Adizes Institut Adizes Institut osigurava organizacijama diljem svijeta resurse za upravljanje koji im omogućuju ne samo postizanje izvanrednih rezultata, već i stvaranje konstruktivne organizacijske kulture koja vodi timskom radu.

Komponente Adizes metode Oko 100 organizacija već je primijenilo Adizes metodu. Implementacija metode organizirana je u nekoliko faza (slika 20), a različite organizacije uspjele su postići različite faze. Tvrtke koje su uspjele proći kroz više od pet faza napominju da komunikacija

O Adizes Institutu Adizes Institute (SAD) je međunarodna konzultantska organizacija, jedna od deset najboljih svjetskih konzultantskih tvrtki prema ocjeni Leadership Excellence.Programi organizacijskih promjena koje provodi Adizes Institut temelje se na

Primjer. Povreda metodologije za računovodstvo poslova leasinga Leasing se podrazumijeva kao vrsta investicijske aktivnosti za stjecanje imovine i njezin prijenos na temelju ugovora o leasingu fizičkim i pravnim osobama uz određenu naknadu, na određeno razdoblje i za

2.1. Zašto su nam potrebni standardi i metodologije upravljanja rizicima Odabir adekvatnih metodologija upravljanja rizicima, modela životnog ciklusa softvera, metrike IT projekta, korištenja alata i razvoja softvera prilično je složen zadatak za tvrtke -

Metodologije za primjenu subjektivnih vještina Baš kao što rukama treba vježbati zajednički rad da bi se postigao određeni rezultat, obje strane mozga - objektivna lijeva hemisfera i subjektivna desna - trebaju obuku.

Važne BPM metodologije Ovaj odjeljak pokriva glavne BPM modele i metodologije. BPM se razvijao tijekom dugog vremenskog razdoblja. Današnji koncept BPM-a rezultat je spajanja triju glavnih trendova koji su se neovisno razvijali tijekom mnogo godina. Ove glavne struje

Prijepis

1 Isaac K. Adizes Upravljanje promjenama I. Azides. Upravljanje promjenama: Peter; Sankt Peterburg; 2012 ISBN Izvornik: IchakAdizes, Ovladavanje promjenama Moć uzajamnog povjerenja i poštovanja u osobnom životu, obiteljskom životu, poslovanju i društvu Prijevod: V. Kuzin Sažetak Knjiga “Upravljanje promjenama” posvećena je procesima donošenja upravljačkih odluka. Problemi koji nastaju kao posljedica tekućih promjena prilično su predvidljivi i rješivi I. Adizes jasno pokazuje kako učinkovito riješiti situacije vezane uz stvaranje učinkovitog tima, sukobe interesa, primanje konstruktivnih prijedloga, nepoštivanje tuđeg mišljenja. , te međusobnog nepovjerenja sudionika promjene. Autor propituje procese upravljanja i odlučivanja kroz prizmu nacionalnih obilježja pojedine zemlje. U tome je njegova teorija povoljna u usporedbi s većinom modernih teorija upravljanja temeljenih na američkom poslovnom iskustvu. I. Adizes analizira uzročno-posljedične veze, specifičnosti i mentalitet različitih nacionalnih skupina kroz ozbiljno proučavanje poslovne kulture raznih naroda. Druga važna značajka ove knjige je to što je napisana u obliku dijaloga između “gurua” i njegovog imaginarnog sljedbenika. Sjajna i aforistična objašnjenja I. Adizesa, temeljena na temeljitom poznavanju materije i mnoštvu primjera iz života, omogućuju čitatelju da lako svlada bit njegove metodologije. Knjiga će biti zanimljiva ne samo nastavnicima i studentima, već, prije svega, poslovnim ljudima i konzultantima. U njemu ćete pronaći mnoge vrijedne preporuke i generalizacije, neočekivane pristupe poznatim problemima, kao i alate za analizu aktualnih poslovnih problema. CD je uključen samo uz tiskano izdanje.

2 Sadržaj Pojmovi koji su registrirani zaštitni znakovi 5 Adizes Institut Predgovor znanstvenog urednika 6 Osvrti na Adizes metodologiju 8 O autoru 10 Zahvale 11 Razgovor prvi 13 Tradicionalna teorija menadžmenta 14 Funkcionalno gledište 17 Razgovor drugi 22 Četiri uloge odlučivanja 24 Kratkoročna i dugoročna učinkovitost 26 Razgovor treći 36 Dugoročna učinkovitost 40 Dugoročna produktivnost 43 Mehanička ili organska svijest? 46 Sažetak 50 Razgovor četiri 52 Razgovor pet 66 (P): Usamljeni kauboj 67 (-A): Birokrat 71 (E-): Piroman 74 (I): Super sljedbenik 78 Razgovor šest 80 (): Mrtvo drvo 81 Razgovor sedam 93 Razgovor Osam 109 Problem 115 Predproblem 118 Preliminarni predproblem 122 Razgovor devet 127 Razgovor deset 136 Zajednički nazivnik uspjeha 140 Razgovor jedanaest 152 Razgovor dvanaesti 159 Razgovor trinaest 171 Razgovor četrnaest 179 Sažetak

3 Itzhak K. Azides Upravljanje promjenama Sva prava pridržana. Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismenog dopuštenja nositelja autorskih prava. 4

4 Pojmovi koji su registrirani zaštitni znakovi Adizes Instituta Adizes Capi (EI) Structure Founder s Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Za tumačenje ovih pojmova pogledajte tekst ove i drugih knjiga I. Adizesa. 5

5 Predgovor znanstvenog urednika Poštovani čitatelju! Knjigu koju držite u rukama napisao je poznati “guru” teorije menadžmenta dr. Isaac Adizes. Prije samo nekoliko godina ovo je ime u Rusiji bilo poznato samo u uskim znanstvenim krugovima, spominjalo se u disertacijama i znanstvenim člancima. Ali u većini slučajeva to su bile reference na egzil, budući da su knjige I. Adizesa u izvorniku bile praktički nedostupne, a ruski prijevodi nisu postojali. Ali tijekom posljednje dvije godine situacija se dramatično promijenila: nekoliko njegovih knjiga već je objavljeno na ruskom; njegovi članci i intervjui često se pojavljuju na stranicama domaće poslovne i znanstvene periodike; S vremena na vrijeme dr. Adizes drži predavanja u Rusiji. Ove pozitivne promjene uvelike su se dogodile zahvaljujući naporima Instituta za poslovanje i poslovnu administraciju Akademije za nacionalno gospodarstvo pri Vladi Ruske Federacije, gdje je znanstveni savjetnik, i njegovoj primijenjenoj teoriji upravljanja, poznatoj u cijelom svijetu kao “Adizes metodologija,” osnova je naših obrazovnih programa. U svim svojim monografijama (a ima ih već više od dvadeset) dr. Adizes propituje razvoj organizacija i njihovo ponašanje u životnom ciklusu, probleme vođenja, upravljanja promjenama i stilova upravljanja. Zahvaljujući Adizesovoj jedinstvenoj metodologiji, svi ovi elementi teorije upravljanja ne samo da su dobili novo znanstveno značenje, već su se počeli koristiti iu praksi za rješavanje najsloženijih problema upravljanja. Što je bit ove metodologije? Ako pokušamo to ukratko definirati, onda su dva pojma, analiza i sinteza, sasvim dovoljna. Svaka zajednica, bilo tvrtka, obitelj ili država u cjelini, živi je organizam koji ima svoj životni ciklus. Rađaju se, rastu, dosežu svoj vrhunac, na kraju ulaze u fazu opadanja i umiru. Ovo je klasična krivulja životnog ciklusa u kojoj su konstantne samo prva i posljednja faza. Skup svih ostalih faza i njihov redoslijed individualna je značajka svake organizacije i njenog sustava upravljanja. Stoga do izražaja dolazi sposobnost učinkovitog rješavanja problema koji se neprestano pojavljuju u organizaciji. Da bi se to postiglo, potrebno je stalno analizirati situaciju u kojoj se tvrtka nalazi, identificirati što je „normalno“, a što „nenormalno“ u ovoj fazi životnog ciklusa. Učinkovitost donesenih odluka u potpunosti ovisi o tome koliko su u potpunosti uzete u obzir značajke upravljanja organizacijom u različitim fazama životnog ciklusa. Temeljna monografija Itzhaka Adizesa “Upravljanje životnim ciklusom korporacije” (Peter, 2007.) posvećena je detaljnoj analizi svih faza životnog ciklusa. Istovremeno, svaki proces upravljanja je odnos između ljudi. Ovdje treba istaknuti tri stvari. Prvo: svi su ljudi različiti. Drugo: idealni ljudi (uključujući vođe) ne postoje, svatko ima svoje snage i slabosti. Treće: promjena je stalni čimbenik svake aktivnosti. Temeljni dio Adizesove metodologije temelji se na ova tri konceptualna opažanja. Knjiga “Upravljanje promjenama” posvećena je razmatranju procesa upravljanja odlukama. Problemi koji nastaju kao posljedica promjena koje se događaju prilično su predvidljivi. Za donošenje kvalitetnih odluka potrebno je stvoriti uravnotežen i učinkovit komplementaran tim menadžera. Međutim, svaki tim je sraz različitih interesa, stilova razmišljanja i ponašanja. Sukob je, dakle, neizbježan, ali je vrlo važno da bude konstruktivan kako bi se strane čule i imale koristi od svojih razlika. A takva situacija je moguća samo ako 6

6 čaj, kada ljudi vjeruju i poštuju jedni druge. Čini se da su to potpuno apstraktni pojmovi koje je teško primijeniti u stvarnom procesu donošenja odluka. Ali to nije istina. Suština povjerenja je da, iako se tim može razlikovati u pojedinostima, bude ujedinjen u svojim strateškim interesima. A poštivanje tuđeg mišljenja, čak i ako se razlikuje od vašeg, omogućuje vam da uzmete u obzir sve nijanse i donesete kvalitetnu upravljačku odluku. Stoga učinkovit menadžer oko sebe okuplja ljude različitih stilova ponašanja, koje poštuje i vjeruje im jer ih spajaju zajednički strateški interesi. Želio bih istaknuti važnu značajku Adizesove metodologije koja se najjasnije očituje u ovoj knjizi. Velika većina modernih teorija menadžmenta temelji se na američkom poslovnom iskustvu i oslanja se na anglosaksonski model ponašanja. Ali suvremeni svijet je raznolik, a standardne metode i tehnike nisu uvijek primjenjive i učinkovite u različitim regijama. Zbog toga je Adizesova teorija povoljna u odnosu na sve ostale, budući da autor procese upravljanja i odlučivanja sagledava kroz prizmu nacionalnih obilježja u pojedinoj zemlji. Uvijek nastoji razumjeti uzročno-posljedične veze, specifičnosti i mentalitet različitih nacionalnih skupina kroz ozbiljno proučavanje poslovne kulture raznih nacija. Treba napomenuti da je ova knjiga napisana u obliku dijaloga između “gurua” i njegovog imaginarnog sljedbenika. Adizesova briljantna i aforistična objašnjenja, temeljena na temeljitom poznavanju teme i mnoštvu primjera iz stvarnog života, omogućuju čitatelju da bolje razumije bit njegove metodologije. Siguran sam da će ova knjiga biti zanimljiva ne samo nastavnicima i studentima, već i, prije svega, poslovnim ljudima i konzultantima. U njemu ćete pronaći mnoge vrijedne preporuke i generalizacije, neočekivane pristupe poznatim problemima, kao i instrumentalnu metodologiju za analizu aktualnih poslovnih problema. Sretno, dragi čitatelju! Ashot Seferyan, kandidat socioloških znanosti, direktor Executive MBA programa na Institutu za poslovanje i poslovnu administraciju Gospodarske akademije pri Vladi Ruske Federacije 7

7 Povratne informacije o Adizesovoj metodologiji Kada smo prvi put čuli za Isaaca Adizesa od predsjednika raznih kompanija koje smo poznavali i poštovali, ti su ljudi jednostavno rekli da je on predstavnik novog plemena menadžment konzultanata, osoba koja stvarno razumije kako posao funkcionira i što treba učiniti da bi još bolje funkcionirao. Zapravo, Adizes je više od običnog konzultanta. On je pionir u području menadžmenta te je ozbiljan, pronicljiv i vješt promatrač organizacijskog ponašanja, koje proučava više od 25 godina. Časopis "The Editors of Inc." Prošle smo godine povećali prodaju za 70%, smanjili troškove poslovanja, povećali profitabilnost i značajno poboljšali klimu u našoj organizaciji. Ovi rezultati uvelike su postignuti zahvaljujući primjeni Adizesove metodologije. Donald Boroyan, predsjednik Francorp, Inc. Međusobno poštovanje i entuzijazam dosegli su dosad neviđene razine u našoj tvrtki. Adizes nam je dao sredstva i poticaj da uključimo sve svoje zaposlenike u upravljanje tvrtkom. Nema sumnje da su promjene unutarnje klime bile nevjerojatne... njegova metoda vam omogućuje da od svakoga dobijete doprinos koji on može dati uspjehu zajedničke stvari. Frank Chamberlain, predsjednik, Porter Paint Company Corporation, kao i ljudi, pokazuju različite kvalitete u različitim razdobljima života. Dr. Adizes opisuje ove faze na način na koji nitko prije nije; pruža vam prilike da bolje razumijete svoju korporaciju, omogućujući vam da postanete neizmjerno mudriji. William Farley, predsjednik uprave Farley Industries S Itzhakom Adizesom ispitali smo našu upravljačku strukturu kako bismo pronašli načine da joj damo veći fokus i definiciju, i kao rezultat toga zacrtali smo našu organizacijsku strukturu... Bio je to pravi uspjeh! U početku smo bili skeptični, ali na kraju rada ostali smo neopisivo oduševljeni. Uspjeli smo postići visok fokus i značajno povećati individualnu i kolektivnu odgovornost. Ernest Fleischman, potpredsjednik i izvršni direktor Filharmonije u Los Angelesu Adizesova metodologija pomogla nam je riješiti mnoge strukturne i funkcionalne probleme. Uvjeren sam da je to danas najnaprednija metodologija upravljanja na svijetu. P. N. Gerilymatos, predsjednik P. N. Gerilymatos S.A., Grčka Adizes nam je pomogao da počnemo razmišljati kao jedna korporacija. Ranije je svatko od nas djelovao samo kao predstavnik svoje jedinice. Fernando Hilsenbeck, potpredsjednik Villares Industries, Brazil Adizes je pojednostavio teoriju upravljanja. Njegova poruka je jasna i koncizna. Kao i kod knjiga Petera Druckera, više 8

Što više vremena uložite u čitanje Upravljanje promjenama, veći je povrat vaše investicije. George Landgrebe, predsjednik i direktor American Banker/Bond Buyer Isaac Adizes pravi je guru menadžmenta, a njegove su ideje primjenjive kako u osobnom životu tako iu vođenju tvrtki. U njegovoj ćete se knjizi upoznati, kao i ja, s prednostima cjelovite, uravnotežene teorije koja se može uspješno primijeniti u svakodnevnom životu. Harvey McKay, autor bestselera Kako plivati ​​s morskim psima i ne biti pojeden, Adizes je jedan od rijetkih konzultanata za menadžment koji je uspio pretočiti skup teorijskih koncepata u iznimno snažne praktične smjernice za menadžere. Ono što je još impresivnije jest da je te principe integrirao u sveobuhvatan sustav upravljanja. Štoviše, ovaj ambiciozni pothvat proveden je korištenjem koncepta životnog ciklusa koji cilja na uobičajeni izvor poteškoća s kojima se mnogi menadžeri suočavaju. William Newman, profesor emeritus, Poslovna škola Sveučilišta Columbia. Metodologija dr. Adizesa ne samo da pruža jedinstveno moćno sredstvo za izgradnju funkcionalno učinkovite organizacijske strukture, njegov vam pristup omogućuje pokretanje funkcionalne promjene dok poboljšava moralnu klimu vaše organizacije. Lauren Rothschild, predsjednica, American Protection Industries, Inc. Program razvoja menadžmenta koji je razvio Adizes pomogao mi je naučiti nove i učinkovite načine donošenja teških menadžerskih odluka. Lee Ruwitch, izdavač, Miami Review Iskustvo je bilo izuzetno pozitivno. Ljudi koji pohađaju različite faze programa uvjereni su da je metodologija vrlo korisna i da će se vrijeme utrošeno na njeno svladavanje itekako isplatiti. Polaznici programa postaju sigurniji u budućnost svojih tvrtki. U procesu treninga razvijamo unutarnje samopouzdanje i unutarnje povjerenje. Ljudi postaju mirniji i bolje pripremljeni za budućnost. Paulo Villares, predsjednik i direktor Villares Industries, Brazil Čitanje i ponovno čitanje Adizesa potiče ne samo moje inovativno razmišljanje, već i moje djelotvorne radnje. Kako je neobičan njegov zdravorazumski pristup rješavanju složenih situacija! Kirby Warren, profesor, Poslovna škola Sveučilišta Columbia 9

9 O autoru Dr. Itzhak Calderon Adizes je osnivač i direktor Adizes instituta u Los Angelesu, Kalifornija, i direktor Instituta Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership. Od 1975. godine razvija dijagnostičku i terapijsku metodologiju za provođenje organizacijskih promjena, danas u svijetu poznatu kao “Adizes metodologija”. Isaac Adizes primjenjuje svoju metodologiju u različitim organizacijama s brojem zaposlenih od 30 do 150 tisuća ljudi. Njegove metode organizacijske terapije pomogle su komercijalnim i neprofitnim organizacijama u SAD-u, Kanadi, Švedskoj, Danskoj, Islandu, Norveškoj, Finskoj, Francuskoj, Njemačkoj, Švicarskoj, Rusiji, Jugoslaviji, Nizozemskoj, Belgiji, Austriji, Indiji, Kini, Izraelu , da spomenemo samo neke tvrtke iz više od 40 zemalja koje postižu visoke rezultate i zauzimaju vodeće pozicije u raznim industrijama, od bankarstva do opskrbe hranom. Ova metodologija je opisana u mnogim udžbenicima i snimljena od strane autora na audio i video kasetama. Danas više od tisuću tvrtki diljem svijeta koristi Adizes metodologiju, a više od 200 certificiranih diplomanata Adizes Instituta služi organizacijama diljem svijeta. Isaac Adizes svoja predavanja drži na četiri jezika: engleskom, srpskohrvatskom, hebrejskom i španskom. Izvrstan govornik, bio je glavni govornik na brojnim stručnim konferencijama i konvencijama te se obratio korporativnim rukovoditeljima u više od 35 zemalja, uključujući Rusiju. Osobno savjetovao predsjednike i premijere Gane, Makedonije, Grčke, Švedske, Izraela, Meksika, Brazila. Članci dr. Adizesa objavljuju se u poznatim publikacijama kao što su Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, a njegove govore prenose mnoge televizijske i radio postaje. Dr. Adizes, čija su djela prevedena na 30 jezika, autor je više od desetak knjiga, uključujući Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime, i druge. kao i mnogo članaka u novinama i časopisima. Predaje na Anderson Graduate School of Management na Kalifornijskom sveučilištu (UCLA), a također radi kao gostujući profesor na Sveučilištu Stanford, Sveučilištu Tel Aviv i Hebrejskom sveučilištu u Jeruzalemu. Živi u Santa Barbari, Kalifornija, i Cezareji, Izrael, sa suprugom Nurit i šestero djece. 10

10 Zahvale Popis ljudi koji su pridonijeli ovoj knjizi bio bi prilično dugačak. Dvadeset pet godina sam držao predavanja na temelju materijala ponuđenog u knjizi. Počeo sam s malim, jednostavnim modelom, a zatim sam ga postupno razvijao kako su se ljudi upoznavali s njim i davali komentare. 1 Netko se s njom nije složio i obogatio me svojim kritičkim argumentima. Netko mi je pomogao jasnije predstaviti moje ideje i ponudio mi svoje stvarne priče, šale, anegdote pa čak i karikature. S vremenom sam shvatio da ono o čemu sam govorio na predavanjima o organizacijama vrijedi i za osobni život. Kad su me pozvali da razgovaram sa šefovima država i ministrima, primjenjivost ovih ideja na društveno-političke probleme također je postala očita. Pa kome da zahvalim? Od koga da počnem? Neki se ljudi ovdje izdvajaju. Prije svega, to su moji roditelji, koji su me, zahvaljujući svojoj sefardskoj mudrosti, mogli mnogo toga naučiti. Osim mojih roditelja, moram spomenuti gospodina Vukadinovića, mog prvog učitelja u Beogradu, koji mi je dao lekciju koju nikada neću zaboraviti. Tada sam bio osmogodišnje dijete koje je nekim čudom preživjelo požar holokausta u kojem je stradalo pola moje obitelji. Bio sam plašljiv i stidljiv. Drugo dijete iz našeg razreda stalno me javno vrijeđalo antisemitskim primjedbama. Gospodin Vukadinović nas je oboje postavio ispred razreda i govorio nam o bratstvu ljudi, kako svi izgledamo isto, ali u isto vrijeme možemo uživati ​​u svojoj posebnosti. Govorio je o povjerenju i poštovanju. Stavio nas je za isti stol do kraja godine, a moj neprijatelj postao je jedan od mojih najboljih prijatelja s kojim sam i danas u odličnim odnosima. Zatim želim zahvaliti Yehudi Erelu, jednom od vođa izraelskog pokreta mladih Noar La Noar. U Izrael sam došao nakon završetka Drugog svjetskog rata, želeći tamo stvoriti dom, ali i strahujući da ću biti odbijen. Pomogao mi je pronaći svoje korijene i osjećaj pripadnosti novom društvu, naučio me da pomažem onima koji su manje sretni od mene. Zatim su došle godine studija u Sjedinjenim Državama. Profesor William Newman sa Sveučilišta Columbia podučavao me teoriji upravljanja, ali što je još važnije, učinio je to koristeći svoju otvorenu i praktičnu viziju procesa upravljanja, koju također pokušavam oponašati u svom intelektualnom životu. Konačno, tri godine sam stjecao vrijedno znanje od svog prijatelja Amrita Desaija (poznatog i kao Gurudev), duhovnog vođe i osnivača Kripalu centra u Lenoxu, Massachusetts. Od njega sam puno naučila o ljubavi, o harmoniji, o integraciji sa svijetom oko nas. Ne mogu ne spomenuti Rosemary Šoštarić, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charlesa Marka, Billa Chickeringa, Michaela Leima i Denise Rice. Svatko od vas dao je svoj doprinos u pripremi ove knjige za tisak. Hvala vam od srca. Svakom našem profesoru, kolegi i učeniku izražavam najiskreniju zahvalnost i zahvalnost. Yitzhak Kalderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, Kalifornija, 1 Ichak Adizes, “Beyond The Peter Principle,” rukopis, UCLA Graduate School of Management. Kasnije objavljeno kao “Mismanagement Styles,” California Management Review 19: 5 20 (zima 1976.); potom proširen i objavljen kao Kako riješiti krizu lošeg upravljanja (Dow Jones/Irwin, 1979., Santa Monica: Adizes Institute, 1980.); kasnije je poslužio kao osnova za Životni stil poduzeća: kako i zašto korporacije rastu i umiru i što s tim učiniti (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988.). jedanaest

12 Razgovor prvi Značenje menadžmenta Jednom sam ušao u razgovor s jednim od svojih učenika. Bio je inteligentan i radoznao mladić. Želio je saznati koja posebna znanja o menadžmentu posjedujem koja su mi omogućila da podučavam i predajem diljem svijeta. Pa je pitao bih li imao vremena razgovarati s njim o ovoj temi. Svidjela mi se njegova znatiželja i pristao sam odgovoriti na njegova pitanja. Dok smo šetali parkom, razmjenjivali pitanja i odgovore, u mojoj se glavi postupno stvarao koncept ove knjige. Znam da više od dvadeset godina proučavate procese upravljanja. Što je? Prije svega, moramo definirati što znači riječ "upravljati". 13

13 Tradicionalna teorija menadžmenta Otkrio sam da u nekim jezicima, kao što su švedski, francuski i srpsko-hrvatski, glagol upravljati nema doslovan prijevod. U tim se jezicima umjesto njih češće koriste glagoli poput "voditi", "voditi" ili "zapovijedati". Kada ljudi koji govore ove jezike žele reći što Amerikanci misle koristeći glagol upravljati, obično koriste i ovu englesku riječ. Na primjer, u španjolskom je glagol manejar, doslovni prijevod za upravljati, bliži po značenju glagolu rukovati ("rukovati nečim, upravljati nečim") i koristi se samo u vezi s konjima ili automobilima. Kada Španjolci žele upotrijebiti riječ blisku riječi upravljati u američkom smislu, kažu "upravljati" ili "poslovati". Ali nije li proces upravljanja univerzalan? Ne. U nekim je zemljama upravljanje kakvo se prakticira u Sjedinjenim Državama i poučava u američkim poslovnim školama zakonom zabranjeno. U sustavu “samoupravljanja” u bivšoj Jugoslaviji čelnik poduzeća koji je jednostrano donio ekonomsku odluku mogao je završiti na sudu. Takav bi se postupak protumačio kao kršenje demokracije. Umjesto toga, direktor tvornice je morao "predložiti" rješenje, a radnici su ga mogli prihvatiti ili odbiti. U Izraelu se voditelj kibuca, koji u biti zauzima položaj upravitelja, redovito ponovno bira tako da nitko ne može zahtijevati trajno vodstvo drugih. Hoćete reći da šef kibuca neko vrijeme vodi ljude, a zatim se vraća na farmu da pomuze krave? Ili kuhati hranu, ili prati suđe. U ovoj organizaciji niti jedan vođa nije biran zauvijek, kao što se ni vlast u demokratskim zemljama ne bira zauvijek. U suprotnom bi se kršila načela demokracije. Voditelj kibuca nije profesija. Što treba razumjeti pod riječju "upravljati" ako u nekim jezicima nema izravan prijevod, au nekim se društveno-političkim sustavima aktivnost koju označava smatra nepotrebnom ili čak zabranjenom? Koje biste sinonime predložili? Odlučiti, djelovati, planirati, kontrolirati, organizirati, dominirati, postići ciljeve, voditi, motivirati, dovršiti... Neki rječnici nude iste sinonime za riječ "upravljati" kao i vi. Ali postoje i drugi intrigantni sinonimi, kao što su dominirati ili vladati, koji su navedeni u American Collegiate Dictionary. Oxfordski rječnik ovom popisu dodaje glagole "manipulirati" i "popuštati". Zanimljivo je primijetiti da nijedan od rječnika koje sam pogledao nije naveo glagole "voditi" ili "motivirati" kao sinonime. Ne sviđaju mi ​​se sinonimi "popuštati" ili "manipulirati". I za to postoji dobar razlog. Da bismo razumjeli što je to, definirajmo "zajednički nazivnik" svih gore spomenutih sinonima, s izuzetkom "voditi" i "manipulirati". Zamislite proces opisan svakom od ovih riječi. Animirajte njihovo značenje. Možete li sada identificirati zajednički nazivnik? Djelovati... planirati... kontrolirati... organizirati... postići... dovršiti. 14

14 Svi oni opisuju jednosmjeran proces. Onaj koji vodi govori onima koje vodi što trebaju činiti. Vođa određuje što treba učiniti, a njegovi podređeni postaju instrumenti za postizanje cilja. Zato menadžera nazivamo "šefom" odjela, a njegovog najsposobnijeg podređenog "desnom rukom". Desna ruka radi točno ono što joj glava kaže, dok se lijeva ruka ponaša kao da može djelovati sama od sebe. Njezino ponašanje nije potpuno kontrolirano. Ali menadžeri se nazivaju i supervizori. Jer supervizor bi trebao imati "superiornu viziju" (doslovno superiornu viziju). Pogledajte oznake činova američkih časnika. Način na koji se ovi znakovi mijenjaju s povećanjem vojnog čina može se usporediti s penjanjem na drvo i potom letom u nebo. Poručnici imaju "štapiće" koji su povezani s granama drveća. Kapetan već ima dva štapića, smještena na stablu vojne hijerarhije iznad štapića poručnika. Bojnik kao oznaku ima list koji predstavlja vrh stabla. Pukovnik lebdi nebom kao orao, a general ima zvijezde kao oznake. Što se osoba uzdiže više u organizacijskoj hijerarhiji, to bi njegova vizija trebala biti bolja. Nedostatak ove filozofije je što umanjuje ulogu podređenih. Što su niže na stablu, manje vide i manje znaju. Razumjeti značenje riječi "podređeni". Označava ljude koji su nekome podređeni. Ako rukovoditelj pripada najvišoj kategoriji, ne znači li to da obično osoblje treba svrstati u nižu kategoriju? Na hebrejskom, riječ za "podređene" doslovno znači "savijen silom", kao da su ti ljudi uvijek postupali u skladu s uputama svog vođe. Nije baš zabavno. To je točno jer proces upravljanja, kako se podučava kao akademska disciplina ili prakticira, nije oslobođen vrijednosnih prosudbi. Ona nije samo znanost i umjetnost, nego i izraz društveno-političkih vrijednosti. Riječ je o političkom procesu koji nosi određeno vrijednosno opterećenje. Ali ostavljamo po strani razmatranje glagola "prisiliti" i "motivirati". Ne oslobađaju li ovi sinonimi proces upravljanja od onoga što je povezano s hijerarhijom i jednosmjernim prometom? Koje je značenje riječi "prisiliti" i "motivirati" u ovom kontekstu? Ne impliciraju li oni da bih kao menadžer ili vođa trebao znati što želim da moji ljudi rade? Problem je pronaći način kako natjerati i motivirati ljude da rade stvari koje ja želim. Ako ih ne mogu kontrolirati, onda ih možda mogu motivirati. Na što vas ovo podsjeća? Manipulacija. Apsolutno u pravu! Pada mi na pamet strip iz New Yorkera. Žena, po zanimanju psihologinja, pokušava nagovoriti sina da iznese smeće. Umoran od njezinih govora, dječak kaže: “O, dobro. Iznijet ću smeće, ali molim te nemoj mi smetati 15

15 motivirati! Čak i dijete u motivaciji vidi znakove manipulacije. Što mora učiniti već je odlučeno. Pitanje je samo kako ga na to natjerati. Je li ikakvo čudo da se sindikati često protive programima za proširenje i diverzifikaciju poslovanja koje uprava koristi za povećanje motivacije radnika? Sindikati u tim programima vide samo lukavu smicalicu usmjerenu na povećanje produktivnosti rada i rentabilnosti proizvodnje u interesu uprave. Jedina korist za radnike je da sudjelovanjem u ovim programima mogu zadržati svoja radna mjesta. Isti skriveni efekt manipulacije prisutan je u glagolu "forsirati". Ako dublje uđete u bit nekih teorija vodstva, postaje jasno da one gledaju na vodstvo kao na proces donošenja odluka ne o tome što treba učiniti i zašto, već o tome kako pridobiti sljedbenike da slijede vođe. Treba li vođa usmjeravati postupke svojih sljedbenika ili s njima raspravljati o odlukama? To se može činiti manipulativnim jer vođa nije dužan brinuti o tome što njegovi sljedbenici zapravo trebaju. U nekim je industrijama riječ "menadžment" postala gotovo prljava riječ. U Sjedinjenim Državama, humanisti ga često koriste kao sinonim za izrabljivanje. Što nudite? 16

16 Funkcionalna perspektiva Moramo razumjeti ulogu menadžmenta na temelju funkcije koju obavlja: zašto nam je potreban? I ta funkcija mora biti oslobođena vrijednosnih sudova, bilo kakvih društveno-političkih ili kulturnih predrasuda. Trebalo bi biti isto vodimo li sebe, svoju obitelj, tvrtku, neprofitnu organizaciju ili državu. Bez obzira na to govorimo li o poslovnom upravljanju, odgoju djece ili državnom vodstvu, konceptualno bi to trebao biti isti proces. Jedina će razlika biti veličina i priroda jedinice kojom se upravlja. Ovo zvuči obećavajuće. U kojem smjeru ćemo se kretati? Slažete li se da je promjena trajna? Proces se odvija od početka vremena na Zemlji i trajat će zauvijek. Svijet prolazi kroz fizičke, društvene i ekonomske promjene. Čak ste se i vi promijenili u posljednjoj minuti. Promjene se događaju stalno. Doista? A promjena stvara probleme. nedvojbeno. A problemi traže rješenja. Slažem se. A odluke uzrokuju još više promjena. Ovaj niz možemo prikazati pomoću sljedećeg dijagrama: Dakle, ako promjene ostanu, što bi još trebalo ostati? Problemi. A što su razmjeri i brzina promjena veći, problemi s kojima ćemo se suočavati su brojniji i složeniji. Ljudi se ne bi trebali osjećati kao da se stalno moraju nositi sa svim mogućim problemima. Kada se skup problema riješi, bit će zamijenjen novim. Prestat ćemo se suočavati s problemima samo ako ne bude nikakve promjene, a to će se dogoditi tek kada... Umremo. Pravo! Živjeti znači rješavati probleme, a razvijati se znači stjecati vještine rješavanja sve složenijih problema. 17

17 Svrha upravljanja, vodstva, obrazovanja ili upravljanja je: riješiti današnje probleme i pripremiti se za rješavanje problema koji će se pojaviti sutra. To je potrebno jer se svijet neprestano mijenja. Ne treba gazdovanje tamo gdje nema problema, a nećemo imati problema tek kada budemo mrtvi. Upravljati znači biti živ, a biti živ znači suočiti se s promjenama i problemima koje one stvaraju. Kako upravljamo promjenama? Vjerujem da se upravljanje promjenama sastoji od dva procesa. Prvo odlučite što ćete učiniti, a onda... Svoje odluke morate provesti. Točno. Oba su procesa neophodna za uspješno upravljanje, a njihova zajednička primjena dovoljan je uvjet za postizanje željenog rezultata. Stoga će naš dijagram procesa upravljanja izgledati ovako: I ti su procesi oslobođeni vrijednosnih prosudbi. Možete ih koristiti za kontrolu bilo čega, od kriminalnog podzemlja do društva svetaca. Kad god dođe do promjene, morate donijeti odluke i zatim ih provesti u praksi. No jesu li oba čimbenika doista potrebna? Neki ljudi mrze donositi odluke. Taj se proces za njih pokazuje previše bolnim. Moraju li stvarno nešto odlučiti? Odbijanje ili izbjegavanje odluke također je odluka. Takvi ljudi moraju shvatiti da kad god dođe do promjene, dužni su donijeti odluku, inače će sama promjena de facto donijeti odluku umjesto njih. No iako je donošenje odluka nužno, ono nije dovoljno. Donesenu odluku potrebno je provesti u praksi. Uspješno upravljanje zahtijeva i donošenje ispravnih odluka i njihovo učinkovito provođenje. Ne možete osigurati dobro upravljanje ako dobro provodite loše odluke, a loše provodite dobre. Pričekaj minutu! Zašto se implementacija razmatra zasebno? Ne bi li prirodno trebalo uslijediti nakon dobre odluke? Naime, odluka nije dobra ako ne sadrži plan njezine provedbe. Dakle, sve što je potrebno za upravljanje je donositi izvrsne odluke. Točka. Ali nije to tako jednostavno. Bacite pogled na vlastiti život. Koliko ste odluka donijeli da nisu provedene? Čak i ako sjednete za stol i napravite 18

18 točan popis svega što treba učiniti, ipak niste osigurali implementaciju rješenja. pušiš li Ili se prejedate? Budući da su obje nezdrave, možda ste već odlučili odustati od ovih navika. No, moguće je da ćete se nastaviti ponašati na isti način, iako imate detaljan plan provedbe promjena. Hoćeš reći da nemam kontrolu nad svojim načinom života? nije li tako? Jeste li doista proveli sve svoje odluke o promjenama? Ne, ne sve. I dalje pokušavam skinuti koji kilogram viška. Mnogo sam puta donijela odluku o promjeni načina prehrane, ali nikad nisam to učinila. Ovo me čini tužnim. Isto se može reći za gotovo svaku organizaciju. Uprava može odlučiti promijeniti kurs, tržišta, linije proizvoda ili kulturu tvrtke. Međutim, takve je promjene vrlo teško provesti. Slična je slika iu upravljanju državama. Mnogi se vođe, čak i diktatori, žale da se njihove odluke o promjenama ne provode u praksi. Na primjer, Hitler nije mogao provesti svoju odluku da spali sve njemačke gradove koji su se nalazili na putu nadirućih savezničkih trupa. Ova je odluka ostala samo na papiru, iako je Hitler mogao pogubiti svakoga tko se otvoreno usudio oglušiti se o bilo koju njegovu naredbu. Oba čimbenika, donošenje odluka i provedba odluka, nužna su za suočavanje s promjenama i oba su čimbenika dovoljna. Ako želim riješiti probleme i uspješno upravljati svojim osobnim životom, razvojem karijere, obiteljskim odnosima, organizacijom ili državom, tada moram donijeti ispravne odluke i zatim postići njihovu produktivnu provedbu. Naravno, a vaše iskustvo promjene elektroenergetskog sustava pokazuje da se kvalitetom odluke ne može niti predvidjeti niti jamčiti vjerojatnost njezine uspješne provedbe. Neke od najistaknutijih odluka o promjenama ostale su neprovedene, a neke štetne odluke, poput nastavka pušenja ili loše prehrane, vrlo su brzo provedene. Ako slijedite upute o tome kako donositi dobre odluke, te će upute oslabiti vaše napore da produktivno provedete odluke. A ako slijedite upute za produktivnu implementaciju, one će oslabiti vašu sposobnost donošenja dobrih odluka. Mislim da to treba ilustrirati primjerom. Pogledajte postojeće političke sustave. Koji je sustav dizajniran da poveća vjerojatnost donošenja dobrih odluka? Koji sustav potiče otvorenu raspravu i revno štiti slobodu informiranja, slobodu rasprave i slobodu tiska, osiguravajući donošenje dobrih odluka? Demokracija. Pravo. No jeste li primijetili koliko je teško u demokraciji provoditi političke odluke koje zahtijevaju promjene? Sustav može donositi dobre odluke, ali za to potrebna legitimna politička polifonija postaje prepreka provedbi odluke. Većina demokratskih vođa žali se da ne mogu provesti svoju politiku onoliko brzo koliko bi htjeli. 19

19 Sad mi recite koji politički sustav osigurava brzu provedbu odluka, ali ne dopušta rasprave, sumnje i pitanja? Totalitarna država. Pravo. Međutim, totalitarni režimi obično donose loše odluke. Ali zašto? Jer brza provedba dolazi po cijenu ograničavanja slobode tiska, okupljanja i rasprave. Ovdje vrijedi načelo: "Učini ili..." To otežava razmjenu informacija potrebnih za donošenje utemeljenih prosudbi. Umjesto objektivnih odluka, takvi režimi često donose pristrane odluke koje imaju strašne posljedice. Dakle, želite reći da je dobro upravljanje demokracija u donošenju odluka i diktatura u njihovom provođenju? Pravo! U vašem osobnom životu to znači da za donošenje dobrih odluka morate biti osoba otvorenog uma. Morate biti demokrat u vlastitom umu iu odnosima s drugim ljudima. Ali kada se odluka donese, trebate postati diktator, što u vašem osobnom životu podrazumijeva snažnu predanost napravljenom izboru i nepokolebljivu predanost njegovoj praktičnoj provedbi. Ovo je lakše reći nego učiniti. nedvojbeno. Spoj demokracije u donošenju odluka i diktature u njihovoj provedbi nazivam riječju “demokracija”. To je težak proces. Mnogi ga koriste potpuno krivo: pokušavaju biti diktatori u donošenju odluka i demokrati u njihovom provođenju. Pretpostavljam da se ovo odnosi i na mene. Kad sam odlučio smršaviti, ponašao sam se kao diktator. “Sve je odlučeno. Ovdje više ne može biti rasprave. Točka", rekla sam sama sebi. I bila sam odlučna sve do trenutka kada su stigli sendviči. Nakon toga sam se na uobičajeni način prometnuo u demokrata i počeo osluškivati ​​unutarnje glasove protesta. Shvatio si, prijatelju. Morate koristiti načela demokracije i diktature pravilnim redoslijedom. Prvo morate biti demokrat, a zatim diktator, a poteškoća ovdje leži u riječi "onda". Kada prestajete biti demokrata i postajete diktator? Kada počinjete suzbijati manifestacije unutarnjeg neslaganja? Neki ljudi se pokažu demokratima kada donose odluke i nastavljaju biti demokrati u procesu njihova provođenja. Djeluju neproduktivno jer stalno mijenjaju svoje odluke. Istodobno, odlučni ljudi vješto provode provedbu, ali njihova uskogrudnost negativno utječe na proces donošenja odluka. Teško im je nešto dokazati jer ne znaju slušati druge. Kao rezultat toga, donose odluke na temelju neadekvatnih ili iskrivljenih informacija. Za razliku od demokratskog stila, koji je učinkovit, ali neproduktivan, totalitarni stil je produktivan, ali neučinkovit. Hoćete reći da je demokratski sustav neproduktivan? Apsolutno u pravu. Ako ga pokušate upotrijebiti za organiziranje produktivnog političkog procesa, izgubit će svoju učinkovitost. Isto tako, hoćete li tvrditi da totalitarni režimi ne mogu biti učinkoviti? Ako ih pažljivo pogledate, bit će jasno značenje vaše izjave. 20

20 Uostalom, gospodarstvo SSSR-a, sa svojim centraliziranim sustavom planiranja, imalo je poteškoća u ispunjavanju proizvodnih ciljeva, što je čak dovelo do nestašice hrane u zemlji. Totalitarni režimi su neučinkoviti. Što su demokratskiji, to mogu učinkovitije raditi. Ali pritom će morati djelomično izgubiti svoju političku produktivnost. Da, i to nije lako. Ljudi obično žele dobiti nešto više, a da ne izgube ono što već imaju. Radije imaju "više" nego "umjesto toga". Vladati, zapovijedati, obrazovati ili vladati znači donositi odluke i provoditi ih, biti demokrat, a zatim postati diktator. To je vrlo teško, ne samo kada se vodi posao, već i kada se vode obiteljski i osobni poslovi. To je jedan od razloga zašto je proces upravljanja tako težak. Morate donijeti odluku i osigurati njezinu provedbu, pokazati otvorenost i postojanost u različitim trenucima. Uz ovu definiciju, proces upravljanja bit će sveobuhvatan, univerzalan i bez vrijednosnih prosudbi. Mislim da sam shvatio tvoju ideju. Oba faktora su neophodna, a prisutnost oba dovoljan je uvjet za uspjeh. Što je naše rješenje bolje i što je njegova implementacija produktivnija, to ćemo bolje moći upravljati. Ali kako možemo donijeti dobru odluku i produktivno je provesti u praksi? Kako možemo mjeriti kvalitetu odluka? Mogao bih naknadno analizirati odluku i prihvatiti je kao ispravnu. Ali ne bi li takva analiza bila zakašnjela? Ovo je sjajna tema za naš sljedeći razgovor. Dakle, vidimo se sutra. Na istom mjestu u isti sat. Do sutra. Hvala vam puno. 21

21 Razgovor dva Predviđanje kvalitete odluka Dakle, gdje smo? Rekli ste da kvaliteta upravljanja, vođenja, obrazovanja ili liderstva ovisi o kvaliteti donesenih odluka i produktivnosti njihove provedbe. Danas smo htjeli razgovarati o tome kako donositi dobre odluke. Onda počnimo. Da bismo donijeli dobru odluku, moramo znati predvidjeti njezinu kvalitetu. Ne želimo analizirati rješenje nakon što je implementirano i onda o njemu suditi na temelju naših uspjeha ili neuspjeha. Ali kako se može napraviti takvo predviđanje? Pogledajmo jednostavan primjer. Pretpostavimo da smo napravili opis problemske situacije koji sadrži sve podatke potrebne za dijagnosticiranje i rješavanje problema. Zatim dajemo ovaj opis skupini od četiri osobe. Ti ljudi ne znaju ništa o stvarnoj situaciji osim onoga što je prikazano u opisu. Nikakvih dodatnih informacija nemaju. Molimo ih da zajedno prouče problem i pronađu rješenje. Skupina zatim treba pripremiti pismenu izjavu o problemu i njegovom rješenju na papiru i dostaviti nam ga u zatvorenoj omotnici. Sada idemo do druge četveročlane grupe i dajmo im isti zadatak. Također joj neće biti pružene nikakve dodatne informacije osim onih sadržanih u izvornom zadatku. Druga grupa će morati dati svoj opis iste situacije i ponuditi svoje rješenje. Nakon što obje grupe završe svoj posao, dobit ćemo dvije zatvorene omotnice. Ali hoće li ove omotnice sadržavati opise istog problema i ista rješenja? Ne. Najvjerojatnije će opisivati ​​različite probleme i predlagati različita rješenja. Točno, ali zašto? Početna problemska situacija je ista. Obje grupe imaju iste podatke. Zašto će problemi i njihova rješenja biti drugačiji? Jer svi su ljudi različiti! Upravo ste naveli ključni faktor u procesu upravljanja ili vođenja! Da biste uspješno upravljali, morate upravljati ljudima koji pišu problem u kovertu umjesto problema u kovertu. Ima menadžera koji kažu: “Volim voditi. Ali ne podnosim svoje podređene!" Ali ako menadžer ne voli raditi s ljudima, to znači da je odabrao pogrešnu profesiju. Previše menadžera, vođa ili roditelja djece koja rastu kažu: "Daj mi kuvertu!" Zatim otvore omotnicu i kažu: “Pogrešan problem! Pogrešna odluka! Pravi problem i pravo rješenje su...” Oni misle da vode, zapovijedaju ili odgajaju, dok u stvarnosti samo pokušavaju učiniti najbolje što mogu. Čak i ako odobravaju ono što je u omotnici, kako mogu znati da su pronašli pravi problem i pravo rješenje? 22

22 Ali ako su menadžeri, onda bi trebali poznavati situaciju bolje od svojih podređenih. Zato imaju veće plaće, zar ne? Nisu li zato oni postali naši vođe? Oni bi trebali znati bolje, ali jesu li doista? Jamči li veća plaća šire i dublje znanje? Znaju li naši vođe nužno više od nas? Zašto su onda menadžeri plaćeni više? Za što nagrađujemo naše vođe? Barem ne zato što znaju više o problemu ili njegovom rješenju. Plaćeni su više za to što znaju kako pronaći prave ljude koji "znaju" i za upravljanje tim ljudima na način koji ih navodi da donose ispravne odluke. Ako vođa tvrdi da on sam sve zna, onda je njegova organizacija u opasnosti. Ako menadžeri žele imati pravi opis problema i pravo rješenje, onda moraju imati prave ljude pri ruci za situaciju. Moraju stvoriti okruženje koje će tim ljudima omogućiti da steknu pravo razumijevanje problema i pomoći im da pronađu pravo rješenje. Ali kako ja kao voditelj ili menadžer mogu prepoznati pravi problem i pravo rješenje? Kako mogu razlikovati pravi problem i pravo rješenje od pogrešnih? Ako ne znam više od ljudi kojima rukovodim, kako mogu procijeniti njihove odluke? Uostalom, mogao bih biti u krivu, zar ne? Da biste saznali nude li vaši ljudi dobro ili loše rješenje, morate postaviti dva pitanja. Ako je odgovor na oba pitanja potvrdan, onda imate pravi problem i pravo rješenje. Ako dobijete odgovor "ne" na jedno ili oba pitanja, tada imate pogrešan opis problema i pogrešno rješenje. Kakva su ovo pitanja? Da bismo razumjeli što su ta dva pitanja, provest ćemo nekoliko rasprava. Isprva se te rasprave mogu činiti kompliciranima i pretjerano akademskima. Ali kasnije će postati očigledna korisnost i primjenjivost koncepata o kojima se u njima govori, kao i njihova sposobnost da nas dovedu do odgovora na ova dva pitanja. Spreman sam. Nastavimo! 23

23 Četiri uloge u donošenju odluka Nijedna se odluka ne donosi u vakuumu. Uzima se da bi se nešto postiglo. Rješenje se smatra dobrim ako postiže željene rezultate. Kvaliteta odluke mora se ocjenjivati ​​uzimajući u obzir njezin utjecaj na sustav za koji je donesena. Dakle, ako rješenje može učiniti organizaciju i učinkovitom i produktivnom kratkoročno i dugoročno, onda je ono dobro. Pogledajmo sada karakteristike dobrog rješenja koje organizaciji može pružiti produktivnost i učinkovitost kratkoročno i dugoročno. Da bismo to učinili, možemo koristiti sljedeću tablicu: Proučavao sam prakse upravljanja u mnogim zemljama i promatrao što se događa u različitim okruženjima. Bio sam poput onog liječnika koji je, dok je dugo bio stacioniran na britanskom ratnom brodu, mogao vidjeti kako ljudi s manjkom vitamina C razvijaju skorbut. Proučavao sam menadžment u zemljama u kojima su neke menadžerske funkcije bile zabranjene zakonom te promatrao i analizirao menadžerske “bolesti” koje su se razvile. 2 Ujedno sam identificirao potrebne karakteristike, ona četiri „vitamina“ koje sam nazvao „uloge odlučivanja“, a koje osiguravaju stvaranje zdrave organizacije, odnosno učinkovite i produktivne kratkoročno i dugoročno. Kada bilo koja od ovih uloga prestane biti ispunjena, rezultat je odgovarajući obrazac lošeg upravljanja. 3 Mogu analizirati i predvidjeti ishod odluke analizirajući uloge koje igram i one koje ne igram. Ono što želite reći jest da kad god jedna od uloga nije ispunjena, javlja se odgovarajuća vrsta lošeg upravljanja. A znajući koje uloge nedostaju, možete predvidjeti hoće li se organizacijom loše upravljati i hoće li ona biti neučinkovita i/ili neproduktivna kratkoročno i dugoročno. Pravo. Tada možete promatrati probleme upravljanja na isti način na koji gledate na bolesti, shvatiti koje su uloge koje nedostaju uzrokovale, dodati ulogu ili uloge koje nedostaju u sustav i vratiti organizaciju u zdravo stanje. Da! Gledam na organizaciju kao na cijeli sustav i smatram sve što je čini "zdravom" ili "bolesnom". Konkretne probleme rješavam tretiranjem cijelog sustava. Taj pristup nazivam Adizesovom metodologijom. Adizesovu metodologiju predložio je 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971.); ponovno tiskano Santa Monica: Adizes Institute, 1977). 3 Ichak Adizes, Kako riješiti krizu lošeg upravljanja. 24

24 pruža holističku teoriju upravljanja, kako terapijskog tako i preventivnog. Na primjer, jedna je tvrtka, zahvaljujući korištenju ove metodologije i drugim čimbenicima, uspjela povećati svoju prodaju tijekom deset godina s 12 milijuna dolara na 750 milijuna dolara bez razvodnjavanja kapitala dodatnom emisijom dionica. 4 Druga je tvrtka, također bez izdavanja dodatnih dionica, tijekom deset godina povećala svoju dobit sa 150 milijuna dolara na 2,5 milijarde dolara. 5 Ali hoće li koristi biti trajne? To može biti tako ako tvrtka konstantno dobiva podršku u vidu redovitog korištenja metodologije. U suprotnom, dugoročno gledano, učinkovitost metodologije će se smanjiti, a na kraju će organizacija izgubiti koristi koje dobiva. Sličan rezultat dobivamo nakon prestanka redovitog vježbanja ili napuštanja pravilnog sustava prehrane. Ali može li itko ispravno koristiti ovu metodologiju? Može ako ga se kako treba nauči. Koliko se to razlikuje od onoga što rade tradicionalni konzultanti? Ne propisujemo lijekove u smislu da ne pišemo konzilijarne izvještaje. Razvijamo sposobnost organizacije da oslobodi i iskoristi svoju unutarnju energiju kako bi se mogla brinuti sama za sebe. Osposobljavamo organizaciju za proizvodnju potrebnih "vitamina" kako bi mogla nastaviti biti zdrava bez naše intervencije. Tradicionalni savjetnici ne podučavaju kako ostati zdrav. Obično ih morate povremeno kontaktirati za pomoć. Naša metodologija je drugačija. Ne samo da pomaže organizaciji da se promijeni, već i razvija njezinu sposobnost da se nosi s budućim problemima i stoga ne razvija ovisnost o vanjskim intervencijama. Uči organizaciju kako pravilno upravljati sobom na trajnoj osnovi. Zanima me više o svemu ovome. Koje su to četiri uloge? 4 Prema Peteru Resnicku, predsjedniku i predsjedniku The Franklin Mint. Pogledajte citat na stražnjoj strani zaštitnog omota. 5 Tom Monagham i Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986.). 25

Razgovor prvi Značenje menadžmenta Jednom sam ušao u razgovor s jednim od svojih učenika. Bio je inteligentan i radoznao mladić. Želio je saznati koja posebna znanja o upravljanju imam što mi je omogućilo

OVA KNJIGA PRIPADA VLASNIKU KONTAKT Ichak Kalderon Adizes SAVLADAVANJE PROMJENA Moć uzajamnog povjerenja i poštovanja u osobnom životu, obiteljskom životu, poslu i društvu Odgovornost Utjecaj autoriteta

51. Priručnik “Ljudska prava za sve!” Naziv organizacije: Street Law, Inc. UZORAK LEKCIJE Sljedeća lekcija može se tiskati i koristiti samo za potrebe nastave i dostupna je

Kako osigurati učinkovitost organizacije u novoj gospodarskoj stvarnosti? Ovaj tečaj je za one koji su osobno odgovorni za uspjeh ili neuspjeh tvrtke - za vlasnike i izvršne direktore - za one

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA IRKUTSKE REGIJE “GBOU SPO IO APT” Skripta za nastavni sat “Kako izgraditi karijeru” Razvio: zam. Direktor PR-a Borodin L.G. Angarsk, 2013 Skripta za nastavni sat “Kako

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja Uralsko državno šumarsko sveučilište Institut za ekonomiju i menadžment

6 Poglavlje 6 Podignite ljestvicu Savjet 91 Baš kao i kad pregovarate o svojoj plaći, na vama je da navedete konkretne razloge zašto zaslužujete povišicu. Ne treba misliti da imaš apriori

Seminar za vlasnike i generalne direktore tvrtki Adizes Instituta BUSINESS CAMP Kako učinkovito provesti promjene u poduzeću za održivi razvoj 30. lipnja 3. srpnja 2015. Što određuje

Omogućite svom djetetu najbolji početak: Postavite temelje za kvalitetno učenje Kao roditelj, vi ste prvi odgojitelj svog djeteta. I dalje igrate važnu ulogu u životu svog djeteta

“LJUBAV NIJE EMOCIJA, TO JE AKCIJA” Intervju s Danielom Ballastom, potpredsjednikom za međunarodne programe Kazahstansko-američkog slobodnog sveučilišta Daniel Ballast - potpredsjednik

Vitalni znakovi: Sedam C kulture 1. Fokus na kupca i tržište: Osigurajte da su svi stalno svjesni i jasno razumiju trenutne i buduće potrebe.

PRAKSE UPRAVLJANJA Izdanje 3. srpanj 2011. u upravljanju osobljem Takav koncept kao što je povratna informacija (od engleskog "feedback") danas na ovaj ili onaj način koriste svi menadžeri, a posebno je popularan

III. Smanjenje troškova 81 Korak 45. Psihološka motivacija ponašanja zaposlenika Rezimirajmo. Ovdje su alati kojima možete motivirati svoje zaposlenike da dobro rade. Vi kontrolirate svoje

Sadržaj Uvod...9 Poglavlje 1. Ključ menadžerske učinkovitosti...14 Poglavlje 2. Usredotočenost na područja ključnih rezultata...16 Poglavlje 3. Postavljanje standarda učinka...25 Poglavlje

ISPRAVNO POSTAVLJANJE I UČINKOVITO OSTVARIVANJE CILJEVA. RADNA BILJEŽNICA. 1 “Jednostavan proces koji funkcionira” (jedan pregled) Svrha ove radne knjige je pomoći vam da postignete važne ciljeve u svom životu. Praćenje

SUVREMENI PROBLEMI MENADŽMENTA U RUSIJI Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Savezna državna proračunska obrazovna ustanova za visoko obrazovanje Omsko državno agrarno sveučilište nazvano po. godišnje Stolypina Omsk, Rusija SUVREMENI PROBLEMI MENADŽMENTA U RUSIJI Ogorodtseva

Svjetska zdravstvena organizacija Učenje u zajednici za osobe s mentalnim i fizičkim poteškoćama 6 Ostali aspekti učenja lyova, kotovym glovo Kako poučavati

UVOD Stranica xiii 5 UVOD Biografije Warrena Buffetta opširno govore o njegovim metodama ulaganja i pomno analiziraju svako ulaganje koje je napravio. David i ja smo također napisali brojne knjige.

UVOD Kada komunicirate s ljudima, oni vas upoznaju kao osobu i kao profesionalca. No, vašu inteligenciju i profesionalnost moći će osjetiti samo u procesu učinkovite komunikacije: čuvši da

“Nova paradigma menadžmenta” XXXIV međunarodna konvencija Adizes instituta St. Petersburg, Rusija, 24.-27. lipnja 2012. O događaju: Pozivamo vas da sudjelujete na 34. godišnjoj međunarodnoj konvenciji

Version Emotional Intelligence Head of ABCD 12-6-2013 UVOD Izvješće o emocionalnoj inteligenciji ispituje emocionalnu inteligenciju osobe, tj. sposobnost osjećanja, razumijevanja i učinkovitog

Top menadžment: upravljanje rastom poduzeća Genetski kod menadžera i razvoj poduzeća Glavne teme Što je učinkovito i učinkovito upravljanje? Glavne karakteristike menadžera Kako se mijenjaju ciljevi

UPRAVLJAČKE PRAKSE Izdanje 1. ožujak 2011. Motivacija koja nadahnjuje U radu s menadžerima na različitim razinama često se susrećemo s pitanjem: “Kako možemo motivirati naše osoblje?” Ovaj,

Majstorski tečaj “Korištenje tehnika formativnog ocjenjivanja” Učiteljica osnovne škole KSU Gymnasium 38 Tretyakova O.A. Cilj: Vizualna demonstracija tehnika, učinkovito korištenje različitih formativnih tehnika

Roditeljski sastanak 5. razreda “Važnost domaće zadaće u obrazovnim aktivnostima školarca” Epigraf sastanka na temu “Važnost domaće zadaće u obrazovnim aktivnostima školarca” može biti izjava

Vladimir SIDORENKO: “Profit od zaposlenika jednak je njegovom potencijalu pomnoženom s njegovom uključenošću” Razgovarale: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA 12. rujna u Minsku je održan poslovni seminar na temu

DALE CARNEGIE Zlatna knjiga Postanite prijateljskiji 1. Nemojte kritizirati, osuđivati ​​ili izražavati nezadovoljstvo. 2. Pokažite iskreno uvažavanje. 3. Probudite iskrenu želju u drugim ljudima. 4. S poštovanjem

PODSJETNIK DJETETA RODITELJIMA Ovaj „Memorandum“ nije samo svojevrsni monolog djeteta koje brani svoja prava, svoj suverenitet, već i otvoreni poziv odraslima na dijalog i međusobno razumijevanje. Poslušajmo

Svjetska obrazovna grupa 25.-26. rujna 2014., Moskva Seminar Wallacea Stokesa (SAD, Kalifornija) Učinkovito upravljanje i organizacija stomatološke klinike – ključne komponente uspjeha Za vlasnike

ŠKOLA DIREKTORA RAZVOJA 8.-15. prosinca 2013. Weerberg, Tirol, Austrija Hotel Landgasthof Schwannerwirt Organizatori seminara: Adizes Institut (SAD) Pozivamo vas da sudjelujete u jedinstvenom seminaru

REGIONALNI FINANCIJSKI I EKONOMSKI INSTITUT KONTROLNI ZADACI u akademskoj disciplini ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE Kursk SADRŽAJ UVOD...3 PRAKTIČNI RAD...4 2 UVOD Dragi studenti! Nakon

Deset pravila uspjeha Prvo pokušajte sve uspjehe zahvaliti okolnostima, a za sve neuspjehe krivite samo sebe. Drugo Zapamtite: nema bezizlaznih situacija osim smrti. Nikada ne odustaj.

Malo je muškaraca koji priznaju da im je divljenje prema njima jako važno, ali, kako god bilo, divljenje je jedna od osnovnih potreba muškarca u braku. Iskreno divljenje veliki je poticaj

Tipična pitanja za intervju za upražnjeno radno mjesto “Medicinski predstavnik” Standardna pitanja o kompetencijama Prodajne vještine Organizacija i planiranje (upravljanje teritorijem) Ima dovoljno teoretskih znanja

Marš pobjednika. Sedam načela učinkovitog upravljanja projektima ABC sa slikama za voditelje projekata S. Arkhipenkov Poznato je da se produktivnost programera može razlikovati nekoliko desetaka puta.

Stvaranje uvjeta za unapređenje govorne aktivnosti interaktivnim oblicima učenja. Inina N.N., profesorica ruskog jezika i književnosti, Srednja škola Bogashevskaya nazvana po. A. I. Fedorova" Međuregionalni okrug Tomsk

"Uspješno zaposlenje." Ako ste završili školu i odlučili krenuti raditi, ako ste odabrali zanimanje i uvjerili se da ispunjavate uvjete za specijaliste ovog zanimanja, vrijeme je za vas

Program "Razgovor sa stručnjakom" Kratke informacije o programu "Razgovor sa stručnjakom" je informativno-edukativni poslovni program u kojem sudjeluju vodeći stručnjaci i gurui. Prosječno trajanje

Učinkovito upravljanje vremenom Učinkovito upravljanje vremenom Modul 12 Filozofija upravljanja vremenom Bilješke i zapažanja UVOD Uvod Modul 12 Filozofija upravljanja vremenom Način razmišljanja, posebno

Načela pedagoškog upravljanja Tatyana Aleksandrovna Shakun - nastavnica Odsjeka za menadžment i obrazovne tehnologije IPKIP BSPU, magistar pedagoških znanosti Načela upravljanja su početna

Esej Vasilise Mudre 01/10/1975 Uvod Ovo izvješće temelji se na rezultatima popunjenog upitnika “Dip”. Duboki upitnik (DEEP) omogućuje vam procjenu osobnih kvaliteta osobe koje su važne za učinkovito

Opis posla šefa Što učiniti ili Tko je kriv? Sergey Filin Trener-konzultant [e-mail zaštićen] Provođenje dovoljnog broja obuka u različitim poduzećima, uključujući razvoj

1. POGLAVLJE Postavite stol Postoje osobine koje trebate imati da biste pobijedili, jasnoću svrhe, znanje o tome što želite i goruću želju da to postignete. Napoleon Hill Prije nego što ocrtate prvi

UPITNIK 1 “Odnos učitelja prema projektnim aktivnostima” Poštovane kolegice i kolege, molimo Vas da odgovorite na pitanja u upitniku 1. Što podrazumijevate pod projektnim aktivnostima? 2. Što mislite koje su mogućnosti?

TMT ZA PROCES S CILJEVIMA Sljedeća tehnika je primjena TMT-a za rješavanje unutarnjih sukoba koje imate u vezi sa svojim ciljem. Najbolji način da razjasnite svoje unutarnje sukobe

Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU Gymnasium 1797 “Bogorodskaya” Učinkovitost domaće zadaće Problem domaćih zadaća učenika zabrinjava učitelje i roditelje. Domaća zadaća je stari problem koji zahtijeva

"Career Anchors" Shane Upute: Označite na obrascu koliko vam je svaka izjava važna? Potpuno nevažno Izuzetno važno 1 Gradite svoju karijeru unutar određenog znanstvenog

VRIJEDNOST Bilo da radite u državnoj upravi, poduzeću ili državnoj upravi, vaše šanse za karijeru značajno su povećane ako imate višu diplomu.

STIL ODLUČIVANJA 28. listopada 2015. PRESUDA HOGAN Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. KONAČNI REZULTATI Ovo izvješće ocjenjuje vaš stil razmišljanja i donošenja odluka.

Razgovor sa svojim liječnikom Vaš zdravstveni tim radit će s vama kako bi vam pomogao da se nosite s rakom. Svaki od ovih ljudi ima

Određivanje potreba organizacije za obukom na sveobuhvatan način sinonimi komizma U ovom slučaju možete saznati više o ovoj temi

Ova je knjiga posvećena mojim prijateljima i kolegama u Društvu za proučavanje organizacijskog ponašanja, koji su kroz istraživanje i podučavanje uvelike poboljšali sposobnost studenata da razumiju i primijene

UPUTE ZA OCJENJIVANJE I RAZVIJANJE VLADANJA UČENIKA Izvadak iz naredbe Ministarstva prosvjete 1090 od 29. prosinca 2016. POGLAVLJE II. POSTUPAK ZA PROVEDBU UPUTA Odjeljak 1. Obavještavanje učenika i roditelja

Vodič za voditelja posttrening nastave Sadržaj 2 Obraćanje voditelju posttrening nastave 3 PROGRAM POST TRENING NASTAVE 4 Lekcija 1 “Ja i moj klijent” (Mini predavanje, rasprava) 5 Lekcija

1. poglavlje Opće napomene o radu vođe Ovo poglavlje je uvod, ali ne u ovu knjigu, već u glavni posao vođe. Tako. “Glavni” posao direktora Društva (ili voditelja odjela

Model kompetencija državnih službenika specijaliziranih izvršnih tijela državne vlasti regije Murmansk i zaposlenika specijaliziranih organizacija za privlačenje ulaganja

“Ne preživljavaju najjače ili najinteligentnije vrste, već one koje se najbolje prilagođavaju promjenama”, rekao je Charles Darwin. Dr. Isaac Adizes nastavlja ovu misao: “Prestat ćemo se suočavati s problemima samo ako ne bude nikakve promjene, a to će se dogoditi tek kada... umremo.”

Adizesova metodologija temelji se na osnovnom principu: svaka se organizacija, kao i svaki živi organizam, neprestano mijenja i suočava s problemima. U svakoj fazi organizacijskog razvoja poduzeće očekuje određeni skup promjena.

“Upravljanje promjenama” nije čudotvorni lijek koji će izliječiti sve probleme upravljanja. Ova će vas knjiga naučiti kako učinkovito dijagnosticirati "bolesti" organizacije i "liječiti" ih. Naučit ćete kako, koristeći unutarnju energiju tvrtke, možete samostalno proizvesti četiri potrebna „vitamina“ za dugotrajno održavanje zdravlja tvrtke.

Za koga je ova knjiga?

Za one koji žele učiniti promjenu prihvatljivom

Od autora

Proučavao sam prakse upravljanja u mnogim zemljama i promatrao što se događa u različitim okruženjima. Bio sam poput onog liječnika koji je, dok je dugo bio na britanskom ratnom brodu, mogao vidjeti kako ljudi s manjkom vitamina C razvijaju skorbut. Proučavao sam menadžment u zemljama u kojima su neke menadžerske funkcije bile zabranjene zakonom te promatrao i analizirao menadžerske “bolesti” koje su se razvile. Tijekom ovog rada identificirao sam potrebne karakteristike - ona četiri "vitamina" koje sam nazvao "uloge donošenja odluka" - koje osiguravaju stvaranje zdrave organizacije, odnosno učinkovite i djelotvorne kratkoročno i dugoročno. Kada bilo koja od ovih uloga prestane biti ispunjena, rezultat je odgovarajući tipični obrazac lošeg upravljanja. Mogu zaključiti i predvidjeti kvalitetu rješenja znajući koje su uloge bile i koje su bile odsutne tijekom procesa odlučivanja.

Ovaj pristup nazivam Adizesovom metodologijom. Adizesova metodologija nudi holističku teoriju upravljanja, kako terapijskog tako i preventivnog. Primjerice, jedna je tvrtka, zahvaljujući korištenju ove metodologije i drugim čimbenicima, uspjela povećati promet u deset godina s 12 milijuna dolara na 750 milijuna dolara bez razvodnjavanja kapitala dodatnom emisijom dionica. Druga je tvrtka, također bez dodatne emisije dionica, tijekom deset godina povećala dobit sa 150 milijuna dolara na 2,5 milijarde dolara.