Ինչպես հաղթահարել կառավարման ճգնաժամերը - Իսահակ Ադիզես. «Ինչպես հաղթահարել կառավարման ճգնաժամերը

Ինչպես հաղթահարել կառավարման ճգնաժամերը. Կառավարման խնդիրների ախտորոշում և լուծումԻսահակ Ադիզես

(դեռ գնահատականներ չկան)

Վերնագիր՝ Ինչպես հաղթահարել կառավարման ճգնաժամերը. Կառավարման խնդիրների ախտորոշում և լուծում

«Ինչպես հաղթահարել կառավարման ճգնաժամերը. Կառավարման խնդիրների ախտորոշում և լուծում» Իսահակ Ադիզես

Adizes-ը ներկայացնում է կառավարման նոր մոտեցում. պետք է ընդունել, որ կառավարումը չափազանց բարդ գործընթաց է հուսալու համար, որ մեկ անձ կարող է հավասարապես հաջողությամբ կատարել կառավարման բոլոր դերերը: Յուրաքանչյուր դեր պահանջում է հատուկ ոճ, այսինքն՝ որոշակի վարքագիծ նմանատիպ իրավիճակներում։ Այն դերերը, որոնք պետք է կատարեն մենեջերները, հակասության մեջ են: Հետևաբար, մարդը կարող է խաղալ այս դերերից յուրաքանչյուրը կյանքի տարբեր ժամանակներում, բայց երբեք չի կարող խաղալ բոլորը միաժամանակ:

Գիրքը գրված է օգնելու ձեզ բացահայտել կառավարման սխալները և բացահայտել այդ սխալների հետևանքները շտկելու հնարավոր ուղիները:

Lifeinbooks.net գրքերի մասին մեր կայքում կարող եք անվճար ներբեռնել առանց գրանցման կամ առցանց կարդալ «Ինչպես հաղթահարել կառավարման ճգնաժամերը. Կառավարման խնդիրների ախտորոշում և լուծում» Իսահակ Ադիզեսի կողմից epub, fb2, txt, rtf, pdf ձևաչափերով iPad-ի, iPhone-ի, Android-ի և Kindle-ի համար։ Գիրքը ձեզ կպարգևի շատ հաճելի պահեր և իրական հաճույք ընթերցանությունից: Ամբողջական տարբերակը կարող եք գնել մեր գործընկերոջից։ Նաև այստեղ դուք կգտնեք գրական աշխարհի վերջին նորությունները, կսովորեք ձեր սիրելի հեղինակների կենսագրությունը: Սկսնակ գրողների համար կա առանձին բաժին՝ օգտակար խորհուրդներով և հնարքներով, հետաքրքիր հոդվածներով, որոնց շնորհիվ դուք ինքներդ կարող եք փորձել ձեր ուժերը գրական արհեստների մեջ:

Իմ ընկերը և ընկերության տնօրեն Դմիտրի Զլոտովը (երանելի հիշատակ) շատ թերահավատորեն էր վերաբերվում կառավարման վերաբերյալ գրքերին: Ադիցեսի աշխատանքը, հավանաբար, միակն էր, որը նա խորհուրդ տվեց կարդալ բոլոր բաժնի ղեկավարներին։ Ո՞րն է Ադիսեսի գաղափարների ուժը:

Ադիզեսը հերքում է «գրքերի մենեջերի» առասպելը, ով կարող է անել գրեթե ամեն ինչ: Իրական ղեկավարների առջեւ ծառացած խնդիրների բարդությունն ու բազմազանությունը թույլ չեն տալիս նրանց հավասարապես արդյունավետ լինել կազմակերպությունների կառավարման բոլոր հարցերում: Adizes-ն առաջարկում է մենեջերների հիմնական իրավասությունների դասակարգում և խորհուրդներ տալիս, թե ինչպես հաղթահարել բարդությունը: Իդեալական մենեջերի փնտրտուքների փոխարեն դուք պետք է սկսեք ստեղծել կառավարման թիմեր, որոնցում մասնակիցները կլրացնեն միմյանց։

Իսահակ Կալդերոն Ադիզես. Ինչպես հաղթահարել կառավարման ճգնաժամերը. Կառավարման խնդիրների ախտորոշում և լուծում. – M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2014. – 320 p.

Ներբեռնեք կարճ ամփոփում ձևաչափով կամ

Ի՞նչ է լավ մենեջերը:

Նման միջավայր պետք է ստեղծի իրավասու մենեջերը
որոնցում ցանկալի նպատակներին հասնելու հավանականությունը առավելագույնն է։
Ռալֆ Աբլոն

Լավ առաջնորդը, ըստ Ադիսեսի, պետք է ունենա հետևյալ հատկանիշները.

1. Նրան կատարյալ հաջողվում է դերերից գոնե մեկում, Բոլորըմնացածը նա կատարում է գոհացուցիչ
2. Գիտի սեփական ուժեղ և թույլ կողմերը
3. Պահպանում է կապը ուրիշների հետ, լսում է քննադատությունը՝ իրեն ավելի լավ հասկանալու համար. հասկանում է, որ նա այն է, ինչ անում է
4. Ձեր մասին հավասարակշռված տեսակետ; գիտակցում է իր ուժեղ կողմերը
5. Ընդունում էձեր թույլ կողմերը; չի փորձում լինել մեկ ուրիշը, գոնե կարճաժամկետ հեռանկարում
6. Կարողանում է գնահատել և ճանաչել ուրիշների հիանալի աշխատանքը, նույնիսկ այն դերերում, որոնցում նա այնքան էլ լավ չէ
7. Ընդունում է ուրիշների կարծիքները այն հարցերում, որտեղ դրանք կարող են ավելի խորը լինել, քան իրը
8. Կարողանում է լուծել կոնֆլիկտները, որոնք անխուսափելիորեն առաջանում են, երբ տարբեր ոճեր ունեցող մարդիկ հայտնվում են նույն կառավարման թիմում
9. Ստեղծում է ուսուցման համար նպաստավոր միջավայր

Հետաքրքիր է, որ շամանի դերն այն էր, որ բոլորին հնարավորություն ընձեռվի զգալ այն ամենը, ինչ իրենց բնորոշ չէ, որպեսզի մարդը ներդաշնակ դառնա։ Ցավոք, շատ ընկերություններ չեն առանձնանում հնդիկ շամանների իմաստությամբ։ Սովորաբար, եթե ինչ-որ մեկն ապացուցել է, որ լավ R է, նա կմնա այդ դերում կամ կբարձրանա այնքան, մինչև մարդը այրվի և դառնա Դումմի:

Արգիրիսի անհասության/հասունության սանդղակ (տե՛ս, օրինակ,)

Մենք պետք է սովորենք գնահատել մարդկանց, ովքեր կարող են մեզ ամբողջացնել: Բայց մենեջերների մեծամասնությունը վստահություն չունի աշխատելու այն մարդկանց հետ, որոնց աշխատաոճը տարբերվում է իրենցից: Չեն ուզում փոխլրացում, Ա նմանություններ.

Կառավարման գործընթացում հակամարտությունն անխուսափելի է, և որոշ չափով նույնիսկ ցանկալի է. անիվները պտտվում են հենց որոշակի մակարդակի շփման պատճառով, եթե այն չափազանց մեծ չէ: Լավ ղեկավարը պետք է ստեղծի ուսումնական միջավայր, որտեղ հակամարտությունն ընկալվի ոչ թե որպես սպառնալիք, այլ որպես սովորելու և զարգանալու հնարավորություն:

Լավ մենեջերի պատրաստում և զարգացում

Լավ մենեջերների ձևավորումը պահանջում է վերապատրաստում (ֆորմալ և աշխատանքի վայրում) և համապատասխան կորպորատիվ մշակույթ: Ցավոք, ժամանակակից կազմակերպությունների կառուցվածքը սովորաբար ավելին է անում կառավարման տաղանդը ոչնչացնելու, քան զարգացնելու համար: Մարդիկ կարող են արդյունավետ մենեջեր դառնալ միայն այն դեպքում, եթե նրանք հնարավորություն ունենան զարգացնելու նոր հմտություններ՝ ի լրումն արդեն իսկ ունեցածի: Շատ բիզնես կազմակերպություններ այս պրակտիկան շքեղություն կհամարեն, բայց երկարաժամկետ օգուտները շատ ավելին են, քան ծախսերը:

ՌԵվ Ածրագրավորված որոշումներ կայացնել; նրանք պահանջում են վերապատրաստում: ՊԵվ ԵՎՆրանք հիմնականում կայացնում են չծրագրավորված որոշումներ, ուստի պահանջում են զարգացում (նկ. 4):

Բրինձ. 4. Կառավարիչների որոշումների տեսակները և դերերը

Պարզ միանգամյա միջամտությունը չի փոխի առաջնորդի ոճը: Կառավարչի տեսակը Եվչի լինի ԵՎպարզապես այն պատճառով, որ հաջորդ թեստը ցույց կտա նրան, թե ինչ թերություններ ունի: Ձեր մասնագիտության իմացությունը բավարար չէ։ Գլխավոր հաշվապահը, իհարկե, պետք է տիրապետի հաշվապահական հաշվառման սկզբունքներին, բայց նաև պետք է ունենա բավարար պատրաստվածություն՝ այդ դերն արդյունավետ կատարելու համար: Ա, ՊԵվ ԵՎ. Միայն այս կերպ պրոֆեսիոնալը կարող է դառնալ լավ համակողմանի առաջնորդ: Առաջնորդի համար բավարար պատրաստվածություն չկա միայնկառավարման գործառույթներից մեկում։ Բոլորըդերերը հավասարապես կարևոր են։ Կոդի գծիկներից ազատվելու համար անձը պետք է իմանա գործունեության առարկան ( Ռ); վարչական մեթոդներ ( Ա); կարողանալ նպատակներ սահմանել, աշխատել անորոշության պայմաններում և պատրաստ լինել ռիսկի դիմելու ( Պ); հաջողությամբ համագործակցել և կառավարել հակամարտությունները, որոնց առաջացումը անխուսափելի է ( ԵՎ).

Շատ մի ապավինեք ֆորմալ կրթության վրա: Կրթված մարդիկ կարող են ծրագրավորվել։ Կրթությունը չի օգնում մարդկանց սովորել նոր բաներ, այլ ծրագրավորում է նրանց կյանքը ընդունված չափանիշներին համապատասխան:

Հստակեցրեք պատվիրակության և ապակենտրոնացման տարբերությունը: Պատվիրակությունը ընդունելու իրավունքի փոխանցումն է ենթակային ծրագրավորվողլուծումներ։ Գործառույթներ ՌԵվ Ակարող է պատվիրակվել։ Ապակենտրոնացումը ներառում է ավելին, քան պարզապես ստանդարտ լիազորությունների փոխանցում: Նրանք, ում իշխանությունը փոխանցվում է ապակենտրոնացման միջոցով, պետք է խելացի լինեն որոշումներ կայացնելիս, նախաձեռնությունը վերցնեն իրենց ձեռքը և պատրաստ լինեն և՛ նոր բաներ նախաձեռնելու, և՛ ի վերևից հրահանգներ կատարելու։ Ապակենտրոնացման համար ՊԵվ ԵՎպետք է մշակվի կազմակերպության աշխատակիցների շրջանում՝ սկսած ցածր մակարդակներից։ Դերեր ՊԵվ ԵՎչեն կարող պատվիրակվել, քանի որ դրանք ծրագրավորելի չեն: Նրանք պետք է սնվեն:

Խոշոր կազմակերպությունները կամ ընդհանրապես չեն ընդունում ձեռնարկատիրական տիպի մենեջերներ ( Պ), կամ նրանք մենաշնորհեցին ձեռնարկատիրական որակներ պահանջող բոլոր առաջադրանքները բարձրագույն ղեկավարության ձեռքում՝ թույլ չտալով իրենց ենթականերից որևէ մեկին մասնակցել դրանց։ Ըստ այդմ, երբ ընկերությունը պահանջում է բարձր մակարդակի մենեջերներ, նրանց սովորաբար հրավիրում են դրսից, քանի որ ընկերությունն անում է ամեն ինչ, որպեսզի կանխի մշակումը։ Պ- տաղանդ.

Թիմից դուրս աշխատելը վակուումում աշխատելն է: Մենք աճում ենք, երբ աշխատում ենք ուրիշների հետ.

Անհատական ​​ոճի համապատասխանեցում առաջադրանքի պահանջներին. կառավարման խառնուրդի ստեղծում

Եթե ​​երկու բիզնես գործընկերներ միշտ համաձայն են միմյանց հետ,
դրանցից մեկը պարտադիր չէ
Ուիլյամ Ռիգլի

Թիմային աշխատանքի ազդեցությունն այսօր չի հայտնաբերվել: Ընտանեկան բիզնեսի համակարգին ծանոթ են բոլորը։ Որպես կանոն, տղամարդը գնումներ է կատարում, պայմանավորվում է պայմաններով, սահմանում է գներ, կառավարում է բիզնեսը (գործառույթներ) ՌԵվ Պ) Կինը գրառումներ է պահում, քննադատում է տղամարդու ուտոպիստական ​​գաղափարները, լավ հարաբերություններ է հաստատում հաճախորդների և աշխատակիցների հետ, պահպանում է բարոյական մթնոլորտը կազմակերպությունում և աջակցում է մենեջերին (գործառույթներ. ԱԵվ ԵՎ).

Կարիերայի աճը և RAPI կոդի բնորոշ փոփոխությունները.

Աշխատող ……………………………………… R - - -
Սկսնակ ղեկավար պաշտոն.. RapI
Բաժնի պետ…………. ՌԱՊԻ
Փոխնախագահ (սովորաբար) ………. Ռապի
Գլխավոր տնօրեն………………… RAPI

Ճկուն մարդիկ հազվադեպ են լինում: Կազմակերպությունները խրախուսում են ճկունության զարգացումը` պարգևատրող աշխատանք, այլ ոչ թե անձնական զարգացում: Մարզումները չեն փոխարինում զարգացմանը։ Լավագույն դեպքում ենթադրվում է, որ զարգացումը տեղի կունենա ինքնաբուխ՝ հասարակության ազդեցության տակ։ Կազմակերպությունները պետք է զարգացնեն աշխատողներ՝ մարդիկ, ովքեր կարող են վերապատրաստվել ապագայում ղեկավար պաշտոնների համար: Մարդկանց վերապատրաստման ծախսերը, ովքեր պատրաստ չեն փոփոխությունների և չեն ցանկանում սովորել, շատ ավելի բարձր են, քան զարգացման ծախսերը: Մարդկային ռեսուրսների զարգացումն ամենևին էլ թանկ չէ՝ համեմատած անձնակազմի շրջանառության, կրկնվող վերապատրաստման և բարոյահոգեբանական վիճակի վատթարացման հետ:

Կազմակերպչական թերապիա

Կարո՞ղ է ներքին խորհրդատուն օգնել կազմակերպությանը: Վերջերս խոշոր կորպորացիաների շրջանում մոդայիկ է դարձել կազմակերպչական զարգացման բաժիններ ստեղծելը։ Նման բաժինները կարող են գործել միայն ընկերության կյանքի ցիկլի վաղ փուլերում: Հետագայում նման բաժինը դժվար թե օգտակար լինի։ Երիտասարդ կազմակերպությունը զարգացման կարիք ունի ԱԵվ ԵՎ; Դրա համար ընկերության սեփական միջոցները (ներքին խորհրդատուները) բավարար են: Այնուամենայնիվ, մոտենալով իր գագաթնակետին, կազմակերպությունն ավելի ու ավելի է կարիք ունի Պ, իսկ այստեղ այլեւս հնարավոր չէ անել առանց ագրեսիվ միջամտության ու նույնիսկ սադրանքների։ Ներքին խորհրդատուները շահագրգռված չեն կամ կարող են չկարողանալ նախաձեռնել բավական էական փոփոխություններ ընկերության ներսում (Նկար 5):

1. Իդեալական առաջնորդներ չկան
2. Հետևաբար, փոխլրացնող մարդկանց թիմը վարքագծի տարբեր անհատական ​​ոճեր.
3. Մենեջերների անհատական ​​ոճերը պետք է համապատասխանեն նրանցից յուրաքանչյուրին հանձնարարված առաջադրանքներին (հաշվապահ. Ա, շուկայավար - Պ, գործառնությունների տնօրեն - Ռ, HR – ԵՎ)
4. Հակամարտությունն անխուսափելի է և ցանկալի։
5. Պետք է ստեղծվի ուսումնական միջավայր՝ հակամարտությունը կառուցողական գործընթացի վերածելու համար:
6. Համակարգի երիտասարդացմանն աջակցելու համար պահանջվում են պարբերական, ժամանակին և բուժական կազմակերպչական փոփոխություններ (հակառակ դեպքում շատ ուշ կլինի և կպահանջվի վիրաբուժական միջամտություն)

Եվս մեկ անգամ. ի՞նչ է կառավարումը:

Մի անգամ մասնագիտությամբ հոգեբան մայրը որդուն հարցրեց
հանիր աղբը և սկսեց խոսել այլ բանի մասին:
Որդին ընդհատեց նրան. «Իհարկե, մայրիկ, ես աղբը կհանեմ,
բայց մի՛ դրդիր ինձ»։

Դասական կառավարման տեսություն էլիտար– քանի որ ղեկավարությունը կազմում է ամբողջ թիմի միայն մի փոքր մասը: Այն դեմոկրատական ​​չէ, քանի որ ենթադրում է, որ կառավարվողները դժվար թե իրենց կառավարողներին ասելիք չունենան (այլ կերպ ասած՝ կառավարումը ի վերուստ է պարտադրվում):

Կառավարումն անհրաժեշտ է շրջակա միջավայրի փոփոխվող պայմաններին կանխատեսելի և արդյունավետ արձագանք ապահովելու համար: Մենք սովորաբար կազմակերպությունը պատկերացնում ենք որպես բուրգ, որը ղեկավարվում է մենեջերների կողմից: Ավելի ճիշտ կլինի կազմակերպությունը պատկերացնել որպես ավազի ժամացույց, որտեղ կառավարումը հանդիսանում է խցան (նկ. 6):

Բրինձ. 6. Կազմակերպչական հիերարխիա՝ ավազե ժամացույցի տեսքով:

Ներածություն Adizes կառավարման մեթոդին

Եթե ​​նայենք ավանդական ընկերությանը, որը հիմնված է RAPI մոդելի վրա, կտեսնենք մի տեսակ բուրգ (նկ. 7):

Բրինձ. 7. RAPI-ի դերերի բաշխում հիերարխիկ բուրգի երկայնքով:

Բուրգային կառույցի նպատակն է ապահովել, որ ղեկավարի ուզածը կատարվի: Բոսը ուղեղն է, իսկ նրա ենթակաները՝ վարձու ձեռքերը։ Արդյունավետության ձգտող կազմակերպություններ ( Ա) և արդյունքի վրա հիմնված ( Ռ), ծրագրավորված ( ՀՀ) և դիմադրում է ցանկացած փոփոխության: Շատ ընկերություններ համոզված են, որ կառուցվածքը ՀՀխցանում է հաղորդակցության ուղիները և մեկուսացնում կազմակերպությունը նոր գաղափարներից: Իներցիան հաղթահարելու համար ՀՀ, աշխատակիցների համար կազմակերպվում են հատուկ «ոչ պաշտոնական» հանդիպումներ ընկերության նախագահի հետ, կամ ներդրվում է բաց դռների քաղաքականություն, որտեղ յուրաքանչյուրը հնարավորություն ունի անմիջականորեն խոսել ցանկացած ղեկավարի հետ։ Ցավոք, նման միջոցները հազվադեպ են աշխատում: Որքան շատ է կազմակերպությունը կենտրոնացած ՀՀ, որքան քիչ բազմազան վարքագիծը նա պատրաստ է հանդուրժել, և այնքան քիչ հավանական է, որ հիերարխիայի ստորին մասում գտնվող աշխատակիցները ղեկավարությանը համոզեն իրենց առաջարկների իրագործելիության մեջ:

Անբարենպաստությամբ ՊԽոշոր ընկերությունները նույնպես անհավատալի աճ են ապրում խորհրդատվական ծառայությունների ոլորտում: Դրսից բերված խորհրդատուները հաճախորդներին առաջարկում են այնպիսի գաղափարներ, ինչպիսիք են Պ

Ձեր ուշադրությանն եմ ներկայացնում Իսահակ Ադիսեսի գիրքը. Ինչպես հաղթահարել կառավարման ճգնաժամերը. Կառավարման խնդիրների ախտորոշում և լուծում. Ստոկհոլմի տնտեսագիտական ​​դպրոցի հրատարակչությունը Սանկտ Պետերբուրգում։ 2006 306 pp.

Մինչ օրս տաղանդավոր և ինքնատիպ հեղինակ Իսահակ Ադիսեսի բազմաթիվ գրքեր հրատարակվել են ռուսերեն: Ներկայացված գիրքն առաջին անգամ անգլերեն լույս է տեսել 1979 թվականին։ Մի անհանգստացիր! Այն չի կորցրել իր արդիականությունը։ Ես կարդացել եմ Ադիցեսի գրքերի մեծ մասը, և կարող եմ ասել, որ նա գրում է շատ հեշտ և հետաքրքիր, բայց... իմ կարծիքով՝ ինչ-որ չափով միապաղաղ։ Բոլոր գրքերը պտտվում են Ադիսեսի մեթոդի շուրջ: Համառոտ դրա էությունը հետեւյալն է.

Ներբեռնեք կարճ ամփոփում ֆորմատով, որոշ նկարներ ֆորմատով

Կազմակերպության արդյունավետ կառավարումը չափազանց բարդ գործընթաց է մեկ անձի համար հաջողությամբ կառավարելու համար: Ընդ որում, բարդությունը հիմնականում ոչ թե մանրամասն է, այլ դինամիկ: Այս թեմայով, օրինակ, կարող եք դիտել իմ վարպետության դասը Տնտեսագիտության բարձրագույն դպրոցում։

Ադիզեսը ելնում է նրանից, որ ղեկավարությունը պետք է կատարի երկու հիմնական գործառույթ՝ հասնել արդյունքների և դա անել արդյունավետ. Բացի այդ, արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը անհրաժեշտ են ընկերություններին և՛ այսօր, և՛ ապագայում: Այս գործառույթները կատարելու համար մենեջերը պետք է կատարի չորս դեր (Նկար 1):

Բրինձ. 1. RAPI մատրիցա (անգլերեն հապավումով՝ PAEI):

RAPI կոդում կառավարման հիմնական գործառույթները.

• R - արտադրող Ռարդյունքները
• Ա - Աադմինիստրատոր
• Պ - Պձեռնարկատեր
• ԵՎ - Եվինտեգրատոր

Այս բոլոր գործառույթներն անհրաժեշտ են, և դրանք միասին վերցրած բավարար են, որպեսզի ղեկավարությունը լավ համարվի: Ցավոք սրտի,

1. Կառավարիչներ չկան, հավասարապես հաջողակ բոլոր չորս դերերում։
2. Եթե ​​անգամ այդպիսի մենեջեր գտնվեր, նա չէր կարողանա նույն բարձր մակարդակով կատարել այս դերերը միաժամանակ.

Ադիսեսի եզրակացությունն այն է, որ իդեալական առաջնորդ փնտրելու փոխարեն (բոլոր չորս դերերը կատարելապես տիրապետելով), մեզ պետք են հավասարակշռված կառավարման թիմեր, որոնք բաղկացած կլինեն փոխլրացնող թոփ մենեջերներից:

Չորս դերերը հակասում են միմյանց, և ոչ ոք չի կարողանում միաժամանակ խաղալ այդ դերերը։ Եթե ​​մարդը փորձի դա անել, կառավարման սխալները անխուսափելիորեն կհանգեցնեն:

Հաջորդը, Ադիզեսը մանրամասնորեն խոսում է «սխալ» կառավարման ոճերի մասին։ Նա սա համարում է ոճ, որում գոնե մեկ ֆունկցիա ընդհանրապես չի կատարվում (կամ գրեթե...), այսինքն՝ կոդը պարունակում է մեկ կամ մի քանի գծիկ։ Օրինակ՝ Ra-, pAn-, -P-: Այս դեպքում կոդի մեջ մեծ տառը նշանակում է, որ ֆունկցիան կատարվում է բարձր մակարդակով, իսկ փոքր տառը նշանակում է, որ այն կատարվում է ընդունելի մակարդակով։

The Lone Ranger R-

Մենք հաճախ ենք լսում, որ լավ մենեջերը կարող է կառավարել ամեն ինչ՝ հաջողությամբ անցնելով մի տեխնոլոգիայից մյուսը: Կոշիկի և մաստակի միջև տարբերություն չկա։ Մարդը պարզապես պետք է ունենա պլանավորման, կազմակերպելու, մոտիվացնելու նոու-հաու... Այս կարծիքը ճշգրտում է պահանջում։ Մարդը կարող է կառավարել ցանկացած տեխնոլոգիա որոշ ժամանակ անց.

Միայնակ ռեյնջերը երբեմն նույնիսկ շնչելու ժամանակ չի ունենում: Եթե ​​դուք նրան հարցնեք, թե ինչու նա չի հանձնարարում որոշ առաջադրանքներ, բնորոշ պատասխանն է. «Նրանք չեն կարող դա ճիշտ անել»: «Ինչու՞ չեք սովորեցնում նրանց» հարցին, նման մարդը, ամենայն հավանականությամբ, կասի, որ ժամանակ չունի: Ահա թե ինչպես է միայնակ ռեյնջերը հայտնվում սեփական թակարդում։ Միայնակ ռեյնջերը հրաժարվում է պատվիրակել աշխատանքը՝ ելնելով իր ինքնաընկալման բնույթից: Եթե ​​նա աշխատանքի մի մասը փոխանցի մեկ ուրիշին, ապա ինքն իրեն ավելի քիչ անելիք կունենա, հետևաբար նա լավ մենեջերի տեսք չի ունենա: իմ սեփական աչքերով.

Բյուրոկրատ - Ա.

Ադմինիստրատորը մանրուքների նկատմամբ շատ ուշադիր մարդ է։ Եթե ​​արտադրողը (P) ապահովում է արդյունավետությունը, ապա ադմինիստրատորը (A) ապահովում է արդյունավետությունը: Ադմինիստրատորը խթանում է իրականացումը. նա հետևում է ընկերության գործունեությանը, բայց ինքը ուղղակիորեն չի աշխատում այն ​​արդյունքների ուղղությամբ, որոնց համար գոյություն ունի ընկերությունը, և նույնիսկ չի մասնակցում այդ արդյունքների որոշմանը։ Վարչական դերը կառավարման գործընթացի համար անհրաժեշտ, բայց ոչ համարժեք բաղադրիչ է:

Մարդը, ով խաղում է միայնվարչական դեր, որը կենտրոնացած չէ կազմակերպչական արդյունքների վրա: Նա արդյունքը չի ստեղծում ու նույնիսկ չգիտի Ինչպեսդա արվում է։ Բյուրոկրատը հեշտությամբ ճանաչվում է իր ուշադրության կենտրոնում Ինչպեսինչ-որ բան արվում է և ոչ ԻնչԵվ Ինչի համար. Բյուրոկրատն ատում է անորոշությունը։ Նա պնդում է, որ բոլոր հաղորդակցությունները լինեն գրավոր, և պատասխանատվության բոլոր ոլորտները հստակ ուրվագծվեն: Բյուրոկրատն ամեն ինչ անում է փոփոխություններից խուսափելու համար։ Նա այնքան հմուտ է նոր նախագծերի դեմ փաստարկներ գտնելու հարցում, որ կարծես խոչընդոտող լինի: Բյուրոկրատի ենթակաները հակված են ամեն ինչի հետ համաձայնվել։ Նրանք անում են այն, ինչ իրենց ասում են և նախաձեռնություն չեն ցուցաբերում։ Նրանք հարցեր չեն տալիս և չեն ցնցում նավակը: Նրանք ժամանում են ժամանակին, հեռանում են ժամանակին, իսկ աշխատանքային ժամերին շատ քիչ բան են անում:

Բյուրոկրատն իրեն գնահատում է նրանով, թե որքան լավ է նա նա վերահսկում էհամակարգը, և ինչպես է այն կարողանում վերացնել ստանդարտ ընթացակարգերից հնարավոր շեղումները և նվազագույնի հասցնել անորոշությունը:

Վարչարարությունը լավ կառավարման հիմնական բաղադրիչն է, սակայն վարչարարության վրա չափազանց մեծ շեշտադրումը կարող է հակաարդյունավետ լինել:

հրկիզող - Պ-

Որպես ձեռներեց հաջողությունը պահանջում է և՛ ստեղծագործականություն, և՛ ռիսկի դիմելու կարողություն: Ձեռնարկատերը պետք է ստեղծի իր գործողությունների ծրագիրը: Փոփոխվող միջավայրում նորարարություն չներկայացնելը և ռիսկի չդիմելը կհանգեցնի նրան, որ կազմակերպությունը հետ կմնա ավելի ճկուն և արագաշարժ մրցակիցներից: Ձեռնարկատիրությունը՝ կրեատիվությունը և ռիսկի դիմելու ցանկությունը, երրորդ դերն է RAPI մոդելում: Եթե ​​ձեռնարկատիրական գործառույթը ճնշում է մյուսներին, ապա Ձեռնարկատերը (raPi) վերածվում է հրկիզողի (-P-):

The Pyro-ն սիրում է այն սենսացիաները, որոնք ստեղծում են իր նախաձեռնությունները: Նա սիրում է շտապողականությունն ու եռուզեռը, սիրում է այն, երբ իր ենթակաները շտապում են գրասենյակի շուրջ՝ փորձելով հաղթահարել իր իսկ ստեղծած ճգնաժամը: Նա ձգտում է ստեղծել հնարավորինս արագ էֆեկտ և հասնում է դրան՝ ճգնաժամի հետևից առաջացնելով ճգնաժամ։ Հրկիզվողը նախընտրում է որոշումները պահել «անորոշ վիճակում»։

հրկիզողի համար դա կարևոր է որքան ջանասիրաբար են աշխատումկարծես նրա ենթականերն են: Միայնակ ռեյնջերը որոշումներ է կայացնում սխալվում է նրա հետ, հրկիզողը որոշումներ է կայացնում, որը պետք է կատարեն մյուսները:Հրկիզվողի որոշումները շատ մշուշոտ են, բայց նա ակնկալում է, որ մահապատիժը լիովին կհամապատասխանի իր ցանկություններին, որոնք երբեք հստակ չեն ձևակերպվել, և որոնք նա առաջին հերթին դժվար թե պատկերացնի։

Սուպեր Հետևորդ -I

Քանի որ կազմակերպության կյանքի ցիկլը շատ ավելի երկար է, քան մեկ անձի կյանքը, լավ մենեջերը պետք է ստեղծի թիմ, որը երաշխավորում է ղեկավարության շարունակականությունը: Ինտեգրումը նշանակում է կարողանալ լուծումներ մշակել, որոնք աջակցություն կգտնեն նրանց շրջանում, ովքեր իրականում կիրականացնեն դրանք կամ ում վրա կազդեն այդ որոշումները:

Միասին գալը սկիզբ է:
Միասին մնալը առաջընթաց է։
Միասին աշխատելը հաջողություն է:
Հենրի Ֆորդ

Եթե ​​ինտեգրատորի (rapI) դերը չի ապահովվում որևէ այլ դերով, այն վերածվում է Superfollower-ի (-I):

Սուպերհետևորդը չունի իր սեփական գաղափարները (P), նա չի ձգտում հասնել շոշափելի արդյունքների (P), նա չի հանդիսանում որոշակի համակարգի հետևորդ (A), նա կաջակցի ցանկացած համակարգի, որը կապահովի. տեսանելիությունըհամաձայնություն. Այս տեսակի մենեջերները շատ են փորձում հաճոյանալ՝ առաջնորդվելով հավանություն ստանալու և առանց կոնֆլիկտների հարաբերություններ ստեղծելու խիստ անհրաժեշտությամբ: Սուպեր հետևորդը չի ցանկանում ինքնուրույն որոշումներ կայացնել: Նա անկախ չէ և հիմնված է խմբի կարծիքի վրա։ Super Follower-ը իրականում ոչ մեկին չի միավորում: Իսկական միասնություն հաստատելու համար պետք է լինի ընդհանուր նպատակների լուրջ գիտակցում։ Սուպեր հետևորդին շատ ավելի հետաքրքրում է միասնության տեսքը։ Նրա ղեկավարության տակ գտնվող խումբը չի կարող երկար ժամանակ իսկապես միավորվել, ուստի Super Follower-ի պահվածքը կործանարար է: Նրա ղեկավարությամբ կազմակերպությունը կանգ է առնում զարգացման մեջ կամ փոխում է զարգացման ուղղությունը՝ կախված ուժերի ներքին հավասարակշռության փոփոխություններից։

Ասում են՝ քաղաքական գործչի և պետական ​​գործչի տարբերությունն այն է, որ առաջինը մտահոգված է գալիք ընտրություններով, իսկ երկրորդը՝ գալիք սերունդով։

Մարդը, ով զբաղեցնում է ղեկավար պաշտոն և չի կատարում դասական մենեջերական դերերից որևէ մեկը, խաբեբա է։ The Dummy-ն առաջին հերթին մտահոգված է նրանով, թե ինչպես գոյատևել մինչև թոշակի անցնելը: Նրա նպատակն է անձեռնմխելի պահել իր փոքրիկ աշխարհը: Ամենամեծ վտանգը, որը կապված է նման մարդու հետ, այն է, որ նրա շուրջ ավելի ու ավելի շատ են հավաքվում նույն Դատարկները: Ենթակաները, ովքեր ցանկանում են աճել և զարգանալ, նման ղեկավարի կողքին ամբողջովին վնասված են լինում և ստիպված են լինում հեռանալ: Նրանք, ովքեր մնում են, դառնում են Դումմի:

Ինչպե՞ս է մարդը դառնում խաբեբա: Վերը նկարագրված տեսակներից մեկը կարող է վերածվել Dummy-ի՝ միակողմանիության և ճկունության բացակայության պատճառով: Միայնակ ռեյնջերը կենտրոնացած է բացառապես կարճաժամկետ արդյունքների վրա, ուստի ժամանակ չունի ուրիշներին սովորեցնելու կամ ինքն իրեն սովորելու համար: Ժամանակի ընթացքում նա կորցնում է իր որակավորումը և վերածվում Դումմիի։ Հաճախ է պատահում, որ 20 տարվա փորձ ունեցող մարդուն ավելի մոտիկից նայելով տեսնում ենք, որ, փաստորեն, ամբողջ 20 տարվա ընթացքում նա կրկնում է այն, ինչ ժամանակին հասել է։ Եթե ​​մարդն անընդհատ կրկնում է նույն մասնագիտական ​​տեխնիկան, որոշ ժամանակ անց նա կդառնա հնացած։

Գրքերի կառավարիչ RAPI

Adizes-ը RAPI տիպի կառավարիչին անվանում է «գրքի» կառավարիչ, քանի որ այս տեսակը հանդիպում է միայն դասագրքերում: Ոչ մի կենդանի մարդ իրեն RAPI-ի պես չի պահում։ Կառավարման դասագրքերը նկարագրում են գոյություն չունեցող իդեալական մարդուն։ ՄակՔլելլանդը կարծում է, որ մարդն ունի երեք հիմնական կարիք՝ ձեռքբերումների, ուժի և պատկանելության կարիք:

Լորդ Ակտոնի օրենքը.
Իշխանությունը փչացնում է;
բացարձակ իշխանությունը բացարձակապես ապականում է.
Թոմաս Մարտին

Որոշ հեղինակներ կարծում են, որ շատ ընկերություններ ձախողվում են հրամանատարության միասնության պատճառով: Հաջող մեկնարկից հետո կառավարման ոճը չի վերածվում մեկ այլ, ավելի կայուն ձևի. մեկ մարդ չի կարող լինել ամենուր և ամեն ինչ միանգամից: Մարդը չի կարող հաջողակ լինել բոլոր դերերում ՌԱՊԻ, քանի որ այս դերերը ներառում են փոխադարձ հակասական անձնական հատկություններ: ԱԵվ Պկոնֆլիկտի մեջ են, քանի որ Ապահպանողական և ցանկանում է վերահսկողություն, և Պձգտում է փոփոխությունների. ՌԵվ Պնույնպես կոնֆլիկտի մեջ է, քանի որ Ռկենտրոնացած է կարճաժամկետ նպատակների վրա և պահանջում է անհապաղ արձագանք իր որոշումներին, և Պզարգանալու համար ժամանակ է պահանջվում: Հակասություն միջեւ ՊԵվ ԵՎհիմնվելով այն փաստի վրա, որ Պուզում է խոսել, բայց ԵՎԵս պետք է շատ լսեմ. Շատ քչերը կարող են խոսել Եվլսելը նույնքան արդյունավետ է:

Եթե ​​մարդը ՌԱՊԻ չէ, դա չի նշանակում, որ նա վատ ղեկավար է։ Վատ և լավ մենեջերի տարբերությունը հարցն է աստիճաններ.

Կազմակերպչական ոճեր

Ինչպես մեկ անձի դերերը, յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի տարբեր կազմակերպչական ոճեր իր կյանքի ցիկլի ընթացքում (նկ. 2):

Բրինձ. 2. Կազմակերպության կյանքի ցիկլը RAPI կոդավորման մեջ:

Այս կյանքի ճանապարհին կազմակերպությունը բախվում է տարբեր որոգայթների (նկ. 3):

Բրինձ. 3. Մահացություն մինչև չափահաս դառնալը.

Կյանքի առաջին կեսին կազմակերպությունը շարժվում է ներքին էներգիայի, իմպուլսի շնորհիվ (մինչև թեքման կետը): Անկման փուլում իներցիան գործում է: Մինչև հասունության սկիզբը նրա ներքին ռեսուրսները բավարար են կազմակերպության զարգացման համար: Հասունության փուլից սկսած՝ արտաքին ազդեցությունն անհրաժեշտ է դառնում. շատ ավելի հեշտ է ուղղորդել իմպուլսը, քան փորձել փոխել իներցիայի ուղղությունը։ Աճի փուլում անհրաժեշտ է խթանել կոնվերգենտ մտածողությունը, հասունության փուլից՝ դիվերգենտ մտածողությունը։

Ի՞նչ է լավ մենեջերը:

Նման միջավայր պետք է ստեղծի իրավասու մենեջերը
որոնցում ցանկալի նպատակներին հասնելու հավանականությունը առավելագույնն է։
Ռալֆ Աբլոն

Լավ առաջնորդը, ըստ Ադիսեսի, պետք է ունենա հետևյալ հատկանիշները.

1. Նրան կատարյալ հաջողվում է դերերից գոնե մեկում, Բոլորըմնացածը նա կատարում է գոհացուցիչ
2. Գիտի սեփական ուժեղ և թույլ կողմերը
3. Պահպանում է կապը ուրիշների հետ, լսում է քննադատությունը՝ իրեն ավելի լավ հասկանալու համար. հասկանում է, որ նա այն է, ինչ անում է
4. Հավասարակշռված տեսակետ ձեր մասին՝ գիտակցելով ձեր ուժեղ կողմերը
5. Ընդունում էձեր թույլ կողմերը; չի փորձում լինել մեկ ուրիշը, գոնե կարճաժամկետ հեռանկարում
6. Կարողանում է գնահատել և ճանաչել ուրիշների հիանալի աշխատանքը, նույնիսկ այն դերերում, որոնցում նա այնքան էլ լավ չէ
7. Ընդունում է ուրիշների կարծիքները այն հարցերում, որտեղ դրանք կարող են ավելի խորը լինել, քան իրը
8. Կարողանում է լուծել կոնֆլիկտները, որոնք անխուսափելիորեն առաջանում են, երբ տարբեր ոճեր ունեցող մարդիկ հայտնվում են նույն կառավարման թիմում
9. Ստեղծում է ուսուցման համար նպաստավոր միջավայր

Հետաքրքիր է, որ շամանի դերն այն էր, որ բոլորին հնարավորություն ընձեռվի զգալ այն ամենը, ինչ իրենց բնորոշ չէ, որպեսզի մարդը ներդաշնակ դառնա։ Ցավոք, շատ ընկերություններ չեն առանձնանում հնդիկ շամանների իմաստությամբ։ Սովորաբար, եթե ինչ-որ մեկն ապացուցել է, որ լավ R է, նա կմնա այդ դերում կամ կբարձրանա այնքան, մինչև մարդը այրվի և դառնա Դումմի:

Արգիրիսի անհասության/հասունության սանդղակ

Մենք պետք է սովորենք գնահատել մարդկանց, ովքեր կարող են մեզ ամբողջացնել: Բայց մենեջերների մեծամասնությունը վստահություն չունի աշխատելու այն մարդկանց հետ, որոնց աշխատաոճը տարբերվում է իրենցից: Չեն ուզում փոխլրացում, Ա նմանություններ.

Կառավարման գործընթացում հակամարտությունն անխուսափելի է, և որոշ չափով նույնիսկ ցանկալի է. անիվները պտտվում են հենց որոշակի մակարդակի շփման պատճառով, եթե այն չափազանց մեծ չէ: Լավ ղեկավարը պետք է ստեղծի ուսումնական միջավայր, որտեղ հակամարտությունն ընկալվի ոչ թե որպես սպառնալիք, այլ որպես սովորելու և զարգանալու հնարավորություն:

Լավ մենեջերի պատրաստում և զարգացում

Լավ մենեջերների ձևավորումը պահանջում է վերապատրաստում (ֆորմալ և աշխատանքի վայրում) և համապատասխան կորպորատիվ մշակույթ: Ցավոք, ժամանակակից կազմակերպությունների կառուցվածքը սովորաբար ավելին է անում կառավարման տաղանդը ոչնչացնելու, քան զարգացնելու համար: Մարդիկ կարող են արդյունավետ մենեջեր դառնալ միայն այն դեպքում, եթե նրանք հնարավորություն ունենան զարգացնելու նոր հմտություններ՝ ի լրումն արդեն իսկ ունեցածի: Շատ բիզնես կազմակերպություններ այս պրակտիկան շքեղություն կհամարեն, բայց երկարաժամկետ օգուտները շատ ավելին են, քան ծախսերը:

ՌԵվ Ածրագրավորված որոշումներ կայացնել; նրանք պահանջում են վերապատրաստում: ՊԵվ ԵՎՆրանք հիմնականում կայացնում են չծրագրավորված որոշումներ, ուստի պահանջում են զարգացում (նկ. 4):

Բրինձ. 4. Կառավարիչների որոշումների տեսակները և դերերը

Պարզ միանգամյա միջամտությունը չի փոխի առաջնորդի ոճը: Կառավարչի տեսակը Եվչի լինի ԵՎպարզապես այն պատճառով, որ հաջորդ թեստը ցույց կտա նրան, թե ինչ թերություններ ունի: Ձեր մասնագիտության իմացությունը բավարար չէ։ Գլխավոր հաշվապահը, իհարկե, պետք է տիրապետի հաշվապահական հաշվառման սկզբունքներին, բայց նաև պետք է ունենա բավարար պատրաստվածություն՝ այդ դերն արդյունավետ կատարելու համար: Ա, ՊԵվ ԵՎ. Միայն այս կերպ պրոֆեսիոնալը կարող է դառնալ լավ համակողմանի առաջնորդ: Առաջնորդի համար բավարար պատրաստվածություն չկա միայնկառավարման գործառույթներից մեկում։ Բոլորըդերերը հավասարապես կարևոր են։ Կոդի գծիկներից ազատվելու համար անձը պետք է իմանա գործունեության առարկան ( Ռ); վարչական մեթոդներ ( Ա); կարողանալ նպատակներ սահմանել, աշխատել անորոշության պայմաններում և պատրաստ լինել ռիսկի դիմելու ( Պ); հաջողությամբ համագործակցել և կառավարել հակամարտությունները, որոնց առաջացումը անխուսափելի է ( ԵՎ).

Շատ մի ապավինեք ֆորմալ կրթության վրա: Կրթված մարդիկ կարող են ծրագրավորվել։ Կրթությունը չի օգնում մարդկանց սովորել նոր բաներ, այլ ծրագրավորում է նրանց կյանքը ընդունված չափանիշներին համապատասխան:

Հստակեցրեք պատվիրակության և ապակենտրոնացման տարբերությունը: Պատվիրակությունը ընդունելու իրավունքի փոխանցումն է ենթակային ծրագրավորվողլուծումներ։ Գործառույթներ ՌԵվ Ակարող է պատվիրակվել։ Ապակենտրոնացումը ներառում է ավելին, քան պարզապես ստանդարտ լիազորությունների փոխանցում: Նրանք, ում իշխանությունը փոխանցվում է ապակենտրոնացման միջոցով, պետք է խելացի լինեն որոշումներ կայացնելիս, նախաձեռնությունը վերցնեն իրենց ձեռքը և պատրաստ լինեն և՛ նոր բաներ նախաձեռնելու, և՛ ի վերևից հրահանգներ կատարելու։ Ապակենտրոնացման համար ՊԵվ ԵՎպետք է մշակվի կազմակերպության աշխատակիցների շրջանում՝ սկսած ցածր մակարդակներից։ Դերեր ՊԵվ ԵՎչեն կարող պատվիրակվել, քանի որ դրանք ծրագրավորելի չեն: Նրանք պետք է սնվեն:

Խոշոր կազմակերպությունները կամ ընդհանրապես չեն ընդունում ձեռնարկատիրական տիպի մենեջերներ ( Պ), կամ նրանք մենաշնորհեցին ձեռնարկատիրական որակներ պահանջող բոլոր առաջադրանքները բարձրագույն ղեկավարության ձեռքում՝ թույլ չտալով իրենց ենթականերից որևէ մեկին մասնակցել դրանց։ Ըստ այդմ, երբ ընկերությունը պահանջում է բարձր մակարդակի մենեջերներ, նրանք սովորաբար հրավիրում են դրսից, քանի որ ընկերությունն ամեն ինչ անում է P-talent-ի աճը կանխելու համար։

Թիմից դուրս աշխատելը վակուումում աշխատելն է: Մենք աճում ենք, երբ աշխատում ենք ուրիշների հետ.

Անհատական ​​ոճի համապատասխանեցում առաջադրանքի պահանջներին. կառավարման խառնուրդի ստեղծում

Եթե ​​երկու բիզնես գործընկերներ միշտ համաձայն են միմյանց հետ,
դրանցից մեկը պարտադիր չէ
Ուիլյամ Ռիգլի

Թիմային աշխատանքի ազդեցությունն այսօր չի հայտնաբերվել: Ընտանեկան բիզնեսի համակարգին ծանոթ են բոլորը։ Որպես կանոն, տղամարդը գնումներ է կատարում, պայմանավորվում է պայմաններով, սահմանում է գներ, կառավարում է բիզնեսը (գործառույթներ) ՌԵվ Պ) Կինը գրառումներ է պահում, քննադատում է տղամարդու ուտոպիստական ​​գաղափարները, լավ հարաբերություններ է հաստատում հաճախորդների և աշխատակիցների հետ, պահպանում է բարոյական մթնոլորտը կազմակերպությունում և աջակցում է մենեջերին (գործառույթներ. ԱԵվ ԵՎ).

Կարիերայի աճը և RAPI կոդի բնորոշ փոփոխությունները.

Աշխատող ……………………………………… R-
Սկսնակ ղեկավար պաշտոն.. RapI
Բաժնի պետ…………. ՌԱՊԻ
Փոխնախագահ (սովորաբար) ………. Ռապի
Գլխավոր տնօրեն………………… RAPI

Ճկուն մարդիկ հազվադեպ են լինում: Կազմակերպությունները խրախուսում են ճկունության զարգացումը. աշխատանքը պարգևատրվում է, բայց ոչ անձնական զարգացումը: Մարզումները չեն փոխարինում զարգացմանը։ Լավագույն դեպքում ենթադրվում է, որ զարգացումը տեղի կունենա ինքնաբուխ՝ հասարակության ազդեցության տակ։ Կազմակերպությունները պետք է զարգացնեն աշխատողներ՝ մարդիկ, ովքեր կարող են վերապատրաստվել ապագայում ղեկավար պաշտոնների համար: Մարդկանց վերապատրաստման ծախսերը, ովքեր պատրաստ չեն փոփոխությունների և չեն ցանկանում սովորել, շատ ավելի բարձր են, քան զարգացման ծախսերը: Մարդկային ռեսուրսների զարգացումն ամենևին էլ թանկ չէ՝ համեմատած անձնակազմի շրջանառության, կրկնվող վերապատրաստման և բարոյահոգեբանական վիճակի վատթարացման հետ:

Կազմակերպչական թերապիա

Կարո՞ղ է ներքին խորհրդատուն օգնել կազմակերպությանը: Վերջերս խոշոր կորպորացիաների շրջանում մոդայիկ է դարձել կազմակերպչական զարգացման բաժիններ ստեղծելը։ Նման բաժինները կարող են գործել միայն ընկերության կյանքի ցիկլի վաղ փուլերում: Հետագայում նման բաժինը դժվար թե օգտակար լինի։ Երիտասարդ կազմակերպությունը A և I զարգացման կարիք ունի. Դրա համար ընկերության սեփական միջոցները (ներքին խորհրդատուները) բավարար են: Սակայն, մոտենալով իր գագաթնակետին, կազմակերպությանն ավելի ու ավելի է պետք Պ-ն, և այստեղ դա արդեն անհնար է անել առանց ագրեսիվ միջամտության և նույնիսկ սադրանքների։ Ներքին խորհրդատուները շահագրգռված չեն կամ կարող են չկարողանալ նախաձեռնել բավական էական փոփոխություններ ընկերության ներսում (Նկար 5):

1. Իդեալական առաջնորդներ չկան
2. Հետևաբար, փոխլրացնող մարդկանց թիմը վարքագծի տարբեր անհատական ​​ոճեր.
3. Մենեջերների անհատական ​​ոճերը պետք է համապատասխանեն նրանցից յուրաքանչյուրին հանձնարարված առաջադրանքներին (հաշվապահ. Ա, շուկայավար - Պ, գործառնությունների տնօրեն - Ռ, HR – ԵՎ)
4. Հակամարտությունն անխուսափելի է և ցանկալի։
5. Պետք է ստեղծվի ուսումնական միջավայր՝ հակամարտությունը կառուցողական գործընթացի վերածելու համար:
6. Համակարգի երիտասարդացմանն աջակցելու համար պահանջվում են պարբերական, ժամանակին և բուժական կազմակերպչական փոփոխություններ (հակառակ դեպքում շատ ուշ կլինի և կպահանջվի վիրաբուժական միջամտություն)

Եվս մեկ անգամ. ի՞նչ է կառավարումը:

Մի անգամ մասնագիտությամբ հոգեբան մայրը որդուն հարցրեց
հանիր աղբը և սկսեց խոսել այլ բանի մասին:
Որդին ընդհատեց նրան. «Իհարկե, մայրիկ, ես աղբը կհանեմ,
բայց մի՛ դրդիր ինձ»։

Դասական կառավարման տեսություն էլիտար– քանի որ ղեկավարությունը կազմում է ամբողջ թիմի միայն մի փոքր մասը: Այն դեմոկրատական ​​չէ, քանի որ ենթադրում է, որ կառավարվողները դժվար թե իրենց կառավարողներին ասելիք չունենան (այլ կերպ ասած՝ կառավարումը ի վերուստ է պարտադրվում):

Կառավարումն անհրաժեշտ է շրջակա միջավայրի փոփոխվող պայմաններին կանխատեսելի և արդյունավետ արձագանք ապահովելու համար: Մենք սովորաբար կազմակերպությունը պատկերացնում ենք որպես բուրգ, որը ղեկավարվում է մենեջերների կողմից: Ավելի ճիշտ կլինի կազմակերպությունը պատկերացնել որպես ավազի ժամացույց, որտեղ կառավարումը հանդիսանում է խցան (նկ. 6):

Բրինձ. 6. Կազմակերպչական հիերարխիա՝ ավազե ժամացույցի տեսքով:

Ներածություն Adizes կառավարման մեթոդին

Եթե ​​նայենք ավանդական ընկերությանը, որը հիմնված է RAPI մոդելի վրա, կտեսնենք մի տեսակ բուրգ (նկ. 7):

Բրինձ. 7. RAPI-ի դերերի բաշխում հիերարխիկ բուրգի երկայնքով:

Բուրգային կառույցի նպատակն է ապահովել, որ ղեկավարի ուզածը կատարվի: Բոսը ուղեղն է, իսկ նրա ենթակաները՝ վարձու ձեռքերը։ Արդյունավետության ձգտող կազմակերպություններ ( Ա) և արդյունքի վրա հիմնված ( Ռ), ծրագրավորված ( ՀՀ) և դիմադրում է ցանկացած փոփոխության: Շատ ընկերություններ համոզված են, որ կառուցվածքը ՀՀխցանում է հաղորդակցության ուղիները և մեկուսացնում կազմակերպությունը նոր գաղափարներից: Իներցիան հաղթահարելու համար ՀՀ, աշխատակիցների համար կազմակերպվում են հատուկ «ոչ պաշտոնական» հանդիպումներ ընկերության նախագահի հետ, կամ ներդրվում է բաց դռների քաղաքականություն, որտեղ յուրաքանչյուրը հնարավորություն ունի անմիջականորեն խոսել ցանկացած ղեկավարի հետ։ Ցավոք, նման միջոցները հազվադեպ են աշխատում: Որքան շատ է կազմակերպությունը ՀՀ-ին ուղղված, այնքան ավելի քիչ բազմազան վարքագիծ է նա պատրաստ հանդուրժել, և այնքան քիչ հավանական է, որ հիերարխիայի ստորին մասում գտնվող աշխատակիցները ղեկավարությանը համոզեն իրենց առաջարկների իրագործելիության մեջ:

Անբարենպաստությամբ ՊԽոշոր ընկերությունները նույնպես անհավատալի աճ են ապրում խորհրդատվական ծառայությունների ոլորտում: Դրսից բերված խորհրդատուները հաճախորդներին առաջարկում են այնպիսի գաղափարներ, ինչպիսիք են Պկապված կազմակերպչական փոփոխությունների հետ։

Հավելվածում Ադիզեսը նկարագրում է կառավարման մի քանի «սխալ» ոճեր.

• ՀՀ — տեսուչ
• ՀՀ-I բարորակ տիրակալ
• -Ա-Ի բյուրոկրատ-պատրիարք
• R-Ես միջակ մարզիչ եմ
• R-P- հիմնադիր
• RAP - միայնակ մշակող
• — PI դեմագոգ
• - API կեղծ առաջնորդ
• -ԱՊ- հասկացա
• R-PI խարիզմատիկ գուրու

Երբ մենք կանգնած ենք հազար կտորներից կազմված խճանկարի հետ, գործ ունենք բարդության հետ մանրամասն. Մեկ այլ տեսակի դժվարություն - դինամիկ. Այն առաջանում է այն դեպքերում, երբ տարրերը կարող են մտնել միմյանց հետ հարաբերությունների լայն տեսականի: Քանի որ նրանցից յուրաքանչյուրն ի վիճակի է լինել տարբեր վիճակներում, նույնիսկ փոքր թվով տարրերի դեպքում դրանք կարող են միացվել անթիվ ձևերով: Դուք չեք կարող բարդության մասին դատել՝ ելնելով տարրերի քանակից, այլ ոչ թե դրանք միացնելու հնարավոր ուղիներից: Համակարգին նույնիսկ մեկ տարր ավելացնելը կարող է հանգեցնել դինամիկ բարդության զգալի աճի՝ կապված բազմաթիվ լրացուցիչների ստեղծման հետ կապեր.

Հետագայում թարգմանություններում օգտագործվում է «Dead Stump» տերմինը: Իմ կարծիքով այս տարբերակն ավելի արտահայտիչ է։ 🙂

Կոնվերգենտ մտածողություն(լատիներեն convergere - converge) հիմնված է խնդրի լուծման համար նախկինում սովորած ալգորիթմների ճշգրիտ օգտագործման ռազմավարության վրա: Տարբեր մտածողություն(լատիներեն divergere-ից տարաձայնություն) - ստեղծագործական մեթոդ, որը բաղկացած է նույն խնդրին բազմաթիվ լուծումներ գտնելուց: