Pregled: “rok. Roman o upravljanju projektima" Toma DeMarca

Možda ima i menadžera koji smatraju da se menadžment sastoji od sastanaka, programa obuke i poboljšanja kvalitete proizvoda te raznih izvješća. Međutim, danas je postalo očito da je upravljanje projektima prvenstveno rad s ljudima

Kako od mnoštva kandidata odabrati osobu koja vam treba? Koji je optimalan broj ljudi u timu u različitim fazama projekta? Kako možete optimizirati svoj rad ako imate kratke rokove? Kako prepoznati i riješiti sukobe? Kako otpustiti osobu a da je ne uvrijedite? Koje kvalitete treba imati dobar vođa? O svemu tome saznat ćete iz ove knjige koja, k tome, nije suhoparni znanstveni rad, već uzbudljiv avanturistički roman!

Knjiga je namijenjena voditeljima projekata u području informacijske tehnologije.

Predgovor

Tridesetih godina prošlog stoljeća fizičar George Gamow sa Sveučilišta Colorado State počeo je objavljivati ​​mini-seriju priča o izvjesnom gospodinu Tompkinsu, sredovječnom bankovnom službeniku. Gospodina Tompkinsa, kao što je bilo jasno iz ovih priča, zanimala je moderna znanost. Redovito je posjećivao večernja predavanja lokalnog sveučilišnog profesora i, naravno, uvijek zaspao na najzanimljivijem mjestu. A kada se probudio, našao se u nekom paralelnom svijetu, gdje je jedan od osnovnih zakona fizike djelovao drugačije nego u njegovom svijetu.

U jednoj od tih priča, na primjer, gospodin T se probudio u svemiru gdje je brzina svjetlosti bila samo petnaest milja

po satu, a mogli su promatrati učinke relativnosti tijekom vožnje biciklom. Kako je počeo brže pedalirati, zgrade koje su mu se približavale postajale su manje, a kazaljke na satu na zgradi pošte su se usporavale. Zaplet druge priče bio je da je g. Tompkins posjetio svijet u kojem je Planckova konstanta bila jednaka jedan, i promatrao kvantnu mehaniku na djelu dok je stajao za stolom za biljar: kuglice se nisu glatko kotrljale po površini, kao inače, već su imale nepredvidiv smjer. položaja, poput kvantnih čestica.

S Gamouovim pričama upoznao sam se kao tinejdžer. Poput gospodina Tompkinsa, zanimala me moderna znanost i do tada sam već pročitao mnogo knjiga o kvantnoj mehanici i teoriji relativnosti. Ali tek nakon što su mi u ruke dospjele priče o nesretnom bankovnom službeniku, konačno sam počeo shvaćati o čemu je riječ.

Uvijek sam se divio tome kako je Gamow uspio opisati složene znanstvene postavke na tako zanimljiv i nenametljiv način. Činilo mi se da se neka načela upravljanja projektima mogu opisati u istom obliku. I odlučio sam vam, dragi čitatelju, ispričati priču o iskusnom menadžeru koji se našao u nekoj imaginarnoj zemlji u kojoj su „odozgo“ mijenjana razna pravila upravljanja. Tako se rodila (uz moje najdublje isprike Georgeu Gamowu) ideja za ovu knjigu - priča o menadžeru po imenu Tompkins koji je završio u bivšoj socijalističkoj republici Moroviji

Tom DeMarco

Poglavlje 1

Široke mogućnosti

Gospodin Tompkins sjedio je u zadnjem redu Baldrige 1, glavne dvorane podružnice Major Telecommunications Corporation u Penelopeu, New Jersey. Proveo je dosta vremena ovdje tijekom posljednjih nekoliko tjedana držeći predavanja onima koji su otpušteni. Gospodinu Tompkinsu i nekoliko tisuća drugih stručnjaka i srednjih menadžera poput njega jednostavno su pokazana vrata. Pa naravno, nitko se nije tako grubo i direktno izrazio. Uobičajene fraze koje su se koristile bile su fraze poput: “smanjenje”, ili “kao rezultat smanjenja tvrtke”, ili “optimiziranje veličine tvrtke”, ili - a ovo je bilo najupečatljivije od svih - “davanje slobode odabiru drugog posao." Za ovu posljednju frazu odmah je izmišljena kratica: SVDR. Tompkins je bio jedan od tih SVDR-ova.

Danas je u Baldrigeu 1 trebalo biti održano još jedno predavanje na temu “Najveće mogućnosti su upravo pred nama”. Kako je navedeno u programu, ova serija predavanja predstavljala je “više od stotinu sati iznimno uzbudljive obuke, predstava, glazbenih međuigrea i drugih događaja za novopečene SVDR-e” - i sve to u pet tjedana. Zaposlenici kadrovske službe (koje nitko nije otpustio) bili su uvjereni da je postati SVDR najveća sreća, no ostali to iz nekog razloga nisu shvaćali. Naravno, i sami su jako željeli postati SVDR. iskreno. Ali, nažalost, još nema sreće. Ne, ne, gospodine, oni i dalje moraju nositi svoj teret redovitih plaća i napredovanja. A sada će se popeti na pozornicu i hrabro nastaviti svoj mukotrpan rad.

Zadnjih nekoliko redova gledališta palo je u ono što inženjeri akustike nazivaju "mrtva zona". Iz nekog tajanstvenog razloga koji još nitko nije uspio objasniti, zvuk s pozornice ovdje praktički nije dopirao, pa je to bilo prekrasno mjesto za drijemanje. Tompkins je uvijek sjedio ovdje.

Na sjedalu nasuprot položio je današnji set darova tvrtke: dvije debele bilježnice i druge sitnice bile su upakirane u prekrasnu platnenu vrećicu s logotipom tvrtke i natpisom: „Naša tvrtka gubi na težini, a svi ostali mogu dobiti težina." Na vrhu torbe bila je bejzbolska kapa s vezom: "Ja sam SVDR i ponosim se time!" Tompkins se protegnuo, navukao bejzbolsku kapu na oči i za minutu je mirno zaspao.

U to je vrijeme zbor djelatnika HR-a na pozornici glasno zapjevao: „Najšire mogućnosti – otvorimo im vrata! Otvorimo!" Prema riječima izvođača, slušatelji su trebali pljeskati rukama i pjevati: "Otvorimo vrata!" S lijeve strane pozornice stajao je čovjek s razglasom i bodrio publiku vičući: “Glasnije, glasnije!” Nekolicina je ljudi poluglasno pljeskala, ali nitko nije htio pjevati. Međutim, sva ta buka počela se probijati čak i do “mrtve zone” gdje je gospodin Tompkins spavao, te ga je konačno probudila.

Rok za knjigu. Roman o projektnom menadžmentu opisuje principe projektnog menadžmenta u zanimljivoj i nenametljivoj formi – formi poslovnog romana.

Tom DeMarco - O autoru

Tom DeMarco -vodi aktivnu nastavnu djelatnost, piše članke i knjige.

Također pruža pomoć u sudskim sporovima oko softvera. Član je Association for Computing Machinery i Institute of Electrical and Electronics Engineers.

Rok. Roman o upravljanju projektima - Sažetak knjiga

Glavni lik knjige, menadžer Webster Tompkins, mistično se nađe u bivšoj socijalističkoj republici Moroviji s totalitarnim režimom upravljanja, gdje je postavljen na čelo nekoliko softverskih projekata.

Pronađite prave ljude. Tada, bez obzira što činili, bez obzira na pogreške koje činili, ljudi će vas izvući iz svake nevolje. Ovo je posao vođe.

Četiri osnovna pravila upravljanja

1. Pronađite prave ljude.
2. Dajte im posao za koji su najprikladniji.
3. Ne zaboravite na motivaciju.
4. Ujedinite tim i održavajte ga u stanju kohezije. (Sve ostalo su administrativne gluposti.)

Iz bilježnice gospodina Tompkinsa

Sigurnost i promjena

1. Osoba se opire promjenama ako se ne osjeća sigurno.
2. Promjene su neophodne za uspješan rad lidera (svakako su neophodne u bilo kojoj drugoj djelatnosti).
3. Neizvjesnost tjera osobu da izbjegava rizike.
4. Izbjegavanjem rizika osoba propušta nove prilike i koristi koje bi joj promjene mogle donijeti.
5. Lako je zastrašiti osobu direktnim prijetnjama, ali joj možete i jednostavno dati do znanja da se prema njoj, ako treba, može postupati grubo i okrutno. Učinak će biti isti.

Negativna motivacija

6. Prijetnje su najgora vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
7. Što god prijetili, zadatak ipak neće biti obavljen ako ste od samog početka odvojili premalo vremena za njegovo izvršenje.
8. Ako ljudi ne uspiju izvršiti zadatak, morat ćete ispuniti svoje prijetnje.

Dijelovi tijela potrebni za upravljanje projektom

9. Vodstvo zahtijeva srce, crijeva, dušu i nos.
10. Dakle:
treba voditi srcem;
osjetiti svojim crijevima;
uložite dušu u tim i projekt;
imati osjetilo mirisa za razlikovanje korisnog od besmislenog.
Vrhovni zapovjednik na bojnom polju kao metafora upravljanja projektima. Kad bitka počne, posao vrhovnog zapovjednika je već završen.

Intervju i zapošljavanje

11. Da bi zaposlio osobu na posao, menadžeru su potrebne sve njegove sposobnosti: srce, duša, njuh i sposobnost osjećaja (u najvećoj mjeri ovo zadnje).
12. Ne pokušavajte sami zapošljavati ljude – puno je bolje u tom procesu koristiti intuiciju dvojice menadžera.
13. Novim zaposlenicima dodijelite posao koji su uspješno obavljali u prošlosti, a profesionalni rast i ambicija neka pričekaju do sljedećeg projekta.
14. Zatražite savjet: osoba koju ste uzeli u svoj tim vjerojatno može savjetovati koga još treba angažirati.
15. Više slušajte, manje pričajte. Povećanje produktivnosti
16. Ne postoje kratkoročne mjere koje bi brzo poboljšale produktivnost robota.
17. Povećana produktivnost rezultat je dugotrajnih napora.
18. Svaki pojačivač produktivnosti koji obećava trenutne rezultate je prijevara.

Upravljanje rizicima

19. Za upravljanje projektom dovoljno je upravljati njegovim rizicima.
20. Napravite popis rizika za svaki projekt.
21. Pratite rizike koji uzrokuju neuspjeh projekta, a ne samo krajnje rizike.
22. Procijenite vjerojatnost pojave i trošak svakog rizika.
23. Za svaki rizik odredite indikator – simptom po kojem možete utvrditi da rizik prelazi u problem.
24. Imenovati posebnu osobu za upravljanje rizicima i nemojte joj širiti optimistične parole poput “Mi možemo sve!”.
25. Stvorite pristupačne (možda anonimne) kanale za prijavu loših vijesti upravi.

Igranje obrane

26. Smanjite svoje gubitke.
Vrhovni zapovjednik na bojnom polju kao metafora upravljanja projektima. Kad bitka počne, posao vrhovnog zapovjednika je već završen

27. Uspjeh projekta može se osigurati smanjenjem nepotrebnih napora, a ne težnjom za novim pobjedama.
28. Što prije prestanete s nepotrebnim radom, to će bolje utjecati na projekt u cjelini.
29. Ne stvarajte nove timove osim ako nije potrebno – bolje je uključiti već postojeće.
30. Potaknite članove tima na zajednički rad nakon završetka projekta (ako to sami žele) kako bi izbjegli nepotrebne probleme s formiranjem novih timova.
31. Smatrajte da je tim čiji su članovi voljni nastaviti raditi zajedno jedan od glavnih ciljeva svakog projekta.
32. Dan izgubljen na početku projekta znači jednako kao i dan izgubljen na kraju.
33. Postoji tisuću i jedan način da izgubite dan, a ni jedan da taj dan vratite.

34. Modelirajte svoje pretpostavke i nagađanja o tome kako će teći proces rada.
Postoji tisuću i jedan način da izgubite dan, a ni jedan da taj dan vratite.

35. Razgovarajte o ovim modelima s partnerima kako biste bolje razumjeli proces rada i napravili potrebne ispravke.
36. Predvidjeti rezultate izvedbe pomoću modela.
37. Usporedite rezultate dobivene u procesu simulacije sa stvarnim.
Prije mnogo godina, gospodin Tompkins naučio je jedno korisno pravilo: poštivati ​​svakoga, čak i najopasnijeg od svojih podređenih.

Izopačena politika

38. U svakom trenutku morate biti spremni odbiti posao i tražiti plaćanje...
39. ...međutim, to ne znači da ćete na taj način moći izbjeći posljedice izopačene politike.
Prije mnogo godina, gospodin Tompkins naučio je jedno korisno pravilo: poštuj svakoga, čak i najopasnijeg od svojih podređenih.

40. Izopačena politika će vas dovesti posvuda, čak iu najzdraviju i najnapredniju organizaciju.
41. Glavni znak izopačene politike: osobni ciljevi i utjecaj stavljaju se u prvi plan, a ne opći interesi tvrtke.
42. Štoviše, osobni ciljevi mogu biti u izravnoj suprotnosti s ciljevima organizacije.
43. Jedna od nuspojava perverzne politike je da postaje nesigurno imati optimalno popunjen tim.

Prikupljanje metričkih podataka

44. Definirajte parametre svakog projekta.
45. Ne brinite oko odabira mjerne jedinice u početku - ako kasnije budete morali raditi sa stvarnim podacima, za početak će poslužiti apstraktne jedinice.
46. ​​​​Izradite složene metrike na temelju jednostavnih koje je lako izračunati u bilo kojem softverskom proizvodu.
47. Prikupite povijesne podatke za izračun produktivnosti rada na završenim projektima.
48. Raditi na formulama za izračun složenih sintetičkih metrika dok dobiveni rezultati najtočnije ne odražavaju omjer apstraktnih jedinica i količine rada naznačene u arhivskim podacima.
49. Nacrtajte liniju trenda kroz cijelu arhiviranu bazu podataka koja će pokazati očekivanu količinu posla kao omjer vrijednosti složenih sintetičkih metrika.
50. Sada će za svaki novi projekt biti dovoljno izračunati vrijednost sintetičke metrike i koristiti je za određivanje očekivane količine posla.
Glavni znak izopačene politike: osobni ciljevi i utjecaj stavljaju se u prvi plan, a ne opći interesi poduzeća

51. Ne zaboravite na "razinu buke" na liniji performansi - koristite je kao pokazatelj pri određivanju prihvatljivih odstupanja od ukupne putanje.

Razvojni proces i njegovo unapređenje

52. Učinkovit razvojni proces i njegovo kontinuirano poboljšanje vrlo su vrijedni ciljevi.
53. Ali postoje i radni ciljevi: dobar zaposlenik će se usredotočiti na njih, čak i ako to od njega niste tražili.
54. Formalni programi usmjereni na poboljšanje postojećeg procesa razvoja će tim stajati puno, kako u vremenu tako iu novcu. Čak i izolirani napori da se poboljša proces mogu unazaditi tim. Što se tiče mogućeg povećanja produktivnosti, čak i ako se to dogodi, koristi od tog povećanja vjerojatno neće pokriti troškove.

Ljudi neće razmišljati brže jer ih menadžment pritiska

55. Možemo se nadati da ćemo dobiti pozitivan rezultat od bilo kojeg dobro promišljenog i pažljivo odabranog poboljšanja metode rada. U ovom slučaju, može platiti za sebe.
56. Pokušaj implementacije više od jednog poboljšanja metodologije je izgubljen slučaj. Programi usmjereni na poboljšanje mnogih tehnika i vještina (na primjer, prelazak na sljedeću razinu SMM-a) vjerojatno će produžiti proces obavljanja posla.
57. Opasnost standardiziranog razvojnog procesa je da tijekom rutinskih operacija ljudi ne primjećuju priliku za uštedu vremena i truda posvećenog razvoju projekta.
58. Za prevelike timove, standardizirani proces će se strogo pridržavati sve dok dopušta svim sudionicima da se osjećaju uključenima (bez obzira je li to korisno za projekt ili ne).

Obavljati posao drugačije

59. Postoji samo jedan način da se smanji vrijeme razvoja kada je već kratko - da se smanji vrijeme potrebno za ispravljanje pogrešaka programa.
60. Projekti visokih performansi zahtijevaju mnogo manje vremena za otklanjanje pogrešaka i popravljanje pogrešaka.
61. Projekti visokih performansi zahtijevaju mnogo više vremena za dizajn.
Ljutnja i nepoštovanje su zarazni. Kada viši menadžment pokaže ljutnju i nepoštovanje prema podređenima, srednji menadžeri počinju kopirati takvo ponašanje

62. Ne možete prisiliti ljude da rade stvari drugačije, a da im ne pokažete dužnu brigu i interes. Da biste ih promijenili, morate razumjeti (i cijeniti) ono što rade i čemu teže.

Učinak pritiska odozgo

63. Ljudi neće razmišljati brže jer menadžment počinje vršiti pritisak na njih.
64. Što više radite prekovremeno, to je manja vaša produktivnost.
65. Mali pritisak i prekovremeni rad mogu vam pomoći da se koncentrirate na problem, shvatite i osjetite njegovu važnost, ali dugotrajni pritisak uvijek proizvodi negativan rezultat.
66. Možda menadžment toliko voli koristiti pritisak jer jednostavno ne zna kako drugačije utjecati na situaciju ili zato što im se alternativna rješenja čine preteška.
Projekt koji uključuje nekoliko strana neće izbjeći sukob interesa

67. Užasna pretpostavka: pritisak i prekovremeni rad samo vam omogućuju da zadržite dobro lice na lošu utakmicu. Ni više ni manje.

Užasan šef

68. Ljutnja i nepoštovanje su zarazni. Kada viši menadžment pokaže ljutnju i nepoštovanje prema podređenima, srednji menadžeri počinju kopirati takvo ponašanje. Isto tako, djeca koja su kao djeca kažnjavana često kasnije postanu roditelji zlostavljači.
69. Nepoštovanje i ljutnja, prema nekim menadžerima, trebali bi natjerati podređene da bolje rade. Ovo je tipična politika "mrkve i batine". Ali takav “bič” nikada ne motivira ljude da rade bolje.
70. Ako šef pokazuje nepoštovanje prema svojim podređenima, to je znak da on više ne može držati svoju poziciju (a nikako da ima loše podređene).

Nejasne razvojne specifikacije

71. Nedostatak jasnoće u prezentaciji materijala sugerira da postoje neriješeni sukobi između sudionika projekta.
72. Specifikacija koja ne navodi vrste ulaznih i izlaznih informacija ne bi se trebala niti razmatrati. To znači da jednostavno ništa ne specificira.
Sukob zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Sukob nema nikakve veze s neprofesionalnim ponašanjem.

73. Nitko vam nikada neće reći da je specifikacija loša. Ljudi će vjerojatnije kriviti sebe za svoju nesposobnost da razumiju ono što je napisano nego optužiti autore specifikacije za neuspjeh.

Sukob

74. Projekt u koji je uključeno nekoliko strana neće izbjeći sukobe interesa.
75. Proces stvaranja i distribucije softverskih sustava doista je pogodno tlo za sve vrste sukoba.
76. U većini tvrtki u kojima nastaje softver nitko se posebno ne bavi pitanjem rješavanja sukoba.
77. Sukob zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Sukob nema nikakve veze s neprofesionalnim ponašanjem.
78. Neka svi znaju da ćete voditi računa o interesima svih sudionika i održati obećanje.
79. Teško je pregovarati. Puno je lakše djelovati kao posrednik.
Čini nam se da je najgore neznanje. Ali krivo znanje je puno gore

80. Unaprijed najavite da će se, ako su interesi sukobljenih strana potpuno ili djelomično suprotni, traženje rješenja prenijeti na posrednika.
81. Ne zaboravite: svi sudionici situacije su na istoj strani barikada. S druge strane je sam problem.

Projektni katalizator

82. Postoje ljudi katalizatori. Oni pomažu stvoriti zdrav tim, odnose pune povjerenja i moral. Čak i ako nisu radili ništa drugo (a obično rade puno više), njihova uloga u projektu ostaje jedna od najvažnijih.
83. Medijacija je još jedno područje u kojem su ljudski katalizatori jednostavno nezamjenjivi. Međutim, možete naučiti medijaciju, nije jako teško.
84. Prvi korak u posredovanju trebala bi biti mala ceremonija. Na primjer, možete izgovoriti izraz "Mogu li pokušati presuditi u vašem sporu?"

Ljudi su skloni griješiti

85. Čini nam se da je najgora stvar neznanje. Ali krivo znanje je puno gore.
Grozna pretpostavka: Čini se da timovi koji nemaju striktne rokove posao završavaju brže od onih koji su u velikoj stisci s vremenom!

O osoblju

86. Ako veliki tim radi projekt na samom početku, to smanjuje učinkovitost najvažnijeg dijela posla - utvrđivanja arhitekture sustava (jer svim programerima treba brzo dati nešto posla).
87. Ako se posao dodijeli ljudima i timovima prije završetka faze dizajna proizvoda, neće biti moguće stvoriti jednostavne i učinkovite modele interakcije između zaposlenika i radnih grupa.
88. To će dovesti do gubitka neovisnosti, povećanja broja sastanaka i sastanaka te općeg nezadovoljstva.
89. U idealnom slučaju, bilo bi dobro prvo zaposliti mali tim koji bi napravio promišljenu arhitekturu sustava, a tek onda, u zadnjem, šestom dijelu vremena razvoja, tom timu dodati novo osoblje (koje bi radilo direktno o kodiranju).
90. Strašna pretpostavka: Čini se da timovi koji nemaju striktne rokove završavaju posao brže od onih koji su u velikoj stisci s vremenom!

Problemi sociologije

91. Sastanci ne bi trebali biti pretrpani. Potrebno je osigurati da na sastanku budu prisutni samo oni ljudi za koje su pitanja o kojima se raspravlja uistinu važna ili zanimljiva. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i uvijek ga se striktno držati.
92. Svaki projekt treba neku vrstu ceremonije ili rituala.
93. Uz pomoć ceremonija možete usredotočiti pozornost okupljenih na glavne ciljeve i ciljeve sastanka: smanjiti sastav radne skupine, poboljšati kvalitetu programskog koda itd.
94. Zaštitite ljude od pritiska i grdnje Velikih šefova.
Sastanci ne bi trebali biti pretrpani. Potrebno je osigurati da na sastanku budu prisutni samo oni ljudi za koje su pitanja o kojima se raspravlja uistinu važna ili zanimljiva. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i uvijek ga se striktno držati

95. Zapamtite: u poslu, strah = ljutnja. Menadžeri koji stalno viču na svoje podređene te ih ponižavaju i vrijeđaju na sve moguće načine zapravo se samo nečega jako boje.
96. Opažanje: ako bi manifestacija grubosti i ljutnje prema podređenima uvijek govorila drugima da se šef jednostavno boji, tada se nitko od menadžera ne bi tako ponašao samo iz straha da će njegov strah postati vidljiv! (To, naravno, ne rješava probleme takvog vođe, ali barem štiti njegove podređene.)
Ako slučajno radiš pod zlim kretenom, nadaj se čudu.

O izopačenoj politici (još jednom)

Menadžeri koji stalno viču na svoje podređene i ponižavaju ih i vrijeđaju na sve moguće načine zapravo se samo nečega jako boje

97. Ova se patologija ne može izliječiti odozdo.
98. Ne biste trebali gubiti vrijeme ili se izlagati opasnosti da testirate prethodni postulat na vlastitom iskustvu.
99. Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekati. Pokušajte pričekati dok se problem ne riješi sam od sebe ili dok ne nađete način da ga se maknete.
100. Čuda se, naravno, događaju, ali bolje je ne računati na njih.

Zloba i škrtost

101. Ljutnja plus škrtost – to je formula koju krivci za poslovne neuspjehe počinju primjenjivati ​​u lošim tvrtkama.
102. Ljutnja i škrtost su u direktnoj suprotnosti s pravim vrijednostima svake dobre tvrtke – biti velikodušan i brižan prema svojim zaposlenicima.
Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekanje. Pokušajte pričekati dok se problem ne riješi sam od sebe ili dok ne pronađete način da ga izbjegnete

103. Ako u društvu primijetite manifestacije ljutnje i škrtosti, znajte: njihov pravi razlog je strah od neuspjeha.
Bilježnica gospodina Tompkinsa, svjedoka i čuvara svih njegovih nevjerojatnih avantura, otkrića i poznanstava, ležala je u zahtjevnom iščekivanju na stolu pred njim, otvorena na sto drugoj stranici. Želio je da posljednje snimanje bude nešto posebno, da sažme sva svoja nova iskustva i stečena znanja. Međutim, konačni zaključci još uvijek se nisu mogli uobličiti u njegovoj glavi. Možda je ovaj posljednji unos bio cijela njegova bilježnica? Okrenuo je jednu stranicu unatrag. Bilo je napisano nešto što je odavno razumio, ali se još uvijek nije potrudio iskazati na papiru.

Osnove zdravog razuma

104. Projekt treba imati dva roka – planirani i željeni.
105. Ovi se rokovi ne smiju poklapati.

Ovdje su u zanimljivoj i nenametljivoj formi poslovnog romana opisana sva načela dobrog gospodarenja. Autor, Tom DeMarco, napisao je već 13 knjiga, ali Deadline ga smatra najjačom knjigom. Uvjeren je da će vam njezino čitanje dodati pune dvije godine izvrsnog menadžerskog iskustva, a uzbudljivi zaplet i ilustrativni primjeri bit će korisniji od bilo kojeg udžbenika.

Nije slučajno što je ova knjiga postala referentna knjiga za stotine tisuća menadžera diljem svijeta. Obvezna je literatura za tečajeve upravljanja projektima u mnogim poslovnim školama diljem svijeta. Predsjednik Uprave
Direktori Sberbanka ocijenili su je kao jednu od najboljih poslovnih knjiga i dodali je u biblioteku Sberbanke.

Ako želite pročitati samo jednu knjigu o upravljanju projektima, pročitajte ovu.

Zašto smo odlučili objaviti ovu knjigu

Ovo je samo božji dar za menadžera koji je umoran od čitanja nametljivih priručnika i priča o uspjehu, a zen parabole o menadžmentu nisu mu bliske po duhu.

Za koga je ova knjiga?

Za sve koji vode projekte (posebno u IT području).

I za one koji sudjeluju u projektima.

Od autora

Oči gospodina Tompkinsa su zasjale:

- Eksperimentirajte... Jedna ekipa radi pod strogom kontrolom, druga - pod slabom kontrolom, treća - gotovo slobodno, a sve tri rade na istom zadatku. I vidimo koji će brže završiti. Cijeli život sam sanjao da radim ovako nešto. Možeš imati previše ljudi u jednom timu, premalo u drugom, taman koliko treba u trećem, po mom mišljenju...

"Za jedan tim zapošljavajte samo iskusne stručnjake, a za drugi iskusne i početnike", nastavio je Laksa.

Ali gospodin Tompkins je već bio inspiriran tom idejom i nije se namjeravao zaustaviti.

— U jednom, zaposlite ljude koji su već radili zajedno i pogledajte kako će se natjecati s timom u kojem se nitko prije nije poznavao. Laksa, ako to učinimo, možda ćemo moći riješiti jednu od najvećih misterija menadžmenta. Mogli bismo razumjeti zašto neki projekti uspiju, a drugi ne.

"Sve je u tvojim rukama, Webster." Možete eksperimentirati na cijeloj Moroviji,” Laksa je kimnuo prema Silicijskoj gladi. — Evo ga, prvi svjetski Laboratorij za upravljanje projektima.

Dobitnik brojnih akademskih titula i nagrada, Tom DeMarco vodi konzultantski centar Atlantic Systems Guild s uredima u SAD-u, Njemačkoj i Velikoj Britaniji. Softverski inženjer s diplomom prvostupnika elektrotehnike i dobitnik nagrade Jean-Dominique Varnier za životno djelo za informacijsku znanost, DeMarco se istaknuo kao talentirani pisac - autor devet knjiga o menadžmentu, dizajnu organizacije i sistemskom inženjerstvu, kao kao i četiri beletrističkih djela.

Konstantin Smygin, osnivač usluge kratke poslovne literature MakeRight.ru, podijelio je s čitateljima stranice ključne ideje iz kultnog poslovnog romana "Rok", koji govori o umjetnosti upravljanja projektima.

O čemu govori ova knjiga?

Ukratko, Deadline je knjiga o upravljanju projektima i ljudima.

U početku se knjiga percipira kao triler, a tek nakon nekog vremena čitatelj shvaća da su to sasvim jasne preporuke i praktični savjeti o upravljanju projektima u svijetloj umjetničkoj ljusci.

Ljuska izgleda ovako. Iskusni voditelj projekta g. Tompkins uskoro će biti otpušten. Iznenada ga otme lijepa neznanka po imenu Laksa, odvede u postkomunističku zemlju Moroviju, kojom vlada tiranin VVN (Veliki vođa naroda).

Gospodinu Tompkinsu se nudi da upravlja mnogim projektima u isto vrijeme, za veliku nagradu, uz potpunu slobodu djelovanja. Kad se pomnije ispita, BBN-ov tiranin ispada da je mladi, dobroćudni poslovni čovjek s kojim Tompkins odmah pronalazi zajednički jezik. Ali VVN i Laksa su poslovno odsutni, a "tiranina" je zamijenio opasni tip Bellock, koji utjelovljuje najgore osobine vođe. Tompkinsu i njegovom timu postavlja nedostižne ciljeve, postavlja nerealne rokove, a ako se naredbe ne poštuju, spreman je pribjeći fizičkoj eliminaciji. Ali Tompkins i njegov tim, zahvaljujući zamršenosti kontrole, uspješno se izvlače iz problema.

Ideja broj 1. Ključ uspjeha bilo kojeg projekta nije u kapitalu ili tehnologiji, već u ljudima

Ideja je jednostavna do banalnosti. Međutim, jednostavne stvari se najčešće zaboravljaju pri vođenju složenih projekata. Morovia (gotovo kao iu) ima sve: mogućnosti, ideje, gotovo neograničene ljudske i materijalne resurse. Nedostaje samo par sitnica: pravi odabir kadrova i voditelj koji će zajedno sa svojim pomoćnicima osigurati da projekt funkcionira.

Prema DeMarcu, cjelokupno upravljanje osobljem svodi se na nekoliko jednostavnih radnji: prvo, pronađite prave stručnjake i osigurajte im odgovarajući posao; drugo, pronaći pravu motivaciju koja će ih ujediniti u jedan koherentan tim.

Za Tompkinsa je rad za Moroviju također eksperiment u razumijevanju zašto neki timovi rade dobro, a drugi ne, a imaju isti zadatak.

Ideja br. 2. Ispravan odabir osoblja ne temelji se toliko na odabiru impresivnog životopisa, koliko na intuiciji HR menadžera

Odabirući tim za rad na nekoliko projekata, Tompkins traži pomoćnicu – i dobiva čudnu ženu, Belindu Blindu, bivšu voditeljicu ljudskih resursa koja je nekoć izgorjela na poslu i postala skitnica.

Belinda prihvati posao, tražeći kolica u supermarketu kao naknadu.

Belinda, umjesto da čita životopise, osobno se sastaje s odgovarajućim kandidatima i gotovo trenutno odabire one prave, pozivajući se na intuiciju. Tompkins, isprva šokiran, kasnije priznaje da bi i sam izabrao te ljude.

Zato što se oni njemu sviđaju i on osjeća da se oni sviđaju njemu.

Ovaj izbor tima sličan je odabiru prijatelja. Ljudi slijede vođu jer ga vole i poštuju i to je jedini razlog. Topli odnosi unutar tima vrlo su važni – i stoga vođa mora imati veliko srce. Osim srca, vođa mora imati “intuiciju” (tu istu intuiciju) da prepozna pravu osobu i osjeti situaciju u cjelini, “dušu” da je udahne u projekt i u tim, i “ mirisati” odbaciti besmislice.

Ideja br. 3: Motivacija osoblja ne smije biti negativna. Prijetnje i pritisci ubijaju inicijativu umjesto da ubrzavaju rad

Idealna motivacija za rad u timu je stapanje s njim, prihvaćanje njegovih ideja, baš taj “timski duh”. Novčana i karijerna komponenta te profesionalni razvoj također su sasvim prikladni. Ali ako se koriste prijetnje i podbadanje, odnosno negativna motivacija, to samo usporava produktivnost rada, iako mnogi menadžeri imaju drugačije mišljenje.

Osim toga, ako prijetnje nisu praćene kaznom, to potkopava autoritet vođe. Morat ćete ih ili provesti, izazivajući val otkaza i nezadovoljstva, ili zaboraviti na njih, izlažući se kao neozbiljna osoba.

Ironična ilustracija ove ideje je priča o VVN-u, koji je odlučio postati tiranin zbog činjenice da su sve njegove ideje odbačene. Požalio se da, iako je osoblju detaljno govorio što želi, uvijek je bilo skeptika koji su mu objašnjavali zašto je to nemoguće. To je trajalo sve dok nije počeo pribjegavati spektakularnim prijetnjama poput odrubljivanja glave ili pogubljenja na kuki. Nikad više nije čuo riječ "ne". Nitko mu nije prigovorio, ali njegovi podređeni ipak nisu ispoštovali rok.

Ideja br. 4. U svakoj organizaciji može iznenada nastati “perverzna politika” kada menadžeri na bilo kojoj razini zaborave na zajedničke interese i brinu samo o osobnim ciljevima, čak i ako su oni izravno suprotni općim.

Tipično, izopačena politika kombinirana je s prijetnjama i negativnom motivacijom, iako može poprimiti i suptilnije oblike. Njegove posljedice mogu biti bilo koje, pa ako ga ne možete nekako zaustaviti, morate biti spremni prestati u svakom trenutku.

Jedna strana izopačene politike je "ljuti šef". Prema DeMarcu, neki su vođe poput strogih roditelja koji vjeruju da “pojasa nikad dosta”. Oni su ti koji vole postavljati nerealne rokove i kažnjavati za njihovo nepoštivanje, iako sami savršeno razumiju nemogućnost svojih uputa. Zlobnik g. Bullock (tipični “perverzni političar”) pobornik je stalnog natezanja i bušenja. Zaposlenika, po njegovom mišljenju, treba svakodnevno bockati po roku projekta i podsjećati ga da se ne nosi sa svojim obvezama.

Ali kao što će djeca koja se stalno kažnjavaju prije ili kasnije naučiti biti lukava i prevariti stroge roditelje, tako će se i podređeni naučiti prijevari nego učinkovitosti. Možete natjerati osobu da radi prekovremeno, ali to neće povećati njegovu produktivnost – neće misliti brže. Programeri znaju kako prevariti svoje šefove - uostalom, oni su, prema riječima jednog od junaka, "rođeni cinici".

Ljutnja i nepoštovanje prenose se niz lanac od najvišeg do srednjeg menadžmenta. U međuvremenu, prema De Marcu, ako šef stalno napada svoje podređene, to znači da je vrijeme da ga se ukloni s položaja, jer je ljutnja uvijek potpomognuta strahom.

Drugi oblici izopačene politike su zloba i škrtost, koji se uvijek temelje na strahu od neuspjeha.

Ideja #5: Sukobi interesa neizbježno nastaju u timovima za razvoj softvera koji se trebaju riješiti uz pomoć posredničkog katalizatora.

Primijetivši sukobe unutar timova, Tompkins saziva sastanak kako bi raspravio problem. Prvo, tijekom rasprave, pojavljuju se misli o seminarima za obuku, pozivanju međunarodnog stručnjaka za konflikte i proučavanju odgovarajuće literature. Konačno, jedan od Tompkinsovih pomoćnika, general Markov, predlaže kandidaturu maestra Dienyara, bivšeg odgajatelja u dječjem vrtiću, koji naizgled ne radi ništa posebno, ali sukobi u njegovoj prisutnosti jenjavaju sami od sebe, a on to ni ne razumije kako se to događa. DeMarco takve ljude naziva "ljudima katalizatorima".

Tompkinsov tim konačno uspijeva dobiti profesionalnog stručnjaka na jednu večer, a on dolazi i na ideju treće strane, posrednika, koji pomaže pronaći prihvatljivo rješenje za sve. Sukobljenim stranama treba objasniti da su zapravo istomišljenici, a pravi neprijatelj im je zajednički problem.

Čovjek-katalizator Maestro Dienyar, primljen u sukobljeni tim, nije učinio ništa posebno - jednostavno je pričao priče koje su odgovarale prilici. U početku je to mnoge iritiralo, zatim su ljudi preuzimali ideje i moral iz svake takve priče, a sukobi su postupno nestali.

Ljudi katalizatora, prema DeMarcou, pomažu ujediniti tim i osjećaju zajednički cilj, iako se izvana ne čini da čine ništa posebno. Njihova uloga posebno je važna u rješavanju sukoba.

Ideja br. 6. Upravljanje projektima je upravljanje rizikom

Prije nego što krenete u realizaciju projekta, trebali biste identificirati njegove najslabije točke i procijeniti posljedice. Napravite popis takvih slabih točaka, procijenite njihovu vrijednost i pronađite pokazatelj koji ukazuje da je rizik postao problem.

Mnoge organizacije ne prakticiraju komuniciranje rizika nadređenima. Za sve saznaje zadnje, kada više nije moguće sakriti problem. Moramo pronaći način da to učinimo na vrijeme, bilo putem anonimnih izvora ili putem određene osobe koja upravlja rizicima.

Ideja br. 7. Pogodno je modelirati proces razvoja programa i upravljanja projektom pomoću crteža

Kako bi se izračunali rizici i razumjeli principi projekta, prema DeMarcou, moguće je izgraditi modele u kojima će sve pretpostavke biti jasno prikazane. Likovi u knjizi neprestano crtaju dijagrame kako bi potkrijepili svoje teorije, raspravljaju o njima s kolegama i ispravljaju ih tijekom rasprave.

Na kraju projekta bit će zanimljivo usporediti stvarni rezultat s prikazanim modelom i tako provjeriti jesu li pretpostavke točne.

Ideja br. 8. Jedan od glavnih ciljeva svakog projekta razvoja softvera je dobro uigran tim, spreman za daljnji zajednički rad.

Projekti, kao i menadžeri, dođu i odu, ali ljudi ostaju. Naučili su raditi zajedno, što nije lako kada se stvara proizvod. Nema potrebe dodavati pridošlice njihovom dobro uigranom timu i neizbježno gubiti vrijeme na njihovu obuku. Ne potresaju ih sukobi, savršeno se razumiju. Ako je u procesu rada bilo moguće stvoriti barem jedan takav tim istomišljenika koji rade kao jedinstveni organizam, onda se ne boji nikakvog roka. Znaju pravilno raspolagati svojim vremenom.

Je li ova knjiga korisna?

Knjiga jednostavno i jasno objašnjava osnove teorije menadžmenta i principe rada s kadrovima, jer, prema autoru, nema projekata bez ljudi, što menadžeri ne razumiju uvijek. Ona podučava kako se nositi sa sukobima i poštovati rokove. Istodobno, pomaže da se na vrijeme prepoznaju znakovi “izopačene politike” i nesigurnog položaja organizacije, kada je napuštanje njenih redova mnogo mudrije nego boriti se s apsurdnošću i nesposobnošću vodstva.

Sve u svemu, knjiga će biti korisna i menadžerima i običnim zaposlenicima. I naravno, knjiga je odavno postala obvezna literatura za one koji stvaraju softverske proizvode.

Koje su prednosti knjige

Prednosti knjige su njezina iskrenost i toplina s kojom DeMarco govori o radu s ljudima. U ovom djelu postoje mnoge suptilnosti koje autori drugih poslovnih romana ne dotiču. Autor ima izvrstan smisao za humor, dobar jezik i talent za pisanje (nije uzalud nedavno prešao na beletristiku, zaradivši pohvale kritike). Ponekad knjiga sadrži značajke društvene satire, ponekad utopijskog romana, koji malo odvlači pažnju od glavne linije, ali je ne kvari.

Ima li knjiga mana?

Nedostaci uključuju ogroman broj sekundarnih likova. Neki se likovi pojavljuju samo kako bi rekli nekoliko riječi i zauvijek nestaju. Možda je autor imao svoja razmišljanja (kao protivnik bilo kakvog smanjenja osoblja), ali čitatelju nisu baš jasna.

Uz to, treba uzeti u obzir vrijeme izlaska romana - 1997. godinu. Od tada su se pojavili novi pristupi upravljanju projektima koji se temelje na fleksibilnosti (“”), pa čitatelj u knjizi neće pronaći sveobuhvatne i ažurne informacije o upravljanju projektima.

Međutim, prednosti DeMarcove knjige nadmašuju njezine nedostatke, pa čak i kritičari knjige i pisanja Toma DeMarca općenito priznaju da knjiga sadrži mnogo korisnih ideja o upravljanju projektima.