Tvrtke bez hijerarhijske strukture liričnog naziva “tirkizna” nisu menadžerska utopija i nisu socijalizam u jednom uredu. Ovo je novi trend.

“Mogu doći na posao u bilo koje vrijeme, nemamo šefove, samo mentore. Stoga je prikladno kombinirati posao sa svojim omiljenim hobijem. Ispada da ste sami svoj gazda. Udobno. Sviđa mi se", kaže Svetlana, stručnjakinja za Tinkoff banku. U Tinkoff se preselila nakon uredskog posla i vjeruje da se više neće moći vratiti u “klasičnu” radnu atmosferu. “Čini se da je to sada moderno, ali meni to nije važno. Sve dok se osjećam ugodno, radim ovdje”, kaže ona. Danas ima još 12 klijenata na istom području.

4 ere poslovnog upravljanja

Sam pojam "tirkizna tvrtka" postao je popularan nakon objavljivanja knjige Federica Lalouxa "Otkrivanje organizacija budućnosti". U njemu Lalu dijeli postojeće sustave upravljanja poslovanjem u 4 "era":

• “Crveni” je konzervativni sustav upravljanja koji se oslanja na jednog vođu koji diktira pravila rada.

• “Orange” je sustav uobičajen u korporacijama izgrađen na principima natjecanja, nagrade i kazne. Stroga hijerarhija sustava ne negira mobilnost karijere i ideje odozdo.

• “Green” je sustav u kojem naglasak nije na rezultatima i koristima, već na osobnim odnosima unutar grupe koji su vrjedniji od rezultata.

• “Turquoise” je sustav nastao iz mješavine uspješnih “narančastih” i propalih “zelenih” sustava. Samoupravljanje, integritet i evolucijska svrha tri su glavna stupa teal tvrtki.

Vlastiti gazda

U Rusiji je "tirkizni" smjer postao popularan nakon što je ideju o takvom upravljanju iznio šef Sberbanke, German Gref, i čak pokušao uvesti "tirkizne" principe u nekoliko podružnica banke. Međutim, banka se ne žuri podijeliti rezultate takve provedbe.

Neke tvrtke izgradile su svoje poslovanje na “tirkiznim” principima i prije nego što je sam pojam “tirkiz” uveden u masovnu svijest. Na primjer, Baby Club mreža centara za razvoj djece u početku je imala horizontalnu strukturu.

“Samo kad je postalo moderno da nas zovu “tirkizno”, pokazalo se da smo već bili takvi”, kaže osnivač i direktor “Baby Cluba” Jurij Belonoščenko. - Odnos je izgrađen prema shemi ne "menadžer - podređeni", već "jedan tim", gdje svatko ima svoja područja odgovornosti, a ostali vas podržavaju u tome. Postoje zajednički ciljevi i planovi. Postoje strateške sjednice na kojima svi zaposlenici raspravljaju o planovima i ciljevima tvrtke, kao i svaki timski igrač pojedinačno. Svaki član tima može utjecati na odluku. Svačije mišljenje je važno.”

Za druge tvrtke, "tirkizno" upravljanje postalo je prikladan alat za rješavanje problema sa smanjenjem učinkovitosti zaposlenika uz popratno širenje osoblja. Na primjer, tvrtka Vkusville službeno je izabrala "tirkizni" put (sama načela, prema riječima menadžera, uvedena su od samog osnivanja tvrtke), kada se, u pozadini brzog rasta poslovanja, suočila s problemom “zamagljivanja” radnih obaveza i odgovornosti za njih. “Kad uprava tvrtke shvati da je njihova zamisao već izrasla iz mikro, pa čak i, možda, malog poduzeća, iznenada se ispostavi da je profit prestao rasti istom brzinom ili čak počeo opadati. U tom trenutku broj zaposlenika obično već premašuje stotinu, a više rukovodstvo ne zna uvijek točno što svaki od njih radi”, prisjeća se Valery Razgulyaev, voditelj informiranja u Izbenka-Vkusville.

Ako u ovom trenutku pozovete konzultante, oni će vam ponuditi da opisuju svačija radna zaduženja, propisuju pravila za interakciju i nadziru njihovu provedbu, siguran je Valery Razgulyaev. “Nažalost, formalizacija ubija i posljednju inicijativu zaposlenika i često pridonosi otpuštanju najboljih među njima”, smatra.

U slučaju tvrtke Izbenka - Vkusville, alat za rješavanje ovog problema bilo je formiranje obećanja od strane svih zaposlenika tvrtke. “Za početak je potrebno okupiti jezgru tvrtke i shvatiti na čemu se temelji početni uspjeh i rast tvrtke. I ovdje je vrlo važno shvatiti da je sve to bilo zbog činjenice da ste svojim kupcima mogli dati nešto što su stvarno željeli dobiti. A najbolji način da to izrazite je obećanje koje ste dali klijentu i zatim ispunili. Najvjerojatnije će se pokazati da je obećanje bilo složeno, a sadrži odgovarajući trošak, brzinu odgovora na zahtjeve i ugodnu interakciju sa zaposlenicima...” objašnjava Valery Razgulyaev. Kao rezultat restrukturiranja na punim "tirkiznim tračnicama", tvrtka nema ni striktan raspored (mnogi uredski zaposlenici pojavljuju se u uredu 1-2 dana u tjednu, a zaposlenici u trgovini sami prave raspored), niti kodeks odijevanja , niti kazne i propisi. Štoviše, Vkusvill nema niti jedan proračun, unatoč razvijenoj mreži od više od 450 trgovina.

"Tirkizna" poduzeća u odnosu na ruske stvarnosti

Teorija "tirkiznog" upravljanja nova je i tek se počinje primjenjivati ​​na ruskom tržištu. “Trenutno se odvija aktivno “grabuljanje”, kaže poslovna psihologinja Ljudmila Boldireva.

Prema riječima stručnjaka, postoji nekoliko glavnih točaka u kojima se "čep pojavljuje":

• Samostalno upravljanje. Jedno od načela "tirkiznih" organizacija je samoupravljanje (nema potrebe za hijerarhijom). Ovo načelo nije prikladno za sva područja poslovanja i ne za sve ljude. Za sada je većina ljudi navikla da postoji šef, a on postavlja zadatke. Za viziju sustava odgovoran je šef.

• Razina psihičke zrelosti radnika. Da bi slijedili načelo samoupravljanja, ljudi moraju imati vrlo visoku razinu psihološke zrelosti, svjesnosti, sposobnosti dobre komunikacije, pregovaranja itd. I, što je najvažnije, svi moraju imati zajedničko razumijevanje kamo tvrtka “ide " i kako.

• Broj zaposlenih. Ako je s 5 zaposlenika još uvijek moguće krenuti prema "jednom cilju" u zajedničkom razumijevanju, onda je s 500 to već teže učiniti. U svakom slučaju potrebna je kontrola. Inače je anarhija.

• Različiti poticaji za rad. Svatko dolazi na posao sa svojim vrijednostima, nekome je važno ostvariti se i biti dobar stručnjak, voli svoj posao, dok drugi idu samo zaraditi i to je sve.

Prema menadžeru ljudskih resursa ruske IT tvrtke, biti "tirkiz" znak je progresivnog razmišljanja kojim se moderno hvaliti. “Zapravo, ruski radnici, zbog svog mentaliteta, još nisu sposobni prilagoditi se formatu rada s nejasnim granicama odgovornosti. Što god se govorilo, većini osoblja, posebno izvan Moskve, i dalje treba "štap".

“Tri stupa “tirkiznih” organizacija: odgovornost, povjerenje i motivacija. Dok svaki zaposlenik ne nauči preuzimati punu, 100% odgovornost za posao koji obavlja, dok ne nauči vjerovati svom kolegi i ne bojati se da će ga netko zeznuti ili prisvojiti njegove ideje za sebe, dok se ne pojavi neka vrsta motivacije za ideja, I ne zbog novca, tvrtke ne mogu postati "tirkizne", kaže Lyudmila Boldyreva.

Međutim, tvrtke koje su već dobile "tirkizno svjetlo" vjeruju da su poteškoće općenite i da nisu povezane s ruskom realnošću. “Naprotiv, u Rusiji ih je još lakše zaobići, jer smo navikli popuštati čak iu svojim osobnim ambicijama zarad trijumfa pravde. A te poteškoće povezane su s „drugom stranom medalje“, koja većini menadžera nije ni poznata, kada mnogi zaposlenici „izgaraju“ svim srcem za cilj. Koliko god to sjajno zvučalo, često dolazi do ozbiljnih sukoba kada se stavovi “gorućih” zaposlenika o ispravnosti pojedine odluke pokažu različitima. A u „tirkiznoj“ organizaciji nemoguće je odbaciti alternativnu viziju u okviru hijerarhijske paradigme „u pravu je onaj tko je gore“. Zato mnoge "tirkizne" organizacije razmišljaju o specifičnim mehanizmima za rješavanje sporova koji bi im omogućili da nastave dalje bez uništavanja općeg polja interakcije", objašnjava Valery Razgulyaev.

Postoje šanse da se "tirkizni biznis" raširi u Rusiji, kaže Jurij Belonoščenko. “Sadašnja generacija menadžera i poduzetnika ima drugačiji način razmišljanja. Ne razmišljaju ambiciozno, niti po principu “menadžer-podređeni”. Različito razmišljaju o ciljevima i strukturnim procesima. Dolazi ideologija agilnog upravljanja, Scrum, fleksibilnog upravljanja”, podsjeća. Štoviše, problemi nisu u ruskim stvarnostima, već u glavi osobe. Uostalom, postoji vrlo važna komponenta u "tirkiznom" upravljanju: vi ste odgovorni za ono što radite. Nema rupa u zakonu, nema rada “od 10 do 19”, ali postoje zadaci i ciljevi i kako ih ostvariti i kako raditi u timu. Kompleksnost je upravo prisutnost takvog razmišljanja, razmišljanja odgovorne osobe. Zatim dobijete "tirkizno upravljanje" i "tirkizno poduzeće". Ako čovjek misli drugačije, dolazi do prebacivanja odgovornosti, onda ništa neće uspjeti.

Utopija ili nova stvarnost?

“Korijeni knjige Federica Lalouxa leže u teoriji 'spiralne dinamike', koja se temelji na sustavu vrijednosti koji se odražava u ponašanju ljudi iu načelima upravljanja. Ako govorimo o poslovanju, naglasak je na samoupravnim sustavima - malim grupama koje rješavaju probleme. Za razliku od Laluova “tirkiznog” pristupa, koji je u knjizi predstavljen zanimljivim i jednostavnim jezikom, spiralna dinamika je dublja i promišljenija teorija”, kaže Peter Strohm, potpredsjednik za razvoj u istočnoj Europi i Mediteranu na Adizes institutu.

Adizesova metodologija temelji se na osnovnom principu da organizacije, poput živih organizama, imaju vlastiti životni ciklus i pokazuju predvidljive i ponovljive manifestacije ponašanja kako rastu i stare. U svakoj fazi organizacijskog razvoja poduzeće se suočava s određenim skupom problema. Koliko se dobro menadžment poduzeća nosi s njima, koliko uspješno provodi promjene potrebne za zdrav prijelaz iz faze u fazu, određuje konačni uspjeh ili neuspjeh ove organizacije.

Prema Peteru Strohmu, principi samoupravljanja dobro funkcioniraju u onim organizacijama čiji je uspjeh izravno povezan s inovativnim razvojem, odnosno u visokotehnološkim tvrtkama. Sam pristup je dobar za upravljanje projektima. Pritom se postavljaju mnoga pitanja o tome kako se može primijeniti u tvrtkama koje se bave operativnom djelatnošću.

Problemi mogu nastati i tijekom implementacije razvijenih rješenja. “Prema Adizesovoj metodologiji, da biste donijeli dobru odluku, morate biti demokrat. Uspješno provesti odluku koju je donio – diktator. Ovakav pristup donošenju i provedbi odluka naziva se “demokracija”. Dakle, samoupravni timovi su u mogućnosti donositi odluke temeljene na demokratskim načelima. Međutim, što se tiče održavanja diktature tijekom procesa implementacije, hijerarhijski sustavi s tim se puno bolje nose”, kaže Peter Strohm.

Ako je u poduzeću vladalo autoritarno upravljanje, neće mu biti lako odmah i potpuno postati “tirkizno”. To je isto kao preskakanje razine. Možda su takve promjene moguće u određenom odjelu, ali u poduzeću u cjelini to će biti teško učiniti. Ako ipak organizacija odluči ići u tom smjeru, može se promijeniti poduzimanjem određenih koraka. Primjerice, one koje predlaže Adizesova metodologija, siguran je stručnjak.

Tekst: Anastasia Litvinova

Knjiga trenera i stimulatora Frederica Lalouxa "Otkrivanje organizacija budućnosti" postala očita senzacija. Riječ je o pravom tektonskom pomaku u shvaćanju unutarnje organizacije poslovnih struktura. Od prvih stranica knjige vaše ideje o tome kako pravilno izgraditi korporativnu strukturu počinju se dovoditi u pitanje. Prvo ste obeshrabreni, zatim se ljutito bunite, zatim sumnjate, a onda želite naučiti više o ovom obliku organiziranja ljudi koji rade zajedno. U svojoj srži, knjiga je transformativna praksa – nakon što je pročitate, vaš život više neće biti isti. Stoga vam u prvim redcima ovog članka toplo preporučujem da, ako ga još niste pročitali, pročitate ovu knjigu.

No Laloux je, nesvjesno ili namjerno, neiskren kada opisuje novi pristup kao potpuno dostupan javnosti. Predlažem razmotriti neke značajke "tirkiznih" organizacija u primjeni ovog modela u Rusiji.

Kratki uvod u spiralnu dinamiku

Počnimo s činjenicom da je kada je knjiga objavljena, riječ "teal" prevedena bez slaganja s općeprihvaćenom terminologijom u ruskoj govornoj cjelovitoj zajednici, što je izazvalo zabunu. Ova zabuna je već prisutna, budući da i Ken Wilber i Don Beck koriste različite boje kako bi označili stupnjeve razvoja složenosti ljudskih sustava. Povijest te zabune nije zanimljiva. U biti, naravno, nije toliko važno kojim simbolom obdariti takve voluminozne mentalne konstrukcije, ako više razumijete i cijenite ono što stoji iza simbola nego sam simbol. Ali nesuglasice i dalje postoje. Ovdje je ilustracija osmišljena za smanjenje semantičkih gubitaka:

Prema opisima Frederica Lalouxa, njegova tirkizna dolazi nakon zelene, odnosno pokušava opisati “žute” u smislu spiralne dinamike organizacije. Ali ako ste upoznati s ovim evolucijskim pristupom razvoju ljudskih sustava, tada će vam dok budete čitali knjigu više puta pasti na pamet da su opisani odnosi u tirkiznim organizacijama sličniji onima koje stvara pluralistički oblik vrijednosti, traženje univerzalne suglasnosti, stvaranje zajednica, težnja visokom stupnju uključenosti svih u provedbu nečeg velikog i značajnog. Naime, u knjizi Frederica Lalouxa govorimo o zelenim organizacijama. Ali to ne umanjuje zasluge knjige, koja opisuje radikalnu promjenu paradigme u pristupima poslovnoj izgradnji.

Frederic Laloux u svojoj knjizi daje sljedeća načela samoupravnih organizacija, citirajući Garyja Hamela:

• Nitko ne može pokvariti dobru ideju.
• Svatko može doprinijeti.
• Svatko može postati vođa.
• Nitko ne može drugima diktirati svoju volju.
• Vi sami birate svoj posao.
• Lako možete izgraditi nešto svoje na temelju onoga što su drugi napravili.
• Ne morate se miriti s nasilnicima i tiranima.
• Agitatori nisu izolirani.
• Izvrsnost obično pobjeđuje, prosječnost ne.
• Poticanje mržnje će se obiti o glavu osobi koja to čini.
• Veliki doprinosi cilju dobivaju priznanje i slavu.

Na temelju ovih načela možete samostalno izvući vlastiti zaključak o fazi razmišljanja koja je dovela do takvih načela.

Uobičajeno je grditi zelenu pozornicu u cjelovitoj zajednici, ironizirajući kulturu novog doba i željne misli. No, dopustite mi da vam ponudim točku gledišta iz koje je ono što se u ovoj ironičnoj točki naziva zelenim samo površinsko mreškanje, početni ekstatični oblik duhovne euforije koji ima jednako malo veze s istinski autentičnom pluralističkom sviješću kao mitovi o pohlepi , sebična i kratkovidna narančasta odgovara stvarnoj snazi ​​i dubini racionalne, prosvijećene, inventivne, samodostatne suvremenosti ili, primjerice, kako se sud o pravednom, poštenom, pristojnom “plavom” svjetskom poretku ne uklapa u Prokrustov krevet religijskog dogmatizma i birokracije. Svaka žica spiralne dinamike nosi sa sobom svoj poseban zvuk, bojeći kulturu kako skladnim tako i pretjerano promišljenim, neskladnim melodijama.

Real green govori o zrelim, osjećajnim, iskrenim i odgovornim muškarcima i ženama kojima je stalo.

Pronašle su jedna drugu i ujedinile se u borbi za ono što danas smatramo normom – za pravo žena da glasaju, za ukidanje ropstva, za pravo djeteta na obitelj i obrazovanje. Zeleno je znatno kompleksnije od narančastog, zelenom je pristup nečemu što narančasti ne može ni zamisliti, uhvaćen u okvir svoje vanjske nepovredivosti, svojih ideja o osobnoj održivosti, svoje stalne želje za nedostižnim uspjehom. Green je odmah i jednostavno sretan unutar svoje duboke uključenosti u zajedničku stvar, čije zadaće smatra bitno većim i vrijednijim pažnje od osobne statusne strke i demonstrativnog glancanja. Zelena ima veliki luksuz, koji se za narančastu niti ne smatra kriterijem za sreću - zelena visoko cijeni svoje pravo da bude stvarna: iskrena i ranjiva, više se ne uspoređuje s drugima i hoda lagano - zabacila se okovi prilagođavanja tuđim mišljenjima Danas su neki zadaci zeleni ostali neriješeni ili još neriješeni. Još se nismo naučili diviti ljepoti političkih, duhovnih, vjerskih, nacionalnih i spolnih razlika među ljudima, državama i kulturama. Zeleno razmišljanje, kada se suoči s granicom koja čini takvu razliku, često je nastoji izbrisati kako bi ostvarilo svoju želju za zajednicom. Takvu krizu multikulturalizma u Europi vidimo kao posljedicu neopravdano generaliziranog pristupa ljudskoj prirodi. Green, kao i svi drugi stupnjevi prvog reda, smatra samo vlastite vrijednosti vrijednima pažnje, ignorira ili osuđuje sve što se ne slaže s njegovim idejama da su, primjerice, odnosi povjerenja među ljudima znatno učinkovitiji od kontrole i prisile. .

Da bismo razumjeli doista epohalni značaj inovacija koje Frederic Laloux opisuje u svojoj knjizi, važno je imati na umu primjerenu sliku zelenog razmišljanja, iznenađujuće holističkog u svojoj nedosljednosti. Ponavljam, govorimo o zrelim, osjetljivim, iskrenim i odgovornim muškarcima i ženama kojima je stalo. Spremni su marljivo raditi na postizanju zajedničkog cilja, poštuju jedni druge, brinu se, odazivaju se i, što je ključno, samoorganiziraju se.

Približavajući se pitanju o čemu je Frederic Laloux šutio, prisjetimo se kako su programi obuke Master of Business Administration došli u Rusiju. “Organizacije budućnosti” donose nam iste velike zelene vrijednosti kao što je Master of Business Administration donio narančaste vrijednosti. S oduševljenjem prihvaćeni na samom početku, programi Master of Business Administration ubrzo su se našli na udaru opravdanih kritika kao neprilagođeni domaćoj stvarnosti. Ali s vremenom, kada su nove formalne metode i oblici rada dobili praktičnu provjeru, prihvatili su povratnu informaciju i počeli su ih poučavati drugačije. Najvjerojatnije će "organizacije budućnosti" morati proći kroz slične faze.

Kritika MBA-a bila je usmjerena oko razlike između američke i domaće kulture, dok se zapravo radilo o razlici između narančastog i crveno-plavog načina razmišljanja. Da, posao, organiziran u formatu prvih tečajeva Master of Business Administration, radi u Americi, a ne u Rusiji, jer američke tvrtke zapošljavaju ljude koji znaju izvući samouvjerenu glazbu iz svojih narančastih žica, a na ruskom poduzeća postoji pokušaj sviranja narančaste glazbe na crvenim žicama, a plave žice su osuđene na neuspjeh. Dva su čimbenika pridonijela činjenici da Master of Business Administration ostaje uspješna poslovna škola: prvo, prilagodili smo ga ruskoj stvarnosti i drugo, naša je domovina naučila rađati vlastite narančaste „Platone i Neutone“.

Isto tako, uvođenjem organizacijskih oblika opisanih u knjizi Frederica Lalouxa, riskiramo da dobijemo suvremenu krizu europskog multikulturalizma unutar domaće tvrtke, ponovljenu u manjem opsegu. Zašto? Jer tvrtke Frederica Lalouxa zapošljavaju ljude koji znaju izvući samouvjerenu glazbu iz svojih potpuno novih zelenih žica. Da, naravno, takve tvrtke koje uspješno posluju na tržištu danas su moguće u Rusiji. Ali moraju imati snažan zeleni filter na ulazu i jasne forme izbacivanja iz svojih redova onih zaposlenika koji su uspjeli prevariti takav filter.

A da bismo izgradili takve tvrtke, potrebna nam je osobna transformacija lidera koji više ne gleda na ljude kao na alate manipulacije za postizanje svojih ciljeva. Da... samo osobna transformacija...

O čemu Frederic Laloux šuti? Njegove “organizacije budućnosti” izgledaju jednobojno - njihovi su zaposlenici vrijedni, brižni, druželjubivi ljudi koji sve svoje probleme rješavaju u posebno kreiranim deliberativnim formatima. Čak i cjelovito upućen, ne piše o tome da se to gotovo nikad ne događa ni na osobnoj, a još manje na društvenoj razini. Različiti smo, na nas utječe puno psihičkih, svakodnevnih, kulturnih i političkih okolnosti. Možda je, da bi inspirirao čitatelja, autor trebao nešto generalizirati. To je, međutim, prihvatljivo, samo je važno shvatiti da čitamo, svedene na kratki opis, rezultate stvarnog iskustva stvarnih ljudi koji su prošli težak put do tih rezultata. Najvjerojatnije čelnici kompanija opisanih u knjizi imaju glazbu žutih žica u svom repertoaru, koristeći je za stvaranje najučinkovitijih ljudskih sustava od dostupnog visokokvalitetnog “ljudskog materijala” u Europi i Sjevernoj Americi. Ipak, ovi rezultati izgledaju iznenađujuće jednobojno - formulirani su u odnosu na prilično uzak raspon vrijednosti - od krajnje narančaste preko zelene do početne žute. To može biti dokaz postojanog filtera percepcije Frederica Lalouxa - kroz knjigu provlačimo samo ono što je i sam autor mogao primijetiti. Same organizacije opisane u knjizi mogu i najvjerojatnije jesu mnogo složenije i zanimljivije.Ovdje postoji još jedna vrlo važna okolnost. Činjenica je da je evolucija ljudskih sustava neumoljiv i neizbježan proces. Poslovne škole nastavljaju ispunjavati misionarsku zadaću, učeći lokalne „starosjedioce“ da ne jedu svoje konkurente, već da s njima naprave „win-win“ situaciju, stvarajući uvjete za obostrano korisna partnerstva. Knjiga Frederica Lalouxa jedan je od prvih znakova novog evolucijskog vala koji će stvoriti vlastite škole i naučiti poslovne ljude da na maksimiziranje profita ne gledaju kao na apsolutni cilj, već kao na sredstvo za postizanje značajnijih ciljeva. A tada će, možda, bezbroj nezaposlenih trenera, nadahnutih životvornom ljepotom ekološki prihvatljive komunikacije, konačno imati što raditi. Zamislite da za godinu ili dvije većina zaposlenika vaše tvrtke, nakon što su našli nešto za sebe, ne razmeću se pred drugima, ne vuku deku na sebe, sposobni su pregovarati, brinu o zajednička stvar, nastoje brzo riješiti sukobe, trezveno procjenjuju svoj doprinos i pošteni su prema sebi i drugima. Jednom riječju, svaki zaposlenik vaše tvrtke majstorski zna i voli svirati na zelenoj žici svoje duše. Tada će dobro doći organizacijska načela koja opisuje Frederic Laloux.

Doista, odnosi povjerenja unutar ljudskog sustava mogu činiti čuda. Ljudi koji više ne osjećaju potrebu izvještavati o svojim postupcima “na vrh” imaju priliku otkriti odgovoran odnos prema svom poslu. Lalu iznosi sljedeće brojke: „oko trećine zaposlenika (35%) aktivno je uključeno u radni proces. Mnogo više ljudi je ravnodušno prema onome što rade ili su se aktivno distancirali od svog posla (43%). Preostalih 22% nije osjetilo nikakvu podršku uprave.” Uključivanje u zajedničku stvar može biti posljedica povjerljivog stava vlasnika tvrtke prema zaposlenicima i zaposlenika jedni prema drugima. To može stvoriti uvjete da se uspavane zelene strune njihovih duša probude i počnu izvoditi svoju bolju glazbu.

Uključivanje zelene pozornice nedvojbeno može obogatiti oblike organizacijske strukture poslovnih struktura. Ali sama ideja jednobojne konstrukcije organizacija čini mi se manjkavom. To kompaniju čini pretjerano ovisnom o jedinom mogućem formatu odnosa, stvarajući, u biti, stakleničke uvjete unutar zatvorenog sustava za istu vrstu glazbe od samo jedne žice. Istinski „žuti“ pristup u smislu spiralne dinamike može biti pristup kreiranju upravljanja vrijednostima u poduzeću, kada ljudi s različitim pogledima na život pronalaze za sebe prihvatljive oblike rada. Ovaj pristup se naziva dizajn prirodnog slučaja. Nažalost, teško ga je opisati u obliku kratkog članka. Spiralna dinamika, kao nelinearni integralni model, nastao iz kompleksnijeg razmišljanja, zapravo je alat za rješavanje problema nastalih na zelenom i drugim stupnjevima razmišljanja prvog reda. Uvodimo hijerarhiju vrijednosti, ponovno crtamo granice tamo gdje je zeleno razmišljanje pokušalo stvoriti utopijsko kraljevstvo dobronamjernog, brižnog prijateljstva.

Frédéric Laloux opisuje nam inovativne, uspješne, jake i vrlo zanimljive zelene organizacije. On, međutim, želi misliti da govori o "žutim" organizacijama, nazivajući ih tirkiznim u ruskom prijevodu.

Bez obzira na ovu zabunu, ono što on opisuje je nevjerojatno. Ovo je doista novi pristup, novi korporativni život, nova poslovna kultura. Što se tiče "žutog", onda je "žuti" možda upravo pristup stvaranju takve samoupravne, žive organizacije. „Žuto“ razmišljanje je višestruko i nije vezano uz vrijednosne paradigme, ono promiče prirodnu samoorganizaciju kaotičnih sustava. Teško mi je zamisliti jednobojni „žuti“ sustav, već govorimo o principu upravljanja višesmjernim vektorima prema jednom cilju. Ne mislim, da budem iskren, da je "žuti" jednobojni posao moguć. Kao društveni fenomen, biznis počinje u crvenom, cvjeta u narančastom, a završava u zelenom, koje stvaranje profita više ne doživljava kao cilj sam po sebi, već kao sredstvo za nešto važnije. „Žuti“ oblici organizacije rada i projektnih aktivnosti mogu se asimilirati unutar narančaste i zelene paradigme, ali ja ne mogu zamisliti „žuti“ biznis kao takav. "Žuti" ima druge zadatke i drugačiju strukturu, red veličine veću. Ponavljam, u današnjim složenim i ubrzanim kulturnim i tehnološkim uvjetima, “žuto” može, a vjerojatno i treba, biti načelo upravljanja organizacijom – načelo fleksibilnog, nevezanog, neustrašivog, integrirajućeg razmišljanja. reći da stvaramo novi tip organizacija koje Frederic Laloux opisuje u svojoj knjizi, može sa sobom donijeti kvalitativne kulturne promjene. Štoviše, u određenom smislu možemo reći da se mentalitet ljudi koji žive na postsovjetskom prostoru temelji na unutarnjoj žudnji za društvenom uključenošću. Ne zanemarujemo duboke psihičke probleme, i dalje nastojimo pomoći jedni drugima, iznutra nam je lakše vjerovati nego provjeravati, nastojimo u svemu „doći do suštine“. Možda će upravo ruski narod morati reći vrlo značajnu riječ u ovom dijelu svjetske povijesti.

Sada nitko zapravo ne zna kako stvoriti takve organizacije bilo od nule ili kao rezultat transformacija postojećih klasičnih hijerarhija. Očekujte pojavu poslovnih istraživačkih zajednica oko teme organizacija budućnosti. To će biti zajednice zainteresiranih praktičara, a ne konzultanata. Sudionici će moći udružiti snage za zajednički analitički rad na pojedinom poduzeću. Ove zajednice neće biti opterećene ogromnom duhovnom prtljagom, ali njihovi sudionici mogu imati iskustva u određenim kontemplativnim praksama. Ni vjerska, ni politička, ni ideološka, ​​ni nacionalna, ni seksualna ograničenja ne mogu spriječiti te zajednice – one osjećaju Prokrustovu postelju na kilometar. Te će zajednice ujediniti pitanje stvaranja ljudskih sustava u kojima će svaki pojedinac imati priliku razviti svoje talente i vrline na najprirodniji način. Članovi tih zajednica stvarat će budućnost, doslovno i hitno. Bila bi mi čast raditi s njima.

Danas je znanje koje je čovječanstvo prikupljalo tisućama godina postalo dostupno u nekoliko klikova računalnim mišem. Sve kulture koje su rodili ljudi, sve vrijednosne smjernice jednako su aktivno prisutne u našem sada zajedničkom informacijskom polju, rađajući i destruktivne šokove i nevjerojatno lijepe nove oblike čovječanstva. U globalnom prostoru semantičkog kaosa nove ideje rađaju se i umiru nevjerojatnom brzinom. Ovako se naše razmišljanje razvija. Živimo u užurbanom vremenu, kada se tijekom života jedne generacije čitava razdoblja uspiju izmijeniti. Stoga smo mogli pratiti zakone razvoja mišljenja i možemo ih primijeniti u praksi.

9. ožujka 2017. u 14:02

Tirkizne organizacije: primjeri i opći odgovori

• Istraživanja i predviđanja u IT-u,
• Financije u IT-u

Živim i radim uglavnom u Irkutsku: u dvije organizacije koje se teško mogu nazvati klasičnima. Jedan je relativno velik: otprilike, jer dolaze freelanceri, 20 ljudi s prometom od nekoliko desetaka milijuna rubalja mjesečno, a drugi je hobi koji ja i dvojica suradnika pokušavamo unovčiti.

Na Habréu postoje članci posvećeni takozvanim tirkiznim (rasprava se vodi o boji: neki razvijaju ideju do smaragda, drugi se zadržavaju na žutoj, ali sve su to specifične, a članak nije o tome) organizacijama. Nazivaju se još: sinergijski, holakratski (ne brkati s ohlokratskim). Tu su i postovi. Ali ipak…

Evo nekoliko njih (za one koji ne znaju o čemu pričamo):

1. Zapravo, o F. Lalu
2. O svijetu u tonovima
3. Ljudi i organizacije
4. organizacije
5. Ima i drugih...

Za brzo upoznavanje možete i pogledati video: najčešće pitanje koje postavljaju mnogi drugi zvuči otprilike ovako: “gdje su primjeri koji rade?!”

Pa, evo ih:

• http://www.sunhydraulics.com : “Ovdje nema organizacijske sheme niti formalnih opisa poslova” (“Nema organizacijske sheme niti formalnih opisa poslova”)
• http://www.valvesoftware.com: “Kada pametnim talentiranim ljudima date slobodu da stvaraju bez straha od neuspjeha, događaju se nevjerojatne stvari.” Vidimo to svaki dan u Valveu" ("Kada pametnim i talentiranim ljudima damo slobodu da stvaraju bez straha od neuspjeha, događaju se nevjerojatne stvari. Vidimo to svaki dan u Valveu")
• http://www.favi.com : “FAVI nudi svakom zaposleniku priliku da bude odgovoran za svoj napredak i uspjeh” (“FAVI nudi svakom zaposleniku priliku da bude odgovoran za svoj napredak i uspjeh”)

Drugi od nabrojanih trebao bi biti poznat mnogim Habrovcima, jer je učinio mnogo za IT svijet; ali tu su i Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

A evo i područja koja je sam F. Laloux proučavao:

1. Lijek
2. Metalurgija
3. energija
4. IT (savjetovanje, razvoj, itd.)
5. Vjerske udruge
6. Industrija hrane
7. Industrijska proizvodnja

Namjerno nisam naznačio sve, jer je bolje pročitati ovu knjigu prije nego što počnete graditi BO: u praksi je doista mnogo pitanja.

U Rusiji, primjerice, pokušavaju primijeniti ovo iskustvo:

1. Sberbank pod vodstvom G. Grefa
2. (po vlastitom mišljenju)
3. Industrijska prodaja - organizatori tirkiznih organizacija u Irkutsku
4. Adventum - izvedbena agencija
5. Ekspedicija - “prodajna niša općeg profila”
6. Vkusville - trgovački lanac
7. - SaaS rješenja za online trgovine
8. I opet - drugi...

Ako se netko želi udubiti u temu i pobliže proučiti iskustvo, onda je ovdje popis koji se doslovno zove "slučajevi holakracije" (nažalost, postoji niz stranica koje su već onemogućene).

Na primjer, ovako bi mogao izgledati dijagram takve organizacije:

Vrlo često takve organizacije dobivaju kritike na sljedeći način: “Tirkizne organizacije su čisto spekulativni model... vrste poslovanja navedene u članku nisu posao, već vrsta "razonode" - savjetovanje, izoterija i svakakva sranja," ali ako pogledate gornji popis, možete vidjeti da je to daleko iz slučaja.

Druga antiteza je uvijek sljedeća (citati preuzeti iz rasprava o publikacijama na temu na Internetu): “Nažalost, ovo je malo korisno u Rusiji! Nemoguće je iščupati najdublje korijene našeg birokratskog stroja! U takvu “tirkiznu tvrtku” sigurno će doći inspektor i tražiti izvješća, potvrde i sl. A onda će te kazniti!..”

Ali, prvo, ako ste upoznati s trenutnim zakonodavstvom Ruske Federacije, vjerojatno znate da je danas čak i službeno moguće opisati prava i obveze u Povelji na potpuno drugačiji način nego prije (mislim da o tome vrijedi razgovarati drugi put odvojeno). Da, generalni direktor je i dalje važna osoba, ali to je sve. Drugo, BO model ne zahtijeva kršenje zakona: on samo poziva na smanjenje birokratskih troškova, i to unutar tvrtke. Na primjer, tamo gdje postoji voditelj kontrole kvalitete ili čak voditelj prodaje, on nije potreban ako struktura tvrtke dopušta da se takve jedinice ne stvaraju (odličan vodič za tu temu je "Kupci za cijeli život", iako to nije u potpunosti oko BO).

Navest ću dva jednostavna primjera koji su se susreli u radnom svijetu kada se "tirkizni pristup" rodio sam od sebe:

1. Primjerice, računovođa obično podnosi izvješća, ali ih mogu podnijeti i sami osnivači (pa čak i drugi članovi udruge). Cijelo je pitanje standardizacije i odgovornosti. Ali ovo je moguće, jer već je.
2. Obuka: recimo, programeri se razvijaju u različitim smjerovima i ponekad im je potrebna pomoć "starijih drugova", ali to su svaki put drugi ljudi: recimo, netko bolje poznaje trikove githuba, a netko izvrsno razumije jedinično testiranje . Pitanje “naprednog usavršavanja” može se riješiti na najmanje dva načina: a) stvoriti zasebnu radnu jedinicu koja će imati ulogu nastavnika (to mogu biti tečajevi na licu mjesta, zasebni konzultant itd.) ili b) učiniti sve uz pomoć zajedničkog učenja. Opet - radi. Postoje poteškoće u ovom procesu, ali ja ću odgovoriti na ovo i druga pitanja općenito: gdje ih nema?

Općenito, jedno od najčešćih pitanja koje postavljaju oni koji se tek upoznaju s BO je otprilike ovo: “Lalu puno govori o znakovima tirkizne organizacije, ali ne nudi niti jedan standard ili listu za provjeru” ili od istog autora: “Šanse da će se planovi toliko poklopiti da ćete zajedno postati tirkizni i stopiti se u duhovnom zanosu nisu tako velike u stvarnom životu kao što o tome pišu u pametnim knjigama.” I dalje: "uostalom, čak iu tirkiznim organizacijama, netko mora oprati pod, promijeniti salvete u WC-u i poslužiti čaj gostima."

Ukratko, poanta je da ne bi trebali postojati jedinstveni standardi: principi da, ali ne standardi. Zapravo, koliko god čudno zvučalo, ti standardi ne postoje u tvrtkama koje se u istoj klasifikaciji nazivaju “narančaste”. Recimo Coca-Cola i IP Ivanov I.I. djeluju kao narančaste organizacije, ali hoće li se njihovi modeli podudarati kada je riječ o standardima? Na temelju iskustva - ne. Ali principi su bezuvjetni.

Da biste bolje razumjeli vrijednost BO, morate razumjeti kako se razlikuju:

1. uloga s pozicije (o tome više sljedeći put)
2. odgovornost od kazne
3. stroga hijerarhija od "mogućih decentraliziranih modela"
4. asocijacija iz tvrtke

I to sigurno nije sve.

Ali za danas ću završiti ističući još jedno očito pitanje: "zašto ovo objavljivati ​​na Habréu?"

1. Po mom dubokom uvjerenju, BO u IT sektoru, pogotovo tamo gdje mnogo ljudi radi na daljinu, bi trebao zaživjeti i već je dobro zaživio, a IT i Habr su međusobno ovisne stvari;
2. Sudeći po početnoj analizi komentara na članke, postoji interes za BO, ali postoji i jasno nerazumijevanje mnogih točaka, pa bih sada želio odgovoriti na neka pitanja, a neka ostaviti za buduće objave;
3. Habr, između ostalog, daje izvrsne povratne informacije i pomaže u pronalaženju istomišljenika, a to nije tako malo kao što se nekome čini;
4. Pitanja je doista puno, no većina ih se može sastaviti, što znači da možemo dati barem krajnje općenite odgovore u područjima interesa;
5. Na kraju, želio bih pokazati da BO nije apstrakcija, već model provjeren u višegodišnjoj (najmanje 60 godina) prakse, koji omogućuje ne samo učinkovitiji rad, u smislu, recimo, profita, nego i zanimljiviji rad za sve sudionike.

Nadam se da će tema biti zanimljiva i da će se ispod članka pojaviti nova pitanja i komentari, što će vam omogućiti da proširite raspon problema koji se proučavaju.

p.s. Odakle su došla gledišta:

1. Habr (komentari)
2. organizacije

Praksa jasno pokazuje da su najuspješnije tvrtke u Rusiji one koje su osnovane još 1990-ih. prihvatio tradicionalne zapadnjačke pristupe menadžmentu. Imaju strogo definirane poslovne procese, propise i procedure. Rade kao dobro uigran stroj i napreduju. Da biste to vidjeli, razmotrite sljedeće činjenice.

Prisjetite se kako funkcionira svaki uspješan restoran ili lanac usluživanja hrane. U svakom restoranu lanca dobit ćete svoj omiljeni burger uobičajene kvalitete. Kako bi se ova pljeskavica pripremila ujednačeno, proces nadzire posebno obučeni inspektor, postoji postupak kontrole i tehnološka karta. Zbog toga dobivate predviđenu kvalitetu i u Mljevenom mesu Arkadija Novikova i u Burger Kingu. Kultura invencije i relativna sloboda donošenja odluka ubile bi ovaj model.

Vlasnici poduzeća često su pritisnuti "velikom nepoznanicom": kako rasti, kako se razvijati, kako se boriti s konkurencijom. Zato lako padaju na pomodne koncepte poput "tirkiznih" tvrtki. Želja im je uključiti sve svoje zaposlenike u proces donošenja odluka i potaknuti ih na izvan okvira razmišljanja o rješavanju radnih problema.

Ali svaka tvrtka ima uspostavljenu jezgru menadžera na koje se moramo osloniti. To je sam vlasnik, generalni direktor i još 5-6 ljudi o kojima izravno ovisi učinkovitost poslovanja. Svi su željni pokrenuti posao naprijed. Svestrani su, iskusni i rade s punom predanošću.

Ne zaboravite da ljudi nisu budale. Ideja koju promoviraju "tirkizni" konzultanti je zadivljujuća. To glasi ovako: “Zamislite svijet u kojem će ne samo šačica vrhunskih menadžera, već apsolutno svi zaposlenici tvrtke iskreno podržavati njen razvoj. Dajte im slobodu donošenja odluka i izbor hoće li ići na posao ili raditi kod kuće. Rezultat će biti povećana kreativnost, povećani interes i veći utjecaj.”

Ali moramo shvatiti da većina ljudi ne želi osloboditi svoj kreativni potencijal. Dolaze u ured raditi ono što bi trebali raditi i biti plaćeni. I ideje o "tirkizu" dočekuju s entuzijazmom, jer svi vole kada nestane kontrole, možete se beskonačno razmetati i bezbrižno raditi. Možda je ovo grubo rečeno. No većina tvrtki, posebice onih koje rade u područjima kao što su prodaja, logistika i sl., vrlo brzo će se uvjeriti u istinitost ovih riječi.

Na tržištu su uspješne one tvrtke u kojima je tirkizna boja samo način stvaranja imidža, a svi procesi su i dalje strogo kontrolirani. Na primjer, vlasnik jedne prilično velike tvrtke ukinuo je bilo kakvu kontrolu - nije ga bilo briga idu li zaposlenici na posao, kako su odjeveni za sastanke s klijentima ili koliko dugo rade. Od svakog voditelja prodaje zatraženo je da donese određeni iznos u tvrtku tijekom određenog razdoblja. I nije važno kako će to postići. Čak i komercijalne uvjete, u određenim granicama, zaposlenik može postaviti prema vlastitom nahođenju. Dva mjeseca kasnije postalo je jasno: rezultati eksperimenta bili su nula. Ukupna prodaja smanjena je za polovicu, a novih kupaca nije bilo. I samo povratkom na tradicionalnu strukturu i principe poslovanja, tvrtka je uspjela nadoknaditi svoje gubitke.

Tirkizne tvrtke nisu prva ideja u koju su mnogi polagali velike nade. Na primjer, izvršna direktorica Yahooa Marissa Mayer iznijela je ideju o "kućnom uredu" i počela masovno prebacivati ​​svoje podređene na rad na daljinu. To se brzo pretvorilo u modni trend u mnogim zemljama, uključujući Rusiju. No ubrzo se pokazalo da kada čovjek radi uz hladnjak i krevet, superočekivanja od njegovog rada postaju stvarnost samo u malom broju slučajeva. Ista je Mayer nekoliko godina kasnije ograničila svoju inicijativu i pozvala zaposlenike natrag u urede. Slično se nedavno u Americi ponio i IBM, koji je svojedobno među prvima prihvatio koncept rada na daljinu i, prema pisanju The Wall Street Journala, povećao udio zaposlenika koji rade od kuće na 40%.

Tvrtka bez hijerarhije, srednjih KPI-ova ili jasnih opisa poslova je poput vojske bez generala. Analogija s vojskom, inače, najtočnija je u svakom poslu, a posebno u prodaji. Svi zajedno moraju djelovati na istoj strategiji koja je potrebna u borbi za kupce, a menadžment je taj koji osigurava da se sve kreće u istom smjeru. Ako svi imaju potpunu slobodu, onda će situacija sličiti na bajku o labudu, raku i štuci.

Aktualna kriza trese sve ne samo na poslovnom, već i na osobnom planu pa mnogi razmišljaju o promjenama. Da je došlo vrijeme da prijeđete na kvalitativno novu razinu, kako za sebe tako i za svoju tvrtku. Čini se da stara matrica odbija djelovati, potreban je novi dah, razmišljanje i ponašanje. U ovom valu poslovnih foruma sve češće čujemo razgovor o trendu “tirkiznih tvrtki”. Ovaj termin predložio je Frederic Laloux u svojoj knjizi “Otkrivanje organizacija budućnosti”. Bit tirkiza je da ljudi više ne žele raditi od jutra do večeri pet puta tjedno. Čelnici pak također ne žele zapovijedanje vojskom. To znači da je došlo vrijeme za "žive" - ​​ili tzv. tirkizne - tvrtke koje rade kao jedinstveni organizam za dobrobit društva. Ali je li to doista spas ili samo još jedna pomodna utopija, o tome ćemo dalje raspravljati.

Pomoći ćemo vam pri odabiru i prilagodbi. Nazovite nas sada!

Nova vremena, nove tvrtke
Bivši zaposlenik McKenseyja Frederic Laloux rekao je da dosadašnji modeli tvrtke ne zadovoljavaju težnje modernih ljudi. Ako je prije dvadesetak godina bilo važno da čovjek nađe stalni posao do kraja života, danas je ta pomisao zastrašujuća, jer čovjeku sada treba samoostvarenje i sloboda. Moderni zaposlenik ne drži se svog starog mjesta i ne boji se ići naprijed - stvarati vlastite projekte. Tako je Lalu identificirao sedam faza kroz koje su prošle organizacije širom svijeta: infracrvenu, ljubičastu, crvenu, jantarnu, narančastu, zelenu i tirkiznu.
Većina tvrtki kod nas je na narančastoj razini, gdje je najvažnija konkurencija. Ovdje je važno pobijediti u konkurenciji: unutarnjoj među zaposlenicima i vanjskoj. U strukturi narančastih tvrtki postoji jasna hijerarhija - sve je kao u životinjskom svijetu. Planiranje se vrši na vrhu, izvršenje naloga na dnu. Kašnjenje na posao - dobro, opet - otkaz. Evo okvirnog mehanizma rada velikih kompanija, čiji rad proučavaju studenti fakulteta za menadžment diljem svijeta, da bi kasnije postali isti.

Ako je crvena satnija vojska, tirkizna je živi organizam.

U novim tirkiznim tvrtkama ljudi ne žele sastavljati izvješća ili čitati protokole deset puta dnevno. Ovdje je najvažnije dati maksimum do krajnjih granica radi općeg cilja tvrtke.

Tirkizne tvrtke posljednje su u lancu evolucije
U tirkiznim tvrtkama strategija nastaje prirodno i ne nameće je menadžment. Svaki zaposlenik razumije što radi i zašto. Ali to je, kao što svi razumijemo, idealistički pogled na život i ljude.
Yulia Belyak - kreatorica mobilne aplikacije LoDi i osnivačica startup studija Jubel (jubel.ru) kaže ovo: „Tirkizne tvrtke su nastale na Zapadu, gdje sam živjela i radila zadnjih 16 godina, i stoga sam mogla u potpunosti sam ga iskusio, a sada ga uspješno koristim u Rusiji. U takvoj tvrtki ne igra važnu ulogu titula i položaj, već liderske kvalitete. Važno je ne biti samo menadžer, već osoba kojoj se vjeruje i koju prate.”

Jedna od prednosti je što se ne morate oslanjati samo na svoje znanje i iskustvo. S druge strane, menadžer ne zna uvijek što se stvarno događa i stoga je važno koristiti metriku ključnih pokazatelja uspješnosti.

"Imam nekoliko načina odabira ljudi koji odgovaraju ovom stilu poslovne kulture", priznaje Belyak (LoDi). “Tijekom intervjua tražim od kandidata da kritizira mene ili posao kako bih shvatio može li kritički razmišljati ili se samo želi svidjeti. Ili također volim davati probne zadatke nakon intervjua. Moja taktika nije da dajem zadatke, nego da opišem problem i time testiram kako čovjek razmišlja, koliko samostalno može doći do rješenja.”

U Rusiji Artem Agabekov gradi svoju tvrtku Adventum prema "tirkiznim" principima - povjerenju, odgovornosti i motivaciji (Agabekov je također osnivač tvrtke Window Factory); donekle se lanac kafića Anderson može klasificirati kao tirkizna tvrtka , čak i German Gref pokušava pokrenuti Sberbank u tom smjeru. Na Zapadu ih, naravno, već ima na stotine: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market i drugi.

Učinkovita tvrtka ili utopija lijepog imena?
Prvo pravilo svakog lidera je da ne gleda tržište ili svoje zaposlenike kroz ružičaste naočale. Koliko god tvrtka bila divna, moramo priznati da većina podređenih svoje životne probleme rješava na poslu, a ne vaše. Čak i ako pronađete tim istomišljenika, oni će u pravilu raditi za vlastite zadatke - za osobni razvoj. Prije ili kasnije, oni će kao "živi organizmi" htjeti napraviti nešto svoje. Imate li sreće i vaši “živi organizmi” vas ne žele napustiti?! To znači da jednostavno vole biti podređeni.

Činjenica je da problem s tirkiznim tvrtkama nije u tome što ih previše želi biti šefovima, nego što ih previše želi biti podređenima.

Ta se pasivnost primjećuje ne samo u Rusiji. Malo ljudi želi preuzeti dodatnu odgovornost. Osim što ljudi ne žele biti menadžeri, ne žele biti ni freelanceri. Žele izvršiti zadatke koji su stavljeni pred njih, a ne sami nešto smisliti. Takvi zaposlenici izbacuju posao iz glave čim kazaljka na satu pokaže 18.00 - kraj radnog dana! Štoviše, ne radi se samo o poslu. Ako analizirate filistarske trendove, vidjet ćete da sve manje ljudi želi zasnovati obitelj i preuzeti odgovornost za nekog drugog osim za sebe. Da ne spominjem biti šef i biti odgovoran za radnu snagu.
Sam Agabekov piše da u njegovu tvrtku u prosjeku uđe jedan od 32 kandidata! I to je sasvim logično - preostalih 31 želi raditi u poznatijim i neodgovornijim uvjetima. Ali nemojmo zapadati u konzervativizam – društvo se doista mijenja. Ljudima je danas doista teško sjediti u uredu od 9 do 18. Ali to još ne navodi na zaključak da su novi “slobodoljubivi” zaposlenici spremni i sposobni raditi slobodno. Što god tko rekao, većina ljudi može učinkovito raditi samo pod strogim nadzorom nadređenih i uz strogi raspored.
Također je važno uzeti u obzir da se svaka tirkizna organizacija temelji na osobnosti vođe. Agabekov ima visok moralni standard (s tim se nitko ne raspravlja), ali to također ne znači da ga imaju i njegovi zaposlenici.

Zaključak:
S jedne strane, Lalouxova teorija relevantnija je za Rusiju nego ikad. Naša zemlja je oduvijek bila “crvena”, što je svima koji ovdje žive donosilo mnoge probleme. Sada je vrijeme za promjene, vrijeme za nove formacije. German Gref je rekao da ako se organizacije i državne institucije u Rusiji ne promijene, situacija će se samo pogoršati. S druge strane, morate shvatiti da je "tirkizna" tvrtka svojevrsna utopija - ljudska priroda se mijenja izuzetno sporo. I nepromišljeno je da se menadžer nada visokoj svijesti zaposlenika ako su se oni razvijali u sasvim drugačijim “neslobodnim” uvjetima nego on sam. No, “tirkizni” trend razlog je za razmišljanje o tome kako stvoriti ravnotežu između menadžera i podređenih i pobrinuti se da jednog dana “tirkizne” tvrtke u našoj zemlji postanu većina.

Imate li kakvih pitanja? Pišite u komentarima.
Također možete

© "Centar za poslovne inicijative", pri kopiranju materijala u cijelosti ili djelomično, poveznica na izvorni izvor je obavezna.