Procesni pristup omogućuje razmatranje. Procesni pristup menadžmentu: suština i temeljna načela

Suvremena stvarnost zahtijeva prilagodbu upravljačkog aparata dinamičnom okruženju u kojem vlada oštra konkurencija. Mišljenja stručnjaka u tom pogledu razlikuju se. Neki u potpunosti negiraju važnost organizacijskih i ekonomskih metoda, drugi predlažu imenovanje odgovorne osobe za svaku funkciju upravljanja.

Praktično iskustvo pokazuje da korištenje samo funkcionalnog pristupa dovodi do smanjenja učinkovitosti upravljanja. Što je bit ostalih metoda upravljanja? Na što je usmjeren procesni pristup i koje su njegove prednosti?

4 pristupa menadžmentu

U suvremenom menadžmentu postoje četiri vrste koje vam omogućuju drugačiji pogled na organizaciju i proces upravljanja. Ovo je kvantitativni, procesni pristup, sustavni, situacijski, koji je nastao u dvadesetom stoljeću.

Pristup
Kvantitativno	Nastao 1950., s razvojem egzaktnih znanosti. Računala, dostignuća matematike, fizike počela su se aktivno koristiti u upravljanju. Izgradnja virtualnih modela za alokaciju resursa, upravljanje zalihama, održavanje, strateško planiranje itd.
postupak	Utemeljitelj pravca A. Fayol, vrijeme nastanka je drugo desetljeće XX. stoljeća. Prema pristupu, upravljanje se predstavlja kao kontinuirani proces ili ciklus. Njegov temelj čine glavne funkcije: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.
Sistemski	Pojavio se sredinom dvadesetog stoljeća. Organizaciju smatra otvorenim sustavom u interakciji s vanjskim okruženjem. Interno okruženje sadrži elemente podsustava: odjele, tehnologije, razine upravljanja.
situacijski	Nastao 60-ih godina XX. stoljeća. Pristalice pristupa preporučuju odabir metoda upravljanja uzimajući u obzir situaciju i čimbenike okoliša. Najučinkovitija metoda je ona koja odgovara okolnostima.

Procesni pristup u menadžmentu

Suvremeni procesni pristup temelji se na sustavnom pristupu upravljanju i svaku organizaciju promatra kao jedinstven organizam. U svakom poduzeću odvijaju se različiti poslovni procesi koji na ulazu uzimaju resurse, a na izlazu daju poluproizvod ili proizvod. Cijeli ciklus je zatvoren puštanjem gotovih proizvoda, usluga.

Ovaj pristup sastoji se u takvoj organizaciji rada, koja se temelji na podjeli svih aktivnosti poduzeća na poslovne procese, a upravljački aparat na blokove. Cijeli sustav može se prikazati kao shema, lanac s odvojenim karikama - operacijama. Krajnji rezultat proizvodnog lanca je proizvod. Iz strukturnih jedinica formiraju se karike odgovorne za određeni poslovni proces.

Osnove procesnog pristupa

Kako bi bilo jasnije, sve postulate smo složili u donju tablicu.

Procesni pristup temelji se na nekoliko principa.	Glavne značajke pristupa
Usredotočite se na poboljšanje kvalitete proizvoda i preferencija potrošača. Za ekonomske rezultate odgovorni su svi sudionici u lancu. Motivacija zaposlenika na visokoj razini. Opuštajuća birokracija.	Uprava uvelike delegira ovlasti i odgovornosti na linijske zaposlenike. Odluke se donose brže smanjenjem broja koraka upravljanja. Kvaliteta proizvoda ili usluge je pod lupom. Sve tehnologije vezane uz poslovne procese su formalizirane i automatizirane.

Problemi u implementaciji procesnog pristupa

U teoriji, procesni pristup izgleda jednostavno i logično, ali njegova implementacija u aktivnosti poduzeća u praksi se pokazuje teškom. Istodobno, vrijedi obratiti pozornost na stvarne primjere, praktične rezultate drugih organizacija, mišljenje stručnih konzultanata. Za svaku organizaciju, implementacija neprovjerene teorije rezultira velikim novčanim i drugim troškovima.

Primjena procesnog pristupa u praksi povezana je s nizom problema:

• menadžment uvodi procesni pristup u menadžment samo na formalnoj razini;
• stvoreni sustav ne odgovara stvarnom stanju stvari u organizaciji;
• pokušaj uvođenja pristupa na neformalnoj razini;
• menadžeri ne percipiraju pristup kao novu organizacijsku ideologiju;
• menadžment ne razmišlja o potrebi reguliranja procesa ili ne zna njima upravljati;
• menadžeri nisu spremni za temeljne promjene, na primjer, reviziju strukture poduzeća;
• nedostatak kompetencije, motivacije, predanosti, ustrajnosti u optimizaciji procesa.

Procesni pristup u organizaciji i sustavu upravljanja kvalitetom

Jedan od glavnih zahtjeva ISO 9001:2000 je implementacija procesnog pristupa. Prema standardu je potrebno identificirati procese i organizirati njihovo upravljanje, ali nije zadan konkretan sustav postupanja.

Mnogi menadžeri, započinjući rad na stvaranju QMS-a, njegovu implementaciju doživljavaju kao neformalnu. Pritom ističu koliko su značajne očekivane promjene na bolje koje nastaju tijekom implementacije, a ne sam certifikat QMS-a. U praksi, provedba projekta stvara poteškoće. Oni plaše upravu organizacije koja se odlučuje ograničiti na ispunjavanje formalnih zahtjeva ISO-a.

Dakle, QMS ostaje na formalnoj razini. Kao rezultat toga, frustrirano osoblje ima negativan stav prema samom sustavu i procesnom pristupu.

Metode prijelaza na upravljanje procesima

Svi su prikazani u tablici:

Puna metoda	kroz metodu
Procesni i sistemski pristup temelji se na raspodjeli poslovnih procesa na temelju postojeće organizacijske strukture. Nakon toga slijedi prijelaz na strukturu procesa. Njegov temelj temelji se na nekoliko odredbi.	Procesni i situacijski pristup. Uprava identificira end-to-end poslovne procese za koje se priprema opis tijeka rada i slijed rada. U sljedećoj fazi oni se uključuju u novu procesnu strukturu, obično matričnu.
Identifikacija i klasifikacija potrebnih poslovnih procesa. Formiranje lanca poslovnih procesa unutar radne strukture. Razvoj standarda i metoda za osiguranje učinkovitosti procesa upravljanja. Izrada informacijske baze i izbor resursa za obavljanje poslova u okviru poslovnih procesa. Praćenje i analiza procesa. Provedba mjera za postizanje planiranih ciljeva. Unapređenje poslovnih procesa.	Priprema modela prema situaciji. Analiza postojećih poslovnih procesa. Razvoj poboljšanog modela. Reorganizacija poslovnih procesa temeljena na njemu. Priprema nove organizacijske strukture procesa.

Što nudi opis i regulacija procesa?

Povećanje učinkovitosti nije izravno povezano s regulacijom procesa. Opisi i propisi ne moraju biti u poduzeću. Rad će i dalje obavljati zaposlenici prema prihvaćenim pravilima, budući da osoblje poznaje proces proizvodnje. Takva organizacija rada dovodi do stalnog gubitka resursa. Opis i regulacija procesa otvara niz mogućnosti:

1. Djelovanje u okviru standarda, ponovljivost procesa stvara mogućnosti za upravljanje.
2. Identifikacija problema, teških trenutaka, gubitak resursa u provedbi procesa.
3. Razvoj mjera za poboljšanje procesa.
4. Iskustvo i poznavanje procesa rada koje je moguće prenijeti na nove zaposlenike, podružnice, druge organizacije.
5. Implementacija benchmarkinga, uspoređivanje vaše tvrtke s konkurencijom radi poboljšanja poslovnih procesa.
6. Unutarnja revizija.

Regulacija je učinkovita ako je popraćena analizom, razvojem i implementacijom poboljšanja.

Ideologija procesnog pristupa

Procesni pristup i njegova realna, a ne formalna implementacija u sustav upravljanja uzrokuje brojne poteškoće. Problem za menadžment je nedostatak liderskih vještina i sposobnosti uključivanja osoblja. Promjena u stvaranju novih sustava najprije se mora dogoditi u glavama radnika.

Uključivanje zaposlenika je olakšano ako se ovaj pristup doživljava kao ideologija. Prvo, ideja prodire u umove ljudi, a zatim postaje alat. Tada će osoblje biti spremno za primjenu novih metoda i programa, za što ih je potrebno poticati.

Zaključak

U mnogim zemljama svijeta procesni pristup upravljanju percipira se kao glavni faktor uspjeha u poslovanju. Nije slučajno što je postao temeljem standarda upravljanja kvalitetom. Učinkovitost pristupa još nije potvrđena stvarnim primjerima primjene u ruskim poduzećima. Primjera je malo, kao i novih koristi od implementacije standarda. Razlog je taj što su mnoge organizacije jednostavno promijenile terminologiju: postojao je odjel prodaje, postojao je proces prodaje. Voditelji odjela postali su vlasnici procesa.

Procesni pristup u menadžmentu glavni je alat među alatima kojima menadžment reorganizira sustav upravljanja.

Napomena: Svrha predavanja: Prikaz procesnog pristupa organizaciji upravljanja poduzećem

Uvod

Procesni pristup pretpostavlja da se aktivnost poduzeća može prikazati kao skup tekućih poslovnih procesa. Djelotvoran je za poduzeća u čijim se proizvodnim aktivnostima ponavljaju isti lanci radnji koje izvode različiti izvođači. Takva su poduzeća većina uredskih tvrtki koje se bave raznim vrstama rada s dokumentima, poput banaka, osiguranja, investicijskih društava, konzultantskih tvrtki, izdavačkih kuća. Također, korištenje procesnog pristupa učinkovito je u poduzećima čije su aktivnosti opisane detaljnim propisima, na primjer, u državnim tijelima.

U literaturi se koristi stotinjak različitih definicija pojma poslovnog procesa. Stoga u ovom kolegiju nećemo davati opću definiciju poslovnog procesa, samo ćemo napomenuti da u pravilu definicija pretpostavlja da poslovni proces ima grafički dijagram na kojem se nalaze čvorovi i prijelazi (strelice). Kontrolne točke pomiču se duž prijelaza.

Pojava kontrolne točke u čvoru određenog tipa odgovara izvedbi neke radnje u proizvodnoj aktivnosti poduzeća. Prijelazi u dijagramu poslovnog procesa, kao i čvorovi za grananje i spajanje kontrolnih točaka, raspoređeni su na način da se radnje koje se uzimaju u obzir u poslovnom procesu izvode koordinirano i točnim redoslijedom. Procesni pristup ne podrazumijeva obveznu automatizaciju poduzeća. Poslovni procesi mogu biti dvije vrste: poslovni procesi za analitičko modeliranje aktivnosti poduzeća i izvršni poslovni procesi.

Poslovni procesi za analitičko modeliranje zapravo su poseban jezik komunikacije za menadžere, poslovne analitičare i poslovne voditelje te se koriste za razvoj i objašnjenje temeljnih odluka za organizaciju poslovanja poduzeća. Njihova je zadaća osigurati percepciju i razumijevanje ovih odluka od strane ljudi, stoga ne sadrže detalje, u pravilu su ograničeni na opisivanje samo često korištenih sekvenci radnji koje ne sadrže nikakva odstupanja, sekvence radnji opisanih u oni nisu namijenjeni stvarnom izvršenju.

Izvršni poslovni procesi, s druge strane, uključuju pomicanje kontrolnih točaka oko dijagrama poslovnog procesa u računalnom okruženju u točnom skladu s radnjama koje se izvode u poduzeću. Implementirati takva računalna okruženja – sustave upravljanja poslovnim procesima i. Dalje ćemo ih zvati - SUBPiAR. Zapravo, SMSAP raspodjeljuje zadatke izvršitelju u skladu s kretanjem kontrolnih točaka po dijagramu poslovnog procesa i kontrolira izvršenje tih zadataka.

Povijesno gledano procesni pristup u početku je uključivao samo poslovne procese za analitičko modeliranje. U sklopu ovog pristupa identificirani su poslovni procesi tvrtke, analizirani identificirani poslovni procesi te generirani prijedlozi za poboljšanje učinkovitosti poslovanja promjenom poslovnih procesa. Nadalje, provedena je implementacija izmijenjenih poslovnih procesa u poduzeću. Dogodilo se to, u pravilu, prilično dugo i komplicirano - kroz promjenu opisa poslova, organizacijske strukture, izravne upute rukovoditelja.

Pojava izvršnih poslovnih procesa donijela je mnoge nove prednosti procesnom pristupu. Glavni su:

• korištenje SMS-a i AR-a kao analoga proizvodne linije i, kao rezultat toga, značajno povećanje produktivnosti uredskih radnika
• sposobnost brze promjene poslovnih procesa poduzeća kao odgovor na promjenjive uvjete poslovanja

Posljednjih godina aktivno se uvode SMS i AR u poslovne i vladine organizacije. Stoga se ukazala potreba za osposobljavanjem studenata kako ekonomskih specijalnosti tako i specijalnosti vezanih uz informacijsku tehnologiju, procesni pristup i rad sa SMS&AR.

Ovaj kolegij prvenstveno se bavi izvršnim poslovnim procesima. Predmet daje definiciju i glavne karakteristike izvršnih poslovnih procesa, opisuje sustave upravljanja poslovnim procesima i upravnim propisima i njihove glavne komponente. Navedene su osnove razvoja poslovnih procesa poduzeća. Pretpostavlja se da će u okviru ovog predmeta studenti proučavati teoriju izvršnih poslovnih procesa, glavne komponente tipičnih SMSS-ova, upoznati se s grafičkim oznakama za opisivanje poslovnih procesa, te steći praktična iskustva u razvoju i izvođenju poslovnih procesa.

Opis glavnih elemenata sustava za upravljanje poslovnim procesima dan je na primjeru besplatnog sustava otvorenog koda - RunaWFE. RunaWFE se besplatno distribuira zajedno sa svojim izvornim kodovima pod otvorenom licencom LGPL. Sustav je besplatan, može se slobodno instalirati na neograničeni broj računala i koristiti bez ikakvih ograničenja. Možete preuzeti distribucije i izvorni kod putem Interneta s portala za programere besplatnog softvera sourceforge. neto kod: .

Adresa web stranice projekta RunaWFE je http://www.runawfe.org/rus.

Procesni pristup organizaciji upravljanja poduzećem

Razine kontrole procesa

Suvremeni pogled na upravljanje procesima podrazumijeva podjelu upravljanja na nekoliko razina.

Na prvoj razini razmatra se cjelokupno strateško upravljanje poduzećem. Ova razina koristi poslovne procese za analitičko modeliranje. Zadatak poslovnih procesa ove razine je formiranje općih ideja o glavnim poslovnim procesima poduzeća i razmjena tih ideja između menadžera. Ova razina ne podrazumijeva stvarno izvršavanje razvijenih poslovnih procesa. Na prvoj razini zgodno je prikazati poslovne procese u grafičkim notacijama IDEF0, IDEF3, DFD, EPC i srodnim. Na ovoj razini također možete koristiti neke konstrukte notacije BPMN 2.0. Kao softverske alate za rad s poslovnim procesima na prvoj razini možete koristiti npr. programe kao što su Business Studio, Microsoft Visio ili ARIS.

Redoslijed radnji u poslovnim procesima prve razine moguće je jednostavno opisati u obliku teksta, takvi opisi se nazivaju tekstualnim propisima. Međutim, ljudi percipiraju vizualne informacije mnogo brže i lakše od tekstualnih opisa. Stoga se najviše koriste grafički prikazi simuliranih poslovnih procesa.

Na prvoj razini upravljanja procesima koriste se i simulacijski alati. Ova klasa programa ne osigurava stvarno izvršavanje poslovnih procesa poduzeća u računalnom okruženju. Simulacijski sustavi sadrže prilagođeni statistički model poslovnih procesa organizacije. Postavljanjem različitih parametara ovog modela i opetovanim "igranjem" poslovnih procesa na uvjetnim automatskim korisnicima, moguće je dobiti vrijednosti različitih pokazatelja uspješnosti i na taj način predvidjeti promjenu stvarnih pokazatelja poduzeća u budućnosti, ovisno o određene promjene u poslovnim procesima. Ako je statistički model pravilno izgrađen, simulacijsko modeliranje može biti sredstvo za određivanje optimalnih parametara poslovnih procesa.

Na sljedećoj razini, strateški poslovni procesi poduzeća prevode se u izvršne poslovne procese. Na ovoj razini, dijagrami poslovnih procesa obično su prikazani u BPMN, UML (Activity Diagram) i srodnim notacijama. Na drugoj razini, trenutna aktivnost poduzeća predstavljena je kao skup pokrenutih instanci poslovnih procesa. Na ovoj razini koriste se SMS&AR. Glavna zadaća ovih sustava je raspodjela zadataka izvođačima i kontrola njihove provedbe. Zajedno sa zadatkom, izvršitelj dobiva podatke potrebne za njegovo izvršenje. Redoslijed zadataka određen je dijagramom poslovnih procesa koji se može razviti i zatim brzo modificirati pomoću grafičkog dizajnera. Ovaj dijagram je sličan blok dijagramu algoritma. Kontrolne točke pomiču se duž sheme. U određenim čvorovima sheme generiraju se zadaci za izvršitelje.

Postoje određene sličnosti između izvršnog poslovnog procesa i računalnog programa. I izvršni poslovni proces i računalni program temelje se na algoritmima. Za računalne programe, kao i za poslovne procese za analitičko modeliranje, postoje grafički zapisi (kao što je UML dijagram klasa) koje programeri i softverski arhitekti koriste za objašnjenje različitih softverskih i arhitektonskih odluka. Međutim, sami računalni programi još uvijek nisu masovno razvijeni u obliku grafičkih objekata, oni su uglavnom napisani u obliku tekstova u programskim jezicima. Kako se situacija za izvršne poslovne procese razlikuje od računalnih programa? Za razliku od računalnog programa, čije naredbe izvršava računalo, dio radnji poslovnog procesa obavljaju ljudi. Oni to rade mnogo dulje od računala, tako da instancama poslovnih procesa treba relativno dugo da se dovrše, a njihovo stanje se sporo mijenja. Štoviše, za razliku od računalnog programa, tijekom izvođenja poslovnih procesa menadžment poduzeća može značajno utjecati na njihovu provedbu, na primjer, povećati ili smanjiti broj zaposlenika koji obavljaju određene radnje.

Stoga je važno da čelnici i menadžeri poduzeća brzo razumiju stanje pokrenutih instanci poslovnih procesa poduzeća. Takvo razumijevanje daje grafički dijagram poslovnog procesa s iscrtanim trenutnim položajima kontrolnih točaka, kao i rutama koje prolaze tim točkama od početka instance poslovnog procesa. Za računalne programe takvi dijagrami u većini slučajeva nemaju smisla, jer. brzina kretanja kontrolnih točaka znatno će premašiti granice ljudskih mogućnosti da ih prati.

Treća razina odgovara poslovnim objektima poduzeća. Stanje cjelokupnog poduzeća u trenutnom trenutku određeno je stanjem svih poslovnih objekata poduzeća u tom trenutku. Procesni pristup pretpostavlja da stanja poslovnih objekata mijenjaju instance poslovnog procesa druge razine kada se izvršavaju odgovarajući zadaci. Za ovaj sloj, sustavi za upravljanje sadržajem (ECM sustavi) ili sustavi za upravljanje bazama podataka tradicionalno se koriste kao repozitoriji. Također je moguće koristiti ERP sustave na ovoj razini (npr. možete koristiti 1C sustav ili Galaktiku).

U primjerima razvoja poslovnih procesa ponekad ćemo koristiti listove Microsoft Excel dokumenata kao pohranu poslovnih objekata. Ovo je u obrazovne svrhe, da se lako i brzo demonstrira koncept trećeg sloja.

Prednosti procesnog pristupa

Korištenje procesnog pristupa na prvoj razini dovodi do pojave zajedničkog jezika za opisivanje poslovnih procesa za sve menadžere poduzeća, na temelju grafičkih dijagrama. Nakon što zaposlenici poduzeća savladaju ovaj jezik, moći će brzo čitati postojeće poslovne procese, raspravljati o njihovim karakteristikama i predlagati razne promjene. Nakon provedbe ankete poduzeća, identificiranja ponavljajućih nizova radnji i grupiranja u poslovne procese prve razine, postaje moguće analizirati odabrane poslovne procese, identificirati i ispraviti neuspješne odluke, optimizirati uska grla i kritične dijelove poslovnih procesa. Ako djelatnost poduzeća nije formalizirana, poslovni procesi nisu opisani, tada je teško poboljšati i optimizirati upravljanje.

Korištenje izvršnih poslovnih procesa pruža sljedeće prednosti:

• Značajno povećava produktivnost
• Značajno pojednostavljuje aktivnost praćenja obavljenog posla. Povećava transparentnost poduzeća.
• Povećava kvalitetu proizvoda tvrtke, jer - zahvaljujući sredstvima automatske regulacije i nadzora osigurava se poštivanje svih propisanih pravila
• Omogućuje brzu promjenu poslovnih procesa kao odgovor na promjenjive uvjete poduzeća
• Omogućuje vam da riješite problem integracije na razini poduzeća
• Smanjuje troškove rada automatizacije poduzeća, povećava brzinu razvoja i pouzdanost softvera.

Pogledajmo pobliže ove prednosti.

Prethodno (prije pojave izvršnih poslovnih procesa) implementacija poslovnih procesa u organizacijama provodila se uglavnom neizravno - kroz promjene u opisu poslova, organizacijskoj strukturi poduzeća, izravnim uputama menadžera. Međutim, stupanj automatizacije suvremenih poduzeća omogućuje izravno izvršavanje poslovnih procesa u računalnom okruženju. U ovom slučaju, u poduzeću se pojavljuje analog proizvodnog transportera, iz kojeg je moguće dobiti povećanje produktivnosti rada usporedivo s onom dobivenom uvođenjem transportera u proizvodnju. Povećanje produktivnosti rada postiže se činjenicom da ovaj mehanizam omogućuje isključivanje rutinskih operacija, neučinkovitih postupaka povezanih s pretraživanjem i prijenosom informacija iz radnji zaposlenika i značajno povećava brzinu interakcije između zaposlenika. Zaposlenici obavljaju dodijeljene zadatke bez da ih ometaju:

• Pribavljanje od ostalih zaposlenika podataka potrebnih za izvršenje zadatka
• Prenošenje rezultata svog rada na druge zaposlenike
• Proučavanje opisa poslova

Sve što je potrebno pojavljuje se pred zaposlenikom na ekranu računala. Redoslijed izvođenja elemenata rada određen je dijagramom poslovnih procesa. U čvorovima sheme, SUBP&AR distribuira zadatke izvođačima i kontrolira njihovu provedbu.

Korištenje izvršnih poslovnih procesa također vam omogućuje brzu ponovnu izgradnju poslovnih procesa organizacije. U mnogim slučajevima izvršitelji zadataka možda čak i ne budu obaviješteni o promjeni poslovnog procesa jer to neće utjecati na prirodu njihova posla. Odnosno, lakše je i brže mijenjati izvršenje procesa. Na taj način poduzeće može učinkovitije odgovoriti na promjene u unutarnjim ili vanjskim uvjetima.

Moderno rusko poduzeće u pravilu već upravlja s nekoliko heterogenih automatiziranih sustava koji sudjeluju u svim poslovnim procesima poduzeća. Budući da poslovni procesi prožimaju cijelo poduzeće, oni će u procesu izvođenja morati komunicirati sa svim automatiziranim sustavima. Stoga se zadatak implementacije SMS-a i AR-a pokazuje kao poseban slučaj zadatka integriranja računalnih aplikacija na razini poduzeća. Drugim riječima, pri implementaciji SMS-a i AR-a, u poduzeću bi se trebale pojaviti aplikacije koje osiguravaju njegovu integraciju s postojećim sustavima.

SMSS je središnji dio modernih sustava na razini poduzeća. Ako u korporativnom informacijskom sustavu (CIS) nema SMS&AR-a, onda je logika poslovnih procesa raspršena po raznim elementima sustava – bazama podataka, pojedinačnim aplikacijama itd., takve sustave je teško održavati i dalje razvijati.

U poduzećima sa stabilnim ponavljajućim lancima operacija, implementacija, konfiguracija i održavanje sustava temeljenih na SMS-u i AR-u brži je i jeftiniji od tradicionalne automatizacije, u kojoj se razvijaju zasebne komponente aplikacije za različite zadatke i odjele. SMS i AR omogućuju:

• Brzo prilagođavanje razvoja promjenjivim zadacima i novim idejama tijekom razvoja
• Smanjite troškove razvoja:
  • Razvoj poslovnih procesa putem SMS-a i AR-a umjesto pisanja koda
  • Isključivanje interakcije između programera i korisnika. Mnogo je ugodnije za poslovnog analitičara i kupca međusobno komunicirati kada zajednički razvijaju glavne elemente izvršne sheme poslovnog procesa nego za kupca i programera kada raspravljaju o tekstu tehničkog zadatka
  • U tom slučaju programer je oslobođen rutinskih zadataka i može se usredotočiti na razvoj složenih grafičkih elemenata i konektora, što povećava učinkovitost njegovog rada.
• Smanjite troškove tehničke podrške
• Značajno smanjite troškove poboljšanja i održavanja

U tradicionalnom razvoju rješenje se opisuje dva puta: jednom uz pomoć teksta uključenog u projektni zadatak ili tehnički projekt, drugi put - u obliku programskog koda. Procesni pristup omogućuje da se rješenje opiše samo jednom, u obliku izvršnog poslovnog procesa, i na taj način smanji trošak automatizacije.

Ove prednosti (brže, jeftinije, lakše za podršku i održavanje) podudaraju se s prednostima objektno orijentirane programske paradigme u usporedbi s proceduralnom programskom paradigmom, koju je ona gotovo potisnula. Analogno tome, automatizacija temeljena na izvršnim poslovnim procesima može se tumačiti kao nova paradigma programiranja visoke razine i može se očekivati ​​da će značajno povećati opseg svoje upotrebe u usporedbi s tradicionalnom automatizacijom.

Izvršni poslovni procesi i SMSS

Upravljanje poslovnim procesima je područje koje se aktivno razvija i mnogi pojmovi u njemu još nisu u potpunosti ustalili. Različiti autori pribjegavaju konceptima kao što su SMSS, sustavi za upravljanje tijekovima rada (Workflow), sustavi za upravljanje dokumentima (Docflow), integracijski sustavi za cijelo poduzeće (EAI - Enterprise Application Integration) itd.

Pojam workflow management koristit ćemo u odnosu na slučajeve gdje su izvršitelji zadataka poslovnih procesa samo ljudi. Pojam SMS i AR smatrat ćemo općenitijim u odnosu na upravljanje tijekovima rada: izvršitelji zadataka poslovnog procesa ili propisa u SMS-u su i ljudi i računalne aplikacije. SMS&AR u pravilu jedinstveno koordinira rad svih izvođača, ne ističući posebno rad osobe ili računalnih sustava.

Osim SMS-a i AR-a, rašireni su sustavi za upravljanje dokumentima ili sustavi DocFlow. Umjesto kontrolnih točaka, sustavi za upravljanje dokumentima koriste "tok dokumenata". DocFlow-sustavi opisuju aktivnosti poduzeća u obliku dokumenata koji putuju između njihovih urednika određenim rutama u skladu s određenim pravilima.

DocFlow sustavi nasljednici su tijeka rada s papirom. Odavde proizlaze njihova prirodna ograničenja: s dokumentom se može izvršiti ograničen skup radnji: odobriti / odbiti, odobriti, izbrisati, urediti itd. Obično se sustavi za upravljanje dokumentima nadopunjuju sustavima za pohranu slika papirnatih dokumenata i sustavima za kontrolu verzija . Glavna prednost sustava za upravljanje dokumentima je mogućnost njihove brze implementacije u poduzeću, ako je tijek rada tamo već dobro uspostavljen.

U sustavima tijeka rada, kao iu SMSS-u, postoje sheme temeljene na grafovima koje se sastoje od čvorova povezanih mogućim prijelazima. No, po tim se stupcima ne kreću kontrolne točke, već "košare" dokumenata. U sustavima DocFlow podaci se u pravilu nalaze unutar dokumenata koji se izravno kreću duž sheme tijeka rada.

U SMSA se podaci ne kreću s točkom upravljanja, već su sadržani u globalnim (koje odgovaraju cijelom poslovnom procesu) i lokalnim (koje odgovaraju jednom čvoru) varijablama.

Trenutno, SMS i AR sustavi su sustavi različitih tipova, međutim, u smislu funkcionalnosti, sustavi za upravljanje dokumentima postupno se približavaju SMS-u i AR-u. Uz pomoć suvremenih DocFlow sustava moguće je modelirati mnoge vrste poslovnih procesa, a uz pomoć SMS-a i AR-a moguće je automatizirati elemente tijeka rada.

Izvršni poslovni procesi

Evolucija razvoja SMSS-a dovela je do upotrebe u modernim sustavima takvih koncepata kao što su definicija poslovnog procesa i instanca poslovnog procesa. Ponekad se definicija poslovnog procesa naziva i predložak poslovnog procesa. Definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, uloge poslovnog procesa, pravila za dodjelu izvršitelja ulogama. Tijekom izvođenja poslovnog procesa kontrolne točke se pomiču po dijagramu. Kontrolne točke i njihovo kretanje najlakše je zamisliti po analogiji s pokretnim figurama u dječjoj društvenoj igri s kockicama.

Definicija poslovnog procesa također sadrži opis struktura za pohranu podataka. Tijekom izvođenja poslovnog procesa te strukture sadrže specifične podatke. Čak iu suvremenom SMSS-u i AR-u, definicija poslovnog procesa sadrži opis načina interakcije između poslovnog procesa i izvršitelja zadatka. Obično je to grafički oblik za interakciju s korisnikom ili softversko sučelje za interakciju s informacijskim sustavom. Drugi element definicije poslovnog procesa su poslovna pravila koja se koriste za odabir određene staze za daljnje kretanje kontrolne točke na točkama grananja ruta.

Za svaku definiciju poslovnog procesa možete kreirati i pokrenuti instance tog poslovnog procesa. Razlika između definicije i instance poslovnog procesa odgovara razlici između vrste varijable i instance varijable tradicionalnog programskog jezika. Odnosno, ako definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, tipove podataka, nazive uloga, tada u pokrenutoj instanci poslovnog procesa dijagram sadrži pokretne kontrolne točke, specifični izvršitelji su dodijeljeni ulogama, instanca poslovnog procesa sadrži specifične podatke čiji tipovi odgovaraju tipovima podataka u definiciji poslovnog procesa. Također, u instancama poslovnog procesa, specifičnim izvršiteljima zadataka dodijeljene su uloge.

Poslovni procesi koji se mogu izvršavati u računalnom okruženju moraju biti dovoljno rigorozno formalno definirani kako bi se mogli lako prevesti u računalno razumljiv prikaz. Za to je zgodno koristiti se matematičkim pojmovima.

Dajmo formalnu definiciju izvršnog poslovnog procesa, koja se temelji na idejama S. Yablonsky i S. Bussler:

Izvršni poslovni proces definiran je određivanjem sljedećih perspektiva (gledišta ili slojeva/razina razmatranja):

• perspektiva kontrolnog toka
• podatkovna perspektiva
• resursna perspektiva
• operativna perspektiva

Razmotrimo detaljno sve razine formalne definicije izvršnog poslovnog procesa. U ovom slučaju kao primjer koristit ćemo poslovni proces „Plaćanje fakture dobavljača“. Uz njegovu pomoć pokušat ćemo objasniti sve izglede za formalno definiranje poslovnog procesa.

Perspektiva tijeka kontrole

Perspektiva tijeka kontrole slijedi dijagram poslovnog procesa. U početku je shema definirana kao matematički koncept - usmjereni graf: skup čvorova povezanih prijelazima (strelicama). Čvorovi poslovnog procesa mogu biti dvije vrste - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa i čvorovi rute. Kontrolna točka (pokazivač na aktivni čvor procesa) kreće se duž prijelaza, vođena poslovnim pravilima u čvorovima rute (poslovna pravila također se primjenjuju na perspektivu tijeka kontrole).

Čvor koji odgovara koraku procesa sadrži čvor Aktivnost. Ako je kontrolna točka došla do akcijskog čvora, tada SMSS daje zadatak izvršitelju (djelatniku ili informacijskom sustavu) i čeka odgovor (poruku da je posao obavljen). Nakon što radnik odgovori, kontrolna točka se pomiče duž prijelaza do sljedećeg čvora poslovnog procesa. Čvor koji odgovara čvoru akcije može imati samo jedan dolazni i jedan odlazni prijelaz koji mu se pridružuje.

Čvor rute odgovara pojavi, uklanjanju, grananju-spajanju kontrolnih točaka ili odabiru prijelaza po kojem će se kontrolna točka dalje pomicati. Na takvim čvorovima, SMSR odabire, na temelju poslovnih pravila sadržanih u čvorovima usmjeravanja, sljedeći čvor(ove) na koji će se kontrola prenijeti. Često je više od jednog dolaznog ili odlaznog skoka povezano s ovim čvorovima.

Temeljna razlika između koraka procesa i čvora rute je u tome što čvor rute samo treba donijeti odluku o daljnjem putu (putovima) kontrolne točke na temelju postojećih podataka, tako da kontrolna točka ne bi trebala ostati u čvoru rute za dugo vremena. Kontrolna točka može dugo ostati na koraku procesa. Izuzetak od ovog pravila je spajanje čvorova rute, u kojem dolazne kontrolne točke "čekaju" dolazak kontrolnih točaka duž preostalih dolaznih prijelaza, nakon čega se sve dolazne kontrolne točke uništavaju, a kontrolne točke se generiraju duž odlaznih prijelaza. Međutim, ako pretpostavimo da se kontrolna točka koja je došla do čvora spajanja odmah briše, dok čvor pohranjuje informaciju da je kontrolna točka već stigla ovim prijelazom, tada ova iznimka nestaje.

Instanca poslovnog procesa koja se izvodi može imati više kontrolnih točaka u isto vrijeme. U skladu s poslovnom logikom, kontrolna točka u čvoru rute može se podijeliti na više kontrolnih točaka, a kontrolne točke mogu čekati jedna drugu u određenom čvoru rute i zatim se spojiti u jednu kontrolnu točku.

Kasnije, pojavom raznih standarda i specifikacija vezanih uz poslovne procese, ova definicija je proširena:

1. Dodani su kombinirani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa s jednim ili više čvorova rute. Na primjer, kada se čvor radnje spoji s čvorom rute iza njega, koji odabire jedan od nekoliko mogućih smjerova, samo se čvor radnje postavlja u shemu i prijelazi koji moraju izaći iz čvora rute izravno su povezani s njim.
2. Dodane su dodatne strukture čiji elementi nisu elementi grafa (u daljnjem tekstu - dodatne strukture), međutim prijelazi i čvorovi rute mogu biti pridruženi tim elementima ili prijelazi mogu prelaziti te elemente. Na primjer, uvedeni su događaji i područja prekida koji obuhvaćaju korake poslovnog procesa. Kada se kontrolna točka nalazi unutar područja s prekidom, može doći do događaja (klijent se može predomisliti oko narudžbe, mogu nastupiti okolnosti više sile za vrijeme važenja ugovora i sl.). U tom se slučaju kontrolna točka može odmah pomaknuti s bilo kojeg čvora unutar područja na čvor rute koji je povezan s područjem i odatle nastaviti kretanje duž prijelaza koji je s njim povezan.
3. Dodani su čvorovi koji odgovaraju koraku procesa, ali nisu čvorovi akcije. Na primjer, čvorovi čekanja, u kojima se ne daju zadaci izvršiteljima procesa, SMS&AR jednostavno čeka u tim čvorovima nastanak određenog događaja, nakon čega kontrolna točka ide dalje. Dodani su i čvorovi potprocesa. Za ove čvorove nije definiran konkretan izvršitelj, u tim čvorovima SMS&AR pokreće drugi poslovni proces kao podproces trenutnog procesa i u njega prenosi odgovarajuće podatke.

Uz dodatke, perspektiva tijeka upravljanja može se definirati na sljedeći način:

Perspektiva tijeka kontrole je dijagram poslovnog procesa Dijagram poslovnog procesa sastoji se od usmjerenog grafa i mogućih dodatnih konstrukcija. Čvorovi poslovnih procesa mogu biti tri vrste - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa, čvorovi rute i kombinirani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa s jednim ili više čvorova rute.

Koraci procesa su akcijski čvorovi ili izborni čvorovi. Kontrolne točke pomiču se duž prijelaza. U trenutku kada kontrolna točka stigne u akcijski čvor, SMSS daje zadatak izvršitelju. Nakon što izvršitelj izvrši zadatak, kontrolna točka se pomiče duž prijelaza do sljedećeg čvora procesa. Čvor koji odgovara čvoru akcije može imati samo jedan dolazni i jedan odlazni prijelaz koji mu se pridružuje.

Čvor rute odgovara izgledu, uklanjanju, dijeljenju, spajanju kontrolnih točaka ili odabiru prijelaza. Ovi čvorovi mogu sadržavati poslovna pravila na temelju kojih se odabiru daljnji putovi upravljačkih točaka. U čvorovima rute, SMSAR odabire sljedeći čvor(ove) na koji će se kontrola prenijeti.

Objasnimo ponašanje čvorova koji se najčešće koriste u poslovnim procesima, te pružimo njihove grafičke slike.

Čvor "početak" odgovara početnoj točki izvođenja poslovnog procesa. Nema ulaznih rubova i jedan ili više izlaznih rubova. U trenutku pokretanja instance poslovnog procesa, u čvoru se postavlja kontrolna točka koja odmah izlazi iz njega po odlaznom rubu. Mora postojati jedan "početni" čvor u poslovnom procesu. Označeno "tankim" krugom (Sl. 1.1 a). U slučaju višestrukih izlaznih prijelaza, čvor se nalazi zajedno s ekskluzivnim pristupnikom, pa prilikom pokretanja instance poslovnog procesa korisnik odabire jedan od izlaznih rubova duž kojeg će se dalje kretati kontrolna točka.

Riža. 1.1.

Čvor "završetka protoka" mora imati jedan ili više ulaznih rubova i ne smije imati izlazne rubove. Kada bilo koja točka upravljanja uđe u ovaj čvor, ona se briše. Instanca poslovnog procesa koja nema više kontrolnih točaka smatra se prekinutom. Može postojati više čvorova završetka niti, ali mora postojati barem jedan takav čvor. Označeno "podebljanim" krugom (Sl. 1.1 b).

Čvor "kraj" odgovara krajnjoj točki izvođenja poslovnog procesa. Krajnji čvor mora imati jedan ili više dolaznih prijelaza i ne mora imati odlazne prijelaze. Kada kontrola pogodi End, sve niti ovog procesa, kao i svi njegovi sinkroni podprocesi, se zaustavljaju. U poslovnom procesu može postojati više čvorova Finish. Međutim, ovaj čvor nije potreban u poslovnom procesu ako postoji barem jedna završna točka protoka u poslovnom procesu. Označeno je crnim krugom unutar kruga (Sl. 1.1 c).

Čvor "akcija" generira zadatak za izvršitelja, označen je pravokutnikom sa zaobljenim kutovima, u čijem je središtu napisano ime čvora (slika 1.1 d), može imati nekoliko ulaznih i nekoliko izlaznih rubova. U slučaju nekoliko izlaznih prijelaza, čvor se kombinira s ekskluzivnim pristupnikom, stoga za svaku kontrolnu točku koja je došla do njega, kada je čvor naveden, korisnik odabire jedan od izlaznih prijelaza (rubova), duž kojeg se upravlja točka će se pomaknuti dalje.

Ekskluzivni pristupni čvor može imati više dolaznih i više odlaznih rubova. Za svaku kontrolnu točku koja joj dođe odabire se koji će se od izlaznih bridova pomaknuti sljedeći. Označen je rombom u kojem je prikazan "križ" (Sl. 1.2 a).

Riža. 1.3. Primjer dijagrama poslovnog procesa "Plaćanje fakture dobavljača" (BPMN - notacija)

Na sl. 1.3 prikazuje primjer grafikona poslovnog procesa "Plaćanje fakture dobavljača". Koraci procesa prikazani su kao pravokutnici sa zaobljenim rubovima, početak procesa odgovara krugu, kraj - krug s krugom unutar. Element "Plati račun" je kombinirani čvor, koji je sastav čvora rute hop veze i čvora akcije. Preostali zaobljeni pravokutnici su akcijski čvorovi. Elementi u obliku rombova odgovaraju čvorovima rute - mjestima gdje se granaju rute kontrolnih točaka.

Voditelj poslova opskrbe na početku poslovnog procesa unosi parametre predloženog plaćanja (broj računa, datum fakture, iznos fakture, druga ugovorna strana, agentska tvrtka, komentar). Nadalje, automatski se vrši kontrola izvršenja proračuna jedinice. Ako trenutni posao premašuje proračun, automatski se odbija i poslovni proces završava. Ako budžet jedinice nije premašen, iznos transakcije se uspoređuje s ograničenjem plaćanja. Nadalje, ako limit nije prekoračen, faktura se automatski plaća, nakon čega se poslovni proces završava. U slučaju prekoračenja limita potrebno je da uplatu potvrdi financijski direktor.

Poslovni proces "Plaćanje fakture dobavljača" odgovara sljedećim poslovnim pravilima:

1. Ako je vanjska aplikacija pozvana u čvoru "Dohvati podatke iz proračuna" vratila vrijednost "ne" varijabli "Je li proračun odjela premašen", tada idite na provjeru ograničenja, u suprotnom idite na čvor završetka poslovnog procesa.
2. Ako je vrijednost varijable "iznos fakture" manja od vrijednosti konstante "limit jednokratnog plaćanja", idite na čvor "plaćanje fakture", u suprotnom idite na čvor "potvrdi plaćanje".
3. Ako je izvršitelj koji pripada ulozi "Financijski direktor", popunjavajući polja u odgovarajućem obrascu, vratio vrijednost "da" varijabli "da li je upravitelj odobrio", tada idite na čvor "Plaćanje računa", u protivnom - na čvor završetka poslovnog procesa.
4. Upravljanje poslovnim procesima također može biti složeno i razlikovati se od ponašanja kontrolne točke u tradicionalnom dijagramu toka: u ovom primjeru, ako je aplikaciju odobrio šef, kontrolni tijek se dijeli na dva paralelna toka (odvajanje i spajanje tokova odgovara na element u obliku dijamanta, unutar kojeg je prikazan "znak plus"), koji se kreću istovremeno, a koji se zatim "spajaju" u jednoj točki.

Perspektiva podataka

Perspektiva podataka odgovara skupu internih varijabli poslovnog procesa. Varijable poslovnog procesa mogu biti dolazni i odlazni parametri u interakciji SMS&AR s poslovnim informacijskim sustavima. Uz pomoć varijabli informacije se razmjenjuju između koraka procesa i, kao rezultat toga, između vanjskih informacijskih sustava, tj. poslovni proces može prenositi informacije u korporativnom informacijskom okruženju između heterogenih informacijskih sustava. Varijable poslovnog procesa također se koriste pri odabiru specifičnog internog kretanja kontrolne točke između čvorova duž bilo kojeg od mogućih prijelaza.

Tablica 1.1. Popis globalnih varijabli koje odgovaraju poslovnom procesu "Plaćanje računa", čija je shema prikazana na sl. 1.1

Naziv varijable	Vrsta varijable
Broj računa	Crta
Datum dostavnice	datum
Iznos računa	Broj
ID (identifikacijski broj) tvrtke druge ugovorne strane (pravne osobe kojoj je izdana faktura)
ID firme – agenta (pravne osobe koja će izvršiti uplatu)	Broj - jedinstveni identifikator

Suvremena stvarnost zahtijeva prilagodbu upravljačkog aparata dinamičnom okruženju u kojem vlada oštra konkurencija. Mišljenja stručnjaka u tom pogledu razlikuju se. Neki u potpunosti negiraju važnost organizacijskih i ekonomskih metoda, drugi predlažu imenovanje odgovorne osobe za svaku funkciju upravljanja.

Praktično iskustvo pokazuje da korištenje samo funkcionalnog pristupa dovodi do smanjenja učinkovitosti upravljanja. Što je bit ostalih metoda upravljanja? Na što je usmjeren procesni pristup i koje su njegove prednosti?

4 pristupa menadžmentu

U suvremenom menadžmentu postoje četiri vrste koje vam omogućuju drugačiji pogled na organizaciju i proces upravljanja. Ovo je kvantitativni, procesni pristup, sustavni, situacijski, koji je nastao u dvadesetom stoljeću.

Pristup
Kvantitativno	Nastao 1950., s razvojem egzaktnih znanosti. Računala, dostignuća matematike, fizike počela su se aktivno koristiti u upravljanju. Izgradnja virtualnih modela za alokaciju resursa, upravljanje zalihama, održavanje, strateško planiranje itd.
postupak	Utemeljitelj pravca A. Fayol, vrijeme nastanka je drugo desetljeće XX. stoljeća. Prema pristupu, upravljanje se predstavlja kao kontinuirani proces ili ciklus. Njegov temelj čine glavne funkcije: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.
Sistemski	Pojavio se sredinom dvadesetog stoljeća. Organizaciju smatra otvorenim sustavom u interakciji s vanjskim okruženjem. Interno okruženje sadrži elemente podsustava: odjele, tehnologije, razine upravljanja.
situacijski	Nastao 60-ih godina XX. stoljeća. Pristalice pristupa preporučuju odabir metoda upravljanja uzimajući u obzir situaciju i čimbenike okoliša. Najučinkovitija metoda je ona koja odgovara okolnostima.

Procesni pristup u menadžmentu

Suvremeni procesni pristup temelji se na sustavnom pristupu upravljanju i svaku organizaciju promatra kao jedinstven organizam. U svakom poduzeću odvijaju se različiti poslovni procesi koji na ulazu uzimaju resurse, a na izlazu daju poluproizvod ili proizvod. Cijeli ciklus je zatvoren puštanjem gotovih proizvoda, usluga.

Ovaj pristup sastoji se u takvoj organizaciji rada, koja se temelji na podjeli svih aktivnosti poduzeća na poslovne procese, a upravljački aparat na blokove. Cijeli sustav može se prikazati kao shema, lanac s odvojenim karikama - operacijama. Krajnji rezultat proizvodnog lanca je proizvod. Iz strukturnih jedinica formiraju se karike odgovorne za određeni poslovni proces.

Osnove procesnog pristupa

Kako bi bilo jasnije, sve postulate smo složili u donju tablicu.

Procesni pristup temelji se na nekoliko principa.	Glavne značajke pristupa
Usredotočite se na poboljšanje kvalitete proizvoda i preferencija potrošača. Za ekonomske rezultate odgovorni su svi sudionici u lancu. Motivacija zaposlenika na visokoj razini. Opuštajuća birokracija.	Uprava uvelike delegira ovlasti i odgovornosti na linijske zaposlenike. Odluke se donose brže smanjenjem broja koraka upravljanja. Kvaliteta proizvoda ili usluge je pod lupom. Sve tehnologije vezane uz poslovne procese su formalizirane i automatizirane.

Problemi u implementaciji procesnog pristupa

U teoriji, procesni pristup izgleda jednostavno i logično, ali njegova implementacija u aktivnosti poduzeća u praksi se pokazuje teškom. Istodobno, vrijedi obratiti pozornost na stvarne primjere, praktične rezultate drugih organizacija, mišljenje stručnih konzultanata. Za svaku organizaciju, implementacija neprovjerene teorije rezultira velikim novčanim i drugim troškovima.

Primjena procesnog pristupa u praksi povezana je s nizom problema:

• menadžment uvodi procesni pristup u menadžment samo na formalnoj razini;
• stvoreni sustav ne odgovara stvarnom stanju stvari u organizaciji;
• pokušaj uvođenja pristupa na neformalnoj razini;
• menadžeri ne percipiraju pristup kao novu organizacijsku ideologiju;
• menadžment ne razmišlja o potrebi reguliranja procesa ili ne zna njima upravljati;
• menadžeri nisu spremni za temeljne promjene, na primjer, reviziju strukture poduzeća;
• nedostatak kompetencije, motivacije, predanosti, ustrajnosti u optimizaciji procesa.

Procesni pristup u organizaciji i sustavu upravljanja kvalitetom

Jedan od glavnih zahtjeva ISO 9001:2000 je implementacija procesnog pristupa. Prema standardu je potrebno identificirati procese i organizirati njihovo upravljanje, ali nije zadan konkretan sustav postupanja.

Mnogi menadžeri, započinjući rad na stvaranju QMS-a, njegovu implementaciju doživljavaju kao neformalnu. Pritom ističu koliko su značajne očekivane promjene na bolje koje nastaju tijekom implementacije, a ne sam certifikat QMS-a. U praksi, provedba projekta stvara poteškoće. Oni plaše upravu organizacije koja se odlučuje ograničiti na ispunjavanje formalnih zahtjeva ISO-a.

Dakle, QMS ostaje na formalnoj razini. Kao rezultat toga, frustrirano osoblje ima negativan stav prema samom sustavu i procesnom pristupu.

Metode prijelaza na upravljanje procesima

Svi su prikazani u tablici:

Puna metoda	kroz metodu
Procesni i sistemski pristup temelji se na raspodjeli poslovnih procesa na temelju postojeće organizacijske strukture. Nakon toga slijedi prijelaz na strukturu procesa. Njegov temelj temelji se na nekoliko odredbi.	Procesni i situacijski pristup. Uprava identificira end-to-end poslovne procese za koje se priprema opis tijeka rada i slijed rada. U sljedećoj fazi oni se uključuju u novu procesnu strukturu, obično matričnu.
Identifikacija i klasifikacija potrebnih poslovnih procesa. Formiranje lanca poslovnih procesa unutar radne strukture. Razvoj standarda i metoda za osiguranje učinkovitosti procesa upravljanja. Izrada informacijske baze i izbor resursa za obavljanje poslova u okviru poslovnih procesa. Praćenje i analiza procesa. Provedba mjera za postizanje planiranih ciljeva. Unapređenje poslovnih procesa.	Priprema modela prema situaciji. Analiza postojećih poslovnih procesa. Razvoj poboljšanog modela. Reorganizacija poslovnih procesa temeljena na njemu. Priprema nove organizacijske strukture procesa.

Što nudi opis i regulacija procesa?

Povećanje učinkovitosti nije izravno povezano s regulacijom procesa. Opisi i propisi ne moraju biti u poduzeću. Rad će i dalje obavljati zaposlenici prema prihvaćenim pravilima, budući da osoblje poznaje proces proizvodnje. Takva organizacija rada dovodi do stalnog gubitka resursa. Opis i regulacija procesa otvara niz mogućnosti:

1. Djelovanje u okviru standarda, ponovljivost procesa stvara mogućnosti za upravljanje.
2. Identifikacija problema, teških trenutaka, gubitak resursa u provedbi procesa.
3. Razvoj mjera za poboljšanje procesa.
4. Iskustvo i poznavanje procesa rada koje je moguće prenijeti na nove zaposlenike, podružnice, druge organizacije.
5. Implementacija benchmarkinga, uspoređivanje vaše tvrtke s konkurencijom radi poboljšanja poslovnih procesa.
6. Unutarnja revizija.

Regulacija je učinkovita ako je popraćena analizom, razvojem i implementacijom poboljšanja.

Ideologija procesnog pristupa

Procesni pristup i njegova realna, a ne formalna implementacija u sustav upravljanja uzrokuje brojne poteškoće. Problem za menadžment je nedostatak liderskih vještina i sposobnosti uključivanja osoblja. Promjena u stvaranju novih sustava najprije se mora dogoditi u glavama radnika.

Uključivanje zaposlenika je olakšano ako se ovaj pristup doživljava kao ideologija. Prvo, ideja prodire u umove ljudi, a zatim postaje alat. Tada će osoblje biti spremno za primjenu novih metoda i programa, za što ih je potrebno poticati.

Zaključak

U mnogim zemljama svijeta procesni pristup upravljanju percipira se kao glavni faktor uspjeha u poslovanju. Nije slučajno što je postao temeljem standarda upravljanja kvalitetom. Učinkovitost pristupa još nije potvrđena stvarnim primjerima primjene u ruskim poduzećima. Primjera je malo, kao i novih koristi od implementacije standarda. Razlog je taj što su mnoge organizacije jednostavno promijenile terminologiju: postojao je odjel prodaje, postojao je proces prodaje. Voditelji odjela postali su vlasnici procesa.

Procesni pristup u menadžmentu glavni je alat među alatima kojima menadžment reorganizira sustav upravljanja.

Za određivanje procesnog pristupa upravljanju potrebno je razmotriti tzv. PDCA ciklus (tradicionalno se naziva „Demingov ciklus“, iako se sam E. Deming poziva na radove W. Shewharta). Shewhart-Demingov ciklus uključuje četiri koraka: planiranje procesa (Plan), izvođenje procesa (Do), mjerenje i analiza pokazatelja uspješnosti procesa (Check), prilagodba procesa (Act). Primjer poslovnog procesa kojim upravlja PDCA prikazan je na sl. 1.17 (IDEFO standard opisa, BPWin).
Proces prikazan na sl. 1.17, odgovara PDCA ciklusu i osnovnim zahtjevima procesnog pristupa, formuliranim u normi ISO 9001:2008. Konstrukcijske značajke norme ISO 9001:2008 omogućuju njezinu primjenu u bilo kojem području djelovanja u upravljanju bilo kojom organizacijom. Zahtjevi za opisom procesa sadržani su u klauzulama 5-8 ove norme. Ako ga pažljivo pročitate, možete istaknuti sljedeće glavne točke: Sustav upravljanja sastoji se od najmanje dvije razine. Odluke o upravljanju donosi: a) generalni direktor - "prva osoba" (odjeljak 5.6 ISO 9001:2008); b) vlasnik procesa - voditelj odgovoran za učinkovitost procesa (točka 8.4 norme ISO 9001:2008). Kontrolni sustav temelji se na obveznim, reguliranim povratnim informacijama opisanim u PDCA ciklusu.

alt="" />



alt="" />

Sve faze PDCA ciklusa izvode se prema propisima. Pri mjerenju i analizi performansi procesa koriste se četiri glavna toka informacija: Performanse procesa. Mjerni podaci proizvoda. Pokazatelji zadovoljstva potrošača. Rezultati revizija procesa. Norma zahtijeva uspostavljanje ovih pokazatelja, metoda prikupljanja, obrade informacija, granica pokazatelja za normalan tijek procesa i kriterija za poduzimanje korektivnih radnji. Odluka menadžera o promjeni propisa ili resursa trebala bi se temeljiti na činjenicama. Potrebno je imenovati odgovorne – „vlasnike procesa“ koji upravljaju procesima, odgovorni su za njihovu učinkovitost te imaju potrebne resurse i ovlasti. Njihova interakcija mora biti definirana i formalizirana. Načelo PDCA preslikava se na niže razine upravljanja (donošenje odluka), ako je prikladno.
Proces prikazan na sl. 1.17, ispunjava sve gore navedene zahtjeve. Metodologija za izgradnju sustava upravljanja procesima koji se temelji na PDCA ciklusu detaljno je obrađena u 4. poglavlju.
Treba napomenuti da standardi serije ISO 9000 razumiju procesni pristup da se organizacija smatra mrežom međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, od kojih svakim upravlja njegov vlasnik.
Dajmo definiciju procesnog pristupa upravljanju organizacijom:
Primjena sustava međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije može se nazvati procesnim pristupom.

Pri implementaciji procesnog pristupa upravljanju koriste se sljedeće metode: stvaranje mreže poslovnih procesa; identifikacija vlasnika poslovnih procesa; modeliranje (opisivanje) poslovnih procesa; reguliranje poslovnih procesa; upravljanje poslovnim procesima prema PDCA metodologiji; revizija poslovnih procesa.
Postoji pet ključnih točaka za implementaciju procesnog pristupa upravljanju: Identificirajte i opišite postojeće poslovne procese i kako oni međusobno djeluju u cjelokupnoj mreži procesa organizacije. Jasna raspodjela odgovornosti menadžera za svaki segment cjelokupne mreže poslovnih procesa organizacije. Određivanje pokazatelja uspješnosti poslovnih procesa i metoda za njihovo mjerenje (npr. statističkih). Izrada i odobravanje propisa koji formaliziraju rad sustava. Upravljanje resursima i propisima kada se otkriju odstupanja, nedosljednosti u procesu ili proizvodu ili promjene u vanjskom okruženju (uključujući promjene u zahtjevima kupaca).
Uvođenje procesnog pristupa upravljanju daje organizaciji sljedeće mogućnosti:
Prilika 1. Procesni pristup omogućuje optimizaciju sustava korporativnog upravljanja, transparentnost za menadžment i mogućnost fleksibilnog reagiranja na promjene u vanjskom okruženju. Pri provedbi procesnog pristupa uređuje se: postupak planiranja ciljeva i aktivnosti; interakcija između procesa i odjela organizacije;
odgovornost i ovlasti nositelja procesa i drugih službenika; postupak za zaposlenike u izvanrednim situacijama; postupak i oblici izvješćivanja najvišeg rukovodstva; sustav pokazatelja koji karakteriziraju djelotvornost i učinkovitost organizacije kao cjeline i njezinih procesa; postupak pregleda rezultata rada i donošenja menadžerskih odluka za otklanjanje odstupanja i postizanje planiranih ciljeva.
Uvođenje procesnog pristupa u organizaciji prije svega podrazumijeva rad na opisu i reguliranju poslovnih procesa, u okviru kojih: raspodjela odgovornosti za rezultate rada uključene u procese; utvrđuje se sustav interakcije između procesa i s vanjskim dobavljačima i potrošačima; utvrđuje se popis dokumentacije potrebne za funkcioniranje procesa (upute, pravilnici, pravilnici, metode, opis poslova i dr.); izrađuje se raspored izrade i provedbe ove dokumentacije; utvrđuju se pokazatelji aktivnosti procesa, metode i oblici prikupljanja informacija te postupak izvješćivanja rukovoditelja; određuju se granice pokazatelja koji karakteriziraju normalan tijek procesa; utvrđuju se kriteriji prema kojima se počinje raditi na otklanjanju uzroka odstupanja.
Prilika 2. Procesni pristup omogućuje dobivanje i korištenje sustava pokazatelja i kriterija za procjenu učinkovitosti upravljanja u svakoj fazi proizvodnje / upravljanja
lanci. Sustav pokazatelja izgrađen u okviru upravljanja procesima strukturiran je u četiri područja: Pokazatelji uspješnosti pojedinih procesa i organizacije u cjelini (ostvarivanje planiranih rezultata – u smislu obujma, kvalitete, nomenklature i vremena). Pokazatelji uspješnosti pojedinih procesa i organizacije u cjelini (omjer dobivenih rezultata i troška vremena, financijskih i drugih resursa). Pokazatelji proizvoda proizvedenih procesima organizacije. Pokazatelji zadovoljstva kupaca rezultatima aktivnosti organizacije.
Pri implementaciji procesnog pristupa razvija se dvostupanjski sustav pokazatelja: a) pokazatelji kojima vlasnik procesa ocjenjuje djelotvornost i učinkovitost svog procesa i rada koji je u njemu uključen; b) pokazatelji kojima vlasnik procesa izvješćuje najviše rukovodstvo o rezultatima procesa. Među procesima koji postoje u organizaciji je i proces upravljanja organizacijom. Ovaj proces je u vlasništvu izvršnog direktora. Upravljanje aktivnostima organizacije temelji se na izvještajnim pokazateljima koje vlasnici procesa prenose najvišem menadžmentu.
Prilika 3. Procesni pristup daje suosnivačima organizacije povjerenje da je postojeći sustav upravljanja usmjeren na stalno poboljšanje učinkovitosti i maksimiziranje interesa dionika, jer: sustav se temelji na mjerenju uspješnosti organizacije, planiranju i postizanje stalnog poboljšanja performansi; sustav je usmjeren na zadovoljavanje potreba pet skupina ljudi zainteresiranih za aktivnosti organizacije: suosnivači (investitori); potrošači na tržištu
organizacijsko osoblje; dobavljači; društvo.
Prilika 4. Razvijen i implementiran sustav upravljanja poslovnim procesima osigurava implementaciju procesnog pristupa u organizaciji u skladu sa zahtjevima međunarodne norme ISO 9001:2008 i dobivanje odgovarajućeg certifikata.
Prisutnost certifikata o sukladnosti sustava upravljanja kvalitetom sa zahtjevima ISO 9001:2008 jamči potrošačima da će organizacija ne samo ispuniti navedene zahtjeve potrošača, već će također pokušati uspostaviti i ispuniti svoje namjeravane zahtjeve. Prisutnost certifikata ISO 9001:2008 potrošačima jamči da organizacija posvećuje veliku pozornost kvaliteti rada, što organizaciji daje konkurentsku prednost na tržištu usluga.
Prilika 5. Uvođenje procesnog pristupa i izgradnja sustava upravljanja kvalitetom jamči jasno definiran postupak i odgovornost za izradu, koordinaciju, odobravanje i održavanje dokumentacije.
Prilika 6. Zahtjev upravljanja procesima je donošenje odluka na temelju činjenica, stoga je postojanje informacijskog sustava u organizaciji od velike važnosti za stvaranje upravljanja procesima. Informacijski sustav implementiran u organizaciji omogućuje vlasnicima procesa dobivanje objektivnih informacija za upravljanje ako je izgrađen u okviru jedinstvenog sustava upravljanja organizacijom temeljenog na procesnom pristupu. Ako se sustav automatizacije implementira bez uzimanja u obzir potreba stvarnog upravljanja organizacijom, tada je vjerojatnost neuspješnog završetka takvog projekta vrlo visoka.
Projektom se smatra uvođenje sustava za upravljanje procesima u organizaciji. Glavni kupci rezultata ovog projekta su top menadžment organizacije i vlasnici procesa.

Sustavni pristup je pristup u kojem se svaki sustav (objekt) promatra kao skup međusobno povezanih elemenata (komponenti) koji ima izlaz (cilj), ulaz (resursi), komunikaciju s vanjskom okolinom, povratnu vezu. Ovo je najteži pristup upravljanju. Sistemski pristup temelji se na glavnim svojstvima sustava: 1. Cjelovitost - ne čine elementi cjelinu, već naprotiv, cjelina generira elemente sustava kada je podijeljena. Primat cjeline glavni je postulat teorije sustava. Cjelovitost sustava uključuje tri glavna aspekta: U holističkom sustavu pojedini dijelovi funkcioniraju zajedno čineći proces funkcioniranja sustava kao cjeline. Kumulativno funkcioniranje heterogenih međusobno povezanih komponenti stvara kvalitativno nova funkcionalna svojstva cjeline, koja nema analoga u svojstvima svojih komponenti. To znači temeljnu nesvodivost svojstava sustava na zbroj svojstava njegovih sastavnih komponenti i neizvođenje svojstava integralnog sustava iz svojstava komponenti. Drugim riječima, neaditivnost je svojstvena integralnom sustavu. Treći aspekt svojstva cjelovitosti sustava je jedinstvo raznolikosti oblika, aspekata djelovanja, organizacijskih struktura itd. u materijalnom i duhovnom životu društva u cjelini. 2. Međuovisnost i interakcija sustava i vanjskog okruženja. Sustav formira i manifestira svoja svojstva samo u procesu interakcije s vanjskim okruženjem. Sustav reagira na utjecaj vanjske okoline, razvija se pod tim utjecajem, ali istovremeno zadržava svoju kvalitativnu izvjesnost i svojstva koja osiguravaju relativnu stabilnost i prilagodljivost funkcioniranja sustava. Bez interakcije s vanjskim okruženjem poduzeće kao otvoreni sustav ne može funkcionirati. Istodobno, što manje poremećaja u vanjskom okruženju, to će poduzeće stabilnije funkcionirati. Zadatak upravitelja je predvidjeti situacije i poduzeti mjere za prilagodbu parametara sustava čimbenicima okoline. 3. Strukturalnost - skup komponenti sustava i njihovih odnosa koji određuju unutarnju strukturu i organizaciju objekta kao cjelovitog sustava. Kada proučavamo sustav, struktura djeluje kao način opisivanja njegove organizacije. Prilikom istraživanja i projektiranja sustava, on se rastavlja na komponente, utvrđuju se njihove funkcije i odnosi. Optimalna struktura sustava trebala bi imati minimalan broj komponenti, ali istovremeno one moraju u potpunosti obavljati zadane funkcije. Struktura mora biti mobilna, tj. lako prilagodljiv (adaptivan) promjenjivim zahtjevima i ciljevima. Evolucija strukture sustava u smislu sadržaja u prostoru i vremenu odražava proces njegova razvoja. 4. Hijerarhija - svaka komponenta sustava može se smatrati sustavom (podsustavom) šireg globalnog sustava. Na primjer, tvrtka je podsustav sustava više razine - korporacije, tvrtke, trusta, udruženja, industrije, regije itd. Zauzvrat, potonji je podsustav veće asocijacije, regije ili zemlje u cjelini. Država je podsustav globalnog sustava – svjetske zajednice. Ako odjel (radionicu) promatramo kao sustav, onda će za njega globalni sustav biti tvrtka, a podsustavi odjela bit će biroi (grupe). Tehnološka oprema smještena u radionici tehnički je sustav i ujedno sastavnica šireg društveno-ekonomskog sustava za nju – radionice. Ovo svojstvo sustava mora se uzeti u obzir pri proučavanju učinkovitosti funkcioniranja bilo kojeg odjela tvrtke i tvrtke u cjelini. Svojstvo hijerarhičnosti sustava također se očituje u strukturi dekompozicije ciljeva poduzeća, pokazatelja proizvoda, funkcija upravljanja itd. 5. Kontinuitet funkcioniranja i evolucija. Sustav postoji dok funkcionira. Svi procesi u bilo kojem sustavu (socio-ekonomskom, tehničkom, biološkom itd.) kontinuirani su i međusobno ovisni. Funkcioniranje komponenti određuje prirodu funkcioniranja sustava kao cjeline, i obrnuto. Istovremeno, sustav mora biti sposoban za učenje i razvoj. Izvori evolucije društveno-ekonomskih sustava su: proturječja u različitim područjima djelovanja; natjecanje; raznolikost oblika i načina funkcioniranja; dijalektiku razvoja i borbu suprotnosti itd. Svaka tvrtka ako se želi uspješno natjecati na tržištu mora proučiti parametre navedenih izvora i uzeti ih u obzir u svom radu. Poduzeća koja ne analiziraju i ne predviđaju vanjske i unutarnje izvore vlastitog razvoja propadaju. Na primjer, u industrijaliziranim zemljama oko 10% poduzeća propadne svake godine. 6. Svrhovitost, što znači obveznu izgradnju stabla ciljeva za socio-ekonomske sustave, stabla pokazatelja učinkovitosti tehničkih sustava itd. Na primjer, globalni kriterij funkcioniranja poduzeća na nultoj razini Stablo ciljeva može biti maksimiziranje profita, podložno zakonodavnim aktima, društvenim i ekološkim normama i standardima. Nadalje, metodama analize i sinteze, rangiranja i optimizacije, ciljevi poduzeća se dekomponiraju na 4-5 razina. 7. Težnja sustava ka stanju stabilne ravnoteže, što podrazumijeva prilagodbu parametara sustava promjenjivim parametrima vanjske okoline, specifičnim situacijama osiguravajući visoku razinu organiziranosti sustava upravljanja u dinamici. Pokazatelji organizacije sustava upravljanja uključuju koeficijent proporcionalnosti (omjer minimalne vrijednosti analiziranog skupa parametara prema maksimalnoj vrijednosti) glavnih kontroliranih parametara sustava, koeficijente kontinuiteta, paralelizma, automatizma, ritam parcijalnih procesa, kao i procesa upravljanja i proizvodnje. 8. Alternativni načini funkcioniranja i razvoja. Ovisno o specifičnim parametrima situacija koje se javljaju tijekom operativnog upravljanja (porezni sustav, carinske tarife, konkurentnost konkurenata, tržišna infrastruktura, pouzdanost dobavljača itd.), može postojati nekoliko alternativnih načina za postizanje određenog cilja. Neki od najnepredvidljivijih fragmenata, na primjer, program, plan, mrežni model, zbog visoke neizvjesnosti situacije, preporuča se razvijati duž nekoliko alternativnih putova. Alternativni načini funkcioniranja i razvoja sustava mogu biti objektivni i subjektivni. Na primjer, alternativni razvoj bioloških sustava uvelike je objektivan. Razvoj bioloških sustava uvelike je određen genetikom i okolišnim čimbenicima. Razvoj tehničkih sustava određen je subjektivnim čimbenicima, a njihovo funkcioniranje određeno je pouzdanošću sustava. Alternativni načini funkcioniranja i razvoja društveno-ekonomskih sustava determinirani su objektivnim i subjektivnim čimbenicima. 9. Nasljedstvo karakterizira obrazac prijenosa dominantnih i recesivnih svojstava u pojedinim fazama razvoja sa stare generacije sustava na novu. Identifikacija dominantnih značajki sustava omogućuje povećanje valjanosti smjerova njegovog razvoja. Dominantna i recesivna svojstva su u biti objektivna. Subjektivnost procesa upravljanja tim značajkama treba se očitovati u njihovom proučavanju, isticanju dominantnih značajki sustava i ulaganju u inovacije za njihov razvoj. Ovo je težak i složen zadatak. Stoga u ovom trenutku proučavanje naslijeđa društveno-ekonomskih sustava nije dovoljno. Rezultati proučavanja nasljeđa bioloških sustava vrlo se sporo uvode u praksu.