Adizes-instituutti Adizes-instituutti tarjoaa organisaatioille ympäri maailmaa johtamisresursseja, joiden avulla voidaan saavuttaa erinomaisia ​​tuloksia, mutta myös luoda rakentava organisaatiokulttuuri, joka kannustaa yhteistyöhön.

Adizes-menetelmän osat Noin 100 organisaatiota on jo soveltanut Adizes-menetelmää. Menetelmän toteutus on organisoitu useisiin vaiheisiin (kuva 20), ja eri organisaatiot onnistuivat saavuttamaan eri vaiheita Yli viisi vaihetta läpäisevät yritykset huomauttavat, että viestintä

Tietoja Adizes Institutesta Adizes Institute (USA) on Leadership Excellence -arvioinnissa maailman kymmenen parhaan konsulttiyrityksen joukkoon sijoittuva kansainvälinen konsulttiorganisaatio Adizes Instituten organisaatiomuutosohjelmat perustuvat mm.

Esimerkki. Leasingtoiminnan kirjanpitotavan rikkominen Leasingilla tarkoitetaan sijoitustoimintaa kiinteistön hankkimiseksi ja sen siirtämiseksi leasingsopimuksen perusteella yksityis- ja oikeushenkilölle tiettyä korvausta vastaan, määräajaksi ja

2.1. Miksi riskienhallintastandardeja ja -menetelmiä tarvitaan Oikeiden riskienhallintamenetelmien, ohjelmistojen elinkaarimallien, IT-projektien mittareiden, työkalujen käytön ja ohjelmistokehityksen valitseminen on yrityksille melkoinen haaste –

Metodologiat subjektiivisten taitojen soveltamiseen Aivan kuten käsien on harjoiteltava yhdessä työskentelemistä tietyn tuloksen saavuttamiseksi, molemmat aivopuoliskot, objektiivinen vasen aivopuolisko ja subjektiivinen oikea aivopuolisko, tarvitsevat koulutusta.

Tärkeitä BPM-metodologioita Tässä osiossa käsitellään BPM:n päämalleja ja menetelmiä.BPM on kehittynyt pitkän ajan kuluessa. Nykyinen käsitys BPM:stä on seurausta kolmen suuren virran yhtymäyksestä, jotka ovat kehittyneet itsenäisesti vuosien aikana. Nämä suuret virrat

transkriptio

1 Itzhak K. Adizes Muutoksen hallinta I. Azides. Johtava muutos: Peter; Pietari; 2012 ISBN Alkuperäinen: IchakAdizes, Mastering Change Keskinäisen luottamuksen ja kunnioituksen voima henkilökohtaisessa elämässä, perhe-elämässä, liiketoiminnassa ja yhteiskunnassa Tiivistelmä Muutoksen hallinta on johtajien päätöksentekoprosesseja. Meneillään olevien muutosten seurauksena syntyvät ongelmat ovat varsin ennustettavissa ja ratkaistavissa. I. Adizes osoittaa selvästi, kuinka tehokkaasti ratkaistaan ​​tilanteet, jotka liittyvät toimivan tiimin luomiseen, eturistiriitaan, rakentavien ehdotusten vastaanottamiseen, muiden mielipiteiden epäkunnioittamiseen. , keskinäinen epäluottamus meneillään olevaan muutokseen osallistujia kohtaan. Kirjoittaja tarkastelee johtamis- ja päätöksentekoprosesseja tietyn maan kansallisten ominaispiirteiden prisman kautta. Tässä hänen teoriaansa verrataan suotuisasti useimpiin nykyaikaisiin amerikkalaiseen liiketoimintakokemukseen perustuviin johtamisteorioihin. I. Adizes analysoi eri kansallisten ryhmien syy-seuraus-suhteita, erityispiirteitä ja mentaliteettia tutkimalla vakavasti eri kansojen yrityskulttuureja. Toinen tämän kirjan tärkeä piirre on, että se on kirjoitettu dialogin muodossa "gurun" ja hänen kuvitteellisen seuraajansa välillä. I. Adizesin nerokkaat ja aforistiset selitykset, jotka perustuvat aiheen perusteelliseen tuntemukseen ja lukuisiin tosielämän esimerkkeihin, antavat lukijan helposti hallita hänen metodologiansa olemuksen. Kirja ei kiinnosta vain opettajia ja opiskelijoita, vaan ennen kaikkea harjoittelevia liikemiehiä ja konsultteja. Siitä löydät monia arvokkaita suosituksia ja yleistyksiä, odottamattomia lähestymistapoja tunnettuihin ongelmiin sekä työkaluja ajankohtaisten liiketoimintaongelmien analysointiin. CD tulee vain painetun painoksen mukana.

2 Sisältö Rekisteröity tavaramerkkitermit 5 Adizes Institute Science Toimittajan esipuhe 6 Palaute Adizes-metodologiasta 8 Tietoja kirjoittajasta 10 Kiitokset 11 Keskustelu Yksi 13 Perinteinen johtamisteoria 14 Toiminnallinen näkökulma 17 Keskustelu Kaksi 22 Lyhyen aikavälin päätöksenteon ja 24 Pitkän aikavälin neljä roolia Tehokkuus 26 Keskustelun kolmas 36 Pitkän aikavälin tehokkuus 40 Pitkän aikavälin tuottavuus 43 Mekaaninen vai orgaaninen tietoisuus? 46 Yhteenveto 50 Keskustelu neljä 52 Keskustelu viisi 66 (P): Yksinäinen Cowboy 67 (-A): Byrokraatti 71 (E-): Pyro 74 (I): Superfollower 78 Keskustelu Kuusi 80 (): Dead Wood 81 Keskustelu seitsemän 93 keskustelua 109 Tehtävä 115 Esitehtävä 118 Alustava esitehtävä 122 Keskustelu yhdeksän 127 Keskustelu kymmenen 136 Menestyksen yhteinen nimittäjä 140 Keskustelu yksitoista 152 Keskustelu kahdestoista 159 Keskustelu Kolmetoista 171 Keskustelu 17 Neljätoista

3 Itzhak K. Azides Muutoksen hallinta Kaikki oikeudet pidätetään. Mitään tämän kirjan osaa ei saa jäljentää missään muodossa ilman tekijänoikeuksien haltijoiden kirjallista lupaa. 4

4 Termit, jotka ovat rekisteröityjä tavaramerkkejä Adizes Institute Adizes Capi (EI) Structure Founder s Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Katso tämän ja muiden I. Adizesin kirjojen tekstit näiden termien tulkinnasta. 5

5 Tieteellisen toimittajan esipuhe Hyvä lukija! Kirja, jota pidät käsissäsi, on kirjoittanut tohtori Yitzhak Adizes, kuuluisa johtamisteorian "guru". Muutama vuosi sitten tämä nimi tunnettiin Venäjällä vain kapeissa tieteellisissä piireissä, siihen viitattiin väitöskirjoissa ja tieteellisissä artikkeleissa. Mutta useimmissa tapauksissa nämä olivat linkkejä linkkiin, koska I. Adizesin kirjoja ei käytännössä ollut saatavilla alkuperäisessä muodossa, eikä venäjänkielisiä käännöksiä ollut olemassa. Mutta kahden viime vuoden aikana tilanne on muuttunut dramaattisesti: useita hänen kirjojaan on jo julkaistu venäjäksi; hänen artikkelinsa ja haastattelunsa ilmestyvät usein kotimaisten liike-elämän ja tieteellisten aikakauslehtien sivuille; ajoittain tohtori Adizes pitää luentoja Venäjällä. Nämä positiiviset muutokset ovat monella tapaa tapahtuneet Venäjän federaation hallituksen alaisuudessa toimivan kansantalousakatemian liiketalouden ja hallinnon instituutin, jossa hän on tieteellinen konsultti, ponnistelujen ja hänen kauttaaltaan tunnetun soveltavan johtamisteoriansa ansiosta. maailma "Adizes-metodologiana", on koulutusohjelmiemme perusta. Kaikissa monografioissaan (ja niitä on jo yli kaksikymmentä) tohtori Adizes tarkastelee organisaatioiden kehitystä ja niiden käyttäytymistä elinkaaren sisällä, johtamisen ongelmia, muutoksen johtamista ja johtamistyyliä. Adizesin ainutlaatuisen metodologian ansiosta kaikki nämä johtamisteorian elementit eivät vain saaneet uutta tieteellistä ääntä, vaan niitä alettiin myös käyttää käytännössä monimutkaisimpien johtamisongelmien ratkaisemiseen. Mikä on tämän metodologian ydin? Jos yritämme määritellä sen lyhyesti, niin kaksi analyysin ja synteesin käsitettä ovat täysin riittäviä tähän. Mikä tahansa yhteisö, oli se sitten yritys, perhe tai maa kokonaisuudessaan, on elävä organismi, jolla on oma elinkaari. He syntyvät, kasvavat, saavuttavat huippunsa, tulevat lopulta rappeutumiseen ja kuolevat. Tämä on klassinen elinkaarikäyrä, jossa vain ensimmäinen ja viimeinen vaihe ovat samat. Kaikkien muiden vaiheiden joukko ja niiden järjestys on jokaisen organisaation, sen johtamisjärjestelmän yksilöllinen piirre. Siksi kyky ratkaista tehokkaasti organisaatiossa jatkuvasti esiin nousevia ongelmia nousee esille. Tätä varten on jatkuvasti analysoitava tilannetta, jossa yritys sijaitsee, paljastaen mikä on "normaalia" ja mikä "epänormaalia" tässä elinkaaren vaiheessa. Tehtyjen päätösten tehokkuus riippuu täysin siitä, kuinka kattavasti organisaation johtamisen piirteet elinkaaren eri vaiheissa otetaan huomioon. Yksityiskohtainen analyysi kaikista elinkaaren vaiheista on omistettu Yitzhak Adizesin perusmonografialle "Corporate Life Cycle Management" (Peter, 2007). Samaan aikaan mikä tahansa johtamisprosessi on ihmisten välinen suhde. Tässä on tehtävä kolme huomautusta. Ensinnäkin jokainen on erilainen. Toiseksi: ihanteellisia ihmisiä (mukaan lukien johtajat) ei ole olemassa; jokaisella on omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Kolmanneksi muutos on jatkuva tekijä missä tahansa toiminnassa. Nämä kolme käsitteellistä huomautusta muodostavat Adizes-metodologian perustavanlaatuisen osan. Kirja "Managing Change" on omistettu johtajien päätöksentekoprosessien tarkasteluun. Meneillään olevien muutosten aiheuttamat ongelmat ovat varsin ennakoitavissa. Jotta voit tehdä laadukkaita päätöksiä, sinun on luotava tasapainoinen ja tehokas toisiaan täydentävä johtajien tiimi. Jokainen joukkue on kuitenkin erilaisten etujen, ajattelutyylien ja käyttäytymisen yhteentörmäys. Siksi konflikti on väistämätöntä, mutta on erittäin tärkeää, että se on rakentavaa, jotta osapuolet kuulevat toisiaan ja hyödyntävät erimielisyyksiään. Ja tällainen tilanne on mahdollinen vain, jos

6 teetä, kun ihmiset luottavat, kun he kunnioittavat toisiaan. Vaikuttaa siltä, ​​että nämä ovat täysin abstrakteja käsitteitä, joita on vaikea soveltaa todellisessa päätöksentekoprosessissa. Mutta se ei ole. Luottamuksen ydin on, että vaikka ryhmä eroaa yksityiskohdista, se on yhtenäinen strategisissa etuissaan. Ja toisen mielipiteen kunnioittaminen, vaikka se olisi erilainen kuin sinun, antaa sinun ottaa huomioon kaikki vivahteet ja tehdä laadunhallintapäätöksen. Siksi tehokas johtaja kokoaa ympärilleen ihmisiä, joilla on erilaisia ​​käyttäytymistyylejä, joita hän kunnioittaa ja joihin hän luottaa, koska heitä yhdistävät yhteiset strategiset intressit. Haluaisin huomauttaa Adizes-metodologian tärkeästä piirteestä, joka ilmenee selkeimmin tässä kirjassa. Suurin osa nykyaikaisista johtamisteorioista perustuu amerikkalaiseen bisneskokemukseen ja nojautuu anglosaksiseen käyttäytymismalliin. Mutta moderni maailma on monipuolinen, eivätkä vakiomenetelmät ja -tekniikat ole suinkaan aina sovellettavissa ja tehokkaita eri alueilla. Siksi Adizesin teoria vertautuu suotuisasti kaikkiin muihin, sillä kirjoittaja tarkastelee johtamis- ja päätöksentekoprosesseja tietyn maan kansallisten ominaispiirteiden prisman kautta. Hän yrittää aina ymmärtää eri kansallisten ryhmien syy-seuraus-suhteita, erityispiirteitä ja mentaliteettia tutkimalla vakavasti eri kansojen yrityskulttuureja. On huomattava, että tämä kirja on kirjoitettu dialogin muodossa "gurun" ja hänen kuvitteellisen seuraajansa välillä. Loistavat ja aforistiset Adizesin selitykset, jotka perustuvat aiheen perusteelliseen tuntemukseen ja lukuisiin tosielämän esimerkkeihin, antavat lukijalle mahdollisuuden ymmärtää paremmin hänen metodologiansa olemuksen. Olen varma, että tämä kirja kiinnostaa opettajien ja opiskelijoiden lisäksi ennen kaikkea harjoittavia liikemiehiä ja konsultteja. Siitä löydät monia arvokkaita suosituksia ja yleistyksiä, odottamattomia lähestymistapoja tunnettuihin ongelmiin sekä työkalumetodologian ajankohtaisten liiketoiminnan ongelmien analysointiin. Onnea, rakas lukija! Ashot Seferyan, sosiologian tohtori, Executive MBA -ohjelman johtaja Venäjän federaation alaisen kansantalousakatemian liiketalouden ja hallinnon instituutissa 7

7 suosittelua Adizes-metodologiasta Kun kuulimme Itzhak Adizesista ensimmäistä kertaa useiden tuntemiemme ja arvostettujen yritysten johtajilta, nämä ihmiset sanoivat vain, että hän oli osa uutta johtamiskonsulttien rotua, henkilö, joka todella ymmärtää, kuinka liiketoiminta toimii ja mitä on tehtävä, jotta se voisi toimia vielä paremmin. Itse asiassa Adizes on enemmän kuin pelkkä konsultti. Hän on edelläkävijä johtamisen alalla, vakava, oivaltava ja taitava organisaatiokäyttäytymisen tarkkailija, jota hän on opiskellut yli 25 vuotta. Lehti "The Editors of Inc." Viime vuonna kasvatimme myyntiä 70 %, pienensimme käyttökustannuksia, paransimme kannattavuutta ja paransimme merkittävästi organisaatiomme ilmastoa. Nämä tulokset saavutettiin monella tapaa käyttämällä Adizes-metodologiaa. Donald Boroyan, Francorp, Inc:n toimitusjohtaja. Keskinäinen kunnioitus ja innostus ovat saavuttaneet ennennäkemättömän tason yrityksessämme. Adizes on antanut meille keinot ja sysäyksen saada kaikki työntekijät mukaan yrityksen johtamiseen. Ei ole epäilystäkään siitä, että sisäisen ilmaston muutokset osoittautuivat uskomattomiksi ... hänen menetelmänsä avulla voit saada jokaiselta sen panoksen, jonka hän voi antaa yhteisen asian menestykselle. Frank Chamberlain, toimitusjohtaja, Porter Paint Company Corporation, kuten ihmiset, osoittavat erilaisia ​​ominaisuuksia eri elämänaikoina. Tohtori Adizes kuvaa näitä vaiheita tavalla, jota kukaan ei ole tehnyt aiemmin; se tarjoaa sinulle mahdollisuuksia ymmärtää paremmin yritystäsi, mikä antaa sinulle mahdollisuuden tulla mittaamattoman viisaammaksi. William Farley, Farley Industriesin hallituksen puheenjohtaja Yitzhak Adizesin kanssa tutkimme johtamisrakennettamme löytääksemme tapoja antaa sille enemmän painopistettä ja määritelmää, ja sen seurauksena kartoitimme organisaatiorakennettamme... Se oli todellinen menestys ! Aluksi olimme skeptisiä, mutta työn lopussa olimme sanoinkuvaamattoman iloisia. Olemme pystyneet saavuttamaan korkean fokusoinnin ja lisäämään merkittävästi yksilöllistä ja kollektiivista vastuuta. Ernest Fleishman, Los Angelesin filharmonikkojen varapresidentti ja toimitusjohtaja Adizes-metodologia on auttanut meitä ratkaisemaan monia rakenteellisia ja toiminnallisia ongelmia. Olen varma, että se on nykyään maailman edistynein johtamismenetelmä. P. N. Gerolimatos, presidentti P. N. Gerilymatos S. A., Kreikka Adizes auttoi meitä ajattelemaan yhtenäisenä yrityksenä. Aiemmin jokainen meistä toimi vain yksikkönsä edustajana. Fernando Hilsenbeck, varatoimitusjohtaja Villares Industries, Brasilia Adizes yksinkertaistettu johtamisteoria. Hänen viestinsä on selkeä ja ytimekäs. Kuten Peter Druckerin kirjoissa, sitä enemmän 8

Mitä 8 tuntia panostat muutoksen hallintaan lukemiseen, sitä korkeampi on sijoituksesi tuotto. George Landgrebe, American Banker/Bond Buyer Itzhak Adizesin toimitusjohtaja ja toimitusjohtaja, on todellinen johtamisguru, ja hänen ideansa soveltuvat sekä hänen henkilökohtaiseen elämäänsä että yritysten johtamiseen. Hänen kirjassaan opit, kuten minäkin, hyödyt täydellisestä tasapainoisesta teoriasta, jota voidaan soveltaa menestyksekkäästi jokapäiväiseen elämään. Harvey McKay, bestseller-kirjan How to Swim with the Sharks and not get Eaten Adizes kirjoittaja, on yksi harvoista liikkeenjohdon konsulteista, joka on onnistunut muuttamaan joukon teoreettisia käsitteitä erittäin toimiviksi käytännön ohjeiksi johtajille. Vielä vaikuttavampaa on, että hän integroi nämä periaatteet kattavaksi johtamisjärjestelmäksi. Lisäksi tämä valtava työ tehtiin käyttämällä elinkaaren käsitettä, joka on suunnattu useiden johtajien kohtaamien ongelmien yhteiseen lähteeseen. William Newman, Columbia University Graduate School of Business Emeritusprofessori Dr. Adizesin metodologia ei ainoastaan ​​tarjoa poikkeuksellisen tehokasta työkalua toiminnallisesti tehokkaan organisaatiorakenteen rakentamiseen, vaan hänen lähestymistapansa mahdollistaa toiminnallisen muutoksen ympäristössä, jossa moraali on parantunut organisaatiossasi. Lauren Rothschild, American Protection Industries, Inc:n toimitusjohtaja. Adizes Leadership Development -ohjelma on auttanut minua oppimaan tehokkaita uusia tapoja tehdä vaikeita johtamispäätöksiä. Lee Ruwich, kustantaja, Miami Review Kokemus on ollut ylivoimaisen myönteinen. Ohjelman eri vaiheissa käyvät ihmiset ovat vakuuttuneita siitä, että metodologia on erittäin hyödyllinen ja sen hallitsemiseen käytetty aika maksaa kovasti. Ohjelman osallistujat luottavat enemmän yritystensä tulevaisuuteen. Harjoitteluprosessissa kehitämme sisäistä itseluottamusta ja sisäistä luottamusta. Ihmisistä on tulossa rauhallisempia ja paremmin valmistautuneita tulevaisuuteen. Paulo Villares, Villares Industriesin toimitusjohtaja, Brasilia Adizesin lukeminen ja uudelleen lukeminen stimuloi paitsi innovatiivista ajatteluani myös tehokkaita toimiani. Kuinka epätavallinen onkaan hänen tervejärkinen tapansa käsitellä vaikeita tilanteita! Kirby Warren professori Columbia University School of Businessissa 9

9 Tietoja kirjoittajasta Tohtori Itzhak Calderon Adizes on Adizes Instituten perustaja ja johtaja Los Angelesissa Kaliforniassa sekä instituuttiin kuuluvan Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership johtaja. Vuodesta 1975 lähtien hän on kehittänyt diagnostista ja terapeuttista metodologiaa organisaatiomuutoksen toteuttamiseksi, joka tunnetaan nykyään kaikkialla maailmassa nimellä "Adizes-metodologia". Yitzhak Adizes soveltaa menetelmiään monissa organisaatioissa, joissa on 30 000–150 000 työntekijää. Hänen organisaatioterapiamenetelmänsä ovat auttaneet kaupallisia ja voittoa tavoittelemattomia järjestöjä Yhdysvalloissa, Kanadassa, Ruotsissa, Tanskassa, Islannissa, Norjassa, Suomessa, Ranskassa, Saksassa, Sveitsissä, Venäjällä, Jugoslaviassa, Hollannissa, Belgiassa, Itävallassa, Intiassa, Kiinassa ja Israelissa lisää yli 40 maassa saavuttaakseen korkeita tuloksia ja johtavan aseman pankkitoiminnasta elintarviketoimituksiin. Tämä menetelmä on kuvattu monissa oppikirjoissa, ja kirjoittaja on tallentanut ääni- ja videokasetteille. Nykyään yli 1 000 yritystä eri puolilla maailmaa käyttää Adizes-metodologiaa ja yli 200 Adizes Instituten tutkinnon suorittanutta palvelee organisaatioita ympäri maailmaa. Yitzhak Adizes luentoja neljällä kielellä: englanti, serbokroatia, heprea ja espanja. Erinomaisena puhujana hän on toistuvasti ollut pääpuhujana lukuisissa ammattikonferensseissa ja kongresseissa ja puhunut yritysjohtajille yli 35 maassa ympäri maailmaa, mukaan lukien Venäjä. Henkilökohtaisesti neuvonut Ghanan, Makedonian, Kreikan, Ruotsin, Israelin, Meksikon ja Brasilian presidenttejä ja pääministereitä. Dr. Adizesin artikkeleita julkaistaan ​​sellaisissa tunnetuissa julkaisuissa kuin Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, ja hänen puheitaan lähettävät monet televisio- ja radioasemat. Tohtori Adizes, jonka teoksia on käännetty 30 kielelle, on kirjoittanut yli tusinaa kirjaa, mukaan lukien teollinen demokratia, Kuinka ratkaista huono johtamiskriisi, yritysten elinkaaret, muutoksen hallinta, Pursuit of Prime ja monet muut sekä monet artikkeleita sanoma- ja aikakauslehdissä. Hän opettaa Anderson Graduate School of Managementissa Kalifornian yliopistossa (UCLA) ja on myös vieraileva professori Stanfordin yliopistossa, Tel Avivin yliopistossa ja heprealaisessa yliopistossa Jerusalemissa. Asuu Santa Barbarassa Kaliforniassa ja Kaesariassa Israelissa vaimonsa Nuritin ja kuuden lapsensa kanssa. 10

10 Kiitokset Tämän kirjan avustajien luettelo tulee olemaan melko pitkä. Luennoin kirjassa esitetystä materiaalista kaksikymmentäviisi vuotta. Aloitin pienellä, yksinkertaisella mallilla ja kehitin sitä vähitellen sitä mukaa, kun ihmiset tutustuivat siihen ja kommentoivat. 1 Joku oli eri mieltä hänen kanssaan ja rikastutti minua kriittisillä perusteluillaan. Joku auttoi minua visualisoimaan ideani ja tarjosi minulle oikeita tarinoitaan, vitsejä, anekdootteja ja jopa sarjakuvia. Ajan myötä ymmärsin, että se, mistä puhuin organisaatioluennoissani, koskee myös henkilökohtaista elämääni. Kun minut kutsuttiin puhumaan valtionpäämiehille ja ministereille, ilmeni näiden ajatusten soveltuvuus myös yhteiskuntapoliittisiin ongelmiin. Joten ketä minun pitäisi kiittää? Kenestä pitäisi aloittaa? Jotkut ihmiset erottuvat tästä. Ensinnäkin nämä ovat vanhempani, jotka sefardiviisautensa ansiosta onnistuivat opettamaan minulle paljon. Vanhempieni lisäksi minun on mainittava herra Vukadinovic, ensimmäinen opettajani Belgradissa, joka antoi minulle oppitunnin, jota en koskaan unohda. Olin tuolloin kahdeksanvuotias lapsi ja selvisin ihmeen kaupalla holokaustin tulipaloista, joissa puolet perheestäni menehtyi. Olin arka ja ujo. Toinen luokkamme lapsi loukkasi minua jatkuvasti julkisesti antisemitistisilla huomautuksillaan. Herra Vukadinovic laittoi meidät molemmat luokan eteen ja kertoi ihmisten veljeydestä, että näytämme kaikki samalta, mutta samalla voimme nauttia ainutlaatuisuudestamme. Hän puhui luottamuksesta ja kunnioituksesta. Hän laittoi meidät samaan kouluun vuoden loppuun asti, ja vihollisestani tuli yksi parhaista ystävistäni, jonka kanssa minulla on edelleen erinomaiset välit. Seuraavaksi haluan kiittää Yehuda Ereliä, yhtä israelilaisen nuorisoliikkeen Noar La Noarin johtajista. Tulin Israeliin toisen maailmansodan päätyttyä, haluten löytää sieltä kotini, mutta samalla pelkäsin, että minut hylätään. Hän auttoi minua löytämään juureni ja tunteen kuulumisesta uuteen yhteiskuntaan ja opetti minua auttamaan niitä, joilla oli vähemmän onnea kuin minä. Sitten tulivat opiskeluvuodet Yhdysvalloissa. Professori William Newman Columbian yliopistosta opetti minulle johtamisteoriaa, mutta mikä tärkeintä, hän teki sen käyttämällä avointa maailmankatsomusta ja käytännön näkemystä johtamisprosessista, jota yritän myös jäljitellä henkisessä elämässäni. Lopulta sain kolmen vuoden aikana arvokkaita näkemyksiä ystävältäni Amrit Desailta (tunnetaan myös nimellä Gurudev), henkiseltä johtajalta ja Kripalu-keskuksen perustajalta Lenoxissa, Massachusettsissa. Häneltä opin paljon rakkaudesta, harmoniasta, integroitumisesta ympäröivään maailmaan. En voi olla mainitsematta Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim ja Denise Rice. Jokainen teistä on osallistunut tämän kirjan valmisteluun julkaisua varten. Kiitos sydämeni pohjasta. Jokaiselle opettajalleni, kollegalleni ja opiskelijalleni ilmaisen vilpittömän kiitollisuuteni. Itzhak Calderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, CA, 1 Ichak Adizes, "Beyond The Peter Principle", käsikirjoitus, UCLA Graduate School of Management. Myöhemmin julkaistu nimellä "Mismanagement Styles", California Management Review 19: 5 20 (talvi 1976); myöhemmin laajennettu ja julkaistu nimellä How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); Myöhemmin se muodosti perustan teokselle Corporate Lifestyles: How And Why Corporations Grow And Die ja mitä tehdä sille (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). yksitoista

12 Keskustelu yksi Johtamisen merkitys Eräänä päivänä puhuin yhdelle oppilaalleni. Hän oli älykäs ja utelias nuori mies. Hän halusi selvittää, mitä erityistietoni johtamisesta antoi minulle mahdollisuuden opettaa ja luennoida ympäri maailmaa. Joten hän kysyi, olisiko minulla aikaa keskustella hänen kanssaan tästä aiheesta. Pidin hänen uteliaisuudestaan ​​ja suostuin vastaamaan hänen kysymyksiinsä. Kun kävelimme hänen kanssaan puiston läpi vaihtaen kysymyksiä ja vastauksia, tämän kirjan käsite muodostui vähitellen päässäni. Tiedän, että olet opiskellut johtamisprosesseja yli kaksikymmentä vuotta. Mikä se on? Ensinnäkin meidän on määriteltävä, mitä sana "hallita" tarkoittaa. 13

13 Perinteinen johtamisteoria Olen havainnut, että joissakin kielissä, kuten ruotsissa, ranskassa ja serbokroatiassa, verbillä hallita ei ole kirjaimellista käännöstä. Näillä kielillä verbejä, kuten "suora", "lyijy" tai "tilaa", käytetään yleisemmin sen sijaan. Kun näitä kieliä puhuvat ihmiset haluavat sanoa, mitä amerikkalaiset tarkoittavat käyttämällä verbiä hallita, he käyttävät yleensä myös tätä englanninkielistä sanaa. Esimerkiksi espanjassa verbi manejar, kirjaimellinen käännös hallita, on merkitykseltään lähempänä verbiä käsitellä ("käsitellä jotain, hallita jotain"), ja sitä käytetään vain hevosten tai autojen yhteydessä. Kun espanjalaiset haluavat käyttää sanaa, joka on lähellä sanaa hallita amerikkalaisessa merkityksessä, he sanovat "hallita" tai "ajoa". Mutta eikö hallintoprosessi ole universaali? Ei. Joissakin maissa johtamisprosessi, sellaisena kuin se suoritetaan Yhdysvalloissa ja opetetaan amerikkalaisissa kauppakorkeakouluissa, on lailla kielletty. Entisen Jugoslavian "itsehallintojärjestelmässä" yksipuolisesti liiketoimintapäätöksen tehnyt yrityksen johtaja saattoi joutua oikeuteen. Tällainen toiminta tulkittaisiin demokratian loukkaukseksi. Sen sijaan yrityksen johtajan piti "ehdottaa" ratkaisua, ja työntekijät voivat hyväksyä tai hylätä sen. Israelissa kibbutzin päällikkö, joka itse asiassa toimii johtajana, valitaan säännöllisesti uudelleen, jotta kukaan ei voi vaatia muiden ihmisten pysyvää johtajuutta. Tarkoitatko, että kibbutzin pää johtaa ihmisiä hetken ja palaa sitten tilalle lypsämään lehmiä? Tai ruoanlaitto tai astioiden pesu. Tässä organisaatiossa ainuttakaan johtajaa ei valita ikuisesti, aivan kuten hallitusta ei valita ikuisesti demokraattisissa maissa. Muuten se olisi demokratian periaatteiden vastaista. Kibbutsin pää ei ole ammatti. Mitä sanalla "hallita" pitäisi ymmärtää, jos sillä ei joissain kielissä ole suoraa käännöstä, ja joissakin yhteiskuntapoliittisissa järjestelmissä sen kuvaamaa toimintaa pidetään tarpeettomana tai jopa kiellettynä? Mitä synonyymejä ehdottaisit? Päätä, toimi, suunnittele, hallitse, järjestä, hallitse, saavuta tavoitteita, johda, motivoi, täydennä... Jotkut sanakirjat tarjoavat sanalle "hallita" samat synonyymit kuin sinäkin. Mutta on myös muita kiehtovia synonyymejä, kuten dominoi tai hallitse, jotka annetaan American Collegiate Dictionary -sanakirjassa. Oxford Dictionary lisää verbit "manipuloida" ja "hemmotella" tähän luetteloon. On mielenkiintoista huomata, että yhdessäkään katsomassani sanakirjoissa ei mainita verbejä "johtaa" tai "motivoida" synonyymeiksi. En pidä synonyymeistä "hemmotella" tai "manipuloida". Ja tähän on hyvä syy. Ymmärtääksemme, mikä se on, määritellään "yhteinen nimittäjä" kaikille edellä mainituille synonyymeille, paitsi "johtaa" ja "manipuloida". Kuvittele jokainen näistä sanoista kuvaama prosessi. Animoi niiden merkitys. Voitko nyt määrittää yhteisen nimittäjän? Toimi... suunnittele... hallitse... organiso... saavuta... täydellinen. 14

14 Ne kaikki kuvaavat yksisuuntaista prosessia. Se, joka johtaa, kertoo johtajilleen, mitä heidän tulee tehdä. Johtaja päättää, mitä on tehtävä, ja hänen alaisistaan ​​tulee välineitä tavoitteen saavuttamiseksi. Siksi kutsumme johtajaa osaston "päälliköksi" ja hänen pätevimmäksi alaistaan ​​"oikeaksi kätekseen". Oikea käsi tekee täsmälleen sen, mitä pää käskee tehdä, kun taas vasen käsi käyttäytyy ikään kuin se voisi toimia itse. Hänen käytöksensä ei ole täysin hallinnassa. Mutta johtajia kutsutaan myös esimiehiksi. Koska esimiehellä oletetaan olevan "ylivoimainen näkö" (kirjaimellisesti ylivoimainen näkemys). Katso amerikkalaisten upseerien arvomerkit. Tapaa, jolla nämä merkit muuttuvat sotilasarvoa noustessa, voidaan verrata puuhun kiipeämiseen ja sitten taivaalle nousuun. Luutnantilla on "tikkuja", jotka liittyvät puun oksiin. Kapteenilla on jo kaksi sauvaa, jotka sijaitsevat armeijan hierarkian puussa luutnanttien sauvojen yläpuolella. Majorin arvona on lehti, joka edustaa puun latvaa. Eversti kohoaa taivaalla kuin kotka, ja kenraalilla on tähdet arvomerkeinä. Mitä korkeammalle henkilö nousee organisaatiohierarkiassa, sitä parempi hänen näkemyksensä pitäisi olla. Tällaisen filosofian haittana on, että se vähentää alaisten roolia. Mitä alempana he ovat puussa, sitä vähemmän he näkevät ja sitä vähemmän he saavat tietää. Ymmärrä sanan "alainen" merkitys. Se viittaa ihmisiin, jotka ovat jonkun hallinnassa. Jos johtaja kuuluu ylimpään luokkaan, niin tarkoittaako tämä sitä, että tavallinen henkilöstö pitäisi luokitella alempaan luokkaan? Heprealainen sana "alaisille" tarkoittaa kirjaimellisesti "voiman alaisena taipumista", ikään kuin nämä ihmiset toimisivat aina johtajansa ohjeiden mukaisesti. Ei kovin hauskaa. Tämä on totta, koska johtamisprosessi, sellaisena kuin sitä opetetaan akateemisena tieteenalana tai jota harjoitetaan, ei ole vapaa arvoarvioista. Se ei ole vain tiedettä ja taidetta, vaan myös sosiaalisten ja poliittisten arvojen ilmaus. Tämä on poliittinen prosessi, jolla on tietty arvokuorma. Mutta jätimme sivuun verbien "pakottaa" ja "motivoida" tarkastelun. Eivätkö nämä synonyymit vapauta hallintaprosessia siitä, mitä se yhdistää hierarkiaan ja yksisuuntaiseen liikenteeseen? Mitä sanat "voima" ja "motivoida" tarkoittavat tässä yhteydessä? Eivätkö ne tarkoita, että johtajana tai johtajana minun täytyy tietää, mitä haluan alaisteni tekevän? Ongelmana on löytää tapa saada ja motivoida ihmisiä tekemään mitä haluan heidän tekevän. Jos en voi hallita niitä, voin ehkä motivoida heitä. Mitä tämä muistuttaa sinua? Manipulointi. Melko oikein! Tulee mieleen New Yorker-sarjakuva. Nainen, ammatiltaan psykologi, yrittää saada poikansa viemään roskat pois. Poika kyllästynyt puheisiinsa sanoo: "Oi, okei. Vien roskat pois, mutta älä vie minua 15

15 motivoida!” Jopa lapsi näkee motivaatiossa manipuloinnin merkkejä. Mitä hänen tulee tehdä, on jo päätetty. Ainoa kysymys on, kuinka saada hänet tekemään se. Onko ihme, että ammattiliitot vastustavat usein laajentumis- ja monipuolistamisohjelmia, joita johto käyttää työntekijöiden motivoimiseen? Ammattiliitot näkevät nämä ohjelmat vain ovela temppuna, jolla pyritään lisäämään tuotannon tuottavuutta ja kannattavuutta hallinnon edun mukaisesti. Ainoa hyöty työntekijöille on se, että osallistumalla näihin ohjelmiin he voivat säilyttää työpaikkansa. Sama piilotettu manipuloinnin vaikutus on läsnä verbissä "voima". Jos sukeltaa syvemmälle joidenkin johtamisteorioiden olemukseen, käy selväksi, että he näkevät johtamisen prosessina, jossa ei tehdä päätöksiä siitä, mitä on tehtävä ja miksi, vaan siitä, kuinka saada seuraajia seuraamaan johtajia. Pitäisikö johtajan ohjata seuraajiensa toimia vai keskustella heidän kanssaan tehtävistä päätöksistä? Tämä voi näyttää manipulaatiolta, koska johtajan ei tarvitse välittää siitä, mitä hänen seuraajansa todella tarvitsevat. Joillakin toimialoilla sanasta "johtaminen" on tullut melkein likainen sana. Yhdysvalloissa humanistiset tieteet käyttävät sitä usein synonyyminä hyväksikäytölle. Mitä ehdotat? 16

16 Toiminnallinen näkökulma Meidän on ymmärrettävä johdon rooli sen suorittaman toiminnon kannalta: miksi tarvitsemme sitä? Ja tämän tehtävän tulisi olla vapaa arvoarvioista, sosiaalis-poliittisista tai kulttuurisista ennakkoluuloista. Sen pitäisi olla sama riippumatta siitä, johdammeko itseämme, perhettämme, yritystä, voittoa tavoittelematonta organisaatiota tai maata. Riippumatta siitä, onko kyse liikkeenjohdosta, vanhemmuudesta tai hallinnosta, käsitteellisesti sen pitäisi olla sama prosessi. Ainoa ero on hallinnoitavan yksikön koossa ja luonteessa. Tämä kuulostaa lupaavalta. Mihin suuntaan olemme menossa? Oletko samaa mieltä siitä, että muutos on pysyvä? Prosessi on jatkunut aikojen alusta lähtien maan päällä ja jatkuu ikuisesti. Maailma käy läpi fyysisiä, sosiaalisia ja taloudellisia muutoksia. Jopa sinä olet muuttunut viime hetkellä. Muutosta tapahtuu koko ajan. Todellakin? Ja muutos aiheuttaa ongelmia. Epäilemättä. Ja ongelmat vaativat ratkaisuja. Olla samaa mieltä. Ja päätökset aiheuttavat vielä enemmän muutoksia. Voimme esittää tämän sekvenssin seuraavalla kaaviolla: Joten jos muutoksia säilyy, mitä muuta pitäisi jäädä? Ongelmia. Ja mitä laajempi ja nopeampi muutos on, sitä enemmän ja monimutkaisempia ongelmia kohtaamme. Ihmisten ei pitäisi ajatella, että heidän on jatkuvasti ratkaistava kaikki mahdolliset ongelmat. Kun joidenkin ongelmien kokonaisuus on ratkaistu, se korvataan uudella. Lopetamme ongelmat vasta, kun muutosta ei tapahdu ollenkaan, ja tämä tapahtuu vasta kun... Kuolemme. Oikein! Eläminen tarkoittaa ongelmien ratkaisemista ja keinojen kehittäminen keinojen hankkia taitoja ratkaista yhä monimutkaisempia ongelmia. 17

17 Johtamisen, johtamisen, kasvattamisen tai hallituksen tarkoitus on ratkaista tämän päivän ongelmat ja valmistautua ratkaisemaan huomisen ongelmia. Tämä on välttämätöntä, koska maailma muuttuu jatkuvasti. Hallintoa ei vaadita siellä, missä ei ole ongelmia, eikä meillä ole ongelmia vasta kuollessamme. Hallitseminen on elossa olemista, ja elossa oleminen on muutoksen ja sen aiheuttamien ongelmien kohtaamista. Miten hallitsemme muutosta? Uskon, että muutoksenhallinta koostuu kahdesta prosessista. Ensin päätät, mitä teet, ja sitten... Sinun on pantava päätöksesi täytäntöön. Tarkalleen. Molemmat prosessit ovat välttämättömiä onnistuneelle johtamiselle, ja niiden yhteinen käyttö on riittävä edellytys halutun tuloksen saavuttamiselle. Siksi johtamisprosessimme kaavio näyttää tältä: Ja nämä prosessit ovat vapaita arvoarvioista. Voit käyttää niitä hallitsemaan mitä tahansa alamaailmasta pyhimysten yhteiskuntaan. Aina kun tapahtuu muutos, sinun on tehtävä päätöksiä ja sitten pantava ne käytäntöön. Mutta ovatko molemmat tekijät todella tarpeellisia? Jotkut ihmiset vihaavat päätösten tekemistä. Tämä prosessi on heille liian tuskallinen. Pitääkö heidän päättää jotain? Päätöksen kieltäminen tai väistäminen on myös päätös. Tällaisten ihmisten on ymmärrettävä, että aina kun tapahtuu muutos, heidän on tehtävä päätös, muuten muutos itse tekee päätöksen heidän puolestaan. Mutta vaikka päätöksenteko on välttämätöntä, se ei riitä. Tehty päätös on pantava käytäntöön. Onnistunut johtaminen edellyttää sekä oikeiden päätösten tekemistä että niiden tehokasta täytäntöönpanoa. Et voi tarjota hyvää hallintoa, jos olet hyvä huonoissa päätöksissä ja huono hyvissä päätöksissä. Odota hetki! Miksi toteutusta tarkastellaan erillään? Eikö hänen pitäisi luonnollisesti tehdä hyvää päätöstä? Itse asiassa päätös ei ole hyvä, jos se ei sisällä suunnitelmaa sen toteuttamiseksi. Siten johdolle ei tarvitse tehdä muuta kuin ylivoimaisia ​​päätöksiä. Piste. Mutta se ei ole niin helppoa. Katsokaa omaa elämäänne. Kuinka monta päätöstäsi on jäänyt toteuttamatta? Vaikka istuisit pöytään ja olisit 18

18 tarkan luettelon kaikesta tehtävästä, et silti toimittanut ratkaisun toteutusta tällä. Poltatko tupakkaa? Vai syötkö liikaa? Koska molemmat ovat epäterveellisiä, olet ehkä jo tehnyt päätöksen luopua näistä tavoista. On kuitenkin mahdollista, että jatkat käyttäytymistäsi samalla tavalla, vaikka sinulla on yksityiskohtainen muutossuunnitelma. Tarkoitatko, etten voi hallita elämäntapaani? Eikö se ole oikein? Oletko todella toteuttanut kaikki päätöksesi muutoksen aikaansaamiseksi? Ei, ei kaikki. Yritän edelleen pudottaa muutaman ylimääräisen kilon. Tein päätöksen muuttaa ruokavaliotani monta kertaa, mutta en koskaan tehnyt sitä. Tämä tekee minut surulliseksi. Samaa voidaan sanoa melkein mistä tahansa organisaatiosta. Johto voi päättää muuttaa kurssia, markkinoita, tuotelinjaa tai yrityskulttuuria. Tällaisia ​​muutoksia on kuitenkin erittäin vaikea toteuttaa. Samanlainen kuva on nähtävissä valtioiden hallinnassa. Monet maiden johtajat, jopa diktaattorit, valittavat, että heidän päätöksiään muutoksen aikaansaamiseksi ei toteuteta käytännössä. Esimerkiksi Hitler ei kyennyt panemaan täytäntöön päätöstään polttaa kaikkia Saksan kaupunkeja, jotka olivat etenevien liittoutuneiden joukkojen tiellä. Tämä päätös jäi paperille, vaikka Hitler saattoi teloittaa jokaisen, joka avoimesti uskalsi olla tottelematta hänen käskyjään. Sekä päätöksenteko että sen toimeenpano ovat välttämättömiä muutoksesta selviytymiseksi, ja molemmat tekijät riittävät. Jos haluan ratkaista ongelmia ja varmistaa henkilökohtaisen elämäni, urani, perhesuhteideni, organisaationi tai maani onnistuneen hallinnan, minun on tehtävä oikeat päätökset ja sitten saavutettava niiden tuottava toteutus. Varmasti, ja kokemuksesi elintarvikejärjestelmän muuttamisesta osoittaa, että ratkaisun laatu ei voi ennustaa eikä taata sen onnistumisen todennäköisyyttä. Jotkut merkittävimmistä muutospäätöksistä jäivät toteutumatta, ja jotkut huonot päätökset, kuten tupakoinnin jatkaminen tai epäterveellisten ruokien syöminen, toteutuivat hyvin nopeasti. Jos noudatat ohjeita hyvien päätösten tekemiseen, nämä ohjeet heikentävät pyrkimyksiäsi toteuttaa päätökset tuottavasti. Ja jos noudatat ohjeita tuottavaan toteutukseen, ne heikentävät kykyäsi tehdä hyviä päätöksiä. Minusta tämä pitäisi selittää esimerkillä. Katsokaa olemassa olevia poliittisia järjestelmiä. Mikä järjestelmä on suunniteltu lisäämään todennäköisyyttä tehdä hyviä päätöksiä? Mikä järjestelmä kannustaa avoimeen keskusteluun ja puolustaa innokkaasti tiedonvälityksen vapautta, keskustelun vapautta ja lehdistön vapautta varmistaakseen, että hyviä päätöksiä voidaan tehdä? Demokratia. Oikein. Mutta oletko huomannut, kuinka vaikeaa demokratiassa on toteuttaa muutosta vaativia poliittisia päätöksiä? Järjestelmä voi tehdä hyviä päätöksiä, mutta siihen vaadittava legitiimi poliittinen moniäänisyys muodostaa esteen päätöksen toimeenpanolle. Useimmat demokraattiset johtajat valittavat, etteivät he pysty toteuttamaan politiikkaansa niin nopeasti kuin haluaisivat. 19

19 Kerro nyt, millainen poliittinen järjestelmä varmistaa päätösten nopean toimeenpanon, mutta ei salli keskustelua, epäilyjä ja kysymyksiä? totalitaarinen valtio. Oikein. Samaan aikaan totalitaariset hallitukset tekevät yleensä huonoja päätöksiä. Mutta miksi? Koska nopea täytäntöönpano tulee kustannuksella rajoittamaan lehdistön-, kokoontumis- ja keskusteluvapautta. Periaate tässä on: "Tee tai..." Tämä vaikeuttaa tietoisten päätösten tekemiseen tarvittavien tietojen jakamista. Sen sijaan, että olisivat objektiivisia, tällaiset järjestelmät tekevät usein puolueellisia päätöksiä, joilla on vakavia seurauksia. Haluat siis sanoa, että hyvä hallinto on demokratiaa päätöksenteossa ja diktatuuria niiden toimeenpanossa? Oikein! Yksityiselämässäsi tämä tarkoittaa, että tehdäksesi hyviä päätöksiä sinun on oltava ennakkoluuloton ihminen. Sinun on oltava demokraatti omassa mielessäsi ja tekemisissäsi muiden kanssa. Mutta kun päätös on tehty, sinun on tultava diktaattoriksi, mikä suhteessa henkilökohtaiseen elämääsi merkitsee vahvaa sitoutumista tehtyyn valintaan ja hellittämätöntä halua toteuttaa se käytännössä. Tämä on helpommin sanottu kuin tehty. Epäilemättä. Kutsun demokratian yhdistelmää päätöksenteossa ja diktatuuria niiden täytäntöönpanossa sanaksi "demokratia". Tämä on vaikea prosessi. Monet ihmiset käyttävät sitä täysin väärin: he yrittävät olla diktaattoreita päätöksenteossa ja demokraatteja niiden toteuttamisessa. Tämä taitaa koskea myös minua. Kun tein päätöksen laihduttaa, toimin kuin diktaattori. "Kaikki on päätetty. Täällä ei voi olla enempää keskustelua. Aika, sanoin itselleni. Ja olin päättäväinen siihen hetkeen asti, kun voileivät saapuivat. Sen jälkeen muuttuin demokraatiksi tavalliseen tapaan ja aloin kuunnella protestin sisäisiä ääniä. Ymmärrät pääidean, ystäväni. Demokratian ja diktatuurin periaatteita on käytettävä oikeassa järjestyksessä. Sinun täytyy olla ensin demokraatti ja sitten diktaattori, ja vaikeus tässä piilee sanassa "sitten". Milloin lakkaat olemasta demokraatti ja sinusta tulee diktaattori? Milloin alat tukahduttaa sisäisen erimielisyyden ilmenemismuotoja? Jotkut ihmiset osoittautuvat demokraateiksi päätöksiä tehdessään ja jatkavat demokraatteja niiden täytäntöönpanossa. He ovat tuottamattomia, koska he muuttavat jatkuvasti tekemiään päätöksiä. Samaan aikaan päättäväiset ihmiset ovat hyviä toteuttamaan, mutta heidän näkemyksensä kapea vaikutus vaikuttaa negatiivisesti päätöksentekoprosessiin. Heidän on vaikea todistaa jotain, koska he eivät osaa kuunnella muita. Tämän seurauksena he tekevät päätöksiä riittämättömien tai vääristyneiden tietojen perusteella. Toisin kuin demokraattinen tyyli, joka on tehokas mutta tuottamaton, totalitaarinen tyyli on tuottava mutta tehoton. Väitätkö, että demokraattinen järjestelmä on tuottamaton? Melko oikein. Jos yrität organisoida sen avulla tuottavan poliittisen prosessin, se menettää tehokkuutensa. Samoin väität, että totalitaariset hallinnot eivät voi olla tehokkaita? Jos tarkastelet niitä huolellisesti, lausuntosi merkitys tulee selväksi. 20

20 Neuvostoliiton talous ja sen keskitetty suunnittelujärjestelmä kokivat vaikeuksia tuotantotavoitteiden saavuttamisessa, mikä johti jopa elintarvikepulaan maassa. Totalitaariset hallinnot ovat tehottomia. Mitä demokraattisempia heistä tulee, sitä tehokkaammin he voivat työskennellä. Mutta samaan aikaan heidän on menetettävä osittain poliittista tuottavuuttaan. Kyllä, eikä se ole helppoa. Ihmiset haluavat yleensä saada jotain muuta menettämättä sitä, mitä heillä jo on. He haluavat "enemmän" kuin "sen sijaan". Hallita, määrätä, kouluttaa tai hallita tarkoittaa päätösten tekemistä ja niiden täytäntöönpanoa, olla demokraatti ja sitten tulla diktaattoriksi. Tämä on erittäin vaikeaa, ei vain yritystä johdettaessa, vaan myös perhe- ja henkilökohtaisia ​​asioita hoidettaessa. Tämä on yksi syy siihen, miksi johtamisprosessi on niin vaikea. Sinun on tehtävä päätös ja varmistettava sen toteuttaminen, osoitettava ennakkoluulottomuus ja vankkumattomuus eri aikoina. Tällä määritelmällä johtamisprosessi tulee olemaan kattava, yleismaailmallinen ja vapaa arvoarvioinnista. Luulen ymmärtäneeni ideasi. Molemmat tekijät ovat välttämättömiä, ja molempien läsnäolo on riittävä edellytys onnistumiselle. Mitä parempi ratkaisumme ja mitä tuottavampi sen toteuttaminen, sitä paremmin pystymme hallitsemaan. Mutta kuinka voimme tehdä hyvän päätöksen ja toteuttaa sen tuottavasti? Miten voimme mitata päätösten laatua? Voisin analysoida päätöksen jälkikäteen ja tunnustaa sen oikeaksi. Mutta eikö tällainen analyysi tule liian myöhään? Tämä on loistava aihe seuraavalle keskustelullemme. Joten nähdään huomenna. Samassa paikassa samaan aikaan. Huomiseen. Kiitos paljon. 21

21 Keskustelu 2 Päätösten laadun ennustaminen Joten mihin lopetimme? Sanoit, että johtamisen, johtamisen, koulutuksen tai johtamisen laatu riippuu tehtyjen päätösten laadusta ja niiden toteuttamisen tuottavuudesta. Tänään keskustelimme siitä, kuinka tehdä hyviä päätöksiä. Aloitetaan sitten. Jotta voimme tehdä hyvän päätöksen, meidän on osattava ennustaa sen laatu. Emme halua analysoida ratkaisua sen jälkeen, kun se on otettu käyttöön, ja arvioida sitä sitten onnistumistemme tai epäonnistumistemme perusteella. Mutta miten tällainen ennuste voidaan tehdä? Tarkastellaanpa yksinkertaista esimerkkiä. Oletetaan, että olemme tehneet kuvauksen ongelmatilanteesta, joka sisältää kaikki ongelman diagnosointiin ja ratkaisemiseen tarvittavat tiedot. Seuraavaksi annamme tämän kuvauksen neljän hengen ryhmälle. Nämä ihmiset eivät tiedä todellisesta tilanteesta mitään muuta kuin mitä kuvauksessa esitetään. Heillä ei ole mitään lisätietoa. Pyydämme heitä tutkimaan ongelmaa yhdessä ja löytämään ratkaisun. Ryhmän tulee sitten laatia kirjallinen selvitys ongelmasta ja sen ratkaisusta paperille ja toimittaa se meille suljetussa kirjekuoressa. Käännytään nyt toiseen neljän hengen ryhmään ja annetaan heille sama tehtävä. Hänelle ei myöskään anneta muuta lisätietoa kuin alkuperäisessä tehtävässä. Toisen ryhmän on annettava kuvaus samasta tilanteesta ja tarjottava ratkaisunsa. Kun molemmat ryhmät ovat saaneet työnsä valmiiksi, meillä on kaksi suljettua kirjekuorta. Mutta sisältävätkö nämä kirjekuoret kuvaukset samasta ongelmasta ja samoista ratkaisuista? Ei. Todennäköisimmin he kuvaavat erilaisia ​​ongelmia ja tarjoavat erilaisia ​​ratkaisuja. Aivan, mutta miksi? Alkuperäinen ongelmatilanne on sama. Molemmilla ryhmillä on samat tiedot. Miksi ongelmat ja ratkaisut eroavat toisistaan? Koska jokainen on erilainen! Nimesit juuri johtamis- tai johtamisprosessin avaintekijän! Menestyksekkäästi hoitaaksesi sinun on johdettava ihmisiä, jotka kirjoittavat ongelman kuvauksen kirjekuoreen, sen sijaan, että käsittelet itse ongelmaa, jonka kuvaus on tässä kirjekuoressa. Jotkut johtajat sanovat: "Rakastan olla vastuussa. Mutta en kestä alaisiani!" Mutta jos johtaja ei halua työskennellä ihmisten kanssa, tämä tarkoittaa, että hän on valinnut väärän ammatin. Liian monet johtajat, johtajat tai kasvavien lasten vanhemmat sanovat: "Anna kirjekuori!" Sitten he avaavat kirjekuoren ja sanovat: "Väärä ongelma! Väärä päätös! Oikea ongelma ja oikea ratkaisu on…” He luulevat johtavansa, käskevänsä tai kouluttavansa, vaikka todellisuudessa he vain yrittävät parhaansa tehdäkseen jotain. Vaikka he hyväksyisivät kirjekuoreen kirjoitetun, kuinka he voivat tietää löytäneensä oikean ongelman ja oikean ratkaisun? 22

22 Mutta jos he ovat johtajia, heidän pitäisi tuntea tilanne paremmin kuin alaistensa. Siitä heille maksetaan, eikö niin? Eikö heistä tule johtajiamme? Heidän pitäisi tietää tilanne paremmin, mutta onko se todella niin? Takaako korkeampi palkka laajemman ja syvemmän tiedon? Tietävätkö johtajamme välttämättä enemmän kuin me? Miksi johtajille sitten maksetaan enemmän? Mistä palkitsemme johtajiamme? Joka tapauksessa ei siksi, että he tietäisivät enemmän ongelmasta tai sen ratkaisusta. Heille maksetaan enemmän siitä, että he osaavat löytää oikeat, "tietoiset" ihmiset ja heidän johtamisestaan ​​siten, että heiltä saadaan oikeat päätökset. Jos johtaja väittää tietävänsä kaiken itse, hänen organisaationsa on vaarassa. Jos johtajat haluavat oikean ongelmakuvauksen ja oikean ratkaisun, heillä on oltava oikeat ihmiset käsillä tilanteeseen. Heidän on luotava ympäristö, joka antaa näille ihmisille mahdollisuuden saada oikea käsitys ongelmasta ja auttaa heitä löytämään oikean ratkaisun. Mutta kuinka minä johtajana tai johtajana tunnistan todellisen ongelman ja todellisen ratkaisun? Kuinka voin erottaa oikean ongelman ja oikean ratkaisun vääristä? Jos en tiedä enemmän kuin johtamani ihmiset, kuinka voin arvioida heidän päätöstään? Loppujen lopuksi voin olla väärässä, eikö niin? Saadaksesi selville, tarjoavatko työntekijäsi hyvän vai huonon ratkaisun, sinun on esitettävä kaksi kysymystä. Jos vastaus molempiin kysymyksiin on kyllä, sinulla on oikea ongelma ja oikea ratkaisu. Jos saat "ei"-vastauksen yhteen tai molempiin kysymyksiin, sinulla on väärä ongelman kuvaus ja väärä ratkaisu. Mitä nämä kysymykset ovat? Ymmärtääksemme, mitä nämä kaksi kysymystä ovat, käymme muutaman keskustelun. Aluksi nämä keskustelut voivat tuntua monimutkaisilta ja liian akateemisilta. Mutta myöhemmin niissä käsiteltyjen käsitteiden käyttökelpoisuus ja sovellettavuus sekä niiden kyky johdattaa meidät näihin kahteen kysymykseen tulee ilmeiseksi. Olen valmis. Jatketaan! 23

23 Päätöksenteon neljä roolia Mitään päätöstä ei tehdä tyhjiössä. Se otetaan saavuttaakseen jotain. Ratkaisua pidetään hyvänä, jos se tuottaa halutut tulokset. Päätöksen laatua tulisi arvioida sen vaikutuksen mukaan, jota varten se on tehty. Näin ollen, jos ratkaisu voi tehdä organisaatiosta tehokkaan ja tuottavan lyhyellä ja pitkällä aikavälillä, se on hyvä ratkaisu. Katsotaanpa nyt hyvän ratkaisun ominaisuuksia, jotka voivat pitää organisaation tuottavana ja tehokkaana lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Tätä varten voimme käyttää seuraavaa taulukkoa: Olen tutkinut johtamiskäytäntöjä monissa maissa ja seurannut, mitä tapahtuu eri olosuhteissa. Olin kuin lääkäri, joka brittiläisellä sota-aluksella pitkään ollessaan saattoi katsella C-vitamiinin puutteesta kärsivien ihmisten kehittyvän keripukkiin. Olen opiskellut johtamista maissa, joissa tietyt esimiestehtävät olivat lailla kiellettyjä, ja olen havainnut ja analysoinut kehittyviä johtamisen "sairauksia". 2 Samalla tunnistin tarvittavat ominaisuudet, ne neljä "vitamiinia", joita kutsuin "päätösrooleiksi", jotka varmistavat terveen organisaation luomisen, eli tehokkaan ja tuottavan lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Kun jokin näistä rooleista lakkaa täyttymästä, seurauksena on vastaava huonon johtamisen malli. 3 Osaan analysoida ja ennustaa päätöksen lopputulosta analysoimalla roolit, joita näytettiin ja joita ei näy. Tarkoitat, että aina kun jokin rooleista ei täyty, tapahtuu vastaavanlainen huono johtaminen. Ja kun tiedät, mikä rooli puuttuu, voit ennustaa, onko organisaatio huonosti johdettu ja tehoton ja/tai tuottamaton lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Oikein. Sitten voit tarkastella johtamisongelmia samalla tavalla kuin sairauksia, selvittää, mitkä menetetyt roolit aiheuttivat ne, lisätä puuttuvan roolin tai roolit järjestelmään ja palauttaa organisaation terveeseen tilaan. Joo! Katson organisaatiota kokonaisuutena ja ajattelen kaikkea, mikä tekee siitä "terveellisen" tai "sairaan". Ratkaisen tiettyjä ongelmia käsittelemällä koko järjestelmää. Kutsun tätä lähestymistapaa Adizes-metodologiaksi. 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Jugoslavian Style (New York: Free Press, 1971); uusintapainos Santa Monica: Adizes Institute, 1977). 3 Ichak Adizes, Kuinka ratkaista huonon hallinnon kriisi. 24

24 tarjoaa kokonaisvaltaisen hallinnan teorian, sekä terapeuttisen että ennaltaehkäisevän. Esimerkiksi yksi yritys onnistui tätä menetelmää ja muita tekijöitä käyttäen kasvattamaan myyntiään 12 miljoonasta dollarista 750 miljoonaan dollariin kymmenessä vuodessa laimentamatta pääomaa lisäosakeannilla. 4 Toinen yritys, joka ei myöskään laskenut liikkeeseen lisäosakkeita, kasvatti voittoaan 150 miljoonasta dollarista 2,5 miljardiin dollariin kymmenessä vuodessa.5 Mutta onko hyöty pysyvä? Se voi olla tällaista, jos yritys saa jatkuvasti tukea metodologian säännöllisen käytön muodossa. Muuten pitkällä aikavälillä metodologian tehokkuus heikkenee ja lopulta organisaatio menettää hyödyt. Saamme samanlaisen tuloksen säännöllisen liikunnan lopettamisen tai oikean ravitsemusjärjestelmän hylkäämisen jälkeen. Mutta osaako kukaan käyttää tätä menetelmää oikein? Se onnistuu, jos opetat sen kunnolla. Miten tämä eroaa perinteisten konsulttien tekemisestä? Emme määrää siinä mielessä, että emme kirjoita konsulttiraportteja. Kehitämme organisaation kykyä vapauttaa ja käyttää sisäistä energiaansa, jotta se pystyy huolehtimaan itsestään. Koulutamme organisaation tuottamaan tarvittavia "vitamiineja", jotta se voi jatkaa terveenä ilman meidän väliintuloamme. Perinteiset ohjaajat eivät opeta pysymään terveenä. Sinun on yleensä otettava heihin yhteyttä ajoittain saadaksesi apua. Metodologiamme on erilainen. Se ei ainoastaan ​​auta organisaatiota muuttumaan, vaan myös kehittää sen kykyä selviytyä tulevista ongelmista, eikä siksi kehitä riippuvuutta ulkopuolisista toimista. Se opettaa organisaatiota hallitsemaan itseään jatkuvasti. Olen kiinnostunut oppimaan lisää tästä kaikesta. Mitä nämä neljä roolia ovat? 4 Franklin Mintin puheenjohtajan ja toimitusjohtajan Peter Resnickin mukaan. Katso lainaus suojapaperin takaa. 5 Tom Monagham ja Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986). 25

Keskustelu yksi Johtamisen merkitys Eräänä päivänä puhuin yhdelle opiskelijalleni. Hän oli älykäs ja utelias nuori mies. Hän halusi selvittää, mihin erityistietoni johtamisesta antoi minulle mahdollisuuden

TÄMÄ KIRJA ON OMISTAJAN YHTEYSTIEDOT Ichak Kalderon Adizes MASTERING MUUTOS Keskinäisen luottamuksen ja kunnioituksen voima henkilökohtaisessa elämässä, perhe-elämässä, liiketoiminnassa ja yhteiskunnassa Vastuuviranomaisen vaikutusvalta

51. Käsikirja "Ihmisoikeudet kaikille!" Organisaation nimi: Street Law, Inc. ESIMERKKI Oppitunti Seuraava oppitunti voidaan tulostaa ja käyttää vain opetustarkoituksiin, ja se tarjotaan

Kuinka varmistaa organisaation tehokkuus uudessa taloudellisessa todellisuudessa? Tämä kurssi on tarkoitettu niille, jotka ovat henkilökohtaisesti vastuussa yrityksen menestyksestä tai epäonnistumisesta - omistajille ja toimitusjohtajille - niille, jotka

IRKUTSKIN ALUEEN OPETUSMINISTERIÖ "GBOU SPO IO APT" Luokkatunti skenaario "Kuinka rakentaa uraa" Kehittäjä: sijainen. PR Borodina L.G.:n johtaja. Angarsk, 2013 Skenaario luokkatunti "Kuinka

Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö Liittovaltion valtion budjettitaloudellinen korkea-asteen ammatillinen koulutuslaitos Uralin valtion metsätekniikan yliopisto Talous- ja hallintoinstituutti

6Luku 6 Nosta baaria Neuvoja 91 Kuten kaikissa palkkakeskusteluissa, sinun on päätettävä, että ansaitset palkankorotuksen. Älä ajattele, että sinulla on a priori

Seminaari yrityksen omistajille ja pääjohtajille Adizes Institute -LIIKETOIMINTALEIRIÄ Kuinka toteuttaa kestävän kehityksen muutokset yrityksessä tehokkaasti 30. kesäkuuta 3. heinäkuuta 2015 Mikä ratkaisee

Anna lapsellesi paras alku: Luo perusta laadukkaalle oppimiselle Vanhempana olet lapsesi ensimmäinen kasvattaja. Olet edelleen tärkeässä roolissa lapsesi elämässä

”Rakkaus EI OLE TUNTEITA, SE ON TOIMIA” Haastattelu Daniel Ballastin kanssa, Kazakstanin ja Amerikan vapaan yliopiston kansainvälisten ohjelmien varapuheenjohtaja Daniel Ballast - varapresidentti

Vital Signs: Kulttuurin seitsemän C:tä 1. Asiakas- ja markkinakeskeisyys: Varmista, että kaikki ovat jatkuvasti tietoisia nykyisistä ja tulevista tarpeista ja ymmärtävät ne selvästi

JOHTAMISKÄYTÄNNÖT Numero 3.7.2011 henkilöstöjohtamisessa Sellaista palautekäsitettä (englanniksi "feedback") käyttävät tavalla tai toisella kaikki johtajat nykyään, ja se on erityisen suosittu

III. Kustannusten vähentäminen 81 Vaihe 45. Työntekijän käyttäytymisen psykologinen motivaatio Tehdään yhteenveto. Tässä on työkaluja, joilla voit motivoida työntekijöitä tekemään hyvää työtä. Sinä hallitset omaasi

Sisällysluettelo Johdanto...9 Luku 1. Avain johtamisen tehokkuuteen...14 Luku 2. Keskity tärkeimpiin tulosalueisiin...16 Luku 3. Suoritusstandardien asettaminen...25 Luku

OIKEA LAUSUNTO JA TEHOKAS TAVOITTEIDEN SAAVUTUS. TYÖKIRJA. 1 "Yksinkertainen prosessi, joka toimii" (yksi suositteluista) Tämän työkirjan tarkoituksena on auttaa sinua saavuttamaan tärkeitä tavoitteita elämässäsi. Seurata

MODERNI HALLINNOINTI VENÄJÄLLÄ Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Liittovaltion talousarvion korkeakouluoppilaitos Omskin valtion maatalousyliopisto. P.A. Stolypina Omsk, Venäjä MODERNI JOHDON ONGELMAT VENÄJÄLLÄ Ogorodtseva

Maailman terveysjärjestön koulutus yhteisössä henkisesti ja fyysisesti vammaisille 6 Yleinen paketti kuulovammaisen perheelle, kuka osaa puhua Kuinka opettaa

JOHDANTO Pagexiii 5 JOHDANTO Warren Buffetin elämäkerrat kertovat paljon hänen sijoitusmenetelmistään ja tarkastelevat jokaista hänen tekemäään sijoitusta. David ja minä kirjoitimme myös useita kirjoja.

JOHDANTO Kun olet vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa, he tunnistavat sinut ihmisenä ja ammattilaisena. Mutta he voivat tuntea mielesi ja ammattitaitosi vain tehokkaan viestinnän prosessissa: kuultuaan sinun

"The New Paradigm of Management" Adizes Instituten XXXIV kansainvälinen vuosikongressi Pietari, Venäjä, 24.-27.6.2012 Tietoja tapahtumasta: Kutsumme sinut osallistumaan 34. vuosikongressiin

Versio Emotional Intelligence Supervisor ABCD 12-6-2013 JOHDANTO Emotional Intelligence -raportti keskittyy henkilön tunneälyyn, kyky tuntea, ymmärtää ja tehokkaasti

Ylin johto: Yrityksen kasvupäällikön geneettinen koodi ja yrityksen kehittäminen Keskeiset aiheet Mitä on tehokas ja tehokas johtaminen? Esimiehen tärkeimmät ominaisuudet Kuinka tavoitteet muuttuvat

JOHTAMISKÄYTÄNNÖT Numero 1. maaliskuuta 2011 Motivaatio inspiroi Työssämme eri tasoisten esimiesten kanssa kohtaamme usein kysymyksen: "Kuinka motivoimme henkilökuntaamme?". Tämä,

Mestarikurssi "Formatiivisten arviointitekniikoiden käyttäminen" Peruskoulun opettaja KSU Gymnasium 38 Tretyakova O.A. Tarkoitus: Visuaalinen esittely tekniikoista, erilaisten formatatiivisten tekniikoiden tehokas käyttö

Vanhempainkokous luokka 5 "Kotitehtävien merkitys oppilaan opetustoiminnassa" Kokouksen epigrafi aiheesta "Kotitehtävien merkitys oppilaan koulutustoiminnassa" voi olla lausunto

Vladimir SIDORENKO: ”Työntekijän tuotto on yhtä suuri kuin hänen potentiaalinsa kerrottuna hänen osallistumisellaan” Haastatteli: ANNA VASILEVSKAJA, EKATERINA ZOLOTAREVA

DALE CARNEGIE Kultainen kirja Ole ystävällinen 1. Älä arvostele, tuomitse tai valita. 2. Osoita aitoa arvostusta. 3. Herätä muissa ihmisissä vilpitön halu. 4. Ystävällisin terveisin

LAPSEN MUISTIO VANHEMPILLE Tämä "Muistio" ei ole vain eräänlainen monologi lapsesta, joka puolustaa oikeuksiaan, suvereniteettiaan, vaan myös avoin kutsu aikuisille vuoropuheluun ja keskinäiseen ymmärrykseen. Kuunnellaan

World Education Group 25.-26.9.2014, Moskova Wallace Stokes -seminaari (USA, Kalifornia) Hammasklinikan työn tehokas johtaminen ja organisointi ovat menestyksen avaintekijöitä Omistajille

KEHITTÄMISJOHTOJEN KOULU 8.-15.12.2013 Weerberg, Tirol, Itävalta Landgasthof Schwannerwirt hotel Seminaarin järjestäjät: Adizes Institute (USA) Kutsumme sinut osallistumaan ainutlaatuiseen seminaariin

ALUEELLISET TALOUS- JA TALOUSLAITOSTEN VALVONTA TEHTÄVÄT ORGANISAATIOKÄYTTÄYTYMINEN Kursk SISÄLTÖ JOHDANTO...3 KÄYTÄNNÖN TYÖ...4 2 JOHDANTO Hyvät opiskelijat! Jälkeen

Kymmenen menestyssääntöä Ensinnäkin Yritä kiittää olosuhteita kaikista onnistumisistasi ja vain itseäsi syyttää kaikista epäonnistumisista. Toinen Muista: ei ole toivottomia tilanteita, paitsi kuolema. Älä koskaan luovuta.

Harvat miehet myöntävät, että ihailu on heille erittäin tärkeää, mutta oli miten oli, ihailu on yksi avioliitossa olevan miehen perustarpeista. Vilpitön ihailu on suuri kannustin

Tyypillisiä haastattelukysymyksiä työpaikkaan "Lääkärin edustaja" Pätevyys Vakiokysymykset Myyntitaidot Organisaatio ja suunnittelu (alueenhallinta) Riittävä teoreettinen osaaminen

Voittajien maaliskuu. Seitsemän tehokkaan projektinhallinnan periaatetta ABC kuvilla projektipäälliköille S. Arkhipenkov Ohjelmoijien suorituskyvyt voivat vaihdella kymmeniä kertoja.

Edellytysten luominen puhetoiminnan aktivointiin interaktiivisten oppimismuotojen avulla. Inina N.N., venäjän kielen ja kirjallisuuden opettaja, MBOU “Bogashevskaya lukio nimeltä I.I. A. I. Fedorova "Tomskin alueen Interregional

"Onnistunut työllisyys". Jos olet valmistunut lukiosta ja päättänyt mennä töihin, jos olet valinnut ammatin ja olet vakuuttunut, että täytät tämän ammatin asiantuntijoille asetetut vaatimukset, on sinun aikasi

Ohjelma "Keskustelu asiantuntijan kanssa" Lyhyt tiedot ohjelmasta "Keskustelu asiantuntijan kanssa" -tieto- ja koulutusohjelmasta, johon osallistuvat johtavat asiantuntijat, gurut. Keskimääräinen kesto

Tehokas ajanhallinta Tehokas ajanhallinta Moduuli 12 Ajanhallintafilosofia Huomautuksia ja havaintoja JOHDANTO Johdanto Moduuli 12 Ajanhallintafilosofia Ajattelutapa, erityisesti

Pedagogisen johtamisen periaatteet Shakun Tatyana Aleksandrovna - Johtamisen ja koulutusteknologian laitoksen lehtori IPKiP BSPU, pedagogisten tieteiden maisteri

Essee Vasilisa Viisas 01.10.1975 Johdanto Tämä raportti perustuu täytetyn kyselyn "Dip" tuloksiin. Deep Questionnairen (DEEP) avulla voit arvioida henkilön henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka ovat tärkeitä tehokkaan

Päällikön työnkuva Mitä tehdä tai kuka on syyllinen? Sergey Filin Kouluttaja-konsultti [sähköposti suojattu] Järjestetään riittävä määrä koulutusta eri yrityksissä, mukaan lukien kehittäminen

LUKU 1 Katta pöytä On ominaisuuksia, jotka sinulla on oltava voittaaksesi, päämäärätietoisuus, sen tietäminen, mitä haluat, ja palava halu saavuttaa se. Napoleon Hill

KYSELYLOMAKE 1 "Opettajien asenne projektitoimintaan" Hyvät kollegat, vastatkaa kyselylomakkeen kysymyksiin 1. Mitä ymmärrätte projektitoiminnalla? 2. Mitkä ovat mielestäsi mahdollisuudet

TMT TAVOITETTA KOSKEVAT PROSESSIA VARTEN Seuraava tekniikka on TMT:n käyttö tavoitteesi suhteen olevien sisäisten konfliktien ratkaisemiseen. Paras tapa selvittää sisäiset ristiriidat

Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU Gymnasium 1797 "Bogorodskaya" Kotitehtävien tehokkuus Opiskelijoiden kotitehtävien ongelma huolestuttaa opettajia ja vanhempia. Kotitehtävät on vanha, vaativa ongelma

Shanen uraankkurit Ohjeet: Ilmoita lomakkeella, kuinka tärkeitä kukin lausunto on sinulle? Ehdottomasti merkityksetön Äärimmäisen tärkeä 1 Rakenna urasi tietyn tieteen alalla

Johdanto Työskenteletpä missä tahansa valtion virastossa, kaupallisessa organisaatiossa tai hallituksessa, mahdollisuutesi tehdä uraa kasvavat huomattavasti, jos sinulla on tohtorin tutkinto.

PÄÄTÖKSENTEKOTYYLI 28. lokakuuta 2015 HOGAN JUDGMENT Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. LOPPUTULOKSET Tämä raportti arvioi ajattelutapaasi ja päätöksentekotyyliäsi.

Keskustele lääkärisi kanssa Keskustele lääkärisi kanssa Lääkärihenkilökuntasi Ammattimaisesti koulutettujen ammattilaisten tiimi työskentelee kanssasi auttaakseen sinua hallitsemaan syöpää. Jokaisella näistä ihmisistä on

Organisaation koulutustarpeiden määrittäminen Koulutus on tämän päivän taloudessa yksi yrityksen tärkeimmistä strategisista toimijoista. Jatkuva henkilöstön pätevyyden parantaminen ja osaamisen kehittäminen

Tämä kirja on omistettu ystävilleni ja kollegoilleni Society for the Study of Organizational Behavior -järjestössä, jotka ovat tutkimuksen ja opetuksen avulla parantaneet huomattavasti opiskelijoiden kykyä ymmärtää ja soveltaa.

OHJEET OPPILASKÄYTTÄYTYMÄN ARVIOINTIIN JA KEHITTÄMISEEN Ote opetusministeriön määräyksestä 1090, 29.12.2016 LUKU II. OHJEET TOTEUTUSMENETTELY Osa 1 Opiskelijoille ja vanhemmille tiedottaminen

Ohjeita koulutuksen jälkeiselle ohjaajalle Sisältö 2 Puhe koulutuksen jälkeiselle ohjaajalle 3 KUULUKSEN JÄLKEEN OHJELMA 4 Oppitunti 1 "Minä ja asiakkaani" (Miniluento, Keskustelu) 5 Oppitunti

Luku 1 Yleisiä huomioita johtajan työstä Tämä luku on johdatus, mutta ei tähän kirjaan, vaan johtajan päätyöhön. Niin. Yhtiön johtajan (tai divisioonan johtajan) "ensisijainen" työtehtävä

Murmanskin alueen valtiovallan erikoistuneiden toimeenpanoelinten valtion virkamiesten ja investointien houkuttelemiseen erikoistuneiden organisaatioiden työntekijöiden pätevyysmalli

"Eivät vahvimmat tai älykkäimmät lajit selviä, vaan ne, jotka mukautuvat muutokseen parhaiten", Charles Darwin sanoi. Tohtori Yitzhak Adizes jatkaa tätä ajatusta: "Me lopetamme ongelmat vasta, kun muutosta ei tapahdu ollenkaan, ja tämä tapahtuu vasta kun... kuolemme."

Adizes-metodologia perustuu perusperiaatteeseen, että mikä tahansa organisaatio, kuten mikä tahansa elävä organismi, muuttuu jatkuvasti ja kohtaa haasteita. Jokaisessa organisaation kehitysvaiheessa yritys odottaa tiettyjä muutoksia.

"Muutoksen hallinta" ei ole ihmelääke, joka poistaisi kaikki johtamisongelmat. Tämä kirja opettaa sinulle kuinka tehokkaasti diagnosoida organisaation "taudit" ja "parantaa" niitä. Opit kuinka yrityksen sisäistä energiaa käyttämällä pystyt valmistamaan itsenäisesti neljä tarpeellista "vitamiinia", jotta yritys pysyy terveenä pitkään.

Kenelle tämä kirja on tarkoitettu?

Niille, jotka haluavat saada muutoksen hallittavaksi

Kirjailijalta

Olen tutkinut johtamiskäytäntöjä monissa maissa ja seurannut mitä tapahtuu eri ympäristöissä. Olin kuin lääkäri, joka brittiläisellä sotalaivalla pitkiä aikoja pystyi katsomaan, kuinka C-vitamiinin puutteesta kärsivien ihmisten kehittyy keripukki. Olen opiskellut johtamista maissa, joissa tietyt esimiestehtävät olivat lailla kiellettyjä, ja olen havainnut ja analysoinut kehittyviä johtamisen "sairauksia". Tämän työn aikana tunnistin tarvittavat ominaisuudet - ne neljä "vitamiinia", joita kutsuin "päätöksentekorooleiksi", jotka varmistavat terveen organisaation luomisen, eli tehokkaan ja tehokkaan lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. . Kun jokin näistä rooleista epäonnistuu, seurauksena on vastaava huonon hallinnon malli. Pystyn päättelemään ja ennustamaan päätöksen laatua tietäen, mitkä roolit olivat ja mitä ei ollut päätöksentekoprosessin aikana.

Kutsun tätä lähestymistapaa Adizes-metodologiaksi. Adizes-metodologia tarjoaa kokonaisvaltaisen hallinnan teorian, sekä terapeuttisen että ennaltaehkäisevän. Esimerkiksi yksi yritys onnistui tätä menetelmää ja muita tekijöitä käyttämällä kasvattamaan liikevaihtoaan 12 miljoonasta dollarista 750 miljoonaan dollariin kymmenessä vuodessa laimentamatta pääomaa lisäosakeannilla. Toinen yhtiö, joka ei myöskään laskenut liikkeeseen lisäosakkeita, kasvatti voittoaan 150 miljoonasta dollarista 2,5 miljardiin dollariin kymmenessä vuodessa.