Stil tvrtke 5 sila konkurencije u porteru. Analiza Porterovog modela pet sila konkurencije

Od vremena Adama Smitha, teorija tržišnih odnosa značajno se promijenila. Razvijaju se i teorijska baza i primijenjeni sektori. U području studija konkurencije trenutno je popularan model analize pet sila Michaela Portera. Uz njegovu pomoć moguće je napraviti detaljnu analizu okruženja i razviti strategiju protudjelovanja. Treba napomenuti da ovo nije lijek za sve, pa čak ni jedina teorija u području proučavanja konkurentnosti.

Povijest nastanka modela pet konkurentskih sila M. Portera

Razumijevanje bilo koje teorije sastavni je dio razumijevanja načina razmišljanja njezina autora. Michael Eugene Porter rođen je 1947. u Michiganu, Sjedinjene Američke Države. Vječni odličan student. Dobitnik mnogih nagrada. Ima sedam počasnih doktorata. Trenutačno predavač na Harvard Business School u Bostonu.

On je mršav, sijed muškarac na svim fotografijama, uvijek s kravatom. Puno putuje po svijetu držeći predavanja i seminare. Izvrstan govornik. Vješto upravlja pažnjom slušatelja i dobro osjeća raspoloženje publike. Tijekom predavanja može se opustiti i skinuti kravatu. Govori s entuzijazmom. Njegova teorija o pet sila konkurencije stara je već četrdesetak godina i M. Porter nastavlja raditi na njezinu usavršavanju i prilagodbi suvremenim uvjetima tržišne ekonomije.

Teoriju dr. Portera koristile su u svom radu tako velike tvrtke kao što su DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Cosmetics i mnoge druge.

Sažetak modela pet faktora Michaela Portera

Bit Porterove teorije je diferencijacija konkurentskih snaga i analiza pojedinih pokazatelja. Teorija je uspješna, sudeći po tome što je M. Porter surađivao s mnogima, a pritom je tvrtka uvijek bila uspješna u konkurenciji.

M. Porter slabost poduzeća vidi u tome što menadžeri na problem konkurencije gledaju usko, videći zlo za sebe samo u poduzećima koja s njima zauzimaju istu ćeliju u gospodarstvu. Dok je konkurencija skup glavnih sila koje utječu na ekonomsku održivost poduzeća. Među konkurentskim snagama u Porterovom modelu su:

1. Intenzitet konkurencije u industriji.
2. Pojava supstituta proizvoda.
3. Problemi s dobavljačima.
4. Problemi s potrošačima.
5. Prijetnja novih konkurenata.

Tijekom predavanja Porter jednostavno crta dijagram kredom na ploči. Ovakav prikaz teorije o pet sila konkurencije često se nalazi u udžbenicima.

Svaki čimbenik utjecaja može se promatrati zasebno.

Intenzitet konkurencije u industriji

Model uključuje analizu industrije i koji čimbenici stoje iza problema konkurencije. M. Porter govori o “pragu ulaska”. Kao primjer navodi zračni prijevoz. Pokretanje posla na ovom području, s njegove točke gledišta, prilično je jednostavno: samo trebate imati jedan avion. Prvi redoviti let može biti pokrenut. Međutim, postoje mnoge zrakoplovne tvrtke koje pružaju iste usluge. Putnik može birati, a ako je karta jeftinija, letjeti za sat vremena drugim letom. Ili će koristiti drugu vrstu prijevoza i sl. S ovakvim pragom za ulazak u posao i reguliranom konkurencijom isplativost je dosta niska. Intenzitet natjecanja također je određen:

1. Velik broj sličnih tvrtki koje obavljaju istu vrstu djelatnosti ili pružaju iste vrste usluga.
2. Tipična sličnost industrijske robe.
3. Razina troškova za proizvodnju dobara i usluga (stalno visoki troškovi).
4. Visoka prepreka ulasku (zrelost i zasićenost tržišta).

Profitabilnost također ovisi o unutarnjoj strukturi industrije. I izloženost "olujnim udarima vanjskih sila".

Pojava supstituta proizvoda

Uvijek postoji mogućnost da se na tržištu pojave nove vrste robe iste namjene. Zadatak menadžmenta je predvidjeti mogućnost supstitucije robe i pravodobno reagirati na takve činjenice. Novi proizvod na tržištu može biti jeftiniji po cijeni ili zadovoljiti druge, povećane zahtjeve. Prijetnja od novog proizvoda može se spriječiti ako su cjenovne i marketinške politike tvrtke pravilno organizirane:

1. Cjenovna konkurencija može preusmjeriti pozornost kupaca na niske cijene umjesto na kvalitetu.
2. Reklamni napadi skreću pozornost na proizvod i odvraćaju pozornost od mogućnosti njegove zamjene.
3. Proizvodnja novih atraktivnih proizvoda unutar poduzeća smanjuje mogućnost zamjene proizvoda.
4. Poboljšanje kvalitete usluge u prodaji i distribuciji proizvoda smanjit će konkurentnost supstituta.

Problemi s dobavljačima

Dobavljači imaju isto konkurentsko okruženje, određeno istim kriterijima. Njihovu snagu određuju:

1. Dostupnost velikih tvrtki dobavljača. Mogućnost monopola.
2. Jedinstvenost isporučene robe.
3. Opcija kada industrija kojoj se roba isporučuje nije glavna za dobavljača.
4. Postojanost. Nedostatak opskrbe dovest će do likvidacije same tvrtke.
5. Sposobnost stjecanja tvrtke preuzimatelja kroz vertikalnu integraciju.

Dobavljači mogu:

1. Podignite cijenu svoje robe.
2. Smanjite broj ponuđenih proizvoda i usluga.

Čimbenik potrošača

Kupci utječu na konkurentnost jednako kao i drugi čimbenici. Njihova snaga ovisi o sljedećim čimbenicima:

1. Potrošačka kohezija. Često - njihova organizacija oko društva.
2. Stupanj važnosti proizvoda za potrošača.
3. Širok raspon područja uporabe proizvoda.
4. Razina svijesti o zamjenama proizvoda i područjima primjene proizvoda.

Snažan potrošač može:

1. Izvršite pritisak na cijene kako biste ih smanjili.
2. Zahtijevajte visoku kvalitetu.
3. Zahtijevajte bolju uslugu.
4. Natjerati proizvođače jedne na druge.

Prijetnja novih konkurenata

Rizik pojave novih igrača u postojećoj niši određen je ekonomskom privlačnošću i pragom ulaska u posao. Utječu sljedeći čimbenici:

1. Cjenovna atraktivnost ulaska na tržište.
2. Niski troškovi organizacije proizvodnje (usluga).
3. Lakoća ulaska u posao (prag ulaska).

Kako se koristi model: analiza situacije i razvoj strategije

M. Porter objašnjava da je princip njegove metode pet sila konkurencije sustavan i integriran pristup izgradnji strategije odnosa sa svim sudionicima na tržištu.

Za uspješan i konkurentan rad potrebno je:

1. Analiza industrije, utvrđivanje čimbenika koji stoje iza konkurencije.
2. Određivanje strukture industrije. Njezina privlačnost i prepreka ulasku.
3. Razumijevanje dinamike industrije. Koliko brzo dolazi do promjena, smjera kretanja.

Krug zainteresiranih se maksimalno proširuje. Glavni strateški zadatak u svim industrijama je pronaći jedinstvenu potrebu koju će poduzeće zadovoljiti svojim aktivnostima. U tu svrhu definiran je sljedeći postupak:

1. Određivanje prioriteta poduzeća, kao što su ostvarivanje dobiti, postizanje monopola, širenje itd.
2. Identifikacija kruga najmoćnijih čimbenika od pet sila.
3. Konkretizacija problema s kojim se poduzeće suočava sa stajališta određene sile.
4. Odabir čimbenika koji se mogu ublažiti.
5. Izrada akcijskog plana za provođenje ideje u život.

Primjer matematičke faktorske analize

Sile se mogu procijeniti matematički, na primjer, u obliku tablice. Navedimo primjer izračuna za građevinsku industriju, posebno za instalatere plastičnih prozora.

Kriteriji ocjenjivanja temelje se na sustavu od deset bodova. Konačna ocjena izračunava se po formuli:

Izračun se može provesti samostalno koristeći više izvora, različitih autora i više djelatnosti, nakon čega se određuje prioritetno područje.

Tablica: procjena konkurentskih snaga u građevinskoj industriji

Prema tablici vidimo da je industrija atraktivna. Dosta visoka konkurentnost - 8 i mogućnost pojave novih konkurenata - 6. Snaga potrošača je niska "1" zbog velike potražnje za plastičnim prozorima. Ispod prosjeka je mogućnost pojave zamjenskih proizvoda. Na tržištu dobavljača, a to su proizvođači plastičnih prozora, monopol, dobavljači imaju snažan utjecaj. Oni mogu diktirati svoje uvjete. Iz ovih podataka proizlaze zaključci, a možemo preporučiti:

1. Naš utjecaj na postojeće konkurente je mali. Možemo se boriti kvalitetom, ali to trenutno nije isplativo. Ocjena "8". Analizirajmo mogućnost smanjenja cijene.
2. Mogućnost pojave supstituta je mala. Postoji tržište plastičnih i drvenih prozora. Potrošači su identificirani. Preporučamo reklamiranje prednosti naše plastike, praćenje cijena i usluga povezanih tvrtki.
3. Moć dobavljača je velika zbog monopola. To ima vrlo snažan utjecaj na tržište. Prijetnju treba smanjiti. Pretpostavimo da postoje sredstva. Neophodan je otkup udjela u postojećoj proizvodnji kako bi se utjecalo na nabavu ili organizirala nova proizvodnja gotovih proizvoda.
4. Potrošač nije organiziran. Potražnja premašuje ponudu. Utjecaj ovog faktora se u ovoj fazi može zanemariti.
5. Mogućnost pojave novih konkurenata je velika. Poduzeti mjere za smanjenje atraktivnosti tržišta za nova poduzeća - prilagodba politike kvalitete i cijena.

Video: detaljan opis odabira konkurentske strategije prema Porteru

Modificirani Porter model za zemlje i regije, “nacionalni dijamant”

Dr. Michael Porter ne radi samo na području mezookoliša (terminologija M. Portera) – odnosa na razini poduzeća. Razvio je sličan pristup za makroekonomiju zemalja i pojedinačnih nacija.. Da bi analizirao situaciju i izglede za razvoj država, predložio je korištenje "konkurentnog dijamanta".

Analiza gospodarstva država temelji se na konceptima početnog stanja gospodarstva, uvjeta potražnje, stanja pojedinih industrija i strategije države. Ključno je učinkovito korištenje prirodnih i nacionalnih obilježja uz uključivanje stranih tehnologija i ulaganja.

U Rusiji je dr. Porter postao poznat nakon 2005. godine, kada je na poziv vlade proučavao konkurentnost zemlje. Izvješće dr. Michaela Portera objavljeno je 2006. godine, ali je u cijelosti poznato samo stručnjacima. S Porterovog gledišta, glavni nedostatak je sirovinska orijentacija ruskog gospodarstva. I ciljanje na velike vertikalno integrirane tvrtke. Ta se teza zatim više puta vrtjela u medijima različitih zemalja. Porter kritizira ideju nacionalnih vođa, s njegove točke gledišta, ona je umrla s General Motorsom. Okosnicu gospodarstva čine mobilne tvrtke.

Ključni aspekti teorije pet konkurentskih sila Michaela Portera

Iz najnovijih predavanja Michaela Portera možemo zaključiti da je s njegove točke gledišta glavna stvar:

• Integrirani pristup rješavanju važnosti i utjecaja različitih konkurentskih snaga.
• Usmjerenost cjelokupnog menadžerskog tima prema krajnjem cilju i načinima za njegovo postizanje.
• Otvorenost poduzeća. Strategija ne bi trebala biti tajna. Osobno iskustvo dr. M. Portera pokazuje da nije važno znaju li konkurenti za usvojenu strategiju. Ali otvorenost po ovom pitanju pridonosi općoj prilagodbi upravljačkih akcija u određenom smjeru.
• Intuitivni pristup. Sam Porter vjeruje da akcije za suprotstavljanje silama konkurencije trebaju biti intuitivne i uglavnom spontane.
• Promjene tijekom vremena. Čimbenici utjecaja su promjenjivi i podložni privremenim prilagodbama.

Na svim razinama natjecanja M. Porter koristi pojmove pozitivne i negativne konkurencije. Primjer pozitivnog su oni postupci poduzeća, kao rezultat kojih se poboljšava kvaliteta robe ili usluga.

Kako bi poduzeće postalo lider u bilo kojem području, pristup je opći. To je diferencirana razlika između poduzeća i ostalih poduzeća, koncentracija upravljanja na glavni cilj i primjena uspješne strategije u području konkurentnosti.

Analiza vanjskog okruženja također se može provesti pomoću modela M. Portera (slika 2.1), koji uključuje 5 glavnih elemenata koji se moraju kontrolirati prilikom oblikovanja daljnjih akcija.

Riža. 2.1

Svaki od čimbenika treba razmotriti zasebno.

Konkurencija u industriji:

Konkurencija u branši prisutna je uglavnom između pet velikih kompanija koje se bore za putnike, nastojeći ih privući boljom uslugom, udobnim letovima i cijenom aviokarata.

Konkurencija među glavnim tržišnim sudionicima je sve veća jer svaka tvrtka poduzima niz mjera za poboljšanje svoje pozicije na tržištu, što tjera konkurente da također uvode promjene. Takve mjere uključuju: politiku cijena, višu razinu korisničke usluge, posebne metode prodaje karata, prijave i prihvaćanja prtljage.

U tom slučaju Aeroflot mora predvidjeti postupke konkurenata i svojim djelovanjem ih prestići u razvoju, povećavajući svoj tržišni udio. U isto vrijeme, takvi konkurenti s beznačajnim tržišnim udjelom ne predstavljaju prijetnju Aeroflotu.

Prijetnja zamjenskih proizvoda

U tom slučaju zamjenska roba će biti druga prijevozna sredstva: cestovni prijevoz, željeznica, voda, autobus itd. One će zadovoljiti istu ljudsku potrebu – potrebu za kretanjem. Prisutnost velikog broja mogućih supstituta povećava konkurenciju. U tom slučaju tvrtka mora utjecati na kvalitetu usluge, raznolikost destinacija, cijenu karata, način njihove kupnje, vrijeme prijevoza i udobnost za kupce kako bi potrošači dali prednost zračnom prijevozu. Ovdje će prednost zračnog prijevoza biti kraće vrijeme putovanja.

Najveći utjecaj treba dati željezničkom prometu i istaknuti prednosti zračnog prometa u odnosu na njega (osobito manje vremena utrošenog na kretanje, bolju uslugu i sl.)

Prijetnja konkurenata:

Za Aeroflot je opasnost od pojave novih konkurenata beznačajna, jer ulazak na ovo tržište zahtijeva velike početne troškove, od kojih su najveći povezani s formiranjem flote zrakoplova i potrebna su daljnja velika kapitalna ulaganja. Tehnologije vezane uz prijavu na let, preuzimanje prtljage, održavanje zračne luke i zrakoplova također su vrlo skupe.

Osim toga, sve zračne linije već obavljaju ruski zračni prijevoznici i nema potrebe za novim tvrtkama.

Osim toga, ime “Aeroflot” za potrošače je sinonim za pouzdan i kvalitetan zračni prijevoz, dugo i uspješno postojanje na tržištu, zbog čega potrošači preferiraju ovu tvrtku.

Također, zahvaljujući velikom broju zračnih linija i velikoj floti modernih brodova, tvrtka štedi na razmjeru, tj. ima mogućnost smanjenja jediničnih troškova. Uostalom, veliki broj letova pomaže zrakoplovnoj kompaniji da ispuni svaki let, koristeći sve moguće opcije za kretanje putnika. Rad lokalnih zračnih luka također pokazuje sve veću ekonomiju razmjera. Uredski prostor za prodaju karata, agenti za prodaju karata, rezervacije sjedala, predaja prtljage, preuzimanje prtljage, prijevoz, ukrcaj putnika i zemaljske usluge resursi su koji se koriste učinkovitije u operacijama visokog nego niskog opsega. (Budući da su radnici zračne luke, koji opslužuju samo nekoliko letova dnevno, jednostavno slobodni većinu vremena) Štoviše, sve operacije održavanja, rasporeda i druge logističke operacije letova učinkovitije se obavljaju u većem opsegu.

Pregovaračka moć dobavljača:

Ovdje su glavni dobavljači zračne luke; one primaju zrakoplove, osiguravaju piste, spajaju letove itd. Formiranje mreže zračnog prometa bez kvarova ovisi o učinkovitom radu zračnih prijevoznika s njima.

Zračni prijevoznici također ovise o dobavljačima goriva, koji čine oko trećinu svih troškova prijevoza. Kako cijene goriva rastu, tvrtke su prisiljene tražiti načine za smanjenje troškova prijevoza ili povećanje cijena zrakoplovnih karata.

Pregovaračka moć potrošača:

Korisnici usluga ruskih zračnih prijevoznika različite su skupine stanovništva koje se razlikuju po svrsi putovanja, prihodima i strukturi potrošačkih prioriteta.

Najopćenitija segmentacija tržišta omogućuje da se ono podijeli na tržište poslovnih putnika i putnika. Za analizu konkurentnosti poduzeća vrlo je važno procijeniti korisničku bazu, budući da je za putnike općenito usluga standardizirana i općenito predstavlja kretanje od točke A do točke B, stoga se pri odabiru klijent vodi po posebnom broju pokazatelja. To uključuje: cijenu putovanja, trajanje putovanja, kvalitetu pružene usluge, raspored, sigurnost, udobnost uvjeta tijekom putovanja.

Ako se ti pokazatelji ne uzmu u obzir, potrošač se može lako prebaciti na usluge druge tvrtke, budući da je njegova svijest o ovoj industriji obično visoka, a ako je potrebno, nakon što je pronašao prednost u cijeni ili usluzi s konkurentskom tvrtkom, potrošač će početi koristiti njegove usluge. A svakom zrakoplovnom prijevozniku povećanje broja putnika trebao bi biti glavni cilj.

Općenito, zrakoplovni prijevoznici su pod najvećim utjecajem svojih dobavljača (zračnih luka). Budući da je postojanje zračnih prijevoznika nemoguće bez koordiniranog rada s njima, primjerice, mogu ne prihvatiti zrakoplov zbog neusklađenosti s ekološkim standardima ili zbog veličine zrakoplova s ​​mogućnostima zračne luke, veličine koridora, također pruža održavanje zrakoplova u dolasku - punjenje gorivom, istovar - utovar prtljage i drugo.

Analiza se provodi identificiranjem 5 konkurentskih sila:

Prijetnja od novih konkurenata (novopridošlica). Koliko je lako ili teško za nove sudionike da se počnu natjecati, koje prepreke postoje. Prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda. Kako je lako zamijeniti proizvod ili uslugu, konkretno, učiniti je jeftinijom.

Tržišna moć kupaca. Koliko je jaka pozicija kupca? Mogu li zajednički naručiti velike količine?

Tržišna snaga dobavljača. Koliko je jaka pozicija prodavača? Ima li puno potencijalnih dobavljača ili samo nekoliko – monopol?

Razina intenziteta rivalstva između postojećih igrača (rivalstvo). Postoji li jaka konkurencija između postojećih igrača? Postoji li dominantan igrač ili su svi jednaki u snazi ​​i veličini?

Prijetnja konkurenata.

Situacija je takva da novi konkurenti sa sobom donose dodatne resurse i traže dio tržišnog udjela. Rivalstvo se pojačava, a profiti opadaju. Određeni konkurentski odgovor također će zahtijevati dodatne resurse, što će smanjiti profit. Za ovaj parametar moramo pogledati sljedeće točke:

• 1. Ekonomija razmjera.
• 2. Kapitalni/investicijski zahtjevi.
• 3. Troškovi promjene kupca.
• 4. Pristup kanalima distribucije na tržištu.
• 5. Pristup tehnologiji.
• 6. Odanost brendu. Jesu li kupci lojalni?
• 7. Vjerojatnost mjera odmazde od strane postojećih igrača na tržištu.

Prijetnja zamjenskih proizvoda

• 1. Morat ćemo ograničiti cijenu našeg proizvoda ako postoje konkurentni analozi. Da bismo analizirali situaciju, moramo odgovoriti na pitanja:
• 1) Kvaliteta. Jesu li zamjenski proizvodi bolji?
• 2) Jesu li kupci spremni za zamjenu?
• 3) Koji je relativni omjer cijene i učinka zamjenskog proizvoda?
• 4) Troškovi prelaska na zamjenski proizvod. Je li lako prijeći na drugi proizvod?

Pregovaračka moć potrošača

Ako kupci imaju veću pregovaračku moć od dobavljača, oni će to iskoristiti smanjenjem profitne marže dobavljača. Da bismo analizirali ovaj parametar, morat ćemo odgovoriti na pitanja:

• 1. Koncentracija kupaca. Koliko prodavača i kupaca ima na tržištu?
• 2. Diferencijacija. Jesu li proizvodi standardizirani?
• 3. Profitabilnost kupaca. Jesu li kupci prisiljeni postavljati stroge uvjete?
• 5. Troškovi prebacivanja. Je li kupcima lako promijeniti dobavljača?

Pregovaračka moć dobavljača

Svojom moći nad nama podići će cijene, što će se negativno odraziti na našu profitabilnost

• 1. Koncentracija dobavljača. Ima li mnogo kupaca, a malo dominantnih dobavljača?
• 2. Brendiranje. Je li marka dobavljača jaka?
• 3. Profitabilnost dobavljača. Jesu li dobavljači prisiljeni povisiti cijene?
• 4. Koja je uloga kvalitete i usluga na tržištu?

Razina natjecanja.

Ako postoji jak igrač na tržištu, naši proizvodi zahtijevaju određeni konkurentski odgovor, što će zahtijevati dodatne resurse, što će smanjiti profit. Važno je uzeti u obzir sljedeće točke:

• 1. Struktura natjecanja. Konkurencija je intenzivnija što je više malih ili jednakih konkurenata; konkurencija je manje intenzivna ako postoji jasan tržišni lider.
• 2. Struktura tržišnih troškova. Tržišta s visokim fiksnim troškovima potiču konkurente da povećaju proizvodnju smanjenjem cijena ako je potrebno.
• 3. Troškovi prebacivanja. Konkurencija je smanjena kada se kupci suoče s visokim troškovima promjene.

Izlazne barijere. Kada su prepreke za ulazak visoke, konkurenti se više natječu.

Praktična analiza pet sila M. Portera.

Prijetnja od novih konkurenata. Prijetnja ulaska novih konkurenata u industriju ovisi o “visini” velikog broja prepreka za ulazak u industriju ljepote u Marksu. Prepreke ulasku u industriju mogu imati različite oblike.

Kapitalni troškovi za pridošlice za ulazak u industriju.

Ako novi kozmetički butici uđu u industriju ljepote, njihovi kapitalni troškovi bit će relativno niski, stoga će opasnost od novih konkurenata biti velika.

Odanost brendu i troškovi krivolova prema potrošačima. Tijekom nekoliko godina svog postojanja, naš kozmetički salon stekao je mnogo stalnih kupaca, čemu pridonosi njegova pogodna lokacija. No, naša trgovina pokriva samo neka područja kozmetologije, za razliku od konkurenata koji su specijalizirani za širok spektar kozmetoloških usluga. Naši konkurenti daju kupcima priliku da dobiju cijeli niz usluga u jednom kozmetičkom salonu. Naš je u tom pogledu inferioran, iako pratimo najnovija dostignuća u području kozmetologije i naši su stručnjaci uvijek spremni savjetovati klijente. Stoga novim poduzećima u industriji ljepote, obično s modernim poslovnim modelom (maksimum usluga na jednom mjestu), neće biti teško privući klijente.

Nedostupnost kanala distribucije. Novopridošlica u industriji mora se boriti za ravnopravan pristup distribucijskim kanalima i pronalaženje vlastitih kupaca, što može dovesti do dodatnih troškova. Velike, poznate kozmetičke trgovine (saloni) imaju prilično jake kanale distribucije temeljene na kvaliteti

pružene usluge, profesionalnost, lokacija. U tom će slučaju novim konkurentima – salonima biti teško prodrijeti u industriju.

Ekonomija razmjera od postojećih konkurenata u industriji. Nemoguće je ostvariti koliko-toliko značajnu ekonomiju razmjera u ovoj industriji, jer još uvijek dominira ručni rad. Samo je nekoliko naprednih kozmetičkih trgovina prešlo na hardverske metode, zamjenjujući ručni rad mogućnostima kozmetičke opreme. To u pravilu ubrzava postupke, smanjuje rizik od ljudske pogreške, a što je najvažnije, često daje veći učinak od ručnih postupaka. Takve trgovine troše manje vremena na svakog klijenta, manje. Osim toga, mnoge hardverske tehnologije ograničene su na fizioterapeutske učinke - električna struja, radio valovi različitih frekvencija itd. U takvoj kozmetološkoj opremi praktički uopće nema potrošnog materijala ili je minimalan. Mrežni kozmetički saloni također postižu određeni učinak na opseg proizvodnje - oni "izbijaju" popuste od dobavljača profesionalne kozmetike i samostalno i centralno obučavaju osoblje.

Prijetnja od pojave zamjenskih usluga postoji jer Plastična kirurgija trenutno dobiva na popularnosti. Cjenovno ova neizravna usluga je nadomjestak koji je znatno skuplji, ali je učinak i kvaliteta na višoj razini od kozmetičkih proizvoda, pa i luksuzne kozmetike. S obzirom na želju potrošača za brzim, učinkovitim i kvalitetnim rezultatom, njegova spremnost da prijeđe na ovu zamjensku uslugu je prilično velika. Ali postoje i ograničenja, koja uključuju visoke cijene i zdravstvene rizike. Iako plastična kirurgija jamči rezultate, posljedice, kako praksa pokazuje, mogu biti i pozitivne i negativne.

Poluga kupaca.

Broj kupaca kozmetike u svakom kozmetičkom salonu (trgovini) je velik - stotine mjesečno, ali svaki od njih u velikoj mjeri djeluje neovisno jedan o drugom. Trgovini je svaki potrošač posebno vrijedan, jer smo svjesni nadmoći pojedinih konkurenata u ponudi usluga i njihovoj kvaliteti. Mogućnost gubitka kupaca, osobito stalnih, može potaknuti salon (trgovinu) na dodatne ustupke. Dakle, možemo zaključiti da utjecaj kupaca u određenoj mjeri vrši pritisak na konkurentnost naše trgovine, iako se ne radi o velikim tvrtkama, već o pojedinačnim potrošačima.

Poluga dobavljača. Ovo je važna karika u sustavu stvaranja i distribucije korisničke vrijednosti tvrtke. Dobavljači konkurentskih kozmetičkih trgovina mogu vršiti konkurentski pritisak ako pojedinim igračima na tržištu kozmetičkih salona mogu pružiti povoljnije uvjete u pogledu cijena, kvalitete, potrošačkih svojstava opreme, profesionalne kozmetike, potrošnog materijala ili vremena isporuke. Svaka sitnica može utjecati na rad trgovine. Čak i takva naizgled sitnica kao jednokratne pregače za prodajne savjetnike. Ali ipak, uspoređujući stupanj utjecaja dobavljača u industriji ljepote s drugim industrijama, moramo doći do zaključka da, općenito, isporučeni materijalni resursi nisu jedinstveni i mogu se nadomjestiti. Troškovi zamjene također nisu visoki. Dobavljači u industriji ljepote nisu velike tvrtke - njihovo je tržište razrijeđeno na stotine igrača, konkurencija među njima je možda čak i veća. Posljedično, konkurentski utjecaj dobavljača je u velikoj mjeri smanjen.

Razina konkurencije u industriji. Saloni u industriji međusobno se natječu na cjenovnoj i necjenovnoj osnovi. Veličina poduzeća industrije ljepote je mala, što određuje prisutnost fleksibilnih ulaznih prepreka; proizvod je zreo. Potrošači ostaju lojalni brendu, što salonu olakšava konkuriranje, a takva konkurencija neće biti cjenovna. Kupci su aktivni i dostupne su izravne i neizravne zamjenske usluge, stoga je stupanj konkurentskog rivalstva veći.

Zaključak: ključni čimbenik na koji se analiza strategije treba fokusirati je razina konkurencije u industriji, koja je prilično visoka. Možete imati različite stavove prema tradicionalnim marketinškim metodama, možete smatrati da industrija ljepote ne zahtijeva tako složenu razinu istraživanja. No, industrija se postupno seli iz djetinjstva u zrelost, broj salona raste, pojavljuju se čak iu malim gradovima, konkurencija je sve veća, što znači da će vas metode marketinške analize moći zaštititi od „nasumičnog“ djelovanja pri formiranju strategija razvoja poslovanja salona.

Analiza pet konkurentskih sila modela Michaela Portera
1. Razina konkurencije na tržištu i konkurentnost proizvoda
1.1. Prijetnje od zamjenskih proizvoda
Parametar ocjenjivanja	Procjena parametara
Zamjenjuje "cijena/kvaliteta"	Postoje i zauzimaju visok tržišni udio	Nedavno su se pojavili na tržištu i njihov udio je mali	Ne postoji
Razred:
Konačni rezultat:
	Niska razina opasnosti od zamjenskih proizvoda
	Srednji stupanj opasnosti od zamjenskih proizvoda
	Visoka razina prijetnje od zamjenskih proizvoda
1.2. Razina konkurencije unutar industrije
Parametar ocjenjivanja	Procjena parametara
Broj igrača	Visoka razina zasićenosti tržišta	Prosječna razina zasićenosti tržišta (3-10)	Mali broj igrača (1-3)
Razred:
Stopa rasta tržišta	Pad ili stagnacija	Usporava ali raste
Razred:
Razina diferencijacije proizvoda na tržištu	Tvrtke prodaju standardizirane proizvode	Standard u ključnim svojstvima proizvoda i razlika u dodatnim parametrima	Proizvodi tvrtki značajno se razlikuju jedni od drugih
Razred:
Ograničenje povećanja cijena	Ne postoji mogućnost bilo kakvog poskupljenja	Cijene se mogu povećati kako bi se pokrili rastući troškovi	Moguće je povećati cijene kako bi se povećao profit
Razred:
Konačni rezultat
	Niska razina konkurencije unutar industrije
5-8 bodova	Prosječna razina konkurencije unutar industrije
9-12 bodova	Visoka razina konkurencije unutar industrije
1.3. Procjena opasnosti od ulaska novih igrača
Mogućnosti ocjenjivanja	Procjena parametara
Ekonomija razmjera	Odsutan	Postoji samo od nekoliko igrača na tržištu	Značajan
Razred:
Brendovi s visokom razinom prepoznatljivosti i lojalnosti	Nedostaju glavni igrači	2 igrača prisutna	2-3 velika igrača drže više od 80% tržišta
Razred:
Diferencijacija proizvoda	Niska razina raznolikosti proizvoda	Postoje mikro niše	Sve moguće niše su zauzete igračima
Razred:
Razina ulaganja potrebna za ulazak na tržište	Nizak (isplaćuje se za 1-3 mjeseca rada)	Srednje (isplati se za 6-12 mjeseci rada)	Visoka (isplaćuje se za više od 1 godine rada)
Razred:
Pristup distribucijskim kanalima	Pristup je potpuno otvoren	Pristup zahtijeva umjerena ulaganja	Pristup ograničen
Razred:
Vladina politika	Utjecaj države je minimalan	Ima utjecaja države, ali je neznatan	Država u potpunosti regulira industriju
Razred:
Spremnost konkurenata na smanjenje cijena	Igrači neće pristati na niže cijene	Glavni igrači neće pristati na niže cijene	Kad god cijene padnu, konkurenti čine isto.
Razred:
Stopa rasta industrije	Visok i raste	Usporavanje	Stagnacija ili pad
Razred:
Konačni rezultat
	Niska opasnost od ulaska novih igrača
9-16 bodova	Prosječna razina prijetnje novih igrača
17-24 boda	Visoka razina prijetnje od ulaska novih igrača
2. Prijetnje odustankom potrošača
2.1. Pregovaračka moć kupaca
Parametar ocjenjivanja	Procjena parametara
Udio kupaca s velikim obujmom prodaje	Više od 80% prodaje dolazi od više kupaca	Ne većina klijenata čini oko 50% prodaje	Obim prodaje je ravnomjerno raspoređen
Razred:
Jednostavnost prelaska na zamjenske proizvode	Proizvod ima potpune analoge	Proizvod ima niz važnih, ali sekundarnih svojstava	Proizvod tvrtke potpuno je jedinstven, nema analoga
Razred:
Osjetljivost na cijenu	Kupac će uvijek prijeći na proizvod s nižom cijenom	Kupac je osjetljiv na značajne promjene cijene	Kupac nije cjenovno osjetljiv
Razred:
Razina zadovoljstva kupaca kvalitetom proizvoda	Nezadovoljstvo ključnim značajkama	Nezadovoljstvo sekundarnim svojstvima	Potpuno zadovoljstvo kvalitetom ponude
Razred:
Konačni rezultat
	Niska opasnost od odljeva kupaca
5-8 bodova	Srednja razina prijetnje odljevom kupaca
9-12 bodova	Visoka opasnost od gubitka kupaca
3. Prijetnje dobavljača
Mogućnosti ocjenjivanja	Procjena parametara
Broj dobavljača		Malo dobavljača ili monopol	Širok izbor dobavljača
Razred:
Ograničeni resursi dobavljača		Opskrba resursima ograničena je u količinama	Nema ograničenja u količini isporuke
Razred:
Troškovi prelaska na druge dobavljače		Visoki troškovi	Niski troškovi
Razred:
Zainteresiranost dobavljača za industriju		Nizak industrijski prioritet za dobavljača	Visoki industrijski prioritet za dobavljača
Razred:
Konačni rezultat
	niska razina utjecaja dobavljača
5-6 bodova	prosječna razina utjecaja dobavljača
7-8 bodova

Analiza se provodi kako bi se identificirale prilike i prijetnje s kojima se tvrtka može suočiti u industriji. M. Porter predložio je model “pet sila” koji tvrdi da što je veći pritisak identificiranih čimbenika, to je manja sposobnost poduzeća da poveća profit. Tvrtka, promjenom svoje strategije, može utjecati na te sile u svoju korist. Pet sila je prikazano na sl. 6.1.

Riža. 6.1. Porterov model pet sila

1. Rizik od ulaska potencijalnih konkurenata predstavlja prijetnju profitabilnosti poduzeća. Prijetnja od ulaska novih konkurenata na tržište ovisi o dva čimbenika:

Reakcije postojećih konkurenata

Prisutnost prepreka za ulazak u industriju.

Postoji šest uvjeta koji stvaraju prepreke ulasku.

1. Ekonomija razmjera stvara apsolutnu troškovnu prednost koja odbija ulazak izazivača, prisiljavajući ih da ili uđu u industriju u velikim razmjerima ili unaprijed prihvate napuhane troškove.

2. Diferencijacija proizvoda. Poistovjećivanje marke s tvrtkom prepreka je ulasku: pridošlice moraju nadvladati lojalnost potrošača postojećim markama.

3. Potreban kapital.

4. Pristup distribucijskim kanalima. Što su distribucijski kanali ograničeniji, to je teže probiti se u industriju. Ponekad su te prepreke toliko ozbiljne da su novi sudionici prisiljeni stvoriti vlastite distribucijske kanale.

5. Vladina politika. Vlada može ograničiti ili čak potpuno eliminirati upad u industrije putem metoda kao što su licenciranje i ograničenja pristupa izvorima sirovina.

6. Predviđanje reakcije postojećih konkurenata u industriji osnova je za donošenje odluke o invaziji na ovu industriju. Zabrinutost može nastati zbog namjerno neprijateljskog stava natjecatelja koji zauzimaju povlašteni položaj.

Sa stajališta oblikovanja strategije, odlučujući faktor je faza životnog ciklusa industrije.

2. Rivalstvo između postojećih tvrtki u industriji moguće prema različitim parametrima: cijena, kvaliteta, asortiman. Intenzitet konkurencije ovisi o tome koliko aktivno sudionici u industriji pokušavaju promijeniti ove pokazatelje. Konkurencija u industriji je pojačana brojnim čimbenicima navedenim u nastavku.

1. Povećanje broja konkurentskih tvrtki, usklađujući ih po veličini i potencijalu.

2. Usporavanje potražnje za proizvodima. Pad rasta uzrokuje povećanu konkurenciju jer tvrtke povećavaju tržišni udio oduzimajući tržišta konkurentima.

3. Smanjenje cijena i druga povećanja obujma prodaje. Fiksni troškovi čine značajan dio troškova proizvodnje, a nedovoljno iskorišteni kapaciteti povećavaju troškove proizvodnje, jer se fiksni troškovi raspoređuju na manje proizvoda.

4. Odanost potrošača marki. Postoje tri modela odnosa klijenta s tvrtkom:

Emocionalno pozitivno – klijenti rijetko precjenjuju svoje potrebe, smatrajući izbor u korist određene tvrtke optimalnim;

Indiferentni - kupci rijetko precjenjuju svoje potrebe potrošača, na temelju činjenice da je preorijentacija na drugu tvrtku povezana s neželjenim troškovima;

Evaluativno-racionalno - grupa je sklonija precijeniti svoje mogućnosti i zahtjeve, na temelju kriterija kao što su cijena proizvoda, karakteristike kvalitete i razina usluge.

- 5. Pokušaji poduzeća da poboljšaju svoj položaj na tržištu na račun konkurenata. Na primjer, stjecanje malih konkurenata, uvođenje novih proizvoda, povećanje troškova oglašavanja.

- 6. Uspješna provedba strateških akcija. Što su veće koristi od traženja prilike, to je veća vjerojatnost da će konkurentske tvrtke pokazati interes za nju.

- 7. Velike razlike između tvrtki sudionica– u strategijama, bazi resursa i uvjetima mikrookruženja.

- 8. Kupnja jedne od tvrtki od strane velikog igrača u drugoj industriji(čak i slab s naknadnom transformacijom u jak).

- 9. Troškovi izlaska s tržišta veći su od troškova nastavka natjecanja.. Što je više prepreka za izlazak s tržišta, to je jača odlučnost tvrtke da ostane i nastavi se boriti, unatoč niskim razinama prihoda ili čak gubicima. Kao rezultat toga, pojavljuje se višak proizvodnih kapaciteta, što dovodi do povećanja cjenovne konkurencije. Uobičajene izlazne prepreke uključuju sljedeće:

Oprema koja nema alternativnu upotrebu;

Ekonomska ovisnost o industriji;

Emocionalna privlačnost industriji;

Strateški odnosi između SZH.

Dolje je odnos između opisanih čimbenika konkurencije (Tablica 6.1):

Tablica 6.1

Međuodnos konkurentskih čimbenika

Konkurentske snage koje utječu na poduzeće razvijaju se tijekom životnog ciklusa industrije.

3. Sposobnost kupaca da se "cjenkaju" .

Stupanj pritiska potrošača ovisi o:

1) od mogućnosti potrošača da diktiraju uvjete isporuke;

2) o razini konkurentskog značaja utjecaja između poduzeća i potrošača.

Sposobnost kupaca da se "cjenkaju" predstavlja opasnost od pritiska na cijene zbog zahtjeva za boljom kvalitetom ili uslugom. Pritom potrošače treba shvatiti ne samo kao krajnje potrošače, već i kao međupotrošače. S obzirom na ovu činjenicu, kupci su najmoćniji u sljedećim situacijama:

Kada se industrija dobavljača sastoji od mnogo malih tvrtki i nekoliko kupaca;

Kada kupci kupuju u velikim količinama;

Kada industrija ovisi o pojedinačnim kupcima za većinu svojih aktivnosti;

Kada posredni kupci ostvare mali profit, što ih potiče da smanje troškove povezane s aktivnostima kupnje;

Kada su kupnje od različitih tvrtki ekonomski ekvivalentne za kupce;

Kada proizvodi koje nudi industrija dobavljača ne utječu na kvalitetu robe i usluga posrednih kupaca.

4. Sposobnost dobavljača da se "cjenkaju" .

Dobavljači vrše pritisak na tržišne sudionike prilikom sklapanja posla povećanjem cijena ili smanjenjem kvalitete robe. Snaga dobavljača ovisi o sljedećim čimbenicima:

Sposobnost pritiska na potrošača da promijeni uvjete opskrbe (cijena i kvaliteta);

Razina interakcije između dobavljača i potrošača u industriji.

Snažan pritisak dobavljača u sljedećim slučajevima:

Kada proizvod ima malo zamjena, to je važno za tvrtku;

Kada grupa dobavljača nema konkurentski pritisak u ponudi svojih proizvoda industriji;

Kada potrošači nisu važni klijenti;

Kada dobavljači isporučuju takve proizvode da je tvrtkama skupo prelaziti s jedne vrste na drugu;

Kada tvrtke koje preuzimaju ne mogu iskoristiti prijetnju vertikalne integracije unazad;

Kada poduzeće manje košta kupnja proizvoda nego njegova proizvodnja.

5. Prijetnja zamjenskih proizvoda .

Postojanje potpuno zamjenskih proizvoda stvara konkurentsku prijetnju koja ograničava cijene i profitabilnost poduzeća. Zamjenski proizvodi predstavljaju prijetnju kada je njihova količina dovoljna, cijene pristupačne, potrošačka svojstva zadovoljavajuća, a prelazak na zamjene nije povezan s prevelikim troškovima. Zamjenski proizvodi koji zaslužuju posebnu stratešku pozornost su oni koji mogu pružiti bolju vrijednost za novac od onih dostupnih u industriji.

Dakle, učinkovitost konkurentske strategije određena je učinkovitošću zaštite poduzeća od utjecaja pet čimbenika, sposobnošću kompenzacije konkurentskog pritiska i sposobnošću stvaranja održivih konkurentskih prednosti.

Mnogi menadžeri pri donošenju strateških odluka uzimaju u obzir samo razinu konkurencije u industriji i vlastite prednosti. Međutim, to nije dovoljno. Sveobuhvatniji pristup koristi Porterovu analizu pet sila.

Naučit ćeš:

• Kako procijeniti tržišnu privlačnost.
• Kako napraviti Porterovu analizu pet sila.
• Primjer Porterove analize 5 sila.

Porterova analiza pet sila- ovo nije dogma. Riječ je prvenstveno o pojmu koji omogućuje određivanje razine konkurencije i atraktivnosti poslovanja na pojedinom tržištu. Metodologija o kojoj će biti riječi ne sadrži stroge definicije niti točne formule za izračun. Glavna ideja je sastaviti pentagrame na temelju procjene ključnih parametara pet sila.

1. Prvo, Porterovu analizu pet sila ima smisla koristiti samo kada je potrebno donijeti neku vrstu strateške odluke. Ako ste npr. planirali akviziciju nove tvrtke, temeljnu promjenu tehnologije i sl. Općenito, kada su u pitanju ozbiljne investicije. U slučajevima operativnog upravljanja, takva se analiza ne može nazvati prioritetom.
2. Drugo, Primjer analize Porterovih 5 sila trebao bi biti krajnje specifičan: za industriju i unutar industrije za određeno prodajno tržište. Inače će u bolnici biti prosječna temperatura.
3. Treći, rezultate analize treba procijeniti na temelju ciljeva poduzeća. Jer isti rezultat za tvrtku koja je već na tržištu i za tvrtku koja na njega tek ulazi može biti suprotan. Dakle, ako je teško ući, onda je loše za početnika, ali dobro za nekoga tko već igra.
4. Četvrta, Porterova analiza je pomoćni alat i jedan od mnogih u lancu metoda za procjenu tržišta i prilika poduzeća.

Porterova tehnika analize pet sila

Porterova analiza pet sila temelji se na pet parametara, čija se snaga utvrđuje procjenom njihovih komponenti. Redoslijed ocjenjivanja nije mnogo bitan. Ali obično ova analiza počinje s , zatim dolazi prijetnja od pojave novih igrača, zatim prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda, a nakon toga pregovaračka moć potrošača i pregovaračka moć dobavljača.

Metoda za izračunavanje veličine Porterovih sila može biti različita. Koristio sam Porterova metoda bodovanja svake komponente svake sile. Isprva sam procijenio komponente koristeći binarni sustav - nula ili jedan. U ovom slučaju nula je bila pozitivan faktor, a jedan negativan faktor (vidi tablicu).

Dakle, bodovi se boduju za svaku snagu Portera. Broje se (u pravilu se izračunava i zaokružuje aritmetička sredina), a zatim se konstruira pentagram za vizualnu procjenu položaja. Zaključak iz ovog pentagrama, relativno govoreći, je sljedeći: što je veća površina osjenčanog poligona koji nastaje kao rezultat konstruiranja dijagrama s pet osi, to je tržište manje privlačno za postojećeg igrača. I sukladno tome, što je manje zasjenjeno područje, to je tržište privlačnije.

Analiza 5 Porterovih sila na primjeru

Pogledajmo analizu na primjeru. Površina poligona na prvom pentagramu je prilično velika. Iz ovoga možemo zaključiti da je prvo tržište (traktori za prijevozničke tvrtke) teže i konkurentnije. Ovo je klasično zrelo tržište visoke tehnologije. Na drugom pentagramu površina poligona je manja. Sukladno tome, drugo tržište (reflektirajuće folije) je jednostavnije i manje konkurentno. Je li takva ocjena dovoljna za objektivan zaključak? Očito ne. Pogledajmo pobliže situaciju.

Pogledajmo ponovno prvi primjer. Ovo tržište je kompliciranije. Ako to analiziramo sa stajališta tvrtke koja već posluje na ovom tržištu, prednost je očita: prijetnja od pojave novih igrača je izuzetno niska. Postoje svjetski brendovi proizvođača traktora - nekoliko europskih i američkih tvrtki. Kinezima koji pokušavaju ući na tržište to će biti praktički nemoguće. Međutim, postoji još jedna prijetnja - prilično velika mogućnost pojave zamjenskih proizvoda. Štoviše, to može biti jednostavno sličan proizvod, na primjer, kombi s prikolicom, a, ako gledate šire, uz visoku cijenu traktora, prijevoznici se mogu prebaciti na željeznički prijevoz, pomorski prijevoz itd.

Porterova struktura 5 sila (primjer analize u tablici)

Što se tiče drugog tržišta, ono je na prvi pogled lakše: slabija konkurencija, manje novih igrača, slabija tržišna snaga i dobavljača i kupaca. Doista, ovo tržište je atraktivnije, ali postoji prilično velika vjerojatnost da će se ovdje pojaviti novi igrači. Stoga, ako nemate značajnu tehnološku prednost ili know-how koji vam omogućuje da osigurate poziciju na tržištu, novi proizvođač s nižom cijenom proizvodnje može vas istisnuti s tog tržišta.

Stol. Primjer procjene tržišne snage dobavljača

Smjer kretanja u analizi

Dakle, analiza pokazuje gdje treba koncentrirati napore. Na prvom tržištu glavni pokretački čimbenik je velika konkurencija. Sukladno tome, svi naši napori trebaju biti usmjereni na to da osiguramo mjesto, da se istaknemo među konkurencijom, da se diferenciramo, da ponudimo neki novi proizvod koji će biti bolji od naše konkurencije.

A ako pogledamo drugo tržište, ovdje je glavni zadatak zaštititi se od novih igrača. Recimo da se obratimo vladinim agencijama s prijedlogom za uvođenje viših zahtjeva za tehničku regulativu, što bi nam omogućilo da se zaštitimo od konkurentskih proizvoda niže kvalitete. To jest, kao rezultat analize trebali biste dobiti vektor, smjer kretanja. Nikakve posebne upravljačke odluke ne donose se isključivo na temelju Porterove analize.

• Izgradnja odjela prodaje: upute za menadžere

Kako provesti konkurentsku analizu kako biste se istaknuli u niši: gotov algoritam

Nije dovoljno pratiti račune konkurenata na društvenim mrežama i pretplatiti se na newslettere. Potrebna vam je strategija koja će vam omogućiti da kontinuirano pratite svoje konkurente i primate promptne informacije o promjenama na tržištu.

Redakcija časopisa "Komercijalni direktor" recenzirala metoda provođenja vlastite analize konkurencije, koji je namijenjen tvrtkama e-trgovine.

Izvori informacija za Porterovu analizu

Temeljna točka analize prema Porteru su izvori podataka za ocjenu stanja na tržištu. Ovo može biti vaša vlastita procjena na temelju otvorenih izvora. Naravno, pouzdanost takvih informacija je niska, ali može biti prikladna za početnu fazu. Druga metoda je metoda ekspertne procjene, kada odluku donosi skupina stručnjaka priznatih u određenoj djelatnosti. I treće je prilagođeno istraživanje.

Koji izvor informacija odabrati ovisi o tome koliko je investicija značajna i koliko je nejasna situacija na tržištu. Dakle, ako ulažemo stotine milijuna dolara, ulazimo na rusko tržište i razmišljamo hoćemo li izgraditi tvornicu, vjerojatno ima smisla naručiti studiju. Ako trebate ispraviti smjer kretanja - samo shvatite je li malo ulijevo ili malo udesno - za to je sasvim dovoljno stručno mišljenje.