Ընկերության ոճը 5 մրցակցության ուժեր պորտերում. Փորթերի մրցակցության հինգ ուժերի մոդելի վերլուծություն

Ադամ Սմիթի ժամանակներից ի վեր շուկայական հարաբերությունների տեսությունը զգալիորեն փոխվել է։ Զարգանում են և՛ տեսական բազան, և՛ կիրառական ոլորտները։ Մրցակցային հետազոտությունների ոլորտում ներկայումս հայտնի է Մայքլ Փորթերի հինգ ուժերի վերլուծության մոդելը: Նրա օգնությամբ հնարավոր է կատարել շրջակա միջավայրի մանրամասն վերլուծություն և հակազդեցության ռազմավարություն մշակել։ Հարկ է նշել, որ սա համադարման և նույնիսկ միակ տեսությունը չէ մրցունակության ուսումնասիրության ոլորտում։

Մ.Փորթերի հինգ մրցակցային ուժերի մոդելի առաջացման պատմությունը

Ցանկացած տեսության ըմբռնումը անբաժանելի է դրա հեղինակի մտածելակերպը հասկանալու համար: Մայքլ Յուջին Փորթերը ծնվել է 1947 թվականին Միչիգանում, Ամերիկայի Միացյալ Նահանգներ։ Հավերժ գերազանց ուսանող. Բազմաթիվ մրցանակների դափնեկիր։ Ունի յոթ պատվավոր դոկտորի կոչում։ Ներկայումս Բոստոնի Հարվարդի բիզնես դպրոցի պրոֆեսորադասախոսական կազմի անդամ է:

Նա նիհար, ալեհեր տղամարդ է բոլոր լուսանկարներում, միշտ փողկապով: Նա շատ է ճանապարհորդում աշխարհով մեկ՝ դասախոսություններով և սեմինարներով: Գերազանց խոսնակ: Հմտորեն ղեկավարում է ունկնդիրների ուշադրությունը և լավ է զգում հանդիսատեսի տրամադրությունը: Դասախոսության ժամանակ նա կարող է հանգստանալ և հանել փողկապը։ Նա խանդավառությամբ է խոսում. Մրցակցության հինգ ուժերի մասին նրա տեսությունն արդեն մոտ քառասուն տարեկան է, և Մ. Փորթերը շարունակում է աշխատել այն բարելավելու և շուկայական տնտեսության ժամանակակից պայմաններին հարմարեցնելու ուղղությամբ։

Դոկտոր Փորթերի տեսությունն իրենց աշխատանքում օգտագործել են այնպիսի խոշոր ընկերություններ, ինչպիսիք են DuPont-ը, Royal Dutch Shell-ը, Procter & Gamble-ը, Nevskaya Cosmetics-ը և շատ ուրիշներ:

Մայքլ Փորթերի հինգ գործոն մոդելի ամփոփում

Պորտերի տեսության էությունը մրցակցային ուժերի տարբերակումն է և առանձին ցուցանիշների վերլուծությունը։ Տեսությունը հաջողված է՝ դատելով նրանից, որ Մ.Փորթերը համագործակցել է շատերի հետ, և միևնույն ժամանակ ընկերությունը միշտ հաջողությունների է հասել մրցույթում։

Մ.Փորթերը ընկերության թուլությունը տեսնում է նրանում, որ մենեջերները մրցակցության խնդրին նեղ են նայում՝ իրենց համար չարիք տեսնելով միայն տնտեսության մեջ իրենց հետ նույն բջիջը զբաղեցնող ընկերություններում։ Մինչդեռ մրցակցությունը հիմնական ուժերի մի շարք է, որոնք ազդում են ընկերության տնտեսական կենսունակության վրա: Փորթերի մոդելի մրցակցային ուժերից են.

1. Արդյունաբերության մեջ մրցակցության ինտենսիվությունը.
2. Արտադրանքի փոխարինողների առաջացումը.
3. Խնդիրներ մատակարարների հետ.
4. Խնդիրներ սպառողների հետ.
5. Նոր մրցակիցների սպառնալիք.

Դասախոսությունների ժամանակ Փորթերը գրատախտակի վրա պարզապես կավիճով գծապատկեր է նկարում։ Մրցակցության հինգ ուժերի տեսության այս պատկերը հաճախ հանդիպում է դասագրքերում:

Յուրաքանչյուր ազդող գործոն կարելի է դիտարկել առանձին:

Արդյունաբերության մեջ մրցակցության ինտենսիվությունը

Մոդելը ներառում է արդյունաբերության վերլուծություն և այն գործոնները, որոնք կանգնած են մրցակցային խնդիրների հետևում: Մ. Փորթերը խոսում է «մուտքի շեմի» մասին։ Որպես օրինակ նա բերում է օդային փոխադրումները. Այս ոլորտում բիզնես սկսելը, նրա տեսանկյունից, բավականին հեշտ է. պարզապես անհրաժեշտ է ունենալ մեկ ինքնաթիռ։ Առաջին կանոնավոր չվերթը կարող է իրականացվել. Այնուամենայնիվ, կան բազմաթիվ ավիաընկերություններ, որոնք մատուցում են նույն ծառայությունները: Ուղևորը կարող է ընտրել, իսկ եթե տոմսն ավելի էժան է, մեկ ժամում թռչել այլ չվերթով։ Կամ կօգտվի տրանսպորտի այլ տեսակից և այլն։ Բիզնեսի մեջ մտնելու նման շեմի և կանոնակարգված մրցակցության դեպքում շահութաբերությունը բավականին ցածր է։ Մրցակցության ինտենսիվությունը որոշվում է նաև հետևյալով.

1. Միևնույն տեսակի գործունեություն իրականացնող կամ նույն տեսակի ծառայություններ մատուցող համանման ընկերությունների մեծ թվով:
2. Արտադրված ապրանքների բնորոշ նմանություն.
3. Ապրանքների և ծառայությունների արտադրության ծախսերի մակարդակը (հետևողականորեն բարձր ծախսեր):
4. Մուտքի բարձր խոչընդոտ (շուկայի հասունություն և հագեցվածություն):

Շահութաբերությունը կախված է նաև ոլորտի ներքին կառուցվածքից։ Եվ «արտաքին ուժերի փոթորկի ազդեցությանը» ենթարկվելը։

Արտադրանքի փոխարինողների առաջացումը

Շուկայում միշտ կա նույն նպատակի ապրանքների նոր տեսակների հայտնվելու հնարավորություն։ Ղեկավարության խնդիրն է կանխատեսել ապրանքների փոխարինման հնարավորությունը և ժամանակին արձագանքել նման փաստերին: Շուկայում նոր ապրանքը կարող է ավելի էժան լինել ինքնարժեքով կամ բավարարել այլ, ավելացված պահանջներ: Նոր արտադրանքի սպառնալիքը կարող է կանխվել, եթե ընկերության գնային և շուկայավարման քաղաքականությունը ճիշտ կազմակերպված լինի.

1. Գնային մրցակցությունը կարող է գնորդի ուշադրությունը որակի վրա կենտրոնանալու փոխարեն տեղափոխել ցածր գներ:
2. Գովազդային հարձակումները ուշադրություն են հրավիրում ապրանքի վրա և շեղում դրա փոխարինման հնարավորությունից:
3. Ընկերության ներսում նոր գրավիչ ապրանքների արտադրությունը նվազեցնում է արտադրանքի փոխարինման հնարավորությունը։
4. Ապրանքի վաճառքի և բաշխման ծառայության որակի բարելավումը կնվազեցնի փոխարինողի մրցունակությունը:

Խնդիրներ մատակարարների հետ

Մատակարարներն ունեն նույն մրցակցային միջավայրը՝ որոշված ​​նույն չափանիշներով։ Նրանց ուժը որոշվում է հետևյալով.

1. Խոշոր մատակարարող ընկերությունների առկայությունը: Մենաշնորհի հնարավորությունը.
2. Մատակարարվող ապրանքների յուրահատկությունը.
3. Տարբերակ, երբ արդյունաբերությունը, որին մատակարարվում են ապրանքները, հիմնականը չէ մատակարարի համար:
4. Մշտականություն. Մատակարարումների բացակայությունը կհանգեցնի բուն ընկերության լուծարմանը։
5. Ձեռք բերող ընկերությունը ուղղահայաց ինտեգրման միջոցով ձեռք բերելու ունակություն:

Մատակարարները կարող են.

1. Բարձրացրեք ձեր ապրանքների գինը:
2. Նվազեցնել տրամադրվող ապրանքների և ծառայությունների քանակը:

Սպառողի գործոն

Գնորդները մրցունակության վրա ազդում են նույնքան, որքան մյուս գործոնները. Նրանց ուժը կախված է հետևյալ գործոններից.

1. Սպառողների համախմբվածություն. Հաճախ նրանց կազմակերպումը հասարակության շուրջ:
2. Սպառողի համար ապրանքի կարևորության աստիճանը.
3. Արտադրանքի օգտագործման ոլորտների լայն տեսականի:
4. Արտադրանքի փոխարինողների և արտադրանքի կիրառման ոլորտների մասին տեղեկացվածության մակարդակը:

Ուժեղ սպառողը կարող է.

1. Ճնշել գների վրա՝ դրանք նվազեցնելու համար։
2. Պահանջել բարձր որակ.
3. Պահանջեք ավելի լավ սպասարկում.
4. Փոս արտադրողները միմյանց դեմ.

Նոր մրցակիցների սպառնալիք

Գործող խորշում նոր խաղացողների հայտնվելու ռիսկը որոշվում է տնտեսական գրավչությամբ և բիզնես մուտք գործելու շեմով: Հետևյալ գործոնները ազդում են.

1. Շուկա մուտք գործելու գնային գրավչություն.
2. Արտադրության (ծառայությունների) կազմակերպման ցածր արժեքը.
3. Բիզնես մուտք գործելու հեշտություն (մուտքի շեմ):

Ինչպես է օգտագործվում մոդելը. իրավիճակի վերլուծություն և ռազմավարության մշակում

Մ. Փորթերը բացատրում է, որ մրցակցության հինգ ուժերի իր մեթոդի սկզբունքը շուկայի բոլոր մասնակիցների հետ հարաբերությունների ռազմավարության կառուցման համակարգված և ինտեգրված մոտեցում է:

Հաջողակ և մրցունակ աշխատանքի համար անհրաժեշտ է.

1. Արդյունաբերության վերլուծություն, բացահայտելով մրցակցային գործոնները:
2. Արդյունաբերության կառուցվածքի որոշում. Նրա գրավչությունն ու մուտքի խոչընդոտը:
3. Հասկանալով արդյունաբերության դինամիկան: Որքան արագ են տեղի ունենում փոփոխությունները, շարժման ուղղությունը:

Շահագրգիռ կողմերի շրջանակը հնարավորինս ընդլայնվում է։ Արդյունաբերության բոլոր ոլորտներում հիմնական ռազմավարական խնդիրն է գտնել եզակի կարիք, որը ընկերությունը կբավարարի իր գործունեությամբ: Այդ նպատակով սահմանվում է հետևյալ ընթացակարգը.

1. Ընկերության առաջնահերթությունների որոշում, ինչպիսիք են շահույթ ստանալը, մենաշնորհի ձեռքբերումը, ընդլայնումը և այլն:
2. Հինգ ուժերից ամենահզոր գործոնների շրջանակի նույնականացում:
3. Ընկերության առջեւ ծառացած խնդրի կոնկրետացում կոնկրետ ուժի տեսանկյունից.
4. Ընտրելով գործոններ, որոնք կարող են մեղմվել:
5. Գաղափարը կյանքի կոչելու համար գործողությունների պլանի կազմում:

Մաթեմատիկական գործոնային վերլուծության օրինակ

Ուժերը կարելի է գնահատել մաթեմատիկորեն, օրինակ՝ աղյուսակի տեսքով։ Եկեք հաշվարկի օրինակ բերենք շինարարության ոլորտում, մասնավորապես պլաստիկ պատուհաններ տեղադրողների համար:

Գնահատման չափանիշները հիմնված են տասը միավորանոց համակարգի վրա: Վերջնական վարկանիշը հաշվարկվում է բանաձևով.

Հաշվարկը կարող է իրականացվել ինքնուրույն՝ օգտագործելով մի քանի աղբյուրներ, տարբեր հեղինակներ և մի քանի ոլորտներ, որից հետո որոշվում է առաջնահերթ ոլորտը:

Աղյուսակ՝ շինարարության ոլորտում մրցակցային ուժերի գնահատում

Ըստ աղյուսակի՝ մենք տեսնում ենք, որ արդյունաբերությունը գրավիչ է։ Բավականին բարձր մրցունակություն - 8 և նոր մրցակիցների ի հայտ գալու հնարավորություն - 6. Սպառողական հզորությունը ցածր է «1»՝ պլաստիկ պատուհանների մեծ պահանջարկի պատճառով: Փոխարինող ապրանքների առաջացման հավանականությունը միջինից ցածր է։ Մատակարարների շուկայում, և դրանք պլաստիկ պատուհաններ արտադրողներն են, մենաշնորհը, մատակարարները մեծ ազդեցություն ունեն։ Նրանք կարող են թելադրել իրենց պայմանները։ Եզրակացությունները բխում են այս տվյալներից, և մենք կարող ենք խորհուրդ տալ.

1. Մեր ազդեցությունը գոյություն ունեցող մրցակիցների վրա փոքր է։ Մենք կարող ենք որակով պայքարել, բայց այս պահին դա ձեռնտու չէ։ Վարկանիշ «8». Եկեք վերլուծենք գնի նվազեցման հնարավորությունը։
2. Փոխարինողների առաջացման հավանականությունը փոքր է։ Առկա է պլաստիկ և փայտե պատուհանների շուկա։ Սպառողները բացահայտվել են. Մենք խորհուրդ ենք տալիս գովազդել մեր պլաստիկի առավելությունները, վերահսկել գները և հարակից ընկերությունների ծառայությունները:
3. Մատակարարների հզորությունը բարձր է մենաշնորհի պատճառով։ Սա շատ ուժեղ ազդեցություն ունի շուկայի վրա: Սպառնալիքը պետք է նվազեցնել. Ենթադրենք, որ միջոցներ կան։ Անհրաժեշտ է հետգնել առկա արտադրության մասնաբաժինը` մատակարարումների վրա ազդելու կամ պատրաստի արտադրանքի նոր արտադրություն կազմակերպելու համար:
4. Սպառողը կազմակերպված չէ. Պահանջարկը գերազանցում է առաջարկը. Այս գործոնի ազդեցությունն այս փուլում կարելի է անտեսել։
5. Նոր մրցակիցների ի հայտ գալու հավանականությունը մեծ է։ Միջոցներ ձեռնարկել՝ նվազեցնելու շուկայի գրավչությունը նոր ձեռնարկությունների համար՝ ճշգրտելով որակը և գնային քաղաքականությունը:

Տեսանյութ. Փորթերի համաձայն մրցակցային ռազմավարության ընտրության մանրամասն նկարագրություն

Փոփոխված Porter մոդելը երկրների և տարածաշրջանների համար, «ազգային ադամանդ»

Բժ. Նա նմանատիպ մոտեցում է մշակել երկրների և առանձին ազգերի մակրոտնտեսության համար։. Իրավիճակը և պետությունների զարգացման հեռանկարները վերլուծելու համար նա առաջարկեց օգտագործել «մրցակցային ադամանդ»։

Պետությունների տնտեսության վերլուծությունը հիմնված է տնտեսության սկզբնական վիճակի, պահանջարկի պայմանների, առանձին ճյուղերի վիճակի և պետության ռազմավարության հասկացությունների վրա։ Առանցքային խնդիրը բնական և ազգային բնութագրերի արդյունավետ օգտագործումն է՝ օտարերկրյա տեխնոլոգիաների և ներդրումների ներգրավմամբ։

Ռուսաստանում դոկտոր Փորթերը լայն ճանաչում ձեռք բերեց 2005 թվականից հետո, երբ կառավարության հրավերով նա ուսումնասիրեց երկրի մրցունակությունը։ Դոկտոր Մայքլ Փորթերի զեկույցը հրապարակվել է 2006 թվականին, սակայն ամբողջությամբ հայտնի է միայն մասնագետներին։ Փորթերի տեսանկյունից հիմնական թերությունը Ռուսաստանի տնտեսության հումքային կողմնորոշումն է։ Եվ ուղղված խոշոր ուղղահայաց ինտեգրված ընկերություններին: Այդ թեզն այնուհետև բազմիցս հնչել է տարբեր երկրների ԶԼՄ-ներում։ Փորթերը քննադատում է ազգային առաջնորդների գաղափարը, իր տեսանկյունից այն մահացավ General Motors-ի հետ։ Տնտեսության ողնաշարը բջջային ընկերություններն են։

Մայքլ Փորթերի հինգ մրցակցային ուժերի տեսության հիմնական ասպեկտները

Մայքլ Փորթերի վերջին դասախոսություններից կարելի է եզրակացնել, որ նրա տեսանկյունից գլխավորն այն է.

• Համակցված մոտեցում տարբեր մրցակցային ուժերի կարևորության և ազդեցության վերաբերյալ:
• Կառավարման ողջ թիմի կողմնորոշումը դեպի վերջնական նպատակը և դրան հասնելու ուղիները:
• Ընկերության բաց լինելը. Ռազմավարությունը չպետք է գաղտնիք լինի. Դոկտոր Մ. Փորթերի անձնական փորձը ցույց է տալիս, որ կարևոր չէ, թե արդյոք մրցակիցները գիտեն որդեգրված ռազմավարության մասին։ Բայց այս հարցում բաց լինելը նպաստում է տվյալ ուղղությամբ կառավարման գործողությունների ընդհանուր ճշգրտմանը:
• Ինտուիտիվ մոտեցում. Ինքը՝ Փորթերը, կարծում է, որ մրցակցության ուժերին հակազդելու գործողությունները պետք է լինեն ինտուիտիվ և հիմնականում ինքնաբուխ:
• Փոփոխություններ ժամանակի ընթացքում: Ազդեցության գործոնները փոփոխական են և ենթակա են ժամանակավոր ճշգրտման:

Մրցակցության բոլոր մակարդակներում Մ.Փորթերը օգտագործում է դրական և բացասական մրցակցության հասկացությունները: Դրականի օրինակ են հանդիսանում ընկերության այն գործողությունները, որոնց արդյունքում բարձրանում է ապրանքների կամ ծառայությունների որակը։

Ընկերությունը ցանկացած ոլորտում առաջատար դարձնելու համար մոտեցումն ընդհանուր է. Սա ընկերության և այլ ձեռնարկությունների միջև տարբերակված տարբերությունն է, ղեկավարության կենտրոնացումը հիմնական նպատակի վրա և մրցունակության ոլորտում հաջող ռազմավարության կիրառումը:

Արտաքին միջավայրի վերլուծությունը կարող է իրականացվել նաև M. Porter-ի մոդելի միջոցով (նկ. 2.1), որը ներառում է 5 հիմնական տարրեր, որոնք պետք է վերահսկվեն հետագա գործողությունները ձևավորելիս:

Բրինձ. 2.1

Գործոններից յուրաքանչյուրը պետք է դիտարկել առանձին:

Մրցակցություն արդյունաբերության մեջ.

Ոլորտում մրցակցություն է նկատվում հիմնականում հինգ խոշոր ընկերությունների միջև, որոնք պայքարում են ուղևորների համար՝ փորձելով գրավել նրանց ավելի լավ սպասարկմամբ, հարմարավետ թռիչքներով և ավիատոմսերի գներով։

Շուկայի հիմնական մասնակիցների միջև մրցակցությունը մեծանում է, քանի որ յուրաքանչյուր ընկերություն մի շարք միջոցներ է ձեռնարկում շուկայում իր դիրքը բարելավելու համար, ինչը մրցակիցներին ստիպում է նաև փոփոխություններ մտցնել: Նման միջոցները ներառում են՝ գնային քաղաքականություն, հաճախորդների սպասարկման ավելի բարձր մակարդակ, տոմսերի վաճառքի հատուկ մեթոդներ, գրանցում և ուղեբեռի ընդունում:

Այս դեպքում «Աերոֆլոտ»-ը պետք է կանխատեսի մրցակիցների գործողությունները և իր գործողություններով առաջ անցնի նրանց զարգացմամբ՝ ավելացնելով իր մասնաբաժինը շուկայում: Միևնույն ժամանակ, շուկայի աննշան մասնաբաժին ունեցող նման մրցակիցները վտանգ չեն ներկայացնում «Աերոֆլոտ»-ի համար։

Փոխարինող արտադրանքի սպառնալիք

Այս դեպքում փոխարինող ապրանքներ կլինեն այլ փոխադրամիջոցներ՝ ավտոմոբիլային տրանսպորտ, երկաթուղային, ջրային, ավտոբուս և այլն։ Նրանք կբավարարեն նույն մարդկային կարիքը՝ շարժվելու կարիքը։ Մեծ թվով հնարավոր փոխարինողների առկայությունը մեծացնում է մրցակցությունը։ Այս դեպքում ընկերությունը պետք է ազդի ծառայությունների որակի, ուղղությունների բազմազանության, տոմսերի գնի, դրանց գնման եղանակների, փոխադրման ժամանակի և հաճախորդների հարմարավետության վրա, որպեսզի սպառողները նախապատվությունը տան ավիափոխադրումներին: Այստեղ օդային տրանսպորտի առավելությունը կլինի ավելի կարճ ճանապարհորդելու ժամանակը։

Ամենամեծ ազդեցությունը պետք է տրվի երկաթուղային տրանսպորտին և պետք է ընդգծել օդային տրանսպորտի առավելությունները դրա նկատմամբ (մասնավորապես՝ շարժման վրա ծախսվող ավելի քիչ ժամանակ, ավելի լավ սպասարկում և այլն):

Մրցակիցների սպառնալիքները.

Aeroflot-ի համար նոր մրցակիցների առաջացման վտանգը աննշան է, քանի որ այս շուկա մուտք գործելը պահանջում է մեկնարկային մեծ ծախսեր, որոնցից ամենամեծը կապված է ինքնաթիռների նավատորմի ձևավորման հետ և պահանջվում են հետագա խոշոր կապիտալ ներդրումներ: Տեխնոլոգիաները՝ կապված գրանցման, ուղեբեռի վերադարձի, օդանավակայանի և օդանավերի սպասարկման հետ, նույնպես շատ թանկ են:

Բացի այդ, բոլոր օդային երթուղիներն արդեն շահագործվում են ռուսական ավիաընկերությունների կողմից, և նոր ընկերությունների կարիք չկա։

Բացի այդ, սպառողների համար «Աերոֆլոտ» անվանումը հոմանիշ է հուսալի և որակյալ ավիափոխադրումների, շուկայում երկար ու հաջող գոյության, այդ իսկ պատճառով սպառողները նախընտրում են այս ընկերությունը:

Նաև մեծ թվով օդային երթուղիների և ժամանակակից նավերի մեծ նավատորմի շնորհիվ ընկերությունը խնայում է մասշտաբները, այսինքն. ունի միավորի ծախսերը նվազեցնելու ունակություն. Չէ՞ որ մեծ թվով չվերթներն օգնում են ավիաընկերությանը լրացնել յուրաքանչյուր չվերթ՝ օգտագործելով ուղևորների տեղափոխման բոլոր հնարավոր տարբերակները։ Տեղական օդանավակայանի գործառնությունները նույնպես ցույց են տալիս մասշտաբի աճող տնտեսություն: Տոմսերի գրասենյակային տարածքը, տոմսերի գործակալները, նստատեղերի ամրագրումը, ուղեբեռի հանձնումը, ուղեբեռի հավաքագրումը, փոխադրումը, ուղևորների նստեցումը և վերգետնյա ծառայությունները բոլոր ռեսուրսներն են, որոնք ավելի արդյունավետ են օգտագործվում բարձր, այլ ոչ թե ցածր մասշտաբով գործառնություններում: (Քանի որ օդանավակայանի աշխատողները, որոնք օրական ընդամենը մի քանի թռիչք են սպասարկում, շատ ժամանակ պարզապես անվճար են) Ավելին, բոլոր սպասարկումը, պլանավորումը և թռիչքների լոգիստիկ այլ գործառնություններն ավելի արդյունավետ են իրականացվում ավելի մեծ մասշտաբով:

Մատակարարների սակարկությունների ուժը.

Այստեղ հիմնական մատակարարները օդանավակայաններն են, նրանք ստանում են ինքնաթիռներ, տրամադրում են թռիչքուղիներ, միացնում են թռիչքները և այլն։ Առանց խափանումների ավիափոխադրումների ցանցի ձեւավորումը կախված է նրանց հետ ավիափոխադրողների արդյունավետ աշխատանքից։

Ավիաընկերությունները նույնպես կախված են վառելիքի մատակարարներից, որոնց բաժին է ընկնում տրանսպորտային ծախսերի մոտ մեկ երրորդը: Վառելիքի գների աճի հետ ընկերությունները ստիպված են ուղիներ փնտրել տրանսպորտային ծախսերը նվազեցնելու կամ ավիատոմսերի գները բարձրացնելու համար:

Սպառողների սակարկությունների ուժը.

Ռուսական ավիաընկերությունների ծառայությունների սպառողները բնակչության տարբեր խմբեր են, որոնք տարբերվում են ճանապարհորդության նպատակներով, եկամուտներով և սպառողների առաջնահերթությունների կառուցվածքով:

Շուկայի ամենաընդհանուր հատվածավորումը թույլ է տալիս այն բաժանել գործարար ուղևորների և ճանապարհորդների շուկայի: Ընկերության մրցունակությունը վերլուծելու համար շատ կարևոր է գնահատել հաճախորդների բազան, քանի որ ընդհանուր առմամբ ուղևորների համար ծառայությունը ստանդարտացված է և ընդհանուր առմամբ ներկայացնում է շարժում A կետից B կետ, հետևաբար, ընտրելիս հաճախորդը առաջնորդվում է. հատուկ թվով ցուցանիշներով։ Դրանք ներառում են՝ ճամփորդության գինը, ուղևորության տևողությունը, մատուցվող ծառայության որակը, ժամանակացույցը, անվտանգությունը, պայմանների հարմարավետությունը ճամփորդության ընթացքում:

Եթե ​​այս ցուցանիշները հաշվի չառնվեն, ապա սպառողը հեշտությամբ կարող է անցնել այլ ընկերության ծառայություններին, քանի որ այս ոլորտում նրա տեղեկացվածությունը սովորաբար բարձր է, և անհրաժեշտության դեպքում, մրցակից ընկերության հետ գնի կամ ծառայության առավելություն գտնելով, սպառողը սկսել օգտվել իր ծառայություններից: Եվ յուրաքանչյուր ավիաընկերության համար գլխավոր նպատակը պետք է լինի ուղեւորների թվի ավելացումը։

Ընդհանուր առմամբ, ավիաընկերությունների վրա ամենաշատ ազդեցությունն ունեն իրենց մատակարարները (օդանավակայանները): Քանի որ ավիաընկերությունների գոյությունն անհնար է առանց նրանց հետ համակարգված աշխատանքի, օրինակ, նրանք կարող են չընդունել օդանավ՝ բնապահպանական չափանիշներին չհամապատասխանելու կամ օդանավերի չափսերի պատճառով՝ օդանավակայանի հնարավորություններով, միջանցքի չափով, ապահովել նաև ժամանող օդանավերի սպասարկում՝ լիցքավորում, բեռնաթափում, ուղեբեռի բեռնում և այլն:

Վերլուծությունն իրականացվում է 5 մրցակցային ուժերի բացահայտմամբ.

Նոր մրցակիցների (նոր մասնակիցների) սպառնալիք: Ինչքան հեշտ կամ դժվար է նոր մասնակիցների համար սկսել մրցել, ինչ խոչընդոտներ կան Փոխարինող ապրանքների առաջացման սպառնալիքը: Որքան հեշտ է փոխարինել ապրանքը կամ ծառայությունը, մասնավորապես՝ այն ավելի էժան դարձնելը։

Գնորդների շուկայական ուժը. Որքանո՞վ է ամուր գնորդի դիրքը: Կարո՞ղ են համատեղ մեծ ծավալներ պատվիրել։

Մատակարարների շուկայական հզորությունը. Որքանո՞վ է ամուր վաճառողների դիրքերը: Կա՞ն շա՞տ պոտենցիալ մատակարարներ, թե՞ մի քանիսը` մենաշնորհ:

Գործող խաղացողների միջև մրցակցության ինտենսիվության մակարդակը (մրցակցություն): Կա՞ արդյոք ուժեղ մրցակցություն գործող խաղացողների միջև: Կա՞ գերիշխող խաղացող, թե՞ բոլորն են ուժով ու չափերով հավասար։

Մրցակիցների սպառնալիք.

Իրավիճակն այնպիսին է, որ նոր մրցակիցներն իրենց հետ բերում են լրացուցիչ ռեսուրսներ և պահանջում շուկայի մասնաբաժնի մի մասը։ Մրցակցությունն ուժեղանում է, իսկ շահույթը նվազում է: Որոշակի մրցակցային արձագանքը կպահանջի նաև լրացուցիչ ռեսուրսներ, ինչը կնվազեցնի շահույթը։ Այս պարամետրի համար մենք պետք է նայենք հետևյալ կետերին.

• 1. Սանդղակի տնտեսություն.
• 2. Կապիտալ/ներդրումային պահանջներ.
• 3. Հաճախորդների փոխարկման ծախսեր:
• 4. Շուկայում բաշխման ուղիների հասանելիություն:
• 5. Տեխնոլոգիաների հասանելիություն.
• 6. Բրենդի հավատարմություն. Արդյո՞ք հաճախորդները հավատարիմ են:
• 7. Շուկայում գործող խաղացողների կողմից պատասխան միջոցներ ձեռնարկելու հավանականությունը:

Փոխարինող արտադրանքի սպառնալիք

• 1. Մենք ստիպված կլինենք սահմանափակել մեր ապրանքի գինը, եթե կան մրցունակ անալոգներ: Իրավիճակը վերլուծելու համար մենք պետք է պատասխանենք հարցերին.
• 1) որակ. Արդյո՞ք փոխարինող ապրանքներն ավելի լավն են:
• 2) Արդյո՞ք գնորդները պատրաստ են փոխարինման:
• 3) Ո՞րն է փոխարինող ապրանքի հարաբերական գին-գործունեություն հարաբերակցությունը:
• 4) ծախսերի անցում փոխարինող ապրանքի. Հե՞շտ է արդյոք այլ ապրանքի անցնելը:

Սպառողների սակարկությունների ուժը

Եթե ​​հաճախորդներն ունեն ավելի ուժեղ սակարկությունների ուժ, քան մատակարարները, նրանք կօգտվեն դրանից՝ նվազեցնելով մատակարարի շահույթի մարժան: Այս պարամետրը վերլուծելու համար մենք պետք է պատասխանենք հետևյալ հարցերին.

• 1. Գնորդի կենտրոնացում. Քանի՞ վաճառող և գնորդ կա շուկայում:
• 2. Տարբերակում. Արդյո՞ք արտադրանքը ստանդարտացված է:
• 3. Հաճախորդի շահութաբերություն: Ստիպվա՞ծ են գնորդներին խիստ պայմաններ դնել։
• 5. Անցման ծախսեր: Հե՞շտ է գնորդների համար փոխել մատակարարներին:

Մատակարարների սակարկությունների ուժը

Մեր նկատմամբ ունեցած իրենց իշխանությունով նրանք կթանկացնեն գները, ինչը բացասաբար կանդրադառնա մեր շահութաբերության վրա

• 1. Մատակարարի համակենտրոնացումը. Կա՞ն շա՞տ գնորդներ և քիչ գերիշխող մատակարարներ:
• 2. Բրենդինգ. Արդյո՞ք մատակարարի ապրանքանիշը ուժեղ է:
• 3. Մատակարարների շահութաբերություն. Ստիպվա՞ծ են մատակարարներին թանկացնել գները։
• 4. Ո՞րն է որակի և ծառայությունների դերը շուկայում:

Մրցակցության մակարդակ.

Եթե ​​շուկայում կա ուժեղ խաղացող, մեր արտադրանքը պահանջում է որոշակի մրցակցային արձագանք, որը կպահանջի լրացուցիչ ռեսուրսներ, ինչը կնվազեցնի շահույթը։ Կարևոր է հաշվի առնել հետևյալ կետերը.

• 1. Մրցույթի կառուցվածքը. Մրցակցությունն ավելի ինտենսիվ է լինում, որքան շատ փոքր կամ հավասար մրցակիցներ լինեն. մրցակցությունը ավելի քիչ է ինտենսիվ, եթե կա հստակ շուկայի առաջատար:
• 2. Շուկայական ծախսերի կառուցվածքը. Բարձր ֆիքսված ծախսերով շուկաները խրախուսում են մրցակիցներին մեծացնել արտադրությունը՝ անհրաժեշտության դեպքում նվազեցնելով գները:
• 3. Անցման ծախսեր: Մրցակցությունը նվազում է, երբ գնորդները բախվում են փոխարկման բարձր ծախսերի:

Ելքի խոչընդոտներ. Երբ մուտքի խոչընդոտները բարձր են, մրցակիցները հակված են ավելի շատ մրցելու:

Մ.Փորթերի հինգ ուժերի գործնական վերլուծություն.

Նոր մրցակիցների սպառնալիք. Արդյունաբերություն մուտք գործելու նոր մրցակիցների սպառնալիքը կախված է Marks-ում գեղեցկության արդյունաբերություն մուտք գործելու մեծ թվով խոչընդոտների «բարձրությունից»: Արդյունաբերություն մուտք գործելու խոչընդոտները կարող են տարբեր ձևեր ունենալ:

Արդյունաբերություն մուտք գործելու համար նորեկների համար կապիտալ ծախսեր:

Եթե ​​գեղեցկության նոր բուտիկներ մտնեն գեղեցկության ոլորտ, ապա դրանց կապիտալ ծախսերը համեմատաբար ցածր կլինեն, հետևաբար, նոր մրցակիցների վտանգը մեծ կլինի։

Ապրանքանիշի հավատարմությունը և որսագողության սպառողների ծախսերը: Իր գոյության մի քանի տարիների ընթացքում մեր գեղեցկության խանութը ձեռք է բերել բազմաթիվ մշտական ​​հաճախորդներ, ինչին նպաստում է նրա հարմարավետ դիրքը։ Բայց մեր խանութն ընդգրկում է կոսմետոլոգիայի միայն որոշ ոլորտներ՝ ի տարբերություն մրցակիցների, ովքեր մասնագիտացած են կոսմետոլոգիական ծառայությունների լայն շրջանակում: Մեր մրցակիցները հաճախորդներին հնարավորություն են տալիս մեկ գեղեցկության սրահում ստանալ ծառայությունների մի ամբողջ շարք։ Մերն այս առումով զիջում է, չնայած մենք հետևում ենք կոսմետոլոգիայի ոլորտի վերջին զարգացումներին և մեր մասնագետները միշտ պատրաստ են խորհուրդներ տալ հաճախորդներին։ Հետևաբար, գեղեցկության ոլորտում ձևավորվող նոր ձեռնարկությունների համար, սովորաբար ժամանակակից բիզնես մոդելով (առավելագույն ծառայություններ մեկ վայրում) շատ դժվար չի լինի հաճախորդներին գայթակղել:

Բաշխման ուղիների անհասանելիություն: Արդյունաբերության նորեկը պետք է պայքարի բաշխման ուղիների հավասար հասանելիության և սեփական հաճախորդներին գտնելու համար, ինչը կարող է լրացուցիչ ծախսեր առաջացնել: Խոշոր, հայտնի կոսմետիկայի խանութները (սրահները) ունեն որակի վրա հիմնված բավականին ուժեղ բաշխման ուղիներ

մատուցվող ծառայություններ, պրոֆեսիոնալիզմ, դիրք։ Այս դեպքում նոր մրցակիցների՝ սրահների համար դժվար կլինի ներթափանցել արդյունաբերություն։

Արդյունաբերության առկա մրցակիցների մասշտաբի տնտեսություններ: Այս ոլորտում հնարավոր չէ հասնել մասշտաբի քիչ թե շատ զգալի տնտեսությունների, քանի որ ձեռքի աշխատանքը դեռ գերակշռում է։ Միայն մի քանի առաջադեմ գեղեցկության խանութներ են անցել ապարատային մեթոդներին՝ ձեռքի աշխատանքը փոխարինելով կոսմետոլոգիական սարքավորումների հնարավորություններով։ Որպես կանոն, դա արագացնում է պրոցեդուրաները, նվազեցնում է մարդկային սխալի վտանգը, և որ ամենակարևորը հաճախ ավելի մեծ էֆեկտ է տալիս, քան ձեռքով ընթացակարգերը։ Նման խանութները յուրաքանչյուր հաճախորդի վրա ավելի քիչ ժամանակ են ծախսում, ավելի քիչ: Բացի այդ, շատ ապարատային տեխնոլոգիաներ սահմանափակվում են ֆիզիոթերապևտիկ ազդեցություններով՝ էլեկտրական հոսանք, տարբեր հաճախականությունների ռադիոալիքներ և այլն։ Նման կոսմետոլոգիական սարքավորումներում գործնականում ընդհանրապես սպառվող նյութեր չկան, կամ դրանք նվազագույն են: Ցանցային գեղեցկության սրահները նաև որոշակի ազդեցություն են ունենում արտադրության մասշտաբի վրա. նրանք «թակում են» զեղչերը պրոֆեսիոնալ կոսմետիկայի մատակարարներից և ինքնուրույն և կենտրոնական կերպով վերապատրաստում են անձնակազմին:

Փոխարինող ծառայությունների առաջացման վտանգը գոյություն ունի, քանի որ Պլաստիկ վիրաբուժությունը ներկայումս մեծ ժողովրդականություն է վայելում: Գնային առումով այս անուղղակի ծառայությունը փոխարինող է, որը շատ ավելի թանկ է, բայց էֆեկտն ու որակը ավելի բարձր մակարդակի վրա են, քան կոսմետիկ արտադրանքը, նույնիսկ շքեղ կոսմետիկան։ Ելնելով սպառողի՝ արագ, արդյունավետ և որակյալ արդյունք ստանալու ցանկությունից՝ այս փոխարինող ծառայության անցնելու նրա պատրաստակամությունը բավականին բարձր է։ Բայց կան նաև սահմանափակումներ, որոնք ներառում են բարձր գներ և առողջական վտանգներ։ Թեև պլաստիկ վիրաբուժությունը երաշխավորում է արդյունքը, հետևանքները, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, կարող են լինել և՛ դրական, և՛ բացասական:

Գնորդների լծակներ.

Յուրաքանչյուր գեղեցկության սրահում (խանութում) կոսմետիկայի գնորդների թիվը մեծ է՝ ամսական հարյուրավոր, բայց նրանցից յուրաքանչյուրը հիմնականում գործում է միմյանցից անկախ։ Յուրաքանչյուր սպառող հատկապես արժեքավոր է խանութի համար, քանի որ մենք քաջ գիտակցում ենք որոշ մրցակիցների առավելությունը ծառայությունների տեսականու և դրանց որակի մեջ: Հաճախորդներին կորցնելու հեռանկարը, հատկապես սովորական հաճախորդներին, կարող է դրդել սրահին (խանութին) գնալ լրացուցիչ զիջումների։ Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ գնորդների լծակները որոշ չափով ճնշում են մեր խանութի մրցունակությանը, թեև նրանք խոշոր ընկերություններ չեն, այլ անհատ սպառողներ։

Մատակարարի լծակ. Սա կարևոր օղակ է ընկերության հաճախորդների արժեքի ստեղծման և բաշխման համակարգում: Մրցակցող գեղեցկության խանութների մատակարարները կարող են մրցակցային ճնշում գործադրել, եթե նրանք կարողանան գեղեցկության սրահների շուկայում առանձին խաղացողների տրամադրել ավելի բարենպաստ պայմաններ գների, որակի, սարքավորումների սպառողական հատկությունների, պրոֆեսիոնալ կոսմետիկայի, սպառվող նյութերի կամ առաքման ժամանակների առումով: Ցանկացած մանրուք կարող է ազդել խանութի աշխատանքի վրա։ Նույնիսկ այնպիսի թվացյալ մանրուք, ինչպիսին են վաճառքի խորհրդատուների միանգամյա օգտագործման գոգնոցները: Բայց այնուամենայնիվ, գեղեցկության ոլորտում մատակարարների ազդեցության աստիճանը այլ ոլորտների հետ համեմատելիս պետք է հանգել այն եզրակացության, որ, ընդհանուր առմամբ, մատակարարվող նյութական ռեսուրսները եզակի չեն և կարող են փոխարինվել։ Փոխարինման ծախսերը նույնպես բարձր չեն: Գեղեցկության արդյունաբերության մատակարարները խոշոր ընկերություններ չեն. նրանց շուկան նոսրացված է հարյուրավոր խաղացողների մեջ, նրանց միջև մրցակցությունը, հավանաբար, նույնիսկ ավելի բարձր է: Հետևաբար, մատակարարների մրցակցային ազդեցությունը զգալիորեն նվազում է:

Արդյունաբերության մեջ մրցակցության մակարդակը. Արդյունաբերության սրահները միմյանց հետ մրցում են և՛ գնային, և՛ ոչ գնային հիմունքներով: Գեղեցկության արդյունաբերության ձեռնարկությունների չափը փոքր է, ինչը որոշում է մուտքի ճկուն խոչընդոտների առկայությունը, արտադրանքը հասուն է: Սպառողները հավատարիմ են մնում ապրանքանիշին, ինչը հեշտացնում է սրահի մրցակցությունը, և նման մրցակցությունը չի լինի գնի վրա: Գնորդները ակտիվ են, և առկա են ուղղակի և անուղղակի փոխարինող ծառայություններ, հետևաբար մրցակցային մրցակցության աստիճանն ավելի բարձր է:

Եզրակացություն. հիմնական գործոնը, որի վրա պետք է կենտրոնանա ռազմավարության վերլուծությունը, ոլորտում մրցակցության մակարդակն է, որը բավականին բարձր է: Դուք կարող եք տարբեր վերաբերմունք ունենալ ավանդական մարքեթինգային մեթոդների նկատմամբ, կարող եք համարել, որ գեղեցկության ոլորտը չի պահանջում հետազոտությունների այդքան բարդ մակարդակ։ Բայց արդյունաբերությունը մանկությունից աստիճանաբար անցնում է հասունության, սրահների թիվն աճում է, դրանք հայտնվում են նույնիսկ փոքր քաղաքներում, մրցակցությունը մեծանում է, ինչը նշանակում է, որ շուկայավարման վերլուծության մեթոդները կկարողանան պաշտպանել ձեզ «պատահական» գործելուց: սրահի բիզնեսի զարգացման ռազմավարություն:

Մայքլ Փորթերի մոդելի հինգ մրցակցային ուժերի վերլուծություն
1. Շուկայում մրցակցության մակարդակը և ապրանքի մրցունակությունը
1.1. Սպառնալիքներ փոխարինող ապրանքներից
Գնահատման պարամետր	Պարամետրերի գնահատում
Փոխարինում է «գին/որակ»	Գոյություն ունեն և զբաղեցնում են շուկայի բարձր մասնաբաժին	Նրանք շուկայում են հայտնվել վերջերս, և նրանց բաժինը փոքր է	Գոյություն չունի
Դասարան:
Վերջնական հաշիվ.
	Փոխարինվող ապրանքների սպառնալիքի ցածր մակարդակ
	Փոխարինող ապրանքների սպառնալիքի միջին մակարդակ
	Փոխարինվող ապրանքների սպառնալիքի բարձր մակարդակ
1.2. Ներարդյունաբերական մրցակցության մակարդակը
Գնահատման պարամետր	Պարամետրերի գնահատում
Խաղացողների թիվը	Շուկայական հագեցվածության բարձր մակարդակ	Շուկայական հագեցվածության միջին մակարդակը (3-10)	Խաղացողների փոքր քանակ (1-3)
Դասարան:
Շուկայի աճի տեմպը	Անկում կամ լճացում	Դանդաղում է, բայց աճում է
Դասարան:
Արտադրանքի տարբերակման մակարդակը շուկայում	Ընկերությունները վաճառում են ստանդարտացված արտադրանք	Ստանդարտ արտադրանքի հիմնական հատկությունների և լրացուցիչ պարամետրերի տարբերությունների մեջ	Ընկերությունների արտադրանքը զգալիորեն տարբերվում է միմյանցից
Դասարան:
Գների բարձրացման սահմանափակում	Որևէ թանկացման հնարավորություն չկա	Գները կարող են աճել՝ աճող ծախսերը ծածկելու համար	Հնարավոր է բարձրացնել գները՝ շահույթն ավելացնելու համար
Դասարան:
Վերջնական հաշիվ
	Ներարդյունաբերական մրցակցության ցածր մակարդակ
5-8 միավոր	Ներարդյունաբերական մրցակցության միջին մակարդակը
9-12 միավոր	Ներարդյունաբերական մրցակցության բարձր մակարդակ
1.3. Գնահատելով նոր խաղացողների մուտքի սպառնալիքը
Գնահատման տարբերակներ	Պարամետրերի գնահատում
Սանդղակի տնտեսություններ	Բացակայում է	Գոյություն ունի շուկայի միայն մի քանի խաղացողներից	Էական
Դասարան:
Ճանաչվածության և հավատարմության բարձր մակարդակ ունեցող ապրանքանիշեր	Հիմնական խաղացողները բացակայում են	Ներկա են 2 խաղացողներ	2-3 խոշոր խաղացողներ զբաղեցնում են շուկայի ավելի քան 80%-ը
Դասարան:
Ապրանքի տարբերակում	Ապրանքի բազմազանության ցածր մակարդակ	Առկա են միկրո խորշեր	Բոլոր հնարավոր խորշերը զբաղեցնում են խաղացողները
Դասարան:
Շուկա մուտք գործելու համար անհրաժեշտ ներդրումների մակարդակը	Ցածր (վճարում է իր համար 1-3 ամսվա շահագործման ընթացքում)	Միջին (վճարում է իր համար 6-12 ամսվա շահագործման ընթացքում)	Բարձր (վճարում է իր համար ավելի քան 1 տարվա շահագործման ընթացքում)
Դասարան:
Բաշխման ալիքների հասանելիություն	Մուտքը լիովին բաց է	Մուտքը պահանջում է չափավոր ներդրումներ	Մուտքը սահմանափակ է
Դասարան:
Կառավարության քաղաքականությունը	Պետության ազդեցությունը նվազագույն է	Պետության ազդեցությունը կա, բայց աննշան	Պետությունն ամբողջությամբ կարգավորում է արդյունաբերությունը
Դասարան:
Գները նվազեցնելու մրցակիցների պատրաստակամությունը	Խաղացողները չեն համաձայնի գների իջեցմանը	Խոշոր խաղացողները չեն համաձայնի գների իջեցմանը	Ամեն անգամ, երբ գները նվազում են, մրցակիցները նույնն են անում:
Դասարան:
Արդյունաբերության աճի տեմպերը	Բարձրահասակ և աճող	Դանդաղեցնելով	Լճացում կամ անկում
Դասարան:
Վերջնական հաշիվ
	Նոր խաղացողների մուտքի ցածր սպառնալիք
9-16 միավոր	Նոր խաղացողների մուտքի սպառնալիքի միջին մակարդակը
17-24 միավոր	Նոր խաղացողների մուտքի սպառնալիքի բարձր մակարդակ
2. Սպառողների դուրսբերման սպառնալիքներ
2.1. Գնորդների սակարկությունների ուժը
Գնահատման պարամետր	Պարամետրերի գնահատում
Վաճառքի բարձր ծավալով գնորդների մասնաբաժինը	Վաճառքների ավելի քան 80%-ը մի քանի հաճախորդներից է	Հաճախորդների մեծամասնությունը կազմում է վաճառքի 50%-ը	Վաճառքի ծավալը բաշխված է հավասարաչափ
Դասարան:
Փոխարինող ապրանքներին անցնելու հեշտությունը	Ապրանքը ունի ամբողջական անալոգներ	Ապրանքը ունի մի շարք կարևոր, բայց երկրորդական հատկություններ	Ընկերության արտադրանքը լիովին եզակի է, նմաններ չկան
Դասարան:
Գնային զգայունություն	Գնորդը միշտ կանցնի ավելի ցածր գնով ապրանքի	Գնորդը ենթակա է գնի զգալի փոփոխությունների	Գնորդը գների նկատմամբ զգայուն չէ
Դասարան:
Հաճախորդների բավարարվածության մակարդակը արտադրանքի որակից	Դժգոհություն հիմնական հատկանիշներից	Դժգոհություն երկրորդական հատկություններից	Լիակատար գոհունակություն առաջարկի որակից
Դասարան:
Վերջնական հաշիվ
	Հաճախորդների կորստի ցածր սպառնալիք
5-8 միավոր	Հաճախորդների շեղման միջին սպառնալիքի մակարդակ
9-12 միավոր	Հաճախորդների կորստի բարձր սպառնալիք
3. Սպառնալիքներ մատակարարների կողմից
Գնահատման տարբերակներ	Պարամետրերի գնահատում
Մատակարարների թիվը		Քիչ մատակարարներ կամ մենաշնորհ	Մատակարարների լայն ընտրություն
Դասարան:
Մատակարարների սահմանափակ ռեսուրսներ		Ռեսուրսների մատակարարումը սահմանափակ է ծավալներով	Մատակարարման ծավալների սահմանափակումներ չկան
Դասարան:
Ծախսերի անցում այլ մատակարարների վրա		Բարձր ծախսեր	Ցածր ծախսեր
Դասարան:
Մատակարարների հետաքրքրությունը արդյունաբերության նկատմամբ		Արդյունաբերության ցածր առաջնահերթություն մատակարարի համար	Արդյունաբերության բարձր առաջնահերթություն մատակարարի համար
Դասարան:
Վերջնական հաշիվ
	մատակարարների ազդեցության ցածր մակարդակ
5-6 միավոր	մատակարարների ազդեցության միջին մակարդակը
7-8 միավոր

Վերլուծությունն իրականացվում է բացահայտելու այն հնարավորություններն ու սպառնալիքները, որոնք ընկերությունը կարող է բախվել ոլորտում: Մ. Փորթերն առաջարկեց «հինգ ուժերի» մոդելը, որը պնդում է, որ որքան բարձր է ճնշումը հայտնաբերված գործոններից, այնքան ընկերությունը ավելի քիչ կարողություն ունի շահույթն ավելացնելու համար: Ընկերությունը, փոխելով իր ռազմավարությունը, կարող է ազդել այդ ուժերի վրա՝ հօգուտ իրեն: Հինգ ուժերը ներկայացված են Նկ. 6.1.

Բրինձ. 6.1. Փորթերի հինգ ուժերի մոդելը

1. Հնարավոր մրցակիցների մուտքի ռիսկը վտանգ է ներկայացնում ընկերության շահութաբերության համար: Նոր մրցակիցների շուկա մուտք գործելու սպառնալիքը կախված է երկու գործոնից.

Առկա մրցակիցների արձագանքները

Արդյունաբերություն մուտք գործելու խոչընդոտների առկայություն.

Կան վեց պայմաններ, որոնք խոչընդոտներ են ստեղծում մուտքի համար.

1. Սանդղակի տնտեսությունստեղծում է ծախսերի բացարձակ առավելություն, որը խանգարում է մրցակիցների մուտքին՝ ստիպելով նրանց կամ մուտք գործել արդյունաբերություն մեծ մասշտաբով, կամ նախապես ընդունել ուռճացված ծախսերը:

2. Արտադրանքի տարբերակում. Ընկերության հետ ապրանքանիշի նույնականացումը խոչընդոտ է մուտքի համար. նորեկները պետք է հաղթահարեն սպառողների հավատարմությունը գոյություն ունեցող ապրանքանիշերի նկատմամբ:

3. Կապիտալ պահանջ.

4. Բաշխման ալիքների հասանելիություն. Որքան սահմանափակ են բաշխման ուղիները, այնքան դժվար է ներթափանցել արդյունաբերություն: Երբեմն այդ խոչընդոտներն այնքան լուրջ են լինում, որ նոր մասնակիցները ստիպված են լինում ստեղծել իրենց բաշխման ուղիները:

5. Կառավարության քաղաքականություն. Կառավարությունը կարող է սահմանափակել կամ նույնիսկ ամբողջությամբ վերացնել արդյունաբերության ներխուժումը այնպիսի մեթոդների միջոցով, ինչպիսիք են լիցենզավորումը և հումքի աղբյուրների հասանելիության սահմանափակումները:

6. Կանխատեսում ոլորտում առկա մրցակիցների արձագանքի վերաբերյալհիմք է հանդիսանում այս արդյունաբերություն ներխուժելու որոշում կայացնելու համար։ Մտահոգությունները կարող են առաջանալ արտոնյալ դիրք զբաղեցնող մրցակիցների միտումնավոր թշնամական վերաբերմունքից:

Ռազմավարության ձևավորման տեսանկյունից որոշիչ գործոնն արդյունաբերության կյանքի ցիկլի փուլն է։

2. Արդյունաբերության մեջ առկա ընկերությունների մրցակցությունը հնարավոր է ըստ տարբեր պարամետրերի՝ գին, որակ, տեսականի։ Մրցակցության ինտենսիվությունը կախված է նրանից, թե որքան ակտիվ են ոլորտի մասնակիցները փորձում փոխել այդ ցուցանիշները: Արդյունաբերության մեջ մրցակցությունը մեծանում է ստորև նշված մի շարք գործոններով:

1. Մրցակցող ընկերությունների թվի ավելացում, դրանք համապատասխանեցնելով չափերով և ներուժով:

2. Ապրանքների պահանջարկի դանդաղում.Աճի անկումը առաջացնում է մրցակցության աճ, քանի որ ընկերությունները մեծացնում են շուկայի մասնաբաժինը` խլելով շուկաները մրցակիցներից:

3. Գների իջեցում և վաճառքի ծավալների այլ աճեր.Ֆիքսված ծախսերը կազմում են արտադրության ծախսերի զգալի մասը, իսկ թերօգտագործված հզորությունը մեծացնում է արտադրության արժեքը, քանի որ հաստատուն ծախսերը բաշխվում են ավելի քիչ ապրանքների վրա:

4. Սպառողների հավատարմությունը ապրանքանիշին:Ընկերության հետ հաճախորդի հարաբերությունների երեք մոդել կա.

Զգացմունքային առումով դրական – հաճախորդները հազվադեպ են գերագնահատում իրենց կարիքները՝ օպտիմալ համարելով ընտրությունը կոնկրետ ընկերության օգտին.

Անտարբեր - հաճախորդները հազվադեպ են գերագնահատում իրենց սպառողների կարիքները՝ հիմնվելով այն փաստի վրա, որ այլ ընկերության վերակողմնորոշումը կապված է անցանկալի ծախսերի հետ.

Գնահատող-ռացիոնալ - խումբն ավելի շատ հակված է գերագնահատելու իր հնարավորություններն ու պահանջները՝ հիմնվելով այնպիսի չափանիշների վրա, ինչպիսիք են ապրանքի գինը, որակի բնութագրերը և սպասարկման մակարդակը:

- 5. Ընկերությունների կողմից մրցակիցների հաշվին շուկայական դիրքը բարելավելու փորձեր. Օրինակ՝ փոքր մրցակիցներ ձեռք բերելը, նոր ապրանքների ներմուծումը, գովազդի ծախսերի ավելացումը։

- 6. Ռազմավարական գործողությունների հաջող իրականացում. Որքան մեծ է հնարավորությունը հետապնդելու առավելությունները, այնքան մեծ է հավանականությունը, որ մրցակից ընկերությունները հետաքրքրություն կցուցաբերեն դրա նկատմամբ:

- 7. Մասնակից ընկերությունների միջև մեծ տարբերություններ– ռազմավարությունների, ռեսուրսների բազայի և միկրոմիջավայրի պայմաններում:

- 8. Ընկերություններից մեկի ձեռքբերում մեկ այլ ոլորտում խոշոր խաղացողի կողմից(նույնիսկ թույլ՝ իր հետագա փոխակերպմամբ ուժեղի)։

- 9. Շուկայից դուրս գալու ծախսերը գերազանցում են մրցակցությունը շարունակելու ծախսերը:. Որքան շատ խոչընդոտներ կան շուկայից դուրս գալու համար, այնքան ավելի ուժեղ է ընկերության վճռականությունը մնալու և շարունակելու պայքարը, չնայած եկամուտների ցածր մակարդակին կամ նույնիսկ կորուստներին: Արդյունքում առաջանում է արտադրական հզորությունների ավելցուկ, ինչը հանգեցնում է գնային մրցակցության աճի։ Սովորաբար ելքի խոչընդոտները ներառում են հետևյալը.

Սարքավորումներ, որոնք այլընտրանք չունեն.

Տնտեսական կախվածություն արդյունաբերությունից;

Զգացմունքային գրավչություն դեպի արդյունաբերություն;

Ռազմավարական հարաբերություններ SZH-ների միջև.

Ստորև ներկայացված է նկարագրված մրցակցային գործոնների միջև կապը (Աղյուսակ 6.1).

Աղյուսակ 6.1

Մրցակցային գործոնների փոխկապակցվածություն

Ընկերության վրա ազդող մրցակցային ուժերը զարգանում են արդյունաբերության կյանքի ցիկլի ընթացքում:

3. Գնորդների «սակարկելու» ունակությունը. .

Սպառողների ճնշման աստիճանը կախված է.

1) սպառողների՝ առաքման պայմանները թելադրելու կարողությունից.

2) ընկերության և սպառողների միջև ազդեցության մրցակցային նշանակության մակարդակի վրա.

Գնորդների «սակարկելու» կարողությունը սպառնում է գների վրա ճնշում գործադրել ավելի լավ որակի կամ ծառայության պահանջների պատճառով: Միևնույն ժամանակ, սպառողներին պետք է հասկանալ ոչ միայն որպես վերջնական սպառողներ, այլև որպես միջանկյալ սպառողներ։ Հաշվի առնելով այս փաստը, գնորդներն առավել հզոր են հետևյալ իրավիճակներում.

Երբ մատակարարող արդյունաբերությունը բաղկացած է բազմաթիվ փոքր ընկերություններից և քիչ գնորդներից.

Երբ գնորդները մեծ քանակությամբ գնումներ են կատարում.

Երբ արդյունաբերությունն իր գործունեության մեծ մասում կախված է առանձին գնորդներից.

Երբ միջանկյալ գնորդները ստանում են փոքր շահույթ, ինչը խրախուսում է նրանց նվազեցնել գնման գործունեության հետ կապված ծախսերը.

Երբ տարբեր ընկերություններից գնումները տնտեսապես համարժեք են գնորդների համար.

Երբ մատակարարող արդյունաբերության կողմից տրամադրվող ապրանքները չեն ազդում միջանկյալ գնորդների ապրանքների և ծառայությունների որակի վրա:

4. Մատակարարների «սակարկելու» ունակությունը. .

Մատակարարները ճնշում են գործադրում շուկայի մասնակիցների վրա գործարք կնքելիս՝ բարձրացնելով գները կամ նվազեցնելով ապրանքների որակը: Մատակարարի ուժը կախված է հետևյալ գործոններից.

Սպառողի վրա ճնշում գործադրելու ունակություն՝ փոխելու մատակարարման պայմանները (գինը և որակը);

Արդյունաբերության մատակարարների և սպառողների միջև փոխգործակցության մակարդակը:

Հզոր ճնշում մատակարարների կողմից հետևյալ դեպքերում.

Երբ ապրանքը քիչ փոխարինողներ ունի, դա կարևոր է ընկերության համար.

Երբ մատակարարների խումբը մրցակցային ճնշում չի զգում արդյունաբերությանը իրենց արտադրանքն առաջարկելու հարցում.

Երբ սպառողները կարևոր հաճախորդներ չեն.

Երբ մատակարարներն այնպիսի ապրանքներ են մատակարարում, որ ընկերությունների համար թանկ է մի տեսակից մյուսին անցնելը.

Երբ ձեռք բերող ընկերությունները չեն կարողանում օգտագործել հետամնաց ուղղահայաց ինտեգրման սպառնալիքը.

Երբ ընկերությանը ավելի քիչ արժե ապրանք գնել, քան արտադրել:

5. Փոխարինող արտադրանքի սպառնալիք .

Լիովին փոխարինող ապրանքների առկայությունը մրցակցային սպառնալիք է ստեղծում, որը սահմանափակում է ընկերության գները և շահութաբերությունը: Փոխարինող ապրանքները վտանգ են ներկայացնում, երբ դրանց քանակը բավարար է, գները մատչելի են, սպառողական հատկությունները բավարար են, իսկ փոխարինողներին անցնելը կապված չէ ավելորդ ծախսերի հետ: Հատուկ ռազմավարական ուշադրության արժանի փոխարինող ապրանքներն այն ապրանքներն են, որոնք ունակ են փողի համար ավելի լավ արժեք ապահովել, քան արդյունաբերության մեջ առկա ապրանքները:

Այսպիսով, մրցակցային ռազմավարության արդյունավետությունը որոշվում է ընկերությանը հինգ գործոնների ազդեցությունից պաշտպանելու արդյունավետությամբ, մրցակցային ճնշումը փոխհատուցելու ունակությամբ և կայուն մրցակցային առավելություններ ստեղծելու ունակությամբ:

Շատ մենեջերներ ռազմավարական որոշումներ կայացնելիս հաշվի են առնում միայն ոլորտում մրցակցության մակարդակը և սեփական առավելությունները։ Սակայն սա բավարար չէ։ Ավելի համապարփակ մոտեցումը օգտագործում է Փորթերի հինգ ուժերի վերլուծությունը:

Դու կսովորես:

• Ինչպես գնահատել շուկայի գրավչությունը:
• Ինչպես անել Փորթերի հինգ ուժերի վերլուծությունը:
• Փորթերի 5 ուժերի վերլուծության օրինակ:

Փորթերի հինգ ուժերի վերլուծություն-Սա դոգմա չէ։ Սա առաջին հերթին հայեցակարգ է, որը հնարավորություն է տալիս որոշել որոշակի շուկայում մրցակցության մակարդակը և բիզնես վարելու գրավչությունը: Մեթոդաբանությունը, որը կքննարկվի, չի պարունակում խիստ սահմանումներ կամ ճշգրիտ հաշվարկային բանաձևեր: Հիմնական գաղափարը հինգ ուժերի հիմնական պարամետրերի գնահատման հիման վրա պենտագրամներ կազմելն է:

1. Նախ,Իմաստ ունի օգտագործել Փորթերի հինգ ուժերի վերլուծությունը միայն այն դեպքում, երբ անհրաժեշտ է որոշակի ռազմավարական որոշում կայացնել: Եթե, օրինակ, պլանավորել եք նոր ընկերության ձեռքբերում, տեխնոլոգիայի հիմնարար փոփոխություն և այլն, ընդհանրապես, երբ խոսքը գնում է լուրջ ներդրումների մասին։ Գործառնական կառավարման դեպքերում նման վերլուծությունը չի կարելի անվանել առաջնահերթություն։
2. Երկրորդ,Փորթերի 5 ուժերի վերլուծության օրինակը պետք է չափազանց կոնկրետ լինի՝ արդյունաբերության համար և արդյունաբերության ներսում՝ վաճառքի կոնկրետ շուկայի համար: Հակառակ դեպքում հիվանդանոցում միջին ջերմաստիճան կլինի։
3. Երրորդ, վերլուծության արդյունքները պետք է գնահատվեն՝ ելնելով ընկերության նպատակներից։ Որովհետև նույն արդյունքը մի ընկերության համար, որն արդեն շուկայում է, և այն ընկերության համար, որը նոր է մուտք գործել դրան, կարող է լինել հակառակը: Այսպիսով, եթե դժվար է մուտք գործել, ապա դա վատ է սկսնակների համար, բայց լավ է նրանց համար, ովքեր արդեն խաղում են:
4. Չորրորդ, Փորթերի վերլուծությունը օժանդակ գործիք է և շուկայի և ընկերության հնարավորությունների գնահատման մեթոդների շղթայում շատերից մեկը:

Փորթերի հինգ ուժերի վերլուծության տեխնիկա

Փորթերի հինգ ուժերի վերլուծությունը հիմնված է հինգ պարամետրերի վրա, որոնց ուժը որոշվում է դրանց բաղադրիչների գնահատմամբ։ Գնահատման հերթականությունը մեծ նշանակություն չունի։ Բայց սովորաբար այս վերլուծությունը սկսվում է , ապա գալիս է նոր խաղացողների առաջացման սպառնալիքը, այնուհետև փոխարինող ապրանքների ի հայտ գալու սպառնալիքը, և դրանից հետո սպառողների սակարկությունների ուժը և մատակարարների սակարկությունների ուժը:

Պորտերի ուժերի մեծության հաշվարկման մեթոդը կարող է տարբեր լինել։ ես օգտագործել եմ Պորտերի մեթոդը՝ յուրաքանչյուր ուժի յուրաքանչյուր բաղադրիչի գնահատման համար. Սկզբում ես գնահատեցի բաղադրիչները՝ օգտագործելով երկուական համակարգ՝ զրո կամ մեկ: Այս դեպքում զրոն դրական գործոն էր, իսկ մեկը՝ բացասական (տե՛ս աղյուսակը):

Այսպիսով, միավորները հավաքվում են Պորտերի յուրաքանչյուր ուժի համար: Դրանք հաշվում են (որպես կանոն, միջին թվաբանականը հաշվարկվում և կլորացվում է), այնուհետև կառուցվում է պենտագրամ՝ տեսողականորեն գնահատելու դիրքը։ Այս հնգագրամից եզրակացությունը, համեմատաբար, հետևյալն է. որքան մեծ է ստվերավորված բազմանկյունի տարածքը, որը ձևավորվում է հինգ առանցքանի դիագրամի կառուցման արդյունքում, այնքան շուկան ավելի քիչ գրավիչ է առկա խաղացողի համար: Եվ համապատասխանաբար, որքան փոքր է ստվերային տարածքը, այնքան գրավիչ է շուկան։

Փորթերի 5 ուժերի վերլուծություն՝ օգտագործելով օրինակ

Դիտարկենք վերլուծությունը՝ օգտագործելով օրինակ: Առաջին հնգագրամի վրա պոլիգոնի տարածքը բավականին մեծ է: Այստեղից կարելի է եզրակացնել, որ առաջին շուկան (տրակտորներ տրանսպորտային ընկերությունների համար) ավելի ծանր է և մրցունակ։ Սա դասական հասուն, բարձր տեխնոլոգիաների շուկա է: Երկրորդ հնգագրամում պոլիգոնի մակերեսն ավելի փոքր է: Համապատասխանաբար, երկրորդ շուկան (ռեֆլեկտիվ ֆիլմեր) ավելի պարզ է և պակաս մրցունակ։ Նման գնահատականը բավարա՞ր է օբյեկտիվ եզրակացության համար։ Ակնհայտորեն ոչ: Եկեք մանրամասն նայենք իրավիճակին:

Եկեք նորից նայենք առաջին օրինակին։ Այս շուկան ավելի բարդ է. Եթե ​​դա վերլուծենք այս շուկայում արդեն գործող ընկերության տեսանկյունից, ապա առավելությունն ակնհայտ է՝ նոր խաղացողների հայտնվելու վտանգը չափազանց ցածր է։ Կան տրակտոր արտադրողների համաշխարհային ապրանքանիշեր՝ մի քանի եվրոպական և ամերիկյան ընկերություններ։ Չինացիները, ովքեր փորձում են մտնել շուկա, գործնականում անհնարին կլինեն դա անել: Այնուամենայնիվ, կա ևս մեկ սպառնալիք՝ փոխարինող ապրանքների առաջացման բավականին մեծ հավանականություն։ Ընդ որում, դա կարող է լինել պարզապես նմանատիպ ապրանք, օրինակ՝ ֆուրգոն՝ կցասայլով, իսկ եթե ավելի լայն նայենք, ապա տրակտորների բարձր գնով տրանսպորտային ընկերությունները կարող են անցնել երկաթուղային, ծովային տրանսպորտի և այլն։

Պորտերի 5 ուժերի կառուցվածքը (վերլուծության օրինակ աղյուսակում)

Ինչ վերաբերում է երկրորդ շուկային, ապա այն առաջին հայացքից ավելի հեշտ է՝ ցածր մրցակցություն, ավելի քիչ նոր խաղացողներ, ավելի թույլ շուկայական հզորություն և՛ մատակարարների, և՛ գնորդների: Իրոք, այս շուկան ավելի գրավիչ է, բայց այստեղ նոր խաղացողների հայտնվելու հավանականությունը բավականին մեծ է։ Հետևաբար, եթե դուք չունեք էական տեխնոլոգիական առավելություն կամ նոու-հաու, որը թույլ է տալիս դիրք ապահովել շուկայում, արտադրության ավելի ցածր ինքնարժեքով նոր արտադրողը կարող է ձեզ ստիպել դուրս գալ այս շուկայից:

Աղյուսակ. Մատակարարների շուկայական հզորության գնահատման օրինակ

Շարժման ուղղությունը վերլուծության մեջ

Այսպիսով, վերլուծությունը ցույց է տալիս, թե որտեղ է պետք կենտրոնացնել ջանքերը։ Առաջին շուկայում հիմնական շարժիչ գործոնը բարձր մրցակցությունն է։ Ըստ այդմ՝ մեր բոլոր ջանքերը պետք է ուղղված լինեն տեղ ապահովելուն, մրցակիցների մեջ առանձնանալու, տարբերվելու, ինչ-որ նոր ապրանք առաջարկելուն, որն ավելի լավը կլինի, քան մեր մրցակիցները։

Եվ եթե դիտարկենք երկրորդ շուկան, ապա այստեղ հիմնական խնդիրը նոր խաղացողներից պաշտպանվելն է։ Ենթադրենք, մենք կապվում ենք պետական ​​մարմինների հետ՝ առաջարկելով ավելի բարձր պահանջներ մտցնել տեխնիկական կանոնակարգի համար, ինչը թույլ կտա մեզ պաշտպանվել ցածրորակ մրցակցող արտադրանքներից: Այսինքն՝ վերլուծության արդյունքում դուք պետք է ստանաք վեկտոր՝ շարժման ուղղություն։ Կառավարման հատուկ որոշումներ չեն ընդունվում բացառապես Փորթերի վերլուծության հիման վրա:

• Վաճառքի բաժնի կառուցում. հրահանգներ ղեկավարների համար

Ինչպես անցկացնել մրցակցային վերլուծություն՝ խորշում առանձնանալու համար. պատրաստի ալգորիթմ

Բավական չէ հետևել մրցակիցների հաշիվներին սոցիալական ցանցերում և բաժանորդագրվել տեղեկագրերին: Ձեզ անհրաժեշտ է այնպիսի ռազմավարություն, որը թույլ կտա շարունակական հիմունքներով վերահսկել ձեր մրցակիցներին և ստանալ արագ տեղեկատվություն շուկայի փոփոխությունների մասին:

«Commercial Director» ամսագրի խմբագիրները վերանայեցին սեփական մրցակցային վերլուծության անցկացման մեթոդ, որն ուղղված է էլեկտրոնային առևտրի բիզնեսին։

Պորտերի վերլուծության համար տեղեկատվության աղբյուրները

Ըստ Փորթերի վերլուծության հիմնարար կետը շուկայում իրավիճակի գնահատման տվյալների աղբյուրներն են: Սա կարող է լինել ձեր սեփական գնահատականը՝ հիմնված բաց աղբյուրների վրա: Իհարկե, նման տեղեկատվության հավաստիությունը ցածր է, բայց այն կարող է հարմար լինել սկզբնական փուլի համար։ Երկրորդ մեթոդը փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդն է, երբ որոշում է կայացվում կոնկրետ ոլորտում ճանաչված փորձագետների խմբի կողմից: Եվ երրորդը մաքսային հետազոտությունն է:

Տեղեկատվության որ աղբյուրն ընտրել կախված է նրանից, թե որքան կարևոր է ներդրումը և որքան անհասկանալի է շուկայի իրավիճակը: Այնպես որ, եթե մենք հարյուր միլիոնավոր դոլարներ ենք ներդնում, մտնում ենք ռուսական շուկա և մտածում գործարան կառուցելու մասին, հավանաբար իմաստ ունի ուսումնասիրություն պատվիրել։ Եթե ​​Ձեզ անհրաժեշտ է շտկել շարժման ուղղությունը, պարզապես հասկանալ՝ այն մի փոքր ձախ է, թե մի փոքր աջ, դրա համար փորձագիտական ​​եզրակացությունը բավական է: