb 4. Zkouším 5. Diskuse o pochybnostech a námitkách. 6. Nabídka doplňkových služeb. 7. Registrace prodeje 8. Ukončení kontaktu.	1. Pozdrav hosta. 2. Host podává žádost. 3. Host podání stížnosti.
Specifické situace, které vznikají při výkonu funkcí nebo při interakci s klienty		Nutnost opakovaného převlékání při úklidu vlhkých prostor
Území a vybavení, za které pozice odpovídá	1. Prodejní plocha a montážní prostory. 2. Oblast pokladny. 3. Pokladna. 4. Terminál pro placení plastovými kartami	Přízemí hala, bazén, sauna. Čisticí technika, domácí chemikálie používané k čištění (seznam).
Dokumenty, za které pozice odpovídá	1. Zpráva o prodeji (měsíční, denní) 2. Pokladní kniha 3. Faktury 4. Cenovky	1. Čisticí deník. 2. Deník o spotřebě detergentu.

Pro vytvoření vize je nutné vzít v úvahu názory 3 stran:

1. Majitelé a manažeři společnosti.

Metody: skupinová diskuse, setkání, brainstorming, analýza výsledků nezávislého výzkumu.

1. Zaměstnanci, kteří přímo poskytují zákaznický servis.

Metody: brainstorming, hra na hraní rolí „Firemní klient“, analýza výsledků výzkumu kvality služeb, srovnávací analýza s konkurencí.

1. klienti.

Metody: rozhovory, dotazníky, participativní analýza servisních postupů, fokusní skupiny.

4. Kromě toho, abyste „odladili“ od konkurence, abyste našli okamžiky, kdy má společnost příležitost prokázat jasnou výhodu nebo identifikovat světlé „prodejní“ momenty, můžete provést návštěva soutěžících pod maskou klienta. Tento postup je zvláště užitečný, protože vám umožní cítit se v kůži klienta, podívat se na proces služby „z druhé strany“ a pochopit důležité body služby pro klienta.

1. Identifikujte bloky požadavků, které by se měly vztahovat na všechny zaměstnance.

Hlavní sekce:

1. Obecné normy chování zaměstnanců a vztahů se zákazníky
2. Zasílání požadavků nebo stížností zákazníků
3. Telefonní etiketa
4. Vztahy s manažery
5. Vztahy s kolegy

Každý blok, je-li to vhodné, musí být rozdělen do hlavních složek v souladu s nejtypičtějšími situacemi, které v práci nastávají (například komunikace s novým klientem a komunikace se stálým klientem atd.)

1. Vyberte bloky norem pro každou pozici.

Základní (klasifikace je uvedena z hlediska snadnosti ovládání a popisu norem):

1. Standardy služeb – viditelné pro zákazníky (externí)

1.1. Technické normy

• Vzhled
• stavu odpovědných prostor
• stav ohlašovacího zařízení

1.2. Standardy interoperability

Popis postupu při interakci s klientem

1. Servisní standardy – neviditelné (interní)

Procedury skryté před zraky klientů (úklid, příprava prostor k použití atd.).

příprava dokumentů a zpráv

1. Technologické normy (související s regulací výrobních procesů zaměstnanci).

Obecnou zásadou je nejprve sepsat nejčastěji se vyskytující situace nebo postupy a poté je zveřejnit ve standardech.

Postup pro organizaci vývoje Standardů ve společnosti.

1. Vytvoření pracovní skupiny.

Pravidla pro vytvoření pracovní skupiny:

• V pracovní skupině by měli být vedoucí klientských oddělení, manažer lidských zdrojů, manažer služeb, někteří zaměstnanci, kteří pracují přímo s klienty, a pokud možno i marketér. Začlenění běžných specialistů do pracovní skupiny je důležité nejen proto, aby bylo možné zohlednit jejich názor jako lidí, kteří nejlépe reprezentují nuance servisního procesu, ale také pro usnadnění následné implementace standardů v práci.
• Projektový manažer pro vývoj standardů musí dostat pravomoc vyžadovat informace a organizovat interakci s vedením a vlastníky společnosti. Pokud má společnost přísně strukturovaný hierarchický systém řízení, musí vedoucí týmu patřit mezi vrcholové manažery, aby získal příslušnou pravomoc.
• Na vypracování standardů pro jednotlivé pozice mohou být do práce zapojeni zaměstnanci či manažeři, jejichž názory a informace mohou být důležité, ale i externí odborníci - specialisté v oboru služby nebo v odborných oborech.
• Je vhodné, aby pracovní skupina zahrnovala odborníka (interního nebo externího), který může provádět průběžné a závěrečné audity standardů.

2. Určení osob odpovědných za různé oblasti práce a standardizace jednotlivých pozic.

3. Shromážděte informace týkající se vize a očekávání z obsahu norem od vedení firmy, zaměstnanců, klientů (tedy utváření vizí vhodnými činnostmi).

4. Práce na psaní norem v pracovní skupině.

• Je stanoven plán vývoje standardů (s uvedením termínů a odpovědných osob za každou fázi)
• Zasedání pracovních skupin se konají pravidelně se stanovenou frekvencí. Frekvence je určena tím, jak rychle je třeba vypracovat konečné standardy.
• Osoba odpovědná za jednotku shrne informace získané od vedení, zaměstnanců a klientů a předloží návrh normy ke zvážení členům pracovní skupiny (je vhodné, aby členové pracovní skupiny měli možnost se s normou seznámit před schůze a během schůzky projednat všechna přání a připomínky, které se objevily).
• Během diskuse pracovní skupiny jsou standardy doplněny a upřesněny a v případě potřeby jsou zapojeni další odborníci. Pracovní skupina by měla také hodnotit standardy z hlediska jejich souladu s kritérii standardů (měřitelnost, specifičnost atd.), v případě potřeby je standard dopracován. V této fázi je také důležité posoudit, zda je norma závazná a zda ji lze nahradit jiným řešením. Pokud takové návrhy vzniknou, je nutné vytvořit jejich seznam, vyhodnotit rozpočet a možnost realizace.

5. Standardní audit.

Konečná verze normy je auditována odborníkem z pracovní skupiny nebo externími konzultanty. Pokud je to možné, lze doporučit požádat o zhodnocení standardu skutečné klienty.

Provedení předběžného auditu „v reálném čase“ může být velmi efektivní, tzn. provedení návštěvy u zástupce cílové skupiny klientů v režimu Mystery shopping. V tomto případě se inspektor s navrženými normami předem seznámí a během návštěvy vyhodnotí, jak jsou vhodné a vyhovující a jak reálná je z jeho pohledu jejich implementace.

6. Závěrečná revize a návrh v souladu se schváleným konstrukčním standardem a standardní strukturou. Vytvořeno osobou odpovědnou za vývoj této normy. Poté jsou standardy finalizovány pracovní skupinou s přihlédnutím k připomínkám a přáním, které se objevily.

7. Schválení vedením společnosti. Po konečné dohodě, provedení a schválení pracovní skupinou jsou normy předloženy ke schválení vedení společnosti.

Metodika implementace standardů. Zajištění vnější i vnitřní kontroly jejich dodržování.

Implementace schválených standardů probíhá v několika fázích.

Aby byla implementace norem co nejúčinnější, je nutné tuto práci provádět systematicky a důsledně, vyčlenit na implementaci norem dostatečné množství času (při správném přístupu může plná implementace norem trvat asi 6 měsíců).

Fáze 1. Informování zaměstnanců o začátku vývoje a implementace standardů v organizaci.

Metody: zveřejňování informací v podnikové publikaci, podávání zpráv na valné hromadě zaměstnanců, sdělování informací prostřednictvím přímých manažerů. Pro zvýšení motivace a zájmu zaměstnanců o tento proces a zajištění zapojení zaměstnanců lze vyhlásit soutěž o nejlepší nápady.

Fáze 2. Vytvoření pracovních skupin pro vývoj standardů. Začlenění pracovníků v první linii do pracovních skupin podpoří cíl lepší informovanosti o procesu a také zajistí, že budou brány v úvahu názory pracovníků v první linii, což usnadní následnou implementaci.

Fáze 3. Analýza schválených standardů z pohledu pracovníků s potřebnými znalostmi, dovednostmi a schopnostmi i dostatečnou motivací standardy implementovat.

V této fázi je vhodné provést posouzení z hlediska souladu současného stavu s novými standardy služeb, abychom viděli oblasti největších nesrovnalostí a upozornili na ně personál (je lepší to udělat prostřednictvím procedury „Mystery shopping“).

Vypracování plánu výuky chybějících znalostí a dovedností, případně úprava motivačního systému. Pokud se plánuje, že kvalita dodržování standardů služeb ovlivní motivační systém, pak změnit a zavést nový systém odměňování. Správnější je nejprve zavést nové standardy a dát zaměstnancům čas si je osvojit a teprve poté zavést změny v Platebním styku.

Fáze 4. Informování zaměstnanců o zavádění standardů. Objasnění cílů a organizačních změn, které jsou se zavedením norem spojeny.

Fáze 5. Seznámení zaměstnanců s obsahem norem:

1. Seznámení s dokumenty popisujícími normy. Vyjasnění nových postupů a pravidel.

Doporučuje se vydat obecné normy služba ve formě knihy (pokud je k dispozici dostatečný rozpočet, navrhněte ji za účasti designérů a specialistů na layout a vytiskněte ji v tiskárně) a standardy pro pozice- ve formě samostatných brožur, protože mohou se měnit častěji. Technologické standardy jsou často regulovány výrobcem produktu nebo vývojářem služby a mohou být popsány v brožurách nebo jiných dokumentech poskytnutých výrobci.

Návrh norem zdůrazňuje důležitost a hodnotu tohoto dokumentu pro organizaci.

2. Vedení školení o zavádění standardů (nebo školení v „terénním“ režimu).

Fáze 6. Organizace kontroly.

Co není kontrolováno, není vykonáváno.

Nejúčinnějším způsobem je kombinace interních a externích kontrolních postupů.

Interní kontrola— je zajištěno monitorováním manažerské práce zaměstnanců, výsledky jsou zaznamenávány do speciálně navržených formulářů.

Externí ovládání— je zajišťováno prostřednictvím speciálních programů prováděných externími specialisty (Mystery shopping, průzkum skutečných klientů po návštěvě).

TAJEMSTVÍ EFEKTIVNÍHO OBCHODU

STANDARDIZACE OBCHODNÍCH PROCESŮ V PRODEJNĚ
http://www.retailclub.ru/manage/334.html

"Proces nelze vylepšit, dokud nebude standardizován."
Masaaki Imai

S tímto tvrzením nelze než souhlasit. Opět se potvrzuje, že v soutěži mezi maloobchodními podniky zvítězí pouze ten, kdo dokáže minimalizovat materiální ztráty v technologickém procesu poskytování služeb kupujícímu. Pokud tedy důvěřujete statistikám, zvyšte obrat obchodu asi o 5 %. Zvýšená konkurence v maloobchodě v důsledku krize nutí i malé maloobchodní podniky věnovat zvýšenou pozornost standardizaci a automatizaci obchodních procesů a produktového účetnictví obecně.

Pozorováním práce personálu na prodejně, vystavením zboží, atmosférou panující v prodejně lze často určit, zda je práce prodejny standardizovaná či nikoliv. Proč tedy maloobchod potřebuje standardy a jsou vůbec potřeba? S přihlédnutím k mým praktickým zkušenostem v obchodování jsem si jistý, že jsou rozhodně potřeba. V první řadě proto, abychom zákazníkům poskytli komfortní prostředí v prodejně. Normy jsou také potřeba, aby ředitel obchodu usnadnil řízení personálu prodejny, objektivně hodnotil jeho práci na jednom měřítku a eliminoval případy subjektivních chyb. Jen nezapomeňte, že normy je třeba sledovat a zaměstnancům musí být neustále vysvětlována nutnost je dodržovat. Aby bylo možné kontrolovat dodržování norem ze strany zaměstnanců, musí být zaměstnanci vyškoleni k aplikaci znalostí v praktické práci s pomocí mentorů nebo s vaší osobní asistencí. Někdy na projektech narazíme na odpor zaměstnanců při zavádění standardů vyvinutých konzultanty. Často slýcháme: Proč je to nutné? A fungovaly dobře! Sami víme, jak pracovat! No a teď začnou lidi pokutovat – jen aby ty peníze neplatili! Zpravidla takto uvažují neopatrní zaměstnanci nebo ti, kteří ve firmě pracují delší dobu a všeho nového se zkrátka bojí. Stává se také, že právě „staří lidé“ začali pracovat společně s majiteli u jedné přepážky a nyní je pro majitele obtížné vysvětlit těmto zaměstnancům důležitost změn v práci. Přítomnost a dodržování standardů obchodních procesů pro distribuci produktů samozřejmě také zvýší efektivitu maloobchodní prodejny. Samozřejmě nelze vše standardizovat, ale procesy, které se vyskytují s určitou frekvencí, je třeba standardizovat. Mít standardy zabrání zaměstnancům v rozhodování na základě jejich osobní intuice nebo názoru. Koneckonců, jak víte, existuje tolik názorů. Představte si na chvíli, co by se mohlo stát ve vašem obchodě, kdyby každý zaměstnanec pracoval, jak uzná za vhodné. Vytvoření sady pravidel nebo standardů, které popisují základní obchodní procesy obchodu, bude znamenat, že každý zaměstnanec bude při jejich provádění jednat stejně.

Pro obchod se doporučuje registrace:
1) organizační struktura maloobchodního podniku;
2) sortimentní politika včetně norem merchandisingu;
3) obchodní procesy distribuce produktů;
4) standardy práce personálu zákaznického servisu;
5) standardy chování personálu při plnění jeho funkčních povinností v maloobchodě;
6) postup pro otevření obchodu (pokud se plánuje rozvoj maloobchodní sítě).

Všechny tyto procesy jsou pro prodejnu důležité, ale v tomto článku bych rád upozornil ředitele prodejen na standardizaci a automatizaci distribuce produktů: Objednávání zboží - Příjem zboží - Zařazení zboží do databáze - Nacenění - Přesun zboží do prodejní patro - Vystavení zboží na prodejním podlaží - Prodej zboží - Odpis zboží - Zásoby. Podívejme se na některé z nich podrobněji.

Obchodní proces „Objednávání zboží“. Automatizace tohoto obchodního procesu pomůže manažerům objednávek produktů rychleji vyřešit problémy týkající se dodávky požadovaného produktu a požadovaného množství na prodejnu. Nebude totiž muset sám počítat zůstatky, zjišťovat, na kolik dní obchodování mu budou stačit, a zároveň nepřetěžovat skladové prostory, protože jich je jako vždy málo. Tuto práci za manažera provede automatizovaný systém řízení zásob a poskytne mu data ve formě „Analýzy obratu zboží“, ze které lze získat následující údaje:

Vážený průměr zůstatku za období;
- obrat (spotřeba produktu) za období;
- poměr obratu;
- průměrná trvanlivost produktu ve dnech.

Normy minimálních zásob se používají ke kontrole úrovně zásob a jsou základem pro vytváření automatických objednávek. Při použití automatických objednávek bude nákupní manažer upravovat objednávky pouze před prázdninovým obchodováním nebo v situaci, kdy není možné zaplatit dodavateli včas (to se někdy stává). Zatím je v takových situacích automatizovaný řídicí systém bezmocný a jsou potřeba pouze lidské zkušenosti a znalosti. Při implementaci systému pro výměnu elektronických dokladů s dodavateli jsou objednávky zboží automaticky generovány a ukládány do databáze pro sledování práce nákupních manažerů. K tomu stačí pro každého dodavatele nainstalovat speciální software, který jej propojí s nákupním oddělením maloobchodní sítě. Systém automaticky kontroluje stavy zásob a generuje přibližný seznam objednávek. Manažer musí pouze seznam zkontrolovat, v případě potřeby upravit a odeslat objednávku dodavateli. Systém zároveň eliminuje možnost chybného zadání objednávky, protože údaje zadané zákazníkem jsou automaticky převedeny do standardizovaného formuláře. Dodavatelé se rychle dozvědí, jaké zboží, v jakém množství a kdy je potřeba dodat, a také mají možnost potvrdit objednávku s uvedením přesného množství zboží, které jsou schopni dodat v termínu uvedeném v objednávce. To umožňuje manažerům nákupu, aby nemuseli ručně sestavovat objednávky, což jim umožňuje efektivněji spravovat sortiment: analyzovat, sledovat konkurenty, hledat nové produkty a dodavatele.

Obchodní proces „Příjem a vrácení zboží“. Příjem zboží pomocí terminálu pro sběr dat (DCT) umožňuje kontrolovat plnění objednávky dodavatelem již v prostoru akceptace a tím eliminuje možnost převzetí zboží, které obchod nepotřebuje. Je také důležité, aby byla vyloučena možnost přijetí zboží za nadsazenou cenu. Není žádným tajemstvím, že dodavatelé často využívají okamžiku a dodávají zboží za nadsazenou cenu z dohodnutého ceníku. Pokud je zboží přijato bez použití TSD, pak se nesoulad ve vstupní ceně zboží ukáže až po odchodu dodavatele. A dlouhá jednání s obchodním oddělením nebo odborníky na zboží začnou stanovovat maloobchodní cenu. Kromě výše uvedených výhod se výrazně zkracuje doba od převzetí zboží po jeho prodej. Operátor už totiž nemusí ztrácet čas skenováním vzorků produktů, jejich přenášením z košíku do košíku atd. Pouze v případě převzetí zboží se stanovenými termíny realizace bude muset provozovatel na konci této lhůty zadat informace do databáze, vygenerovat dodací list a vytisknout cenovky. Navíc automatizace tohoto procesu sníží počet operátorů, protože Manažer příjmu zboží bude částečně vykonávat svou práci. Ve skutečnosti se při automatizaci přejímky zboží spojují dva obchodní procesy: přejímka zboží a jeho zápis do databáze do jednoho. Jasný příklad optimalizace podnikových procesů. Při realizaci obchodního procesu vracení zboží využití TSD také urychluje proces generování průvodních dokumentů a samotné vrácení zboží dodavateli. Automatizace tohoto procesu nevylučuje možné chyby na straně účinkujících. Zda jsou náhodné nebo úmyslné, je druhá otázka. Manažer by proto neměl zapomínat na organizaci kontroly příjmu a vrácení zboží. Kontrola převzatého zboží z hlediska souladu s fakturou dodavatele a pořízení poznámky od pracovníků ostrahy neuškodí. Je známo, že oblast příjmu zboží je zvláštní rizikovou oblastí z hlediska krádeží inventárních položek. Žádná automatika vás bohužel neochrání před krádeží při přebírání zboží, případně domluvou s dopravcem nebo stejnou ostrahou. Je nutné vypracovat další opatření, která zabrání případnému zcizení inventárních položek v době jejich přejímky. Obchodní proces Zaúčtování zboží do databáze. Výhody automatizace tohoto procesu jsme již částečně probrali v předchozím odstavci. Zde stojí za zmínku výhody automatického načítání pokladen a vážících zařízení (v prodejnách potravin) po vygenerování faktury a nastavení maloobchodních cen. Pokud ještě před několika lety byl správce systému vyžadován ke stažení informací, nyní je lze stáhnout nejen z pracoviště operátora, ale také v režimu vzdáleného přístupu z centrály. Automatizace tohoto procesu vám umožňuje přijímat denní zprávy o produktech pro obchod, podle toho bude ředitel obchodu rychle dostávat informace o stavu zásob.

Obchodní proces "Cena". Pamatujete si dobu, kdy procenta přirážky a maloobchodní ceny byly ručně nastaveny na faktuře dodavatele? Za tímto účelem jsme hledali předchozí fakturu, abychom viděli procento přirážky a nepřehlédli cenu. Nyní si to již nelze představit! A to vše díky automatizaci tohoto procesu. Vše, co musí manažer odpovědný za tvorbu cen udělat, je nejprve nastavit úroveň přirážek pro různé skupiny produktů a podskupiny. Všechno ostatní je, jak se říká, „záležitost techniky“. Po zadání produktu do databáze se automaticky vygeneruje jeho cena. Automatizace tohoto procesu vám umožňuje přijímat:
. analytické informace o změnách cen;
. kontrolovat příchozí ceny zboží od dodavatelů;
. kontrolovat ziskovost jakékoli skupiny produktů.
Příklad z praxe. Při diagnostice cenových metod v jednom maloobchodním řetězci se ukázalo, že procento přirážky pro produktové skupiny nastavovali centrálně manažeři obchodního oddělení. Na základě skutečného stavu v obchodních řetězcích se ukázalo, že provozovatel počítá maloobchodní cenu zboží pomocí kalkulačky. Pravidla zaokrouhlování navíc uplatňoval každý operátor samostatně. Někdy dělají jednoduché aritmetické chyby kvůli nedostatku kvalifikace. O změně ceny formálně rozhoduje obchodní ředitel, který odešle prodejnám příkaz ke změně přirážky. Bohužel nelze zjistit, kdy se obchody skutečně přecenily. Operátoři se mohou věnovat poště po dni nebo týdnu. Některé z nich, jak se ukázalo během diagnostického procesu, vůbec nemohou přijímat poštu. Sedí a mlčí, nikoho se neptají, aby nevzbudili nespokojenost svých nadřízených. V jedné z prodejen pomohl náš konzultant nešťastnému operátorovi přijmout poštu s Příkazem o přecenění, který byl tři dny starý. Programátor společnosti nedokázal odpovědět na otázku: "Proč není možné provádět automatické centralizované stanovení cen?" Závislost na osobnosti a „profesionalitě“ programátora vede k tomu, že společnost zaostává za konkurencí v řízení sortimentu, cenotvorbě, plánování prodeje a dalších obchodních procesech. Možná je tedy opravdu snazší se s takovým specialistou rozloučit, než ho přesvědčit o nutnosti automatizovat maloobchodní síť, což je vlastně jeho pracovní odpovědnost? Náhodou, znáte podobnou situaci?

Obchodní proces „Přesun zboží ze skladu na prodejní místo. Pokud obchod vede oddělenou evidenci skladu a prodejní plochy, pak automatizace procesu přesunu zboží na prodejní plochu jistě zkracuje dobu, za kterou zboží dorazí do regálů. Před příchodem TSD skladník shromáždil vzorky zboží, označil je s uvedením množství, které bylo potřeba přenést na prodejní místo, a vozík s těmito vzorky odeslal obsluze. A operátor je zaneprázdněn registrací přijatého zboží a nemůže vytvořit vnitřní pohyb, dokud nedokončí předchozí operaci. S využitím TSD může sám skladník zvládnout pohyb zboží na prodejní patro skenováním čárových kódů a uvedením požadovaného množství. Zadání informací z TSD do databáze a vytištění přepravní faktury a cenovek je otázkou několika minut. Obchodní proces „Prodej produktu“. Využití registračních pokladen se softwarem umožňuje analyzovat tržby všech kategorií produktů, počet zákazníků, náklady na nákup a efektivitu využití prodejní plochy. Tyto informace jsou klíčové pro analýzu činností a plánování rozvoje obchodního podniku. Automatizací hotovostních transakcí se navíc zvyšuje propustnost zákazníků a je možné zavést věrnostní programy pro zákazníky:
. služby kreditních karet;
. slevové programy, blahopřání k svátku a narozeninám;
. slosování o ceny pro zákazníky;
. platby za mobilní komunikační služby.

Obchodní proces „Inventura“.
Zásoby jsou povinným obchodním procesem obchodního podniku. Pro získání přesnějšího výsledku je vhodné jej naplánovat na dobu, kdy je na prodejnách a skladech nejmenší stav zásob. Průběžná inventura umožňuje kontrolovat dodržování pravidel a podmínek skladování zboží, hotovosti a dlouhodobého majetku, skladování, skutečný soulad inventurních stavů s účetními údaji
Případ z praxe. Na jednom z projektů, v procesu přípravy kompletní inventury, se mě hlavní účetní tohoto obchodu zeptal: „Jak budeme počítat takové množství zboží? Kolikrát všechno přepíšeme? Zavřeme obchod na tři dny?" Doufám, že pro většinu obchodních podniků doba počítání zboží „na koleně“ upadla v zapomnění. Pro ty, kteří tento proces teprve plánují zautomatizovat, dávám radu - neodkládejte to, ušetřete si svůj odpracovaný placený čas a přejděte na počítání zboží pomocí terminálu sběru dat a automatizovaného systému distribuce zboží. Souhrnný inventurní soupis se vygeneruje velmi rychle po zadání skutečných zůstatků zboží. Párovací list umožňuje získat spolehlivé informace o přebytku nebo nedostatku každé položky zboží. Před konečným výsledkem je velmi důležité zkontrolovat největší nesrovnalosti v množství nebo množství a provést změny v databázi. Automatizace zásob umožňuje několikanásobně zkrátit čas potřebný k provedení kompletní inventury. Výsledek je vypočítán ve velmi krátkém čase s podrobnými detaily pro každou položku produktu. Kromě automatizace procesu inventury je samozřejmě nezbytná i jasná organizace tohoto procesu ze strany manažera. Je nutné jasně vypočítat dostatečný počet pracovníků, určit pořadí jejich akcí a racionálně využít přidělené zdroje pro spolehlivé výpočty a získání výsledků. Obchodní proces „Zobrazení produktu“. Zatímco jste majitelem jednoho obchodu, můžete přinutit manažery, aby nezávisle vypočítali množství zboží potřebného k vystavení v regálu, rozložení maloobchodního vybavení a umístění skupin produktů. S rostoucím počtem obchodů je to extrémně obtížné. Na pomoc může přijít merchandisingový software, který vám pomůže pochopit, co a jak to vypadá na prodejní ploše a který obchod se prodává lépe. Pro automatizaci procesu merchandisingu existují oba západní automatizační systémy: Spaceman, Apollo, Galleria a domácí. Například systém SM Merchandising je poměrně účinný pro vývoj jednotného standardu merchandisingu v online maloobchodě. Tento systém umožňuje:

Vizuálně reprezentují regál obchodu bez přístupu na prodejní podlahu, protože Každá položka má odpovídající fotografii a na obrazovce počítače manažera můžete vidět možnosti zobrazení produktu na polici.
. určit optimální poměr prodávaného zboží a objem vystavení na prodejní ploše: na regálech a regálech;
. náhled umístění zboží v regálech, jak bude vypadat na prodejní ploše;
. provést komplexní analýzu dopadu umístění produktu na prodej produktů umístěných v blízkosti (při integraci s analytickým modulem SM Management).

Je známo, že použití programu Automation&Optimization umožnilo společnosti Marks & Spencer přejít na týdenní přeplánování 125 plánogramů pro každý z 55 supermarketů – což okamžitě ovlivnilo jak prodejní výsledky, tak optimalizaci zásob a dodavatelského řetězce (SCM). Nutno podotknout, že veškerou tuto práci zajišťuje 18 pracovníků marketingového oddělení.
Co přináší automatizace obchodních procesů?
1. Zkrácení doby obchodního procesu „objednávka-doručení“ od začátku vytvoření objednávky až po její doručení.
2. Dostupnost komplexních informací o vztahu s dodavatelem: objednávky, dodávky, ceny, vratky v každé maloobchodní prodejně.
3. Schopnost vyrábět podle centralizovaného schématu a přímé dodávky zboží do maloobchodních prodejen.
4. Stanovení ceny se zjednoduší: cena je stanovena jednou za jeden produkt a tato operace se provádí na centrále.
5. Úspora vysoce kvalifikovaného personálu v marketingu, logistice a účetnictví díky vysoké automatizaci základních procesů a rozdělení personálu na analytiky a operační důstojníky.
Centralizovaný informační systém vám umožní snížit provozní náklady, protože se sníží náklady na údržbu servisního personálu IT. Administrativa a podpora se provádí z centrály. V příštím článku se podíváme na požadavky, které maloobchodní software potřebuje, aby skutečně pomohl zvýšit výkon podniku v náročných maloobchodních časech.