Markkinoilla on yhä enemmän kilpailua, asiakas on "oikukas", henkilökunta "laiska" ja vaativa. Samojen tulosten saavuttamiseksi vaaditaan kasvavia kustannuksia - taloudellisia, energisiä, emotionaalisia ja henkisiä.

Nykyään vanhat todistetut menetelmät eivät enää toimi. Hierarkkiset, autoritaariset valvontajärjestelmät ovat kuolemassa. Avaintehtävissä olevien ihmisten tavanomainen vaihtuminen, vastoin odotuksia, ei tuo toivottuja muutoksia.

Yhdessä "vanhojen" johtajien kanssa katoaa arvokasta tietoa organisaation ongelmista, jotka ovat edelleen ratkaisematta. "Nuoret ja energiset" tulokkaat, toisin kuin edeltäjänsä, jotka eivät säästäneet vatsaansa yhteisen asian puolesta, eivät jostain syystä halua "polttaa töissä".

Työntekijöihin kohdistuvan paineen lisääminen on tehotonta. Henkilöstön kehittämiseen sijoitetut varat eivät maksa. Kaikki käytetty ponnistus johtaa vain lyhytaikaiseen, ei-systeemiseen parantumiseen.

Ja niin, kun yrityksen omistajien ja ylimmän johdon ideat lakkaavat toimimasta, kun on yhä vahvempi tunne, että jokin ei mene niin kuin pitäisi, hallinto päättää kutsua konsultteja.

Ulkopuolisen tuen hakeminen on yleistymässä. Ja tämä on varsin loogista. Loppujen lopuksi sairastuessamme emme lääkitä itseämme, vaan käännymme ammattilaisen puoleen.

Yrityskonsultti on lääkäri, ei vain ihmisille, vaan yrityksille. Se auttaa organisaatiota ja sen johtajia näkemään järjestelmän ulkopuolelta, löytämään ongelmien lähteet ja niiden uudet ratkaisut, ehkäisemään tiettyjen ideoiden käyttöönoton mahdollisia negatiivisia seurauksia, aktivoimaan tiimin luovaa potentiaalia, luomaan liikesuhteita uusien kumppaneiden kanssa, houkuttelemaan puoleensa. asiakkaat jne. d. Eli konsultit auttavat yritystä saavuttamaan uuden kehitystason.

Tulos riippuu yrityksen erityistilanteesta, omistajien halusta ja valmiudesta tehdä yhteistyötä konsultin kanssa sekä tietysti konsultin itsensä ammattitaidosta.

Nykyaikaiset konsultointipalvelumarkkinat ovat täynnä tarjouksia, mutta haluan kertoa teille yhdestä mielenkiintoisimmista ja suosituimmista lähestymistavoista organisaation muutoksen hallintaan nykyään - Adizes-metodologiasta.

Tri Itzhak Calderon Adizes on tunnustettu johtamisguru, samannimisen instituutin perustaja ja johtaja Los Angelesissa, ja hän on kehittänyt metodologiaa organisaatiomuutoksen toteuttamiseksi vuodesta 1975 lähtien.

Kaikki nämä vuodet Adizes on työskennellyt täysin erilaisten organisaatioiden kanssa, joissa on 30–150 000 työntekijää, ja hänen menetelmänsä ovat auttaneet kaupallisia ja voittoa tavoittelemattomia yrityksiä yli 40 maassa saavuttamaan korkeita tuloksia ja ottamaan johtavia tehtäviä monissa eri toimipisteissä. pankkitoiminnasta elintarvikekauppaan.

Dr. Adizes on kuuden hallituksen konsultti. Viimeisen kolmen vuoden aikana Adizes-instituutti on toiminut aktiivisesti Venäjällä, Ukrainassa ja Valko-Venäjällä. Hänen asiakkaistaan ​​maassamme on sellaisia ​​tunnettuja yrityksiä kuin Sberbank ja Sibur Corporation. Adizesin metodologia rakentuu prosessikonsultoinnin periaatteille.

Toisin kuin asiantuntijakonsultoinnissa, jossa "lääkärit" antavat asiakkaalle "diagnoosin" ja määräävät "hoidon", prosessikonsultoinnin pääajatuksena on, että asiakkaan yrityksen ylin johto tuntee sen paremmin kuin mikään ulkopuolinen konsultti ja on vastuussa kaikista tehdyt päätökset ja niiden täytäntöönpano jää joka tapauksessa heille.

Konsultilla ei ole oikeutta korvata johtoryhmää. Hänen tehtävänsä on auttaa asiakasta ymmärtämään hänen ongelmansa. Yritin tehdä sinulle yhteenvedon tämän menetelmän pääajatuksista. Olen varma, että löydät niistä mielenkiintoisia.

1. Menestyksen kaava. Minkä tahansa organisaation menestys riippuu molemminpuolisen luottamuksen ja kunnioituksen ilmapiiristä, ensisijaisesti johtoryhmässä. Suotuisassa ilmapiirissä voit aina kääntää selkänsä toisillesi ja tietää, että et tule pettymään, ja jos myönnät jotain, voit luottaa vastavuoroiseen myönnytykseen.

Jos yritykseltä puuttuu sellaisia ​​arvoja kuin kunnioitus ja luottamus, suurin osa sen energiasta kuluu epärakentaviin sisäisiin konflikteihin, hedelmättömiin yrityksiin päästä sopimukseen ja ilmeisten ideoiden myyntiin. Tällaisessa ympäristössä ei yksinkertaisesti ole tarpeeksi energiaa keskittyä asiakkaisiin ja liiketoiminnan kehittämiseen.

2. Tuotantomenetelmä, päätösten tekemiseen ja täytäntöönpanoon. Koska kaikissa järjestelmissä tapahtuu jatkuvasti muutoksia, jotka puolestaan ​​aiheuttavat väistämättä ratkaisuja vaativia ongelmia, johtaminen on hyvien ratkaisujen kehittämistä ja niiden toteuttamista.

Hyvän ratkaisun kehittämiseksi tarvitaan kaikkien, jotka voivat auttaa tai haitata niiden tulevaa toteutusta, osallistuminen. Tämä edellyttää ns. CAPI:ta (Coalesced Authority, Power and Influence - ihmisten tapaamista, joilla on auktoriteettia, valtaa ja vaikutusvaltaa). Oikein organisoidun demokraattisen päätöksentekoprosessin ansiosta saamme tuotteen – ratkaisun, joka on helppo ja johdonmukainen toteuttaa.

On tärkeää, että toteutuksesta vastaava henkilö, pääsääntöisesti johtaja, on vain täysivaltainen osallistuja kehitysprosessiin, eikä hänellä ole mahdollisuutta painostaa ryhmää valtuudellaan. Mutta päätöksen täytäntöönpanovaiheessa diktatuuri hallitsee yöpymispaikkaa - jokainen tottelee päävastuullista henkilöä. Siksi Adizes-metodologian ratkaisun kehittämis- ja käyttöönottoprosessia ohjataan niin sanotun demokratian avulla.

3. Johtamisen tavoite Adizes-metodologiassa- on organisaation tehokkuuden ja vaikuttavuuden saavuttaminen lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Mutta yrityksessä jotkut johtajat ovat psykologisten ominaisuuksiensa vuoksi enemmän huolissaan riskeistä eroon pääsemisestä, kun taas toiset pyrkivät lisäämään sen suorituskykyä, koska he ovat keskittyneet mahdollisuuksiin. Jotkut haluavat ratkaista nykyiset ongelmat, toiset - strategiset. Adizesin organisaatiovitamiinien teorian mukaan se, mikä tekee yrityksestä terveen ja siten menestyvän, on neljän johtamistehtävän suorittaminen.

4. Toiminnallinen lähestymistapa. Organisaation vitamiinit. Johtamisen neljä tehtävää ovat kuin joukko "vitamiineja" - ne kaikki ovat välttämättömiä organisaation terveydelle lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Jos yksikin vitamiini puuttuu, organisaatio kohtaa sairauden, jolla on tiettyjä oireita.

Päinvastoin, ruokkimalla organisaatiota taitavasti puuttuvalla "vitamiinilla" voit parantaa sen työtä ja tehdä siitä terveempää lyhyellä ja pitkällä aikavälillä.

P-vitamiini Ensimmäinen tehtävä, joka johdon tulee suorittaa missä tahansa organisaatiossa, on tuottaa, eli tuottaa tuloksia, jotka varmistavat organisaation tehokkuuden lyhyellä aikavälillä. Organisaation tulee täyttää asiakkaiden tarpeet, joita varten se on olemassa. Sinun tulee aina muistaa, miksi ihmiset kääntyvät yrityksesi puoleen, miksi he tarvitsevat sinua ja mitä palveluita he tarvitsevat. Valmistajan tehtävänä on tyydyttää heidän tarpeitaan. Voit mitata tämän toiminnon menestystä organisaatiossa niiden asiakkaiden määrällä, jotka palaavat ostamaan yrityksesi tuotteita tai palveluita.

A-vitamiini. Toinen toiminto - Hallinto (hallinto) - on tarpeen järjestyksen ylläpitämiseksi organisaation prosesseissa. Ylläpitäjän tehtävänä on varmistaa tehokkuus lyhyellä aikavälillä.

E-vitamiini. Jotta organisaatio voisi menestyä pitkällä aikavälillä, on välttämätöntä "nähdä sumun läpi", jotta voidaan havaita kurssi, jota yrityksen tulisi seurata. Tähän tehtävään kykenevä henkilö on valmis toimimaan jatkuvan muutoksen olosuhteissa ja ottamaan riskejä. Tämä on Entrepreneur-toiminto - yrittäjyys, joka varmistaa yrityksen suorituskyvyn pitkällä aikavälillä. Jos tämä toiminto suoritetaan onnistuneesti, organisaation palvelut ja/tai tuotteet ovat kysyttyjä tulevien, muuttuneiden asiakkaiden keskuudessa.

• I-vitamiini Jotta organisaatio voisi toimia yhtenä organismina ja olla tehokas pitkällä aikavälillä, on luotava arvojärjestelmä, joka kannustaa työntekijöitä yhteistyöhön eikä tee kenestäkään korvaamatonta. Tämä on integrointitoiminto - integrointi. Kuva 1 esittää kaavamaisesti hallinnan 4 toimintoa.

  Johtamistyylit.

  Yksikään johtaja ei voi suorittaa kaikkia yllä olevia tehtäviä samalla superlatiivitasolla, joten maailmassa ei ole ihanteellisia johtajia. Tämä on vain utopiaa. Kaikkien vitamiinien on oltava läsnä "terveen" johtajan "kehossa", mutta eri suhteissa.

  Hallitseva rooli kuuluu aina yhdelle toiminnolle, harvemmin kahdelle. Lisäksi ne eivät ole yhteensopivia yhdessä vaiheessa. Kyky suorittaa onnistuneesti yksi toiminto häiritsee välttämättä toisen suoritusta.

  Tiedämme kaikki johtajat, jotka voivat keksiä hienoja ideoita, mutta eivät voi seurata niiden toteuttamisen yksityiskohtia. Muut lahjakkaat integraattorit ovat empaattisia ja osaavat asettua toisen asemaan, mutta he eivät ole vahvoja tekemään vaikeita päätöksiä ja ovat usein heikkoja hallinnossa.

  Nämä neljä toimintoa eivät ole yhteensopivia missään yhdistelmässä. Yrittäjä on aina ristiriidassa ylläpitäjän kanssa ja valmistaja yrittäjän kanssa. Kuinka usein emme itse, nykyisten toimien raahautumina, löydä aikaa miettiä tulevaisuuden näkymiä. Mielemme on suunniteltu keskittymään joko lähellä oleviin tai kaukaisiin esineisiin.

  Täydentävä joukkue.

  Joten jos ihanteellisia "kirjajohtajia" ei ole luonnossa, johtopäätös ehdottaa itsestään. Onnistunut työ edellyttää täydentävää tiimiä, jossa jokainen on voimavara. Usein tiimiä muodostaessaan johtaja yrittää houkutella ihmisiä, jotka ovat samanlaisia ​​kuin hän. Mutta tällainen "kloonien" ryhmä ei voi menestyä. Adizes-tiimin jäsenten ei tule kopioida, vaan täydentää toisiaan ei tiedolla, vaan luonteeltaan ja luonteeltaan. Niiden on oltava erilaisia.

  Erilaisuus mielipiteissä ja näkemyksissä samasta tilanteesta on ryhmätyön tärkein etu. Ainoa syy erilaisten tyylien tyypilliseen välttämiseen on niiden ristiriita, koska jokaisella niistä on erityinen kommunikointitapa ja samoilla sanoilla eri tyylien puhujien suussa on usein vastakkaisia ​​merkityksiä.

  Kaikki tämä johtaa väärinkäsityksiin ja konflikteihin. Henkilö, joka vaistomaisesti haluaa välttää konflikteja, etsii jälleen omaa lajiaan.

  Ainesosat hyvän johtajan menestykseen.

  Ihanteellisia johtajia ei ole, mutta Adizesilla on silti visio hyvästä johtajasta, joka pystyy integroimaan tiimin ja olemaan sen johtaja. Hänellä tulee olla seuraavat ominaisuudet.

• Tietoisuus ja tietoisuus toimista. Esimies tuntee omat ominaisuutensa, tyylinsä, ymmärtää tekojensa merkityksen ja seuraukset sekä tietää, miten hänen toimintansa vaikuttaa muiden ihmisten käyttäytymiseen.
• Hyvällä managerilla on monipuoliset kyvyt, eli PAEI-koodissa ei ole väliviivoja.
• Hyvä manageri tietää, mikä tekee hänestä ainutlaatuisen, tietää hänen vahvuutensa ja heikkoutensa, ja tämä auttaa häntä valitsemaan tiimiinsä ne, jotka voivat täydentää häntä.
• Hän hyväksyy vahvuutensa ja heikkoutensa. Ihmisten energiaresurssit ovat rajalliset: jos johtaja käyttää energiaa itsensä hylkäämiseen, ei jää energiaa muuttaa parempaan.
• Hyvä esimies osaa arvostaa muiden vahvuuksia ja heikkouksia. Eikä vain arvioida, vaan hyväksyä erot arvoina, koska väistämättä alaiset ylittävät tietyissä ominaisuuksissa johtajansa.
• Hyvä johtaja osaa hidastaa ja rentoutua vaikeassa tilanteessa. Jotta voit tulla hyväksi johtajaksi, sinun on kyettävä vastustamaan loukkaamatta.
• Hyvä johtaja luo olosuhteet, joissa konfliktit ratkaistaan ​​keskinäisen luottamuksen, kunnioituksen ilmapiirissä ja siitä tulee oppimisen väline.

  Organisaation elinkaari.

  Elinkaarikonsepti on tunnetuin osa
  Adizes metodologia. Tämän käsitteen mukaan mikä tahansa organisaatio syntyy, kasvaa, kypsyy, kukoistaa, vanhenee ja kuolee. Mutta jos sitä ei hoideta kunnolla, ikääntyminen ja kuolema voivat tapahtua paljon odotettua aikaisemmin, jopa lapsenkengissä.

  Adizesin mukaan konsultoinnin, niin sanotun organisaatioterapian, ydin on opettaa organisaatio pysymään elinkaaren tuottavimmassa vaiheessa mahdollisimman pitkään - "kukoilu"-vaiheessa.

  Katsotaanpa lyhyesti organisaation elämän vaiheita.

  Vaihe 1. "Isohoito."

  Tämä vaihe koostuu siitä, että organisaation perustaja kokoaa ympärilleen ihmisiä, jotka vähitellen hyväksyvät sen ja suostuvat ottamaan riskin yrittääkseen toteuttaa idean.

  Vaihe 2. "Lapsenikä".

  Tässä vaiheessa yhtiöllä ei ole selkeää rakennetta ja toimivallan ja vastuunjakojärjestelmää.

  Tänä aikana alkaa organisointiprosessi, siirtyminen ideoista konkreettisiin toimiin. Tänä aikana painopiste on tuotantotuloksissa ja asiakastyytyväisyydessä.

  Vaihe 3. "Lapsuus" ("come on")

  Organisaatio alkaa työskennellä entistä tehokkaammin ja ylittää esteet, mukaan lukien, mikä tärkeintä, varojen puute. Ihmiset ymmärtävät, että "idea" on toiminut ja voi olla kustannustehokas.

  Tämän pohjalta ihmisten käsitykset organisaation tulevaisuudesta muuttuvat. Tulevaisuuden visio laajenee joskus poikkeuksellisiin mittoihin. Nopeasti kasvavalla yrityksellä ei vieläkään ole selkeää rakennetta, komentoketjua, määrättyjä toiminnallisia vastuita jne.

  Vaihe 4. "Nuoret".

  Organisaatio muuttuu paljon. Hänen elämänsä merkittävin tapahtuma on, että perustaja tajuaa, että kasvavaa yritystä on mahdotonta johtaa yksin. Organisaation rakennetta ja valtuuksien delegointia on muutettava.

  Ammattitaitoiset johtajat ilmestyvät yritykseen ja alkavat muuttaa rakennetta, motivaatio- ja ohjausjärjestelmiä.

  Uusien ihmisten tulo johtaa väistämättä konfliktiin kahden kulttuurin välillä: vanhanajan ja uusien asiantuntijoiden välillä.

  Vaihe 5. "Kukoistaminen".

  Kukintavaiheessa organisaatiolla on melko selkeä rakenne, määrätyt toiminnot, palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmät. Organisaation menestystä arvioidaan asiakkaiden tarpeiden tyydyttämisen ja tavoitteiden saavuttamisen tekijöillä.

  Kykyä ennakoida tulevaisuutta arvostetaan. Usein tässä vaiheessa organisaatio avaa useita tytäryhtiöitä, jotka käyvät läpi kaikki vaiheet alusta alkaen.

  Vaihe 6. "Stabilointi".

  Organisaatio alkaa ikääntyä. Se siirtyy vähitellen pois kehityspolitiikasta, valloittaa uusia markkinoita ja lisää osuuttaan nykyisistä.

  Tässä vaiheessa halu muutokseen ja kehitykseen katoaa. Ryhmän ihmissuhteet ovat tärkeämpiä kuin liiketoimintanäkymät.

  Vaihe 7. "Aristokratia".

  Organisaatiolla on merkittäviä taloudellisia resursseja, jotka käytetään olemassa olevan valvontajärjestelmän vahvistamiseen ja oman toiminnan järjestämiseen. Puhumattomia muodollisia sääntöjä vahvistetaan ensisijaisesti pukeutumistyyliin ja muihin perinteisiin liittyen.

  Tässä vaiheessa organisaatiot usein "ostavat" uusia tuotteita ja ideoita, hankkivat tai ottavat vastaan ​​muita organisaatioita aikaisemmissa kehitysvaiheissa.

  Vaihe 8. "Varhainen byrokratisoituminen."

  Yritys on asteittain syöksymässä monimutkaisiin ja toisinaan ratkaisemattomiin organisaatiorakenteeseen liittyviin konflikteihin, joita se yrittää ratkaista irtisanomalla ihmisiä, mutta muuttamatta rakennetta. Vähitellen sisäinen byrokratia ja ristiriidat vievät organisaatiota yhä kauemmaksi asiakkaiden tarpeista.

  Vaihe 9. "Myöhäinen byrokratisoituminen".

  Organisaatio keskittyy täysin itseensä, sisäisiin ratkaisemattomiin ongelmiin ja yrittää noudattaa kaikkia menettelytapoja, prosesseja ja määräyksiä siinä toivossa, että tämä auttaa ratkaisemaan ongelmia.

  Yritystä hallitsevat tuloshakuiset rakenteet, jotka hämmentävät sisäistä organisaatiota yhä enemmän. Ei haluta tehostaa, muuttaa tai keskittyä asiakkaiden tarpeisiin. Toiminnan valvontajärjestelmä ylläpidetään raskasta ja monimutkaista, mikä edellyttää työntekijöiltä ensisijaisesti sääntöjen ja menettelytapojen noudattamista tehokkaan työskentelyn sijaan.

  Vaihe 10. "Kuolema".

  Asiakaslähtöisen organisaation kuolema tapahtuu välittömästi, kun asiakkaat lakkaavat käyttämästä organisaation palveluita joukoittain. Jos näin ei tapahdu, koska organisaatio tarjoaa monopolituotteen tai on valtion tukema, sen kuolema saattaa viivästyä.

  Tässä tapauksessa byrokratisoitumisen aste kasvaa ja saavuttaa lopulta huippunsa, mikä johtaa organisaation väistämättömään kuolemaan.

  Metodologian tavoitteena on, että organisaatio omaksuu elämäntavan, jonka avulla se voi pysyä kukoistavassa vaiheessa mahdollisimman pitkään. Kun Adizes-konsultit tulevat yritykseen, he ohjaavat sitä johdonmukaisesti 11 muutosvaiheen läpi.

  Tämän polun päätyttyä organisaation on välittömästi palattava ensimmäiseen vaiheeseen ja aloitettava liikkuminen uudella kehällä. Isaac Adizes selittää tämän sanomalla, että kierto kestää keskimäärin vuoden. Tänä aikana yritykseen syntyy väistämättä uusia ongelmia ja mahdollisuuksia, jotka edellyttävät mission, strategian ja rakenteen päivittämistä.

  Tämän lähestymistavan avulla yritys voi tunnistaa vaikeudet ajoissa, ennen kuin ne kehittyvät kriisiksi, ja pysyä jatkuvasti nuorena. Tämä on menetelmän ydin.