Turizam
Dvorac
Fizika
Fotografija
Kemija
Ekologija
Struja
Elektronika
energija

Postoje li primjeri uspješne implementacije lean proizvodnje u domaćim poduzećima?

Implementacija vitke proizvodnje nije ograničena samo na implementaciju skupa odgovarajućih alata. Stoga je vrlo teško naznačiti točku ili stanje u kojem se implementacija lean proizvodnje može smatrati završenom. Naprotiv, pridržavanje Lean ideala zahtijeva kontinuirano poboljšanje svih procesa poduzeća. Zbog toga je tako teško ukazati na tvrtku koja posluje prema lean principima.

U ovom poglavlju govorit ćemo o poduzećima koja su krenula Lean putem i spremna su podijeliti svoje iskustvo s članovima zajednice LeanZone.ru. Ovdje će biti objavljene i poveznice na članke autora koji rade u tim poduzećima. Većina autora redoviti su članovi zajednice i spremni su odgovoriti na pitanja svih zainteresiranih za njihovo iskustvo. Više detalja o kriterijima odabira opisano je u bilješci “Poduzeća koja su implementirala lean proizvodnju”.

Pokusno postrojenje "Mikron" (OZ "Mikron").

Publikacije: Sergey Tsaryapkin, “Lean production at Mikron”; Alexey Petukhov, “Gdje je Kanban počeo u našem poduzeću.” Rasprave na forumu: "Lean proizvodnja u OZ "Mikron"".

Otvoreno dioničko društvo "Ulyanovsk Automobile Plant" (JSC "UAZ").

Publikacije: Igor Ryzhkin, “Program ukupne optimizacije proizvodnje: iskustvo UAZ OJSC”; "Proizvodni sustav UAZ"; "Praksa poboljšanja proizvodnog sustava UAZ"; "Brigadni odbor".

Implementacija prakse vitke proizvodnje. Proučavanje japanskog iskustva

Čitateljima predstavljamo iskustvo uspješne implementacije prakse lean proizvodnje u domaćem poduzeću.

Jedno od vodećih poduzeća u industriji namještaja u Ukrajini - LLC "Factory CLASUM" (zaštitni znakovi "Interstil", "Empire of Kitchens") - datira iz 1995. godine. Od samog početka određen je glavni strateški cilj razvoja poslovanja: tvornica će postati proizvođač složenog kuhinjskog namještaja – lijepog, kvalitetnog, zdravstveno sigurnog i što jednostavnijeg za korištenje. Danas, 15 godina kasnije, sa sigurnošću možemo reći: naš tim se sjajno nosio sa zadatkom. Iz male tvornice izraslo je moderno poduzeće, poznato ne samo u Ukrajini, već i daleko izvan njenih granica, opremljeno na najvišoj tehničkoj razini. Stanovnici Rusije, Njemačke, Nizozemske, SAD-a, Ujedinjenih Arapskih Emirata, Češke i mnogih drugih zemalja poznaju i kupuju namještaj izrađen rukama talentiranih proizvođača namještaja Polesie.

Tajna održivog uspjeha poduzeća je stalno poboljšanje svih aspekata njegovih aktivnosti. To je moguće samo kada se menadžerski tim promijeni na bolje. Upravljanje poslovanjem nije zamrznuta shema, već dinamičan, fleksibilan mehanizam.

Još 2000. godine prva u branši “Tvornica KLASUM” izgradila je i certificirala suvremeni sustav upravljanja temeljen na zahtjevima međunarodne norme ISO 9001. Identificirani su glavni procesi koji utječu na kvalitetu izrade proizvoda, opisan je njihov algoritam te ključni istaknuti su aspekti upravljanja cjelokupnim životnim ciklusom proizvoda. Zatim je sustav upravljanja poduzećem recertificiran za usklađenost sa zahtjevima norme ISO 9001 u verziji 2000. Započeli smo mukotrpno proučavanje principa i metoda japanskog menadžmenta 2006. godine, budući da je, po našem mišljenju, danas najučinkovitiji. (Posebno iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava. Menadžeri ove tvrtke smatraju svojim glavnim ciljem formiranje svjesnih odgovornih zaposlenika; oni su iskreno uvjereni da su automobili samo nusprodukt profesionalne samoostvarenja pravilno obučenih i stalno obučenih ljudi.

Svake godine u svijetu je sve više pristaša ovog koncepta vitka proizvodnja, a samim time i broj ljudi koji traže teorijske materijale na tu temu, proučavaju ih i primjenjuju u svojim poduzećima. Počeli smo se upoznavati s japanskim pristupom koristeći knjige “Kaizen” Masaakija Imaija i “The Tao of Toyota”* J. Likera. Danas knjižnica tvrtke sadrži više od 30 knjiga na ovu temu. Svi zaposlenici, uključujući radnike, proučavaju i analiziraju ovu literaturu; na temelju toga razvijamo svoje pristupe poboljšanje proizvodnje i otklanjanje gubitaka.

U 2006. godini stvorili smo međufunkcionalnu skupinu stručnjaka, koja je uključivala sve zamjenike generalnog direktora i nekoliko glavnih stručnjaka; Skupinu je vodila zamjenica glavnog ravnatelja za znanstvenu organizaciju rada Lina Stadnik. Prvi zadatak koji je dodijeljen članovima grupe bio je izrada praktične Programi za uvođenje principa i metoda lean proizvodnje u poduzeću.

U skladu s Programom, izradili smo godišnji raspored obuke za osoblje odjela poduzeća i voditelje odjela ( primjena), koji su kasnije postali poslovni treneri za svoje podređene. Prema planu, prvi su se školovali voditelji proizvodnje: poslovođe i poslovođe. Kasnije su njihovi zadaci bili obuka i stalno podučavanje radnika. Sada su radnici i poslovođe ti koji se bave održavanjem postignutih rezultata u proizvodnji, implementacijom razvijenih standarda i primjenom metoda lean proizvodnje na svakom radnom mjestu. Danas je polazište Programa uvođenja principa i metoda vitke proizvodnje u poduzeću obuka cjelokupnog osoblja u teoriji lean proizvodnje- uspješno dovršeno!

Procjenjujući put koji smo prešli tijekom tri godine, doista smo cijenili važnost ove faze. Glavni rezultati provedbe načela univerzalne obuke su da trenutno gotovo svi zaposlenici poduzeća:

· razumjeti važnost i učinkovitost japanskog pristupa upravljanju, čija je glavna stvar identifikacija i otklanjanje gubitaka;

· poznavati tehnike i metode vitke proizvodnje, te ih primjenjivati ​​u praksi.

Naše iskustvo tijekom proteklih godina i uspješni rezultati implementacije japanskog pristupa u poduzeću (5S, 4M, kanban, sustav općeg održavanja opreme, paralelni inženjering itd.) dokazuju: točno univerzalna obuka najvažniji je alat vitke proizvodnje.

Skup alata za mršavu proizvodnju ( Vitka proizvodnja) je dizajniran za sveobuhvatnu analizu, stalnu potragu za rezervama i prilikama za poboljšanje učinkovitosti poduzeća. Ti alati uključuju: 5S - sustav racionalizacije radnog mjesta za povećanje produktivnosti rada, razvijen u Toyoti (put do proizvodnje bez gubitaka). Glavne ideje pristupa: 1) sve što se može optimizirati mora biti optimizirano; 2) otklanjanje gubitaka postiže se aktivnim uključivanjem radnika u proces stalnog unapređenja proizvodnje. Osnovni pojmovi: “razvrstavanje”, “racionalno raspoređivanje”, “čišćenje”, “standardizacija” i “poboljšanje”. Ciljevi implementacije 5S sustava: smanjenje broja nesreća; povećanje razine kvalitete proizvoda, smanjenje broja nedostataka; stvaranje ugodne psihološke klime, poticanje želje za radom; rast produktivnosti rada. 4M kontrolni popis je sustav kontrolnih točaka i pitanja za pronalaženje skrivenog potencijala poduzeća. Japanski menadžeri vjeruju da je moguće stvarno upravljati tvrtkom samo osiguravanjem stabilnosti u 4M: Mašina- oprema, Čovjek- zaposlenik, Metoda rada- način rada, Materijal - početne komponente. Čovjek (zaposlenik). Zadovoljava li standarde? Koliko učinkovito radi? Jeste li podložni problemima? Je li odgovoran? Ima li potrebne kvalifikacije? Je li posao koji mu je dodijeljen prikladan? Nastoji li se poboljšati? Zna li se slagati s ljudima? Stroj (oprema). Zadovoljava li zahtjeve proizvodnje? Osigurava li proces ponovljivost? Zadovoljava li zahtjeve točnosti? Je li njegov raspored racionalan? Je li dostupna oprema dovoljna? Provode li se odgovarajuće provjere? Materijal. Ima li grešaka u volumenu? Ima li grešaka u kvaliteti? Ima li grešaka u marki? Jesu li razine zaliha primjerene? Ima li gubitaka? Ima li kakvih radova u tijeku? Jesu li standardi kvalitete zadovoljavajući? Metoda rada. Jesu li radni standardi zadovoljavajući? Jesu li ti standardi ažurirani? Je li metoda sigurna? Osigurava li proizvodnju kvalitetnih proizvoda? Je li metoda učinkovita? Je li redoslijed operacija racionalan? Je li svaki tijek rada povezan sa svojim prethodnikom i nasljednikom? Kanban (izvorno značenje ove japanske riječi je indeksna kartica) sustav je upravljanja proizvodnjom koji vam omogućuje da poboljšate proizvodni proces minimiziranjem zaliha i pridržavanjem načela točno na vrijeme. Razvila ga je Toyota 1960-ih. Za razliku od tradicionalnog koncepta organizacije proizvodnje (sprečavanje zastoja, organiziranje kontinuiranog protoka i stvaranje sigurnosne zalihe), Kanban sustav se temelji na uključenosti cjelokupnog osoblja u stalnoj potrazi za uzrocima kvarova u proizvodnji i načinima poboljšanja pouzdanost sustava upravljanja. Radnik nema plan ili raspored proizvodnje za određeno razdoblje, već je strogo vezan za narudžbe potrošača. Raspored slijeda za planiranje i proizvodnju proizvoda "odmotava" se od kraja: od konačne montažne trake/područja; Kao rezultat toga, proizvodnja je stalno u stanju samoprilagodbe - promjenama tržišnih uvjeta. Tradicionalni sustav funkcionira na principu “guranja” serija proizvoda (dijelova/sklopova) obrađenih prema planiranoj specifikaciji u prostore gdje se provode daljnje operacije – bez obzira na to jesu li oni tamo stvarno potrebni u ovom trenutku. Sustav “kanban” funkcionira u skladu sa suprotnim principom - “povuci”: na “ulaz” se dovodi (s malim pomakom) samo ono što je trenutno potrebno na “izlazu” (klijent). Ako možete “izgurati” sve što je proizvedeno, onda možete “izvući” samo ono što je sada stvarno potrebno. Ovakav pristup proizvodnoj logistici smanjuje potrebu za zalihama i skladišnim prostorom, smanjuje količinu nedovršenih proizvoda i sl., što znači da smanjuje troškove proizvodnje, smanjuje troškove skladištenja i potrebe za obrtnim kapitalom. U isto vrijeme, zahtjevi za dobavljače rastu - oni moraju jamčiti isporuku visokokvalitetnih komponenti "upravo na vrijeme". Osnovna pravila Kanban sustava: 5. Za naknadne procese, dijelovi se isporučuju iz prethodnih procesa. 6. U prethodnim procesima proizvodi se samo ono što je uklonjeno kasnijim procesima. 7. Samo proizvodi bez grešaka šalju se u daljnje procese. 8. Proizvodnja se mora izravnati. 9. Svi detalji popraćeni su indeksnim karticama (zapravo “kanbanima”). 10. S vremenom se broj karata postupno smanjuje. Cjelokupni sustav održavanja opreme ( Totalno produktivno održavanje, TPM) - tehnika povećanja učinkovitosti opreme, jedan od najvažnijih alata u sustavu smanjenja troškova proizvodnje. Sustav TPM razvijen je u Japanu na prijelazu 60-ih i 70-ih godina prošlog stoljeća u tvrtki Nippon Denso, jednom od najvećih dobavljača električne opreme za Toyotu. Pristup pomaže u brzom prepoznavanju i uklanjanju novonastalih problema, što značajno produljuje vijek trajanja opreme i smanjuje troškove poduzeća zbog kvarova opreme i zastoja. Aktivnosti koje se provode u okviru TRM-a usmjerene su na uklanjanje glavnih vrsta gubitaka: vrijeme rada opreme (kvar/podešavanje); energetski resursi, sirovine, materijali; radni sati. Jedno od ključnih područja TP-a je samostalno održavanje opreme od strane operatera, pri čemu on ne samo da proizvodi proizvode, već i čisti, podmazuje, provjerava i otklanja manje kvarove opreme koja mu je dodijeljena. Osim toga, zadatak TPM-a je optimizirati cjelokupni proizvodni proces (smanjiti gubitke uzrokovane neuravnoteženim radom opreme u složenim proizvodnim linijama i/ili poremećajem proizvodnog plana), uključujući poboljšanje rada pratećih odjela i kvalitete proizvodnje. planiranje. Paralelni inženjering ( paralelni dizajn) - proces istovremenog razvoja projekta od strane stručnjaka različitih struka, što omogućuje oštro smanjenje vremena. U ovom slučaju, različiti dijelovi su stalno koordinirani i spojeni; greške koje se pojave otklanjaju se odmah, u ranim fazama razvoja.

Provedba kasnijih faza Programa pomogla je značajnom poboljšanju sustava upravljanja u cjelini. Tijekom tri i pol godine, u okviru Programa, u tvornici je provedeno nekoliko projekata za optimizaciju proizvodnih procesa. Naša glavna postignuća:

1. Izgrađeno totalni sustav brige o opremi.

2. Započelo se s radom na standardizacija poslovanja na proizvodnim mjestima (uključujući one složene i najproblematičnije).

3. Razvijen i implementiran sustav za davanje prijedloga za poboljšanje aktivnosti koje uključuje:

· kriteriji ocjenjivanja i metodologija bodovanja dostavljenih prijedloga;

· postupak za izračun naknade za uspješno provedene prijedloge.

4. Sustav je otklonjen prepoznavanje i rješavanje problema. Temelji se na:

· duboka analiza situacije;

· pristup “Pet zašto?”, koji pomaže u prepoznavanju temeljnih uzroka problema;

· razvoj akcija za uklanjanje i sprječavanje problema.

5. Poboljšani sustav dizajn i razvoj proizvoda, zahvaljujući čemu je vrijeme za puštanje novog proizvoda u proizvodnju smanjeno gotovo upola.

6. Optimiziran sustav obuke, uključujući aspekte kao što su mentorstvo i certifikacija osoblja. Danas svaki novi zaposlenik u tvornici dolazi pod paskom mentora - iskusnog zaposlenika koji prati pridošlicu tijekom prvih mjesec dana rada: podučava optimalne metode i tehnike za izvođenje radova na gradilištu, pomaže u prilagodbi i pridruživanju timu. . Rad mentora ocjenjuje se i financijski nagrađuje ovisno o učinku mentora.

Danas sa zadovoljstvom možemo primijetiti da su se japanske metode organizacije rada uspješno ukorijenile u našem poduzeću. Evo nekih rezultata:

1. Prvi projekt optimizacija proizvodnih aktivnosti započela je još u prosincu 2007. U njemu su sudjelovale radionice koje se bave proizvodnjom dijelova od punog drva. U prva četiri mjeseca rada na novi način postigli smo zaista impresivne rezultate:

· produktivnost rada povećana za 30%;

· broj nedostataka i nedosljednosti u svim procesima smanjen je za 50%;

· troškovi proizvodnje elemenata od punog drva smanjeni za 30%;

· obujam proizvodnje povećan za 25%.

2. Tijekom 2008. godine tvrtka je realizirala još nekoliko projekata:

· “Optimizacija proizvodnog područja stola.”

· “Optimizacija površina za rezanje i dodavanje iverala te izradu karniša.”

· “Optimizacija rada pilane.”

· “Optimizacija montažnog prostora ormarića br. 2” itd.

3. Rezultati obavljenog rada:

· povećanje produktivnosti rada u optimiziranim područjima za 50%;

· smanjenje broja neispravnih proizvoda za 60%;

· smanjenje troškova za 50%.

4. Tijekom cijelog razdoblja primjene načela lean proizvodnje (počevši od 2006.), tvornica godišnje povećava obujam proizvodnje za 25–35%.

Unatoč krizi, naša tvrtka uspješno se nosi s realizacijom planiranih zadataka. Uvođenje sustava lean proizvodnje uvelike nam je pomoglo da prevladamo utjecaj negativnih čimbenika ovog razdoblja: ne samo da izbjegnemo masovno smanjenje broja zaposlenih, već i da zadržimo razinu plaća prije krize. Iz našeg iskustva uvjereni smo da je odabrani put ispravan: nema granica poboljšanju operativna učinkovitost aktivnosti.

Naravno, sada je vidljivo smanjenje obujma proizvodnje (uglavnom zbog pada proizvodnje u građevinskoj industriji), ali tvrtka nastavlja raditi ritmično i proizvoditi namještaj besprijekorne kvalitete, ažurirati asortiman, otvarati nove salone i širiti trgovačka mreža. Konkretno, tvornica KLASUM LLC predstavila je novi program "Ekskluzivne vrste završnih obrada" i pustila u proizvodnju novi set namještaja za kuhinju "Amalthea"; novi salon "Interstyle" otvoren je na jednoj od središnjih ulica Kijeva. Štoviše, naši proizvodi osvajaju nagrade na međunarodnim izložbama i natjecanjima! Prema rezultatima izložbe "Kievexpofurniture Spring-2009", nagrađena je glavnom nagradom - piramidom "Prekrasni namještaj Ukrajine-2009" i diplomom pobjednika natjecanja u kategoriji "Kuhinja-2009".

Naš tim neće tu stati - “odmarati se na lovorikama”. Temelj korporativnog sustava upravljanja je želja za transformacijom, poboljšanjem i izvrsnošću ( stol), a to je jamstvo zadržavanja pozicije lidera u industriji i neiscrpan izvor novih mogućnosti za razvoj i osvajanje novih visina. Izrađujemo prekrasan namještaj i za naše kupce stvorili smo “carstvo kuhinja” u kojem vladaju dobar ukus i visoka kvaliteta.

Transformacija odnosa zaposlenika prema radu u “kaizen” sustavu

Stara slika radnika	Novi imidž zaposlenika
Rad “od zvona do zvona” uz bolno čekanje kraja radnog dana	Kvalitetan rad i racionalno korištenje vaših vještina
Rasprava s kolegama o “teškom životu”, glupim šefovima, prenapuhanim normama, malim plaćama	Promatranje, analiza, rasprava o problemima s kolegama, stalno traženje prilika za usavršavanje
Počinje s radom samo po izričitom nalogu rukovoditelja. Nedostatak bilo kakve inicijative	Želja za razumijevanjem suštine aktivnosti, njezinih ciljeva. Kreativno obavljanje svojih funkcija
Želja da se izbjegne svaka odgovornost ili da se prebaci na ramena kolega	Svjesna odgovornost kao jamstvo visoke radne discipline i stabilnih radnih odnosa
Nema potrebe za obukom. Na obuku se gleda samo kao na sredstvo za povećanje plaća, a ne kao na povećanje mogućnosti	Obrazovanje kao način razvijanja sposobnosti, stjecanja novih prilika, put ulaska u novu fazu usavršavanja - vlastite osobnosti i proizvodnje

Zašto toliko pričam o našim proizvodima? Da, jer volim svoj posao i drago mi je što pomažemo ljudima da stvore udobnost i udobnost u svojim domovima. Jako mi se sviđa filozofija optimizma na kojoj je izgrađen cijeli japanski sustav upravljanja poslovanjem: ako je osoba ispravno odabrala svoj životni posao, sigurno će postići uspjeh i donijeti dobro drugima. Iz vlastitog sam iskustva uvjeren da je to pošteno, pa nastojim u to uvjeriti i svoje kolege.

Lean plan obuke
kroz cijeli tok proizvodnje na svim razinama
(lipanj-rujan 2008.)

TEMA 1: “Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju”

Tehnologija bi trebala osigurati:

1. Ravnomjerna raspodjela opterećenja kroz cijeli proizvodni proces.

2. Zamjenjivost izvođača - zbog:

· informacijska potpora procesu - pravovremena izrada potrebnih skica, dijagrama, specifikacija itd., kao i dostupnost predložaka i uređaja;

· pravovremeno pružanje kratke proizvodne obuke.

Datum i mjesto razredna nastava na temu 1: 11. lipnja 2008. (srijeda), 13.00 sati, 3. kat.

Nastavu izvode: Zamjenik glavnog direktora za znanstvenu organizaciju rada Stadnik L.V.

Sudionici: Djelatnici OGT, OGK.

Praktična upotreba: Pri poboljšanju postojeće tehnologije i uvođenju nove tehnologije treba se voditi načelima Toyotinog menadžmenta i radnim standardom “Definicija i rješavanje problema”.

Odgovorne osobe: Nikolaychuk A. I., Ruda L. A.

Uvođenje i poboljšanje proizvodnog sustava od strane ruskih poduzeća ne događa se slijepim oponašanjem stranih tvrtki, već s ciljem postizanja potrebnih specifičnih financijskih i ekonomskih rezultata korištenjem neinvesticijskih metoda.

Trenutno, u zemljama diljem svijeta, evolucija alata, tehnika, pristupa, koncepata i filozofija dovela je do značajne raznolikosti tipova proizvodnih sustava. Sustave koji najviše obećavaju demonstriraju japanske, zapadne i američke organizacije. Središnje mjesto među njima zauzima proizvodni sustav koji je relativno nedavno stekao popularnost u cijelom svijetu - koncept Lean Production, što u prijevodu na ruski znači "Lean Production". U domaćoj i stranoj literaturi susreću se i nazivi Lean i TPS (skraćenica za Toyota Production System).

Lean proizvodnja shvaćena je kao skup pristupa, metoda i alata usmjerenih na smanjenje svih troškova i gubitaka te povećanje produktivnosti rada.

U gotovo svim industrijama naprednih zemalja koncept Lean Manufacturing prepoznat je kao strategija za stjecanje tržišnog vodstva i industrijskog razvoja. TPS se počeo implementirati u ruskim poduzećima tek u posljednjih nekoliko godina. Ali one tvrtke koje su počele provoditi sustav lean proizvodnje već su postigle stvarne opipljive rezultate u svojim aktivnostima.

Povijest stvaranja Toyotinog proizvodnog sustava započela je 50-ih godina 20. stoljeća u Japanu. Tijekom 30 godina Tayoti Ohno i njegov suradnik Shigeo Shingu stvarali su, razvijali i poboljšavali metode za povećanje učinkovitosti u Toyotinoj tvornici, proučavali i sistematizirali prethodno postojeće vještine i znanja upravljanja proizvodnjom. Na temelju razvoja, proizvodni sustav TPS na kraju je kreirao Tayoti Ohno. Izgrađen na principima ciljanog upravljanja troškovima, sustav je postigao izvanredne rezultate u smanjenju troškova proizvodnje automobila. Kasnije se ovaj sustav počeo proučavati i implementirati u Americi, zatim u zapadnoj Europi, a posljednjih godina iu Rusiji.

Osnova koncepta Lean proizvodnje je sustavno smanjenje troškova i raznih vrsta gubitaka u cijelom poduzeću, kao i smanjenje razine cijena bez ugrožavanja dobiti. To se postiže poboljšanjem potrošačkih svojstava i kvalitete proizvedenih proizvoda u kraćem vremenskom razdoblju. Sve to povećava konkurentnost ne samo proizvoda koji se prodaje, već i poduzeća u cjelini.

Postoje mnoge metode unutar koncepta Lean Manufacturing. Najpoznatiji su sljedeći:

1) 5S sustav - tehnologija za stvaranje učinkovitog radnog mjesta;

2) kaizen - kontinuirano poboljšanje;

3) Just-in-Time sustav - “točno na vrijeme”;

4) SMED sustav - brza izmjena opreme;

5) kanban itd.

Pogledajmo pobliže svaku od metoda sustava vitke proizvodnje.

Implementacija sustava lean proizvodnje trebala bi započeti metodologijom 5S. Ova metoda podrazumijeva organiziranje radnog mjesta (prostora), vodeći računa o stvaranju optimalnih uvjeta, održavanju čistoće, urednosti, reda, uštedi energije i vremena. Samo u takvim uvjetima moguće je proizvoditi proizvode bez nedostataka koji zadovoljavaju sve zahtjeve potrošača. Implementacija 5S metodologije uključuje provođenje 5 koraka:

Korak 1. Seiri - razvrstavanje i uklanjanje nepotrebnih predmeta. U ovoj fazi sve stavke na radnoj površini podijeljene su na potrebne i nepotrebne. Zatim se uklanjaju nepotrebni predmeti, što dovodi do sigurnijeg radnog mjesta i poboljšane kulture.

Korak 2. Seiton - održavanje reda, samoorganizacija, određivanje mjesta za svaki predmet. Stvari treba staviti na radnu površinu tako da su lako dostupne.

Korak 3. Seiso - sustavno čišćenje radnog mjesta, održavanje čistoće, temeljito čišćenje opreme.

Korak 4. Seiketsu - standardizirati proces, odnosno pismeno objediniti prethodna tri koraka. Izrada dokumenata o održavanju opreme, mjerama opreza i dr.

Korak 5. Shitsuke - poboljšanje discipline i reda. Održavanje radnog mjesta treba biti u skladu sa standardima koje postavlja tvrtka, a koje treba stalno poboljšavati.

Druga metoda je kaizen (u prijevodu s japanskog "kai" - promjena i "zen" - dobro) - postupno kontinuirano poboljšanje svih poslovnih procesa, koje kontinuirano provode dan za danom i svi zaposlenici poduzeća. Dakle, promjene ne provode pojedini ljudi u određeno vrijeme, nego svi i svaki dan. Takve promjene moguće je postići npr. organizacijom radnog mjesta koja smanjuje

vremena za traženje alata i materijala ili, poboljšanjem rada opreme, njezinim održavanjem, smanjenjem broja kvarova i sl. Popis poboljšanja može se nastaviti beskonačno, glavna stvar je da se poboljšanja svakodnevno događaju kod svakog radnika, time će proizvodnja postati bolja, rad zaposlenika učinkovit i siguran.

Suština sustava Just-in-Time (od engleskog "just in time") je sljedeća: proces kretanja proizvoda u proizvodnji i isporuke od dobavljača materijala, resursa i sirovina odvija se točno na vrijeme. Serije stižu na obradu točno kada je prethodna serija završena, tako da nema zastoja radnika niti čekanja dijelova za obradu.

SMED sustav je proces rekonfiguracije opreme za najkraće vrijeme tako da uopće ne utječe na brzinu rada.

Koristeći navedene metode sustava lean proizvodnje u domaćim poduzećima, potrebno je imati na umu da je osnova ovog sustava njihova istovremena organska kombinacija u okviru glavnog koncepta, filozofije. Stoga, prilikom implementacije Toyotinog proizvodnog sustava, ne biste trebali slijepo kopirati iskustvo druge organizacije, uzimajući pojedine alate sustava iz konteksta. Ovdje je prije svega potrebna sama ideja, filozofija.

Ne postoje jedinstvena pravila i pristupi za uvođenje lean proizvodnje u poduzeća, sve ovisi o specifičnostima same tvrtke. Međutim, neki stručnjaci za upravljanje pokušavaju razviti jedinstvene algoritme, sekvence korištenja

Lean proizvodnja. Na primjer, predsjednik i osnivač Lean Enterprise Institute

James Womack stvorio je sljedeći algoritam implementacije:

1) pronalaženje agenta promjene. Obično je on aktivni menadžer-lider, od kojeg dolazi glavna inicijativa;

2) stjecanje potrebnih znanja o sustavu lean proizvodnje;

3) nalaženje ili stvaranje krize;

4) izrada mape tokova vrijednosti u svrhu naknadne identifikacije gubitaka i njihovog otklanjanja;

5) provedba radova u glavnim planiranim područjima;

6) želja da se odmah dobiju rezultati;

7) provođenje stalnih poboljšanja prema sustavu Kaizen.

Kao što možete vidjeti, algoritam na prilično pojednostavljen način navodi radnje i preporuke, što još jednom dokazuje specifičnost implementacije sustava lean proizvodnje u poduzeću. Menadžeri moraju intuitivno nadograditi svoje proizvodne sustave na sustav vitke proizvodnje. Međutim, vrijedi napomenuti da će, ako se to postigne, tvrtka doživjeti značajne promjene u svojim aktivnostima.

Na primjer, tvornica automobila KamAZ počela je slijediti načela sustava lean proizvodnje relativno nedavno, od 2005. Tvrtka ima posebno obučene menadžere koji su obranili više od 50 projekata za poboljšanje proizvodnog tehnološkog ciklusa, a koji sada tome podučavaju svoje podređene. Slijedeći TPS metode, počele su se provoditi razne izmjene i nadogradnje. Na primjer, devet nepotrebnih strojeva (s vrlo niskom produktivnošću i čestim kvarovima) identificirano je i uklonjeno u kalupnoj radionici KamAZinstrumentspetsmash OJSC, čime se broj neplaniranih zastoja cijele opreme smanjio za tri puta. Osim toga, u tijeku je rad na optimizaciji korištenja zemljišta koje je u bilanci poduzeća (oko 1900 hektara).

Neiskorišteni prostor planira se dati u najam ili prodati, čime će umjesto troškova održavanja donositi dobit.

Tako je među svim postojećim proizvodnim sustavima najuspješniji i najperspektivniji japanski sustav Toyote - Toyota Production System (TPS), odnosno sustav vitke proizvodnje, nastao 50-ih godina prošlog stoljeća, a tijekom trideset godina modernizirao Tayochi Ohno. Uključuje mnoge alate i metode za poboljšanje proizvodnog procesa i cijelog poduzeća u cjelini. Tu prije svega spadaju metode kao što su 5S sustav, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Samo njihova zajednička uporaba temeljena na glavnoj ideji sustava omogućit će poduzeću postizanje željenih rezultata. Ne postoji jedinstveni pristup njegovoj implementaciji, međutim, neki stručnjaci pokušavaju razviti algoritme koji su često samo općenite prirode, pa stoga tvrtke moraju implementirati sustav intuitivno, “na dodir”, metodom pokušaja i pogrešaka.

Nakon ispitivanja značajki implementacije sustava lean proizvodnje u ruskim poduzećima, utvrđeno je da u cilju povećanja konkurentnosti, tvrtke moraju uvesti, promijeniti ili poboljšati svoje proizvodne sustave. Međutim, to je prilično radno intenzivan proces koji uzrokuje poteškoće za većinu organizacija. Osim toga, danas postoji niz vanjskih i unutarnjih čimbenika koji koče stvaranje učinkovitog sustava. Na primjer, nedostatak informacija, nedostatak kvalificiranih stručnjaka, teška ekonomska situacija u zemlji. Unatoč tome, posljednjih godina razvoj koncepta proizvodnih sustava, posebice sustava lean proizvodnje, dobiva na popularnosti. TPS se uspješno implementira u KamAZ-u, GAZ-u, Rusalu i drugima. U svojim aktivnostima koriste skup metoda sustava lean proizvodnje, kao što su kaizen, 5S sustav, kanban, just in time, brza izmjena opreme i druge. I što je najvažnije, njihovi proizvodni sustavi izgrađeni su na jedinstvenoj, individualno razvijenoj filozofiji, koja je glavna točka u implementaciji sustava lean proizvodnje. Učinkovitim proizvodnim sustavom značajno će se smanjiti troškovi, povećati produktivnost rada, unaprijediti proizvodni proces, postići visoka financijska uspješnost, povećati konkurentnost poduzeća i postići mnoge druge kvalitativne i kvantitativne promjene.

lean izračun troškova

U Rusiji se sustav vitke proizvodnje počeo primjenjivati ​​tek 2004. godine. Njegova relativna novost i blizak odnos s drugim elementima japanske filozofije upravljanja proizvodnjom često dovode do konfuzije pojmova. Danas domaći industrijalci i gurui optimizacije poslovnih procesa aktivno raspravljaju o sustavima kao što su Six Sigma, Five C, TQM (sustav upravljanja ukupnom kvalitetom), TPM (sustav ukupne podrške proizvodnji), JIT (just in time). Sve su to elementi globalnog sustava upravljanja, koji se u Japanu naziva kaizen (kontinuirano poboljšanje). Drugi poslovni koncepti kao što su BSC (Balanced Scorecard), ABC (Process Based Accounting), BPR (Business Process Reengineering), Agile Manufacturing System, Synchronous Manufacturing System - samo varijacije na istu temu.

Sama vitka proizvodnja zapravo je sustavan pristup optimizaciji proizvodnog procesa smanjenjem troškova i gubitaka u najširem smislu te riječi. Osobitost lean tehnologija (od lean proizvodnje) je u tome što njihova implementacija ne zahtijeva velike troškove i gotovo odmah daje stvarni učinak, koji se može izraziti u konkretnoj uštedi novca.

Standardne upute, predloške i algoritme za pokretanje LEAN projekta možete pronaći upraktični vodič za implementaciju vitke proizvodnje .

Ona ruska poduzeća koja dosljedno provode ideje japanskih poslovnih gurua već imaju konkretne rezultate (vidi tablicu).

Stol. Prosječni pokazatelji učinkovitosti Lean tehnologija potvrđeni su desecima tisuća projekata implementiranih diljem svijeta

Tipični pokazatelji uspješnosti implementiranih lean tehnologija	Konkretni primjeri rezultata u ruskoj praksi*	Industrija
Smanjite troškove za 30%	Godišnja ušteda od 11,5 milijuna rubalja - postignuta u 2 tjedna	Proizvodnja ulja
	Uštedite 52 milijuna rubalja u 6 mjeseci	Instrumentacija
	Uštedite 65 milijuna rubalja u 1 tjednu	Montaža automobilskih komponenti
Oslobađanje proizvodnog prostora za 30%	Oslobađanje 25% proizvodnog prostora	Instrumentacija
Smanjite rad u tijeku za 50%	Uklanjanje zastoja bušotine - dodatni prihod od 130 milijuna rubalja godišnje	Proizvodnja ulja
Smanjenje proizvodnog ciklusa za 60%	Skraćeno vrijeme isporuke sa 16 mjeseci na 16 tjedana	Zrakoplovna industrija
	Smanjenje proizvodnog ciklusa sa 9 na 1 dan	Instrumentacija
Povećana učinkovitost opreme za 45%	Povećanje produktivnosti 2 kt preše za 35%	Obojena metalurgija
Oslobađanje radne snage za 25%	Smanjenje troškova rada - preko 1,3 milijuna rubalja godišnje	Proizvodnja ulja
Skratite vrijeme promjene za 70%	Smanjenje vremena izmjene tri preše od 500 tona sa 4,5 na 1,5 sat (za 67%)	Crna metalurgija

* - nazivi tvrtki nisu objavljeni

Izvor: "OrgProm".

Japansko čudo

Koncept “lean manufacturing” nastao je u Japanu 50-ih godina prošlog stoljeća. Skloni svemu pristupiti temeljno, stanovnici Zemlje izlazećeg sunca ideju o stalnom unapređenju proizvodnih i drugih poslovnih procesa uzdigli su u rang zakona. Najupečatljiviji primjer korištenja Leana je fenomen tvrtke Toyota, kojoj su posvećeni deseci znanstvenih radova i tisuće publikacija. U najtežem vremenu za Japan nakon Drugog svjetskog rata, samo je strogo i dosljedno pridržavanje puta stalnog poboljšanja omogućilo Toyoti ne samo da preživi, ​​već i da postane drugi proizvođač automobila na svijetu nakon General Motorsa (usput, uprava japanskog koncerna nedavno je objavila svoje planove za sljedeće 2-3 godine postići apsolutno vodstvo). Mnogi čak poistovjećuju proizvodne tehnologije tvrtke sa samim Lean konceptom.

Polazni koncept za sustav lean proizvodnje u cjelini bio je novi pristup analizi cjelokupnog procesa - sa stajališta kupca. Pokazalo se da u većini slučajeva stvaranje stvarne vrijednosti proizvoda za potrošača traje nekoliko postotaka (ili čak djelić postotka) ukupnog proizvodnog ciklusa. Sve ostalo je, s Linine točke gledišta, gubitak. Neiskorištena oprema, njeno nepravovremeno održavanje, što dovodi do povećanja postotka kvarova, loše zamišljena organizacija radnog prostora i proizvodnog lanca, rad „u skladištu“, nepismena logistika - sve to ne dodaje vrijednost proizvodu, a stoga mu šteti. Filozofija lean proizvodnje govori o potrebi točne identifikacije kupca, njegovog pažljivog proučavanja, prepoznavanja njegovih potreba i modernizacije cjelokupnog proizvodnog procesa u skladu s tim potrebama.

Kod nas su neki elementi suvremenih sustava upravljanja proizvodnjom već dugo na snazi. Na primjer, racionalizacija i socijalno natjecanje mogu se smatrati sovjetskim analogom takvih sastavnih komponenti vitke proizvodnje kao što su kontinuirano poboljšanje proizvodnih procesa i načelo horizontalne komunikacije (kada vrhovni menadžment komunicira izravno s radnicima i ne zanemaruje njihove ideje o mogućim poboljšanjima ). Druga stvar je da japanski sustav te stvari uzdiže u rang zakona, a ne dobrovoljne, ali, nažalost, rijetke inicijative pojedinih zaposlenika.

Industrijski pioniri

Među ruskim poduzećima koja su prva uvela vitku proizvodnju uglavnom su velike industrijske tvrtke. Ovaj popis uključuje KamAZ, GAZ Grupu, VSMPO-AVISMA, Rusal, EvrazHolding, Eurochem itd. Nažalost, najčešće razlog za početak rada s konzultantima su problemi s kojima se poduzeća susreću. Tek kada profitabilnost pada, kupci izražavaju nezadovoljstvo, povećava se razina nedostataka, domaći industrijalci počinju tražiti načine za poboljšanje svoje proizvodnje. Dobra je vijest da, nakon što su dobili prvi učinak, ne staju tu, shvaćajući da će samo stalno pridržavanje principa novog sustava dovesti do maksimalnog učinka.

Na primjer, tvornica automobila Ural (Miass), dio Grupe GAZ, počela je implementirati Lean nakon krize 2003., kada je obujam prodaje tvrtke pao za gotovo polovicu u dvije godine. Kao što je generalni direktor tvornice Viktor Korman rekao za časopis Expert Volga, korištenje tehnologija lean proizvodnje odmah je utjecalo na sve pokazatelje. Konkretno, uštede iznose 300-400 milijuna rubalja godišnje. Sada tvrtka nastavlja raditi na implementaciji lean tehnologija, au nju se uključuje sve više zaposlenika. Time je ispunjen još jedan zahtjev sustava - sudjelovanje u ovom procesu svih članova tima, od generalnog direktora do spremačice.

Automobilska tvornica KamAZ od 2005. godine slijedi principe lean proizvodnje. Još ranije, KamAZ-Metalluriya i KamAZ-Diesel počeli su to raditi u grupi. Sada se posao odvija u različitim odjelima i tvrtkama koncerna. Menadžeri koji su prošli posebnu obuku, a koji su prošle godine obranili preko 50 projekata za unapređenje tehnološkog ciklusa, sada će obučavati svoje podređene i uključivati ​​ih u svoj rad. Konkretnih rezultata već ima. Na primjer, u prodavaonici kalupa KamAZ-instrumentspetsmash OJSC identificirano je devet nepotrebnih strojeva koji su ih se riješili, smanjujući broj neplaniranih zastoja opreme za gotovo tri puta.

Po nalogu izvršnog direktora KamAZ-a Vasila Kajumova, u tijeku su radovi na optimizaciji korištenja zemljišta u bilanci poduzeća (ukupno 1900 hektara). Neiskorišteni prostor sada se raščišćava i dat će se u najam ili prodati, generirajući dobit umjesto troškova održavanja.

EPO Signal (regija Saratov) proizvodi uređaje za zrakoplovnu industriju i opremu za plinsku industriju. Jedan od glavnih problema bilo je aktualno pitanje za gotovo sva poduzeća bivšeg obrambenog kompleksa - stanje opreme. Uz pomoć vanjskih stručnjaka za lean tehnologiju, zaposlenici tvrtke uspjeli su u samo nekoliko dana identificirati nedostatke i kvarove opreme te razviti program za održavanje flote opreme u učinkovitom stanju. Tajna je jednostavna: ovaj posao trebaju obavljati ne samo timovi za popravak, već i rukovatelji strojeva koji bolje od svih poznaju karakteristike i probleme određenog stroja.

Pogodan za svakoga

Ne samo industrijski divovi, već i svako poduzeće, bez obzira na veličinu imovine i područje djelovanja, može i treba slijediti koncept vitke proizvodnje, kaže Alexey Baranov, direktor centra OrgProm (Ekaterinburg). Njegov centar danas je jedan od vodećih pružatelja lean tehnologija u Rusiji. “OrgProm” je 2006. godine organizirao prvi lean forum na kojem su sudjelovali predstavnici domaćih tvrtki koje implementiraju metode lean proizvodnje i inozemni gosti - stručnjaci za lean tehnologije. Na forumu je sudjelovalo preko 300 ruskih poduzeća koja već prilagođavaju svoje poslovanje Kaizen filozofiji. “Tijekom posljednje dvije godine, broj tvrtki koje ovladavaju lean tehnologijama u Rusiji povećao se za red veličine. Takav brzo rastući interes ukazuje na to da je vitka proizvodnja danas najučinkovitija, u smislu omjera cijene i rezultata, metoda razvoja i rasta kako pojedinačnog poduzeća tako i ruskog gospodarstva u cjelini,” naglašava gospodin Baranov.

Novi pristup za Rusiju primjenjiv je ne samo na industrijske pokretne trake. Svaki aspekt modernog poslovanja može se optimizirati i učiniti što profitabilnijim. Na primjer, optimizacija protoka dokumenata ponekad smanjuje vrijeme izvršenja narudžbe za dva do tri puta - više nego što se obično može postići samim proizvodnim procesom, usklađenim s načelima Lean-a. Što se tiče industrijske pripadnosti tvrtki koje su pristalice lean proizvodnje, one su vrlo različite. Na primjer, grupa tvrtki PF DSK (Tolyatti i Dimitrovgrad), tvornice OJSC KamAZ (Naberezhnye Chelny), MHC Eurokhim (Moskva), udruga Versivo (regija Samara i Bryansk), Uralsvyazinform (Ekaterinburg) i deseci drugih.

Vjerujte i uvjerite druge

Oni koji su već "vjerovali" u lean proizvodnju vjeruju da će prije ili kasnije sva ruska poduzeća doći do toga. Za vlasnika postrojenja previše je privlačno da uz minimalna ulaganja značajno smanji troškove i poveća učinkovitost. Naravno, nitko neće moći preko noći postati tako uspješna tvrtka kao Toyota (japanski koncern uz pomoć kaizena već 50 godina postiže vrhunce uspjeha), ali stalni rad na unapređenju poslovanja svakako će uroditi rezultate.

Glavni uvjet (i glavna poteškoća) za učinkovito korištenje lean tehnologija je osnova same Kaizen filozofije – timski rad. Prema stručnjacima, uspjeh u razvoju principa sustava može se postići samo ako se svi zaposlenici poduzeća vode njima. Ovdje postoje dva izazova: uvjeriti zaposlenike da je implementacija vitke proizvodnje korisna za svakog od njih i nositi se s otporom prema novom. Doista, inovacije se često doživljavaju sa skepsom ("Da, radim na ovom stroju 30 godina, kako to mislite "moramo povećati učinkovitost'"?) ili s oprezom ("Smanjenje gubitaka i neproduktivnih elemenata proces” je smanjenje osoblja?!”) . Stoga je potreban stalni “edukativni” rad menadžera i suradnja radnika na svim razinama. Zanimljivo je da već u samom konceptu lean proizvodnje postoje i mogućnosti rješavanja problema kadrovske politike. Na primjer, otpušteni zaposlenici mogu dalje razvijati programe poboljšanja proizvodnje ili koristiti ušteđene resurse za razvoj nove linije poslovanja. Smanjenje broja zaposlenih, ako je neizbježno, može se provoditi postupno, jednostavno bez zapošljavanja dodatnog osoblja za popunjavanje mjesta koje je upražnjeno iz prirodnih razloga (odlazak u mirovinu, promjena posla i sl.).

Prema Alexeyu Baranovu iz OrgProma, u ovom ili onom stupnju, sada sva ruska poduzeća i kompanije pokušavaju optimizirati svoje proizvodne i poslovne procese. Tržište je došlo do stupnja razvoja kada svaki “dodatni” korak više ne plaća naručitelj, već proizvođač. Sukladno tome, programi uklanjanja gubitaka i smanjenja troškova sve će brže dobivati ​​na zamahu. Pitanje je samo koliko sustavno i kompetentno možemo izgraditi ovaj posao.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru//

Objavljeno na http://www.allbest.ru//

Uvod

Poglavlje 1. Karakteristike koncepta “Lean Manufacturing” i pristupi njegovoj implementaciji u poslovnoj praksi

1.1 Opće karakteristike koncepta Lean Manufacturing

Zaključci o prvom poglavlju

Poglavlje 2. Analiza iskustva implementacije koncepta Lean Manufacturing u ruskim tvrtkama

2.1 Iskustvo u implementaciji koncepta Lean Manufacturing u ruskim tvrtkama

2.1.1 Uloga normizacije u procesu implementacije koncepta

2.1.2 KAMAZ iskustvo

2.1.3 GAZ iskustvo

2.1.4 Proizvodni sustav Rosatoma

2.1.5 Komparativna analiza procesa implementacije koncepta Lean Manufacturing u ruskim tvrtkama

2.2 Primjeri korištenja metoda i alata Lean Manufacturinga u ruskim poduzećima

2.3 Istraživanje ruskih tvrtki za implementaciju koncepta Lean Manufacturing

Zaključci o drugom poglavlju

Poglavlje 3. Razvoj metodologije za uvođenje koncepta Lean Manufacturing u ruske tvrtke

3.1 Analiza glavnih problema implementacije koncepta

3.2 Analiza pristupa rješavanju identificiranih problema

3.3 Razvoj metodologije za implementaciju koncepta u ruskim tvrtkama

Zaključci o trećem poglavlju

Zaključak

Bibliografija

Primjena

UVOD

Danas su ruske tvrtke prisiljene stalno poboljšavati svoju organizaciju poslovanja, i to: poboljšati kvalitetu svojih proizvoda ili usluga, smanjiti vrijeme izvršenja narudžbi, smanjiti troškove proizvodnje itd. Stalne promjene i poboljšanja neophodne su svakoj tvrtki kako bi opstala na tržištu u uvjetima oštre konkurencije i stalno rastućih zahtjeva potrošača.

Trenutno, koncept lean proizvodnje (Lean production) dobiva sve veću popularnost u Rusiji; mnoge tvrtke pokušavaju prijeći na novi proizvodni sustav kako bi povećale konkurentnost i učinkovitost svog poslovanja kroz lean proizvodne metode i alate, koji, u okrenuti, omogućiti tvrtkama da proizvode robu ili pružaju usluge u najkraćem mogućem roku, uz minimalne troškove i uz kvalitetu koju potrošač zahtijeva.

Lean proizvodnja je koncept organizacije poslovanja usmjeren na stvaranje atraktivne vrijednosti za potrošače stvaranjem kontinuiranog tijeka stvaranja vrijednosti i stalnim unapređenjem svih procesa kroz angažman osoblja i eliminaciju svih vrsta gubitaka. .

Drugim riječima, vitka proizvodnja je način organiziranja i upravljanja poduzećem, koji uključuje ne samo proizvodnju dobara ili usluga, već i odnose s dobavljačima i potrošačima, dok se proizvodnja proizvoda odvija uz minimalne gubitke, u skladu sa zahtjevima potrošača. i s manje nedostataka od proizvoda izrađenih prema konceptu masovne proizvodnje. Osim toga, korištenjem koncepta vitke proizvodnje dolazi do smanjenja troškova rada, vremena, prostora i kapitala. Lean koncept je koncept stalnog poboljšanja, što znači da tvrtka koja slijedi principe lean proizvodnje mora težiti stalnom poboljšanju i otklanjanju svih vrsta gubitaka. Važno je razumjeti da Lean nije jednokratan događaj i da ne biste trebali očekivati ​​trenutne rezultate.

Relevantnost mog istraživanja je da je vitka proizvodnja novi sustav upravljanja poduzećem. Uz pomoć metoda i alata lean proizvodnje, ruske tvrtke mogu povećati svoju konkurentnost i podići svoje poslovanje na novu razinu, što je iznimno potrebno u suvremenim tržišnim uvjetima. Drugo, za ruske je tvrtke bitno ispuniti međunarodne standarde kvalitete i smanjiti svoje troškove. No, kao što praksa pokazuje, rusko poslovanje suočava se s poteškoćama pri implementaciji Lean-a u poduzeću. Problemi koji se pojavljuju povezani su s nedostatkom univerzalnog pristupa uvođenju i primjeni lean proizvodnje u Rusiji.

Sada su mnoge ruske tvrtke prožete idejom transformacije. Većina njih je počela ili tek počinje koristiti koncept vitke proizvodnje u svojim poduzećima, ali nažalost, mnogi se suočavaju s problemima ili čak propadaju.

U svom istraživanju planiram proučiti iskustva ruskih tvrtki koje su implementirale i implementiraju lean proizvodnju u svojim poduzećima, identificirati glavne probleme s kojima se suočavaju tvrtke koje primjenjuju Lean koncept i razviti preporuke koje će pomoći u prilagodbi najboljih svjetskih praksi za implementaciju i korištenje lean proizvodnje za Rusiju i pomoći tvrtkama da prođu kroz lean transformaciju uz manji otpor osoblja i spriječiti nastanak problema.

Predmet istraživanja je iskustvo implementacije i korištenja lean proizvodnje u ruskim tvrtkama.

Predmet istraživanja su značajke, problemi i razlozi njihovog nastanka tijekom implementacije i primjene lean proizvodnje.

Svrha ovog rada je analizirati rusko iskustvo u primjeni koncepta lean proizvodnje, identificirati uzroke problema pri korištenju Lean-a i razviti preporuke za implementaciju Lean-a za rusko poslovanje.

Svrha rada definira sljedeće zadatke:

Proučiti teorijsku osnovu koncepta vitke proizvodnje;

Proučite iskustva implementacije lean proizvodnje u ruskim i stranim tvrtkama; lean vitka proizvodnja

Identificirati uzroke problema pri implementaciji Lean koncepta;

Na početku svog istraživanja identificirao sam sljedeće hipoteze:

Lean proizvodnja u Rusiji suočava se s problemima uzrokovanim osobitostima ruskog mentaliteta, stoga je pri uvođenju Lean-a potrebno uzeti u obzir osobitosti ruske kulture. Istodobno, u Rusiji ne postoji univerzalni „vodič za implementaciju Lean-a“, pa se koriste iskustva japanskih tvrtki, posebno iskustvo Toyote, te uspješne prakse poznatih stranih tvrtki koje već dugo koriste metode lean proizvodnje. , no kod nas japanske ili druge strane preporuke za implementaciju Leana nisu uvijek uspješne. Jedan od razloga može biti povezan s mentalitetom, kulturom i vrijednostima koje su uobičajene u ruskoj upravljačkoj praksi. Važno je uzeti u obzir tradiciju poslovanja u Rusiji i osobitosti odnosa u tvrtki između menadžmenta i radnika te unutar tima.

U ruskom poslovanju postoji zamjena ciljeva i sredstava. Kao rezultat toga, implementacija vitke proizvodnje postaje cilj, a ne sredstvo. Drugim riječima, u Rusiji primjena metoda lean proizvodnje, korištenje Lean koncepta postaje cilj tvrtke, iako je Lean koncept sredstvo pomoću kojeg ruska poduzeća mogu povećati svoju konkurentnost i učinkovitost, smanjiti troškove, poboljšati kvalitetu , i smanjiti gubitke

Znanstvena novost rada leži u razvoju preporuka za implementaciju lean proizvodnje u ruskim poduzećima. Ove preporuke mogu imati značajan utjecaj na proces implementacije Lean-a u Rusiji.

Praktični značaj rada je u univerzalnosti dobivenih rezultata koji mogu koristiti tvrtkama koje će implementirati lean proizvodnju i koje već koriste Lean koncept, a rezultati studije mogu poslužiti kao osnova za kreiranje algoritam akcija za implementaciju i korištenje koncepta lean proizvodnje u ruskim tvrtkama.

Problem primjene lean proizvodnje pokrenuli su znanstvenici kao što su: M. Porter, W. Levinson, D. Liker, D. Womack, itd. Prilikom pisanja rada korištena su istraživanja takvih stručnjaka u području kvalitete i vitke proizvodnje. kao: J. Juran, W. Shewhart, E. Deming, K. Ishikawa, G. Taguchi, T. Seifi, D. Wumek, Y. Monden, Taiichi Ohno, Takeda X.

Lean manufacturing metode razmatrali su u svojim radovima: Womack D.P., Deming, Juran, Jackson T., Imai M., K. Ishikawa, Crosby F., Liker D.K., Levinson W., Luyster T., Mann D. ., Maskell B., Monden Y. Taiichi Ono, Osono E., Rother M., Shigeo Shingo, Takeda X., G. Taguchi, Tapping D., Fabrizio T., Hobbs D.

U Rusiji su probleme lean proizvodnje razmatrali u radovima stručnjaka kao što su S.A. Kolesnikov, I.G. Altshuler, T.S. Bertova, A.E. Olukhov, V.A. Lapidus, S.V. Filippov. .

POGLAVLJE 1. KARAKTERISTIKE KONCEPTA LEAN PROIZVODNJE I PRISTUPI NJEGOVOJ IMPLEMENTACIJI U POSLOVNOJ PRAKSI

1.1 Opće karakteristike koncepta Lean Manufacturing

Trenutno, sve više i više tvrtki postaje pristalica ideje lean proizvodnje. Lean proizvodnja je pak jedan od najvažnijih elemenata sustava upravljanja poduzećem. Ovaj koncept usmjeren je na poboljšanje kvalitete proizvoda, razumno smanjenje zaliha, poboljšanje kvalifikacija osoblja i stvaranje fleksibilne proizvodnje sposobne brzo odgovoriti na promjenjive tržišne uvjete.

Lean proizvodnja ("lean" u prijevodu s engleskog znači "mršav, bez masti, vitak", "Lean Production"). U Rusiji se Lean prevodi kao "vitka proizvodnja". Lean koncept temelji se na stalnoj želji za smanjenjem svih vrsta gubitaka, a važan aspekt lean proizvodnje je uključenost svih zaposlenika organizacije u proces promjena i maksimalna usmjerenost na kupca.

Lean se, prije svega, fokusira na pokazatelj vrijednosti za potrošača. Iz perspektive potrošača, proizvod ili usluga stječu vrijednost izravno preradom ili proizvodnjom. Stoga je glavna ideja lean proizvodnje vezana uz eliminaciju svih vrsta otpada. Otpad (“muda”) je aktivnost koja ne donosi dodatnu vrijednost.

Prema Lean konceptu, sav rad tvrtke može se podijeliti u dvije skupine:

operacije i procesi koji dodaju vrijednost proizvodu

operacije i procesi koji ne dodaju vrijednost proizvodu

Iz Lean perspektive, sve što ne dodaje vrijednost je otpad i stoga se mora eliminirati.

Tipično, postoji sedam glavnih vrsta gubitaka koji ne donose vrijednost pri obavljanju proizvodnih i poslovnih procesa. Ove vrste gubitaka mogu se pojaviti u bilo kojem poduzeću i to ne samo u proizvodnji, već i, na primjer, prilikom razvoja novog proizvoda ili prilikom prihvaćanja i obrade narudžbi itd. .

Taiichi Ohno identificirao je sedam vrsta gubitaka:

hiperprodukcija,

čekanje (gubljenje vremena),

nepotreban prijevoz ili kretanje,

prekomjerna obrada: nepotrebne operacije pri obradi proizvoda,

višak zaliha,

nepotrebni pokreti: svi nepotrebni pokreti koje zaposlenici čine tijekom rada,

nedostaci, prerada, nedostaci.

Jeffrey Liker, koji proučava Toyotin proizvodni sustav, identificirao je osmu vrstu otpada: nerealizirani ljudski potencijal. Pod tim je razumio gubitak ideja, prilika, vještina i iskustva zbog nepažljivog odnosa uprave prema osoblju.

Postoje još dva izvora gubitaka:

"Mura" - neravnine. Neujednačena izvedba nastaje zbog neujednačene potražnje, neujednačenih planova proizvodnje ili neujednačene brzine rada.

"Muri" - preopterećenje. Preopterećenje ljudi ili opreme u usporedbi s normalnim radnim opterećenjem. Preopterećenje nastaje zbog neravnina. Ako opterećenje nije izjednačeno, tada će proizvodni pogoni u nekom trenutku biti u stanju mirovanja, au nekom trenutku će, naprotiv, biti preopterećeni.

J. Womack i D. Jones definiraju bit lean proizvodnje u obliku pet principa:

Određivanje vrijednosti proizvoda.

Definiranje toka vrijednosti.

Osiguravanje kontinuiranog tijeka stvaranja vrijednosti proizvoda.

Stvaranje pull proizvodnje. (proizvod “vuče” kupac, a ne nameće ga proizvođač).

Težnja za izvrsnošću. Kaizen - stalno poboljšanje proizvodnje.

Mogu se istaknuti i drugi principi:

Vrhunska kvaliteta (proizvodnja bez grešaka identificiranjem i rješavanjem problema na njihovom izvoru).

Fleksibilnost.

Uspostavljanje dugoročnih odnosa s kupcem.

Na temelju navedenog, za stvaranje lean proizvodnog sustava nije dovoljno pronaći i eliminirati sve vrste gubitaka, budući da Lean koncept ne uključuje samo smanjenje gubitaka, već i kontinuirano poboljšanje svih operacija i procesa poduzeća. kroz maksimalno korištenje ljudskih potencijala zaposlenika.

Također, za učinkovito i pravilno korištenje Lean koncepta potrebno je proučiti sve komponente koncepta lean proizvodnje (slika 1).

Sl. 1. Komponente Lean menadžmenta

1) Lean koncept podrazumijeva prijelaz s masovne proizvodnje na proizvodnju po narudžbi. Tvrtka mora kreirati vrijednosti koje će kupovati potrošač, a konkurentnost se postiže kvalitetom i brzinom izvršenja narudžbi.

Poslovni koncept (tijekovi narudžbi pretvoreni u tokove proizvoda)

Prvo se gradi sustav proizvodnje povlačenjem; tvrtka proizvodi po narudžbi. Drugo, tvrtka nastoji stvoriti jedinstven tijek narudžbi i proizvodnje. Koncept, u ​​cjelini, usmjeren je na stvaranje fleksibilne proizvodnje, što se postiže kroz standarde i smanjenje vremena prijelaza.

Put transformacije (liderstvo je osnova transformacije)

Transformacije temeljene na vodstvu najučinkovitije su sa stajališta Lean koncepta. Liderstvo je način upravljanja bez prisile. Za stabilne i trajne promjene, tvrtke trebaju uključiti lidere u procese transformacije. Tvrtka treba poticati i motivirati ljude s liderskim kvalitetama na svim razinama organizacije jer o njima uvelike ovisi brzina i uspješnost transformacije.

Sustav istraživanja i proizvodnje (organizacijska struktura, sustav upravljanja, institucije)

Jedan od najvažnijih dijelova Leana je pojednostavljenje. Lean koncept nastoji smanjiti hijerarhiju u sustavu upravljanja poduzećem integracijom nekih funkcija u procese ili proizvodnju, delegiranjem nekih zadataka upravljanja na razine izvršitelja procesa. U procese poboljšanja procesa važno je uključiti i same sudionike procesa, jer su oni najviše zainteresirani za transformacije.

Osoblje (kultura, vodstvo, motivacija, angažman)

Uvođenje novog proizvodnog sustava podrazumijeva promjenu korporativne kulture. A uključivanje svih zaposlenika tvrtke u proces poboljšanja ubrzat će implementaciju koncepta lean proizvodnje i značajno smanjiti sve moguće kadrovske probleme.

Metode i alati

Taiichi Ono je napisao da se Toyotin proizvodni sustav temelji na dva stupa: "jidoka sustav" i "just in time". Sustav jidoka je proizvodnja povlačenjem, drugim riječima, proizvodnja počinje od kraja: sljedeća faza zahtijeva potrebne dijelove iz prethodne faze.

Lean alati i tehnike pomažu tvrtki povećati konkurentnost, poboljšati operativnu učinkovitost i kvalitetu proizvoda.

Postoji ogroman broj metoda u lean proizvodnji. Najpopularniji od njih su:

Kaizen metoda je kontinuirano poboljšanje. Cilj kaizena je stvoriti proizvodni sustav bez otpada.

Sustav TPM (Total Productive Maintenance) je "potpuno održavanje opreme". Ovaj sustav je neophodan za poboljšanje kvalitete opreme. Metoda je usmjerena na najučinkovitije korištenje opreme kroz sveobuhvatan sustav preventivnog održavanja.

Sustav 5S govori o stvaranju učinkovitog radnog mjesta. 5S uključuje pet principa za organizaciju radnog mjesta:

sortiranje,

racionalan raspored,

standardizacija,

poboljšanje.

SMED sustav - brza promjena. Proces izmjene proizvodne opreme s jednog dijela na drugi u najkraćem vremenu. Promjena se odvija za manje od 10 minuta. SMED načela primjenjuju se na sve vrste procesa.

JIT (Just-In-Time) sustav. Sustav upravljanja materijalima u kojem se potrebni materijali iz prethodne operacije isporučuju sljedećoj operaciji na vrijeme iu potrebnim količinama. Ovaj sustav smanjuje proizvodnju u tijeku i razine zaliha.

Pull flow proizvodnja je proizvodni sustav u kojem je obujam proizvodnje na svakom mjestu strogo ovisan o potrebama sljedećeg mjesta.

Kanban ("signal" ili "kartica") je metoda upravljanja proizvodnim linijama koja koristi informacijske kartice za povlačenje proizvoda ili materijala na proizvodnu liniju ili za prijenos proizvodnog naloga iz jednog procesa u prethodni odjeljak.

Mapiranje toka vrijednosti je grafički dijagram koji prikazuje tijek materijala i informacija i pomaže tvrtki u identificiranju uskih grla i razvoju planova za poboljšanje toka proizvodnje.

Vizualizacija je svako sredstvo koje obavještava radnika kako bi se proces trebao izvesti. Pri korištenju alata za vizualizaciju svatko može na prvi pogled utvrditi u kojoj je fazi sustav (proces je normalan ili je odstupio od norme).

Ćelije u obliku slova U - raspored opreme u obliku latiničnog slova "U". U ćeliji u obliku slova U, strojevi su raspoređeni u obliku potkove prema redoslijedu operacija. slijedi da se posljednja faza procesa nalazi uz prvu. Suština metode je smanjiti kretanje radnika. Operator više ne gubi vrijeme na pomicanje od zadnje do prve faze kada započinje novi proizvodni ciklus.

Lean alati i metode mogu pomoći ruskim tvrtkama da transformiraju svoju proizvodnju i približe naša poduzeća razini stranih organizacija. To će zauzvrat povećati konkurentnost ruskih tvrtki i omogućiti im uspješan razvoj u složenim, promjenjivim tržišnim uvjetima.

Razmotrite povijest Leana.

Taiichi Ohno se smatra utemeljiteljem vitke proizvodnje. Godine 1943. počeo je raditi za Toyota Motor Corporation, koristeći najbolja svjetska iskustva. Sredinom 1950-ih počeo je graditi novi sustav organizacije proizvodnje, kasnije nazvan Toyota Production System ili Toyota Production System (TPS). Toyotin sustav u zapadnoj interpretaciji naziva se Lean production, Lean manufacturing ili Lean.

Veliki doprinos razvoju Lean teorije dao je Shigeo Shingo, pobornik i pomoćnik Taiichija Ohnoa, koji je razvio SMED metodu. Prethodno je Lean ideje iznio Henry Ford, ali one nisu zaživjele u poslovanju jer su bile previše inovativne.

Koncept vitke proizvodnje prvotno se primjenjivao u automobilskoj industriji, a potom je prešao na sva poduzeća s kontinuiranom proizvodnjom. Lean koncept kasnije je prilagođen drugim industrijama. Sada se koristi u trgovini, u uslužnom sektoru, u zdravstvu itd. Lean proizvodnja se proširila izvan poduzeća i počela uključivati ​​proces komunikacije s dobavljačima i potrošačima, proces isporuke i usluge.

U ovoj ili onoj mjeri, razne zemlje, uključujući Rusiju, bavile su se ovom temom. Na primjer, u SSSR-u je postojao sustav NOT-a (znanstvena organizacija rada). Znanstvena organizacija rada (ZNO) je proces usavršavanja koji se temelji na dostignućima znanosti i najbolje prakse.

Trenutačno najveće svjetske tvrtke uspješno koriste Toyotina iskustva: Boeing (SAD), Porsche (Njemačka), Instrument Rand (Rusija) itd.

U svijetu je Lean koncept jedna od najpopularnijih metoda povećanja produktivnosti rada. Redovite međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja. Također, u mnogim zemljama država pruža potporu u širenju vitke proizvodnje, budući da se u razdoblju novog vala krize i pojačane konkurencije poduzeća diljem svijeta suočavaju s potrebom modernizacije proizvodnje kako bi proizvela proizvode koji najbolje zadovoljiti zahtjeve kupaca.

Dakle, potreba za implementacijom lean proizvodnje proizlazi iz:

Zahtjevi potrošača (stalno se mijenjaju, potrebno je stvoriti sustav koji može brzo odgovoriti na promjene zahtjeva i konkurentskih uvjeta)

Zahtjevi standarda (stvoreni su međunarodni standardi kvalitete, itd., rad tvrtke mora ispunjavati zahtjeve utvrđene u standardima)

Pozitivno iskustvo poduzeća koja koriste principe lean proizvodnje (uspješno iskustvo doprinosi širenju Lean koncepta)

Interni ciljevi poduzeća (svaka tvrtka nastoji povećati učinkovitost, a vitka proizvodnja, kao što praksa pokazuje, sredstvo je za postizanje tog cilja)

Koncept vitke proizvodnje primjenjiv je na sva područja i područja djelovanja. Uvođenje novog proizvodnog sustava korisno je za sve sudionike u poslovnim procesima. Pogledajmo pobliže interese dionika:

Potrošači - povećanje lojalnosti (poboljšanje kvalitete robe ili usluga, smanjenje vremena čekanja narudžbe pomaže povećati lojalnost potrošača i privući nove kupce)

Poduzeće - povećanje konkurentnosti (povećanje razine konkurentnosti može pomoći poduzeću da poveća tržišni udio, privuče nove potrošače i kao rezultat toga poveća profit)

Osoblje - udobnost na radnom mjestu, pozitivna radna atmosfera (odnosi između osoblja i uprave postaju bolji, tvrtka brže prolazi kroz proces promjena)

Dioničari - rast dobiti (uvođenje novog proizvodnog sustava pridonosi povećanju učinkovitosti proizvodnje i povećanju dobiti)

Dobavljači - oslobađanje od nepotrebnog transporta materijala (koncept lean proizvodnje temelji se na smanjenju gubitaka, jedna od vrsta gubitaka je nepotreban transport, isporuka točno na vrijeme pomaže poboljšati odnos između dobavljača i kupca i povećati broj narudžbi)

Društvo - ukupno poboljšanje ekonomskih i društvenih pokazatelja

Sada pogledajmo razvoj koncepta u Rusiji. U mnogim ruskim tvrtkama koncept masovne proizvodnje postao je osnova proizvodnog sustava. To pak ne zadovoljava zahtjeve suvremenog tržišta i posljedično takav sustav proizvodnje ne donosi željeni rezultat.

Kako bi poduzeće podigli na novu razinu, rusko poslovanje počelo je koristiti koncept vitke proizvodnje, ali je naišlo na probleme. To je djelomično zbog činjenice da tvrtke ne implementiraju cijeli koncept, već radije koriste nekoliko alata (primjerice, vizualizaciju i Kanban). Kao rezultat toga, tvrtka ne postiže očekivane rezultate. Na temelju navedenog možemo reći da je pokretanje novog proizvodnog sustava složen i radno intenzivan proces koji zahtijeva napor svakog zaposlenika tvrtke.

Sada je Lean jedan od najpoznatijih proizvodnih sustava; u Rusiji se naziva "lean production". Ovaj koncept adaptacija je svjetski poznatog proizvodnog sustava TPS (Toyota Production System).

U domaćoj praksi, pionirom uvođenja koncepta Lean može se nazvati N.A. Vitke (sovjetski istraživač u području organizacije rada i upravljanja). Pokušao je uvesti ideje stranog menadžmenta. Upravljanje treba biti usmjereno na oslobađanje kreativnog potencijala zaposlenika izravno u radni proces za opće dobro poduzeća.

Od kasnih 1920-ih u SSSR-u se formirao takav socio-psihološki fenomen kao što je radni entuzijazam. Osim toga, dva desetljeća ranije od razvoja stranih igara, u lipnju 1932. Prva poslovna igra "Pokretanje radionice" održana je u tvornici pisaćih strojeva Ligovsky.

U Rusiji se koncept vitke proizvodnje počeo primjenjivati, prije svega, u automobilskoj industriji. Koncept je zatim prilagođen drugim područjima djelatnosti (primjerice, trgovina, usluge, komunalne djelatnosti, zdravstvo, oružane snage i javni sektor).

S vremenom se vitka proizvodnja proširila izvan poduzeća. Sada lean proizvodnja optimizira uslužni sektor i proces komunikacije između potrošača i dobavljača, proces isporuke i servisiranja proizvoda.

Ruska poduzeća mogu povećati svoju konkurentsku prednost visokom kvalitetom i niskim troškovima. Shodno tome, ruska poduzeća moraju preispitati svoju organizaciju proizvodnje kako bi eliminirala sve vrste gubitaka. Ruski će menadžeri morati ovladati mnogim stranim tehnikama kako bi preživjeli i održali konkurentnost svojih poduzeća.

1.2 Karakteristike pristupa implementaciji koncepta Lean Manufacturing u poduzeću

Transformacija poduzeća prema Lean konceptu sastoji se od prelaska poduzeća na novu, napredniju razinu, uključujući sve zaposlenike poduzeća u proces poboljšanja.

A u naše vrijeme uvođenje vitke proizvodnje jedan je od najučinkovitijih načina za povećanje konkurentnosti poduzeća.

Međutim, vrlo je malo uspješnih primjera implementacije i korištenja Lean koncepta na ruskom tržištu. To je zbog činjenice da tvrtke pokušavaju kopirati uspješno iskustvo drugih tvrtki u svoju organizaciju. Još uvijek ne postoji jedinstveni skup Lean alata i metoda koji bi odgovarao svakoj organizaciji.

Međutim, brojni su istraživači proučavali iskustva korištenja Leana u različitim tvrtkama i razvili algoritme za implementaciju novog proizvodnog sustava u poduzeću. Ovi su algoritmi osmišljeni kako bi pomogli organizacijama da transformiraju svoju tvrtku u skladu s načelima vitkosti.

Okarakterizirajmo algoritam transformacije prema Jamesu Womacku.

Slijed transformacije tvrtke sastoji se od osam koraka:

Pronađite agenta za promjene (Morate pronaći vođu koji može preuzeti odgovornost)

Steći potrebna znanja o Lean sustavu (izvor znanja mora biti pouzdan)

Pronađite ili stvorite krizu (značajan argument za korištenje Leana je kriza u organizaciji)

Nemojte se zanositi strateškim pitanjima (morate započeti s uklanjanjem svih mogućih gubitaka gdje god je to moguće)

Izgradite karte toka vrijednosti (izgradite kartu trenutnog stanja i budućeg stanja nakon implementacije Lean-a)

Započnite s radom na glavnim područjima što je prije moguće (sve informacije o rezultatima trebaju biti besplatno dostupne svakom zaposleniku organizacije)

Nastojte odmah postići rezultate

Provoditi stalna poboljšanja korištenjem Kaizen sustava (prijelaz s procesa stvaranja vrijednosti u pogonu na administrativne procese)

U ovom pristupu Lean implementacija počinje s proizvodom ili uslugom, budući da je određeni potrošač zainteresiran samo za jedan određeni proizvod, a ne za sve proizvode tvrtke. Stoga tvrtka mora razviti mapu toka vrijednosti za svaki pojedinačni proizvod kako bi identificirala otpad u toku vrijednosti.

Da bi to učinila, tvrtka mora definirati svoje proizvode. Neke tvrtke proizvode samo nekoliko artikala dnevno, za takve tvrtke isticanje proizvoda je vrlo jednostavno. Ali mnoge tvrtke imaju ogroman broj proizvoda, pa je nerealno nacrtati mapu toka vrijednosti za svaki proizvod. Tada tvrtke pribjegavaju metodi grupiranja proizvoda u obitelji proizvoda. Najbolji alat za to je matrica obitelji proizvoda.

Za izradu matrice potrebno je identificirati zajedničke procese koji se primjenjuju na nekoliko proizvoda. Ovi će proizvodi biti grupirani u obitelji.

Koraci u procesu trebaju biti identični kako bi tvrtka kasnije mogla stvoriti tok u kojem više proizvoda prolazi kroz iste korake uz manje izmjene ako je potrebno.

Zamislimo algoritam transformacije prema Dennisu Hobbsu.

Redoslijed implementacije koncepta vitke proizvodnje prema Dennisu Hobbsu provodi se kao niz radnji:

Korak 1. Inicijalizirajte i pokrenite projekt

Pokrenite projekt implementacije

Formulirajte stratešku viziju budućnosti tvrtke

Odredite sastav timova i osposobite sudionike

Definirajte ovlasti i zadatke timova

Napravite akcijski plan

Definirajte ovlasti timova i njihove zadatke

Počnite prikupljati informacije potrebne za dizajn linije i KANBAN sustava.

Korak 2. Razumijevanje proizvoda, procesa i materijala:

Dokumentirajte sve proizvodne procese.

Odredite učinak procesa kako biste uzeli u obzir varijabilnost, ponovnu obradu i otpad.

Definirajte obitelji proizvoda na temelju sličnosti procesa.

Dokumentirajte potrošnju i točke nadopune za KANBAN komponente.

Postavite lance za povlačenje i vremena dopunjavanja.

Identificirajte komponente KANBAN sustava.

Korak 3. Konačna provjera:

Dovršite sve aktivnosti prikupljanja informacija.

Dovršite komponente za KANBAN sustav i slijed povlačenja za ciljno područje.

Izvršite sve izračune resursa za konačni plan linije.

Korak 4. Planiranje proizvodnog kapaciteta:

izraditi točan raspored pogona lean proizvodnje na temelju izračunate količine resursa.

Pronađite kanbane koji pokreću prethodne procese.

Izraditi detaljan plan implementacije KANBAN sustava.

Odredite zahtjeve za obuku operatera.

Razvijte plan proizvodnih kapaciteta i početnu strategiju lean linije

Korak 5. Puštanje linije u rad:

Pustiti liniju u rad.

Provjerite ravnotežu prema vremenu takta i mogućnosti prebacivanja operatera.

Provjerite ispravnu raspodjelu zadataka među radnim stanicama i ergonomski raspored.

Provjerite je li sva potrebna obuka završena.

Razvijte plan za postupno smanjenje zaliha proizvodnje u tijeku.

Osigurati implementaciju mehanizma za kontinuirano poboljšanje procesa.

Korak 6. Asimilacija:

Provjerite rad linije i ocijenite njezinu usklađenost s Lean konceptom.

Identificirajte odstupanja i razvijte strategije ispravljanja.

Pregledajte dodjelu odgovornosti i modificirajte strategije i procedure kako biste poboljšali lean upravljanje.

Osigurajte da su svi sustavi potrebni za upravljanje mršavom linijom i KANBAN sustav postavljeni.

Za implementaciju Lean koncepta u poduzeće potrebno je imenovati osobu odgovornu za proces promjena. On će biti voditelj projekta implementacije novog proizvodnog sustava, što je neophodno kako bi nakon završetka rada konzultanta tvrtka nastavila proces kontinuiranog usavršavanja. Također je potrebno imenovati koordinatora projekta. U pravilu, to je zaposlenik oslobođen drugih zadataka ili stručnjak doveden izvana za implementaciju Lean koncepta u poduzeću. U prosjeku, to traje 4 - 6 mjeseci.

Većina pristupa implementaciji Lean-a svodi se na približno isti slijed radnji:

Uvođenje koncepta 5s (prije svega potrebno je uspostaviti red na radnom mjestu)

Delegiranje ovlasti (važno je da zadaci postavljeni na najvišoj razini dođu do radnika. Izgrađeni su lanci internih i eksternih potrošača i dobavljača)

Izgradnja procesa s internim potrošačima i dobavljačima (zbog toga se formira tok vrijednosti. A ugradnja odnosa s dobavljačima i potrošačima u procese dovodi do uspostave sustava just-in-time i sustava proizvodnje povlačenjem)

Lean proizvodnja podrazumijeva lean kulturu. Ljudski faktor i timski rad ključni su za Lean kulturu.

Lean proizvodnja mijenja korporativnu kulturu poduzeća. Na primjer, ključ uspjeha tvrtke Toyota leži u posebnom odnosu tvrtke prema svom osoblju (cijenjen je poštovanje prema svakom zaposleniku, svačiji doprinos zajedničkoj stvari).

Također važna načela kulture vitke proizvodnje su i neka psihološka načela:

Rješavanje problema na “gembi” (voditelj ne treba stalno sjediti u uredu, probleme treba rješavati na mjestu gdje nastaju)

Odnosi sa zaposlenicima (voditelj ne bi trebao grditi zaposlenika zbog govorenja istine, inače će osoblje sakriti postojeće probleme i menadžment će prestati biti učinkovit)

Motivacija osoblja (važno je postići naklonost i povjerenje među zaposlenicima, podređeni moraju vjerovati i odobravati menadžment, kao rezultat, zaposlenici će pomoći menadžmentu u reformama)

1.3 Iskustvo u implementaciji koncepta Lean Manufacturing u raznim zemljama

Japan se bez sumnje smatra pionirom vitke proizvodnje, a upravo Toyotino iskustvo koriste tvrtke diljem svijeta kao vodič za implementaciju Leana. Ali, kao što praksa pokazuje, u svakoj zemlji razvoj Lean koncepta dogodio se prema vlastitom scenariju, uzimajući u obzir kulturne karakteristike zemlje i stil upravljanja tvrtkom.

Prije svega, osvrnimo se na japansko iskustvo.

Toyota. U 50-ima, poslijeratni Japan se diže iz ruševina, Toyotine količine proizvodnje su minimalne, tada Taiichi Ohno shvaća da je potrošač nesolventan, a načela masovne proizvodnje nisu prikladna za tržište. Počinje mijenjati principe tvrtke.

Prije svega, bilo je potrebno povećati brzinu proizvodnje, a tu su ideje Henryja Forda mogle pomoći, da nije previše raznolikih zahtjeva potrošača. A prema Taiichiju Ohnu, Fordove kontinuirane montažne trake imale su veliki nedostatak u vidu prekomjerne proizvodnje, zbog čega su rasle i zalihe. (čak i uz svu želju, Toyota nije mogla raditi prema Fordovim načelima, jer nije imala priliku tako nemarno trošiti svoje resurse).

Kao rezultat toga, Taiichi Ohno je shvatio da bi bilo učinkovitije proizvoditi robu u malim serijama, što je zahtijevalo poboljšanje izmjene strojeva. Još jedan važan element preuzet je iz američkih supermarketa - nadopunjavanje zaliha samo kada se smanjuju. Bit "pull" pristupa je da se svi dijelovi za proizvodnju sljedeće serije isporučuju na montažnu traku "just in time".

O svim promjenama i problemima u poduzeću stalno se razgovaralo, što je doprinijelo redovitom rješavanju svih problema i poboljšanju kvalitete proizvoda. To je postalo jedno od temeljnih načela vitke proizvodnje – kaizen, načelo stalnog poboljšanja.

Važno je napomenuti da Toyotin uspjeh nije postignut u godinu ili dvije; poboljšanja i dorade sitnih detalja vršena su više od jednog desetljeća i još uvijek se događaju. Tvrtka traži kreativne načine rješavanja problema koji će Toyoti omogućiti postizanje uspjeha u Japanu i svijetu uz minimalne troškove.

Lean koncept funkcionira zahvaljujući ljudima; zaposlenici su motori u procesu poboljšanja tvrtke. Svi zaposlenici tvrtke moraju biti uključeni u proces poboljšanja. Važno je stvoriti posebnu kulturu u tvrtki, a ne samo uvoditi metode i alate i čekati rezultate.

Bilo koji skup metoda i alata može se koristiti i oni mogu dati kratkoročne rezultate, ali da bi uspješno implementirali koncept vitke proizvodnje, tvrtka mora slijediti 14 principa Toyotinog pristupa.

14 principa Toyotinog puta:

Donosite upravljačke odluke s dugoročnom perspektivom, čak i ako je to u suprotnosti s kratkoročnim financijskim ciljevima.

Organiziranje procesa kao kontinuiranog tijeka pomaže u prepoznavanju problema.

Korištenje sustava povlačenja kako bi se izbjegla prekomjerna proizvodnja.

Heijunka. Niveliranje obima posla.

Pauziranje rada radi rješavanja problema trebalo bi biti dio proizvodnog sustava ako to zahtijeva kvaliteta.

Standardizacija poslova temelj je kontinuiranog usavršavanja i delegiranja poslova zaposlenicima.

Korištenje vizualizacije za prepoznavanje problema.

Korištenje pouzdane, provjerene tehnologije.

Razvijanje lidera koji poznaju svoj posao i šire filozofiju tvrtke među zaposlenicima.

Odgajanje izvanrednih ljudi i stvaranje tima koji se pridržava filozofije tvrtke.

Poštovanje partnera i dobavljača. Partnerima i dobavljačima potrebno je postaviti izazovne ciljeve i pomoći im da se poboljšaju.

Analiza stanja isključivo putem osobno prikupljenih podataka.

Donošenje odluka na temelju konsenzusa. Provedba odluka mora nastupiti odmah.

Hensei i Kaizen. Postati organizacija koja uči kroz kontinuiranu samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje.

Još jedna japanska tvrtka koja je primijenila Lean principe u proizvodnji svojih automobila je Mazda. . Godine 2000. Mazda MX-5 ušla je u Guinnessovu knjigu rekorda kao najprodavaniji sportski automobil s dva sjedala. Povijest ovog automobila je zanimljiva jer da nije bilo metode lean proizvodnje, možda se nikada ne bi pojavio na cestama.

Tvrtka Mazda nije bila u krizi, a zaposlenici ni na koji način nisu pokušavali povećati produktivnost. Sve je počelo kada je tvrtka odlučila izdati automobil sličan Porscheu i Lamborghiniju, ali u nižem cjenovnom segmentu. Projekt automobila je razvijen. No, krajem 1985. godine Japan je pogodio val deflacije i kao rezultat toga postalo je neisplativo izvoziti automobil, jer je cijena po dolaru bila jednaka cijeni mosta od lijevanog željeza. Zbog toga je projekt trebao biti zatvoren, da nije Shinegorija Fukude, koji je bio jedan od mozgova projekta sportskog automobila.

Shinegori Fukuda obvezao se smanjiti troškove automobila. U pomoć su mu priskočila dva Japanca:

Toshihiko Hirai, koji je studirao sa Shinegorijem Fukudom, daroviti je inženjer i zaposlenik Mazde.

Kaoru Ishikawa, nije imao nikakve veze s Mazdom. Prema Fukudi, najkorisniji alat za postizanje ovog cilja je "riblja kost".

“Riblja kost” je grafička metoda istraživanja i utvrđivanja uzročno-posljedičnih veza između čimbenika i posljedica problema koji se proučava. Dijagram stvarno izgleda kao riblji kostur. Njegov zadatak je identificirati uzroke problema.

Metodom riblje kosti bilo je potrebno riješiti dva problema: smanjiti težinu i smanjiti troškove proizvodnje sportskog automobila. Svaki detalj, vijci, matice su revidirani, pregledani su svi materijali, dobavljači i procesi proizvodnje. Problemi su riješeni, a dvije godine kasnije tvrtka je na tržište predstavila novi automobil čija je proizvodnja puštena u proizvodnju. Zbog niske cijene došlo je do procvata prodaje i automobil je uvršten u Guinnessovu knjigu rekorda.

Pogledajmo američki način razvoja lean proizvodnje na primjeru tvrtke Boeing.

Boeing je jedna od prvih tvrtki u Sjedinjenim Državama koja je u svojoj proizvodnji primijenila Lean metode. Tvrtka je počela s uvođenjem vitke proizvodnje u ranim 90-ima. Zbog povećane konkurencije, tvrtka je bila prisiljena tražiti načine za smanjenje troškova proizvoda, poboljšanje kvalitete i povećanje mobilnosti poduzeća. Na taj je način uveden Lean koncept.

Tvrtka je odabrala "plan u 9 koraka" kao osnovu:

Mapiranje i analiza toka vrijednosti

Balansiranje linija

Normiranje rada

Vizualizacija procesa

Postavljanje redoslijeda/faza procesa

Uspostava organiziranih opskrbnih linija

Poboljšanje procesa kroz reorganizaciju glavne linije

Transformacija linije u puls

Transformacija linije u stalno pokretnu.

U prvih 10 godina lean proizvodnje, Boeing je postigao sljedeće rezultate:

Program smanjenja kvarova, zahvaljujući kojem je stopa kvarova smanjena za 90%, djeluje i danas, budući da se tvrtka drži koncepta stalnog poboljšanja.

Smanjenje proizvodnog prostora u pogonu Decatur, sa 4 milijuna m2. do 1,5 milijuna m2. stvaranjem jedne kontinuirane proizvodne trake umjesto nekoliko.

Smanjenje vremena sastavljanja borbenih helikoptera AN-64D Apache za 54%, kao i ubrzanje njihove izgradnje za 218%.

Razvoj i proizvodnja kompaktnije opreme za smanjenje troškova.

Nakon 10 godina uspješnog djelovanja Lean principa, tvrtka započinje Lean program obuke za svoje partnere i dobavljače.

Tijekom godina uvođenja koncepta, Boeing je doživio mnoge promjene. Proces promjene težak je za svaku tvrtku. Uprava Boeinga vjeruje da je postizanje izvrsnosti neraskidivo povezano s uključenošću svih zaposlenika u proces promjena. U poduzeću se formirala određena kultura: odluke se donose kolektivno, konkurencija između odjela je nestala, a pojavila se suradnja. Sve to doprinosi povoljnom razvoju Lean-a u poduzeću.

Razmotrimo njemački put Lean razvoja.

Porsche je diljem svijeta poznat po svojim visokokvalitetnim automobilima. Danas se smatra najprofitabilnijim poduzećem za proizvodnju automobila.

Tvrtka Porsche već dugo primjenjuje načela vitke proizvodnje, a menadžment tvrtke nikada ne spava na lovorikama i teži stalnim poboljšanjima.

Porscheov proizvodni sustav temelji se na sljedećim načelima:

Isporuka materijala točno na vrijeme. Naime, dostava se odvija svakog sata, prema točno utvrđenom rasporedu. Tvornica ima zalihe za samo 0,8 dana.

Protok materijala uz minimum tehnoloških prijelaza. To znači da nema međuskladišta materijala, materijali odmah idu u proizvodnju.

Kretanje elemenata odvija se u jasno definiranom slijedu. Proizvodni sustav povezuje sve pogone tvrtke: dijelovi se kreću unutar pogona i između pogona u točno određenim vremenima. Točnost dolaska prati se putem GPS-a.

Standardizacija procesa, zahvaljujući kojoj zaposlenici ne griješe pri odabiru dijelova za zadatke. Potrebni dijelovi se stavljaju u spremnik, zahvaljujući LED diodama daje se signal koji dijelovi su potrebni.

Ono što trenutno nije potrebno ne ulazi u pokretnu traku. Potrebni dijelovi isporučuju se točno u pravo vrijeme, čime se eliminiraju pogreške i povećava učinkovitost proizvodne trake.

Logistika bez skladištenja zahtijeva precizno planiranje svih procesa. Prilikom narudžbe dobavljač dobiva informaciju o roku isporuke i količini potrebnog materijala. Svi sudionici u procesu strogo se pridržavaju utvrđenih rokova.

Fleksibilnost i princip "božićnog drvca" pomažu u izgradnji mješovite proizvodnje. Nekoliko modela automobila sastavlja se na jednoj proizvodnoj liniji, što opet zahtijeva fleksibilnost.

Porscheov pojednostavljeni proizvodni ciklus omogućuje tvrtki da minimizira troškove, smanji zalihe, smanji stopu kvarova, smanji vrijeme zastoja opreme i poveća učinkovitost proizvodnje. Lean sustav radi kao sat.

1.4 Analiza specifičnosti ruskog poslovanja

Mnogi menadžeri danas su svoju pozornost usmjerili na Lean koncept. Ovaj pristup je dobro funkcionirao u Japanu i SAD-u, ali u Rusiji su danas rezultati puno skromniji.

Vrlo često se menadžment poduzeća koje se odlučilo za lean proizvodnju suočava s problemom nerazumijevanja osoblja, naime: zaposlenici ne razumiju potrebu za promjenama. Kao rezultat toga, Lean implementacija ne donosi očekivane rezultate.

Da bismo razumjeli razloge zbog kojih su se pojavili problemi pri uvođenju i korištenju Leana u Rusiji, potrebno je razumjeti zašto su te metode funkcionirale u Japanu.

Prije svega, vrijedi napomenuti da su Lean metode alati pomoću kojih tvrtka može povećati svoju učinkovitost. Ali rezultat korištenja ovih alata ovisi o raspoloženju osoblja. Radnici moraju biti lojalni promjenama, biti disciplinirani i nastojati poboljšati dobrobit svoje tvrtke.

Dakle, ako uspjeh leži samo u Lean alatima i metodama, tada bi bilo koja tvrtka na svijetu mogla ponoviti Toyotino iskustvo. Ali u praksi samo rijetki postižu svoje ciljeve. Stoga je učinkovitost lean proizvodnje neraskidivo povezana s japanskim mentalitetom, kulturom i načinom razmišljanja.

Učinkovitost poduzeća u bilo kojoj zemlji ovisi o karakteristikama nacionalne kulture i mentaliteta. Oni određuju model ljudskog ponašanja.

Glavne značajke japanskih zaposlenika: disciplina, želja za redom, marljivost. U Japanu je uobičajeno raditi svoj posao učinkovito, bespogovorno slijedeći sve upute uprave. Uobičajeno je poštivati ​​i provoditi sva pravila i propise, stoga je implementacija Lean-a mnogo bezbolnija nego, na primjer, u Rusiji.

Rusija ima potpuno drugačiji mentalitet i drugačiju kulturu. Na formiranje ruske kulture utjecali su: ogroman teritorij, velika količina prirodnih bogatstava. Nismo navikli ni prema čemu postupati pažljivo. Ako je Japancima štedljivost već u krvi, onda je u Rusiji proces promjena tek započeo.

Nije običaj da svoj posao obavljamo učinkovito i poštujemo sva pravila i upute menadžmenta. Zbog ovakvog stila rada tvrtka se često suočava s organizacijskim problemima, na primjer: odstupanje od rokova, kršenje uputa, zastoji u proizvodnji, nedostaci itd.

I umjesto da smanji gubitke i uvede Lean u poduzeće, menadžment se bori s organizacijskim problemima. Naravno, osobitosti ruske kulture ometaju razvoj lean proizvodnje u tvrtki. Lean alati u Rusiji ne rade u punom potencijalu.

Stoga mentalitet i kultura imaju veliki utjecaj na učinkovitost metoda i alata lean proizvodnje.

Važno je razmotriti glavne razlike u poslovanju u Rusiji i Japanu i razumjeti kakav učinak imaju na učinkovitost primjene i implementacije Leana.

Pet glavnih razlika u poslovnoj etici između Rusije i Japana:

Odnos prema točnosti. U Japanu je običaj postupati prema dogovoru: doći na vrijeme na sastanke, po mogućnosti 15 minuta prije početka, dostaviti robu na vrijeme itd. U Rusiji je pojam vremena zamagljen, rokovi se često krše. Jedno od načela vitke proizvodnje je raditi točno na vrijeme, bez kašnjenja, eliminirajući izgubljeno vrijeme. Shodno tome, metoda točno na vrijeme ne funkcionira dobro u Rusiji.

Odnos prema riječima. U Japanu je običaj pažljivo birati riječi, naime japanski zaposlenik će prije obećanja da će nešto učiniti provjeriti je li to pitanje u njegovoj nadležnosti, a kako ne bi iznevjerio svoje nadređene, radije će reći "mogu" Ne mogu reći sigurno, moram sve provjeriti.” Za razliku od ruskog koji može obećati i ne ispuniti. Ova značajka usporava implementaciju Lean-a u Rusiji, budući da radnik može obećati, a ne ispuniti ili dezinformirati menadžment u vezi s rezultatima primjene metoda i prisutnosti problema u tvrtki.

Percepcija lojalnosti. U Rusiji i Japanu pojam lojalnosti različito se shvaća. U Japanu nije uobičajeno mijenjati posao, osoba cijeli život radi u jednoj tvrtki. U Rusiji, naprotiv, nema veze s tvrtkom. Shodno tome, japanski zaposlenici puno su više zainteresirani za uspjeh tvrtke i njen prosperitet, za razliku od ruskih zaposlenika, kojima su osobni interesi na prvom mjestu. Što se tiče Lean-a: u japanskoj tvrtki svi će napori zaposlenika biti usmjereni na uvođenje promjena, au ruskoj tvrtki pomoć će biti minimalna. Isto vrijedi i za poslovne partnere: japanska tvrtka rijetko mijenja dobavljače, radije će pomoći partnerima da poboljšaju kvalitetu i učinkovitost poslovanja, za razliku od ruske tvrtke koja će jednostavno promijeniti dobavljača.

Proces odlučivanja. U Japanu sve probleme pokušavaju riješiti konsenzusom, svačije mišljenje je važno. U Rusiji se odluke donose "na vrhu". Za vitku proizvodnju to znači da se u Rusiji implementacija većine Lean alata može odvijati samo formalno na papiru. Na primjer, menadžment je odlučio da je za poboljšanje tvrtke potrebno da svaki zaposlenik napiše jedan prijedlog poboljšanja dnevno i svaki tjedan jedan od prijedloga mora biti implementiran. I uopće nije važno hoće li te promjene donijeti rezultate. Rukovodstvo u Rusiji mora saznati mišljenja zaposlenika o inovacijama kako bi razumjelo potrebu za njima i procijenilo približne rezultate.

Posredovanje. Japanski posao uvijek traži treću stranu, ovo je neka vrsta jamstva za poslovanje. Rusija, naprotiv, pokušava sve učiniti bez posrednika, jer se vjeruje da posrednik jede profit. Ova značajka u Leanu može se objasniti željom tvrtki da implementiraju lean proizvodnju bez vanjske pomoći i kroz dostupne informacije o uspješnom iskustvu Toyote i sur.

Iako je vrijedno razumjeti da uspješno iskustvo Japana nije nimalo kompatibilno s ruskom poslovnom kulturom. Želimo sve odjednom i očekujemo trenutne rezultate. U Japanu uvođenje Leana traje već 40 godina i još uvijek se događa, dok ruske tvrtke pokušavaju implementirati lean proizvodnju u poduzeće u nekoliko mjeseci, ne shvaćajući da je to kontinuirani proces.

Zaključci o prvom poglavlju

Lean koncept temelji se na sustavnom pristupu identificiranju svih vrsta gubitaka poduzeća i pronalaženju načina za uklanjanje tih gubitaka. Kao rezultat toga, vrijeme od primitka narudžbe do otpreme gotovog proizvoda je skraćeno. Lean proizvodnja također podrazumijeva procese koji zahtijevaju minimalnu količinu ljudskih resursa te financijskih i materijalnih ulaganja u svakoj fazi rada.

Jedan od najvažnijih elemenata koncepta vitke proizvodnje je kontinuirano poboljšanje svih procesa tvrtke, što se provodi uključivanjem svakog zaposlenika organizacije u proces promjena.

Glavni ciljevi Lean koncepta su:

Smanjenje troškova (sve vrste troškova, uključujući rad)

Smanjenje vremena proizvodnje (tvrtka skraćuje vrijeme od primitka narudžbe do isporuke gotovog proizvoda potrošaču)

Smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora (smanjenjem zaliha i uvođenjem metoda i alata lean proizvodnje)

Poboljšanje kvalitete (nastojati poboljšati kvalitetu bez promjene cijene proizvoda)

Postoji ogroman broj metoda i alata za implementaciju Lean koncepta. Najpopularniji među njima su: 5S, Kanban, vizualizacija, standardizacija, total performance management (TPM), rapid machine shiftover (SMED), pull flow proizvodnja, implementacija just-in-time i mapiranje toka vrijednosti proizvoda.

Uvođenje principa lean proizvodnje moguće je u svakoj tvrtki, bez obzira na područje njezine djelatnosti. Lean može pomoći organizaciji da se natječe ili vodi na svom tržištu.

Slični dokumenti

Bit i ciljevi lean proizvodnje. Alati i principi vitke proizvodnje, tipične greške pri implementaciji. Inovacija i učinkovito gospodarstvo Rusije. Lean Rusija: strategije učinkovitosti. Pogledi političara na probleme proizvodnje.

sažetak, dodan 13.09.2011


Racionalni raspored radnih mjesta. Prijedlozi za poboljšanje opskrbnog lanca. Povećana produktivnost rada. Usporedba pojmova kvalitete i lean proizvodnje. Prednosti primjene principa "japanskog modula". Svrha ISO standarda.

test, dodan 31.05.2013


Bit upravljačkog računovodstva, njegovo mjesto u upravljanju poduzećem, glavni problemi njegove primjene u praksi ruskih poduzeća. Metode i principi obračuna troškova. Procjena troškova proizvodnje i troškova proizvodnje u Saltan doo.

kolegij, dodan 07/10/2012


Bit produktivnosti rada, njeni pokazatelji, faktori i rezerve rasta. Analiza i planiranje produktivnosti rada u JV Milavitsa dd, smjernice za povećanje na temelju provedbe aktivnosti inovativnog projekta "Lean Production".

kolegij, dodan 14.02.2012


Strana iskustva u organiziranju suradnje između velikih i malih poduzeća u kontekstu ruskih problema. Razmjer decentralizacije i iskustvo interakcije s podružnicama i povezanim društvima među menadžmentom velikih matičnih poduzeća.

kolegij, dodan 05.05.2012


Ekonomska kriza kao element vanjskog okruženja poduzeća. Suština antikrizne politike poduzeća. Identifikacija osobitosti funkcioniranja ruskih poduzeća u uvjetima gospodarske krize. Razvoj antikrizne politike.

kolegij, dodan 17.10.2010


Ispitivanje u sustavu upravljanja. Organizacijske i ekonomske karakteristike Exquisit doo, identifikacija problema i perspektiva za njegov razvoj. Razvoj, organizacija i testiranje testova. Izrada preporuka za poboljšanje upravljanja.

kolegij, dodan 20.04.2008


Proučavanje mogućnosti korištenja kontrolinga u planiranju proizvodnje i prodaje proizvoda, uzimajući u obzir planiranje troškova poduzeća. Faze procesa planiranja. Upravljački odnosi u procesu primjene kontrolinga u poduzećima.

kolegij, dodan 18.06.2009


Teorijske osnove društvene odgovornosti poduzeća. Strani i ruski modeli društveno odgovornog poslovanja. Praksa društveno odgovornog poslovanja u modernoj Rusiji. Iskustvo ruskih tvrtki.

diplomski rad, dodan 01.06.2007


Bit i značenje troška, ​​metode njegove analize. Sveobuhvatna analiza troškova proizvodnje JSC Neftekamskshina. Mogućnosti uvođenja lean proizvodnje u poduzeću. Optimizacija troškovnog računovodstva u domaćim poduzećima.

Proizvodni proces podrazumijeva formiranje troškova čija je novčana protuvrijednost uključena u cijenu proizvedenog proizvoda. Poduzeća uvijek traže načine za smanjenje troškova i optimizaciju proizvodnih procesa, au sklopu tih potraga krajem prošlog stoljeća rođen je koncept vitke proizvodnje.

Mršavo

Pojam dolazi od engleske fraze “lean production”, a doslovno se prevodi kao “lean production”. Povijest nastanka koncepta povezana je s proučavanjem organizacije proizvodnih procesa japanske tvrtke Toyota, koja je zainteresirala poslovne ljude iz Sjedinjenih Država: James Womack, Daniel Jones i Jeffrey Liker.

Koncept vitke proizvodnje svodi se na konstantno uklanjanje apsolutno svih vrsta gubitaka tijekom proizvodnje. Pretpostavlja se da menadžer uključuje svakog zaposlenika u proces optimizacije, dok je samo poslovanje maksimalno fokusirano na svog klijenta.

Podrazumijeva se da se iz procesa proizvodnje eliminiraju svi troškovi koji ne daju vrijednost krajnjem potrošaču. Na primjer, u tradicionalnom poslovanju, sve troškove povezane sa skladištenjem u skladištu, gubitak u obliku neispravnih proizvoda i druge neizravne troškove snosi kupac. Kod lean proizvodnje podrazumijeva se da klijent ne treba viškove gotovih proizvoda ili dijelova pohranjenih u skladištu, niti nedostatke nastale zbog tehničkih problema. Prema tom konceptu svi poslovni procesi poduzeća dijele se na one koji potrošaču daju vrijednost i one koji ne dodaju vrijednost. Glavni zadatak menadžera koji primjenjuje ideje lean proizvodnje je postupno svođenje na „nulu“ procesa i radnji koje ne donose vrijednost.

Koliki su gubici u lean proizvodnji?

Jedan od autora lean koncepta, Taiichi Ohno, razmatrao je nepotrebne gubitke zbog nepotrebnog transporta, troškove zbog prekomjerne proizvodnje, čekanja, viška zaliha, nepotrebnih koraka obrade, zbog nedostataka i nepotrebnih kretanja.

Razni izvori također dodaju takve vrste gubitaka kao što su gubici od neiskorištenog potencijala zaposlenika, od preopterećenosti zaposlenika i proizvodnih kapaciteta, od neujednačenog rasporeda rada.

Kako se primjenjuju principi vitke proizvodnje? Lako je reći - smanjite gubitke koji ne daju vrijednost potrošaču. Ali kako to učiniti u praksi?

Naravno, kao i u svakom procesu optimizacije, trebali biste početi s analizom. Analizirajući svoje proizvodne procese i razdvajajući ih na one koji pružaju vrijednost i one koji ne daju vrijednost, lakše ćete razumjeti na što trebate paziti prilikom implementacije načela vitke proizvodnje.

Pogledajmo nekoliko primjera:

Primjer 1. Pogon za proizvodnju automobila. Svi alati nalaze se u jednom radioničkom ormaru, odakle ih operateri preuzimaju. Ako je potrebno, zaposlenik mora otići u kabinet i promijeniti alat za drugi. Puno vremena i truda troši se na te dodatne šetnje tijekom radnog dana. Rješenje problema je opremanje zasebnog ormarića za alat u blizini svakog radnog područja. Ovo je optimiziralo radna mjesta, učinilo ih ugodnima i povećalo produktivnost radnika.

Primjer 2. Tvrtka za proizvodnju autobusa. Apsolutno sve površine proizvoda su obojene u najvišoj klasi točnosti. Nakon razgovora s klijentima pokazalo se da oni nemaju tako povećane zahtjeve za kvalitetom slikanja. Kao rezultat toga, proizvodna klasa je smanjena u smislu točnosti bojanja za površine koje nisu vidljive. To je smanjilo troškove za stotine tisuća rubalja mjesečno.

Primjer 3. Pekarsko poduzeće. Otkriven je veliki postotak gubitaka u obliku neispravnih proizvoda. Blagajne torte nisu zadovoljile estetske zahtjeve. Metode kontrole kvalitete uvedene su u fazi proizvodnje - kada su problemi identificirani, proizvodnja je zaustavljena kako bi se odmah otklonili uzroci. To je pomoglo smanjiti broj neispravnih poluproizvoda za 80%.