SIVU 3

Johdanto…………………………………………………………………………………..3

1. Prosessilähestymistapa johtamiseen……………………………………………………………4

2. Liiketoimintaprosessien kuvaus…………………………………………………….10

3. Liiketoimintaprosessien mallintaminen………………………………………………17

Johtopäätös…………………………………………………………………………………….23

Viitteet…………………………………………………………………………………………………………

Johdanto

Liiketoimintaprosessit ovat yksi tehokkaista työkaluista liiketoiminnan tehokkuuden lisäämiseksi. Liiketoimintaprosessien kuvaustekniikka varmistaa kaiken liiketoiminnan läpinäkyvyyden, mahdollistaa epäonnistumisten mahdollisten seurausten analysoinnin yhdessä tai toisessa työvaiheessa sekä virheiden löytämisen ja korjaamisen oikea-aikaisesti. Liiketoimintaprosessit mahdollistavat erilaisten osastojen välisen vuorovaikutuksen ymmärtämisen: mitä, kenelle ja miksi ne kussakin vaiheessa siirtävät tai hyväksyvät. Liiketoimintaprosessin tärkeimmät ominaisuudet ovat, että se on äärellinen ja toisiinsa yhteydessä kokonaisuus suhteiden määräämät teot, motiiveja , rajoitukset ja resurssit rajallisessa subjektien ja objektien joukossa, jotka yhdistetään järjestelmään yhteisten etujen vuoksi tietyn tuloksen saavuttamiseksi, jonka järjestelmä itse vierauttaa tai kuluttaa.

Testin tarkoituksena on perehtyä liiketoimintaprosesseihin sekä analysoida niiden kuvausta, mallinnusta ja prosessin lähestymistapaa johtamiseen perustuen itsenäiseen kirjallisuuslähteiden tutkimiseen.

1. Prosessilähestymistapa johtamiseen

Elämme maailmassa, jossa reaktionopeus ratkaisee, jos ei kaiken, niin paljon. Tämä pätee erityisesti yritystoimintaan. Selviytyäkseen yrityksen tulee sopeutua kaikkeen uuteen mahdollisimman nopeasti, olla hallittavissa ja ohjattavissa. Pienessä yrityksessä kaikki työntekijät ovat näkyvissä, ja esimies voi tehdä paljon henkilökohtaisesti. Isoissa yrityksissä kaikki on paljon monimutkaisempaa. Yrityksissä, joissa on viisisataa tai jopa sata henkilöä, on mahdotonta valvoa jokaista yksittäistä työntekijää. Pelastusprosessin lähestymistapa johtamiseen.

Prosessilähestyminen -Tämä on yksi johtamiskonsepteista, joka lopulta muodostui viime vuosisadan 80-luvulla. Tämän käsitteen mukaan kaikki organisaation toiminnot katsotaan prosessien kokonaisuudeksi. Jotta voit hallita, sinun on hallittava prosesseja.Prosessilähestyminenon tullut yksi keskeisistä elementeistälaadun parantaminen.

Pääkäsite, jota prosessilähestymistapa käyttää, on prosessin käsite. Määritelmiä on useita, mutta yleisimmin käytetty määritelmä on standardi ISO 9001. " Prosessi on joukko toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia toimintoja, jotka muuttavat syötteet tuotoksiksi" Tärkeä osa prosessia, joka ei heijastu tässä määritelmässä, on toimien systemaattisuus. Prosessitoimintojen tulee olla toistuvia, ei satunnaisia.

Prosessilähestymistapaa kehitettiin ja sovellettiin tavoitteena luoda horisontaalisia yhteyksiä organisaatioissa. Yhteen prosessiin osallistuvat osastot ja työntekijät voivat itsenäisesti koordinoida prosessin sisäistä työtä ja ratkaista syntyviä ongelmia ilman ylimmän johdon osallistumista. Prosessilähestymistapa johtamiseen antaa sinun ratkaista esiin nousevat ongelmat nopeammin ja vaikuttaa tuloksiin. Toisin kuin toiminnallinen lähestymistapa, prosessinhallinnan avulla voit keskittyä ei kunkin osaston työhön, vaan koko organisaation tuloksiin. Prosessilähestymistapa muuttaa organisaatiorakenteen käsitettä. Pääelementti on prosessi. Yhden prosessilähestymistavan periaatteen mukaan organisaatio ei koostu osastoista, vaan prosesseista.

Prosessitapa perustuu useisiin periaatteisiin. Näiden periaatteiden toteuttaminen voi merkittävästi parantaa työn tehokkuutta, mutta samalla se edellyttää myös korkeaa yrityskulttuuria. Siirtyminen toiminnallisesta johtamisesta prosessinhallintaan edellyttää työntekijöiltä jatkuvaa yhteistyötä huolimatta siitä, että he voivat kuulua eri osastoille. Prosessilähestymistapaan sisältyvien periaatteiden "toimivuus" riippuu siitä, missä määrin tämä yhteinen työ voidaan varmistaa.

Prosessinhallintaa toteutettaessa on tärkeää noudattaa seuraavia periaatteita:

Prosessien yhteenliittämisen periaate. Organisaatio on prosessien verkosto. Prosessi on mikä tahansa toiminta, jossa tapahtuu työtä. Kaikki organisaation prosessit ovat yhteydessä toisiinsa;

Prosessin kysynnän periaate. Jokaisella prosessilla on oltava tarkoitus ja sen tuloksilla on oltava kysyntää. Prosessin tuloksilla on oltava oma kuluttaja, sisäinen tai ulkoinen.

Prosessien dokumentoinnin periaate. Prosessitoiminnot on dokumentoitava. Näin voit standardoida prosessia ja saada perustan prosessin muuttamiseen ja parantamiseen;

Prosessin ohjauksen periaate. Jokaisella prosessilla on alku ja loppu, jotka määrittelevät prosessin rajat. Jokaiselle prosessille on määriteltävä annetuissa rajoissa prosessia ja sen tuloksia kuvaavat indikaattorit;

Vastuun periaate prosessista. Prosessiin voi osallistua useita asiantuntijoita ja työntekijöitä, mutta yhden henkilön tulee olla vastuussa prosessista ja sen tuloksista.

Prosessilähestymistapa edellyttää avainelementtien läsnäoloa, joita ilman sitä ei voida toteuttaa organisaatiossa.

Näitä avainelementtejä ovat:

Prosessin syöttö;

Prosessin tuotos;

Resurssit;

Prosessin omistaja;

Prosessin kuluttajat ja toimittajat;

Prosessin indikaattorit.

Kuva 1. Prosessilähestymistavan elementit

Sisäänkäynnit prosessit ovat elementtejä, jotka muuttuvat toimintojen suorittamisen aikana. Prosessilähestymistapa ottaa syötteinä materiaalit, laitteet, dokumentaation, erilaiset tiedot, henkilöstön, talouden jne. Poistuu prosessi ovat odotetut tulokset, joiden saavuttamiseksi toimenpiteitä ryhdytään. Tuotos voi olla joko aineellinen tuote tai erilaisia ​​palveluja tai tietoja. Resurssit ovat prosessin kannalta välttämättömiä elementtejä. Toisin kuin panokset, resurssit eivät muutu prosessin aikana. Prosessilähestymistapa määrittelee sellaiset resurssit kuin laitteet, dokumentaatio, talous, henkilöstö, infrastruktuuri, ympäristö jne.

Prosessin omistajaprosessilähestymistapa esittelee tämän käsitteen yhdeksi tärkeimmistä. Jokaisella prosessilla on oltava oma omistajansa. Omistaja on henkilö, jolla on käytössään tarvittava määrä resursseja ja joka on vastuussa prosessin lopputuloksesta (tuotosta).

Jokaisella prosessilla on oltavatoimittajia ja kuluttajia. Toimittajat tarjoavat prosessin panoselementit, ja kuluttajat ovat kiinnostuneita vastaanottamaan tuloselementit. Prosessilla voi olla sekä ulkoisia että sisäisiä toimittajia ja kuluttajia. Jos prosessilla ei ole toimittajia, prosessia ei suoriteta. Jos prosessilla ei ole kuluttajia, prosessilla ei ole kysyntää.Prosessin indikaattorittarpeen saada tietoa työstään ja tehdä asianmukaisia ​​hallintopäätöksiä. Prosessin indikaattorit ovat joukko kvantitatiivisia tai laadullisia parametreja, jotka kuvaavat itse prosessia ja sen tulosta (tuotosta).

Koska prosessilähestymistapa luo horisontaalisia yhteyksiä organisaation työhön, se mahdollistaa useiden etujen saavuttamisen toiminnalliseen lähestymistapaan verrattuna.

Prosessilähestymistavan tärkeimmät edut ovat:

Eri osastojen toiminnan koordinointi prosessin sisällä;

Suuntautuminen prosessin tulokseen;

Organisaation tehokkuuden ja tehokkuuden lisääminen;

Tulosten saavuttamiseen tähtäävien toimien avoimuus;

Parempi tulosten ennustettavuus;

Kohdennettujen prosessien parantamismahdollisuuksien tunnistaminen;

Esteiden poistaminen toiminnallisten osastojen välillä;

Tarpeettoman pystysuuntaisen vuorovaikutuksen vähentäminen;

Lunastamattomien prosessien eliminointi;

Vähentää aika- ja materiaalikustannuksia.

Prosessilähestymistapa on useiden suosittujen ja varsin tehokkaiden konseptien taustalla organisaatioiden työn parantamiseksi. Nykyään voidaan erottaa neljä aluetta, jotka käyttävät prosessilähestymistapaa pääasiallisena toiminnan tehokkuuden parantamiseen.

Näitä alueita ovat:

Täysi laatuvalvonta(TQM) . Tämä on konsepti, joka mahdollistaa organisaation tuotteiden, prosessien ja johtamisjärjestelmien laadun jatkuvan parantamisen. Organisaation työ perustuu asiakastyytyväisyyteen;

Jatkuva prosessin parantaminen(Jatkuva parantamisprosessi). Tämä on konsepti, joka tarjoaa pieniä, mutta jatkuvia parannuksia prosessiin kaikissa sen osissa. Tunnetuin lähestymistapa, joka perustuu jatkuvaan prosessien parantamiseen, on japanilainen lähestymistapa. Kaizen" (kaizen);

Liiketoimintaprosessien parantaminen(Business Process Improvement) taiLiiketoiminnan johtaminen(Liiketoiminnan johtaminen). Tämä on lähestymistapa, jonka tarkoituksena on auttaa organisaatioita optimoimaan liiketoimintaprosesseja tehokkuuden lisäämiseksi. Prosessimuutokset tehdään asteittain, mutta aina systemaattisesti;

Liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu (Liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu).Tämä lähestymistapa syntyi 1900-luvun 90-luvun alussa. Se perustuu olemassa olevien prosessien uudelleenajatteluun ja niiden radikaaliin muutokseen (redesign). Toisin kuin kolme yllä olevaa lähestymistapaa, uudelleensuunnitteluun liittyy nopea prosessien muutos. Myös tässä lähestymistavassa painotetaan merkittävästi tietotekniikan käyttöä.

2. Liiketoimintaprosessien kuvaus

Liiketoimintaprosessi - Tämä on vakaa, tarkoituksenmukainen joukko toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka tietyn tekniikan avulla muuntaa syötteet kuluttajalle arvokkaiksi tuotoksiksi (MS ISO 9000:2000 standardi).

Kuvassa 2 on yleinen prosessilohkokaavio. Yksinkertaisuudestaan ​​huolimatta se on erittäin tärkeä prosessilähestymistavan toteuttamismetodologian kannalta. Usein käytetty määritelmä "liiketoimintaprosessi on joukko peräkkäisiä toimintoja" yksinkertaistaa huomattavasti liiketoimintaprosessin käsitettä ja keskittyy vain toimintojen (töiden) vuokaavioiden kehittämiseen. Liian yksinkertaistettua prosessin ymmärtämistä ja prosessilähestymistavan toteutusta ei voida käyttää, jos yrityksen johdon tavoitteena on rakentaa prosessilähestymistapaan perustuva johtamisjärjestelmä.

Kuva 2. Universaalin liiketoimintaprosessin lohkokaavio

Prosessin käsite sisältää:

prosessin omistaja- virkamies, jolla on käytössään prosessiresurssit, jolla on tietyt oikeudet ja jolla on selkeä vastuu- ja toimivalta-alue;

prosessitekniikka- menettelyt toimintojen suorittamiseksi panosten muuntamiseksi tuotoksiksi;

prosessiindikaattorijärjestelmät- tuoteindikaattorit, prosessin tehokkuuden indikaattorit, asiakastyytyväisyysindikaattorit;

Prosessinhallinta- prosessin omistajan toiminta prosessitietojen analysoinnissa ja johtamispäätösten tekemisessä;

prosessiresursseja- tieto- ja materiaaliresurssit, joita prosessin omistaja jakaa prosessityötä suunniteltaessa ja ottaa huomioon prosessin tehokkuutta laskettaessa (käytettyjen resurssien kustannusten suhde saavutettuun tulokseen).

Jokainen prosessi on rakennettu erityiseen prosessijärjestelmään, joka suoritetaan sekä yrityksen sisällä että ulkoisissa organisaatioissa. Prosessin vaatimuksen määrittää kyseessä olevaa prosessia ylivoimainen johto (kuvassa 2 "korkeampi johtoelin"). Ohjaustiedot (tilaukset, suunnitelmat, säädösasiakirjat jne.) tulevat prosessisyötteeseen. Toimia suorittaessaan ja raportointijaksojen päätyttyä ylin johto saa raportointitiedot. Prosessin tuloksena syntyy tuotteita (palveluita), jotka on merkitty tuotoksiksi kuvassa 2. Kuluttajat vastaanottavat ne ja käyttävät niitä muuntaakseen ne muiksi tuotteiksi osana prosessejaan. Yritykset kopioida "muiden ihmisten" prosesseja (käyttämällä liiketoimintaprosessien vertailumalleja) ovat ilmeisesti tuomittuja epäonnistumaan. Jokaisen organisaation prosessinhallintajärjestelmä on sen ainutlaatuinen osaaminen, se toimii tietyssä ympäristössä ja muuttuu muuttuvien olosuhteiden mukaan. Yrityksen hallintajärjestelmän kopioiminen ja replikointi on järkevää vain, kun organisaatio luo samankaltaisten, toisinnettavien osastojen tai liiketoimintayksiköiden verkoston.

Kuvaus liiketoimintaprosessistakaavion teksti, taulukko tai graafinen esitys liiketoimintaprosessi . Pääsääntöisesti sen suorittavat yrityksen liiketoimintaanalyytikot, ja se toimii liiketoimintaprosessien mallintamisen ja optimoinnin alkuvaiheena.

Liiketoimintaprosessien kuvaamiseen on monia lähestymistapoja, joista on erotettava kaksi standardia: Tiedonkulkukaavio ja työnkulkukaavio tietovirta- ja työnkulkukaaviot, vastaavasti.

Liiketoimintaprosessin kuvausmenettely sisältää

• kuvaus liiketoimintaprosessiympäristöstä (ensisijaiset ja toissijaiset panokset ja tuotokset, sisäiset ja ulkoiset toimittajat ja urakoitsijat)
• kuvaus liiketoimintaprosessin rakenteesta:
• vuorovaikutuksessa olevien yksiköiden nimeäminen,
• määritellä kunkin toimenpiteen sisältö,
• vastuunjako työntekijöiden kesken,
• määräajat tehtävien suorittamiselle,
• saapuvien ja lähtevien asiakirjojen määrittäminen sekä kaikkiasiakirjavirta prosessin mukaan.

Liiketoimintaprosesseista on horisontaalisia ja vertikaalisia kuvauksia.

Pystysuuntaisessa kuvauksessa näytetään vain toiminnot ja niiden hierarkkinen järjestys liiketoimintaprosessipuussa. Tässä tapauksessa vanhempien ja lasten töiden välillä on vain vertikaalisia linkkejä.

Liiketoimintaprosessin horisontaalinen kuvaus osoittaa myös kuinka nämä työt liittyvät toisiinsa, missä järjestyksessä ne suoritetaan ja mitkä tieto- ja materiaalivirrat niiden välillä liikkuvat. Tällöin liiketoimintaprosessimallissa näkyy horisontaalisia yhteyksiä prosessin muodostavien eri teosten välillä (kuva 2).

Organisaatiosuunnittelun asiantuntijat käyttävät erilaista terminologiaa kuvaillessaan liiketoimintaprosesseja. Jotkut kutsuvat esimerkiksi vertikaalista liiketoimintaprosessien kuvausta toiminnan toiminnalliseksi kuvaukseksi ja horisontaalista kuvausta prosessikuvaukseksi tai yksinkertaisesti liiketoimintaprosessien kuvaukseksi.

Tällä hetkellä kuvaustapoja on kolme pääasiallista (kuva 3).

Kuva 2. Liiketoimintaprosessien horisontaalinen ja vertikaalinen kuvaus

Kuva 3. Tapoja kuvata liiketoimintaprosesseja

Ensimmäinen menetelmä on tekstillinen peräkkäinen kuvaus liiketoimintaprosessista. Esimerkki liiketoimintaprosessin fragmentin tekstikuvauksesta on seuraava teksti: ”Myyntiosasto kokoaakauppasopimusja koordinoi sen lakiosaston kanssa." Monet venäläiset yritykset ovat kehittäneet ja käyttävät toiminnassaan säädösdokumentteja, joista osa on prosessimääräyksiä ja edustaa liiketoimintaprosessien tekstikuvausta. Yrityksen toiminnan analysointia ja optimointia varten tämä on ei sovellu Tosiasia on, että liiketoimintaprosessin kuvausta on mahdotonta tarkastella ja analysoida systemaattisesti tekstimuodossa. Tekstitieto havaitaan ihmisaivoissa peräkkäin. Esimerkiksi kun ihminen lukee asetuksen ja saavuttaa sen loppuun, hän lähes aina unohtaa sen, mikä oli dokumentin alussa.Toinen epäkohta tekstin esittämisen liiketoimintaprosessissa johtuu siitä, että ihmisen tietoisuus on suunniteltu siten, että se voi toimia tehokkaasti vain kuvien kanssa. Tekstin havaitsemisessa ja analysoinnissa Tietoa, ihmisen aivot hajottavat sen useiksi kuviksi, mikä vie ylimääräistä aikaa ja henkistä vaivaaLiiketoimintaprosessien tekstikuvauksia käytettäessä toiminnan optimointipäätösten tuottavuus ja laatu jättävät paljon toivomisen varaa, mikä korostuu erityisesti silloin, kun päätöksen tekee ryhmä ihmisiä.

Aikoinaan tietotekniikan asiantuntijat kehittivät järjestelmällisemmän lähestymistavan liiketoimintaprosessien kuvaamiseen. He ehdottivat liiketoimintaprosessin jakamista jäsennellyn taulukon soluihin, joissa jokaisella sarakkeella ja rivillä on erityinen merkitys. Tämä taulukko on helpompi lukea, sen avulla on helpompi ymmärtää, kuka on vastuussa mistäkin, missä järjestyksessä työ tehdään liiketoimintaprosessissa, ja vastaavasti liiketoimintaprosessia on helpompi analysoida. Liiketoimintaprosessien taulukkomuotoinen kuvaus on tekstimuotoa tehokkaampi, ja tietotekniikan asiantuntijat käyttävät sitä tällä hetkellä aktiivisesti kuvaamaan automaatiotehtäviin sovellettavia liiketoimintaprosesseja.

Viime aikoina graafisia lähestymistapoja on alettu intensiivisesti kehittää ja käyttää liiketoimintaprosessien kuvaamisessa. On tunnustettu, että graafiset menetelmät ovat tehokkaimpia yrityksen toiminnan kuvaukseen, analysointiin ja optimointiin liittyvien ongelmien ratkaisemisessa.

Ensimmäinen askel liiketoimintaprosessin kuvauksessa on kuvata sen ympäristö, joka edustaa liiketoimintaprosessin panosten ja tuotosten joukkoa osoittaen toimittajat ja asiakkaat. Prosessin toimittajat ja asiakkaat voivat olla sekä sisäisiä että ulkoisia. Sisäiset toimittajat ja asiakkaat ovat yrityksen osastot ja työntekijät, joiden kanssa kyseinen liiketoimintaprosessi on vuorovaikutuksessa. Horisontaalisen liiketoimintaprosessin kuvauksen avulla voit kuvata liiketoimintaprosessia ja sen rajoja selkeämmin kuvaamalla panoksia, tuotoksia, toimittajia ja asiakkaita. Tämä on yksi sen eduista vertikaaliseen kuvaukseen verrattuna.

Liiketoimintaprosessin ympäristöä kuvattaessa on suositeltavaa rakentaa sen graafinen kaavio, joka näkyy kuvassa 4.

Kuva 4. Liiketoimintaprosessiympäristökaavio

Liiketoimintaprosessin ympäristöä kuvattaessa sen syötteet ja tuotokset on jaettava kahteen tyyppiin: ensisijaiseen ja toissijaiseen. Tämä jako johtaa ensisijaiseen ja toissijaiseen tuloon sekä ensisijaiseen ja toissijaiseen ulostuloon. Liiketoimintaprosessiympäristöä kuvattaessa esitetyt tulot ja lähdöt ovat ulkoisia.

Jos yritys käyttää työjärjestelmää<на склад>, sitten kysymykseen, mitä tapahtuu ensin: tuotteiden osto tai myynti, voidaan antaa kaksi eri vastausta kahdesta eri tilanteesta riippuen. Jos tiettyä tuotetta on varastossa, sen ostaminen on tärkeämpää kuin myynti. Jos asiakkaan yhteydessä ei ole tuotteita varastossa ja asiakas on valmis odottamaan ostoksen tekemistä, niin myyntiprosessi alkaa ostoa aikaisemmin ja päättyy myöhemmin. Siksi tätä liiketoimintaprosessia ja vastaavia prosesseja kuvattaessa on suositeltavaa käyttää DFD-standardia, joka ei keskity työn aikajärjestykseen.

Liiketoimintaprosessien kuvaus on yksi projektin työvoimavaltaisimmista vaiheista ja vaatii paitsi paljon aikaa, myös syvällistä ja harkittua lähestymistapaa prosessianalyysiin. Prosesseja voidaan kuvata erilaisilla työkaluilla: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Tärkeintä on, että valmiit kaaviot ovat ymmärrettäviä ja heijastavat prosessien ydintä. Tällöin tärkeää on projektipäällikön ja ulkopuolisten analyytikoiden pätevyys, joilla tulee olla riittävä koulutus yritystalouden ja johtamisen alalla sekä riittävä kokemus vastaavien hankkeiden toteuttamisesta.

3. Liiketoimintaprosessien mallinnus

Käsite "liiketoimintaprosessien mallinnus" tuli useimpien analyytikoiden jokapäiväiseen elämään samanaikaisesti, kun markkinoille ilmestyi monimutkaisia ​​ohjelmistotuotteita, jotka on suunniteltu yrityksen hallinnan monimutkaiseen automatisointiin. Liiketoimintaprosessien mallintamisen avulla voit analysoida paitsi sitä, miten yritys kokonaisuutena toimii, kuinka se on vuorovaikutuksessa ulkopuolisten organisaatioiden, asiakkaiden ja toimittajien kanssa, mutta myös kuinka toiminta on organisoitu jokaisella yksittäisellä työpaikalla.

On olemassa useita lähestymistapoja "liiketoimintaprosessin mallinnuksen" määrittelemiseen:

liiketoimintaprosessien mallinnus on yrityksen liiketoimintaprosessien kuvaus, jonka avulla johtaja tietää, kuinka tavalliset työntekijät työskentelevät, ja tavalliset työntekijät voivat tietää, kuinka heidän kollegansa työskentelevät ja mihin lopputulokseen kaikessa toiminnassaan pyritään;

liiketoimintaprosessien mallinnus on tehokas tapa löytää mahdollisuuksia parantaa yrityksen toimintaa;

liiketoimintaprosessien mallinnus on työkalu, jonka avulla voit ennakoida ja minimoida riskejä, joita syntyy yrityksen toiminnan uudelleenjärjestelyn eri vaiheissa;

liiketoimintaprosessien mallinnus on menetelmä, jonka avulla voit antaa kustannusarvion jokaisesta prosessista yksittäin ja kaikille yrityksen liiketoimintaprosesseille yhdessä.

Nykyaikaiset yritykset joutuvat jatkuvasti parantamaan toimintaansa. Tämä edellyttää uusien teknologioiden ja liiketoimintamenetelmien kehittämistä, toiminnan lopputuloksen laadun parantamista ja tietysti uusien, tehokkaampien menetelmien käyttöönottoa yritysten toiminnan johtamiseen ja organisointiin.

Liiketoimintaprosessi on looginen, peräkkäinen, toisiinsa liittyvä toimintosarja, joka kuluttaa tuottajan resursseja, luo arvoa ja tuottaa tuloksia kuluttajalle. Tärkeimpiä syitä, jotka kannustavat organisaatiota optimoimaan liiketoimintaprosesseja, ovat tarve vähentää kustannuksia tai tuotantosyklin kestoa, kuluttajien ja valtion asettamat vaatimukset, laadunhallintaohjelmien käyttöönotto, yritysfuusiot, organisaation sisäiset ristiriidat jne.

Liiketoimintaprosessien mallinnus on tehokas keino löytää tapoja optimoida yrityksen toimintaa, ennakoida ja minimoida yrityksen uudelleenjärjestelyn eri vaiheissa syntyviä riskejä. Tämän menetelmän avulla voit antaa kustannusarvion jokaiselle yksittäiselle prosessille ja organisaation kaikille liiketoimintaprosesseille yhdessä.

Liiketoimintaprosessien mallinnuspäätökset tehdään yleensä kuvassa 5 esitetyistä syistä.

Kuva 5. Syitä liiketoimintaprosessien mallintamiseen päättämiseen

Liiketoimintaprosessien mallinnus vaikuttaa moniin osa-alueisiin yrityksen toiminnassa:

organisaatiorakenteen muutos;

osastojen ja työntekijöiden toimintojen optimointi;

johtajien oikeuksien ja velvollisuuksien uudelleenjako;

muutokset sisäisissä määräyksissä ja toimintatekniikassa.

Simuloinnin tarkoituson yritystä ja sen liiketoimintaprosesseja koskevan tiedon systematisointia visuaaliseen graafiseen muotoon, joka on kätevämpi vastaanotetun tiedon analyyttistä käsittelyä varten. Mallin tulee heijastaa organisaation liiketoimintaprosessien rakennetta, niiden toteuttamisen yksityiskohtia ja dokumenttien kulkua.

Organisaation liiketoimintaprosessien mallintamiseen kuuluu kaksi vaihetta: rakenteellinen ja yksityiskohtainen. Rakenteellinenorganisaation liiketoimintaprosessien mallintaminen voidaan tehdä IDEF0-merkinnällä BPwin-työkalupakin avulla tai UML:ssä Rational Rose -työkalupakin avulla. Yksityiskohtainen mallinnus suoritetaan UML:ssä.

Rakennemallinnuksen vaiheessa mallin tulee heijastaa:

olemassa oleva organisaatiorakenne;

mallinnettujen liiketoimintaprosessien toteuttamisessa käytettävät ja dokumenttivirran mallintamiseen tarvittavat asiakirjat ja muut kokonaisuudet kuvauksin niiden perusmerkityksistä;

liiketoimintaprosessien rakenne, joka heijastaa niiden hierarkiaa yleisemmistä ryhmistä yksityisiin liiketoimintaprosesseihin;

vuorovaikutuskaaviot lopullisille liiketoimintaprosesseille, jotka kuvastavat asiakirjojen (data, materiaalit, resurssit jne.) luomis- ja siirtojärjestystä toimijoiden välillä.

Yksityiskohtainen liiketoimintaprosessien mallinnus suoritetaan samalla mallilla ja sen tulee heijastaa vaadittua yksityiskohtaa ja antaa yksiselitteinen kuva organisaation toiminnasta.

Yksityiskohtaisen liiketoimintaprosessimallin tulisi sisältää:

joukko ennakkotapauksia, jotka kuvastavat mahdollisia vaihtoehtoja liiketoimintaprosessien suorittamiseksi "sellaisenaan";

toimintakaaviot, jotka kuvaavat yksityiskohtaisesti liiketoimintaprosessien järjestystä;

vuorovaikutuskaaviot, jotka heijastavat asiakirjankulkumalleja.

Yrityksen liiketoimintaprosessien mallinnus voi olla suunnattu useiden erilaisten ongelmien ratkaisemiseen:

Määritä tarkasti liiketoimintaprosessin tulos ja arvioi sen arvo yritykselle. Määritä joukko toimia, jotka muodostavat liiketoimintaprosessin. Suoritettavien tehtävien ja toimintojen selkeä määritteleminen on erittäin tärkeää prosessin yksityiskohtaisen ymmärtämisen kannalta.

Määritä toimintojen järjestys. Yhden liiketoimintaprosessin toiminnot voidaan suorittaa joko peräkkäin tai rinnakkain. Ilmeisesti rinnakkaissuoritus, jos se on sallittu, voi lyhentää prosessin kokonaissuoritusaikaa ja siten lisätä sen tehokkuutta.

Erilliset vastuualueet: määritä ja seuraa sitten, mikä työntekijä tai yrityksen osasto on vastuussa tietyn toiminnon tai prosessin suorittamisesta kokonaisuutena.

Määritä liiketoimintaprosessin kuluttamat resurssit. Kun tiedetään tarkalleen, kuka käyttää mitäkin resursseja ja mihin toimintoihin, resurssitehokkuutta voidaan parantaa suunnittelun ja optimoinnin avulla.

Ymmärrä työntekijöiden ja prosessiin osallistuvien yrityksen osastojen välisen vuorovaikutuksen ydin ja arvioi ja paranna niiden välisen viestinnän tehokkuutta.

Katso asiakirjojen liikkumista prosessin aikana. Liiketoimintaprosessit tuottavat ja kuluttavat erilaisia ​​asiakirjoja (paperi- tai sähköisessä muodossa). On tärkeää ymmärtää, mistä asiakirjat tai tietovirrat tulevat ja minne ne menevät, ja selvittää, onko niiden liikkuminen optimaalista ja ovatko ne kaikki todella tarpeellisia.

Tunnista mahdolliset pullonkaulat ja prosessin parantamismahdollisuudet, joita käytetään myöhemmin prosessin optimoinnissa.

On tehokkaampaa toteuttaa laatustandardeja, kuten ISO 9000, ja saavuttaa onnistuneesti sertifiointi.

Käytä liiketoimintaprosessimalleja uusien työntekijöiden ohjaamiseen.

Automatisoi tehokkaasti liiketoimintaprosessit kokonaisuutena tai yksittäisinä vaiheina, mukaan lukien vuorovaikutuksen automatisointi ulkoisen ympäristön – asiakkaiden, toimittajien, kumppanien – kanssa.

Kun olet ymmärtänyt yrityksen liiketoimintaprosessien kokonaisuuden, ymmärrä ja kuvaile yrityksen toimintaa kokonaisuutena.

Yrityksen liiketoimintaprosesseja mallinnettaessa päätehtävänä on puolestaan ​​kuvata siinä olemassa olevia prosesseja, jotta niistä voidaan rakentaa "sellaisenaan" -malleja. Tätä varten on tarpeen kerätä kaikki prosessista saatavilla olevat tiedot, jotka pääsääntöisesti ovat vain prosessiin suoraan osallistuvien yrityksen työntekijöiden omistuksessa. Siten tulemme tarpeeseen tehdä yksityiskohtainen kysely (haastattelu) kaikista liiketoimintaprosessiin osallistuvista työntekijöistä. On syytä korostaa, että ei voi rajoittua osastopäällikön ja esimiesten antamiin prosessitietoihin. Yleensä vain keskustelu sellaisen työntekijän kanssa, joka suoraan suorittaa kuvattavan liiketoimintaprosessin puitteissa toimia, antaa riittävän käsityksen prosessin todellisuudesta. Ensimmäinen kysymys ”sellaisenaan” -mallin rakentamisessa koskee kyseessä olevan liiketoimintaprosessin tulosta. Tapahtuu, että ei ole helppoa saada selkeää muotoilua liiketoimintaprosessin tuloksesta, vaikka tämä konsepti on tärkeä yrityksen tehokkuuden kannalta. Kun olet määrittänyt tuloksen, sinun tulee ymmärtää prosessin muodostavien toimien järjestys. Toimintojen järjestys mallinnetaan eri abstraktiotasoilla 11. Ylimmällä tasolla näytetään vain prosessin tärkeimmät vaiheet. Sitten jokainen korkean tason vaihe (aliprosessi) hajotetaan. Kerätyn tiedon perusteella rakennetaan malli tavanomaisesta eli optimaalisesta prosessin suorituksesta ja määritetään mahdolliset skenaariot sen suorittamiselle epäonnistumisten kanssa. Erilaiset viat (poikkeuspoikkeukset) voivat häiritä prosessin optimaalista kulkua, joten on määriteltävä, miten poikkeukset "käsitellään" eli miten toimitaan, jos poikkeus tapahtuu.

Johtopäätös

Tutkitun materiaalin perusteella kirjoittaja päätteli, että liiketoimintaprosessi on joukko toisiinsa liittyviä toimintoja tai tehtäviä, joilla pyritään luomaan tietty tuote tai palvelu kuluttajille. Liiketoimintaprosessi alkaa kuluttajien kysynnästä ja päättyy sen tyydyttämiseen. Hän voi olla hajonnut useisiin aliprosesseihin, joilla on omat attribuuttinsa, mutta jotka tähtäävät myös pääliiketoimintaprosessin tavoitteen saavuttamiseen. Opin, että johtamisen prosessilähestymistapa mahdollistaa johtajien tunnistamisen ja hallitsemisen yrityksen toiminnan keskeiset prosessit ja tulokset, jotka todella luovat lisäarvoa; ja myös integroida toiminnallisten osastojen usein erilaiset toimet ja suunnata niiden ponnistelut yhteen tulokseen. Prosessiperiaatteella rakennettu yritys on joustavampi ja mukautuvampi. Prosessipohjaisen hallinnan avulla tiedät tarkalleen "Kuka on vastuussa mistäkin" ja miten kukin toiminta vaikuttaa lopputulokseen. Prosessipohjainen johtaminen tehostaa osastojen välisiä horisontaalisia yhteyksiä. Liiketoimintaprosessien kuvaustekniikka tekee kaikesta yrityksen toiminnasta läpinäkyvää ja ymmärrettävää, mahdollistaa toiminnan analysoinnin ja epäonnistumiseen johtavien ongelmien löytämisen. Tämän seurauksena prosessilähestymistapa yksinkertaistaa merkittävästi uusien työntekijöiden sopeutumista ja vähentää yrityksen työn riippuvuutta inhimillisestä tekijästä. On tärkeää, että prosessijärjestelmä yksinkertaistaa toimintakulujen hallintaa. Siten monet nykyaikaisen venäläisen johtamisen ongelmat voidaan ratkaista käyttämällä prosessilähtöistä lähestymistapaa ja liiketoimintaprosessien hallintatyökaluja. Tämä tekniikka on erittäin suosittu nykyään, koska sen avulla voit palauttaa järjestyksen yrityksessä ja luoda mekanismin prosessien parantamiseksi. Sain myös selville, että liiketoimintaprosesseja voidaan mallintaa eri menetelmillä. Käsite "liiketoimintaprosessien mallinnus" tuli useimpien analyytikoiden jokapäiväiseen elämään samanaikaisesti, kun markkinoille ilmestyi monimutkaisia ​​ohjelmistotuotteita, jotka on suunniteltu yrityksen hallinnan monimutkaiseen automatisointiin. Tällaiset järjestelmät edellyttävät aina yrityksen toiminnan perusteellista esiprojektia. Tämän tutkimuksen tuloksena on asiantuntijalausunto, jossa yksittäiset kohdat tekevät suosituksia toiminnanhallinnan pullonkaulojen poistamiseksi.

Bibliografia

1. Adizes I.K. Muutoksen hallinta = Muutoksen hallitseminen. Keskinäisen luottamuksen ja kunnioituksen voima henkilökohtaisessa elämässä, perhe-elämässä, liiketoiminnassa ja yhteiskunnassa: käännös. englannista / I. K. Adizes. - Pietari: Pietari, 2011. - 224 s.: ill. + 1 sähköposti tukkukauppa levy (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Prosessinhallinta / Käännetty saksasta. M.: Eksmo, 2011. 384 s.
3. Getmanova G.V. Muutoksenhallinta: sähköinen kurssi: Pietari. University of Ex. ja talous.. - Elektroni. tekstidataa - Pietari: SPBUUiE Publishing House, 2012 e. tukkukauppa levy (CD-ROM)
4. Gray K.F., Larson E.W. Projektinhallinta: Käytännön opas / Trans. englannista M.: Kustantaja “Delo and Service”, 2013. 528 s.
5. Daft R. Organisaatioteoria: Oppikirja yliopisto-opiskelijoille / käänn. englannista M.: UNITY-DANA, 2011. 736 s.
6. Innovatiivinen hallinta (elektroninen resurssi) Sähköinen koulutusopas / G.V. Getmanova, sähköinen tekstidata, Pietari, AUiE-kustantamo, 2011
7. Ivanova E.V. Muutoksenhallinnan koulutus organisaatiossa: tieteenalan opiskeluun / E.V. Ivanova St. Petersburg: Rech, 2012 292 s.
8. Medynsky V.G. Innovatiivinen johtaminen: oppikirja yliopistoille / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 s.
9. Raspopov V. M. Muutoksenhallinta: oppikirja. korvaus. M.: Master, INFRA-M, 2012 336 s.
10. Smirnov Yu.N. Yrityksen liiketoimintaprosessien taloudesta // Tieteellinen ja käytännön lehti “Integral” 2011. - nro 2;
11. Smirnov Yu.N Liiketoimintaprosessien prosessitehtäväsuunnittelu ja yritysjohtamisstandardi // Tieteellinen ja käytännön lehti “Integral” 2011 - nro 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Innovatiivisten projektien hallinta: oppikirja. Pietari: BHV-Petersburg, 2011. - 416 s.
13. Muutoksenhallinta: trans. englannista / käännös A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 s.
14. Muutoksenhallinta: Reader / Trans. englannista; Graduate School of Management St. Petersburg State University. Pietari: Kustantaja "Higher School of Management", 2012 496 s.
15. Shirokova G.V. Muutoksenhallinta venäläisissä yrityksissä: oppikirja yliopistoille / G.V. Shirokova, St. Petersburg State University, - 2. painos. St. Petersburg State University: Higher School of St. Petersburg State University, 2011 480 s.

Syitä, miksi yrityksen liiketoimintaprosesseja päätetään mallintaa

yhtiön laajan kehityspolun uupuminen;

yrityksen toiminnan "teknologisen avoimuuden" menetys;

yrityksen johdon asema, joka on ymmärtänyt muutoksen ja kehityksen tarpeen ja näkee tulevaisuuteen.

yhtiön liiketoiminnan merkittävä kasvu toimialojen laajentamisen kautta;

Prosessilähestymistapa johtamiseen.

Prosessilähestymistavan ydin on että jokainen työntekijä varmistaa tiettyjen liiketoimintaprosessien toimivuuden osallistumalla niihin suoraan. Jokaisen työntekijän vastuut, vastuualueet ja onnistuneen suorituksen kriteerit on muotoiltu ja niillä on järkeä vain tietyn tehtävän tai prosessin yhteydessä. Rakenneyksiköiden välinen horisontaalinen yhteys on paljon vahvempi. Vertikaalinen suhde "ylempi-alainen" on hieman heikentynyt. Työntekijän vastuuntunto muuttuu laadullisesti: hän on vastuussa paitsi pomonsa hänelle osoittamista tehtävistä, myös koko liiketoimintaprosessista. Rinnakkaisten rakenneyksiköiden toiminnan tehtävät ja tulokset ovat hänelle tärkeitä. Vastuu koko liiketoimintaprosessin tuloksesta pakottaa hänet olemaan vastuussa työtovereilleen, samoille liiketoimintaprosessin osallistujille kuin hän itse.

Prosessilähtöistä johtamisjärjestelmää rakennettaessa pääpaino on prosessin sisäisten vuorovaikutusmekanismien kehittämisessä sekä yrityksen sisäisten rakenneyksiköiden välillä että ulkoisen ympäristön kanssa, ts. asiakkaiden, toimittajien ja kumppaneiden kanssa. Juuri prosessilähestymistapa mahdollistaa sellaisten liiketoiminnan tärkeiden näkökohtien huomioon ottamisen, kuten keskittymisen lopputuotteeseen, kunkin esiintyjän kiinnostuksen parantaa lopputuotteen laatua ja sen seurauksena kiinnostusta lopputuotteen lopputulokseen. heidän työnsä. Prosessilähestymistapa johtamiseen jättää huomiotta organisaation johtamisen organisatorisen rakenteen sen luontaisena toimintojen määrittämisellä yksittäisille osastoille. Prosessilähestymistavan avulla johtajat ja työntekijät näkevät organisaation liiketoimintaprosesseista koostuvana toimintana, jolla pyritään saavuttamaan lopputulos. Organisaatio nähdään liiketoimintaprosessien verkostona, joka on joukko toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia liiketoimintaprosesseja, mukaan lukien kaikki organisaation yksiköissä suoritettavat toiminnot. Yrityksen toiminnallinen rakenne määrittää yrityksen kyvyt määrittämällä, mitä pitäisi tehdä, kun taas prosessirakenne (yrityksen käyttöjärjestelmässä) kuvaa tiettyä teknologiaa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi ja vastaa kysymykseen, miten sen pitäisi olla tehty.

Prosessitapa perustuu seuraaviin periaatteisiin:

Yrityksen toimintaa pidetään liiketoimintaprosessien kokonaisuutena.

Liiketoimintaprosessien toteuttaminen on pakollisen sääntelyn tai muodollisen kuvauksen alaista.

Jokaisella liiketoimintaprosessilla on sisäinen tai ulkoinen asiakas ja omistaja (liiketoimintaprosessin tuloksesta vastaava henkilö).

Jokaiselle liiketoimintaprosessille on tunnusomaista avainindikaattorit, jotka kuvaavat sen toteutumista, tulosta tai vaikutusta koko organisaation tulokseen.

Prosessilähestymistavan periaatteet johtamiseen määrittelevät perussäännöt, joita ohjaten voidaan organisoida lopputulokseen tähtäävän liiketoiminnan tehokas toiminta.

Ensimmäinen periaate määrittelee vision yrityksen toiminnasta liiketoimintaprosessien kokonaisuutena. Hän on se, joka määrittää organisaation uuden käsityskulttuurin prosessilähestymistapassa.

Toinen prosessilähestymistavan periaate, joka edellyttää liiketoimintaprosessien pakollista säätelyä, perustuu siihen, että sääntö on asiakirja, joka kuvaa toimintojen järjestystä, vastuita, vuorovaikutusmenettelyn suorittajien välillä ja menettelytapaa, jolla päätökset tehdään. parantaa liiketoimintaprosessia.

Liiketoimintaprosessin eristäminen liittyy aina asiakkaan tai kuluttajan tunnistamiseen prosessin tuloksesta, jolla on hänelle tietty arvo. Jokaisella liiketoimintaprosessilla on asiakkaan lisäksi omistaja - virkamies, jolla on käytettävissään tarvittavat resurssit, hän ohjaa liiketoimintaprosessin etenemistä ja vastaa liiketoimintaprosessin tuloksista ja tehokkuudesta. Liiketoimintaprosessin omistaja on virkamies, muodollinen johtaja, joten hänellä on tarvittavat valtuudet, prosessin toteuttamiseen tarvittavat resurssit, hän ohjaa liiketoimintaprosessin etenemistä ja on vastuussa sen tuloksesta. Nämä edut takaavat korkean suorituskyvyn organisaatiolle, jonka johtaminen on luonteeltaan selvästi prosessilähtöistä.

Prosessilähtöinen johtaminen mahdollistaa organisaation toiminnan laadullisen muuttamisen sen integroinnin operatiivisella, poikkitoiminnallisella ja organisaatioiden välisellä tasolla. Toiminnallinen integraatio lakkaa olemasta vaikeasti ratkaistavien toimintojen välisten konfliktien lähde. Integraation toiminnallinen taso saa uuden vision organisaation liiketoimintaprosessien verkoston ansiosta ja mahdollistaa:

a) määrittelemään tehokkaammin henkilöstön valtuudet ja vastuut;

b) kehittää tehokas toimivallan delegointijärjestelmä;

c) varmistaa esiintyjiä koskevien vaatimusten standardointi;

d) minimoimaan yksittäisestä esiintyjästä riippuvuuden riski;

e) vähentää esimiesten työtaakkaa;

f) vähentää kustannuksia;

g) tehostaa henkilöstöjohtamista;

h) tunnistaa lähteet kustannusten ja liiketoimintaprosessien toteuttamiseen kuluvan ajan vähentämiseksi;

i) lyhentää johtamispäätösten tekemiseen kuluvaa aikaa.

Tämän seurauksena organisaation hallittavuus lisääntyy, inhimillisen tekijän vaikutus sekä tuotteiden ja palveluiden kustannukset vähenevät. Kaikki tämä johtaa muutokseen itse organisaation laadussa ja prosessilähtöisen organisaation muodostumiseen, jossa koko tiimi on tietoinen osallistuja jatkuvaan toimintaprosessiin, joka liittyy tuotteiden tuotannon tai tarjonnan lopputulokseen. palveluista.

Prosessilähestymistavan kehittäminen johtamiseen on saanut laajaa kaikua, käytännössä kaikki maailman johtavat organisaatiot ovat prosessilähtöisiä organisaatioita.

Perustuen ymmärrykseen siitä, mitä liiketoimintaprosesseja organisaatiossa toteutetaan, on mahdollista rakentaa tehokas organisaatiorakenne niiden hallintaan. Jos organisaatiorakenne on kehittynyt perinteisesti, yrityksen toimintajärjestelmä voi auttaa sen laadun analysoinnissa.

Siten prosessilähestymistavan puute johtamisessa johtaa spontaaneihin tuloksiin, joihin ei voi luottaa ja joita ei voida analysoida, koska niitä on vaikea toistaa. Juuri prosessilähestymistapa mahdollistaa sen ymmärtämisen, että yrityksen toiminnan lopputuote on poikkeuksetta kaikkien sen työntekijöiden yhteisen työn tulos; lisäksi sen avulla voit poistaa aukkoja prosessien risteyksessä palauttaen yhteys niiden välillä. Prosessilähestymistapa ei hylkää yrityksen olemassa olevaa johtamisjärjestelmää, vaan määrittelee tapoja parantaa ja laadullisesti muuttaa sitä.

Hyödyt ja haitat- selkeä keskinäisten yhteyksien järjestelmä prosesseissa ja niitä vastaavissa osastoissa; - selkeä komentojärjestelmä - yksi johtaja keskittää käsiinsä koko toimintosarjan ja toimintojen hallinnan, joilla pyritään saavuttamaan asetettu tavoite ja saavuttamaan haluttu tulos; - työntekijöiden valtuuksien lisääminen ja kunkin roolin kasvattaminen yrityksen työssä johtaa heidän tuottavuuden huomattavaan kasvuun; - toimeenpanoprosessiyksiköiden nopea reagointi ulkoisten olosuhteiden muutoksiin; - johtajien työssä strategiset ongelmat hallitsevat operatiivisia; - osastojen ja koko organisaation työn tehokkuuden ja laadun kriteerit koordinoidaan ja ohjataan - organisaation työn tulosten lisääntynyt riippuvuus tavallisten työntekijöiden ja esiintyjien pätevyydestä, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista; - toiminnallisesti sekalaisten työryhmien johtaminen on monimutkaisempi tehtävä kuin toiminnallisten osastojen johtaminen; - useiden henkilöiden läsnäolo eri toiminnallisesti pätevässä tiimissä johtaa väistämättä joihinkin viiveisiin ja virheisiin, joita tapahtuu työn siirtämisessä tiimin jäsenten välillä, mutta tappiot ovat tässä paljon pienemmät kuin perinteisessä työn organisoinnissa, kun esiintyjät raportoivat erilaisille yrityksen osastot

Tietenkin on mahdotonta saavuttaa tehokkuutta pelkällä liiketoimintaprosessien virallistamisella, eikä prosessilähestymistapa ole ihmelääke kaikkiin organisaation epäkohtiin. Sen avulla voit diagnosoida ongelmia sekä koko yrityksessä että sen eri osastojen vuorovaikutuksessa yhteistä tehtävää suoritettaessa.

Bibliografia:

1. Vishnyakov O. Prosessilähtöinen lähestymistapa organisaation johtamiseen 2008.

2. Efimov V.V. Pohdintoja prosessilähestymistavasta / V.V. Efimov 2004.

3. Repin V.V. Prosessilähestymistapa johtamiseen. Standardit ja laatu. - 2004. - 498 s.

4. Repin V.V. Prosessilähestymistapa käytännössä. Standardit ja laatu. - 2004. - Nro 1. - s. 74-79.

Prosessin syötteet ovat elementtejä, jotka muuttuvat toimintojen suorittamisen aikana. Prosessilähestymistapa ottaa syötteinä materiaalit, laitteet, dokumentaation, erilaiset tiedot, henkilöstön, talouden jne.

Prosessin tuotokset ovat odotettuja tuloksia, joiden saavuttamiseksi toimenpiteitä tehdään. Tuotos voi olla joko aineellinen tuote tai erilaisia ​​palveluja tai tietoja.

Resurssit ovat prosessissa tarvittavia elementtejä. Toisin kuin panokset, resurssit eivät muutu prosessin aikana. Prosessilähestymistapa määrittelee sellaiset resurssit kuin laitteet, dokumentaatio, talous, henkilöstö, infrastruktuuri, ympäristö jne.

Prosessin omistaja– Prosessilähestymistapa tuo tämän käsitteen yhdeksi tärkeimmistä. Jokaisella prosessilla on oltava oma omistajansa. Omistaja on henkilö, jolla on käytössään tarvittava määrä resursseja ja joka on vastuussa prosessin lopputuloksesta (tuotosta).

Jokaisella prosessilla on oltava toimittajia ja kuluttajia. Toimittajat tarjoavat prosessin panoselementit, ja kuluttajat ovat kiinnostuneita vastaanottamaan tuloselementit. Prosessilla voi olla sekä ulkoisia että sisäisiä toimittajia ja kuluttajia. Jos prosessilla ei ole toimittajia, prosessia ei suoriteta. Jos prosessilla ei ole kuluttajia, prosessilla ei ole kysyntää.

Prosessin indikaattorit tarpeen saada tietoa työstään ja tehdä asianmukaisia ​​hallintopäätöksiä. Prosessin indikaattorit ovat joukko kvantitatiivisia tai laadullisia parametreja, jotka kuvaavat itse prosessia ja sen tulosta (tuotosta).

Prosessilähestymistavan edut

Koska prosessilähestymistapa luo horisontaalisia yhteyksiä organisaation työhön, se mahdollistaa useiden etujen saavuttamisen toiminnalliseen lähestymistapaan verrattuna.

Prosessilähestymistavan tärkeimmät edut ovat:

• Eri osastojen toiminnan koordinointi prosessin sisällä;
• Suuntautuminen prosessin tulokseen;
• Organisaation tehokkuuden ja tehokkuuden lisääminen;
• Tulosten saavuttamiseen tähtäävien toimien avoimuus;
• Parempi tulosten ennustettavuus;
• Kohdennettujen prosessien parantamismahdollisuuksien tunnistaminen;
• Esteiden poistaminen toiminnallisten osastojen välillä;
• Tarpeettoman pystysuuntaisen vuorovaikutuksen vähentäminen;
• Lunastamattomien prosessien eliminointi;
• Vähentää aika- ja materiaalikustannuksia.

Toiminnan parantaminen prosessilähestymistapaan perustuen

Prosessilähestymistapa on useiden suosittujen ja varsin tehokkaiden konseptien taustalla organisaatioiden työn parantamiseksi. Nykyään voidaan erottaa neljä aluetta, jotka käyttävät prosessilähestymistapaa pääasiallisena toiminnan tehokkuuden parantamiseen.

Näitä alueita ovat:

Täysi laatuvalvonta(TQM) Tämä on konsepti, joka mahdollistaa organisaation tuotteiden, prosessien ja johtamisjärjestelmien laadun jatkuvan parantamisen. Organisaation työ perustuu asiakastyytyväisyyteen;

Ja jo prosessilähestymistavan toteuttaminen edellyttää olemassa olevien liiketoimintaprosessien ja niiden vuorovaikutusten järjestyksen tunnistamista ja kuvaamista prosessien kokonaisverkostossa, vastuunjakoa liiketoimintaprosesseista, liiketoimintaprosessien hallintaa PDC-sykliin perustuen. Neljänneksi on olemassa prosesseja kuluttajien tarvitseman tuloksen luomiseksi. Voit erehdyksessä seurata yksinkertaista prosessisuunnittelun polkua: kuvitella organisaation jokainen toiminto erillisenä prosessina, jonka tuloksena jotain tuotetaan, ja sitten yhdistää tuloksena olevat prosessit...

Jaa työsi sosiaalisessa mediassa

Jos tämä työ ei sovi sinulle, sivun alalaidassa on luettelo vastaavista teoksista. Voit myös käyttää hakupainiketta

LUENTO 6 . PROSESSI- JA JÄRJESTELMÄLÄHESTYMISTAVAT JOHTOON

6 .1 Prosessilähestymistapa

Organisaatioiden johtamiseen on neljä pääasiallista lähestymistapaa:

klassinen tai perinteinen lähestymistapa;

prosessilähestyminen;

järjestelmällinen lähestymistapa;

tilannekohtainen lähestymistapa.

Perinteisen olemus lähestymistapa: työ, hallinto, henkilöstö, työmotivaatio, johtaminen, organisaatiokulttuuri jne. tarkastellaan erikseen.

Tilannetilanteen ydin lähestymistapa: hallintamenetelmät voivat vaihdella tilanteen mukaan; käytännössä organisaation toiminnan tuloksia analysoidaan erilaisissa käytännön tilanteissa; etsitään merkittävimmät taloudellisen toiminnan suoritukseen dynamiikassa vaikuttavat tilannetekijät, ennakoidaan seurauksia (tulevaisuuden kysyntä, kustannukset, rahoitustulot jne.); Saatujen tietojen perusteella suunnitellaan organisaation tulevaa toimintaa. Usein tilanneanalyysi suoritetaan käyttämällä asiantuntija-arvioinnin menetelmiä, "aivoriihiä (hyökkäys)" (argumentteja puolesta ja vastaan), tapauksia (englanninkielisestä "case") liiketoimintatilanteista, jotka auttavat keräämään käytännön kokemusta ja ottamaan oikean johtamispäätösratkaisut.

Prosessilähestymistavasta johtamiseen on useita erilaisia ​​tulkintoja. Standardin GOST R ISO 9000:2001 mukaisesti prosessilähestymistapa ymmärretään seuraavasti"organisaation käyttämien prosessien ja erityisesti tällaisten prosessien vuorovaikutusten systemaattinen tunnistaminen ja hallinta". Käytännössä standardin popularisoituminen ja sen teoreettisten säännösten väärintulkinta johti johtamisen teoreettisten perusteiden vääristymiseen ja prosessilähestymistavan pitoon toimintojen esityksenä prosessien verkoston muodossa. Esimerkiksi prosessilähestymistavan määritelmä on "keskittyvien prosessien järjestelmän käyttö organisaation toimintojen ja resurssien hallintaan". Mutta järjestelmän katsominen vuorovaikutteisten prosessien "verkostona" on sitäjärjestelmällinen lähestymistapa.

Prosessilähestymistapa johtamiseen on lähestymistapa johtamiseen jatkuvana prosessina, joka suoritetaan toisiinsa liittyvien ja vuorovaikutuksessa olevien johtamistoimintojen, kuten suunnittelun, organisoinnin, valvonnan, analyysin jne., kautta.

Tällä lähestymistavalla jokainen hallintatoiminto on myös prosessi, koska se koostuu sarjasta toisiinsa liittyviä toimia. Hallintaprosessi on kaikkien toimintojen summa. Siten prosessilähestymistapa ymmärretään ennen kaikkeahallintasyklin käyttö, joka sisältää suuren määrän hallintatoimintoja. Ja jo prosessilähestymistavan toteutus edellyttää olemassa olevien liiketoimintaprosessien ja niiden vuorovaikutusten järjestyksen tunnistamista ja kuvaamista prosessien kokonaisverkostossa, vastuunjakoa liiketoimintaprosesseista, liiketoimintaprosessien hallintaa syklin mukaan. PDCA.

Laadunhallinnan viitekirjallisuudessa, ISO 9000 -perheen standardeissa, käsitteet "prosessi", "liiketoimintaprosessi", "liiketoimintaprosessi" mainitaan usein. Näille termeille ei kuitenkaan ole selkeää ja yleistä määritelmää nykyaikaisen johtamisen teoriassa. Prosessilähestymistapaa kuvaillessaan eri kirjoittajat tarjoavat omat määritelmänsä.

Ericssonin työssään ehdottama määritelmä " Ericssonin laatuinstituutti. Liiketoiminnan johtaminen ", on täydellisin ja tarkin: "Liiketoimintaprosessi on loogisesti toisiinsa liittyvien, toistuvien toimien ketju, jonka seurauksena organisaation resursseja käytetään kohteen prosessoimiseen (fyysisesti tai virtuaalisesti) tiettyjen mitattavissa olevien tulosten tai tuotteiden saavuttamiseksi sisäisten tai ulkoisten kuluttajien tyydyttämiseksi." .

Pidämme mahdollisena tämän määritelmän perusteella selventää prosessin määrittelyn keskeisiä kohtia prosessilähestymistavan metodologian puitteissa.

Ensinnäkin organisointiprosessi on ryhmä toimintoja.

Toiseksi, nämä toiminnot liittyvät loogisesti, eivät satunnaisesti.

Kolmas, kaikki toimet toteutetaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Neljänneksi, on olemassa prosesseja kuluttajien toivoman tuloksen luomiseksi.

Erilaisten lähestymistapojen analyysi prosessien määrittelyyn osoittaa, että tiedon kehittäminen ja levittäminen mallinnusjohtamistoimintojen ja kiinteistönhallintajärjestelmien alalla on johtanut kahden käsitteen "prosessi" ja "liiketoimintaprosessi" lähentymiseen.

Prosessilähestymistavan pääkäsitteitä, jotka liittyvät prosessien tai niiden erityispiirteiden kuvaamiseen, ovat: prosessin johtaja (omistaja, mestari),

• prosessiresurssit,
• prosessin kuluttaja
• prosessin syöttö, prosessin lähtö,
• valvoa vaikuttajia, toimittajat,
• prosessiverkko,
• prosessi toimii,
• prosessin edistymistä.

Prosessin johtaja (omistaja, isäntä).virkamies, jolla on käytössään henkilöstö-, materiaali- ja tietoresurssit, joka johtaa prosessin etenemistä ja vastaa prosessin tuloksista ja tehokkuudesta.

Termin alla "prosessin syötteet"ymmärretään objekteiksi, jotka on muunnettu prosessilla prosessin tuloksen saamiseksi, tai prosessin niin sanotuiksi "uloksiksi".

Prosessin lähdöt tämä on prosessin tulos (tuote tai palvelu), samoin kuin tiedot ja päätökset. Prosessin tuotos on myös prosessin välitulos.

Prosessiresurssitnämä ovat vaikuttavia tekijöitä, jotka ovat välttämättömiä muutosten suorittamiseksi, mutta eivät itse muutu. Näitä ovat tieto, talous, materiaalit, henkilöstö ja heidän osaamisensa, infrastruktuuri, ympäristö, ohjelmistot. Käytännössä voi olla vaikeaa erottaa toisistaan, mikä on resurssi ja mikä on panos. Repin V.V. ja Eliferov V.G. Työssään he ehdottivat ehdollisen rajan vetämistä panosten ja resurssien välille seuraavasti: panokset ovat niitä, jotka tulevat muista prosesseista ja muunnetaan tuotoksiksi. Resurssit ovat alun perin prosessin omistajan käytettävissä.

Prosessin kuluttajakutsutaan subjektiksi, joka saa prosessin tuloksen [ibid., s. 24; 33, kohta 3.3.5]. Kuluttaja voi olla:

• sisäinen, joka sijaitsee organisaatiossa ja sen toiminnan aikana käyttämällä edellisen prosessin tuloksia (tuotoksia);
• ulkopuolinen, joka sijaitsee organisaation ulkopuolella ja käyttää organisaation toiminnan tulosta (tuotosta).

Prosessin tarjoajaaihe, joka antaa panoksen prosessiin. Toimittaja voi olla prosessin sisäinen tai ulkoinen.

Vaikutuksia, jotka perustavat, säätelevät prosessia ja vaikuttavat siihen, mutta joita se ei muunna, kutsutaan kontrolleiksi. Organisaatiossa on sisäisiä ja ulkoisia ohjausvaikutuksia. Yliopistoprosessien ulkoinen johtaminen sisältää hyväksytyt lainsäädännölliset vaatimukset ja ulkopuolisten hallintoelinten vaatimukset. Sisäinen hallinto sisältää organisaation sisäiset vaatimukset ja sääntelyjärjestelmän.

On tarpeen määritellä, mitä sillä tarkoitetaantoimintakäsitellä asiaa. Venäjän kielen sanakirjassa S.I. Ozhegova "toimia" tarkoittaa toimia, olla toiminnassa, työskennellä. Prosessin toimiminen on sen toimintojen suorittamista, erilaisten toimintojen toteuttamista prosessin tavoitteen saavuttamiseksi. Prosessin toimivuus on muutos prosessin aikaisemmassa tilassa, joka liittyy sen peruselementtien muuntamiseen, kehittämiseen ja parantamiseen.

Jos puhumme osasta prosessin suorittamista, käytetään termejä "toiminta", "työ", "toiminta". Kun tarkastellaan prosessin yleistä toteutusta, käytämme termiä "toimiminen". Kun harkitsemme toimintojen peräkkäistä muutosta tai prosessin kehittämistä, käytämme termiä "prosessin edistyminen".

Liiketoimintaprosessien rajojen määrittäminen

Tärkeä ongelma prosessilähestymistapaa toteutettaessa on liiketoimintaprosessien rajojen määritteleminen. On mahdollista erottaa neljä pääasiallista lähestymistapaa prosessirajojen määrittämiseen: prosessien toimintosarja ryhmiteltynä:

1. toiminnan tyypin mukaan (samankaltaiset toiminnot);
2. toiminnan tulosten perusteella;
3. kuluttajien odotusten tärkeydestä;
4. lisäarvon perusteella;
5. ISO 9001 -standardin osioiden mukaisesti.

Ensimmäinen lähestymistapa keskittyy määrittämään toimintojen järjestys, jonka työntekijät suorittavat saavuttaakseen tuloksia toiminnallisessa yksikössään. Tätä lähestymistapaa käytetään pääasiassa erilaisissa automaatioprojekteissa ja organisaatioissa, joissa on projektinhallinta. Tämän lähestymistavan haittana on toiminnallisen hierarkian prosessien identtisyys ja sen seurauksena vaikeus noudattaa yhtä prosessilähestymistavan periaatetta, jonka ovat määritelleet M. Hammer, J. Chapley, Simon: "yksi prosessi yksi osasto yksi budjetti yksi prosessin omistaja."

Toisessa lähestymistavassa toiminnot ryhmitellään sen periaatteen mukaan, että kuluttaja ja tuote tunnistetaan hänelle. Lähestymistapa perustuu prosessien tunnistamiseen toiminnan tulosten perusteella ja sitä edustavat johtamisessa tämän lähestymistavan tunnetuimmat mallit: kolmentoista ja kahdeksan prosessin yleismallit sekä Scher-malli. Suurin ongelma käytettäessä tätä lähestymistapaa prosessien tunnistamisessa voi olla itse tulosten määrittely. Voit erehdyksessä seurata prosessisuunnittelun yksinkertaista polkua: kuvitella organisaation jokainen toiminto erillisenä prosessina, jonka seurauksena jotain tuotetaan, sitten yhdistää tuloksena olevat "prosessit" ja saada edellinen malli "toiminnan mukaan".

Kolmas lähestymistapa, joka korostaa elementtien järjestystä: yritysstrategia, sidosryhmät, odotukset tuotteille tai palveluille, prosessit

Yleensä tämä lähestymistapa koostuu organisaation strategian muotoilusta, jonka määrittävät sidosryhmät (eli organisaatiot, laitokset tai henkilöt, joilla on oikeutettu intressi sen prosessin järjestämiseen). Näillä osapuolilla on tiettyjä odotuksia organisaation tarjoamiin tuotteisiin tai palveluihin liittyen tuotteiden ja palvelujen tuotantoprosesseista sekä tuesta ja kyvystä tuottaa niitä.

Tällä lähestymistavalla tunnistetaan organisaation sidosryhmät ja sen ilmeiset kuluttajat, määritellään ja arvostetaan organisaatiota koskevat odotukset sekä muodostetaan selkeä strategia.

On mielenkiintoista pohtia tämän lähestymistavan toteutusta L. V. Kukharevan kehittämässä prosessien tunnistusmenetelmässä. Menetelmän ydin on käyttää konseptin lähestymistapoja Nojata prosessien tunnistamisvaiheessa, organisaation fokusoiminen kuluttajaan ja prosessilähestymistavan perustan luominen. Tekniikka sisältää 7 vaihetta:

1. kuluttajaryhmien tunnistaminen;
2. erilaisten kuluttajaarvojen ominaisten vaiheiden tunnistaminen;
3. kunkin kuluttajaryhmän arvojen määrittäminen vuorovaikutuksen eri vaiheissa;
4. arvojen jäsentäminen;
5. liiketoimintaprosessien korostaminen;
6. aliprosessien allokointi;
7. apuprosessien allokointi.

Prosessilähestymistavan metodologia muodostettiin alun perin yritysorganisaatioiden puitteissa ja kuluttaja-arvoa (liiketoimintaprosessien tulosta) pidettiin taloudellisena kategoriana, joka korreloi voiton tekemiseen tarvittavien kustannusten ja itse voiton määrän. Prosessilähestymistavan metodologian kehittyessä arvon määritelmä on laajentunut.Organisatorisesta näkökulmasta arvolla on alettu ymmärtää "...se tuotteen tai palvelun ominaisuus (yhdessä sen toimitusajan ja -paikan kanssa), josta kuluttaja on valmis maksamaan tai ainakin josta hän on kiitollinen."

Neljäs lähestymistapa keskittyy organisaation arvoketjun tunnistamiseen. Arvoketju koostuu keskeisistä peräkkäisistä toimista, jotka ovat tarpeen tuotteen tai palvelun siirtämiseksi alkuperäisestä ideasta tietylle kuluttajalle. Vain loppukäyttäjä voi määrittää arvon, ja se on ominaista tietylle tuotteelle tai palvelulle. Ketju tunnistaa pääprosessit, jotka tukevat tuotantosykliä sekä liiketoimintaprosessit, jotka tukevat ja seuraavat tuotteen elinkaarta.

Täten, Arvoketju on infrastruktuuri, joka osoittaa kunkin prosessin merkityksen. Tässä tapauksessa prosessirajat ovat sellaisia, joissa jokainen sisäinen prosessi lisää jotain tuotteen tai palvelun arvoon..

PDCA-sykli prosessilähestymistapassa

PDCA-konsepti on läsnä kaikilla työ- ja henkilökohtaisen elämämme osa-alueilla ja sitä käytetään jatkuvasti, muodollisesti tai epävirallisesti, tietoisesti tai alitajuisesti kaikessa mitä teemme. Jokainen toiminta, olipa se kuinka yksinkertainen tai monimutkainen tahansa, kuuluu tämän loputtoman kierteen alle:

PDCA on dynaaminen sykli, jota voidaan soveltaa organisaation jokaisessa prosessissa sekä suhteessa prosessijärjestelmään kokonaisuutena.

Prosessien kyvykkyyden ylläpitäminen ja jatkuva parantaminen voidaan saavuttaa konseptia soveltamalla PDCA kaikilla organisaation tasoilla. Tämä konsepti koskee yhtä lailla korkean tason strategisia prosesseja, kuten suunnittelua, ja yksinkertaisia ​​tuotantotoimintoja, jotka suoritetaan osana tuotteen luomisprosesseja.

PDCA-sykli koskee seuraavia prosesseja:

"Suunnittele" määrittää tavoitteet ja prosessit, joita tarvitaan tulosten saavuttamiseksi asiakkaan vaatimusten ja organisaatiopolitiikan mukaisesti;

"Tee" toteuttaa prosesseja;

"Tarkista" seuraa ja mittaa prosesseja ja tuotteita politiikkojen, tavoitteiden ja tuotevaatimusten perusteella ja raportoi tulokset;

”Toimi” toimenpiteitä prosessien toiminnan jatkuvaksi parantamiseksi.

Prosessin luokitus

Prosessiorientaation käytön analyysi osoittaa, että eri organisaatioiden, myös yliopistojen, prosessilistat sisältävät eri määrän liiketoimintaprosesseja, eroavat prosessirajoista ja luokitellaan eri tavalla. Toisaalta eri organisaatiot suorittavat samanlaisia ​​toimintoja ja niillä voi olla identtiset prosessijärjestelmät.

On monia tapoja luokitella liiketoimintaprosesseja.

Prosessin luokitus

Luokitteluominaisuus
Johdon taso	Super prosessi Hyperprosessi Makroprosessi Käsitellä asiaa Aliprosessi (aliprosessi)
Tarkoitus	Liiketoimintaprosessit (ydinprosessit, tuotantoprosessit, elinkaariprosessit, perusprosessit, pääprosessit) Tuki (resurssien tarjoaminen, resurssien hallinta, tukiprosessit, toissijainen) Johtaminen (organisaatio- ja johtamisprosessit, johtamisprosessit, johdon johtamistoiminnot)
Toiminnan tyyppi	Toiminnan suunnitteluprosessit Toiminnot Prosessit Ohjaus- ja analysointiprosessit Päätösprosessit Tositietojen tallentamisen prosessit
Tärkeysaste arvonluonnin kannalta	Arvoa luovia prosesseja Prosesseja, jotka luovat arvonluontimahdollisuuksia Tukiprosessit
Vuorovaikutuksen aste kuluttajien kanssa	Ulkoiset prosessit Sisäiset prosessit
Relevanssi strategian toteuttamisen kannalta	Strategiset prosessit Taktiset prosessit
Muodostumisalue	Intrafunktionaaliset prosessit Poikkitoiminnalliset prosessit
Harkinnan yksityiskohtien taso	Huipputason prosessit Yksityiskohtaiset prosessit Perusprosessit
Rakenne	Yksilöllinen prosessi Toiminnallinen tai pystysuora prosessi Liiketoiminta (liiketoimintaprosessi) tai horisontaalinen prosessi
GOST R ISO 9001:2001 -standardin rakenne	Ylimmän johdon prosessit Resurssienhallintaprosessit Elinkaariprosessit Valvonta-, mittaus- ja parannusprosessit
Prosessin vuorovaikutus	Johdon yhdistämät prosessit Prosessit yhdistetään tulon avulla Prosessit ohjauspalautteen kanssa Prosessit sisääntulopalautteen kanssa Prosessit, joilla on tuotos-mekanismi-suhde

Käyttäen järjestelmälähestymistapaa ja prosesseja elementtien mukaan, ryhmä kirjoittajia ehdottaa seuraavaa prosessien luokittelua organisaation toimintojen johtamistasoittain:

• superprosessi,
• hyperprosessi,
• makroprosessi,
• käsitellä asiaa,
• osaprosessi (aliprosessi).

Tämä luokittelu antaa meille mahdollisuuden tarkastella organisaation prosessien vuorovaikutusta ulkoisten sidosryhmien prosessien kanssa superprosessitasoilla. Muissa suoritusmuodoissa prosessit on jaettu ensimmäisen, toisen, kolmannen jne. prosesseihin. tasot.

Suurin osa prosessilähestymistapalle omistettujen teosten tekijöistä jakaa prosessejaKuluttajien tyytyväisyyteen kohdistuvan vaikutuksen asteen mukaan kahteen ryhmään: pää- ja apu.Ydinprosessit liittyvät tuotteen tai palvelun elinkaaren toimintaan ja tuovat lisäarvoa kuluttajalle. Apuprosessit eivät joudu kosketuksiin tuotteen kanssa, ja ne on suunniteltu varmistamaan pääprosessien normaali toiminta.

On huomattava, että milloinprosessien luokittelu tarkoituksen mukaanNiiden luokkien nimissä on laaja valikoima, mutta samaa lähestymistapaa käytetään. Kohokohta:

• liiketoimintaprosessit (ydinprosessit, tuotantoprosessit, elinkaariprosessit, perusprosessit, pääprosessit);
• tukeminen (resurssien tarjoaminen, resurssien hallinta, tukiprosessit, toissijainen);
• johtaminen (organisaatio- ja johtamisprosessit, johtamisprosessit, johdon johtamistoiminnot).

Usein tukiprosessit ja johtamisprosessit yhdistetään apuprosessien luokkaan tai luokitusta laajennetaan täydentämällä sitä kehitysprosesseilla.

O.P. Gludkin korostaakolmen tyyppisiä prosesseja rakenteen mukaan:

• yksittäisen henkilön suorittama yksittäinen prosessi;
• toiminnallinen tai vertikaalinen prosessi, joka kuvastaa yrityksen vertikaalista toimintaa ja vastaa sen vuorovaikutuksen rakennetta yrityksen esimiesten, osastojen, osastojen ja työntekijöiden välillä;
• liiketoiminta (liiketoimintaprosessi) tai horisontaalinen prosessi, joka ylittää horisontaalisesti yrityksen toiminnan ja edustaa joukkoa toisiinsa liittyviä integroituja prosesseja, jotka tarjoavat lopputuloksia, jotka vastaavat yrityksen etuja.

R. Gardnerin luokitus perustuu M. Porterin arvoketjuteoriaan ja sisältääkolme prosessiryhmää niiden tärkeyden mukaan:

• prosessit, jotka luovat arvoa;
• prosessit, jotka luovat mahdollisuuksia arvonluontiin;
• tukevia prosesseja.

Tässä luokituksessa toiseen ryhmään kuuluvat prosessit, jotka eivät suoraan edistä arvon luomista, mutta ovat välttämättömiä prosessien toiminnan varmistamiseksi. Kolmanteen ryhmään kuuluvat prosessit, jotka eivät luo arvoa eivätkä anna mahdollisuutta luoda arvoa, mutta ovat välttämättömiä organisaation toiminnan tukemiseksi.

M. Kagonovin luokittelu sisältää prosessien jaonjohtamisjärjestelmän prosesseista ja tuotteen luomisprosesseista.

Yu. Adler ehdotti jakautumistaliiketoimintaprosessit ulkoisiksi prosesseiksi, joita pääsääntöisesti generoivat kuluttajat, ja sisäisiksi prosesseiksi, joiden toiminnassa ei ole vuorovaikutusta kuluttajan kanssa.

Yksi yleisesti käytetty luokitus perustuu ISO 9000 -standardisarjan rakenteeseen.

mukaan standardin kanssa prosessit tai liiketoimintaprosessit jaetaan:

• ylimmän johdon prosessit;
• resurssienhallintaprosessit;
• elinkaariprosessit;
• prosessit laadunhallintajärjestelmän seurantaan, mittaamiseen ja parantamiseen.

Harkinnan tarkkuuden mukaanprosessit on jaettu huipputason, yksityiskohtaisiin ja perusprosesseihin.

Prosessit voivat vaihdellariippuen siitä, onko ne muodostettu samassa jaossa(toimintojen sisäiset prosessit), kahden tai useamman osaston tai koko organisaation päästä päähän vuorovaikutuksessa (monitoimiprosessit).

Prosessiluokitus mahdollinenvuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Tässä tapauksessa tehdään ero:

• ohjaussuhde, kun yhden prosessin tulos on toisen prosessin ohjaus. Prosessi 1 on ohjausprosessi suhteessa prosessiin 2;
• tulosuhde, kun yhden lohkon lähtö on toisen lohkon tulo. Tässä tapauksessa prosessit 1 ja 2 ovat peräkkäisiä ja kuuluvat samaan luokkaan;
• ohjauspalaute, kun yhden prosessin tuotokset vaikuttavat muiden prosessien suorittamiseen, joiden suorittaminen puolestaan ​​vaikuttaa alkuperäisen prosessin suorittamiseen. Tässä tapauksessa prosessi 2 kuuluu mittaus-, analyysi- ja parannusprosessien luokkaan;
• sisääntulon takaisinkytkentä, kun yhden prosessin tulos on tulo toiselle prosessille, jonka lähtö on sen tulo.;
• "Tulos-mekanismi" -suhde, kun yhden prosessin tulos on mekanismi toiselle. Tässä tapauksessa prosessi 1 kuuluu resurssienhallintaluokkaan.

On myös yritysten ja organisaatioiden kehittämiä tarkempia luokituksia, jotka sisältävät likimääräisen yleisen luettelon mihin tahansa organisaatioon sovellettavista liiketoimintaprosesseista.

Yleiset prosessiluokitukset

Luokittelu
Plymouthin yliopiston luokitus	Tuotantoprosessit Hallintoprosessit Tukiprosessit
TOPP-luokitus	Ensisijaiset prosessit Tuki- (apu)prosessit Kehitysprosessit
ENAPS-luokitus	Liiketoimintaprosessit (tuotekehitys, kuluttajien vaatimukset, tilausten täyttäminen) Ohjaus- ja tukiprosessit (asiakaspalvelu, tuki, pitkäaikainen kehitys)
APQC-luokitus	Toimintaprosessit Hallitse prosesseja Tukiprosessit

Tutkijat osoitteestaPlymouthin yliopisto (USA)on ehdotettu liiketoimintaprosessien hierarkiaa, jossa on viisi tasoa. Tässä hierarkiassa prosessit on jaettu kolmeen pääryhmään: "tuotanto", "hallinta" ja "tuki". Norjan tuloksena ehdotettiin yksinkertaisempaa ja käytännöllisempää lähestymistapaaTORR-projekti vertailevasta benchmarkingista.Ehdotettu liiketoimintaprosessien rakennekaavio sisältää prosessit, jotka on jaettu ensisijaisiin, tukeviin (apu) ja kehittäviin. Tuloksena olevaa luokitusta kehitettiin edelleen ohjelman toteutuksen aikana ENAPS (European Foresight Research Network). Tämän seurauksena liiketoimintaprosessiryhmille otettiin käyttöön muita nimiä: ensisijaisia ​​liiketoimintaprosesseja kutsuttiin itse liiketoimintaprosesseiksi. Ne jaettiin neljään pääprosessien alaryhmään. Kahta muuta prosessiryhmää kutsuttiin toissijaisiksi prosesseiksi, jotka puolestaan ​​on jaettu tukiprosessien ja kehitysprosessien ryhmiin.

Niin kutsutun "Business Process Classification Frameworkin" on kehittänyt APQC (International Benchmarks Chamber) useiden suurten kansainvälisten yritysten avustuksella ja läheisessä yhteistyössä Arthur Andersenin ja Co. Business Process Classification Framework tarjoaa yleiskuvan liiketoimintaprosesseista, joita esiintyy usein monilla toimialoilla, teollisuudessa, palveluissa, terveydenhuollossa, hallinnossa ja koulutuksessa. Tämä liiketoimintaprosessien organisointivaihtoehto ei perustu toimintoihin, vaan pääprosessien ja aliprosessien rakenteeseen ja yleiseen sanastoon. Rakenne sisältää 13 laajennettua liiketoimintaprosessia, jotka on jaettu kahteen tyyppiin: toiminnallinen, johtaminen ja tuki. Viitekehys ei luettele kaikkia prosesseja missä tahansa organisaatiossa, ja ymmärretään, että kaikki viitekehyksessä luetellut prosessit eivät ole läsnä jokaisessa organisaatiossa. Ehdotettu "Liiketoimintaprosessien luokittelun rakenne" on kehitysasiakirja ja sisältää muutoksia prosessilähestymistavan teorian kehittyessä.

Kaikki edellä mainitut liiketoimintaprosessien luokitukset ovat universaaleja, jotka on tarkoitettu kaikentyyppisille organisaatioille ja mille tahansa toimialalle.

6.2 Järjestelmällinen lähestymistapa johtamiseen

Toinen tärkeä laadunhallinnan periaate, joka liittyy läheisesti prosessilähestymistapaan, onjärjestelmällinen lähestymistapa johtamiseen.

Systeemilähestymistavan ydin ( johtamisteorian näkökulmasta): organisaatio nähdään järjestelmänä, jolla on oma panos (tavoitteet, tavoitteet), tuotos (indikaattoreihin perustuvat suoritustulokset), palauteyhteydet (henkilökunnan ja johdon, ulkoisten toimittajien ja esimiesten, ulkoisten myyjien ja esimiesten, ostajien ja ostajien välillä). sisäiset myyjät jne. .), ulkoiset vaikutukset (verolainsäädäntö, taloudelliset tekijät, kilpailijat jne.). Systeemilähestymistavan päätavoitteet ovat:

Vähentynyt esiintyminen;

Lisääntynyt synergia;

Positiivisen moninaisuuden varmistaminen organisaatiossa;

Organisaation toiminnan kestävyyden varmistaminen;

Organisaation sopeutumiskyvyn varmistaminen;

Organisaation alijärjestelmien toiminnan yhteensopivuuden varmistaminen (esimerkiksi "henkilöstö"-alijärjestelmä "johtamisen" alijärjestelmän kanssa, "myynti"-alijärjestelmä "asiakkaat"-alijärjestelmän kanssa jne.);

Palautelinkkien tehokkaan toiminnan varmistaminen organisaatiossa sekä osajärjestelmien sisällä että osajärjestelmien välillä.

Kiinteistönhallintajärjestelmien näkökulmasta: “Yhteen liittyvien prosessien tunnistaminen, ymmärtäminen ja hallinta järjestelmänä edistää organisaation tehokkuutta ja tehokkuutta tavoitteidensa saavuttamisessa..

Tässä yhteydessä laadunhallintajärjestelmä sisältää useita toisiinsa liittyviä prosesseja. Laadunhallintajärjestelmän edellyttämiin prosesseihin kuuluvat paitsi tuotteen luomisprosessit (prosesseja, jotka vaikuttavat suoraan tuotteen valmistukseen tai palvelun tuottamiseen), vaan myös useita johtamis-, seuranta- ja mittausprosesseja, kuten resurssienhallinta, viestintä, sisäinen tarkastus, johdon tarkastus ja muut prosessit.

Yksittäiset prosessit ovat harvoin eristettyjä toisistaan. Yhden prosessin tuotokset muodostavat tyypillisesti osan seuraavien prosessien syötteitä, kuten kuvasta näkyy.

Yhteen liittyvien prosessien ketju.

Organisaation prosessien välinen vuorovaikutus voi usein olla monimutkaista, mikä johtaa toisiinsa riippuvaisten prosessien verkostoon. Näiden prosessien panokset ja tuotokset voivat usein liittyä sekä ulkoisiin että sisäisiin kuluttajiin. Esimerkki verkosta, jossa on vuorovaikutuksessa prosesseja, on esitetty kuvassa 6. Tämän prosessiverkoston malli osoittaa, että asiakkailla on merkittävä rooli vaatimusten määrittelyssä syötteinä. Asiakkaalta saatu palaute tyytyväisyydestä tai tyytymättömyydestä prosessin tuottoon on olennainen panos QMS:n jatkuvaan parantamiseen.

Tyypillinen vuorovaikutteisten prosessien verkosto

Huomaa, että sykli PDCA voidaan soveltaa sekä jokaiseen yksittäiseen prosessiin että prosessien verkostoon kokonaisuutena. Joillakin laadunhallintajärjestelmän tärkeillä prosesseilla ei välttämättä ole suoraa vuorovaikutusta ulkoisten asiakkaiden kanssa. Esimerkiksi kuvan 6 prosessi "F" voi olla sisäinen tarkastusprosessi, johdon tarkistusprosessi, laitteiden huoltoprosessi tai henkilöstön koulutusprosessi.

"Järjestelmäjohtamisen" periaatteen soveltaminen johtaa yleensä:

Järjestelmän jäsentäminen organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi tehokkaimmalla ja tuloksellisimmalla tavalla

Järjestelmäprosessien keskinäisten riippuvuuksien ymmärtäminen

Strukturoituja lähestymistapoja, jotka harmonisoivat ja integroivat prosesseja

Antaa parempi ymmärrys rooleista ja vastuista, joita tarvitaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja siten vähentää toimintojen välisiä esteitä

Organisaation valmiuksien ymmärtäminen ja resurssivaatimusten määrittäminen ennen toimiin ryhtymistä

Kohdentaminen ja määrittäminen, kuinka tietyt toiminnot järjestelmässä tulisi suorittaa.

Järjestelmän jatkuva parantaminen kautta[hänen] mittaukset ja arvioinnit

6.3 Liiketoimintaprosessien arviointi

Tällä hetkellä prosessien arviointiin voidaan erottaa useita lähestymistapoja, joiden luokittelu on täysin selvilläRepin V. ja Eliferov V.Arvioinnin perusperiaatteet on kehitetty liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelun metodologian perustajien ja seuraajien, kuten M. Hammerin ja J. Ciampin, M. Robsonin ja F. Ullahin töissä. Laadulliseen analyysiin ja arviointiin käytetään tunnettuja lähestymistapoja: SWOT -analyysi, analyysi Bostonin matriisin avulla, visuaaliset analyysimenetelmät. Graafisen analyysin ja arvioinnin tekniikat ovat vähemmän kehittyneitä kirjallisuudessa, ja niitä käsitellään vain täydellisesti. Laadulliset arviointitekniikat ovat välttämättömiä prosessisuunnittelussa.

Prosessien kvantitatiivisen arvioinnin menetelmiä on kehitetty yksityiskohtaisemmin ja niitä käytetään laajasti maailmankäytännössä. Useimmat näistä tekniikoista perustuvat prosesseja koskevien tilastotietojen keräämiseen, käsittelyyn ja analysointiin. Itse asiassa prosessien kvantifiointitekniikat kehitettiin työkaluiksi, joita käytettiin laadunhallintajärjestelmien toteuttamisessa.

Tällä hetkellä sellaisia ​​tekniikoita kuin prosessisimulaatiomallinnus ja ABS -prosessianalyysi (toimintakustannusanalyysi). Käytännössä näihin tekniikoihin liittyy korkeita kustannuksia ja pitkiä toteutusaikoja. Nämä menetelmät edellyttävät prosessien selkeää säätelyä ja keinoja niiden indikaattoreiden mittaamiseen.

Kvantitatiivisiin tekniikoihin kuuluu prosessiindikaattoreiden mittaaminen. Prosessin indikaattorit voivat myös olla sekä laadullisia että määrällisiä. Laadullisia indikaattoreita ovat prosessijohtajien ja asiantuntijoiden subjektiiviset arviot. Määrälliset arvioinnit: valmistumisaikaindikaattorit, tekniset ja teknologiset indikaattorit, kustannusindikaattorit, suunnitelman täytäntöönpanon indikaattorit (tehokkuus), erityisindikaattorit.

Prosessin yleistä suorituskykyä arvioidaan kolmella alueella:tehokkuutta, tehokkuutta ja joustavuutta.

Prosessin "tehokkuuden" ja "tehokkuuden" käsitteet tieteellisessä kirjallisuudessa ovat moniselitteisiä. Tämä johtuu ensinnäkin termien "tehokkuus" ja "tehokkuus" kääntämisen vivahteista englannin kielestä eri kirjoittajien teoksissa prosessilähestymistavasta. Yleinen käännösvaihtoehto on "tehokas" ja "tehokas". Pääsääntöisesti termi "tehokas" tarkoittaa prosessia, joka saavuttaa tavoitteensa. termillä "tehokas" t » prosessi, joka pystyy toimimaan pienin kustannuksin. Toiseksi käsitteitä käytetään moniselitteisesti ISO 9000 -sarjan standardeissa. Kolmanneksi termiä "tehokkuus" käytetään useammin tuotantoprosessien yhteydessä, se liittyy taloudellisiin kategorioihin ja on vaikea määritellä monille yliopistoprosesseille. Monien kirjoittajien keskustelunaiheena on näiden käsitteiden käytön analyysi organisaatioiden käytännössä.

Tässä luennossa käytetään ISO 9000:2005 -standardin englanninkielisessä versiossa annettuja tehokkuuden ja tehokkuuden määritelmiä, koska ne löytyvät useimmiten tässä tulkinnassa.

"Suunniteltujen toimien toteutuksen tehokkuus ja suunniteltujen tulosten saavuttaminen."

"Tehokkuus on saavutetun tuloksen ja käytettyjen resurssien välinen suhde."Tuemme A. Stepanovia, joka uskoo, että "suhde tässä tapauksessa on saavutettujen tulosten ja käytettyjen resurssien tila...". Aina on korrelaatio. Se voi olla tyydyttävä tai epätyydyttävä, hyvä tai huono (yrityksen käsityksen mukaan), mutta se ei voi olla olemassa."

Prosessin joustavuus (tai sopeutumiskyky) ymmärretään sen sopeutumiskyvyksi ulkoisista ja sisäisistä syistä johtuviin olosuhteiden muutoksiin.

Joustavuus on prosessin kykyä tunnistaa muutokset ulkoisissa olosuhteissa ja reagoida nopeasti muutoksiin, uudelleenjärjestelyjä siten, että tehokkuus ja tehokkuus eivät heikkene.

On mahdotonta käyttää kaikentyyppisiä indikaattoreita millekään prosessille kerralla. Tiettyjen indikaattoreiden käyttöönottoon on liitettävä tietyt prosessin toiminnan edellytykset. Jokaisella prosessilla on nykyinen tila, jonka määrää sen standardointiaste, varmuus, palautteen olemassaolo, arviointimenetelmät jne. Tämä tila määrittää indikaattoreiden joukon. Esimerkiksi prosessin suoritusindikaattoreiden käyttöön ottamiseksi tarvitaan korkeatasoisia suorituskykyindikaattoreita.

Kirjallisuudessa kutsutaan arviota nykytilanteesta todellisen johtamiskäytännön kannaltaprosessin kypsyysarviointi.

Konsepti "prosessin kypsyys"tarkoittaa sen valvottavuuden astetta, mukaan lukien mahdollisuus arvioida vaiheittain määrällinen tulosten laatu, valvottavuus ja tehokkuus. Mitä korkeampi kypsyysaste prosessilla on, sitä korkeampi on sen tila.

ISO/IEC standardin mukaan 15504 puolestaan ​​todettiin, että prosessin kypsyys on sen kyky saavuttaa vaadittu tavoite.

Yllä olevat määritelmät osoittavat, että kypsyys määritellään prosessin yleiseksi arvioimiseksi, joka perustuu arvioihin sen tehokkuudesta, tehokkuudesta ja joustavuudesta. Prosessin liikkuminen kypsyysasteikkoa pitkin merkitsee näiden prosessin toimivuuden perusarvioiden lisääntymistä.

Prosessin kypsyyden käsitteen muodostuminen liittyy ennen kaikkea laadunhallintateorian kehittämiseen. 1900-luvun 30-luvun alussa Walter Shevart julkaisi teoksen, jossa hän hahmotteli tilastollisen laadunvalvonnan periaatteet. Hänen ideoitaan kehitettiin ja niiden onnistunut soveltaminen osoitti W. Edwards Demingin ja Joseph Juranin teoksissa.

Philip Crosby esitti vuonna 1979 kirjassaan Quality is Free laadunhallinnan kypsyystaulukon, joka kuvaa viisi kehitysvaihetta laadunhallintajärjestelmän toteutuksessa. Nämä vaiheet sisälsivät: epävarmuus, tietoisuus, valaistuminen, viisaus, luottamus. Tämän kirjoittajan teokset käsittelivät laatujärjestelmän kypsyyttä. Myöhemmin monet kirjoittajat alkoivat soveltaa tätä termiä sekä laadunhallintajärjestelmiin yleensä että yksittäisiin prosesseihin kehittäen omia kypsyysarviointiasteikkojaan. Tällä hetkellä ei ole olemassa yhtenäistä lähestymistapaa järjestelmien tai prosessien kypsyysasteen määrittämiseen.

F. Crosbyn kypsyysrakennetta mukautti edelleen tuotantoprosessia varten R. Radik. Vuonna 1986 Humphrey ehdotti kypsyyskehystään, joka lisäsi kypsyystason käsitteet ja kehitti perustan niiden nykyiselle käytölle ohjelmistoteollisuudessa.

• Capability Maturity Model (CMM) -standardissa määritelty malli ja nimeltään Capability Maturity Model. Standardi kehitettiin vuonna 1991 SEI Instituten (Software Engineering Institute System Programming Institute at Carnegie Mellon University) pohjalta;
• standardin määrittelemä malli "ISO/IEC 15504: Tietotekniikan ohjelmistoprosessin arviointi."Standardi kehitettiin Kansainvälisen standardointijärjestön SMS:n [ibid.] perusteella;
• Robert Gardnerin prosessikypsyyden arviointimalli, joka julkaistiin ensimmäisen kerran Quality Progress Paradox -lehdessä maaliskuussa 2001.

Kaksi ensimmäistä kypsyysmallia oli alun perin tarkoitettu ohjelmistoja luoville organisaatioille. Myöhemmin molemmat mallit ylittivät alkuperäisen tarkoituksensa ja siirtyivät menestyksekkäästi tutkimustyöstä maailmanstandardeihin. Näitä malleja käytetään nykyään useilla teollisuudenaloilla. Yllä olevat standardit eivät sisällä ainoastaan ​​kypsyysarviointimalleja, vaan myös yksityiskohtaisia ​​arviointimenettelyjä. CMM-malli on SEI:n omaisuutta, eikä se ole julkisesti saatavilla. Vain koulutetut asiantuntijat suorittavat arvioinnin tällä mallilla. Malli on suunnattu suurille organisaatioille. ISO/IEC 15504 -standardin määrittelemää mallia levitetään ja käytetään vapaasti, mutta tämän standardin mukaisten prosessien arvioinnin tulokset näyttävät varsin monimutkaisilta. Tulosten tulkinta vaatii lisäkoulutusta prosessijohtajilta. Malli on suunnattu sekä suurille että pienille organisaatioille.

R. Gardnerin kypsyysarviointimalli on vähemmän yksityiskohtainen ja se kuvaa kuuden prosessin kypsyysasteen. Malli on luonteeltaan universaali ja sitä voidaan käyttää yhtäläisesti pienissä ja suurissa organisaatioissa toimialan suunnasta riippumatta.

R. Gardner ilmaisi kunkin prosessin kypsyysasteen todellisten prosessinhallintakäytäntöjen, kuten standardoinnin, mittauksen, korjaavien toimenpiteiden, sekä toiminnan tulosten: asiakastyytyväisyyden, prosessin kyvykkyyden ja sen tehokkuuden kannalta. Nämä termit on muotoiltu kullekin tasolle prosessin toiminnan ominaisuuksiksi, joiden yhteinen hallussapito mahdollistaa prosessin parantamisen ja siirtämisen uudelle tasolle.

Mallissa oletetaan kuusi prosessin kypsyyden arviointitasoa: epävarmuus, varmuus, toistettavuus, kyky, tehokkuus, joustavuus.

Taso 1. Tuntematon. Tietyssä prosessissa asiakkaan vaatimuksia ei määritellä eikä työmenetelmiä ole tarkasti määritelty tai dokumentoitu.

Taso 2. Varmuus. Prosessissa tunnistetaan kuluttajien vaatimukset ja muunnetaan ne lopullisen suorituskyvyn kriteeriksi, ja käytössä on palautejärjestelmä. Prosessin työtavat standardoidaan yhteisten menettelytapojen pohjalta. Prosessin tuloksia hallitaan prosessin jälkeisen ohjauksen perusteella.

Taso 3: Toistettavuus. Tässä prosessissa ei vain tunnisteta palautejärjestelmiä, vaan myös jäljitetään niiden yhteys korjaaviin toimenpiteisiin. Prosessin työtavat standardoidaan yksityiskohtaisten menettelytapojen perusteella. Lopullisen suorituskyvyn mittaus osoittaa toistettavuuden. Sisäisen suorituskyvyn mittaaminen osoittaa toistettavuuden.

Taso 4. Kyky. Kuluttajien tyytyväisyys prosessiin on havaittavissa. Prosessi sisältää sisäisen tarkastuksen menetelmät. Lopullisen suorituskyvyn mittaaminen osoittaa prosessin toistettavuuden. Sisäisen suorituskyvyn mittaaminen osoittaa prosessin toistettavuuden.

Taso 5. Tehokkuus. Prosessissa tunnistetaan ja minimoidaan ei-arvoa tuottavat toiminnot, ja prosessin hienovaraiset kohdat tunnistetaan ja hallitaan. Sisäistä tehokkuutta koskeva toimenpidejärjestelmä on otettu käyttöön. Sisäisen suorituskyvyn mittaaminen on korvannut valvontatoiminnot.

Taso 6. Joustavuus. Tieto prosessivaatimusten ja velvoitteiden muutoksista kulkee nopeasti. Prosessille on löydetty vaihtoehtoisia kehityspolkuja joustavuuden varmistamiseksi. Prosessijakson aika on minimoitu ja varmistaa nopean vasteen. Työntekijöillä on merkittävät valtuudet ja he ovat vastuussa prosessin lopputuloksista. Uusien oppimisjaksojen järjestelmä on otettu käyttöön.

Jokainen taso sisältää välttämättä aikaisemmat tasot ja uusia parannusvaatimuksia. Prosessin kypsyysasteen määrittämiseksi prosessin yhteensopivuus yllä olevien ominaisuuksien kanssa tarkistetaan.

ISO 9004 -itsearviointimalli tarjoaa lähestymistavan, jota myös organisaatio voi käyttää määrittämään sekä koko laatujärjestelmän että sen osien suhteellisen kypsyyden. Mallia ei ole suunniteltu arvioimaan prosesseja, mutta sitä käytetään joskus tähän tarkoitukseen. Mallin rakenne on arvio kunkin standardin (tai prosessin) otsikon kypsyydestä asteikolla 1 (ei muodollista järjestelmää) 5:een (paras kyseisessä suorituskategoriassa). Tässä mallissa käytetyt kypsyystasot on esitetty taulukossa 4.

Tämän lähestymistavan tärkein etu prosessin kypsyyden arvioinnissa on sen yksinkertaisuus ja helppokäyttöisyys missä tahansa organisaatiossa ja kaikissa prosesseissa. Organisaation prosesseja voidaan arvioida 5 pisteen järjestelmällä, tuloksia voidaan verrata keskenään, eikä tämäntyyppisen arvioinnin tekeminen vaadi suuria materiaali-, aika- ja henkilöstökustannuksia. Käytön haittana on prosessitasojen yksityiskohtaisten ominaisuuksien puute. Siinä tapauksessa, että mallia sovelletaan koko johtamisjärjestelmään, sen avulla voit arvioida jokaista standardin kohtaa ja siten kattaa kaikki yksityiskohdat ja toiminta-alueet. Mallin soveltaminen yksittäisten prosessien arviointiin ei vaikuta sellaisiin prosessien perusominaisuuksiin kuin asiakkaan vaatimusten täyttäminen, prosessin tehokkuus ja tehokkuus.

Toteutuksen maturiteettitasot

Kypsyys	Toteutustaso	Hallinto
	Ei muodollista lähestymistapaa	Ei näyttöä järjestelmällisestä lähestymistavasta, ei tuloksia, huonoja tai arvaamattomia tuloksia
	Reaktiivinen lähestymistapa	Järjestelmälliseen lähestymistapaan perustuva ongelma tai varoitus; vähimmäistiedot parannustulosten olemassaolosta.
	Vahvasti formalisoitu systemaattinen lähestymistapa	Prosessipohjainen systemaattinen lähestymistapa, systemaattisen parantamisen varhainen vaihe; Tietoa on saatavilla tavoitteiden linjauksesta ja olemassa olevista parannustrendeistä.
	Jatkuva parantaminen on välttämätöntä	Kehitysprosessi käytössä, hyvät tulokset ja jatkuvat kehitystrendit
		Vahvasti integroitu parannusprosessi, joka on osoitettu benchmarkingin avulla, luokkansa johtavat tulokset.

Yllä olevia malleja ei käytetä käytännössä vain prosessin suoraan arviointiin, vaan myös työkaluna sen parantamiseen. Prosessin nykyinen kypsyysaste on vertailukohta parantumiselle, ja seuraavan tason ominaisuuksia pidetään edelleen parannuskohteina. Lisäksi kypsyysarviointi mahdollistaa toisen ehdon toteuttamisen johtamisjärjestelmän parantamiselle: kun otetaan huomioon toisaalta prosessien kypsyysaste ja toisaalta nykyaikaisten johtamismenetelmien luokittelu ja tarkoitus, on mahdollista määrittää vaatimustenmukaisuus, joka mahdollistaa muutostoiminnan optimoinnin.

PROSESSIN SUORITUSKYKY =

Kyky saavuttaa haluttuja tuloksia

MENETTELY *)

("Tietty tapa suorittaa toiminto tai prosessi" voidaan dokumentoida tai ei)

KÄSITELLÄ ASIAA

("Joukko toisiinsa liittyviä tai vuorovaikutuksessa olevia toimintoja")

SISÄÄNKÄYNTI

POISTU

TUOTTEET

("Prosessin tulos")

(sisältää resurssit)

PROSESSIN TEHOKKUUS =

Valvonta- ja mittausominaisuudet

(Ennen prosessia, sen aikana ja sen jälkeen)

Saavutetut tulokset suhteessa käytettyihin resursseihin

PROSESSI A

PROSESSI B

PROSESSI C

Kirjaudu sisään käsitelläksesi A

Poistu prosessista A

siirry prosessiin B

Poistu prosessista B

Kirjaudu sisään käsitelläksesi C

Poistu prosessista C

Muita samankaltaisia ​​teoksia, jotka saattavat kiinnostaa sinua.vshm>
19836.		Prosessilähestymistapa johtamiseen	111,48 kt
	Liiketoimintaprosessien kuvaus. Liiketoimintaprosessien mallintaminen.23 Viitteet25 Johdanto Liiketoimintaprosessit ovat yksi tehokkaista työkaluista liiketoiminnan tehokkuuden lisäämiseksi. Liiketoimintaprosessien kuvaustekniikka varmistaa kaiken liiketoiminnan läpinäkyvyyden, mahdollistaa virheiden mahdollisten seurausten analysoinnin yhdessä tai toisessa työvaiheessa sekä virheiden löytämisen ja korjaamisen oikea-aikaisesti.
2621.		Aihealueen järjestelmäanalyysi	112,92 kt
	Aihealue määrittää tietokannan tarkoituksen ja toiminnot. Tulevan tietokannan toimivuuden määrittämiseksi on tarpeen suorittaa aihealueen järjestelmäanalyysi. Relaatiomallinnus entiteetti-relaatiomallin muunnos relaatiomallin vaatimusten mukaisesti Tietokantaskeeman generointi.
1784.		Systemaattinen lähestymistapa organisaation johtamiseen	401,07 kt
	On selvää, että tehokkaan johtamisen pääindikaattori on organisaation kestävä kehitys ja sen menestyminen nykyaikaisissa markkinaolosuhteissa. Järjestelmälähestymistavan huomioiminen on ajankohtainen aihe tänään, sillä luodun järjestelmän tehokkuuskysymykset ovat edelleen tärkeitä...
20117.		Globalisaation ongelmien järjestelmäanalyysi	33,11 kt
	Työn ensimmäisessä osassa muodostetaan luettelo kaikista ongelmista, mukaan lukien itse järjestelmän ongelma, tutkimuksen tavoitteet ja tavoitteet. Toisessa osiossa tarkastellaan tutkittavaa kohdetta järjestelmänä, määritetään tehtävän tarkoitus, järjestelmän rakenne, sen paikka luokitusjärjestelmässä ja ympäristön ominaisuudet. Kolmas osa sisältää koko järjestelmän toiminnan periaatteet. Neljännessä osassa kuvataan järjestelmän toiminnan hallinnan ongelmia ja sitten viidennessä osassa annetaan suosituksia järjestelmäongelman ratkaisemiseksi.
2562.		Luennot johtamisesta	98,08 kt
	Käyttäytymistieteiden koulun päätavoitteena oli lisätä organisaation tehokkuutta tehostamalla sen henkilöstöresursseja. Minkä tahansa organisaation toiminnalla on monia suuntauksia, joista jokaista on johdettava.
10551.		Menetelmät johtamiseen	53,77 kt
	Johdon johtamismenetelmät perustuvat johtamisen lakeihin ja malleihin, joilla varmistetaan tuotannon tieteellinen ja teknologinen taso sekä teknologiajohtamisen kehitystaso. Menetelmät ovat tärkeä osa johtamisprosessia. Progressiivisten johtamismenetelmien löytäminen ja samalla niiden parantaminen johtamisen tehokkuudessa. Työvoiman johtamismenetelmät varmistavat omistautuneiden työryhmien työn korkean tehokkuuden ja ihotyöntekijän luovan toiminnan maksimaalisen mobilisoinnin.
3909.		Japanilainen hallintajärjestelmä	25,74 kt
	Johtaminen Japanissa, kuten missä tahansa muussa maassa, heijastaa sen historiallisia ominaisuuksia, kulttuuria ja erityistä psykologiaa. Ei tarvetta sitoa reunan turvallisen ja taloudellisen suunnittelun ansiosta. Japanilaiset johtamismenetelmät eroavat olennaisesti eurooppalaisista ja amerikkalaisista.
10550.		Johtamisen periaatteet ja menetelmät	44,4 kt
	Hallinta erilaisten toimintojen hankkimiseksi. Nykyiset käsitteet ja lähestymistavat johtamisen kehittämiseen Nykyiset johtamisteoreetikot erottavat tällaiset käsitteet ja lähestymistavat johtamistieteen kehitykseen: käyttäytymiskäsite systeeminen lähestymistapa tilannejohtamisprosessin lähestymistapa käsite...
16378.		A [sähköposti suojattu] VENÄJÄN TALOUDEN SYSTEEMINEN KRIISI.	17,32 kt
	Professori Taloustieteen instituutti RAS ru VENÄJÄN TALOUDEN SYSTEEMINEN KRIISI. Nämä sääntelymekanismit, jotka alkuvaiheessa vaikuttivat talouskehitykseen, johtivat kuitenkin viime kädessä valtion taloudellisten prosessien säätelykeinojen täydelliseen menettämiseen ja rahoitus- ja luottojärjestelmän erottamiseen reaalitaloudesta. Tämänhetkisen kansainvälisen talouskriisin ytimessä on olennaisesti uusiutumismekanismin rikkominen, arvon liikkuminen talouden reaalisektorilta on siirtynyt rahoitus- ja...
10760.		Innovaatiojohtamisen aihe ja olemus	11,83 kt
	Uutuuden kaava uudella tavalla. Avainkäsitteet: innovaatioinnovaatioiden hallinta innovatiivisten johtamisviinien kaava innovaatioviineille. Tärkeää tässä on se, että innovaatio tulee ensin lisääntyneen leviämisen tuloksena. Tuloksista voidaan tunnistaa: puheentuotantomenetelmän käyttö kasvien ja eläinten soluviljelmän mikro-organismille sekä aiemmin käytetyn puheentuotantomenetelmän uusi pysähtyminen kannalle.

KURSSITYÖT

Aihe: Kontrolliteoria

Prosessilähestymistapa johtamiseen

Johdanto

1. Prosessilähestymistavan soveltamisen piirteet

1.1 Prosessilähestymistavan käsite

1.2 Resurssikanta ja prosessien hajoaminen

1.3 Prosessilähestymistavan ymmärtäminen

2. Toteutetaan prosessilähestymistapa johtamiseen

2.1 Prosessilähestymistavan tehokkuus

2.2 Prosessin kuvaustasot

2.3 Prosessilähestymistavan vaiheittainen käyttöönotto

Johtopäätös

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Johdanto

Prosessilähestymistavan käytön rationaalisuuden perustelu yrityksen johtamisessa liiketoimintaprosessien tehokkaaseen hallintaan ja niiden optimointiin, jotta voidaan minimoida yrityksen toimintaprosessissa aiheutuvat henkilö-, materiaali- ja taloudelliset kustannukset, lisätä tuotteiden kilpailukykyä ja lisätä yrityksen toimintaprosessia. yrityksen potentiaalia.

Venäläisten yritysten riittämättömän kilpailukyvyn olosuhteissa maailmanmarkkinoilla prosessilähestymistavan käyttö organisaation johtamisessa on relevantti ja lupaava ulospääsy nykyisestä tilanteesta.

Kaiken liiketoiminnan tavoitteena on tuottaa voittoa. Markkinataloudessa yrityksen on jatkuvasti lisättävä potentiaaliaan - odotettua voittotasoa tulevaisuudessa. Yrityksen kilpailukyvyn taso on olennainen mittari sen potentiaalista. Potentiaalin lisääminen tarkoittaa yrityksen toiminnan parantamista: laadun parantamista, tuotantokustannusten alentamista, tilausten toteuttamista suunnitellussa ajassa jne.

Yrityksen toiminnan parantaminen voidaan toteuttaa käyttämällä sen johtamisessa prosessilähestymistapaa, joka mahdollistaa:

laatia luettelo tärkeimmistä liiketoimintaprosesseista ja tehdä saatujen tietojen perusteella johtopäätöksiä resurssien järkevästä käytöstä, henkilöstön määrästä ja työmäärästä jne.;

tunnistaa puuttuvat ja päällekkäiset liiketoimintaprosessit ja tehdä tarvittavat muutokset;

määrittää luettelo yrityksen kunkin osaston tehtävistä;

vahvistaa osastojen väliset suhteet ja niissä suoritettavat tehtävät.

Tietyt piirteet prosessilähestymistavan toteutuksessa johtamiseen määrittelivät tämän aiheen merkityksen.

Tämän työn tarkoituksena on pohtia johtamisen prosessilähestymistavan piirteitä.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:

harkitse prosessilähestymistavan käytön ominaisuuksia;

korostaa prosessilähestymistavan tehokkuutta;

analysoida prosessilähestymistavan käytännön toteutuksen näkökohtia ja vaiheita.

Tutkimuksen teoreettinen perusta muodostuu johtavien kotimaisten johtamisen ja johtamisteorian alan tutkijoiden ja asiantuntijoiden töissä olevista tieteellisistä säännöksistä.

Tämän työn tutkimuskohteena on prosessilähestymistapa johtamiseen ja aiheena prosessilähestymistavan piirteet ja monimutkaisuudet.

Tässä työssä käytetään vertailevaa analyyttistä tutkimusmenetelmää.

Työn käytännön merkitys on johtamisen prosessilähestymistavan piirteiden huomioiminen.

Tämä kurssityö koostuu johdannosta, kahdesta luvusta, johtopäätöksestä ja lähdeluettelosta.

1. Prosessilähestymistavan soveltamisen piirteet

1.1 Prosessilähestymistavan käsite

Prosessilähestymistapa on täydellisen johtamisen tärkein ominaisuus. Tämä kansainvälisten standardien ISO 9000:2000 -sarjan perustana käytetty lähestymistapa ei itse asiassa ole uusi. 1960-luvun lopulla kehitettiin menetelmä monimutkaisten SADT-järjestelmien rakenneanalyysiin ja projisointiin.

SADT-metodologia ilmestyi markkinoille vuonna 1975. Myöhemmin tämä lähestymistapa prosessien kuvaamiseen virallistettiin Yhdysvaltain liittovaltion standardiksi nimeltä IDEFO. Suurin kiinnostus prosesseja kohtaan ilmaantui M. Hammerin, D. Ciampin ja muiden julkaisujen jälkeen 80-luvun puolivälissä. Vuonna 1988 prosessilähestymistapa sisällytettiin Malcolm Baldrige Award -malliin ja vuonna 1991 - European Quality Award -kilpailun erinomaisuusmalliin.

Prosessi on joukko toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia toimintoja, jotka muuttavat syötteet tuotoksiksi (ISO 9000 2000). Prosessin (tuotteen) tuotoksella on arvoa kuluttajalle. Kun he puhuvat prosessilähestymistavasta, he tarkoittavat ennen kaikkea sitä, että prosessin ja jokaisen siihen kuuluvan teoksen (toiminto, osaprosessi, toisen tai sitä seuraavan tason prosessi tai toiminto) hallinta tapahtuu erityisillä metodologisilla tekniikoilla, jotka ovat melko hyvin kehittyneitä ja mahdollistavat useiden virheiden poistamisen.

Alla on joitain tyypillisiä tilanteita yrityksessä, joissa prosessilähestymistapaa voidaan käyttää suorituskyvyn parantamiseen.

Vaihtoehto 1. Organisaatiolla menee melko hyvin, mutta johtajat tai omistajat, ennakoiden organisaation kasvunopeuden hidastuvan, lisääntyvää kilpailua markkinoilla, ottaen huomioon muut organisaation olemassaolon riskitekijät, alkavat etsiä tapoja lisätä organisaation tehokkuutta optimoimalla liiketoimintaprosesseja.

Vaihtoehto 2. Markkinaolosuhteet muotoutuvat erittäin hyvin organisaatiolle, mutta organisaation koon ja liiketoiminnan kasvuvauhti on nopeampaa kuin johtamisjärjestelmän kehitysvauhti, ja omistajat, jotka ovat huolissaan liiketoiminnan hallinnan menetyksestä, alkavat etsiä uusia tapoja pitää tilanne hallinnassa kuvaamalla ja automatisoimalla organisaation liiketoimintaprosesseja 1 .

Yleensä omistajat ja johtajat odottavat prosessilähestymistavan soveltamisen johtamiseen ratkaisevan seuraavat pääongelmat:

kustannusten vähentäminen;

kannattavuuden lisääminen;

hallittavuuden lisääminen (yrityksen raportointijärjestelmän parantaminen, läpinäkyvän johtamisjärjestelmän luominen, johdon päätöksentekomenettelyjen nopeuttaminen);

inhimillisen tekijän vaikutuksen vähentäminen yrityksen johtamisessa.

Joissakin tapauksissa johtajat luovat työryhmiä (projektiryhmiä) pätevimmistä asiantuntijoista ratkaisemaan ongelmiaan. Oikeaa ratkaisua etsiessään johtajat ja työryhmä alkavat tehdä uudelleenjärjestelyjä yrityksen organisaatiorakenteessa, jakamalla osastoja ja osastoja. Ulkopuolelta tämä toiminta muistuttaa usein yritystä saada aikaan harmoninen orkesterin soitto muusikoita vaihtamalla.

Suurin osa yrityksistä ei saavuta vakavia pitkän aikavälin tuloksia organisaatiomuutoksilla ja tekijöiden lisääntyneellä työmäärällä. Usein yritysjohtajat päättävät kääntyä ammattitaitoisten konsulttien puoleen. Johto ja asiantuntijat alkavat etsiä konsulttiyritystä, joka voisi auttaa tässä asiassa. Valitettavasti konsulttien suositukset ovat liian usein luonteeltaan yleisluonteisia, eikä niiden toteuttaminen tuota toivottua tulosta. Siksi yritysjohtajien tulee hallita prosessijohtamisen tekniikat itsenäisesti ja organisaatiomuutoksia toteuttaessaan luottaa ensisijaisesti omiin voimiinsa 2 .

Usein yritysjohtajat yrittävät rakentaa oikean johtamisjärjestelmän yhdessä, erillisessä pilottiprosessissa, jonka kuvaus ja parantaminen on uskottu ulkopuoliselle konsultille.

Kokemus kuitenkin osoittaa, että tällainen lähestymistapa on selvästi tuomittu epäonnistumaan, koska mikä tahansa organisaatio on monimutkainen vuorovaikutusjärjestelmä, eikä yhden toiminnan segmentin kuvaus pysty poistamaan systeemisiä ongelmia koko organisaation johtamisessa. Kun rakennat ohjaus- ja vuorovaikutusjärjestelmää yhdessä prosessissa, sinun on varmasti vangittava tämän pilottiprosessin vuorovaikutus muiden kanssa. Vuorovaikutuksen yksisuuntaisella kuvauksella seuraavat tilanteet ovat mahdollisia:

"Peittiä vetävä"-ilmiön synty, kun pilottiprosessin johtaja hakee yhteisen työn sääntelyä ja myöhempää toteuttamista prosessinsa etujen ja etujen, ei koko organisaation, näkökulmasta.

Pilottiprosessin johtajilta ja omistajalta puuttuva tarvittava kokemus toimintojen säätelyjärjestelmän luomisesta johtaa siihen, että luotua, sovittua ja hyväksyttyä dokumentaatiota on mukautettava ja korjattava joka kerta, kun seuraavan prosessin dokumentaatio prosessi, joka on vuorovaikutuksessa pilotin kanssa.

Prosessinhallintajärjestelmän luominen tarkoittaa järjestelmän luomista prosessiindikaattoreiden suunnittelua varten ylhäältä alas ja johdon raportointijärjestelmää alhaalta ylös. Näitä järjestelmiä voidaan rakentaa vain ylhäältä alas, alkaen organisaation ylimmän johdon suunnitelmista.

Ongelma keski- ja alemman tason esimiehille tiedottamisesta ylimmän johdon ja yritysten omistajien suunnitelmista on yksi tärkeimmistä paikoista. Prosessin omistaja, jolla ei ole tietoa ylimmän johdon suunnitelmista, yrittää laatia sellaisia ​​suunnitelmia, jotka hänen tiedetään pystyvän toteuttamaan 3.

Prosessilähestymistapa johtamiseen perustuu:

MS ISO 9000 -sarjan standardeissa versio 2000 ehdotetut laatujärjestelmien rakentamisen periaatteet;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) -sykli, jota usein kutsutaan Demingin sykliksi;

Nortonin ja Kaplanin kehittämät BSC (Balance ScoreCard) -suunnitteluperiaatteet;

Projektinhallinnan periaatteet, koska kaikki muutokset organisaatioissa, mukaan lukien prosessilähestymistavan käyttöönotto, toteutetaan projektina;

Paras maailmanlaajuinen kokemus kiinteistönhallintajärjestelmien ja organisaatioiden suorituskyvyn parantamisen alalla 4.

Prosessilähestymistapa organisaation johtamiseen perustuu liiketoimintaprosessien tunnistamiseen organisaatiossa ja näiden liiketoimintaprosessien hallintaan.

Esityksen yksinkertaistamiseksi korvaamme termin "liiketoimintaprosessi" edelleen termillä "prosessi". Lisäksi johtamisen perusperiaatteet eivät riipu yrityksen tyypistä, profiilista ja toimialasta, joten jatkossa termillä "organisaatio" tarkoitetaan prosessinhallintajärjestelmää rakentavaa yritystä. Tämä termi koskee yhtä lailla teollisuusyritystä, rahastoyhtiötä, konsultti- tai lakitoimistoa, kaupallista tai julkisyhteisöä.

Kaikentyyppisille organisaatioille kiireellisin tehtävä on rakentaa tehokas johtamisjärjestelmä, joka varmistaa organisaation tavoitteiden saavuttamisen ja menestymisen ulkoisessa ympäristössä.

Mikä tahansa ohjausjärjestelmä on mahdollista rakentaa vain yksilöllisesti määriteltyjen kohteiden perusteella, joista se koostuu. Tärkeimmät kohteet missä tahansa hallintajärjestelmässä ovat "Object of Control" - mitä ohjataan, ja "Subject of Control" - se, joka hallitsee. Vastaavasti prosessinhallintajärjestelmässä nämä objektit määritellään termeillä "Prosessi" ja "Prosessin omistaja".

Prosessi on vakaa, tarkoituksenmukainen joukko toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka tietyn teknologian avulla muuntaa panokset kuluttajalle arvokkaiksi tuotoksiksi.

Tämä määritelmä perustuu MS ISO 9000:2000 -standardin määritelmään ja on melko yleinen.

Prosesseja on kolme pääryhmää:

päästä päähän (ristitoiminnalliset) prosessit, jotka kulkevat useiden organisaation osastojen tai koko organisaation läpi ylittäen toiminnallisten yksiköiden rajat;

prosessit (toimintojen sisäiset) ja osastojen aliprosessit, joiden toiminta on rajoitettu organisaation yhteen toiminnalliseen yksikköön;

organisaation toiminnan alimman hajautustason toiminnot (toiminnot) suoritetaan pääsääntöisesti yhden henkilön toimesta.

Termiä "aliprosessi" käytetään tapauksissa, joissa prosessia on tarkasteltava yksityiskohtaisemmin sen muodostavien aliprosessien joukkona.

Koska prosessit tai aliprosessit ovat luonteeltaan toimintoja, näiden toimien määrittämiseksi on välttämätöntä, että prosessien, aliprosessien (tai toimintojen) nimet ilmaistaan ​​verbillä tai verbaalisella substantiivilla, esimerkiksi "Tuotantoprosessi", "Myyntiprosessi".

Prosessin johtamiseksi on tarpeen nimetä prosessin toteuttamisesta ja sen tuloksesta vastaava virkamies. Jotta virkamies voisi johtaa prosessia, hänelle on osoitettava prosessin toteuttamiseen tarvittavat resurssit sekä delegoitava oikeuksia ja valtuuksia. Jokainen prosessi ei ole olemassa yksinään, vaan se suorittaa joitain toimintoja organisaatiossa ja sitä ohjaa organisaation ylin johto. Koska joissain tapauksissa prosessia ei voi johtaa yksi työntekijä, vaan kollegiaalinen johtoelin, prosessin omistaja määritellään seuraavasti 5.

Prosessin omistaja on virallinen tai kollegiaalinen johtoelin, jolla on käytössään prosessin toteuttamiseen tarvittavat resurssit ja joka vastaa prosessin tuloksesta.

Prosessin omistaja johtaa prosessia ja on olennainen osa prosessia.

Liiketoimintaprosessin syöte on tuote, joka muunnetaan tuotokseksi prosessin suorittamisen aikana.

Syötteellä on aina oltava oma toimittaja. Prosessipanokset voivat sisältää: raaka-aineet, materiaalit, puolivalmiit tuotteet, dokumentaatio, tiedot, henkilöstö ("Henkilöinti"-prosessia varten), palvelut jne.

Prosessin tulot:

astu prosessiin ulkopuolelta;

niiden määrä on suunniteltu yhdelle tai useammalle prosessisyklille tai tietyn tuotemäärän vapauttamiselle.

Tuotos (tuote) on materiaali- tai tietoobjekti tai palvelu, joka on prosessin tulos ja jota prosessin ulkopuoliset asiakkaat kuluttavat.

Prosessin tuotoksella (tuotteella) on aina kuluttaja. Jos kuluttaja on toinen prosessi, niin tälle tuotos on syöte. Prosessin tulosta (tuotetta) voidaan käyttää myös resurssina toista prosessia suoritettaessa. Prosessin tuotoksia voivat olla: valmiit tuotteet, dokumentaatio, tiedot, mukaan lukien raportointi, henkilöstö, palvelut jne.

Liiketoimintaprosessiresurssi on materiaali- tai tietoobjekti, jota käytetään jatkuvasti prosessin suorittamiseen, mutta joka ei ole prosessin syöte.

1.2 Resurssikanta ja prosessien hajoaminen

Prosessiresurssit voivat sisältää: tietoa, henkilöstöä, laitteita, ohjelmistoja, infrastruktuuria, ympäristöä, liikennettä, viestintää jne.

Prosessiresurssit:

ovat prosessin omistajan hallinnassa;

niiden volyymi on suunniteltu suurelle jaksomäärälle tai pitkälle prosessin jaksolle.

Ei ole virhe luokitella tiedot ja henkilöstö samanaikaisesti prosessin panoksiksi, resurssiksi ja tuotoksiksi. Joten esimerkiksi henkilöstö on perusprosessien näkökulmasta resurssi, jota henkilöstöpalvelu toimittaa. Henkilöstöpalvelun näkökulmasta henkilöstö on tuote, joka tulee kouluttamattomien ehdokkaiden muodossa täyttämään avoimia työpaikkoja, ja henkilöstön valinta- ja koulutusprosessin tuloksena valmiita asiantuntijoita siirretään osastopäälliköiksi.

Prosessin loppuun saattamiseen tarvittavien objektien jako "syötteisiin" ja "resursseihin" on melko mielivaltaista. Prosessin suorittamisen kannalta tärkeämpää on sen tarkka määrittely, minkä täytyy olla prosessin omistajan saatavilla, jotta prosessi voi tapahtua ja valmistua onnistuneesti.

Tuotokset, panokset ja resurssit on merkittävä substantiivien avulla, koska ne ovat aineellisia esineitä.

Kuva 1 – Yksinkertaistettu prosessikaavio

Kuvassa 1 esitetyssä prosessissa on tulot ja lähdöt. Prosessin toteuttamiseen käytetään resursseja (henkilöstöä, laitteita, infrastruktuuria, ympäristöä jne.). Prosessin omistaja ohjaa prosessia. Kaikki prosessin toteuttamiseen tarvittavat resurssit ovat hänen käytettävissään. Yllä annettua prosessinomistajan määritelmää voidaan täydentää seuraavasti: "Prosessin omistaja on virkamies, jolla on käytössään henkilöstö, infrastruktuuri, ohjelmistot ja laitteistot, tiedot prosessista, joka ohjaa prosessin etenemistä ja vastaa prosessin tulokset ja tehokkuus."

Prosessin hallintaa varten prosessin omistajan tulee saada tietoa prosessin etenemisestä ja tietoa prosessin kuluttajalta (asiakkaalta). Siksi yksi prosessinhallinnan komponenteista on järjestelmä tiedon välittämiseksi prosessin omistajalle. Sen mukaisesti ylimmän johdon tulisi saada säännöllisesti raportteja prosessin edistymisestä.

Jotta prosessit toimisivat, ylimmän johdon tulee määrittää prosessin tarkoitus, asettaa tavoitteet prosessin omistajalle ja hyväksyä prosessin suorituskyky- ja tehokkuusindikaattoreiden suunnitellut arvot. Prosessin omistaja puolestaan ​​tekee johtamispäätökset saatujen tietojen ja laadittujen suunnitelmien perusteella.

Kuvassa 1 on siis varsin monimutkainen prosessikaavio, joka ottaa huomioon horisontaalisten materiaalivirtojen, resurssien ja vertikaalisten tietovirtojen sekä johtamisvuorovaikutusten keskinäiset suhteet.

Kuvassa 2 on esitetty yhden huipputason prosessin hajoaminen yksityiskohtaisemmaksi prosessiksi (aliprosessiksi, funktioksi). Jos tarkastellaan organisaation toimintaa kokonaisuutena, sen kuvaamiseen käytetään laajennettuja prosesseja. Esimerkki huipputason prosessista voisi olla raaka-aineiden ja tarvikkeiden hankintaprosessi tuotantoa varten, joka sisältää toimintoja, kuten: ostojen suunnittelu, sopimusten tekeminen, tilausten tekeminen, varastotavaroiden vastaanottaminen, varastoesineiden maksaminen, varastotuotteiden luovuttaminen tuotantoon . Prosessin hajoamistasojen lukumäärä määräytyy projektin tavoitteiden mukaan, eikä se saa olla liian suuri - yli 6...8 tasoa. Organisaatiossa olemassa olevia liiketoimintaprosesseja määritettäessä on suositeltavaa aloittaa prosessien kuvaaminen ylätasolta.

Kuva 2 - Animaatio prosessin hajoamisesta osaprosesseihin

Yksi tärkeimmistä liiketoimintaprosesseja mallinnettavista kysymyksistä on tarvittavan kuvauksen syvyyden määrittäminen. Malleja hajotettaessa kaavion objektien määrä kasvaa eksponentiaalisesti. Siksi on aina erittäin tärkeää määrittää kuvauksen aluksi käytännössä sopiva yksityiskohta.

Liiketoimintaprosessien kuvauksen ylempi taso vastaa ylimmän johdon varatoimitusjohtajatason johtamia prosesseja. Prosessien toista tasoa tarkastellaan pääsääntöisesti yrityksen suurten toiminnallisten osastojen tasolla. Kolmas taso on osastojen ja osastojen toimintojen taso. Neljäs taso on työpaikoilla suoritettavat toiminnot jne. 6.

1.3 Prosessilähestymistavan ymmärtäminen

Tällä hetkellä ammattimaisilla liikkeenjohdon konsulteilla ei ole tavallista ymmärrystä prosessilähestymistavasta yrityksen johtamiseen. Tämän seurauksena konsultointipalvelujen asiakkaat - teollisuusyritysten johtajat - joutuvat käsittelemään erilaisia ​​lähestymistapoja ja menetelmiä. Jotkut yritykset edistävät aktiivisesti tasapainoisen johtamisen tuloskorttien (BSC) rakentamisen metodologiaa, kun taas toiset luovat ns. "yritysprosessimalli" ARIS:ia käyttäen, toiset tarjoavat optimoida kaikki olemassa olevat prosessit lyhyessä ajassa ja kiinteällä maksulla, toiset vaativat välitöntä TQM:n käyttöönottoa jne. ISO 9000:2000 -sarjan standardien syntyminen antoi vakavan sysäyksen prosessinhallinnan menetelmien kehitykselle, mutta prosessin ja prosessilähestymistavan erilaisten tulkintojen ongelma ei ratkennut. Jotkut konsulttiyritykset ilmoittavat palveluluettelossaan esimerkiksi seuraavan sarjan: liiketoimintaprosessien kuvaus ja optimointi, työnkuvausten luominen, ISO-sertifiointi jne. Siten monille konsulteille prosessilähestymistapa ja prosessien uudelleenorganisointi (reengineering) on ​​yksi asia, ja prosessipohjaisen laadunhallintajärjestelmän käyttöönotto on eri asia, jolla ei ole juurikaan yhteyttä ensimmäiseen.

Lähestymistapojen moninaisuudesta huolimatta on korostettava yhtä prosessilähestymistavan ymmärrystä, joka perustuu organisaation toiminnan kokonaisvaltaiseen, systemaattiseen tarkasteluun prosessien kokonaisuutena, prosessinhallintajärjestelmän kehittämiseen ISO 9000:2000 -sarjan periaatteita noudattaen. optimaalisimpana.

Organisaation prosessien verkosto - tätä lähestymistapaa organisaation johtamiseen voidaan kutsua ehdollisesti "täydelliseksi" tai, mikä sitä tarkemmin kuvaa, järjestelmällinen lähestymistapa yrityksen prosessien tunnistamiseen ISO 9001:2000:n edellyttämällä tavalla. Tarkasteltava lähestymistapa perustuu seuraaviin neljään pääperiaatteeseen:

prosessi- ja järjestelmälähestymistapojen määrittäminen suhteessa organisaatioon;

organisaation prosessin (liiketoimintaprosessin) määrittäminen;

ymmärtää vaiheet, joita tarvitaan prosessilähestymistavan toteuttamiseksi organisaatiossa;

organisaation toisiinsa liittyvien prosessien verkon (järjestelmän) määrittäminen.

Verkon tai prosessijärjestelmän käsite on melko vaikea määritellä, koska mitä tahansa toimintaa voidaan tarkastella eri yksityiskohtaisesti. Jotta ei otettaisi käyttöön monimutkaisia, keinotekoisia määritelmiä, kuten "makroprosessi", "liiketoimintaprosessi", "aliprosessi" jne., yrityksen prosessiverkko voidaan määritellä seuraavasti: prosessiverkko on joukko toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia yritysprosesseja, mukaan lukien kaikenlaiset yrityksessä suoritettavat toiminnot. Näin ollen tätä prosessiverkoston (järjestelmän) määritelmää käytettäessä ei ole väliä kuinka monta prosessia yrityksessä on allokoitu. On tärkeää, että kaikki toiminnot poikkeuksetta katsotaan prosesseiksi.

Yhteen liittyvien prosessien järjestelmän käyttöä organisaation toimintojen ja resurssien hallintaan voidaan kutsua "prosessilähestymistapaksi". ISO 9001:2000:n kohdan 4.1 mukaisen prosessinhallintajärjestelmän käyttöönoton varmistamiseksi organisaation tulee:

tunnistaa laatujärjestelmän edellyttämät prosessit ja niiden soveltaminen organisaatiossa;

määrittää näiden prosessien järjestys ja niiden suhteet;

määrittää tarvittavat kriteerit ja menetelmät sen varmistamiseksi, että itse nämä prosessit ja niiden hallinta ovat tehokkaita;

antaa luottamusta siihen, että näiden prosessien etenemisen ja seurannan tukemiseksi tarvittavat resurssit ja tiedot ovat saatavilla;

tarkkailla, mitata ja analysoida näitä prosesseja sekä toteuttaa tarvittavia toimia suunniteltujen tulosten saavuttamiseksi ja näiden prosessien jatkuvaksi parantamiseksi.

Prosessinhallintajärjestelmän puitteissa tulee ottaa huomioon kaikki yrityksen prosessit ja todelliset prosessit, ei keinotekoisesti eristettävä toiminnoista. Prosessien "todellisuus" saavutetaan yhdistämällä prosessiverkosto (järjestelmä) yrityksen toiminnallisiin osastoihin.

Kontrasti "toiminnallisten" ja "prosessi"organisaatioiden välillä on virheellinen. Olisi väärin väittää, että hierarkkisesti rakennetussa organisaatiossa ei ole prosesseja. Niitä on missä tahansa organisaatiossa. Kysymys on vain siitä, takaako olemassa oleva johtamisjärjestelmä tietyssä tulevaisuudessa yrityksen kestävän, kannattavan toiminnan omistajien määrittelemässä laajuudessa. Jos ei, niin jotain on muutettava, ja ennen kaikkea hallintajärjestelmässä. Prosessilähestymistapa on tässä tapauksessa perustyökalu keskeisten työkalujen joukossa, jota johtaja voi käyttää suunnitellessaan johtamisjärjestelmän uudelleenjärjestelyä. Linkittämällä prosessit toiminnallisiin osastoihin voit saavuttaa seuraavat:

prosessirajojen yksiselitteinen määrittely (panosten/tulosten, osastojen suorittamien toimintojen mukaan);

prosessien vuorovaikutuksen yksiselitteinen määritelmä yrityksen prosessien verkostossa (järjestelmässä);

kunkin prosessin tehokkuudesta ja tehokkuudesta vastaavien prosessien omistajien yksiselitteinen tunnistaminen 7 .

2. Toteutetaan prosessilähestymistapa johtamiseen

2.1 Prosessilähestymistavan tehokkuus

Haluttu tulos saavutetaan tehokkaammin, kun toimintaa ja siihen liittyviä resursseja hallitaan prosesseina.

Toiminnallinen johtaminen, jota käytettiin kaikkialla esimiestyön tuottavuuden lisäämiseksi, loi esteitä, kallioita ja reikiä prosessien osien väliin, mikä tuhosi tuotteiden luomis- tai palveluprosessien jatkuvuuden. Tämän seurauksena ketjuista tuli hyvin pitkiä, monimutkaisia ​​ja hämmentäviä ja lopulta tehottomia.

Prosessilähestymistapa tuhoamatta täysin toiminnallista hallintaa (erikoistumista tarvitaan kaikkialla, myös hallinnassa) mahdollistaa prosessiketjujen yhdistämisen, tarpeettomien ketjujen poistamisen ja päällekkäisten prosessien poistamisen sekä prosessien rinnakkaistamisen, jotka voidaan ja pitäisi suorittaa rinnakkain.

Prosessilähestymistavan hallitsemiseksi yrityksissä on mahdollista ja välttämätöntä käyttää oikein sotilasteollisuudessa kertynyttä kokemusta, jossa sotilaallisen hyväksymismekanismin mukaisesti asiakkaiden edustajat (eivät valtion virkamiehet) seuraavat tuotteen kehitystä ja valmistusta ensimmäisestä viimeiseen vaiheeseen. Sotilaallisen hyväksynnän kokemusten hyödyntäminen ei kuitenkaan selvästikään riitä teollisuuden välttämättömään uudistumiseen. Sotilaalliseen hyväksyntään luontainen prosessilähestymistapa on loppujen lopuksi asiakkaan määräämä, mutta sen pitäisi olla seurausta yrityksen sisäisen toiminnan tehostamista koskevan tarpeen toteuttamisesta. Siksi uudelleensuunnittelu on nyt tärkeämpää yrityksille ja organisaatioille - käytettyjen prosessien uudelleensuunnittelu 8.

Jollain tapaa prosessien ymmärtäminen on lähellä algoritmien ymmärtämistä. Tosiasia on, että tietotekniikalla (IT) on yhä tärkeämpi rooli organisaatioiden elämässä. Ja IT ei ymmärrä muuta kieltä kuin algoritmien kieltä. Monilla ihmisen toiminnan alueilla IT on välttämätön edellytys kilpailukyvyn varmistamiselle, joten organisaation toiminnan prosessikuvaus on varsin sopiva. Lisäksi prosessilähestymistapa on kätevä myös IT-kontekstin ulkopuolella, lähinnä siksi, että se avaa laajoja mahdollisuuksia visualisointiin ja siten työntekijöiden osallistumiseen. Puhumme siis prosessiajattelun ilmiöstä, ts. sellainen maailmankuva, joka muuttaa kaiken tässä maailmassa näkyvän prosesseiksi. Tätä varten ehdotetaan metaprosessia, joka koostuu seuraavista 14 vaiheesta:

1) tunnistaa (täsmentää) täydellinen laadunhallintaan tarvittava prosessijärjestelmä;

2) määrittää tämän prosessijärjestelmän järjestys, suhteet ja vuorovaikutukset;

3) tunnistaa strategisten tavoitteiden ja suunnitelmien kannalta keskeiset prosessit;

4) löytää työntekijä, joka on valmis ottamaan vastuun tästä prosessista ja antamaan hänelle asianmukaiset valtuudet, tehdä hänestä omistaja, prosessin omistaja;

5) tunnistaa prosessin asiakas tai kuluttaja ja kuvata prosessin tuotos, eli toiminnan tulosten laatua koskevat vaatimukset;

6) määrittää prosessitoimittajat ja vaatimukset prosessin syöttöelementeille eli resursseille;

7) määrittää tämän prosessin tehokkaan hallinnan kriteerit ja valita niille metrologisesti tuetut mittarit;

8) suunnitella prosesseja laatuindikaattoreiden ja prosessien tehokkuuden mittaamiseksi;

9) kuvailla itse prosessia lohkokaavion tai vuokaavion muodossa ottaen huomioon prosessinhallintajärjestelmän;

10) määrittää syöttö- ja lähtöasiakirjat prosessin vaiheittain (esim. määräykset, toimenkuvat, työpäiväkirja jne.);

11) varmistaa prosessin tehokkaan hallinnan ja seurannan edellyttämät tietovirrat;

12) suorittaa säännöllisesti prosessiin liittyvien tietojen arviointia, seurantaa ja analysointia;

13) toteuttaa järjestelmällisesti korjaavia ja ennaltaehkäiseviä toimia prosessin tavoitteiden saavuttamiseksi;

14) päättää menettelystä, jolla prosessiin tehdään muutoksia.

Metaprosessi tarjoaa systemaattisen lähestymistavan kaikkien laadun ja johtamisen kannalta kiinnostavien prosessien tunnistamiseen ja kuvaamiseen. Niin sanotut liiketoimintaprosessit ovat kuitenkin erityisen kiinnostavia. Niille on ominaista se, että heillä on tietty kuluttaja, joka on valmis maksamaan liiketoimintaprosessien tuloksista, jotka ovat olemassa niin kauan kuin kuluttajaa on. Niiden järjestäminen ja systematisointi ei toteuteta valmistajan mukavuuden, vaan kuluttajaan keskittymisen periaatteen mukaisesti. Tämä tarkoittaa, että perinteinen organisaatiorakenne pääsääntöisesti korvataan projektilähestymisellä ja ryhmätyömuodolla 9 .

Liiketoimintaprosessit jaetaan sisäisiin ja ulkoisiin. Esimerkki sisäisestä prosessista on laatujärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto yrityksessä. Ulkoiset liiketoimintaprosessit ovat pääsääntöisesti asiakkaiden luomia. Kaikissa tapauksissa liiketoimintaprosessit toimintaketjun muodossa tapahtuvat organisaation sisällä. Laatujärjestelmien kannalta on äärimmäisen tärkeää tarkastella liiketoimintaprosessin jokaista elementtiä prosessina, jolla on omat kuluttajat ja toimittajat, omat panoksensa ja tuotoksensa.

2.2 Prosessin kuvaustasot

Prosessien kuvaustasoja on useita. Korkeimmalla tasolla, jota kutsutaan perinteisesti strategiseksi, organisaatio nähdään "mustana laatikona", joka on vuorovaikutuksessa sidosryhmien kanssa. Siksi pääkriteeri prosessien luokittelussa tällä tasolla on asiakas (sidosryhmä), jonka vuoksi prosessi käynnistetään. Meille prosessien tarkat nimet eivät ole yhtä tärkeitä kuin itse niiden tunnistamisperiaate. Mukavuuden vuoksi suostumme kutsumaan luotuja prosesseja tyytyväisyyden vuoksi:

johdon intressit - johtamisprosessit;

työntekijöiden edut - sosiaaliset prosessit;

rakas kuluttaja - liiketoimintaprosessit.

On tärkeää muistaa: liiketoimintaprosessit eroavat olennaisesti muista prosesseista siinä, että niiden tulokset vaihdetaan asiakkaiden varoihin. Nämä ovat epäilemättä tärkeimpiä prosesseja, koska niiden kautta olemme olemassa.

Tämä luokitteluominaisuus on erityisen tärkeä, koska sen avulla et unohda sidosryhmien etuja ja mukauttaa prosesseja niihin. Se on myös ensimmäinen askel kohti tasapainoisen tuloskortin rakentamista 10 .

Toinen luokittelukriteeri jakaa prosessit sidosryhmille arvon luomiseen tähtääviin ja arvonluontiprosesseja tuottaviin.

Liiketoimintaprosessit käynnistetään aina ulkopuolelta ja toteutetaan sen jälkeen, kun johto päättää niiden toteuttamisen tarkoituksenmukaisuudesta. Kaikkia ulkopuolelta käynnistettyjä prosesseja ei tietenkään välttämättä rahoiteta sieltä. Yhteydenpito vaikkapa palotarkastuslaitoksen kanssa voi johtaa prosessiin, josta joudut maksamaan omista varoistasi.

Johtamisprosessit liittyvät pääosin strategian kehittämiseen ja rinnakkaisten liiketoimintaprosessien koordinointiin ja apuprosesseja käynnistetään silloin tällöin tarpeen tullen.

Toinen hierarkkinen taso - taktinen - sisältää tuotteen elinkaaren vaiheisiin liittyvien prosessien käyttöönoton. Kierto, kuten tiedämme, alkaa markkinoinnista. Tämän prosessin toimittajat ovat organisaation ulkopuolella, kuluttajien kohdalla tilanne on monimutkaisempi. Näitä ovat ne rakenteet, jotka ottavat haltuun markkinoinnin ”sepän” ja vievät sen eteenpäin – tutkimukseen ja kehitykseen sekä ylimpään johtoon, joille markkinointiprosessi ei voi olla välinpitämätön.

Seuraava askel on tutkimus- ja kehitysprosessi. Sen asiakkaita ovat tuotannon käyttöönotossa ja teknologisessa valmistelussa toimivat teknologiset palvelut. He ottavat viestikapulansa seuraavassa vaiheessa ja kehittävät vastaavat prosessit. Ja tuotantotyöntekijät - itse tuotantoprosessien päätoteuttajat - odottavat niitä puolestaan ​​jo innokkaasti. Yleensä pääpaino on esiintyjissä. Mutta tällainen näkemys on täysin perusteeton. Ja tuotanto ei lopu tähän. Tätä seuraa tuotteen tai palvelun jakelu (myynti) ja sen jälkeen huoltopalvelut ja lopuksi hävittäminen. Sen jälkeen kaikki alkaa alusta 11.

Kolmas taso - operatiivinen - korostaa prosesseja, jotka voidaan ryhmitellä sekä projekteihin että yksittäisen työntekijän toimiin työpaikalla. Fraktaalisuuden ominaisuus antaa meille mahdollisuuden rakentaa tällaisia ​​prosesseja. Fraktaalisuuden ansiosta prosessit pesiutuvat luonnollisesti toisiinsa kuin "matryoshka" - työpaikalta johtajan toimistoon. Tämä tarkoittaa, että tunnistetut kolme tasoa ovat yhteydessä toisiinsa ja muodostavat yhden järjestelmän.

Siirtyminen toimintojen kuvaamiseen prosessimenetelmään sisältää visuaalisen esityksen prosessin lohkokaaviosta (tai vuokaaviosta). Prosessien graafinen esitys luo yksinkertaisen ja ymmärrettävän kuvauskielen, joka helpottaa suuresti tiedon vaihtoa (tai, kuten nykyään sanotaan, viestintää) sekä vertikaalisesti että horisontaalisesti. Näkyvyys helpottaa monien kiireellisten ongelmien ratkaisemista, kuten liiketoimintaprosessin sujuvuuden varmistamiseksi tarvittavien henkilöiden määrän arvioimista. Tämä saavutetaan paljastamalla johdonmukaisesti liiketoimintaprosessien "matryoshka" yksittäisen toimijan (suorittajan) tasolle asti. Näin määritetään kunkin esiintyjän "työalue" ja heidän vuorovaikutuksensa sisäisessä "toimittaja-kuluttaja" -ketjussa.

Tämä tarkoittaa mahdollisuutta muotoilla jokaiselle työntekijälle työnkuvat ja tehtävät. Prosessilähestymistavan sekä kansainvälisten standardien ISO 9000:2000 -sarjan puitteissa asiakirjojen, kuten esimerkiksi työnkuvausten, rooli ja rakenne muuttuvat. Tosiasia on, että nyt työnkuvasta tulee käytännöllinen dokumentti, jota käytetään joka päivä, eikä se kerää pölyä jonnekin henkilöstöosastolle. Se tallentaa kaikki tälle työntekijälle määrätyt toimet. Ja jos prosessin jatkuvan parantamisen aikana jotkin toimet muuttuvat, sen tulee heti näkyä ohjeissa. Itse toimia ei tulisi kuvata yleisellä tasolla, vaan operatiivisilla ilmaisuilla, jotka mahdollistavat tehokkaan koulutuksen ja tarvittaessa testauksen.

Ohjauspisteiden lokalisoinnin ansiosta prosessilähestymistapa auttaa organisoimaan liiketoimintaprosessien tietovirtoja. Ensinnäkin tulee selväksi, mistä on tärkeää kerätä tietoa, millä mittausvälineillä ja mitä tilastollisia menetelmiä sen kokoamisessa ja esittämisessä tulee käyttää. Ja toiseksi, tiedonvaihdon, sen keräämisen ja tallentamisen mekanismien organisointi selkeytetään.

Prosessilähestymistapa mahdollistaa liiketoimintaprosessin ja apuprosessien, ensisijaisesti kuten huolto- ja korjausprosessien, vuorovaikutusten kuvaamisen. Tietysti myös vuorovaikutus johtamisprosessien kanssa yksinkertaistuu.

Jatkuva prosessin parantaminen on välttämätön liiketoimintastrategia kilpailluilla markkinoilla, koska:

kuluttajan sitoutumisen aste riippuu arvon määrästä, jonka hän hankkii yrityksestä;

hankittu arvo on tulosta liiketoimintaprosesseista;

pitkän aikavälin menestys kilpailuympäristössä edellyttää jatkuvaa markkinoille toimitetun arvon parantamista; Parantaakseen jatkuvasti kykyään luoda arvoa yrityksen on jatkuvasti parannettava arvonluontiprosessejaan.

Prosessien merkitys ei ole sama edes luomisen aikana. Siksi edes dramaattiset parannukset pieniin prosesseihin eivät yleensä johda merkittäviin liiketoimintatuloksiin, kun taas pienet parannukset tärkeissä prosesseissa voivat parantaa liiketoiminnan tuloksia merkittävästi 12.

Esitetty prosessin parannusmoottoristrategia on luotu välttämään prosessiparadoksien ansa ja kannustamaan investointeja merkittäviä tuloksia tuottaviin prosessien parantamiseen. Strategia sisältää neljä vaihetta.

Ensimmäinen vaihe (tiedonkeruu) sisältää prosessien valintaan tarvittavien tietojen keräämisen. Toisessa (prosessin valinta) tehdään valinta kerättyjen tietojen ja tietojen perusteella. Toiminnot näissä vaiheissa suoritetaan vain kerran.

Kolmas ja neljäs vaihe sisältää johtamisjärjestelmän luomiseen ja prosessien jatkuvaan parantamiseen tarvittavat vaiheet. Suurin ero on, että kolmannessa vaiheessa puhumme yrityksen johtajien vastuusta ja neljännessä - prosessin omistajan (omistajan) vastuusta. Näiden vaiheiden mekanismit toimivat jatkuvasti.

Strategia rakentuu useille perusperiaatteille. Prosessien valinnassa noudatetaan periaatteita prosessien tärkeydestä ja toiminnan laadusta. Prosessin kypsyysperiaatteella varmistetaan systemaattinen lähestymistapa valittujen prosessien parannusmenetelmien valintaan. Huolimatta siitä, että strategiametodologiaan sisältyy tarve mitata prosessin toimintaa, käytetty lähestymistapa ei aluksi edellytä kattavan mittausjärjestelmän kehittämistä. Kaikki riippuu prosessin kypsyydestä: tiettyjen suoritusindikaattoreiden kehittäminen, toteutus ja soveltaminen tulisi määrittää prosessin valmiusasteen mukaan tällaisiin mittauksiin. Yrityksen sisäisistä prosesseista huolehtimisen tulee olla esimiesten päävastuu. Ilman tehokasta valvontaa ja johtajien ohjausta mahdollisuudet joutua prosessiparadoksiin kasvaa huomattavasti. Kolmas vaihe mahdollistaa tämän välttämisen 13 .

2.3 Prosessilähestymistavan vaiheittainen käyttöönotto

Katsotaanpa jokaista vaihetta tarkemmin.

2.3.1 Tiedonkeruu

2.3.1.1 Arvoketjujen tunnistaminen

Arvoketjujen tunnistaminen on ensimmäinen askel yritysstrategiassa. Tällainen ketju koostuu tärkeimmistä toimista, jotka ovat välttämättömiä tuotteen tai palvelun siirtämiseksi alkuperäisestä ideasta loppukuluttajalle, jonka arvon voi määrittää vain loppukuluttaja ja se on merkityksellinen suhteessa tiettyyn tuotteeseen tai palveluun. Tuote- tai palvelutiedot voidaan yhdistää asiakkaan määrittelemään arvotietoon arvoehdotuksen kehittämiseksi. Tässä asiakirjassa kuvataan mahdollisia kuluttajille koituvia etuja yhdistettynä hinnoittelupolitiikkaan, joka toisaalta houkuttelee kuluttajia ja toisaalta takaa yrityksen taloudellisten tavoitteiden saavuttamisen. Tällainen asiakirja on välttämätön, jotta voidaan arvioida relevanttien tuotantoprosessien osuutta luotuun arvoon ja tunnistaa arvon suhde erilaisiin sisäisiin rakenteisiin, järjestelmiin ja ominaisuuksiin.

2.3.1.2 Sisäisten prosessien rekisteröinti

Seuraava askel on tunnistaa yrityksessä toimivat liiketoimintaprosessit, johtamisprosessit ja apuprosessit. Yksi lähestymistapa liiketoimintaprosessien tunnistamiseen liittyy yrityksen ja ulkomaailman välisten materiaali- ja tietovirtojen tutkimiseen. Näihin virtoihin sisältyvät materiaalit ja tietokohteet joko tuotetaan tai kulutetaan prosessin tuloksena. Jokaisen tunnistetun prosessin osalta on hyödyllistä määrittää asiaankuuluvien objektien tila niiden kulkiessa yrityksen ja ulkomaailman välillä. Esimerkiksi kuluttajan tilaus voi olla tilassa "vastaanotettu", "tilattu", "vapautettu", "poimittu", "pakattu", "lähetetty", "maksettu". Jokainen tilanmuutos on prosessin 14 tulos.

Kun prosessin tunnistaminen on valmis, ne on kuvattava. Aluksi kuvaus voi sisältää seuraavat asiat:

1. Otsikko. Tätä varten sinun on käytettävä verbien ja objektien rakennetta, esimerkiksi: "kehittää tuote" tai "täytä tilaus".

2. Tarkoitus. Prosessin päätarkoitus (määrittelevä) kuvataan alkaen alkuperäisestä ideasta ja päättyen muutoksiin, jotka lisäävät tuotetun tuotteen arvoa.

3. Rajat. On välttämätöntä erottaa prosessi ympäristöstään. Tämä onnistuu parhaiten kuluttajan ja toimittajan välisten vuorovaikutusrajojen kautta.

4. Keskinäiset riippuvuudet. Kuvaa keskeisiä keskinäisiä suhteita prosessin ja muiden prosessien välillä.

Seuraavat kohteet voidaan sisällyttää kuvaukseen vasta, kun ne on määritelty:

a) prosessin omistaja (omistaja) - henkilö (henkilöt), joka on vastuussa prosessin kehittämisestä ja toiminnasta;

b) suoritustavoitteet - pääosin arvonluontiehdotuksen sekä liiketoiminnan tärkeimpien lähteiden ja toivottujen tulosten toteuttamiseen;

c) suorituskykyominaisuudet - sisältävät mittausjärjestelmät ja niihin liittyvät standardit, joita käytetään prosessien ohjaamiseen;

d) prosessinhallinta - kuvaa prosessien hallinnassa käytetyt menetelmät;

e) palautemekanismit - määritellään tärkeimmät menetelmät asiakastyytyväisyysasteen tunnistamiseksi ja heidän valituksiinsa vastaamiseksi.

Prosessin toimivuutta arvioidaan kolmella alueella:

tehokkuus on synonyymi laadulle. Tämä indikaattori osoittaa, kuinka hyvin prosessin tulokset vastaavat kuluttajien tarpeita ja odotuksia. Tehokkuus on tärkeää ennen kaikkea kuluttajalle;

tehokkuus heijastaa sitä, kuinka paljon resursseja minimoidaan ja häviöt eliminoidaan samalla kun haluttu tulos saavutetaan. Yritys tarvitsee ennen kaikkea tehokkuutta varmistaakseen tarvittavan kannattavuuden;

joustavuus kuvaa prosessin kykyä mukautua muutokseen. Tämä ei vastaa muutoksenhallintatoimia. Joustavuus on prosessin kykyä tunnistaa muutokset ulkoisissa olosuhteissa ja reagoida nopeasti muutoksiin ja rakentaa uudelleen niin, että tehokkuus ja tehokkuus eivät heikkene.

Näitä näkökohtia käytetään perustana prosessikypsyyden luokittelulle ja suositusten tekemiselle prosessin arviointikriteerien kehittämistä varten.

2.3.1.3 Prosessin merkityksen määrittäminen

Prosessien luonnetta käytetään kuvaamaan niiden tärkeyttä kahdella näkökulmalla: soveltuvuus arvon luomiseen ja soveltuvuus strategisten ongelmien ratkaisemiseen.

Prosesseja voidaan luonnehtia niiden kyvyllä luoda arvoa kolmen kategorian avulla.

1. Arvoa luovat prosessit.

2. Prosessit, jotka luovat arvonluontimahdollisuuksia.

3. Tukiprosessit.

Arvoa luovat prosessit liittyvät yleensä yrityksen ydinerikoistumiseen ja ovat avainasemassa sen mission toteuttamisessa. Ulkopuoliset kuluttajat tarkkailevat näitä prosesseja ja kokevat ne.

Toinen näkökohta on prosessin merkitys strategialle. Tässä ulottuvuudessa prosessit luokitellaan sen mukaan, kuinka tärkeitä ne ovat yrityksen pitkän aikavälin strategioiden kannalta.

2.3.1.4 Tunnista prosessiongelmat

Ongelmat voidaan tunnistaa arvioimalla prosessien suorituskykyä kahdella kriteerillä.

1. Kuluttajan näkökulmasta (suorituskykymittaus), jonka avulla voidaan selvittää saamiinsa tuotteisiin tai palveluihin liittyvien ongelmien olemassaolo ja sisältö.

2. Toiminnan kustannusnäkökohta (tehokkuuden mittaus) mahdollistaa tärkeimpien prosessien tuotantokustannusten arvioinnin. Toiminnallinen kustannusanalyysi (FCA) on tähän paras menetelmä. FSA:n periaatteet ovat yksinkertaiset: tuotteet ja palvelut tuotetaan tuotantoprosessissa, niiden toteuttaminen vaatii resursseja ja resurssien kuluttaminen synnyttää kustannustarvetta. Tunnistamalla resursseja kuluttavista toiminnoista aiheutuvat kustannukset voit arvioida niitä sekä tuotteen että prosessin näkökulmasta.

2.3.1.5 Prosessien luokittelu kypsyyden mukaan

Jatkuvan prosessin parantamisen vaatimus tarjoaa yksinkertaisen tavan arvioida prosessin kypsyyttä ja valita prosessin parantamisstrategia.

2.3.2 Prosessin valinta

Ensisijaisten prosessien ja strategioiden määrittäminen. Tässä vaiheessa käytetään vaiheessa 1 saatuja tietoja prosessien luonteesta (tärkeysasteen), niiden toimivuudesta ja kypsyydestä tunnistaakseen välitöntä huomiota vaativat prosessit.

Eniten etusijalla ovat prosessit, jotka ovat tärkeitä, mutta joiden suorituskyky on heikko. Juuri nämä prosessit ovat pääkohteita aktiivisemmille toimille, kuten uudelleensuunnittelulle ja uudelleensuunnittelulle.

Prosesseille, joilla on kohtalainen merkitys tai suorituskyky, annetaan toisen asteen prioriteetti. Niiden potentiaalin lisäämiseksi voidaan käyttää ei-fundamentaalisia menetelmiä, esimerkiksi jatkuvan prosessin parantamisen menetelmää.

Alimman tärkeystason prosesseja voidaan harkita siirrettäväksi muille organisaatioille tai käytettäväksi muuntyyppisten tuotteiden tuotannossa.

2.3.3 Prosessin omistajien perustaminen

Perinteisesti johdon huomio on keskittynyt yrityksen päähierarkkiseen yksikköön - osastoon. Liiketoimintaprosessi rikkoo kuitenkin usein yrityksen sisäisiä rajoja ja ylittää toteutuksensa aikana useita divisioonaa, joista jokainen on vastuussa vain yhdestä toiminnastaan ​​ja siksi niillä on yksipuolinen ja usein rajallinen näkemys prosessista kokonaisuutena. . Tämän seurauksena kukaan ei ole vastuussa koko prosessista.

Prosessin omistaja vastaa sen kehittämisestä, dokumentoinnista, toimivuuden mittaamisesta sekä henkilöstön kouluttamisesta ja toteutukseen liittyvien prosessien keskinäisistä suhteista.

2.3.4 Valvonta ja optimointi

2.3.4.1 Jatkuva johdon tarkastus

Tähän mennessä yhtiön johto on jo tunnistanut prioriteettiprosessit, tunnistanut prosessien omistajat ja asettanut toiminnalliset tavoitteet. Vastuu lopullisista tuloksista on edelleen organisaation johdolla. Siksi yritysten johtajien on säännöllisesti seurattava ensisijaisten prosessien toimintaa, tuettava pyrkimyksiä parantaa niitä ja tunnistaa henkilöt, jotka ovat vastuussa tietyistä tuloksista.

2.3.4.2 Organisaatiorakenteiden ja -järjestelmien optimointi

Prosessien hallinnan ja suorituskyvyn parantamisen kokemuksen karttuessa tulee joskus tarpeelliseksi luoda tiiviimpi yhteys yrityksen sisäisten rakenteiden ja järjestelmien ja keskeisten liiketoimintaprosessien välille. Tämä edellyttää ylimmän johdon tukea ja arvovaltaisia ​​päätöksiä. Ilman ylimmän johdon vahvaa tukea ja johtajuutta on vaikea tehdä merkittäviä muutoksia vallanjakoon yrityksen sisällä.

2.3.5 Prosessien hallinta ja parantaminen

Tämä on iteraatiojärjestelmän käyttöönotto prosessien hallintaa ja parantamista varten, mikä heijastaa sykliä "suunnitelma - toteutus - tarkistus - toiminta". Tämän vaiheen pääkohta on suorituskyvyn mittaaminen ja seuranta. Tässä vaiheessa päävastuu on prosessin omistajalla.

2.3.5.1 Prosessin suorituskyvyn valvonta

Tässä vaiheessa prosessin omistaja tarkkailee ja arvioi säännöllisesti prosessin tuloksia.

2.3.5.2 Parannustarpeiden tunnistaminen

Parannustarpeet tunnistetaan merkittävyyden sekä prosessin suorituskyvyn ja kypsyyden perusteella.

2.3.5.3 Parannusten käynnistäminen ja hallinta

Prosessien omistajien on valittava ja toteutettava parannuksia liiketoiminnan prioriteettien ja prosessien suoritustasojen perusteella

Parannusstrategian valinta on erittäin tärkeä päätös. Siinä tulisi ottaa huomioon sekä vaadittu parannusaste että ongelmaprosessin nykyinen kypsyysaste. Yleisesti ottaen on kolme tapaa parantaa.

1. Ongelman ratkaiseminen.

2. Jatkuva prosessin parantaminen.

3. Prosessin innovointi.

2.4.5.4 Saavutusten vahvistaminen

Parannukset on otettava talteen ja jaettava yrityksen sisällä, jotta niiden täysi potentiaali voidaan hyödyntää.

Yhdistä parannukset. Ehdotuksen tehokkaalle siirtämiselle piirustuspöydältä tuotantolinjalle on useita edellytyksiä, esimerkiksi:

1) täysin valmis, yksityiskohtainen suunnitelma, jossa esiintyvät esiintyjät;

2) selkeä raportointijärjestelmä;

3) vastuunjako.

Kaikki kolme elementtiä ovat erittäin tärkeitä - mikään ei voi kompensoida toisen puuttumista. Kaksi ensimmäistä elementtiä liittyvät suoraan prosessin parantamiseen. Mutta vain ylin johto voi saada kolmannen elementin toimimaan

Parannusten edistäminen yrityksen sisällä on itsenäinen tehtäväkokonaisuus, joka sisältää:

1) tunnistaa, missä parannuksista voi olla hyötyä;

2) määritetään, kuinka parannuksia jaetaan;

3) parannusten toteuttamiseen tarvittavien taitojen ja tietojen siirtäminen.

Myös tässä ylimmän johdon osallistuminen on elintärkeää parannusten levittämisen varmistamiseksi 15 .

On selvää, että ehdotettu strategia on lähestymistapa, joka vie aikaa. Tie hyvinvointiin ja tehokkaisiin prosesseihin edellyttää prioriteettien määrittelyä ja jatkuvaa päivittämistä. Huomattavien tulosten saavuttamiseksi strategiaa tulee soveltaa hellittämättä alusta alkaen ja sen toteuttaminen edellyttää, että se pohjautuu tiukasti kauttaaltaan kuvattuihin periaatteisiin. Tämä on nopein ja luotettavin tie menestykseen.

Johtopäätös

Koska minkä tahansa liiketoiminnan tavoitteena on maksimoida voitot, on tarpeen löytää keinoja tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Yksi näistä tavoista on optimoida organisaation työtä kustannusten alentamiseksi.

Suurin vaikeus ymmärtää, mitä prosessilähestymistapa johtamiseen on, on itse prosessin käsite. Venäjän kielellä tällä sanalla on liian erilaisia ​​merkityksiä ja sävyjä. ISO 9000:2000:ssa: "Prosessi on joukko toisiinsa liittyviä tai vuorovaikutuksessa olevia toimintoja, jotka muuttavat syötteet tuotoksiksi." Määritelmä on liian yleinen ja epämääräinen. Jokainen johtaja ei voi laittaa omaa merkitystään tällaiseen määritelmään tai soveltaa sitä tietyn (oman) organisaation tarpeisiin. Tämä artikkeli tuo tietoosi vaihtoehdon organisaation johtamisen prosessilähestymistavan jäsentämiseksi ja toteuttamiseksi, jonka kirjoittaja on kehittänyt oman kokemuksensa ja tietämyksensä perusteella.

Useimmilla venäläisillä organisaatioilla on toimiva johtamisrakenne, ja ne toivovat parantavansa johtamisen tehokkuutta ottamalla käyttöön prosessilähestymistapaa. Länsimaisten asiantuntijoiden mukaan nykyaikaisten venäläisten yritysten toiminnallisen johtamisen organisointi on kaukana täydellisestä. Siksi ensimmäisinä askelina ehdotetaan katsomaan organisaatiotasi ulkopuolelta ja luomaan siihen perusjärjestys määrittelemällä selkeästi vastuut, valtuudet, resurssit, tieto- ja johtamisyhteydet. Tämä lähestymistapa ei hylkää olemassa olevaa johtamisjärjestelmää, vaan määrittelee tapoja parantaa sitä ja siirtyä asteittain prosessinhallintajärjestelmään.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Aristov, O. V. Laadunhallinta: Oppikirja yliopistoille / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 s.

Aronov, I. Z. Tekninen sääntely – innovaation työkalu. // Standardit ja laatu. - 2007. - nro 1. - s. 28 - 33

Basovsky, L. E. Laadunhallinta: Oppikirja / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 s.

Ilyenkova, S.D. Laadunhallinta: Oppikirja yliopistoille / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan ym. - M.: Unity, 2006. - 368 s.

Lyubushin, N.P. Laadunhallinnan analyysi: oppikirja yliopistoille / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 s.

Medynsky, V. G. Control Theory: Oppikirja / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 s.

Mishin, V. M. Laadunhallinta: Oppikirja yliopistoille / V. M. Mishin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 451 s.

Morozov, Yu. P. Ohjausteoria: Oppikirja yliopistoille / Yu. P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 s.

Käsitellä asiaa lähestyminen Vastaanottaja hallinta klo käsitellä asiaa lähestyä ohjata nähdään prosessina...