Esimerkkejä parannuksista yrityksessä. Tärkeimmät ohjeet työolojen parantamiseksi

Jokainen johtaja haaveilee alaistensa toimivasta tehokkaasti. Työn laadun ja tehokkuuden parantamiseksi käytetään paljon menetelmiä motivoinnista yksilölliseen lähestymistapaan työntekijään. Usein tuottavuuden lisäämiseksi ei tarvitse etsiä neulaa heinäsuovasta. Riittää, kun kiinnität huomiota muutamaan kohtaan. Shopokop-palvelun luoja Juri Smagin jakaa salaisuutensa henkilöstön suorituskyvyn parantamisesta.

Työolojen parantaminen

Luo mukavat työolosuhteet: järjestä mukavat työpaikat ja miellyttävä ympäröivä ilmapiiri. Esimerkiksi firmassaGoogle on luova toimistosuunnittelussa. Moskovan uuden toimiston konsepti perustuu maamme kulttuuriperintöön. Sen alueelta löytyy "Kaksitoista tuolia" -teoksen pohjalta luotu kokoushuone tai tupamuotoinen leikkialue.

Myös henkinen mukavuus on tärkeää. Konfliktien ja juonittelujen puuttuminen antaa työntekijöille mahdollisuuden keskittyä vain työhön ilman, että sisätaistelut ja huono mieliala häiritsevät heitä. Hyvin kudottu joukkue on emotionaalisesti vakaa joukkue. Seuraa huolellisesti hänen mielialaansa, käytä tekniikoita mielialan arvioimiseksi suhteessa kollegoihin ja johtoon. Järjestä työntekijöiden yhdistämiseen tähtääviä koulutuksia ja yritystapahtumia, järjestä sidosryhmiä.

On myös tärkeää muistaa henkilökohtainen lähestymistapa työntekijöihin. Ehkä joustava aikataulu on joillekin parempi. Jos työntekijäsi ovat luovia ja dynaamisia ihmisiä, eikä työn luonne riipu vuorokaudenajasta, yritä luoda työolosuhteet, jotka ovat kaikkien hyväksyttävissä.

Motivaatio

Motivoi työntekijöitäsi taloudellisesti. Luo bonusjärjestelmä jakamalla palkkasi kiinteään ja bonusosaan. Suurempien tulojen toivossa työntekijät suorittavat heille osoitetut tehtävät paremmin. Aseta toteuttamiskelpoiset ehdot ja lisää bonuksia.

Järjestä kilpailuja työntekijöiden kesken. Tämä parantaa heidän suorituskykyään.

Esimerkiksi yritysFreshBooks esitteli työntekijöille virtuaaliset merkit, joita ei myönnetty vain tärkeiden ongelmien ratkaisemiseksi, vaan myös sellaisista ansioista kuin: aikaisin töihin tulo ("early bird"), artikkelin luominen yritysblogiin ("Hemingway"). Kuukauden lopussa tulokset summattiin ja voittajat palkittiin.

Vahvista merkitys. Jos työntekijä on menettänyt kiinnostuksensa työhön, selvitä miksi. Muistuta häntä siitä, että hänelle osoitetut tehtävät ovat olennainen osa kokonaistulosta. Näytä hänelle, kuinka tärkeä hän on koko yritykselle.

Kannustaa kehitystä. Eteenpäin siirtyminen on useimpien meistä yhteinen toive. Kun työ edistää vain henkilökohtaista kasvua, se on hyvä asia sekä yritykselle että työntekijälle. Luo ammattimainen kirjasto ja anna ihmisten lukea kirjoja. Lähetä työntekijät erikoistuneisiin seminaareihin, koulutuksiin ja konferensseihin. Järjestä yrityksen sisällä tapahtumia, joissa työntekijät voivat jakaa tietoa ja kokemuksia.

Työntekijöiden pätevyyden parantaminen

Yksi yrittäjien säännöllisesti kohtaamista vakavista ongelmista on pätevien työntekijöiden puute. On kaksi tapaa päästä pois tilanteesta: ostaa työntekijöitä kilpailijoilta tai kouluttaa ja kouluttaa heidät itse. Työntekijöiden koulutuksella ja "kulttuurilla" syntyy yritykselle uskollisia ammattilaisia. Paranna työntekijöidesi taitoja. Uusi tieto auttaa luomaan uusia ideoita ja pysymään kehityksen mukana. Yksi menetelmistä on jatkuva koulutusjärjestelmä.

Esimerkiksi firmassaJoka vuosi SPLAT järjestää yhä enemmän koulutuksia, joiden tavoitteena on paitsi hyödyllisten työtaitojen, myös työntekijöiden henkilökohtaiseen kasvuun keskittyminen.

Työskentele virheiden parissa

Työskentele virheiden parissa kokouksissa ja suunnitteluistunnoissa. Tämä auttaa opettamaan työntekijöitä ratkaisemaan työn aikana ilmeneviä ongelmia, analysoimaan toimintaansa, arvioimaan seurauksia ja poistamaan virheet ajoissa. Lisäksi yleisimmät virheet voidaan sisällyttää sisäisten koulutusten sisältöön, jolloin estetään niiden toistaminen eri työntekijöiden taholta.

Työntekijöiden työn seuranta

Luota mutta tarkista. Seuraa työntekijöiden työtä. Arvioi suoritettavan työn täydellisyyttä ja pystyt havaitsemaan varhaisessa vaiheessa motivaation laskun tiimissä. Tämä on erityisen tärkeää, kun työntekijät ovat suoraan vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa tarjoamalla heille palveluita tai myymällä tavaroita.

Työntekijöiden työn laatu on yrityksellä tarkastettavissa, mutta ne eivät aina ole objektiivisia. Viime vuosina on tullut suosittua arvioida henkilöstön suorituskykyä "salaisen ostajan" menetelmällä. Palkatut ihmiset tulevat ostamaan tuotetta tai palvelua ennalta laaditun skenaarion mukaan, minkä jälkeen he raportoivat palvelun laadusta. Menetelmän avulla voit määrittää, missä määrin yrityksen työntekijät noudattavat yrityksen palvelustandardeja, mitä henkilöstöä pitää kouluttaa ja tunnistaa asiakkaiden houkuttelemisen metodologian heikkouksia.

Salaisia ​​shekkejä tilataan markkinointitoimistoilta tai ne palkkaavat itse salaisia ​​ostajia. Toinen mahdollisuus on käyttää verkkotekniikoita mysteeriostajien etsimiseen. Mystery shopping -menetelmän täydellinen automatisointi tekee järjestelmästä yksinkertaisemman ja läpinäkyvämmän. Voit ottaa suoraan yhteyttä esiintyjiin ja valita heidät arvioiden perusteella. Tämä eliminoi välittäjän, mikä johtaa tehokkaampaan vuorovaikutukseen.

Tehdään se yhteenveto

Työntekijöiden suorituskyvyn parantaminen ei ole helppo tehtävä, mutta se voidaan tehdä. Kun kiinnität huomiota motivaatioon, työntekijöiden kehittämiseen ja ohjaukseen, voit viedä yrityksesi uudelle tasolle, kasvattaa voittoja ja yhdistää unelmatiimisi.

Mihin kysymyksiin löydät vastaukset tästä artikkelista:

• Miksi toimitusjohtajan pitäisi kuunnella työntekijöitä?
• Kuinka kannustaa henkilöstöä parantamaan työtään?
• Mitä käytännön työkaluja on olemassa tuotannon tehokkuuden parantamiseksi?

Luet myös:

• Miten työryhmä ratkaisi VSMPO-Avisma Oy:n vikaongelman?
• Miksi Kalugan autojen sähkölaitetehtaan tuotantosyklin kokonaisaika on lyhentynyt?
• Asiantuntijan neuvoja: kuinka toteuttaa kaizen viidessä päivässä (Michael Vaderin kommentti)?

Ennen moottorin kokoamista moottorin ankkuri tasapainotetaan tärinän poistamiseksi - kiinnitetään tahnan palasia, jotka irtoavat koko kappaleesta, kuten muovailuvaha.

Jaksotyö on toimintaa, joka ei sisälly jokaiseen osan valmistus- tai käsittelykiertoon: ohjaus, työkalujen vaihto, öljy, osien vastaanotto, varastoissa olevat materiaalit, työpaikan siivous jne.

Jotta tuotanto toimisi tehokkaasti, ei riitä laitteiden hankinta ja tuotantoteknologian perustaminen. Pääosa tuotantoprosessista on henkilöstön työ. Jos pystyt paitsi opettamaan ihmisiä tekemään päivittäiset rutiinityönsä tehokkaasti, vaan myös kiinnostamaan heitä jatkuvasti parantamaan suorituskykyään, tuotantosi toimii sujuvasti ja tehokkaasti. On tärkeää valita oikea ohjaustekniikka.

Länsimaiset johtamismenetelmät suosittelevat prosessien standardointia, niiden kuvaamista määräyksissä ja niiden välittämistä tiukasti "ylhäältä alas" henkilökunnalle. Mutta tällaiset menetelmät melkein sulkevat pois johtajan antaman palautteen ihmisille. Tästä johtuen pääjohtaja ei käy usein tuotannossa eikä katso tarpeelliseksi kuunnella työntekijöiden tai teknisen henkilöstön mielipiteitä. Tämän seurauksena monet tuotantoprosessit ovat tehottomia, eikä työntekijälle tai asiantuntijalle tule mieleen, että hänellä on valtaa muuttaa tilannetta. Esimerkiksi konepainike sijaitsee työntekijän oikean käden alla ja toimenpiteen suorittamiseksi hänen on käännyttävä ympäri ja kuluttava koko prosessiin noin minuutti. Koko yrityksen mittakaavassa tämä on merkittävä aikainvestointi. Jos siirrät vasemman kätesi alla olevaa painiketta, toimenpide kestää enintään 15 sekuntia. Ongelmana on, että tällaiset asiat eivät pääsääntöisesti saavuta ylimmän johdon tasoa.

Työntekijä, joka tuntee olevansa sidosryhmä prosessissa, kertoisi esimiehelle, kuinka tuotantoa voidaan nopeuttaa. Ja ajansäästö olisi ilmeinen.

Miten pääjohtaja voi kiinnostaa henkilöstöä?

Henkilökunta kohtelee tuotantoprosessien parantamista työmaalla arkipäivänä ja välttämättömänä työnä, jos luot tiimiin jatkuvasti kehittymiskeinoja etsivän ilmapiirin. Kuinka tehdä se? Yritä välittää seuraavat ajatukset alaisillesi:

• Olen kiinnostunut kaikkien yrityksen työntekijöiden mielipiteestä.
• Jokainen on vastuussa omasta työnkulkustaan ​​ja voi ehdottaa parannuksia. Kaikki tullaan kuulemaan.
• Päätös tuotantoprosessien muuttamisesta käsitellään työryhmissä ja tehdään kollektiivisesti.
• Oma-aloitteisia työntekijöitä kannustetaan.

Kun työntekijät näkevät, että tuet muutoksia, että koko yrityksen johtamisjärjestelmä on keskittynyt heihin, he etsivät aktiivisesti tapoja parantaa omaa työtään. Yhtä tärkeää on, että työntekijät luottavat tulevaisuuteen. On mahdotonta ottaa vastuuta ja parantaa työprosessia, jos irtisanomisen uhka on ilmassa. Esimerkiksi yrityksessämme lupasin ihmisille, että kun olen vastuussa tuotannosta, ketään heistä ei irtisanottaisi. Puhumme samanmielisten ihmisten ryhmästä, jonka olen muodostanut useiden vuosien aikana. Alkoholimarkkinoille osallistuvalle yritykselle, jossa henkilöstökiertoa tapahtuu usein, tällaiset takuut ovat erittäin tärkeitä.

Toinen kehityskannustin on mahdollisuus hankkia ammattitaitoa tehtaalla. Kun tuotanto avattiin, asiantuntijoita oli vähän. Palkkasimme korkeakoulututkinnon suorittaneita teknikoiksi ja koulutimme heidät tyhjästä. Vietin jopa 70–80 % ajastani kaupoissa, juttelin esimiesten ja työntekijöiden kanssa ja neuvoin systeemisten ongelmien ratkaisemisessa. Tätä teemme tähän päivään asti. Lisäksi tuemme työntekijöitä heidän pyrkimyksissään urakehitykseen. Kaikki tämä antaa työntekijöillemme uskoa, että tuotannon tehostaminen (laadun, tuottavuuden parantaminen, aikakustannusten vähentäminen) riippuu heistä jokaisesta.

Kuinka työryhmä vähensi tuotantovirheitä

VSMPO-Avisma Oy:ssä yhdessä työpajassa oli paljon puutteita. Ongelman ratkaisemiseksi perustimme työryhmän.

1. Mitä tehtiin:

• kerännyt ja analysoinut tietoja vaatimustenvastaisten tuotteiden syistä;
• tärkeimmät "ongelmatuotteet" on korostettu (taotut tangot
• ja valssausrenkaat) ja "ongelma"-tuotantovaiheet (tankojen taonta ja kuorinta, renkaiden aihioiden valmistus);
• näiden tuotteiden tuotantoon liittyville työntekijöille tehtiin kyselylomake;
• on luotu toimintasuunnitelma vikojen määrän vähentämiseksi;
• olemassa oleviin teknisiin asiakirjoihin tehtiin muutoksia joidenkin tärkeiden tuotantokohtien selventämiseksi;
• uunien lataussuosituksia on kirjoitettu, mikä mahdollistaa korkealaatuisen taontamisen ja laadukkaiden tuotteiden saamisen;
• puristimen taontamenettely on yksityiskohtainen ja kuvattu;
• "taontakartat" on luotu, jotka osoittavat siirtymien järjestyksen ja kullekin siirtymälle varatun ajan;
• on kirjoitettu ohjeita, joissa kerrotaan, kuinka metallitakomisen laatua voidaan parantaa optimoimalla kuorintaprosessia;
• Takotyömaatyöntekijöiden motivaatiojärjestelmää on muutettu: nyt viat analysoidaan tiimitapaamisissa, tämä tieto huomioidaan palkkiopäätöksiä tehtäessä;
• Työntekijöitä, seppiä, käsityöläisiä koulutettiin uusiin työstandardeihin ja järjestettiin sertifiointi;
• työnjohtajia koulutettiin lean-tuotantojärjestelmään, mikä vaikutti näkemykseen tuotannosta ja työntekijöiden halusta tehdä parannusehdotuksia.

2. Yhteenveto. Viallisten tuotteiden määrä väheni vuoden aikana 46 %. Emme päässeet tähän tulokseen heti. Aluksi työpajatyöntekijöiden väärinkäsityksistä johtuen hankkeen toteuttamisessa ilmeni vaikeuksia. Mutta sitten tiimityöskentelyn ja koulutuksen aikana muutoksen tarve ja mahdollisuus tuli ilmeiseksi, ja sitten työ eteni nopeasti ja ystävällisesti.

Perustuu CentrOrgPromin yritysvalmentajan Antonina Sokolovan toimittamiin materiaaleihin

Asiantuntijan mielipide

Michael Vader
Leadership Excellence International Inc:n presidentti ja johtava kouluttaja, Colorado Springs, USA; sertifioitu kevyen tuotannon toteutuksen asiantuntija

Ihmisten ei pitäisi pelätä ehdottaa parannuksia, päinvastoin, heidän pitäisi olla vakuuttuneita siitä, että heidän ponnistelunsa palkitaan. Jotta työntekijät olisivat kiinnostuneita etsimään optimointimenetelmiä pitkällä aikavälillä, aineellista motivaatiota on otettava asteittain mukaan. Maksa esimerkiksi bonuksia vuosineljänneksen (vuoden) lopussa muutosten aiheuttamien säästöjen tulosten perusteella. On tärkeää, että kaikki työntekijät saavat saman prosentin bonuksia ja tietävät siitä. Jos ylin johtaja saa esimerkiksi vuoden lopussa kannustinpalkkiota - 15 % palkasta, niin myös työntekijän tulee saada vähintään 15 %.

Leadership Excellence International perustettiin vuonna 1995. Tarjoaa konsultointipalveluita tuotanto- ja liiketoimintaprosessien optimoinnissa, piilevien häviöiden eliminoinnissa tuotanto- ja palveluorganisaatioissa. Sillä on sivuliikkeitä Intiassa, Malesiassa ja Singaporessa, ja se toimii Venäjän markkinoilla.

Kuinka toteuttaa lean valmistus

Toimitusjohtajan päätehtävänä on olla lean-tuotantomenetelmän käyttöönoton aloitteentekijä ja sen aktiivinen tukija. Käytännössä voit uskoa toteutuksen tuotantojohtajalle.

On olemassa johtamisen työkaluja, jotka kannustavat henkilöstöä olemaan kiinnostuneita työprosessista ja parantamaan jatkuvasti suorituskykyään. Ne kaikki tähtäävät lean-ajattelun tuomiseen yritykseen. Tämä tarkoittaa, että jokaisen prosessiin osallistuvan tulee pyrkiä tekemään työnsä nopeammin, paremmin ja vähimmällä vaivalla. Käytämme tehtaallamme viittä työkalua:

1. Itsenäisen työryhmän perustaminen ongelmien ratkaisemiseksi.

2. Visuaalinen hallinta.

3. Tuotantopaikan järkevä käyttö.

4. Henkilöstötoiminnan tyyppien muutos.

5. Laitteiden huolto (työpaikka).

1. Itsenäisen työryhmän perustaminen ongelmien ratkaisemiseksi

Pääsääntöisesti työntekijän tiedot tulevat pääjohtajalle seuraavan ketjun kautta: työntekijä - työnjohtaja - työnjohtaja - prosessiinsinööri - osastopäällikkö - konepajan johtaja - tuotantojohtaja - pääjohtaja. Tämän seurauksena tiedot voivat vääristyä tai viivästyä.

Tiedonvaihdon nopeuttamiseksi perustin yritykseen työryhmiä. He koostuvat edustajista kaikista tuotantoosastoista. Ryhmät kokoontuvat noin kerran viikossa. Työntekijöille annetaan päivittäisiä, viikoittaisia ​​ja kuukausittaisia ​​tehtäviä. Jokainen ryhmä ratkaisee asian omalla tasollaan, säätelee sitä ja tulee sitten minun luokseni ratkaisun kanssa. Annan sinulle esimerkin. Aktiivihiilen valmistaminen ennen sen lataamista hiilikolonniin oli työvoimavaltainen ja sotkuinen prosessi. Työntekijöiden aloitteesta kehitettiin ja rakennettiin asennus, jonka avulla tämä toimenpide voidaan suorittaa pienemmillä työvoimakustannuksilla ja laadukkaammin. Nyt kivihiilen valmistustekniikka on yrityksemme osaamista

Mikä antaa. Tämän käytännön seurauksena raaka-aine- ja apumateriaalihäviömme ovat viime vuosina pienentyneet useaan otteeseen.

Pääjohtaja puhuu

Aleksei Baranov


Eräässä venäläisessä autojen kokoonpanoyrityksessä työ rakentuu seuraavasti. Kokoonpanoryhmä arvioi viikoittaisessa kokouksessa operaattoreiden ehdotuksia prosessin parantamiseksi. Tämän jälkeen tehdään päätös yhden tai useamman ehdotuksen toteuttamisesta. Mitä tapahtuisi seuraavaksi useimmissa yrityksissä? Parannusehdotusten usean viikon hyväksyminen, viisumit monissa toimistoissa. Mitä täällä tapahtuu? Joukkueen päätös on johtoa sitova. Ja työpajan johtajalla on kuukausi aikaa toteuttaa se. Jos et noudata määräaikaa, voit syyttää itseäsi. Ryhmä kokoontuu uudelleen kuukauden kuluttua ja vaatii raportin.

TsentrOrgProm LLC on venäläinen palveluntarjoaja Lean-järjestelmien kehittämiseen (lean valmistus, kaizen, Toyota Production System). Asiakkaat: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, makeistehdas 1.5., Uralsvyazinform ja muut yritykset Venäjällä ja naapurimaissa.

2. Visuaalinen hallinta

Visuaaliset hallintatyökalut voivat vaihdella tuotannon erityispiirteiden mukaan. Laatuosaston työntekijät ovat yleensä vastuussa visuaalisen hallinnan työkalujen kehittämisestä ja soveltamisesta tuotannossa. Tehtaallamme työpajojen edessä roikkuvat pylväsdiagrammit ja kaikki työntekijät voivat tutustua tuotantolinjan toimintatilaan vuoroittain. Normin alapuolella olevat indikaattorit on merkitty punaisella. Seuraavaksi tulee seisokkien analyysi, jonka kaikki tekijät tunnistavat sen syyt. Ne voivat olla organisatorisia, hankintaan liittyviä, toiminnallisia jne. Laatuosaston työntekijät dokumentoivat pullotuslinjan työvuorokohtaisesti, koneiden toiminnan ja analysoivat seisokkien syitä. Kaikki tämä kirjataan ensisijaisiin kirjanpitolomakkeisiin, kootaan ja analysoidaan tapaamisissa työpajan johtajan kanssa. Toinen hyödyllinen työkalu tuotannon visuaaliseen hallintaan on laadunvalvontaosaston työntekijöiden työvaatteiden erottuva väri. Tuotannossamme tämän osaston asiantuntijat ovat pukeutuneet kirkkaisiin vaatteisiin, jotta jokainen työntekijä voi nopeasti kysyä neuvoa, jos ongelmia tai kysymyksiä ilmenee.

Mikä antaa. Säästää aikaa ja työvoimakustannuksia.

Pääjohtaja puhuu

Aleksei Baranov
TsentrOrgProm LLC:n pääjohtaja, Jekaterinburg

Histogrammien ohella voit käyttää andon board -järjestelmää - laitetta tuotantoprosessin visuaaliseen seurantaan. Se voi olla taulu, joka näyttää, mitä yrityksessä tapahtuu, tai useita hehkulamppuja, jotka syttyvät ilmoittaen tietyistä prosesseista. Esimerkiksi punainen valo osoittaa, että laite on jostain syystä pysähtynyt, jos laite vaatii lastausta, eli siitä on loppunut materiaali tai se vaatii työntekijän väliintuloa.

3. Tuotantopaikan järkevä käyttö

Järkevästi organisoidut työpaikat täyttävät seuraavat vaatimukset: vapaa tila työntekijän ympärillä, esteiden puuttuminen (mikään ei saa häiritä hänen liikkeitä), kulkuväylät koneiden ja työpajojen välillä on suunniteltu siten, että työntekijöiden ei tarvitse viettää paljon aikaa liikkumiseen.

Mikä antaa. Nostaa laitteiden käyttöastetta, säästää aikaa ja työvoimakustannuksia, vapauttaa tuotantotilaa, vähentää häviöitä kuljetuksen ja siirron aikana.

Harjoittaja kertoo

Marina Antyufeeva
Avtokom OJSC:n autokomponentit-divisioonan kehitys-, tuotannonoptimointi- ja laadunhallintajärjestelmäjohtaja, Kaluga

Vuonna 2005 toimin Kalugan Automotive Electrical Equipment Plantissa (KZAE) tuotannon kehityskeskuksen vetäjänä. Aloitimme parannukset kokoonpanoalueilta, koska siellä oli helposti liikuteltavia laitteita ja toiminta oli lyhytkestoista. Kaikilla Venäjän tehtailla on nyt pulaa tasapainottajista tämän yrityksen kokoonpanoalueilla. Kuljettajan työtä tarkkaillessa kävi ilmi, että tasapainotin saa tahnaa konepajan varastossa neljästä viiteen kertaan vuorossa (joka on 1,66 sekuntia per osa). Jos tasapainotustahna toimitetaan työpaikalle, se vähentää määräaikaista työtä 35 tunnilla.

Toinen esimerkki. Kokoonpano-osan työtä analysoimalla paljastui, että laitteet ei sijoitettu teknologisen ketjun mukaan, vaan periaatteen "missä oli vapaata tilaa" mukaan. Teimme uuden layoutin, järjestimme laitteet peräkkäin - teknologisen prosessin mukaisesti. Nyt osa liikkui koneelta koneelle ja kulki kädestä käteen. Enää ei tarvita suurta määrää kontteja ja varaosia, 90 neliömetriä on vapautunut. m pinta-alalla, kokonaistuotantosyklin aika lyheni 420,11 sekunnista. jopa 331,86 sekuntia. Tämä lisäsi sivuston suorituskykyä 20 %. Ja mikä tärkeintä, kuljettajat, enimmäkseen naisia, lopettivat raskaiden kuormien kuljettamisen työpaikalta toiselle.

OJSC "Avtokom"- yksi AvtoVAZ:n toimittajista, johtaa Kalugan autoelektroniikkatehdasta, Avtopriborin tehdasta (Kaluga), Kozelskyn mekaanista tehdasta (Kalugan alue), Lyskovskin sähkötekniikan tehdasta (Nižni Novgorodin alue), Serpukhovin autotehdasta, omistaa 50 prosenttiosuus Kinelagroplastin tehtaasta (Samaran alue). Yritys on perustettu vuonna 2000. Työntekijöiden määrä - 16,5 tuhatta. Vuotuinen liikevaihto - 300 miljoonaa Yhdysvaltain dollaria.

4. Toimintojen muutos (henkilöstön kierto)

Kun olet selittänyt ihmisille, että parannuksia voidaan ja pitäisi ehdottaa, on välttämätöntä, että tätä ei tehdä aika ajoin, vaan järjestelmällisesti. On tärkeää, että työntekijät ymmärtävät, mikä tuotantopaikallaan työn tuloksista riippuu, jotta he perehtyvät niihin liittyviin prosesseihin. Jos työntekijä valmistaa huonolaatuisen tuotteen ja se päätyy seuraavaan konepajaan, tämän konepajan työntekijöillä ei ole aikaa miettiä, pitäisikö prosessia parantaa - heidän on poistettava viat. Voit ratkaista tämän ongelman vaihtamalla henkilökuntaa. Suosittele, että tuotantojohtaja siirtää asiantuntijoita työpajasta toiseen useita kertoja vuodessa.

Tehtaallamme asiantuntijat työpajasta siirtyvät ajoittain toiseen ja työskentelevät siellä jonkin aikaa. Esimerkiksi sekoituspajan teknikot siirtyvät pullotuspajaan, jossa lisää työn organisointiin ja kokoonpanoon liittyviä asioita. Toistaiseksi tämä käytäntö on yleinen vain tuotannossa, mutta ajan myötä toivon, että sitä sovelletaan koko yrityksessä.

Mikä antaa. Työntekijät perehtyvät asiaan liittyviin prosesseihin, kommunikoivat, työskentelevät yhdessä poikkitoiminnallisten ongelmien ratkaisemiseksi ja sitten standardisoivat menettelyt estääkseen ongelmien toistumisen tulevaisuudessa. Lisäksi tämä lähestymistapa kurittaa henkilökuntaa, antaa mahdollisuuden ymmärtää, mikä tarkalleen hidastaa työtä yrityksessä, mitkä asiantuntijat kopioivat tai tekevät uudelleen toistensa työtä.

5. Laitteiden huolto (työpaikka)

Yrityksessä työskentelyn tulee olla mukavaa. Tätä varten on välttämätöntä, että laitteiden kunto on moitteeton, kaikki tarvittava (työkalut, työkappaleet) on käsillä ja kaikki tarpeeton poistetaan työpöydältä. Yrityksellämme on laitehuoltojärjestelmä, joka edellyttää teknisen osaston työntekijöiden lisäksi myös koneenkuljettajien osallistumista työpaikoillaan. Se sisältää määräaikaisen ennaltaehkäisevän huollon ja ennaltaehkäisevien tarkastusten suorittamisen.

Mikä antaa. Vaihtoaika lyhenee, laitteiden hätäpysähdysriskit pienenevät ja tuotannon turvallisuus lisääntyy. Huolellisen kaluston käsittelyn tuloksena yhtiössämme saavutimme kotimaisella kalustolla pullotuslinjojen maksimikäyttöasteen - 0,88–0,90 (normaalisti 0,80–0,85). Jotkut yritykset eivät pysty saavuttamaan tätä edistyneillä saksalaisilla ja italialaisilla laitteilla.

Boeingin visuaalinen ohjausjärjestelmä

Boeing Moscow Design Centerin visuaalinen tuotannonhallintajärjestelmä on rakentunut seuraavasti. Suunnittelijat sijaitsevat suuressa salissa, jokaisella on oma työpaikkansa, joka on erotettu muista pienillä väliseinillä. Jokainen työskentelee omalla tietokoneella, eikä mikään häiritse häntä, mutta jos hän nousee ylös, hän näkee koko salin. Johtajan työpaikka on jossain korkeudessa, ja hän näkee koko salin. Keskus on ottanut käyttöön seuraavan visuaalisen järjestelmän: jos suunnittelija on suorittanut tehtävän, hän nostaa vihreän lipun. Esimies näkee, että työntekijä on vapaa ja voi suorittaa seuraavan tehtävän. Jos esiintyjällä on ongelmia, jotka eivät vaadi välitöntä puuttumista, hän nostaa keltaisen lipun. Ja johtaja tietää, että kun hänellä on vapaa-aikaa, hänen on lähestyttävä tätä henkilöä. Jos ongelma on vakava (suunnittelija ei voi suorittaa edes puolta tehtävästään), työntekijä nostaa punaisen lipun - tämä on jo signaali paitsi johtajalle, myös koko etukäteen nimetylle työntekijäryhmälle. Tiimin jäsenet näkevät punaisen lipun ja menevät välittömästi apua tarvitsevan kollegan luo, selvittävät mitä tapahtui ja työskentelevät yhdessä korjataksesi ongelman.

Perustuu TsentrOrgProm LLC:n toimittamiin materiaaleihin

Pääjohtaja puhuu

Aleksei Baranov
TsentrOrgProm LLC:n pääjohtaja, Jekaterinburg

Yhdessä Volgalla sijaitsevista kevyen teollisuuden yrityksistä mekaanikkoryhmällä oli seuraava tilanne: jokaisella päivystävällä mekaanikalla oli oma laatikko, joka sisälsi kaikki työkalut, kiinnikkeet ja komponentit, mukaan lukien ehdottoman tarpeettomat. Työhön tarvittavan työkalun löytämiseen meni melko paljon aikaa - yli viisi minuuttia. Kun yritys alkoi organisoida työpaikkoja, työryhmä analysoi yhdessä säätäjien kanssa laatikoiden sisällön. Poistimme kaiken harvoin käytetyn ja tarpeettoman ja tulimme siihen tulokseen, että jokaisen säätimen laatikoiden sijaan voisimme saada yhden koko tiimille. Joten kahdentoista työkalulaatikon sijasta oli vain neljä. Koska työkalujen ja laitteiden määrää on vähennetty, tarvittavan työkalun etsimiseen kuluu nyt vähemmän aikaa - kirjaimellisesti muutama sekunti.

Kuinka toteuttaa kaizen viidessä päivässä

Michael Vader
Leadership Excellence International Inc:n presidentti ja johtava kouluttaja, Colorado Springs, USA; sertifioitu kevyen tuotannon toteuttamisen asiantuntija.

Voit aloittaa kaizenin käyttöönoton yrityksessä viiden päivän läpimurtohyökkäyksellä. Toimitusjohtaja voi osallistua prosessiin henkilökohtaisesti, uskoa prosessin ohjauksen tuotantojohtajalle (jos kyseessä on valmistusyritys) tai ottaa mukaan ulkopuolisen konsultin.

1. päivä. Toimitusjohtajan tulisi asettaa työntekijöille erityinen tavoite, joka saavutetaan viiden päivän jakson jälkeen (poistetaan jätettä niin monta prosenttia, lisätään tuottavuutta niin monta prosenttia, lyhennetään kiertoaikaa jne.). Erityisen tärkeää on osoittaa, että kuuntelet paitsi ylimmän johdon myös työntekijän mielipidettä.

Seuraava vaihe on työryhmän perustaminen. Siihen ei saa kuulua enempää kuin kuudesta kahdeksaan henkilöä. Jokaisella ryhmän jäsenellä on yksi ääni, jokaisella on oikeus ilmaista mielipiteensä. Arvioitu ryhmän kokoonpano:

• kaksi kuljettajaa (suorittavat mekaanista työtä);
• insinööri tai valvoja (päällikkö, joka vastaa tietystä alueesta, jolla parannuksia tarvitaan);
• laatupalvelupäällikkö (jos puhumme prosesseista, joista laatu riippuu) tai korjaaja (jos nämä ovat tuotantoprosesseja);
• kaksi henkilöä muilta osastoilta (kirjanpito-, osto- tai lähetysosasto, toimittajan tai asiakkaan edustaja); nämä ihmiset, jotka eivät ole tietoisia prosessista, esittävät kysymyksiä, jotka voivat olla tyhmiä asiantuntijoiden näkökulmasta, mutta välttämättömiä uusien, läpimurtoideoiden syntymiselle.

Tiimi menee myymälään ja kerää tietoja nykyisten toimintojen suorituskyvystä yhdeltä päivältä (tuotantomäärä, vikaprosentti, laatuongelmat, varaston liikkumisesta johtuvat piilohäviöt, koneen seisokit jne.). Sitten kuvataan ongelmia, joita ilmenee pääjohtajan asettaman tavoitteen saavuttamisessa. Ryhmän ensimmäisen päivän tehtävänä on ymmärtää tavoite ja kerätä tietoa prosessista.

2. päivä. Vastuuhenkilön (toimitusjohtaja, tuotantojohtaja, ulkopuolinen konsultti) tulee johtaa tiimiä selvittämään luettelo ongelmista, jotka on ratkaistava matkalla kohti tavoitetta. Kaikki osallistujat ovat mukana keskustelussa. Yhdistä samanlaisia ​​ideoita ja yritä keskittyä kahteen tai kolmeen mahdolliseen ratkaisuun. Ehdotettujen parannusten on oltava mitattavissa.

3. päivä. Työryhmä keskustelee mahdollisuudesta toteuttaa ideat. Sovitaan tiimi, että tehdään pieniä kokeiluparannuksia, joihin kaikki työntekijät voivat osallistua. Jonkun tiimin jäsenen pitäisi alkaa dokumentoida uusia menettelyjä. On huomioitava, että ryhmä antaa muutoksesta raportin pääjohtajalle viimeistään viidentenä päivänä.

4. päivä. Ryhmä jatkaa muutosten toteuttamista ja aloittaa uuden prosessin tehokkuuden mittaamisen. Jotta johto voi kertoa, kuinka paljon tiimi on tehnyt parannuksia, heidän on verrattava suorituskykyä ennen muutosta ja sen jälkeen.

5. päivä. Ryhmä viimeistelee uusien toimintatapojen dokumentoinnin ja raportoi toimitusjohtajalle (jos hän ei ollut mukana aivoriihissä), mitä parannuksia on tehty.

Jokainen organisaatio ennemmin tai myöhemmin kohtaa tuotannon tehokkuuden lisäämisen ongelman. Emmekä aina puhu taloudellisesta osasta.

Yrityksen johto päättää, mitä menetelmiä suositaan tällaisen työn järjestämisessä. Sisäisen ja ulkoisen ympäristön sekä tuotantoprosessien ominaisuuksien tuntemuksen perusteella on mahdollista kehittää suunnitelma, joka johtaa aiotun tavoitteen saavuttamiseen.

Mitä tarkoitetaan toiminnan tehokkuudella?

Yrityksen tehokkuus on taloudellinen kategoria. Tämä käsite viittaa yrityksen suorituskykyyn, joka voidaan ilmaista seuraavasti:

• tuotantoasteen kasvu;
• kustannusten ja verotaakan vähentäminen;
• ympäristöön joutuvien päästöjen vähentäminen;
• työn tuottavuuden lisääminen jne.

On myös tieteellisiä teoksia, jotka määrittelevät organisaation tehokkuuden sellaisen toiminnan tai projektin tehokkuudeksi, jossa tuloksena oleva tuote tai uusi toiminta tuo enemmän rahaa kuin kulutettiin. Tai nämä manipulaatiot säästävät tietyn määrän resursseja, mikä myös ylittää niiden toteuttamiseen liittyvät työkustannukset.

Tehokkuusehdot

Useimmissa tapauksissa johto odottaa saavuttavansa tietyn taloudellisen tuloksen pyrkiessään parantamaan organisaation tehokkuutta. Mutta tämä ei aina heijasta tuotannon strategista tulevaisuutta. Siksi uskotaan, että on oikeampaa saavuttaa kasvuvauhti. Voimme sanoa, että olemme saavuttaneet tuotannon taloudellisen tehokkuuden, jos:

• saatu taloudellinen tulos on korkeampi kuin kilpailijoiden;
• organisaatio osoittaa riittävästi resursseja tuotanto- tai johtamismuutosten toteuttamiseen;
• taloudellisten indikaattoreiden kasvuvauhti on lähitulevaisuudessa korkeampi kuin kilpailijoiden.

Tämä lähestymistapa motivoi jatkuvasti etsimään ratkaisuja, jotka lisäävät tuotannon kilpailukykyä. Tämä on tärkeää strategiseen kehittämiseen tähtäävän työn tekemiseksi.

On myös tärkeää, että jokainen organisaation rakenneyksikkö etsii keinoja taloudellisen tehokkuuden lisäämiseksi. Loppujen lopuksi, jos jokin niistä toimii huonosti, organisaatio ei pysty parantamaan suorituskykyään kokonaisuutena.

Työkaluja tehokkuuden lisäämiseen

Yrityksen tehokkuuden parantamistapoja on hyvin monenlaisia. Tärkeimmät tavat lisätä organisaation voittoa ovat seuraavat:

• kustannusten alentaminen, joka voidaan saavuttaa alentamalla ostojen hintaehtoja, optimoimalla tuotantoa, vähentämällä henkilöstö- tai palkkatasoa;
• prosessien tai koko tuotannon modernisointi, joka mahdollistaa työn tuottavuuden lisäämisen, jalostettujen raaka-aineiden, jätteiden määrän vähentämisen ja useimpien toimintojen automatisoinnin;
• organisaatiojärjestelmän muutokset, jotka voivat vaikuttaa johtamisrakenteeseen, asiakaspalvelun periaatteisiin, viestintään jne.;
• markkinointiviestinnän vahvistaminen, kun tavoitteena on maksimoida tavaroiden myyntivolyymit, muuttaa asenteita organisaatiota kohtaan ja löytää uusia tuotantomahdollisuuksia.

Jokainen näistä alueista voi olla yksityiskohtainen ja niillä on omat työskentelymenetelmänsä. Yrityksen koko johtamisjärjestelmä on konfiguroitava siten, että työntekijät tekevät millä tahansa tasolla aloitteita, jotka johtavat taloudellisen tehokkuuden kasvuun.

Usein toimenpidekokonaisuus, jonka pitäisi parantaa työn tehokkuutta, vaikuttaa kaikkiin toimintalohkoihin kerralla. Tämä systemaattinen lähestymistapa mahdollistaa synergistisen vaikutuksen.

Tehokkuuteen vaikuttavat tekijät

Jos yritysjohto on kiinnostunut saavuttamaan parempia tuloksia, sen on analysoitava tietoa ulkoisen ja sisäisen ympäristön tilasta. Silloin on selvää, mitä olemassa olevista tekijöistä on hyödynnettävä tulevan strategisen kehityksen hyväksi. Nämä sisältävät:

• Minimaalinen resurssien käyttö. Mitä vähemmän teknologiaa, laitteita ja henkilöstöä käytetään tuotantovolyymeja ylläpitäen, sitä tehokkaampi organisaatio on.
• Henkilöstön tehokkuuden lisääminen optimoimalla rakennetta, parantamalla pätevyyttä ja koulutusta, etsimällä lisää osaavaa henkilöstöä ja muuttamalla motivaatiojärjestelmää.
• Henkilöstön tehokkuuden lisääminen terveyttä ja työoloja parantamalla. Näiden ongelmien ratkaisemiseen tähtäävät toimenpiteet johtavat sairauspäivien vähentämiseen (säästöt työnantajalle), tuottavuuden ja työntekijöiden uskollisuuden lisäämiseen.
• Sosialis-psykologisten tekijöiden vahvistaminen. Hajauttamistyökalujen käyttö johtamisessa voi olla hyvä sysäys kehitykselle.
• Tieteellisen ja teknisen kehityksen tulosten soveltaminen. Modernien teknologioiden huomiotta jättäminen tai niiden käyttöönoton tekosyiden tekeminen investointitarpeen vuoksi johtaa kilpailukyvyn heikkenemiseen ja mahdolliseen myöhemmin selvitystilaan. Kuluvan jakson epäsuotuisan taloustilanteen pelossa yritykset sulkevat usein tietä tulevalle kehitykselle.
• Monipuolisuuden, yhteistyön ja muiden strategioiden hyödyntäminen olemassa olevien resurssien soveltamiseksi erilaisiin hankkeisiin.
• Sijoituspääoman ja muiden kolmansien osapuolien rahoitusmekanismien houkutteleminen. Jopa yksityistäminen voi avata tapoja parantaa yrityksen tehokkuutta.

Kaikki nämä tekijät johtavat paitsi taloudellisen, myös johtamisen tehokkuuden kasvuun. Suoritettavan työn tehokkuuden valvomiseksi on hahmoteltava tarkastettavat valvontajaksot ja indikaattorit.

Keskitytään erikseen työntekijöiden terveyteen siitä syystä, että harvat työnantajat kiinnittävät siihen riittävästi huomiota. Samaan aikaan tiimistä huolehtiminen vaikuttaa suoraan yrityksen tulokseen. Esimerkiksi osana HR Labia tehdyn tutkimuksen mukaan. – HR Innovation Laboratory”, tupakoiva työntekijä työskentelee 330 (!) tuntia vuodessa savutauoilla. Jos hänen palkkansa on 50 000 ruplaa kuukaudessa, käy ilmi, että vuoden aikana yritys menettää jopa 100 000 ruplaa työvoimakustannuksia sekä noin 40 000 ruplaa veroja ja sosiaaliturvamaksuja; plus sairausloman kustannukset, joita tupakoitsijat käyttävät tilastojen mukaan useammin. Ja jos työntekijän palkka on korkeampi, niin kulut ovat vielä suuremmat. Entä jos yrityksessä on kymmeniä tai satoja tällaisia ​​työntekijöitä?

Tämän turhan kuluerän poistamiseksi ja tupakoivien työntekijöiden tehokkuuden lisäämiseksi voimme neuvoa yrityksiä. (Seuraa linkkiä löytääksesi laskin, jonka avulla voit laskea, kuinka paljon yrityksesi säästää, jos työntekijät lopettavat tupakoinnin.)

Mistä kannattaa aloittaa?

Jotta voitaisiin ymmärtää, mitä työtä tuotannon tehokkuuden parantamiseksi on tehtävä, on suoritettava perusteellinen analyysi. Yrityksen päälliköllä tulee olla perustelut tuleville johdon päätöksille, joten vaaditaan seuraavaa:

• kerätä aiempien vuosien tilastoja tuotetuotannosta, myynnistä, työntekijöiden määrästä, palkkarahastosta, kannattavuudesta jne.;
• selvittää toimialan keskiarvot tai kilpailijoiden indikaattorit;
• vertailla yrityksen ja muiden markkinatoimijoiden taloudellista suorituskykyä;
• sen mukaan, mikä indikaattori viivästyy enemmän, analysoi tähän tulokseen johtaneet tekijät;
• tunnistaa vastuulliset toiminnan kehittämisestä, jonka pitäisi muuttaa tilannetta, ja määräajat uusien indikaattoreiden saavuttamiselle.

On mahdollista, että johto joutuu tekemään monia itseään koskevia päätöksiä. Muuttaa esimerkiksi toimintoja ja johtamistyyliä, vastuunjakoa, valtuutuksen määrää, työskentelytapoja henkilöstön kanssa ja tiedon siirtoa yrityksen sisällä.

Mikä saattaa estää sinua parantamasta tehokkuuttasi?

Vaikka johto näkisikin järkevän muutoksen, jonka pitäisi johtaa yrityksen tehokkuuden kasvuun, tuloksia ei välttämättä saada. Kummallista kyllä, ongelmat ovat johtamismuutosten psykologisessa käsityksessä sekä niiden oikeudellisessa tuessa.

Esimerkiksi uusien teknologioiden käyttöönotto ja laitteiden asentaminen johtaa lähes aina henkilöstön vähenemiseen. Yrityksen työntekijät eivät luonnollisesti halua jäädä ilman työtä. Heidän tehtävänsä on viivyttää tällaisia ​​muutoksia mahdollisimman paljon. He voivat turvautua myös taloudellisiin perusteisiin sanomalla, että laitteiden uudelleenasennus vaatii työn keskeyttämistä joksikin aikaa.

Oikeudellisesta näkökulmasta työntekijöiden irtisanomisprosessi on tiukasti säännelty. Jos menettelyjä rikotaan, yritys on tuomittu lisäkustannuksiin, mikä heikentää taloudellista suorituskykyä.

Jotta voit voittaa kaikki nämä vastukset, sinun on mietittävä järjestelmä työntekijöiden muutoksista ilmoittamiseksi, joka osoittaa muutosten toteuttamisen positiiviset puolet.

Lisäongelmia voi johtua seuraavista syistä:

• rahoituksen puute tai kyvyttömyys saada investointilähteitä;
• yrityksen työntekijöiden osaamisen puute, mikä ei salli suunniteltujen suunnitelmien toteuttamista;
• strategisen suunnittelujärjestelmän puute organisaatiossa ja analytiikka edellisten vuosien työstä.

Taloudellisen tehokkuuden saavuttaminen edellyttää järjestelmällistä ja laajamittaista työtä. Emme voi sulkea pois tarvetta ottaa mukaan kolmannen osapuolen asiantuntijoita, jotka voivat säästää aikaa muutosten toteuttamisessa.

Yleisesti ottaen osaavalla lähestymistavalla ja järkeviä toimenpiteitä käyttämällä on mahdollista lisätä kunkin yrityksen tehokkuutta riippumatta sen tilanteesta ja kehitysvaiheesta.

Ohjeet

Länsimaiset johtamismenetelmät pyrkivät standardisoimaan prosesseja, sääntelemään niitä ja pakottamaan henkilöstön toimimaan näiden määräysten mukaisesti. Tällaiset menetelmät sulkevat pois johdon antaman palautteen alaisille johto vierailee harvoin eikä ole kiinnostunut työntekijöiden mielipiteistä, joten tuotanto on tehotonta. Eikä työntekijät pysty muuttamaan tilannetta.

Työn laadun jatkuvan parantamisen ilmapiirin luomiseksi tiimissä työntekijöiden tulee olla varmoja: - että johto on aina kiinnostunut yrityksen kaikkien työntekijöiden mielipiteistä,
- että jokainen työntekijä on henkilökohtaisesti vastuussa työstään ja hänellä on oikeus ehdottaa parannuksia,
- että kaikista muutoksista ei keskustella ja niitä ei hyväksytä tiukasti kollektiivisesti,
- ja siihen kannustetaan aina, kun muutoksen tuki ja koko johtamisjärjestelmä keskittyvät niihin, työntekijät itse pyrkivät parantamaan tuotannon tehokkuutta. Johtajan tulee vakuuttaa alaistensa, että vaikeinakaan aikoina yrityksellä ei ole työntekijöitä. Että jokainen työntekijä on yritykselle korvaamaton. Tällaiset takuut ovat erityisen tärkeitä menneen talouskriisin ja sen aiheuttamien joukkoirtisanomisten jälkeen. Toinen kannustin on mahdollisuus saada jatkokoulutusta yrityksessä. Yhdessä urakasvuhalun stimuloinnin kanssa tämä parantaa työn laatua, tuottavuutta ja alentaa aikakustannuksia.

Vikojen vähentämiseksi sinun tulee tehdä seuraavat toimet: - kerätä ja analysoida kaikki vikojen syyt;
- korostaa tärkeimmät tuotteet, joissa vikoja esiintyy usein, ja tärkeimmät tuotannon vaiheet, joissa niitä esiintyy;
- tutkia kaikkia heikkolaatuisten tuotteiden tuotantoon liittyviä työntekijöitä aiheesta: kuinka viat poistetaan;
- laatia toimintasuunnitelma parantamista varten;
- tehdä muutoksia tarvittavien tuotantoprosessien tekniikkaan;
- laatia ohjeita ja suosituksia tuotteiden laadun parantamiseksi, tarvittaessa täsmentää tuotantomenetelmiä;
- parantaa työntekijöiden motivaatiojärjestelmää vikojen poistamiseksi;
- kouluttaa tarvittaessa sekä työntekijöitä että jopa johtoa.
Kaikki nämä toimet on suoritettava työntekijöiden suoraan osallistuessa.

Lean-tuotannon käyttöönotto, mikä tarkoittaa, että jokaisen työntekijän tulee pyrkiä tekemään työnsä nopeammin, paremmin ja minimaalisilla työvoimakustannuksilla Ensinnäkin on tarpeen luoda työryhmiä tiedonvaihdon nopeuttamiseksi johdon ja työryhmän välillä vääristymiä ja viivästyksiä tiedonkulussa. Työryhmien tulee koostua kaikkien osastojen edustajista ja kokoontua säännöllisesti ratkaisemaan päivittäisiä, viikoittaisia ​​ja kuukausittaisia ​​tehtäviä. Jokaisen ryhmän tulee ratkaista asia omalla tasollaan, säännellä sitä ja esitellä johtajalle valmis ratkaisu. Konsernin tuotannon tehostamiseen liittyvät päätökset on pantava välittömästi toimeen. Ja keskijohdon tulee kantaa vastuu niiden toteuttamisesta. Toiseksi työpaikkoja tulee käyttää järkevästi. Tämä tarkoittaa, että työntekijän ympärillä tulee olla vapaata tilaa, ei esteitä hänen liikkeillään, rationaalisesti suunniteltuja kulkuväyliä koneiden ja työpajojen välillä. Tämä nostaa laitteiden käyttöastetta, säästää aikaa ja kustannuksia, vapauttaa tuotantotilaa ja vähentää liikkeiden aiheuttamia häviöitä. Kolmanneksi toimintatyyppejä tulisi muuttaa (henkilöstökierto). Tämä tutustuttaa työntekijät niihin liittyviin prosesseihin ja osoittaa selvästi, mitä tapahtuu, kun vialliset tuotteet saapuvat seuraavaan korjaamoon. Työntekijät voivat kommunikoida ja työskennellä yhdessä ratkaistakseen poikkitoiminnallisia ongelmia ja ratkaistakseen niitä. Henkilökunta on kurinalaista, ymmärtää, mikä hidastaa tuotantoa ja mitkä asiantuntijat tekevät toistensa työtä uudelleen. Huolellisen käsittelyn seurauksena laitteiden käyttöaste saavuttaa maksimiarvonsa.