Tržište postaje sve konkurentnije, klijent je “hirovit”, osoblje “lijeno” i zahtjevno. Da bi se postigli isti rezultati, potrebni su sve veći troškovi - financijski, energetski, emocionalni i intelektualni.

Danas stare provjerene metode više ne djeluju. Hijerarhijski, autoritarni sustavi kontrole izumiru. Uobičajena promjena ljudi na ključnim pozicijama, suprotno očekivanjima, ne donosi željene promjene.

Zajedno sa “starim” menadžerima nestaju i vrijedne informacije o problemima u organizaciji koji i dalje ostaju neriješeni. “Mladi i energični” došljaci, za razliku od svojih prethodnika koji nisu štedjeli trbuh za zajedničku stvar, iz nekog razloga ne žele “izgarati na poslu”.

Sve veći pritisak na zaposlenike je neučinkovit. Sredstva uložena u razvoj kadrova se ne isplate. Sav uloženi trud dovodi samo do kratkoročnog, nesistemskog poboljšanja.

I tako, kada ideje vlasnika i top menadžmenta tvrtke prestaju funkcionirati, kada je sve jači osjećaj da nešto ne ide kako treba, uprava odlučuje pozvati konzultante.

Traženje vanjske podrške postaje sve popularnije. I to je sasvim logično. Uostalom, kad se razbolimo, ne liječimo se sami, već se za pomoć obratimo stručnjaku.

Poslovni savjetnik je liječnik, ali ne za ljude, već za tvrtke. Pomaže organizaciji i njezinim vrhunskim menadžerima sagledati sustav izvana, pronaći izvore problema i njihova nova rješenja, spriječiti moguće negativne posljedice uvođenja određenih ideja, aktivirati kreativni potencijal tima, uspostaviti poslovne odnose s novim partnerima, privući klijentima itd. d. Odnosno konzultanti pomažu tvrtki da dosegne novu razinu razvoja.

Rezultat ovisi o konkretnoj situaciji u poduzeću, o želji i spremnosti vlasnika na suradnju sa konzultantom, te naravno o stručnosti samog konzultanta.

Moderno tržište konzultantskih usluga bogato je ponudom, ali želim vam govoriti o jednom od najzanimljivijih i najpopularnijih pristupa upravljanju promjenama u organizaciji današnjice - Adizes metodologiji.

Dr. Itzhak Calderon Adizes priznati je guru menadžmenta, osnivač i direktor istoimenog instituta u Los Angelesu, a od 1975. godine razvija metodologiju za provođenje organizacijskih promjena.

Svih ovih godina Adizes radi s potpuno različitim organizacijama s brojem zaposlenika od 30 do 150 000. Njegove metode pomogle su komercijalnim i neprofitnim tvrtkama u više od četrdeset zemalja diljem svijeta da postignu visoke rezultate i zauzmu vodeće pozicije u raznim industrija, od bankarstva do trgovine hranom.

Dr. Adizes je konzultant šest vlada. U protekle tri godine Adizes institut aktivno radi u Rusiji, Ukrajini i Bjelorusiji. Među njegovim klijentima u našoj zemlji su tako poznate tvrtke kao što su Sberbank i Sibur Corporation. Adizesova metodologija izgrađena je na principima procesnog savjetovanja.

Za razliku od stručnog savjetovanja, gdje "liječnici" klijentu daju "dijagnozu" i propisuju "liječenje", glavna ideja procesnog savjetovanja je da najviši rukovoditelji klijentove tvrtke to znaju bolje od bilo kojeg vanjskog konzultanta i odgovorni su za sve donesene odluke i njihova provedba u svakom slučaju ostaje na njima.

Konzultant nema pravo zamijeniti upravljački tim. Njegov zadatak je pomoći kupcu da razumije probleme koje ima. Pokušao sam vam sažeti glavne ideje ove metodologije. Siguran sam da će vam biti zanimljivi.

1. Formula uspjeha. Uspjeh svake organizacije ovisi o prisutnosti atmosfere međusobnog povjerenja i poštovanja u njoj, prvenstveno u upravljačkom timu. U povoljnoj klimi uvijek možete okrenuti leđa jedni drugima i znati da nećete biti iznevjereni, a ako u nečemu popustite, možete računati na uzvratni ustupak.

Ako tvrtki nedostaju takve vrijednosti kao što su poštovanje i povjerenje, tada se većina energije troši na nekonstruktivne unutarnje sukobe, besplodne pokušaje dogovora i prodaju očitih ideja. U takvom okruženju jednostavno nema dovoljno energije za fokusiranje na klijente i razvoj poslovanja.

2. Metoda proizvodnje, donošenje i provođenje odluka. Budući da se u svakom sustavu stalno događaju promjene koje neizbježno rađaju probleme koji zahtijevaju rješenja, menadžment je razvoj dobrih rješenja i njihova implementacija.

Za izradu dobrog rješenja potrebno je sudjelovanje svih koji mogu pomoći ili odmoći njihovu buduću implementaciju. Za to je potreban takozvani CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – susret ljudi s autoritetom, moći i utjecajem). Zahvaljujući pravilno organiziranom demokratskom procesu odlučivanja, dobivamo proizvod – rješenje koje se jednostavno i dosljedno implementira.

Važno je da osoba odgovorna za implementaciju, u pravilu menadžer, nije ništa drugo nego punopravni sudionik u procesu razvoja i nema priliku vršiti pritisak na grupu svojim autoritetom. Ali u fazi provedbe odluke vlada diktatura - svi se pokoravaju glavnom. Stoga se proces razvoja i implementacije rješenja u Adizes metodologiji kontrolira pomoću tzv. demokracije.

3. Cilj menadžmenta u Adizesovoj metodologiji- je postizanje učinkovitosti i djelotvornosti organizacije u kratkom i dugom roku. No, u poduzeću se neki menadžeri, zbog svojih psiholoških karakteristika, više bave oslobađanjem od rizika, dok drugi nastoje povećati njegovu učinkovitost jer su usmjereni na prilike. Neki radije rješavaju trenutne probleme, drugi - strateške. Prema Adizesovoj teoriji organizacijskih vitamina, ono što poduzeće čini zdravim, a time i uspješnim, je ispunjavanje 4 funkcije upravljanja.

4. Funkcionalni pristup. Organizacijski vitamini. Četiri funkcije menadžmenta su poput skupa "vitamina" - svi su neophodni za zdravlje organizacije u kratkom i dugoročnom razdoblju. Nedostaje li i jedan vitamin, organizacija se suočava s bolešću s određenim simptomima.

Naprotiv, vještim hranjenjem organizacije nedostajućim “vitaminom” možete poboljšati njezin rad i učiniti je kratkoročno i dugoročno zdravijom.

vitamin P Prva funkcija koju menadžment u svakoj organizaciji mora obavljati je proizvodnja, odnosno stvaranje rezultata koji osiguravaju učinkovitost organizacije u kratkom roku. Organizacija mora zadovoljiti potrebe kupaca zbog kojih postoji. Uvijek se trebate sjetiti zašto se ljudi obraćaju vašoj tvrtki, zašto vas trebaju i koje usluge traže. Zadatak proizvođača je zadovoljiti njihove potrebe. Uspjeh ove funkcije u organizaciji možete mjeriti brojem kupaca koji se vraćaju kako bi kupili proizvode ili usluge vaše tvrtke.

vitamin A. Druga funkcija - Administrativna - potrebna je za održavanje reda u organizacijskim procesima. Zadatak administratora je osigurati učinkovitost u kratkom roku.

Vitamin E. Da bi organizacija bila dugoročno uspješna, potrebno je „vidjeti kroz maglu“, razlučiti smjer kojim tvrtka treba ići. Osoba sposobna za obavljanje ove funkcije spremna je djelovati u uvjetima stalnih promjena i preuzimati rizike. Riječ je o funkciji Poduzetnik – poduzetništvu, koja osigurava uspješnost poduzeća na duži rok. Ako se ova funkcija uspješno izvrši, usluge i/ili proizvodi organizacije bit će traženi među budućim, promijenjenim kupcima.

• Vitamin I Kako bi organizacija funkcionirala kao jedinstveni organizam i bila dugoročno učinkovita, potrebno je stvoriti sustav vrijednosti koji će poticati zaposlenike na zajedničko djelovanje i neće nikoga činiti nezamjenjivim. To je funkcija Integration - integracija. Slika 1 shematski prikazuje 4 funkcije upravljanja.

  Stilovi upravljanja.

  Niti jedan menadžer ne može obavljati sve gore navedene funkcije u istom vrhunskom stupnju, stoga nema idealnih menadžera na svijetu. Ovo je samo utopija. Svi vitamini moraju biti prisutni u “tijelu” “zdravog” menadžera, ali u različitim omjerima.

  Dominantna uloga uvijek pripada jednoj funkciji, rjeđe dvjema. Štoviše, oni nisu kompatibilni u jednom trenutku. Sposobnost uspješnog obavljanja jedne funkcije nužno će smetati obavljanju druge.

  Svi poznajemo menadžere koji mogu smisliti sjajne ideje, ali ne mogu pratiti detalje njihove provedbe. Drugi talentirani integratori suosjećajni su i znaju kako se staviti u tuđu osobu, ali nisu jaki u donošenju teških odluka i često su slabi u administraciji.

  Četiri funkcije su nekompatibilne u bilo kojoj kombinaciji. Poduzetnik je uvijek u sukobu s administratorom, a proizvođač s poduzetnikom. Koliko često mi sami, zaneseni trenutnim aktivnostima, ne nalazimo vremena za razmišljanje o budućim izgledima. Naši umovi su dizajnirani da se fokusiraju na obližnje ili udaljene objekte.

  Komplementarni tim.

  Dakle, ako idealni “knjižni” menadžeri ne postoje u prirodi, zaključak se sam nameće. Za uspješan rad potreban je komplementaran tim u kojem je svatko vrijednost. Često prilikom formiranja tima vođa nastoji privući sebi slične ljude. Ali takav tim "klonova" ne može biti uspješan. Članovi Adizes tima ne bi trebali kopirati, već se nadopunjavati ne u znanju, već u temperamentu i karakteru. Moraju biti drugačiji.

  Razlika u mišljenjima i pogledima na istu situaciju glavna je prednost timskog rada. Jedini razlog tipičnog izbjegavanja različitih stilova je njihova sukobljenost, jer svaki od njih ima poseban način komunikacije, a iste riječi u ustima govornika različitih stilova često imaju suprotna značenja.

  Sve to dovodi do nesporazuma i sukoba. Osoba, instinktivno želeći izbjeći sukob, opet traži svoju vrstu.

  Sastojci za uspjeh dobrog menadžera.

  Nema idealnih menadžera, ali Adizes i dalje ima viziju dobrog menadžera, sposobnog integrirati tim i biti njegov vođa. On mora imati sljedeće kvalitete.

• Svijest i svijest o postupcima. Menadžer poznaje vlastite karakteristike, svoj stil, razumije značenje i posljedice svojih postupaka i zna kako njegovi postupci utječu na ponašanje drugih ljudi.
• Dobar menadžer ima svestrane sposobnosti, tj. u njegovom PAEI kodu nema crtica.
• Dobar menadžer zna što ga čini jedinstvenim, zna svoje snage i slabosti, a to mu pomaže da odabere one u svom timu koji ga mogu nadopuniti
• Prihvaća svoje snage i slabosti. Ljudski energetski resursi su ograničeni: ako vođa troši energiju na odbacivanje samog sebe, neće ostati energije za promjenu na bolje.
• Dobar menadžer umije cijeniti snage i slabosti drugih ljudi. I ne samo ocjenjivati, nego prihvaćati različitosti kao vrijednost, jer neizbježno će podređeni u određenim kvalitetama nadmašiti svog vođu.
• Dobar menadžer zna kako usporiti i opustiti se u teškoj situaciji. Da biste postali dobar menadžer, morate znati prigovoriti bez uvrede.
• Dobar menadžer stvara uvjete u kojima se sukobi rješavaju u atmosferi međusobnog povjerenja, poštovanja i postaju sredstvo učenja.

  Životni ciklus organizacije.

  Koncept životnog ciklusa je najpoznatiji dio
  Adizesova metodologija. Prema ovom konceptu, svaka organizacija se rađa, raste, sazrijeva, cvjeta, stari i umire. Ali ako se ne upravlja pravilno, starenje i smrt mogu nastupiti puno ranije nego što se očekivalo, čak iu djetinjstvu.

  Sama bit savjetovanja po Adizesu, takozvana organizacijska terapija, je naučiti organizaciju da što duže ostane u najproduktivnijoj fazi životnog ciklusa - fazi “Flourishing”.

  Pogledajmo ukratko faze života organizacije.

  Faza 1. “Njega.”

  Ova faza se sastoji od toga da osnivač organizacije oko sebe okuplja ljude koji je postupno prihvaćaju i pristaju preuzeti rizik pokušaja da ideju pretvore u stvarnost.

  Stadij 2. “Djetinjstvo”.

  U ovoj fazi tvrtka nema jasnu strukturu i sustav raspodjele ovlasti i odgovornosti.

  U tom razdoblju počinje proces organizacije, prijelaz s ideja na konkretne akcije. Tijekom tog vremena fokus je na proizvodnim rezultatima i zadovoljstvu kupaca.

  Faza 3. “Djetinjstvo” (“hajde”)

  Organizacija počinje raditi sve učinkovitije, nadilazeći prepreke, uključujući, što je najvažnije, nedostatak sredstava. Ljudi shvaćaju da je "ideja" uspjela i da može biti isplativa.

  Na temelju toga mijenjaju se ideje ljudi o budućnosti organizacije. Vizija budućnosti ponekad se širi do iznimnih dimenzija. Brzo rastuća tvrtka još uvijek nema jasnu strukturu, zapovjedni lanac, propisane funkcionalne odgovornosti i sl.

  Faza 4. “Mladost”.

  Organizacija se dosta mijenja. Najznačajniji događaj u njezinom životu je da osnivačica shvaća da je nemoguće sama voditi rastući posao. Postoji potreba za promjenom strukture organizacije i delegiranjem ovlasti.

  U poduzeću se pojavljuju profesionalni menadžeri koji počinju mijenjati strukturu, sustave motivacije i kontrole.

  Dolazak novih ljudi neminovno dovodi do sukoba između dviju kultura: starih i novih stručnjaka.

  Stadij 5. "Procvat".

  U fazi procvata organizacija ima prilično jasnu strukturu, propisane funkcije, sustave nagrađivanja i kažnjavanja. Uspješnost organizacije ocjenjuje se čimbenicima zadovoljenja potreba korisnika i postizanja ciljeva.

  Cijeni se sposobnost predviđanja budućnosti. Često u ovoj fazi organizacija otvara nekoliko podružnica koje prolaze kroz sve faze od samog početka.

  Faza 6. "Stabilizacija".

  Organizacija počinje stariti. Postupno se udaljava od politike razvoja, osvajanja novih tržišta i povećanja udjela na postojećim.

  U ovoj fazi nestaje želja za promjenom i razvojem. Veća važnost pridaje se međuljudskim odnosima u timu nego poslovnim izgledima.

  Faza 7. “Aristokracija”.

  Organizacija posjeduje značajna financijska sredstva koja se troše na jačanje postojećeg sustava kontrole i organizaciju vlastitih aktivnosti. Jačaju se neizgovorena formalna pravila, prvenstveno vezana uz stil odijevanja i druge tradicije.

  U ovoj fazi organizacije često "kupuju" nove proizvode i ideje, stječu ili apsorbiraju druge organizacije u ranijim fazama razvoja.

  Faza 8. “Rana birokratizacija.”

  Tvrtka postupno tone u niz složenih i ponekad nerješivih konflikata vezanih uz strukturu organizacije, koje nastoji riješiti otpuštanjem ljudi, ali bez promjene strukture. Postupno, interna birokratija i sukobi sve više udaljavaju organizaciju od ispunjavanja potreba kupaca.

  Faza 9. “Kasna birokratizacija.”

  Organizacija je potpuno fokusirana na sebe, na unutarnje nerješive probleme, nastojeći slijediti sve procedure, procese i propise u nadi da će to pomoći u rješavanju problema.

  Tvrtkom vladaju strukture orijentirane na rezultate koje sve više zbunjuju unutarnju organizaciju. Ne postoji želja za povećanjem učinkovitosti, promjenama ili fokusiranjem na potrebe kupaca. Održava se glomazan i složen sustav kontrole nad aktivnostima, koji od zaposlenika zahtijeva prvenstveno pridržavanje pravila i procedura, a ne učinkovit rad.

  Faza 10. "Smrt."

  Smrt organizacije usmjerene na korisnika događa se odmah kada kupci masovno prestanu koristiti usluge organizacije. Ako se to ne dogodi jer organizacija pruža monopolistički proizvod ili je podupire država, tada bi njezina smrt mogla biti odgođena u vremenu.

  U ovom slučaju, stupanj birokratizacije će se povećati i na kraju doći do vrhunca, što će dovesti organizaciju do neizbježne smrti.

  Cilj metodologije je da organizacija usvoji stil života koji joj omogućuje da ostane u fazi napredovanja što je duže moguće. Da bi to učinili, kada Adizes konzultanti dođu u tvrtku, dosljedno je vode kroz 11 koraka transformacije.

  Završivši ovaj put, organizacija se odmah mora vratiti na prvi korak i krenuti u novi krug. Isaac Adizes to objašnjava time da u prosjeku ciklus traje godinu dana. Tijekom tog vremena u poduzeću se neizbježno pojavljuju novi problemi i prilike koje zahtijevaju ažuriranje misije, strategije i strukture.

  Ovakav pristup omogućuje poduzeću da na vrijeme prepozna poteškoće, prije nego što prerastu u krizu, te da stalno ostane mlado. To je bit metodologije.