Jack Welch - "Neutron Jack". Jack Welch

Jack Welch je figura u poslovnom svijetu o kojoj jedni govore pohvale, a drugi ne. Zašto se to dogodilo, što je ovaj menadžer radio, zašto je imenovan "Neutron Jack"..? Odgovore na ova i druga pitanja dobit ćete u današnjem članku.

Krenimo od samog početka.

Kratka biografija Jacka

Jack Francis Welch rođen je u Salemu, Massachusetts, SAD. 19. studenoga 1935. godine. Njegov otac - John Welch, kondukter na željeznici. Njegova majka - Grace Welch, domaćica.

Razdoblje studija

Nakon što je završio srednju školu u Salemu, Jack je upisao visoko obrazovanje - Sveučilište Massachusetts Amherst. Specijalizacija mu je bila kemija u strojarstvu. Na Sveučilištu je dobio diplomu prvostupnika u ovoj specijalizaciji.

Godine 1957. Welch je odlučio upisati diplomski studij Sveučilište Illinois. Godine 1960. obranio je doktorsku disertaciju i stekao akademski stupanj.

Radi u General Electricu

Nakon što je dobio diplomu, Jack Welch je dobio posao jednostavnog inženjera u tvrtki koju je osnovao Thomas Edison.

Neuspjelo otpuštanje

Važno je napomenuti da je nakon prve godine rada Welch bio odlučan napustiti "iz ove birokratske tvrtke", koja je, osim toga, malo plaćala za njegov rad.

Zadržao ga je jedan od rukovoditelja GE-a - Ruben Guttoff. Organizirao je večeru za Jacka i njegovu ženu te mu je 4 sata “prodavao” budućnost tvrtke s minimalnim nedostacima koji se Welchu nisu svidjeli. I, naravno, obećao je povećanje plaća inženjera.

Jack je ostao i to s dobrim razlogom. Doista, uskoro je i sam, penjući se na ljestvici karijere, počeo uspostavljati red i riješiti se birokracije: prvo u pojedinim lokalnim odjelima, a zatim u cijeloj tvrtki.

Upravo u tom trenutku budući “Menadžer br. 1” postavio si je cilj postati CEO General Electrica.

Napredovanje u karijeri

Zahvaljujući jasnom razumijevanju tehnološkog procesa i menadžerskom talentu, Welch je napredovao na ljestvici karijere do samog vrha:

• Godine 1969. Jack je postao upravitelj GE-ovog odjela za plastiku.
• Godine 1971. - voditelj kemijskog i metalurškog odjela.
• Godine 1973. naslijedio je Roberta Gutthoffa na mjestu izvršnog direktora ovog odjela. Posljednji je dobio promaknuće.
• Godine 1977. Jack Welch vodio je cijeli odjel potrošačkih proizvoda GE-a.

Izvršni direktor tvrtke

U travnju 1981. Jack Francis Welch postao je Izvršni direktor General Electric. Tu je dužnost obnašao do 2001. godine, premještajući svoju dužnost na Jeffrey Immelt.

"Neutron Jack"

Dobivši mjesto u samom vrhu upravljačkog aparata, Welch je na sebi svojstven način počeo obnavljati tvrtku. Najveće promjene zahvatile su TOP tvrtke.

Njegov stil horizontalnog sustava upravljanja urodio je plodom i zauvijek pričvrstio nadimak - "Neutron Jack"(po analogiji s neutronskom bombom, koja uništava samo živa bića bez dodirivanja zgrada).

Welch je optimizirao upravljački aparat tako da se broj zaposlenih u GE-u svake godine smanjivao na 10%. Istodobno je rasla i dobit tvrtke.

Debirokratizacija

Ekstremni stupanj "debirokratizacije" Jacka Welcha implicirao je uklanjanje dodatnih "podova" te poveznice u vertikalnom sustavu upravljanja poduzećem. Kako bi se osiguralo brzo donošenje odluka u najsloženijim situacijama, sustavi upravljanja morali su postati jednostavniji i mobilniji.

Restrukturiranje imovine dovelo je do masovnih otpuštanja viška zaposlenika, kako menadžera tako i radnika, te likvidacije cijelih strukturnih odjela.

Menadžer br.1

Na kraju drugog tisućljeća, časopis Fortune proglasio je Jacka Welcha "izvršnim direktorom broj 1". Tijekom godina vladavine u korporaciji uspio je povećati promet od 26,8 milijardi dolara. dolara do 130 milijardi dolara. Istovremeno je značajno smanjio troškove tvrtke i brzinu donošenja odluka modernizacijom sustava upravljanja tvrtkom.

Ako pitate koga smatrate najistaknutijim menadžerom, mladi će sigurno reći Steve Jobs. Stariji ljudi sa stručnim obrazovanjem nazvat će drugačije prezime: Jack Welch. Čovjek koji je malu tvrtku pretvorio u globalnog diva. Ni na koji način ne želim podcijeniti zasluge Jobsa, ali morate se složiti da je razviti tvrtku na vrhu rastućeg tržišta (koji ste doslovno stvorili vi) puno lakše nego raditi u ustaljenoj situaciji, s podijeljenim tržištem, jasnim vođama itd. U svakom slučaju, Jack Welch se smatra jednim od najvećih gurua menadžmenta.

Neka od Welchovih postignuća:
– cijena dionice s 4 dolara 1988. porasla je na 133 dolara 1999. (uzimajući u obzir 4 podjele);
– od tada prosječni prinos na dionice iznosi 27%;
– tvrtka je ostvarila rast više od 100 uzastopnih kvartalnih dobiti;
– GE prodaja porasla je sa 27,7 milijardi dolara na 173,22 milijarde dolara;
– dobit povećana sa 1,6 na 10,7 milijardi dolara;
– 1999. godine tvrtka je bila druga najprofitabilnija tvrtka u svijetu.

Dakle, u ovom ćemo članku pogledati 10 načela upravljanja kojih se Jack Welch pridržavao u svom radu.

1. Ulažite u ljude.

Prvo načelo menadžmenta je da su ljudi sve. I ovo nije samo lijep slogan ili natpis u odjelu za osoblje. Welch je, kao nitko drugi, shvatio da snaga poduzeća leži u zaposlenicima. Štoviše, uvidio je važnost doprinosa svakog zaposlenika: bio to inženjer koji razvija nove tehnologije, ili radnik za strojem, ili prodavač savjetnik u trgovini.

Sve veće tvrtke u Sjedinjenim Državama imaju vlastita sveučilišta za napredno usavršavanje i obuku zaposlenika. Osim toga, gotovo svako veće sveučilište ima odjele za zapošljavanje koji odabiru najbolje studente u njihovim prvim godinama studija, nudeći im školarinu i dobar posao po završetku. “Mi smo najbolja tvrtka jer imamo najbolje ljude.”

Naravno, mnogi su ogorčeni što je to nepravedno. Uostalom, raditi u velikoj tvrtki je prestižnije, ima socijalne beneficije, a mogu ponuditi i veću plaću. Ispada da sve bolje zaposlenike zarobljava još na školovanju, a što preostaje drugim tvrtkama? Ali tko je rekao da je posao pošten?

Općenito, ulažite u ljude. Ovo je ulaganje s najvećim dobitkom.

2. Dominirajte tržištem ili izađite.

Drugi princip kaže: ako ne možete biti lider na tržištu, onda ovo nije vaše tržište. Ovdje Jack kaže da nema vremena raditi četvrtu ili petu stvar. Samo je jedno - odgovara mu prvo mjesto.

Naravno, to ne treba shvatiti tako da ako vas netko zaobiđe, odmah zatvorite. Ali ideja je da trebate težiti vodstvu. Strategija uzimanja malog zalogaja kolača nije za njega. On ne radi da bi zaradio novac ili postigao stabilnost. Dobar menadžer UVIJEK misli na bezuvjetnu predaju konkurenata.

3. Nikada nemojte stati.

Sljedeći princip upravljanja GE-om je uvijek naprijed. Mnoge su velike tvrtke propale upravo zato što su vjerovale da su njihove pozicije neuništive, a poslovanje nije nepotopivo. Ali stvari stoje sasvim drugačije. Ako ne ideš naprijed, onda trčiš unatrag.

Jack Welch je operirao srce, ali nije prestao raditi. Štoviše, ispunio je cijelo poduzeće svojom neobuzdanom energijom, promijenio ga, revidirao svoje poglede, prisilio druge da se mijenjaju i postanu bolji.

4. Razmislite o usluzi.

Kad je Welch došao u GE, bila je to klasična proizvodna tvrtka. Cilj mu je bio nešto proizvesti i onda to prodati posrednicima. Tvrtka praktički nije imala izravnu vezu s krajnjim potrošačem. Welch je radikalno revidirao ovaj pristup.

Sada General Electric ne samo da proizvodi proizvode, već i pruža usluge u potpuno različitim područjima. Recimo, imaju konzultantsku tvrtku, financijsku tvrtku. Da ne spominjemo servisne centre izravno povezane s električnim uređajima.

Za svaku je tvrtku vrlo važno na vrijeme shvatiti da je bez obzira na to čime se bavila njezin proizvod bez usluge nepotpun. Osim toga, servisni centri izvrstan su način za dobivanje povratnih informacija od krajnjeg potrošača.

Ovo načelo kaže da bez obzira na vaše zasluge iz prošlosti, same vas one neće daleko odvesti. Naravno, lijepo je kada vaša tvrtka ima dugogodišnje iskustvo, veliki broj nagrada i drugih privilegija i priča. Međutim, koliko će koštati kada vaša tvrtka propadne ili je kupi konkurent?

Svijet se mijenja. Mijenja se brzo i nemilosrdno. Nove tehnologije mijenjaju čak i najtradicionalnije industrije. I htjeli vi to ili ne, internet, plastika, nove metode upravljanja - sve to utječe na apsolutno svaku tvrtku. Morate biti spremni na takve promjene. Morate ih predvidjeti i radovati im se. Uostalom, ovo je vaša prilika da postanete još bolji!

6. Učite i vodite.

Jack Welch s pravom smatra da su znanje i iskustvo nešto bez čega moderni lider ne može postojati. Vrijeme diktature je prošlo. Ako su vaše metode upravljanja pogrešne, ako vaši zaposlenici misle da su vaše narudžbe smiješne, jednostavno će otići u drugu kampanju.
A ako ne odu, onda ćete sami uništiti svoju tvrtku.
Zato svaki menadžer mora neprestano učiti, aktivno sudjelovati u donošenju odluka, ulaziti u probleme, a ne putovati nauštrb direktorske fotelje.

Iskustvo neuspjeha nije ništa manje važno (a često i više) od donošenja prave odluke odmah.

7. Ne kompliciraj stvari.

Pa, upravo sam u prethodnom članku opisao osnovne principe jednostavnosti. Welch u potpunosti podržava ovaj pristup. Bio je direktna osoba, u lice je govorio što misli, otprilike na isti način komunicirao je s radnicima, konzultantima i financijskim tajkunima.
Treba stvari zvati pravim imenom, ne treba ništa komplicirati, samo da pokažeš da znaš nešto više od drugih.

8. Uništiti birokraciju.

Ovdje je sve jednostavno. Protiv birokracije se mora nemilosrdno boriti. Tijekom svoje prve godine u GE-u, Jack je uvidio koliko je vremena potrebno za donošenje odluka zbog birokracije - želio je napustiti tvrtku. Da ne govorimo o tome koliko je ljudi zauzeto nepotrebnim poslom, koliko zaposlenici vremena troše na nepotrebne poslove i izvještaje.

Čim je došao na čelo, sve je značajno pojednostavio i do posljednjeg se puta borio protiv svake manifestacije birokratskog sustava.

9. Korporativna osoba.

Danas je dosta članaka posvećeno rastu karijere i samorazvoju. Svakih 5-7 godina preporuča se promijeniti posao i smjer djelovanja. Osim toga, rad u različitim kampanjama čini osobu svestranijom i kreativnijom.

Jack Welch radio je 45 godina u jednoj tvrtki, pri čemu je neprestano donosio razne inovativne odluke i kreativno pristupao problemima.
Činjenica je da je nakon toliko godina rada znao gotovo sve o tržištu, svojoj tvrtki i industriji u cjelini. To mu je dalo značajnu prednost pri vođenju tako velike kampanje.

10. Upravljajte trgovinom.

I zadnje načelo upravljanja od strane čelnika GE-a je upravljanje tvrtkom kao što biste upravljali trgovinom mješovitom robom. I nije važno što prodajete: žarulje ili Boeinge.

Ideja trgovine je da osobno komunicirate sa svakim kupcem. Ne samo da znate što ih muči, već i osobno pomažete u rješavanju njihovih problema. Osim toga, možete vidjeti sve. Znate točno koliko košta. Koliko novca imate u blagajni, toliko vam je na računu. Ne morate provoditi polugodišnju reviziju kako biste procijenili svoje financijsko stanje. itd. i tako dalje.

Problem s velikim kampanjama je taj što uvelike precjenjuju svoju veličinu. I to je njihova glavna prepreka razvoju. Kada bi svoje poslovanje vodili na isti način na koji vode male trgovine na uglu, mogli bi se izbjeći mnogi problemi.

Pa, to su sva osnovna načela Jacka Welcha. Naravno, nema potrebe da ga kanoniziramo - on je prilično čvrsta osoba koja je započela svoje aktivnosti otpuštanjem ogromnog broja zaposlenika. A čuti izravno što vaš menadžer misli o vama nije uvijek ugodno. Ali svejedno, ovo je najveći vođa 20. stoljeća, a njegova osoba vrijedi proučavati.

Ovo je niz materijala koji će vam pomoći razviti vještine vođenja i postati pravi vođa za one oko vas. Svakoga dana objavit ćemo novu lekciju za budućeg lidera i popratiti je pričom o vrhunskom lideru. Također, na kraju svakog članka pronaći ćete vježbe koje će vam pomoći da razvijete svoje vještine vođenja!

Jack Welch jedan je od najvećih poslovnih ljudi 20. stoljeća. Dvadeset godina, od 1981. do 2001., Jack je bio predsjednik i glavni izvršni direktor General Electrica.

Tijekom dva desetljeća njegove vladavine ukupna vrijednost korporacije porasla je 30 puta - sa 14 na gotovo 400 milijardi dolara. General Electric je postao druga najprofitabilnija tvrtka na svijetu. Welchovo bogatstvo procjenjuje se na 720 milijuna dolara.

Dok je vodio tvrtku, Welch je kontinuirano radio na modernizaciji tvrtke i povećanju učinkovitosti. Potpuno je uništio birokratski sustav koji ga je iritirao, zatvorio neprofitabilne tvornice i odjele, smanjio plaće, pa čak i zaradio nadimak Neutron Jack jer se poput neutronske bombe riješio ljudi bez oštećenja zgrada.

Jack nije samo radio učinkovito; Cijeli život razvijao se kao osoba i stručnjak. Welch je u General Electrics došao s 25 godina kao inženjer, prošao je sve stepenice karijere, a nakon 21 godine rada došao na čelo tvrtke. Njegovoj karijeri nedostaje inercija srednjih godina. Nastavio je učiti, neprestano dodavajući nova znanja svom već impresivnom znanju. Jack se stalno mijenjao, ne obraćajući pozornost na društvene stereotipe.

Godine 1999. magazin Fortune ga je proglasio "Menadžerom stoljeća".

Nakon što je 2001. napustio GE, Welch je napisao autobiografiju, JACK: Straight From The Gut, koja je postala bestseler. Inače, nakon smjene 6. rujna 2001. Welch je dobio rekordni “zlatni padobran” od 417 milijuna dolara.

25 lekcija Jacka Welcha za današnje poslovne vođe:

I. Budite više vođa, a manje menadžer.

• Budi vođa
• Vozite manje
• Jasno artikulirajte svoju viziju
• Pojednostaviti
• Budite manje formalni
• Energizirajte druge
• Pogledaj stvarnosti u oči
• Vidite promjenu kao priliku
• Dobre ideje tražite posvuda
• Završite ono što ste započeli

II. Stvorite šampionsku organizaciju

• Uništiti birokraciju
• Rušiti granice
• Stavite vrijednosti na prvo mjesto
• Razvijajte vođe
• Stvorite kulturu usmjerenu na kontinuirano učenje

III. Otključajte potencijal svojih ljudi

• Uključite sve
• Neka svi budu timski igrači
• usuditi se
• Dajte ljudima povjerenje
• Neka posao bude zabavan

IV. Pretvorite svoju tvrtku u tržišnog lidera

• Budite broj 1 ili broj 2
• Učinite kvalitetu stilom života
• Stalno inovirajte
• Vratite brzinu na normalu
• Udahnite u svoju tvrtku duh male tvrtke

kvalitete:

Jack Welch se od djetinjstva odlikovao velikom upornošću, koja je s godinama samo jačala. Pametan, proaktivan, sposoban dobro predvidjeti događaje. Uvijek se usredotočuje na strateška pitanja i razumije "važno" u svakom pitanju. Ne voli kopati po detaljima.

Osobnim primjerom zna osvojiti ljude, mnogi smatraju principe njegova rada najgenijalnijima i najučinkovitijima. Ima veliku energiju i njome puni druge. Odlučnost i sposobnost da se svaki zadatak dovede do kraja odlikuje Jacka Welcha.

Vrlo je siguran u sebe, zna riskirati, griješiti i učiti iz svojih grešaka. Jack Welch zna kako uživati ​​u svom poslu i voli jednostavnost u svemu. Ima dobar smisao za humor, ljubazan je, ali pošten, pa čak i ponekad tvrd vođa. Uvijek pokazuje poštenje, sposobnost učenja uvijek i svugdje.Sa svima je prijateljski raspoložen, ali zna granice u komunikaciji sa svakom osobom.

Pravila života Jacka Welcha:

• “Prezaposlen, prenapregnut vođa je bolji vođa jer nema vremena da se miješa i gnjavi ljude oko sitnica.”
• Svaka promjena sa sobom nosi nove mogućnosti. Stoga odgovor organizacije na promjene ne bi trebao biti čekanje, već povećanje aktivnosti.
• Ako želite dobiti ono što nikada niste imali, postanite ono što nikada niste bili.

Vježbe za buduće voditelje

1. Primijenite tehniku ​​SWOT analize da analizirate svoje poslovanje ili posao. Ocijenite 4 parametra - slabosti, snage, prilike i prijetnje

Nacrtajte kvadrat s 4 ćelije i tamo unesite najmanje 5 točaka za svaki od 4 indikatora. Napravite svoju analizu.

Uz svaki parametar zapišite najmanje 3 radnje koje poboljšavaju stanje.

Također pored svakog parametra zapišite najmanje 3 radnje koje ste spremni učiniti u bliskoj budućnosti, zapišite rokove za izvršenje.

Ove zadatke pripremio je trener, a svoja pitanja možete postaviti u komentarima.

Američki kemijski inženjer, poslovni čovjek i pisac. Bio je predsjednik i izvršni direktor General Electrica od 1981. do 2001. godine. Welchova neto vrijednost procjenjuje se na 720 milijuna dolara.

Jack Welch rođen je 19. studenog 1935. u Salemu, Massachusetts, kao sin željezničkog konduktera Johna Welcha i njegove supruge Grace Welch, domaćice. Jack je pohađao srednju školu Salem i diplomirao kemiju na Sveučilištu Massachusetts Amherst 1957. godine. Na sveučilištu je postao članom bratstva Phi Sigma Kappa. Nakon što je magistrirao, 1960. obranio je doktorat na Sveučilištu Illinois u Urbana-Champaignu.

Iste godine Welch je postao zaposlenik General Electrica. Radio je kao mlađi kemijski inženjer u Pittsfieldu, Massachusetts, s plaćom od 10.500 dolara godišnje. Nakon prve godine na poslu dobio je povišicu od 1000 dolara godišnje i bio je nezadovoljan skromnom povišicom i birokracijom u tvrtki. Welch se spremao prijeći na drugi posao u International Minerals & Chemicals u Skokieju, Illinois, ali Reuben Gutoff, mladi direktor dva ranga viši u lokalnim redovima od samog Jacka, odlučio je da bi bio zločin pustiti tako vrijednog zaposlenika ići natjecateljima. Pozvao je Jacka i njegovu prvu ženu, Carolyn Welch, na večeru i proveo četiri sata uvjeravajući inženjera da ostane. Gutoff je obećao promijeniti status quo i stvoriti prijateljskije okruženje za male tvrtke. Kako je sam kasnije priznao, bila je to jedna od najboljih marketinških odluka u njegovom životu. 12 godina kasnije, Welch, koji je već bio potpredsjednik General Electrica, napisao je u svom godišnjem pregledu da mu je cilj bio postati CEO tvrtke. Postao je viši potpredsjednik 1977. i potpredsjednik 1979. Dvije godine kasnije, 46-godišnji John Francis Welch postao je najmlađi predsjednik

CEO i glavni izvršni direktor u povijesti General Electrica, naslijedivši ovo mjesto od Reginalda H. Jonesa. U roku od godinu dana svog rada, Welch je zamijenio većinu menadžerskog tima tvrtke s mlađim i energičnijim menadžerima.

Tijekom 20 godina koliko je Welch vodio General Electric, neprekidno je radio na modernizaciji tvrtke i povećanju učinkovitosti. Potpuno je uništio birokratski sustav koji ga je toliko iritirao u mladosti, zatvorio je tvornice, smanjio plaće (a potom povećao bonuse i podijelio dionice ne samo menadžmentu, već i običnim zaposlenicima), smanjio zastarjele odjele, pa čak i zaradio nadimak Neutron Jack, jer se, poput neutronske bombe, riješio ljudi bez oštećenja zgrada. Welch je vjerovao da tvrtka treba biti broj jedan ili broj dva u određenoj industriji, ili prijeći na nešto drugo. Šefovi mnogih američkih poduzeća slijedili su njegov primjer. Ako je 1980., godinu prije nego što je on došao na čelo tvrtke, njezin promet iznosio 26,8 milijardi dolara godišnje, onda se 2000., godinu prije nego što je Welch napustio svoju dužnost, ta brojka približila 130 milijardi. Godine 1999. magazin Fortune ga je proglasio "Menadžerom stoljeća".

Jack Welch trenutno je u trećem braku, u prvom braku koji je trajao 28 godina odgojio je četvero djece, nakon čega su se on i supruga sporazumno razveli. Druga supruga, odvjetnica Jane Beasley, prema bračnom ugovoru, tijekom razvoda dobila je iznos procijenjen na 180 milijuna dolara. Po treći put izabranica jednog od najefikasnijih menadžera prošlog stoljeća bila je Suzy Wetlaufer, komentatorica, novinarka i Jackova koautorica njegovih najprodavanijih knjiga.

Od rujna 2006. predaje na MIT Sloan School of Management i ostao je strastveni igrač golfa unatoč ozljedi leđa.

Jack Welch je američka poslovna legenda. Dvadeset godina - od 1981. do 2001. - bio je izvršni direktor General Electrica, tijekom kojeg je vremena uspio transformirati drvnu industrijsku tvrtku u globalnog globalnog igrača na području financija i inovacija. Welchovu autobiografiju, A Manager's Story, objavili su Ivanov, Mann i Ferber. Forbes objavljuje ulomak iz knjige u kojem karizmatični vođa govori o tome kako je došao do svoje glavne poslovne metode - "poboljšaj, prodaj ili zatvori" - i do čega su doveli prvi pokušaji njezine primjene.

Središnja ideja za poslovni razvoj GE proizašla je iz mojih prethodnih iskustava s dobrim i lošim poslovima. U 1970-ima se barem neka profitabilnost smjera smatrala dovoljnim razlogom da se ostane pri njemu.

Nitko nije mogao ni pomisliti na promjenu pravila igre, napuštanje spororastućih područja s niskom profitabilnošću i korištenje oslobođenih resursa za razvoj područja s visokom profitabilnošću i mogućnostima brzog rasta.

Nitko – ni unutar tvrtke ni izvana – nije primijetio nadolazeću krizu. GE je bio nacionalna ikona, deseta najveća korporacija u Sjedinjenim Državama po veličini i tržišnoj kapitalizaciji. Ali dugi niz godina azijski proizvođači su nam bili za petama, osvajajući industriju za industrijom: radio, kamere, televizore, čelik, brodove i, konačno, automobile. Naš odjel TV produkcije jedva je suzdržao napad. Konkurenti, uključujući i one iz Japana, polako su nam, ali sigurno, vraćali zaradu. Nekoliko drugih područja, posebice potrošačka elektronika i uređaji, nisu bila ništa manje ranjiva.

Ali u ono doba, kao što sam već rekao, vjerovalo se da ako divizija donosi profit, onda je to dovoljno da se ne razmišlja ni o čemu drugom. I danas se čuje: “Ti ostvaruješ profit. Što je tu loše?" Ponekad puno. Ako odjel nema dugoročnu konkurentsku prednost, prije ili kasnije će prestati postojati.

Princip na salveti

Imam naviku koja ponekad iritira moje sugovornike. U gotovo svim okolnostima, bilježim i skiciram na komadiće papira. Jednom u restoranu, dok sam supruzi pričao o svojim idejama, izvadio sam flomaster i počeo crtati po salveti koja mi je došla pod ruku. Nacrtao sam tri kruga i podijelio naše poslove u tri kategorije: osnovna proizvodnja, tehnologija i usluge. U prvi krug glavne proizvodnje uključio sam rasvjetna tijela, velike kućanske aparate, motore, turbine, transport i ugovornu proizvodnju opreme.

Područja koja su bila izvan ova tri kruga ili su jedva ispunjavala potrebne pokazatelje, ili su poslovala na tržištima s niskim stopama rasta, ili se nisu dobro uklapala u našu strategiju. Stoga, rekao sam Carolyn, poboljšat ćemo ih, prodati ili zatvoriti. Ovaj jednostavan koncept odmah mi je odjeknuo.

Ovaj dijagram mi je puno pomogao. Samo mi je trebao jednostavan alat za prenošenje mojih ideja svojim zaposlenicima. Počeo sam ga koristiti posvuda, a kao rezultat toga čak je završio u časopisu Forbes, na naslovnici objavljenoj u ožujku 1984.

Shema je nadahnula povjerenje i ponos kod ljudi koji su radili u smjerovima uključenim u krugove. Ali u isto vrijeme, izazvala je snažnu reakciju u područjima koja je trebalo "poboljšati, prodati ili zatvoriti". Osobito u onima koji su bili jezgra starog GE-a, poput središnjeg odjela za klimatizaciju, male kućanske aparate, televiziju, audio i poluvodiče.

U prve dvije godine, strategija prvog ili drugog mjesta zahtijevala je mnoge radnje, uglavnom u malom opsegu. Prodali smo 71 od naših 412 podružnica i proizvodnih linija za nešto više od 500 milijuna USD. Dovršili smo 118 drugih transakcija — akvizicija, manjinskih ulaganja i zajedničkih ulaganja — za više od 1 milijarde USD. Svaki je posao sam po sebi bio relativno mali, ali učinci su se osjećali u cijelom tvrtka. Posebno velik odjek izazvala je prodaja centralnih klimatizacijskih sustava.

Ovo područje nije bilo najveće u GE-u (tri tvornice, 2300 zaposlenika) i nije bilo vrlo profitabilno. Njegov tržišni udio od 10% izgledao je blijedo u usporedbi s ostalim poslovima GE-a, pa smo ga prodali Traneu za 135 milijuna dolara sredinom 1982. Mnogi u GE-u bili su neugodno iznenađeni time, budući da je bio u srcu tvrtke, u velikom odjel uređaja u Louisvilleu.

Klima-uređaje nisam volio ni kad sam ih prvi put upoznao kao voditelj sektora. Osjećao sam da ovaj smjer nema kontrolu nad svojom sudbinom. Prodali smo klima uređaje marke GE lokalnom distributeru, a da ih naši zaposlenici nisu instalirali ili servisirali. Mišljenja kupaca o GE-u ovisila su o kvaliteti rada naših partnera. Često smo dobivali pritužbe koje nisu imale nikakve veze s nama. Naš ugled je oštećen okolnostima koje su bile izvan naše kontrole. Konkurenti koji su osvojili velike tržišne udjele radili su s najboljim distributerima i neovisnim izvođačima.

Sa svih točaka gledišta, bilo je mnogo nedostataka u ovom poslu za GE. No njegova prodaja svejedno je šokirala Louisville, kao da je nešto vrijedno izgubljeno.

Ugovor s Traneom učvrstio je moje uvjerenje da sve strane imaju koristi od prepuštanja slabog poslovanja jačoj tvrtki. Trane je bio jedan od vodećih na tržištu, pa su naši stručnjaci za klimatizaciju bili dio pobjedničkog tima. Mjesec dana nakon prodaje, bio sam uvjeren da sam donio ispravnu odluku kada sam nazvao Stana Gorskog, bivšeg generalnog direktora odjela za klimatizaciju koji se pridružio Traneu.

"Jack, stvarno mi se sviđa ovdje", rekao je veselo. — Moj šef cijeli dan misli na klima uređaje, jednostavno ih obožava. A naši razgovori s vama svaki put su se sveli na pritužbe kupaca ili moju zaradu. Mrzili ste klima uređaje. Jack, danas smo svi pobjednici i to osjećamo. A u Louisvilleu sam bila siroče.

Unatoč lavini kritika, Stanovi komentari ojačali su moju odlučnost da slijedim strategiju prvog ili drugog mjesta u bilo kojim okolnostima. Ugovor o klimatizaciji također je pomogao formulirati još jedno osnovno načelo. 135 milijuna dolara dobivenih kao rezultat prodaje iskorišteno je za restrukturiranje drugih područja.

Pri kasnijim prodajama površina postupali smo na isti način: primljena sredstva nikada nismo klasificirali kao neto dobit, već smo ih odmah koristili za poboljšanje konkurentnosti tvrtke. U 20 godina nikada nismo sebi ili našim odjelima dopustili da jednokratne troškove restrukturiranja koriste kao izgovor za neostvarivanje ciljeva dobiti. Sve smo sami platili.

“Ne volim posao s prirodnim resursima...”

Sljedeći posao bio mi je puno teži – prodaja rudarske tvrtke Utah International. Moj prethodnik Reg Jones kupio je kompaniju za 2,3 milijarde dolara 1977. Tada je to postala najveća akvizicija za GE i cijelu američku burzu. Utah International bila je prvorazredna tvrtka; isporuke ugljena za koksiranje japanskoj industriji čelika donijele su dobru zaradu. Također je posjedovao malu naftnu i plinsku tvrtku u Sjedinjenim Državama i velike nerazvijene rezerve bakra u Čileu. Reg je kupio tvrtku kako bi zaštitio GE od eksplozivne inflacije 1970-ih.

U moje vrijeme inflacija je počela opadati, a Utah više nije bio dosljedan svojoj strategiji dosljednog poboljšanja financijskih rezultata. Donosio je neravnomjernu zaradu, što se kosilo s mojim ciljem da svatko osjeti važnost svog osobnog doprinosa. A šef divizije Utah, ni ne znajući, poništavao je sve te napore.

Mogao je reći: "Imali smo štrajk u rudniku i nedostaje nam 50 milijuna dolara za naš cilj." Iznos je bio ogroman - jednostavno nismo mogli vjerovati svojim ušima. I jednako je lako mogao na sastanku reći: "Cijena ugljena je porasla za deset dolara, pa ću vam dati dodatnih 50 milijuna." U svakom slučaju, u usporedbi s Utahom, naši napori da peni po peni povećamo profit činili su se uzaludnim.

Nije mi se sviđao posao s prirodnim resursima; mislio sam da ima malo kontrole nad upravljanjem. Tržišni uvjeti ili kartelsko ponašanje uskraćuju zaposlenicima priliku da se dokažu.

Inače, mislim da je nešto slično doživio i DuPont kada je 1981. kupio naftnu tvrtku Conoco. Cilj je bio isti: zaštititi se od rastućih cijena nafte. Ali Conoco je bio tako velika tvrtka da su napori mnogih DuPontovih odjela neprestano bili uzalud. Promjene u zaradi Conoco obeshrabrile su DuPontove zaposlenike i rukovoditelje. Na kraju je uprava tvrtke morala izdvojiti Conoco u zasebno poduzeće.

Ipak, razvojem prirodnih resursa trebaju se baviti specijalizirane tvrtke.

Godinu dana nakon što sam postao CEO, sastao sam se s Hughom Liedtkeom, šefom Pennzoila, i ponudio mu Utah; ali ga je odbio kupiti. Imao je druge, ambicioznije planove.

Nitko od američkih potencijalnih kupaca Utaha nije bio zainteresiran za posao.

Srećom, moj zamjenik, John Burlingame, imao je bolju ideju. Našao je gotovo savršenog kupca za Utah: australski konglomerat prirodnih resursa Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Razgovori s HPR-om trajali su nekoliko mjeseci; bili su komplicirani veličinom i geografijom poduzeća. Utah je imao sjedište u San Franciscu, a imovinu razasutu po cijelom svijetu. I VNR se kontrolirao iz Melbournea. Nakon što su prevladali uobičajene prepreke za svaku veću transakciju, do sredine prosinca 1982. predstavnici tvrtke razvili su konačno pismo namjere.

Bili smo oduševljeni što smo uspjeli prodati tvrtku po povoljnoj cijeni, pogotovo jer je bilo tako teško pronaći kupce. Dogovor je savršeno odgovarao našoj strategiji. Isto je mislila i Mađarska Narodna Republika.

Nakon Božića, Burlingame, Doyle i Fresco nastavili su raditi na poslu. Uzeli su u obzir financijska ograničenja BHP-a i isključili nekoliko odjela iz Utaha, uključujući američku tvrtku za naftu i plin Ladd Petroleum. Sve su prepreke svladane i BHP je kupio ostatak naše podružnice u Utahu za 2,4 milijarde dolara do kraja drugog kvartala 1984. Još godinu dana čekalo se dobivanje svih potrebnih dozvola od države. A šest godina kasnije, 1990., prodali smo posljednji dio - Ladd - za 515 milijuna dolara.

Nakon prodaje klimatizacijske tvrtke, a sada i Utaha, više nisam sumnjao u ispravnost naše strategije.

"Jackovi hramovi"

Početkom 1980-ih malo je ljudi u GE-u shvaćalo što Jack Welch radi ili koji mu je cilj. Posvuda su vladali nezadovoljstvo, tjeskoba i zbunjenost. Tijekom pet godina, jedan od četiri zaposlenika bio je prisiljen napustiti GE—ukupno 118.000 ljudi je otpušteno, uključujući 37.000 u prodanim poslovima. U cijeloj tvrtki ljudi su se borili s osjećajima neizvjesnosti.

Dodao sam ulje na vatru izdvajajući milijune dolara u neproizvodne troškove. Gradio sam fitness centar, gostinjsku kuću, središnji konferencijski centar i planirao veliku obnovu Crotonvillea, našeg centra za razvoj rukovoditelja. Vjerovao sam da je cijela ova investicija - gotovo 75 milijuna dolara - u skladu s mojom strategijom.

Ali osoblje me nije podržalo. Jednostavno nisu razumjeli zašto je sve to potrebno. Nije bilo važno što je novac koji sam izdvojio za opremu za vježbanje, konferencijske sobe i spavaće sobe bio sitniš za tvrtku koja je u istom razdoblju potrošila 12 milijardi dolara na nova postrojenja i opremu. Nitko nije obraćao pažnju na 12 milijardi dolara potrošenih diljem svijeta. Takvi su se troškovi u GE-u smatrali rutinom. Ljudi se nisu mogli pomiriti sa 75 milijuna ulaganja u neproizvodnu sferu.

Znao sam da je mnogima bilo teško razumjeti moje motive. Ali u sebi sam osjećao da činim pravu stvar. Početkom 1982. počeo sam održavati okrugle stolove svaki drugi tjedan sa grupama od oko 25 zaposlenika uz kavu. Svi oni, administrativni pomoćnici i voditelji, pitali su isto: “Zatvarate pogone i otpuštate radnike. Kako možete opravdati potrošnju na opremu za vježbanje, spavaće sobe i konferencijske centre?”

Uživao sam u ovim debatama. Iako ih nisam uvijek pobjeđivao, morao sam pokušati uvjeriti ljude, jednog po jednog.

Želio sam promijeniti pravila: dobiti više od manje ljudi. Inzistirao sam na tome da samo najbolji trebaju raditi za tvrtku. A najbolji se ne mogu poslati na školovanje u sive betonske ćelije zastarjelog centra za obuku. I ne možete imati goste središnjeg ureda koji odsjedaju u trećerazrednom motelu. Ako smo htjeli postići najvišu vještinu, tada je bilo potrebno minimalno osigurati odgovarajuće uvjete.

Tijekom ove rasprave objasnio sam da fitnes centar ima dvostruku svrhu: promiče zdravlje i, što je jednako važno, pomaže u zbližavanju ljudi. Stručnjaci u središnjem uredu ništa ne proizvode niti prodaju. Ovo se jako razlikuje od rada na terenu: svi u odjelu mogu se utrkivati ​​da dobiju narudžbu ili s entuzijazmom raditi na lansiranju novog proizvoda. A u sjedištu GE-a, ljudi bi parkirali svoje automobile u podzemnoj garaži, popeli se liftom na svoj kat i radili u svom kutu zgrade ostatak dana. Jedino mjesto okupljanja bila je kavana, no najčešće su tamo ljudi sjedili za stolovima s kolegama s kojima su zajedno radili.

Odlučio sam da će teretana postati neformalno mjesto okupljanja zaposlenika, slično stražnjoj prostoriji trgovine gdje se prodavači opuštaju. Ako se to može postići ulaganjem nešto više od milijun dolara, isplatit će se.

Ista je logika djelomično objasnila i odluku o izgradnji pansiona i konferencijskog centra vrijednog 25 milijuna dolara.U Fairfieldu i okolici nije bilo pristojnog hotela za zaposlenike i goste koji su dolazili iz cijeloga svijeta. I htio sam stvoriti prvorazredno mjesto za opuštanje, rad i komunikaciju, gdje su bile prostorije s kaminom, pivnica i bar gdje bi se svi mogli sastajati i družiti.

Tradicionalisti su bili šokirani. Inzistirao sam na svom stavu, smatrajući da je to jedini način da se u tvrtki stvori neformalna obiteljska atmosfera. Svugdje sam propovijedao potrebu za najvišim umijećem i tradicijom njezinog prijenosa i morao sam potkrijepiti te izjave djelima.

Slična situacija dogodila se u korporativnom trening centru u Crotonvilleu. Sagrađena je prije četvrt stoljeća i jako je zastarjela. Upravitelji su bili smješteni u turobnim prostorijama, po četiri u sobi; sobe su izgledale kao u motelu uz cestu. U međuvremenu, posjetitelji Crotonvillea (i zaposlenici i kupci) trebali su se osjećati kao poslodavac i partner svjetske klase. Ali neki su kritičari centar počeli nazivati ​​"Jackovim hramom".

Odgovarajući na pritužbe ranih 1980-ih, tvrdio sam da je poslovanje zapravo niz paradoksa:

“Milijune trošimo na zgrade u kojima se ništa ne proizvodi, a zatvaramo nekonkurentne tvornice. Ovi su ciljevi u skladu s našom ambicijom da postanemo tvrtka svjetske klase. Bez ovih troškova i rezova nećemo moći zaposliti i zadržati najbolje ljude dok istovremeno pružamo proizvode i usluge po najnižoj cijeni.

— Isplaćujemo najveće plaće uz najniže troškove plaća. Moramo privući najbolje ljude na svijetu i platiti ih u skladu s tim. Ali ne možemo zadržati nepotrebne ljude. Da bismo postigli veću produktivnost s manje ljudi, potrebni su nam bolji ljudi.

“Dugoročno smo fokusirani, ali ne zaboravljamo ni kratkoročno. Uvijek sam mislio da svaka budala može učiniti jedno ili drugo. Lako je smanjiti troškove nauštrb budućnosti, a može vam trajati kvartal, godinu ili čak dvije. Još je lakše sanjati o budućnosti i ne dati kratkoročne rezultate. Ali pravi vođa se prepoznaje po tome kako uspije uskladiti ta dva djelovanja. Najmanje prvih deset godina mog rada kao CEO-a ljudi su mi prigovarali: “Previše pozornosti pridaješ kratkoročnim rokovima.” Ali u stvarnosti ovo je samo još jedan izgovor za nedjelovanje.

- Da bi postao mekan, moraš biti čvrst. Donošenje teških odluka o ljudima i biljkama preduvjet je za stjecanje prava govoriti o "mekim" vrijednostima kao što su "izvrsnost" ili "organizacija koja uči". Meke vrijednosti su neučinkovite osim ako ih ne prati demonstracija tvrdoće. Oni mogu raditi samo u ozračju odgovornosti za rezultate.

Ali logika iza ovih paradoksa nije bila od velike pomoći u suočavanju s neizvjesnošću. Nezadovoljstvo zaposlenika bilo je toliko veliko da se počelo širiti i izvan poduzeća.

Pravila skraćivanja

Do sredine 1982., časopis Newsweek uzeo je uvredljiv nadimak "Neutron Jack". Smatrali su me vođom koji se lako rješava ljudi, ostavljajući zgrade netaknute.

Mrzio sam taj nadimak. Ali još više sam mrzio birokraciju i rasipanje. Bio sam frustriran i opsjednutošću podacima u sjedištu i niskom profitabilnošću odjela za turbine.

Ubrzo su nadimak “neutron” preuzeli gotovo svi mediji. Činilo se da novinari ne bi mogli napisati niti jednu priču o GE bez tog nadimka. Godinama su me smatrali divljim, optuživali me da sam previše usredotočen na rast, zapošljavanje i izgradnju novih zgrada – u odjelima za plastiku, medicinsku tehnologiju i GE Credit. I sada sam postao "neutron".

Činjenica je da smo prvi među velikim, profitabilnim i poznatim tvrtkama poduzeli takve mjere za povećanje konkurentnosti. Nekoliko godina ranije, Chrysler je učinio nešto slično, ali je očajnički pokušavao izbjeći bankrot i pribjegao je pomoći vlade. Stoga je društvo bilo spremno na oštre mjere koje je poduzela.

Ali od nas nitko nije očekivao ovako nešto. Svi su mislili da je GE toliko jaka i profitabilna tvrtka da joj ne treba nikakvo restrukturiranje. Godine 1980. promet GE-a dosegao je 25 milijardi dolara, a neto dobit 1,5 milijardi dolara.Tvrtka je zauzela deseto mjesto po prometu i deveto po profitabilnosti na listi Fortune 500.

Ali savršeno smo razumjeli stvarno stanje stvari. Godine 1980. američko gospodarstvo proživljavalo je razdoblje recesije i visoke inflacije. Nafta je koštala 30 dolara po barelu, a prema prognozama cijena bi mogla porasti i do 100 dolara. Japanske tvrtke iskoristile su slab jen i naprednu tehnologiju da nas istisnu u mnogim područjima koja smo smatrali središnjim, od automobila do potrošačke elektronike.

Htio sam da troškovna struktura tvrtke postane konkurentnija. Upravo sam to i učinio.

Nikada nismo pribjegavali opsežnim otpuštanjima ili zamrzavanju plaća, dvjema omiljenim taktikama rukovoditelja koji žele smanjiti troškove. I jedno i drugo se koristi pod izlikom “da svi dijele tu bol”, ali u stvarnosti to rade oni koji ne žele prepoznati stvarnost i bave se razlikovanjem.

Ovdje nema znaka vodstva. Nalozi o smanjenju 10% osoblja ili zamrzavanju plaća svima u suprotnosti su s potrebom da se brine o najboljim zaposlenicima. Dok smo u nekim divizijama (primjerice plastika, rasvjeta i kućanski aparati) u proljeće 2001. izvršili smanjenje broja zaposlenih, u drugima (primjerice elektroturbine i medicinska tehnologija) nismo imali vremena za zapošljavanje osoblja.

Nažalost, zapošljavanje u GE-u općenito se smanjilo tijekom 1980-ih. Dok je broj zaposlenih krajem 1980. iznosio 411 000, do kraja 1985. ta je brojka pala na 299 000. Od 112 000 zaposlenika koji su napustili GE, oko 37 000 radilo je na prodanim područjima, ali 81 000 - to jest svaki peti u industrijskih smjerova – izgubili posao iz razloga vezanih uz produktivnost.

Brojke su jasno pokazivale: tvrtka je doista imala previše dodatnih poslova. No, nadimak "neutron" ipak me deprimirao.

Ali i dalje je bio veliki pritisak na meni da spriječim neke teške odluke. Ovo lobiranje nije bilo samo unutarnje - primio sam pozive od gradonačelnika, guvernera, državnih i saveznih zakonodavaca.

Jednog dana tijekom rutinskog posjeta Državnom zakonodavnom tijelu Massachusettsa 1988. susreo sam se s guvernerom te države, Michaelom Dukakisom. Valja reći da se uoči ovog sastanka ponovno istaknuo naš pogon za proizvodnju zrakoplovnih motora i industrijskih turbina u gradu Linnu: njegov sindikat odbio je potpisati naš novi nacionalni ugovor o radu.

Dukakis je rekao:

— Jako je dobro što ste posjetili našu državu. Ali bilo bi još bolje da ste ovdje otvorili više radnih mjesta.

Odgovorio sam:

- Gospodine guverneru, moram vam ovo reći. Lynn je posljednje mjesto na svijetu gdje bih otvorio posao.

Dukakisovi savjetnici bili su šokirani. Uslijedila je duga stanka. Svi su čekali da kažem nešto umirujuće o našoj predanosti očuvanju radnih mjesta ili možda proširenju naših kapaciteta u Massachusettsu.

- Što imaš na umu? - upitao.

— Lynn je jedina GE tvornica koja je odbila potpisati naš nacionalni sindikalni sporazum. Zašto bih davao poslove ljudima koji stvaraju probleme?

Guverner je shvatio moju logiku i poslao svog predstavnika za radne odnose u Lynn da popravi situaciju.

Dobio sam još jedan bolan udarac početkom kolovoza 1984., kada me časopis Fortune stavio na prvo mjesto svoje liste "Najžešćih šefova Amerike". Srećom, članak nije bio samo negativan: jedan od naših bivših zaposlenika rekao je da prije mene “nikada nisam sreo osobu s toliko kreativnih ideja za posao. Nitko prije nije ovako potaknuo moj misaoni proces.” Drugi me zaposlenik čak pohvalio jer sam "u GE donio strast i predanost koji definiraju najbolje mlade tvrtke u Silicijskoj dolini."

Sve mi se to svidjelo, ali pozitivne reakcije zasjenili su komentari anonimnih ljudi koji su me prozvali vrlo oštrim i izjavili da ne podnosim odgovore koji počinju s “Mislim”. Drugi bivši zaposlenik, koji je želio ostati anoniman, izjavio je: “Radeći s njim, osjećate se kao da ste u ratu. Mnogi su oboreni, a preživjeli se suočavaju s novom bitkom.” U članku je pisalo da gotovo fizički napadam ljude pitanjima, “kritizirajući, ponižavajući, ismijavajući i vrijeđajući”.

Istina, naši su se sastanci doista razlikovali od onoga na što su zaposlenici navikli: puno smo zahtijevali od njih i tjerali ih da se pripremaju za prezentacije. Oni koji se nisu mogli nositi s poslom nastojali su se prikazati u povoljnijem svjetlu.

Sada sam siguran da sam zapravo kasnio s odlučnim djelovanjem: nisam dovoljno brzo zatvorio nekonkurentne tvornice; otpuštanja su ostavila ekonomiste, marketinške konzultante, strateške planere i otvorene birokrate iza sebe mnogo dulje nego što su trebala biti. Našu sektorsku strukturu uništio sam tek 1986. godine - a bilo je potrebno riješiti je se čim sam se ustoličio kao predsjednik uprave, jer je to bila samo još jedna "izolirajuća" razina upravljanja. Naši najbolji djelatnici radili su kao voditelji sektora, ali nismo iskoristili njihov potencijal i nismo im dali priliku da pokažu svoje najbolje kvalitete.

Nakon što smo se riješili sektorskog sustava, mogli smo stvarno gledati na lidere. U nekoliko mjeseci postalo nam je jasno tko ispunjava naše zahtjeve, a tko ne. Sredinom 1986. četiri viša potpredsjednika napustila su tvrtku. Ovo je bio značajan napredak.