Adizes Institute Ադիզես ինստիտուտն ամբողջ աշխարհում կազմակերպություններին տրամադրում է կառավարման ռեսուրսներ, որոնք թույլ են տալիս նրանց ոչ միայն հասնել ակնառու արդյունքների, այլ նաև ստեղծել կառուցողական կազմակերպչական մշակույթ, որը նպաստում է թիմային աշխատանքին:

Adizes մեթոդի բաղադրիչները Մոտ 100 կազմակերպություններ արդեն կիրառել են Adizes մեթոդը։ Մեթոդի իրականացումը կազմակերպված է մի քանի փուլով (նկ. 20), և տարբեր կազմակերպություններին հաջողվել է հասնել տարբեր փուլերի։Ընկերությունները, որոնց հաջողվել է անցնել ավելի քան հինգ փուլ, նշում են, որ հաղորդակցությունը.

Adizes Institute-ի մասին Adizes Institute-ը (ԱՄՆ) միջազգային խորհրդատվական կազմակերպություն է, աշխարհի լավագույն խորհրդատվական ընկերություններից մեկը՝ ըստ Leadership Excellence վարկանիշի: Ադիզես ինստիտուտի կողմից իրականացվող կազմակերպչական փոփոխությունների ծրագրերը հիմնված են.

Օրինակ. Լիզինգի գործառնությունների հաշվառման մեթոդաբանության խախտում Լիզինգը հասկացվում է որպես ներդրումային գործունեության տեսակ՝ գույք ձեռք բերելու և լիզինգի պայմանագրի հիման վրա այն ֆիզիկական և իրավաբանական անձանց որոշակի վճարով, որոշակի ժամկետով և փոխանցելու համար։

2.1. Ինչու՞ են մեզ անհրաժեշտ ռիսկերի կառավարման ստանդարտներ և մեթոդոլոգիաներ: Ռիսկերի կառավարման համապատասխան մեթոդոլոգիաների, ծրագրային ապահովման կյանքի ցիկլի մոդելների, ՏՏ նախագծերի չափման, գործիքների և ծրագրային ապահովման մշակման օգտագործումը բավականին բարդ խնդիր է ընկերությունների համար.

Սուբյեկտիվ հմտությունների կիրառման մեթոդիկա Ինչպես ձեռքերը որոշակի արդյունքի հասնելու համար միասին աշխատելու պրակտիկայի կարիք ունեն, այնպես էլ ուղեղի երկու կողմերը՝ օբյեկտիվ ձախ կիսագունդը և սուբյեկտիվ աջը, մարզվելու կարիք ունեն:

BPM-ի կարևոր մեթոդաբանություններ Այս բաժինը քննարկում է BPM-ի հիմնական մոդելներն ու մեթոդոլոգիաները:BPM-ը զարգացել է երկար ժամանակ: BPM-ի այսօրվա հայեցակարգը երեք հիմնական միտումների միաձուլման արդյունք է, որոնք ինքնուրույն զարգացել են երկար տարիների ընթացքում: Այս հիմնական հոսանքները

Սղագրություն

1 Isaac K. Adizes Փոփոխությունների կառավարում I. Azides. Փոփոխությունների կառավարում. Պետրոս; Սանկտ Պետերբուրգ; 2012 ISBN Բնօրինակ՝ IchakAdizes, Mastering Change The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society Թարգմանություն՝ Վ. Կուզին Աբստրակտ «Փոփոխությունների կառավարում» գիրքը նվիրված է կառավարման որոշումների կայացման գործընթացներին: Ընթացիկ փոփոխությունների արդյունքում առաջացող խնդիրները միանգամայն կանխատեսելի են և լուծելի: I. Adizes-ը հստակ ցույց է տալիս, թե ինչպես արդյունավետ կերպով լուծել իրավիճակները, որոնք կապված են արդյունավետ թիմի ստեղծման, շահերի բախման, կառուցողական առաջարկների ստացման, այլոց կարծիքների նկատմամբ անհարգալից վերաբերմունքի հետ: , և փոփոխության մասնակիցների փոխադարձ անվստահությունը։ Հեղինակը քննում է կառավարման և որոշումների կայացման գործընթացները որոշակի երկրում ազգային բնութագրերի պրիզմայով: Այս առումով նրա տեսությունը բարենպաստորեն համեմատվում է ամերիկյան բիզնես փորձի վրա հիմնված կառավարման ժամանակակից տեսությունների հետ: I. Adizes-ը վերլուծում է տարբեր ազգային խմբերի պատճառահետևանքային հարաբերությունները, առանձնահատկությունները և մտածելակերպը տարբեր ազգերի բիզնես մշակույթների լուրջ ուսումնասիրության միջոցով: Այս գրքի մեկ այլ կարևոր առանձնահատկությունն այն է, որ այն գրված է «գուրու» և նրա երևակայական հետևորդի միջև երկխոսության ձևով: Ի. Ադիցեսի փայլուն և աֆորիստիկ բացատրությունները՝ հիմնված թեմայի մանրակրկիտ իմացության և իրական կյանքի բազմաթիվ օրինակների վրա, թույլ են տալիս ընթերցողին հեշտությամբ տիրապետել իր մեթոդաբանության էությանը: Գիրքը կհետաքրքրի ոչ միայն ուսուցիչներին ու ուսանողներին, այլ առաջին հերթին պրակտիկ գործարարներին ու խորհրդատուներին։ Դրանում դուք կգտնեք բազմաթիվ արժեքավոր առաջարկություններ և ընդհանրացումներ, անսպասելի մոտեցումներ հայտնի խնդիրներին, ինչպես նաև բիզնես ընթացիկ խնդիրների վերլուծության գործիքներ: Սկավառակը ներառված է միայն տպագիր հրատարակության հետ:

2 Բովանդակություն Պայմաններ, որոնք գրանցված ապրանքային նշաններ են 5 Adizes Institute Գիտական ​​խմբագրի առաջաբանը 6 Adizes մեթոդաբանության ակնարկներ 8 Հեղինակի մասին 10 Շնորհակալություն 11 Խոսակցություն մեկ 13 Ավանդական կառավարման տեսություն 14 Ֆունկցիոնալ տեսակետ 17 Զրույց երկու 22 24 Որոշումների կայացման չորս դերերը Կարճաժամկետ և երկարաժամկետ արդյունավետություն 26 Խոսակցություն երրորդ 36 Երկարաժամկետ արդյունավետություն 40 Երկարաժամկետ արտադրողականություն 43 Մեխանիկական, թե՞ օրգանական գիտակցություն: 46 Ամփոփում 50 Զրույց Չորրորդ 52 Զրույց Հինգերորդ 66 (Պ). Միայնակ Կովբոյ 67 (-Ա). Բյուրոկրատ 71 (E-): Հրկիզող 74 (I): Սուպեր Հետևորդ 78 Զրույց Վեցերորդ 80 (): Դեդվուդ 81 Զրույց Յոթ 93 Զրույց Ութ 109 Խնդիր 115 Նախախնդիր 118 Նախնական նախախնդիր 122 Զրույց ինը 127 Զրույց տասը 136 Հաջողության ընդհանուր հայտարարը 140 Զրույց տասնմեկ 152 Զրույց տասներկուերորդ 159 Զրույց տասներեքերեք 171 Զրույց տասըմմ.

3 Itzhak K. Azides Managing Change Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են: Այս գրքի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատերերի գրավոր թույլտվության: 4

4 Պայմաններ, որոնք Adizes Institute Adizes Capi (EI) Structure Founder s Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam ապրանքանիշերն են Այս տերմինների մեկնաբանության համար տե՛ս այս և այլ գրքերի տեքստը Ի. 5

5 Գիտական ​​խմբագրի առաջաբան Հարգելի ընթերցող: Գիրքը, որը դուք ձեր ձեռքերում եք, գրել է կառավարման տեսության հայտնի «գուրու» դոկտոր Իսահակ Ադիզեսը: Ընդամենը մի քանի տարի առաջ Ռուսաստանում այս անունը հայտնի էր միայն նեղ գիտական ​​շրջանակներում, այն հիշատակվում էր ատենախոսություններում և գիտական ​​հոդվածներում։ Բայց շատ դեպքերում դրանք հղումներ էին աքսորի մասին, քանի որ Ի. Ադիցեսի բնօրինակ գրքերը գործնականում անհասանելի էին, իսկ ռուսերեն թարգմանություններ չկար։ Սակայն վերջին երկու տարիների ընթացքում իրավիճակը կտրուկ փոխվել է. նրա մի քանի գրքեր արդեն հրատարակվել են ռուսերենով. նրա հոդվածներն ու հարցազրույցները հաճախ հայտնվում են հայրենական բիզնեսի և գիտական ​​պարբերականների էջերում. Ժամանակ առ ժամանակ բժիշկ Ադիզեսը դասախոսություններ է կարդում Ռուսաստանում։ Այս դրական փոփոխությունները հիմնականում տեղի են ունեցել Ռուսաստանի Դաշնության կառավարությանն առընթեր ժողովրդական տնտեսության ակադեմիայի Բիզնեսի և բիզնեսի կառավարման ինստիտուտի ջանքերի շնորհիվ, որտեղ նա գիտական ​​խորհրդատու է, և նրա կիրառական կառավարման տեսությունը, որն ամբողջ աշխարհում հայտնի է որպես. մեր կրթական ծրագրերի հիմքում ընկած է «Ադիսեսի մեթոդաբանությունը»: Իր բոլոր մենագրություններում (և դրանք արդեն քսանից ավելին են) դոկտոր Ադիզեսը ուսումնասիրում է կազմակերպությունների զարգացումը և նրանց վարքագիծը կյանքի ցիկլի շրջանակներում, առաջնորդության խնդիրները, փոփոխությունների կառավարման և կառավարման ոճերը: Ադիզեսի յուրահատուկ մեթոդաբանության շնորհիվ կառավարման տեսության այս բոլոր տարրերը ոչ միայն նոր գիտական ​​նշանակություն ստացան, այլև սկսեցին գործնականում կիրառել կառավարման ամենաբարդ խնդիրները լուծելու համար: Ո՞րն է այս մեթոդաբանության էությունը: Եթե ​​փորձենք այն համառոտ սահմանել, ապա երկու հասկացություն՝ վերլուծություն և սինթեզ, միանգամայն բավարար են։ Ցանկացած համայնք, լինի դա ընկերություն, ընտանիք, թե ամբողջ երկիր, կենդանի օրգանիզմ է, որն ունի իր կյանքի ցիկլը: Նրանք ծնվում են, աճում, հասնում են իրենց գագաթնակետին, ի վերջո մտնում են անկման փուլ ու մահանում: Սա կյանքի ցիկլի դասական կոր է, որում հաստատուն են միայն առաջին և վերջին փուլերը։ Մնացած բոլոր փուլերի ամբողջությունը և դրանց հաջորդականությունը յուրաքանչյուր կազմակերպության և նրա կառավարման համակարգի անհատական ​​առանձնահատկությունն է: Ուստի առաջին պլան է մղվում կազմակերպությունում մշտապես ծագող խնդիրները արդյունավետ լուծելու կարողությունը: Դա անելու համար անհրաժեշտ է անընդհատ վերլուծել այն իրավիճակը, որում հայտնվել է ընկերությունը՝ բացահայտելով, թե որն է «նորմալ» և ինչը՝ «աննորմալ» կյանքի ցիկլի այս փուլում: Կայացված որոշումների արդյունավետությունը լիովին կախված է նրանից, թե որքանով են հաշվի առնվում կազմակերպության կառավարման առանձնահատկությունները կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում: Իցհակ Ադիսեսի «Կորպորացիայի կյանքի ցիկլի կառավարում» հիմնարար մենագրությունը (Պիտեր, 2007) նվիրված է կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերի մանրամասն վերլուծությանը: Միևնույն ժամանակ, կառավարման ցանկացած գործընթաց մարդկանց միջև հարաբերություն է: Այստեղ պետք է նշել երեք կետ. Առաջին. բոլոր մարդիկ տարբեր են: Երկրորդ՝ իդեալական մարդիկ (ներառյալ առաջնորդները) գոյություն չունեն, յուրաքանչյուրն ունի իր ուժեղ և թույլ կողմերը: Երրորդ՝ փոփոխությունը մշտական ​​գործոն է ցանկացած գործունեության մեջ: Ադիսեսի մեթոդաբանության հիմնարար մասը հիմնված է այս երեք հայեցակարգային դիտարկումների վրա։ «Փոփոխությունների կառավարում» գիրքը նվիրված է կառավարման որոշումների կայացման գործընթացների քննարկմանը: Տեղի ունեցող փոփոխությունների արդյունքում առաջացող խնդիրները միանգամայն կանխատեսելի են։ Որակյալ որոշումներ կայացնելու համար դուք պետք է ստեղծեք մենեջերների հավասարակշռված և արդյունավետ փոխլրացնող թիմ: Այնուամենայնիվ, ցանկացած թիմ տարբեր շահերի, մտածելակերպի և վարքագծի բախում է։ Ուստի հակամարտությունն անխուսափելի է, բայց շատ կարևոր է, որ այն կառուցողական լինի, որպեսզի կողմերը լսեն միմյանց և օգուտ քաղեն իրենց տարաձայնություններից։ Իսկ նման իրավիճակը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե 6

6 թեյ, երբ մարդիկ վստահում և հարգում են միմյանց. Թվում է, թե դրանք բոլորովին վերացական հասկացություններ են, որոնք դժվար է կիրառել իրական որոշումների կայացման գործընթացում։ Բայց դա ճիշտ չէ: Վստահության էությունը կայանում է նրանում, որ չնայած թիմը կարող է տարբեր լինել առանձին-առանձին, այն միասնական է իր ռազմավարական շահերի համար: Իսկ հարգանքը ուրիշների կարծիքների նկատմամբ, թեկուզ ձերից տարբեր, թույլ է տալիս հաշվի առնել բոլոր նրբությունները և բարձրակարգ կառավարման որոշում կայացնել։ Ուստի արդյունավետ մենեջերն իր շուրջ է հավաքում վարքագծի տարբեր ոճեր ունեցող մարդկանց, որոնց նա հարգում և վստահում է, քանի որ նրանց միավորում են ընդհանուր ռազմավարական շահերը։ Կցանկանայի նշել Ադիզեսի մեթոդաբանության մի կարևոր առանձնահատկություն, որն առավել հստակ դրսևորվում է այս գրքում։ Ժամանակակից կառավարման տեսությունների ճնշող մեծամասնությունը հիմնված է ամերիկյան բիզնես փորձի վրա և հիմնված է վարքագծի անգլո-սաքսոնական մոդելի վրա: Սակայն ժամանակակից աշխարհը բազմազան է, և ստանդարտ մեթոդներն ու մեթոդները միշտ չէ, որ կիրառելի և արդյունավետ են տարբեր տարածաշրջաններում: Ահա թե ինչու Ադիցեսի տեսությունը բարենպաստորեն համեմատվում է մյուսների հետ, քանի որ հեղինակը քննում է կառավարման և որոշումների կայացման գործընթացները որոշակի երկրում ազգային բնութագրերի պրիզմայով: Նա միշտ փորձում է հասկանալ տարբեր ազգային խմբերի պատճառահետևանքային հարաբերությունները, առանձնահատկությունները և մտածելակերպը տարբեր ազգերի բիզնես մշակույթների լուրջ ուսումնասիրության միջոցով: Նշենք, որ այս գիրքը գրված է «գուրուի» և նրա երևակայական հետևորդի միջև երկխոսության ձևով։ Ադիցեսի փայլուն և աֆորիստիկ բացատրությունները՝ հիմնված թեմայի մանրակրկիտ իմացության և իրական կյանքի բազմաթիվ օրինակների վրա, թույլ են տալիս ընթերցողին ավելի լավ հասկանալ նրա մեթոդաբանության էությունը: Վստահ եմ, որ այս գիրքը կհետաքրքրի ոչ միայն ուսուցիչներին ու ուսանողներին, այլև առաջին հերթին պրակտիկ գործարարներին ու խորհրդատուներին։ Դրանում դուք կգտնեք բազմաթիվ արժեքավոր առաջարկություններ և ընդհանրացումներ, անսպասելի մոտեցումներ հայտնի խնդիրներին, ինչպես նաև ընթացիկ բիզնես խնդիրների վերլուծության գործիքային մեթոդաբանություն: Հաջողություն, սիրելի ընթերցող: Աշոտ Սեֆերյան, սոցիոլոգիական գիտությունների թեկնածու, Ռուսաստանի Դաշնության կառավարությանն առընթեր տնտեսության ակադեմիայի բիզնեսի և բիզնեսի կառավարման ինստիտուտի Executive MBA ծրագրի տնօրեն 7

7 Հետադարձ կապ Adizes մեթոդաբանության վերաբերյալ Երբ մենք առաջին անգամ լսեցինք Իսահակ Ադիցեսի մասին տարբեր ընկերությունների նախագահներից, որոնց ճանաչում և հարգում էինք, այս մարդիկ պարզապես ասացին, որ նա կառավարման խորհրդատուների նոր ցեղի ներկայացուցիչ էր, մարդ, ով իսկապես հասկանում էր, թե ինչպես է աշխատում բիզնեսը: և ինչ պետք է արվի, որպեսզի այն ավելի լավ աշխատի: Իրականում, Adizes-ը ավելին է, քան պարզապես խորհրդատու: Նա կառավարման ոլորտում առաջամարտիկ է և կազմակերպչական վարքագծի լուրջ, խորաթափանց և հմուտ դիտորդ է, որը ուսումնասիրել է ավելի քան 25 տարի: Ամսագիր «The Editors of Inc.» Անցյալ տարի մենք ավելացրել ենք վաճառքները 70%-ով, կրճատել ենք գործառնական ծախսերը, մեծացրել ենք շահութաբերությունը և զգալիորեն բարելավել ենք մեր կազմակերպությունում կլիման: Այս արդյունքները հիմնականում ձեռք են բերվել Adizes մեթոդաբանության կիրառման շնորհիվ: Դոնալդ Բորոյանը՝ Francorp, Inc. Փոխադարձ հարգանքն ու խանդավառությունը մեր ընկերությունում հասել են նախկինում չտեսնված մակարդակի: Adizes-ը մեզ միջոցներ և ազդակ է տվել իր բոլոր աշխատակիցներին ընկերության կառավարման մեջ ներգրավելու համար։ Կասկած չկա, որ ներքին կլիմայի փոփոխություններն անհավատալի են եղել... նրա մեթոդը թույլ է տալիս բոլորից ստանալ այն ներդրումը, որը նա կարող է կատարել ընդհանուր գործի հաջողության գործում: Ֆրենկ Չեմբերլեն, նախագահ, Porter Paint Company կորպորացիաները, ինչպես մարդիկ, կյանքի տարբեր ժամանակներում տարբեր որակներ են դրսևորում: Դոկտոր Ադիսեսը նկարագրում է այս փուլերը այնպես, որ ոչ ոք նախկինում չի արել. այն ձեզ հնարավորություն է տալիս ավելի լավ հասկանալ ձեր կորպորացիան՝ թույլ տալով ձեզ դառնալ անչափ ավելի իմաստուն: Ուիլյամ Ֆարլի, Farley Industries-ի խորհրդի նախագահ Itzhak Adizes-ի հետ մենք ուսումնասիրեցինք մեր կառավարման կառուցվածքը՝ գտնելու այն ավելի շատ կենտրոնացում և սահմանում տալու ուղիներ, և արդյունքում մենք գծեցինք մեր կազմակերպչական կառուցվածքը... Դա իսկական հաջողություն էր: Սկզբում թերահավատ էինք, բայց աշխատանքի վերջում աննկարագրելի հիացած էինք։ Մենք կարողացանք հասնել բարձր ուշադրության և զգալիորեն բարձրացնել անհատական ​​և հավաքական պատասխանատվությունը։ Էռնեստ Ֆլեյշմանը, Լոս Անջելեսի ֆիլհարմոնիայի Ադիզեսի փոխնախագահ և գործադիր տնօրենը, օգնել է մեզ լուծել բազմաթիվ կառուցվածքային և գործառական խնդիրներ: Վստահ եմ, որ այսօր դա կառավարման ամենաառաջադեմ մեթոդաբանությունն է աշխարհում։ P. N. Gerilymatos, Նախագահ P. N. Gerilymatos S.A., Հունաստան Adizes-ը մեզ օգնեց սկսել մտածել որպես մեկ կորպորացիա: Նախկինում մեզանից յուրաքանչյուրը հանդես էր գալիս միայն որպես իր ստորաբաժանման ներկայացուցիչ։ Ֆերնանդո Հիլսենբեկ, Բրազիլիա Villares Industries-ի փոխնախագահ Adizes կառավարման պարզեցված տեսությունը: Նրա ուղերձը պարզ է և հակիրճ. Ինչպես Փիթեր Դրաքերի գրքերում, այնքան ավելի շատ 8

Որքան շատ ժամանակ եք ներդնում «Փոփոխությունների կառավարում» կարդալու համար, այնքան ավելի մեծ է ձեր ներդրման վերադարձը: Ջորջ Լանդգրեբը՝ American Banker/Bond Buyer-ի նախագահ և տնօրեն Իսահակ Ադիզեսը իսկական կառավարման գուրու է, և նրա գաղափարները կիրառելի են ինչպես անձնական կյանքում, այնպես էլ ղեկավարող ընկերություններում: Նրա գրքում դուք կծանոթանաք, ինչպես ես էի, լիարժեք, հավասարակշռված տեսության առավելություններին, որոնք կարող են հաջողությամբ կիրառվել առօրյա կյանքում: Հարվի Մակքեյը, «Ինչպես լողալ շնաձկների հետ և չուտվել» գրքի բեսթսելեր հեղինակը կառավարման այն սակավաթիվ խորհրդատուներից է, ով կարողացել է տեսական հասկացությունների մի շարք վերածել մենեջերների համար չափազանց հզոր գործնական ուղեցույցների: Առավել տպավորիչն այն է, որ նա ինտեգրեց այս սկզբունքները համապարփակ կառավարման համակարգի մեջ: Ավելին, այս հավակնոտ ձեռնարկումն իրականացվել է կյանքի ցիկլի հայեցակարգի կիրառմամբ, որն ուղղված է դժվարությունների ընդհանուր աղբյուրին, որին բախվում են շատ մենեջերներ: Ուիլյամ Նյումեն, Կոլումբիայի համալսարանի Բիզնեսի բարձրագույն դպրոցի պատվավոր պրոֆեսոր Դոկտոր Ադիսեսի մեթոդաբանությունը ոչ միայն ապահովում է եզակի հզոր միջոց՝ ֆունկցիոնալ արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածք ստեղծելու համար, այլ նրա մոտեցումը թույլ է տալիս առաջ տանել ֆունկցիոնալ փոփոխություններ՝ միաժամանակ բարելավելով ձեր կազմակերպության բարոյական մթնոլորտը: Լորեն Ռոթշիլդ, նախագահ, American Protection Industries, Inc. Adizes-ի կողմից մշակված կառավարման զարգացման ծրագիրը օգնեց ինձ սովորել կառավարման բարդ որոշումներ կայացնելու նոր և արդյունավետ ուղիներ: Լի Ռուվիչ, հրատարակիչ, Miami Review Փորձը ճնշող մեծամասնությամբ դրական էր: Մարդիկ, ովքեր հաճախում են ծրագրի տարբեր փուլեր, համոզված են, որ մեթոդաբանությունը շատ օգտակար է, և որ այն յուրացնելու վրա ծախսված ժամանակը մեծ արդյունք կտա: Ծրագրի ուսանողներն ավելի վստահ են դառնում իրենց ընկերությունների ապագայի նկատմամբ: Վերապատրաստման գործընթացում մենք զարգացնում ենք ներքին ինքնավստահություն և ներքին վստահություն։ Մարդիկ դառնում են ավելի հանգիստ և ավելի պատրաստված ապագայի համար: Պաուլո Վիլարես, Բրազիլիա Villares Industries-ի նախագահ և տնօրեն Ադիզեսի ընթերցումն ու վերընթերցումը խթանում է ոչ միայն իմ նորարարական մտածողությունը, այլև իմ արդյունավետ գործողությունները: Որքա՜ն անսովոր է նրա ողջախոհ մոտեցումը բարդ իրավիճակներում։ Քիրբի Ուորեն, Կոլումբիայի համալսարանի բիզնեսի դպրոցի պրոֆեսոր 9

9 Հեղինակի մասին Դոկտոր Իցհակ Կալդերոն Ադիզեսը Լոս Անջելեսում (Կալիֆորնիա) Ադիզես ինստիտուտի հիմնադիրն ու տնօրենն է և ինստիտուտի Փոփոխությունների և առաջնորդության ուսումնասիրության Ադիզեսի ավարտական ​​դպրոցի տնօրենը: 1975 թվականից նա մշակում է կազմակերպչական փոփոխությունների իրականացման ախտորոշիչ և թերապևտիկ մեթոդաբանություն, որն այժմ ամբողջ աշխարհում հայտնի է որպես «Ադիզես մեթոդաբանություն»: Իսահակ Ադիզեսը կիրառում է իր մեթոդաբանությունը տարբեր կազմակերպություններում, որտեղ աշխատողների թիվը կազմում է 30-ից 150 հազար մարդ: Կազմակերպչական թերապիայի նրա մեթոդներն օգնել են ԱՄՆ-ի, Կանադայի, Շվեդիայի, Դանիայի, Իսլանդիայի, Նորվեգիայի, Ֆինլանդիայի, Ֆրանսիայի, Գերմանիայի, Շվեյցարիայի, Ռուսաստանի, Հարավսլավիայի, Հոլանդիայի, Բելգիայի, Ավստրիայի, Հնդկաստանի, Չինաստանի, Իսրայելի առևտրային և ոչ առևտրային կազմակերպություններին: , պարզապես նշելու համար ավելի քան 40 երկրներից մի քանի ընկերություններ՝ հասնելու բարձր արդյունքների և առաջատար դիրքեր գրավելու տարբեր ոլորտներում՝ բանկային գործից մինչև սննդի մատակարարում: Այս մեթոդաբանությունը ուրվագծված է բազմաթիվ դասագրքերում և ձայնագրված հեղինակի կողմից աուդիո և տեսաերիզների վրա: Այսօր ավելի քան 1 հազար ընկերություններ ամբողջ աշխարհում օգտագործում են Adizes մեթոդաբանությունը, իսկ Adizes ինստիտուտի ավելի քան 200 հավաստագրված շրջանավարտներ սպասարկում են կազմակերպություններին ամբողջ աշխարհում: Իսահակ Ադիսեսն իր դասախոսությունները կարդում է չորս լեզուներով՝ անգլերեն, սերբորվաթերեն, եբրայերեն և իսպաներեն: Լինելով հիանալի բանախոս՝ նա եղել է բազմաթիվ մասնագիտական ​​կոնֆերանսների և կոնվենցիաների հիմնական բանախոս և դիմել է կորպորատիվ ղեկավարներին ավելի քան 35 երկրներում, այդ թվում՝ Ռուսաստանում: Անձամբ խորհուրդ է տվել Գանայի, Մակեդոնիայի, Հունաստանի, Շվեդիայի, Իսրայելի, Մեքսիկայի, Բրազիլիայի նախագահներին ու վարչապետներին։ Դոկտոր Ադիցեսի հոդվածները տպագրվում են այնպիսի հայտնի հրատարակություններում, ինչպիսիք են Fortune-ը, Business Week-ը, New York Times-ը, London Financial Times-ը, իսկ նրա ելույթները հեռարձակվում են բազմաթիվ հեռուստատեսային և ռադիոկայաններով: Դոկտոր Ադիզեսը, որի աշխատանքները թարգմանվել են 30 լեզուներով, հեղինակ է մեկ տասնյակից ավելի գրքերի, այդ թվում՝ Արդյունաբերական ժողովրդավարություն, Ինչպես լուծել սխալ կառավարման ճգնաժամը, Կորպորատիվ կյանքի ցիկլերը, տիրել փոփոխությանը, «Pursuit of Prime» և այլն: բազմաթիվ հոդվածներ թերթերում և ամսագրերում: Նա դասավանդում է Կալիֆորնիայի համալսարանի (UCLA) Անդերսոնի կառավարման բարձրագույն դպրոցում, ինչպես նաև ծառայում է որպես հրավիրյալ պրոֆեսոր Սթենֆորդի համալսարանում, Թել Ավիվի համալսարանում և Երուսաղեմի Եբրայական համալսարանում: Ապրում է Կալիֆորնիայի Սանտա Բարբարայում և Իսրայելի Կեսարիայում կնոջ՝ Նուրիտի և վեց երեխաների հետ։ 10

10 Երախտագիտություն Մարդկանց ցանկը, ովքեր իրենց ներդրումն են ունեցել այս գրքի ստեղծման համար, բավականին երկար կլինի: Գրքում առաջարկված նյութի հիման վրա դասախոսություններ եմ կարդացել արդեն քսանհինգ տարի։ Ես սկսեցի փոքր, պարզ մոդելից, հետո աստիճանաբար զարգացրեցի այն, երբ մարդիկ ծանոթացան դրան և մեկնաբանություններ արեցին: 1 Ինչ-որ մեկը չհամաձայնեց նրա հետ և հարստացրեց ինձ իր քննադատական ​​փաստարկներով: Ինչ-որ մեկն օգնեց ավելի պարզ ներկայացնել իմ գաղափարները և ինձ առաջարկեց իրենց իրական պատմությունները, կատակները, անեկդոտները և նույնիսկ ծաղրանկարները: Ժամանակի ընթացքում հասկացա, որ այն, ինչի մասին խոսում էի կազմակերպությունների մասին իմ դասախոսությունների ժամանակ, վերաբերում է նաև անձնական կյանքին: Երբ ինձ հրավիրեցին խոսելու պետությունների ղեկավարների և նախարարների հետ, ակնհայտ դարձավ այս գաղափարների կիրառելիությունը նաև հասարակական-քաղաքական խնդիրների նկատմամբ։ Ուրեմն ո՞ւմ պետք է շնորհակալություն հայտնեմ: Ումի՞ց պետք է սկսեմ: Որոշ մարդիկ այստեղ առանձնանում են: Առաջին հերթին սրանք իմ ծնողներն են, ովքեր իրենց սեֆարդական իմաստության շնորհիվ կարողացան ինձ շատ բան սովորեցնել։ Բացի ծնողներիցս, ես պետք է անվանեմ պարոն Վուկադինովիչի անունը՝ իմ առաջին ուսուցիչը Բելգրադում, ով ինձ դաս տվեց, որը ես երբեք չեմ մոռանա: Այդ ժամանակ ես ութ տարեկան երեխա էի, ով հրաշքով փրկվեց Հոլոքոստի հրդեհից, որի արդյունքում զոհվեց ընտանիքիս կեսը։ Ես երկչոտ էի և ամաչկոտ: Մեր դասարանի մեկ այլ երեխա անընդհատ հրապարակայնորեն վիրավորում էր ինձ հակասեմական արտահայտություններով: Պարոն Վուկադինովիչը մեզ երկուսիս էլ դասի առջև դրեց և պատմեց մարդկանց եղբայրության մասին, թե ինչպես մենք բոլորս նույն տեսքն ունենք, բայց միևնույն ժամանակ կարող ենք վայելել մեր յուրահատկությունը։ Նա խոսեց վստահության և հարգանքի մասին։ Նա մեզ նստեցրեց նույն գրասեղանի մոտ ամբողջ տարվա ընթացքում, և իմ թշնամին դարձավ իմ լավագույն ընկերներից մեկը, ում հետ մինչ օրս հիանալի հարաբերություններ ունեմ։ Հաջորդիվ ուզում եմ շնորհակալություն հայտնել Յեհուդա Էրելին՝ իսրայելական երիտասարդական «Նոար Լա Նոար» շարժման առաջնորդներից մեկին: Ես Իսրայել եկա Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ավարտից հետո՝ ցանկանալով այնտեղ տուն կառուցել, բայց նաև վախենում եմ մերժվելուց։ Նա օգնեց ինձ գտնել իմ արմատները և պատկանելության զգացումը նոր հասարակության մեջ՝ սովորեցնելով օգնել ինձնից պակաս բախտավորներին: Հետո եկան ԱՄՆ-ում սովորելու տարիները։ Կոլումբիայի համալսարանի պրոֆեսոր Ուիլյամ Նյումանը ինձ սովորեցրեց կառավարման տեսությունը, բայց ավելի կարևոր է, որ նա դա արեց՝ օգտագործելով կառավարման գործընթացի իր բաց մտածող և գործնական տեսլականը, որը ես նույնպես փորձում եմ ընդօրինակել իմ մտավոր կյանքում: Վերջապես, երեք տարի ես արժեքավոր գիտելիքներ ձեռք բերեցի իմ ընկեր Ամրիտ Դեսաիից (նաև հայտնի է որպես Գուրուդև), որը հոգևոր առաջնորդ և Մասաչուսեթս նահանգի Լենոքս քաղաքի Կրիպալու կենտրոնի հիմնադիրն է: Նրանից ես շատ բան սովորեցի սիրո, ներդաշնակության, մեզ շրջապատող աշխարհի հետ ինտեգրվելու մասին: Չեմ կարող չնշել Ռոզմարի Սոտարիկին, Ադրիեն Դենիին, Էլսպեթ ՄաքՀեթիին, Չարլզ Մարկին, Բիլ Չիկերինգին, Մայքլ Լեյմին և Դենիզ Ռայսին: Ձեզանից յուրաքանչյուրն իր ներդրումն է ունեցել այս գրքի տպագրության պատրաստման գործում։ Շնորհակալություն իմ սրտի խորքից: Մեր յուրաքանչյուր ուսուցիչին, գործընկերոջն ու աշակերտին հայտնում եմ իմ ամենաանկեղծ երախտագիտությունն ու երախտագիտությունը։ Յիցհակ Կալդերոն Ադիզես, բ.գ. D. Santa Monica, California, 1 Ichak Adizes, “Beyond The Peter Principle”, ձեռագիր, UCLA Graduate School of Management: Հետագայում հրատարակվել է որպես «Սխալ կառավարման ոճեր», Կալիֆորնիայի կառավարման տեսություն 19: 5 20 (Ձմեռ 1976); այնուհետև ընդլայնվել և հրատարակվել է «Ինչպես լուծել սխալ կառավարման ճգնաժամը» (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); Հետագայում հիմք հանդիսացավ կորպորատիվ ապրելակերպի համար. ինչպես և ինչու են կորպորացիաները աճում և մահանում և ինչ անել դրա մասին (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988): տասնմեկ

12 Զրույց առաջին Կառավարման իմաստը Մի անգամ ես խոսեցի իմ ուսանողներից մեկի հետ: Նա խելացի և հետաքրքրասեր երիտասարդ էր։ Նա ցանկանում էր պարզել, թե կառավարման ինչպիսի հատուկ գիտելիքներ ունեմ, որոնք ինձ հնարավորություն են տալիս դասավանդել և դասախոսել ամբողջ աշխարհում: Ուստի նա հարցրեց, թե արդյոք ժամանակ կունենամ խոսելու նրա հետ այս թեմայի շուրջ: Ինձ դուր եկավ նրա հետաքրքրասիրությունը և համաձայնեցի պատասխանել նրա հարցերին։ Երբ մենք քայլում էինք այգով, հարցեր ու պատասխաններ փոխանակում, իմ գլխում աստիճանաբար ձևավորվեց այս գրքի գաղափարը: Ես գիտեմ, որ դուք ավելի քան քսան տարի ուսումնասիրում եք կառավարման գործընթացները: Ի՞նչ է դա։ Նախ պետք է սահմանել, թե ինչ է նշանակում «կառավարել» բառը: 13

13 Ավանդական կառավարման տեսություն Ես հայտնաբերել եմ, որ որոշ լեզուներում, ինչպիսիք են շվեդերենը, ֆրանսերենը և սերբո-խորվաթերենը, կառավարել բայը բառացի թարգմանություն չունի: Այս լեզուներում փոխարենը ավելի հաճախ օգտագործվում են այնպիսի բայեր, ինչպիսիք են «առաջնորդել», «առաջնորդել» կամ «հրամայել»: Երբ այս լեզուներով խոսող մարդիկ ցանկանում են ասել, թե ինչ են նշանակում ամերիկացիները՝ օգտագործելով կառավարման բայը, նրանք սովորաբար օգտագործում են նաև այս անգլերեն բառը: Օրինակ, իսպաներենում manejar բայը՝ կառավարել բառացի թարգմանությունը, իմաստով ավելի մոտ է handle բային («ինչ-որ բան վարել, ինչ-որ բան կառավարել») և օգտագործվում է միայն ձիերի կամ մեքենաների հետ կապված: Երբ իսպանացիները ցանկանում են ամերիկյան իմաստով կառավարել բառին մոտ բառ օգտագործել, նրանք ասում են «կառավարել» կամ «գործ անել»: Բայց չէ՞ որ կառավարման գործընթացը ունիվերսալ է։ Ոչ Որոշ երկրներում կառավարումը, ինչպես կիրառվում է Միացյալ Նահանգներում և դասավանդվում ամերիկյան բիզնես դպրոցներում, արգելված է օրենքով: Նախկին Հարավսլավիայի «ինքնակառավարման» համակարգում միակողմանի տնտեսական որոշում կայացրած ձեռնարկության ղեկավարը կարող էր հայտնվել դատարանում։ Նման գործողությունը կմեկնաբանվի որպես ժողովրդավարության խախտում։ Փոխարենը գործարանի տնօրենը պետք է լուծում «առաջարկեր», և աշխատողները կարող էին ընդունել կամ մերժել այն: Իսրայելում կիբուցի ղեկավարը, որն ըստ էության զբաղեցնում է մենեջերի պաշտոնը, պարբերաբար վերընտրվում է, որպեսզի ոչ ոք չկարողանա հավակնել այլոց մշտական ​​ղեկավարությանը։ Ուզում եք ասել, որ կիբուցի պետը մի քիչ առաջնորդում է ժողովրդին, հետո վերադառնում ֆերմա՝ կովերին կթելու։ Կամ ուտելիք եփել, կամ լվանալ սպասքը։ Այս կազմակերպությունում ոչ մի առաջնորդ հավերժ չի ընտրվում, ինչպես դեմոկրատական ​​երկրներում իշխանությունը հավերժ չի ընտրվում։ Հակառակ դեպքում դա կխախտի ժողովրդավարության սկզբունքները։ Կիբուցի ղեկավարը մասնագիտություն չէ. Ի՞նչ պետք է հասկանալ «կառավարել» բառով, եթե որոշ լեզուներում այն ​​չունի ուղիղ թարգմանություն, իսկ որոշ հասարակական-քաղաքական համակարգերում նրա նշած գործունեությունը համարվում է ավելորդ կամ նույնիսկ արգելված։ Ի՞նչ հոմանիշներ կառաջարկեք: Որոշեք, գործեք, պլանավորեք, վերահսկեք, կազմակերպեք, տիրեք, հասեք նպատակներին, առաջնորդեք, դրդեք, ավարտեք... Որոշ բառարաններ առաջարկում են «կառավարել» բառի նույն հոմանիշները, ինչ դուք: Բայց կան նաև այլ ինտրիգային հոմանիշներ, ինչպիսիք են տիրել կամ ղեկավարել, որոնք տրված են Ամերիկյան քոլեջի բառարանում: Oxford Dictionary-ն այս ցանկին ավելացնում է «մանիպուլյացիա» և «հաստատել» բայերը: Հետաքրքիր է նշել, որ իմ դիտած բառարաններից և ոչ մեկը չի թվարկել «առաջնորդել» կամ «մոտիվացնել» բայերը որպես հոմանիշներ: Ինձ դուր չեն գալիս «խոսել» կամ «շահարկել» հոմանիշները: Եվ դրա համար լավ պատճառ կա. Հասկանալու համար, թե դա ինչ է, եկեք սահմանենք վերը նշված բոլոր հոմանիշների «ընդհանուր հայտարարը», բացառությամբ «կապարի» և «մանիպուլյացիայի»: Պատկերացրեք այս բառերից յուրաքանչյուրի նկարագրած գործընթացը: Կենդանիացնել դրանց նշանակությունը: Հիմա կարո՞ղ եք բացահայտել ընդհանուր հայտարարը: Գործել... պլանավորել... վերահսկել... կազմակերպել... հասնել... ավարտել: 14

14 Նրանք բոլորը նկարագրում են միակողմանի գործընթաց: Նա, ով ղեկավարում է, ասում է նրանց, ում ղեկավարում է, թե ինչ պետք է անեն։ Առաջնորդը որոշում է, թե ինչ է պետք անել, իսկ նրա ենթակաները դառնում են նպատակին հասնելու գործիքներ: Դրա համար մենք մենեջերին անվանում ենք բաժնի «ղեկ», իսկ նրա ամենակարող ստորադասին՝ «աջ ձեռք»: Աջ ձեռքն անում է ճիշտ այն, ինչ իրեն ասում է գլուխը, իսկ ձախ ձեռքը գործում է այնպես, կարծես կարող է ինքնուրույն գործել: Նրա վարքագիծը լիովին վերահսկելի չէ։ Բայց մենեջերները կոչվում են նաև վերահսկիչներ: Որովհետև ղեկավարը պետք է ունենա «գերադաս տեսողություն» (բառացիորեն բարձր տեսլական): Նայեք ամերիկացի սպաների կոչման տարբերանշաններին. Այն, թե ինչպես են այս նշանները փոխվում զինվորական կոչումների բարձրացման հետ մեկտեղ, կարելի է համեմատել ծառ մագլցելու և այնուհետև երկինք թռչելու հետ: Լեյտենանտներն ունեն «փայտեր», որոնք կապված են ծառերի ճյուղերի հետ։ Կապիտանը արդեն երկու գավազան ունի, որոնք տեղակայված են լեյտենանտների գավազանների վերևում գտնվող զինվորական հիերարխիայի ծառի վրա: Մայորը որպես նշան ունի տերեւ, որը ներկայացնում է ծառի գագաթը։ Գնդապետը արծվի պես սավառնում է երկնքում, իսկ գեներալի տարբերանշանն աստղերն են։ Որքան մարդ բարձրանա կազմակերպչական հիերարխիայում, այնքան լավ պետք է լինի նրա տեսլականը: Այս փիլիսոփայության թերությունն այն է, որ այն նվազեցնում է ենթակաների դերը։ Որքան ցածր են նրանք ծառի վրա, այնքան քիչ են նրանք տեսնում և թույլ են տալիս իմանալ: Հասկացեք «ենթակա» բառի իմաստը: Այն նշանակում է մարդկանց, ովքեր ենթակա են ինչ-որ մեկին: Եթե ​​ղեկավարը պատկանում է ամենաբարձր կատեգորիային, սա չի՞ նշանակում, որ սովորական անձնակազմը պետք է դասակարգվի որպես ցածր կատեգորիա: Եբրայերենում «ենթականեր» բառը բառացիորեն նշանակում է «զոռով կռացած», կարծես այդ մարդիկ միշտ գործել են իրենց առաջնորդի հրահանգներին համապատասխան: Ոչ շատ զվարճալի: Սա ճիշտ է, քանի որ կառավարման գործընթացը, որը ուսուցանվում է որպես ակադեմիական առարկա կամ կիրառվում, զերծ չէ արժեքային դատողություններից: Դա ոչ միայն գիտություն ու արվեստ է, այլեւ հասարակական-քաղաքական արժեքների արտահայտություն։ Սա որոշակի արժեքային բեռ կրող քաղաքական գործընթաց է։ Բայց մենք մի կողմ ենք դնում «ստիպել» և «մոտիվացնել» բայերի դիտարկումը։ Արդյո՞ք այս հոմանիշները չեն ազատում կառավարման գործընթացը այն ամենից, ինչը կապված է հիերարխիայի և միակողմանի երթևեկության հետ: Ի՞նչ են նշանակում «ուժ» և «մոտիվացիա» բառերն այս համատեքստում: Չե՞ն ենթադրում, որ որպես մենեջեր կամ ղեկավար, ես պետք է իմանամ, թե ինչ եմ ուզում անել իմ ժողովրդին: Խնդիրն այն է, որ ճանապարհ գտնեմ՝ մարդկանց հասնելու և դրդելու՝ անել այն, ինչ ես ուզում եմ: Եթե ​​ես չկարողանամ կառավարել նրանց, ապա միգուցե կարողանամ նրանց մոտիվացնել: Ի՞նչ է սա ձեզ հիշեցնում: Մանիպուլյացիա. Բացարձակապես ճիշտ! Մտքիս է գալիս New Yorker-ի մուլտֆիլմը: Մասնագիտությամբ հոգեբան կինը փորձում է որդուն համոզել աղբը հանել. Նրա ելույթներից հոգնած տղան ասում է. «Օ, լավ: Ես կհանեմ աղբը, բայց խնդրում եմ ինձ մի անհանգստացնեք 15

15 մոտիվացնել! Նույնիսկ երեխան մոտիվացիայի մեջ մանիպուլյացիայի նշաններ է տեսնում: Թե ինչ պետք է անի, արդեն որոշված ​​է։ Միակ հարցն այն է, թե ինչպես ստիպել նրան դա անել: Արդյո՞ք զարմանալի է, որ արհմիությունները հաճախ հակադրվում են ընդլայնելու և դիվերսիֆիկացնելու ծրագրերին, որոնք ղեկավարությունն օգտագործում է աշխատողների մոտիվացիան բարձրացնելու համար: Արհմիությունները այդ ծրագրերում տեսնում են միայն խորամանկ հնարք՝ ուղղված աշխատուժի արտադրողականության և արտադրության շահութաբերության բարձրացմանը՝ ի շահ վարչակազմի։ Աշխատողների միակ օգուտն այն է, որ մասնակցելով այս ծրագրերին, նրանք կարող են պահպանել իրենց աշխատանքը։ Նույն թաքնված մանիպուլյացիայի էֆեկտը առկա է «ստիպել» բայում: Եթե ​​դուք ավելի խորանաք առաջնորդության որոշ տեսությունների էության մեջ, պարզ է դառնում, որ նրանք ղեկավարությունը դիտարկում են որպես որոշումներ կայացնելու ոչ թե այն մասին, թե ինչ և ինչու պետք է արվի, այլ այն մասին, թե ինչպես հետևորդներին ստիպել հետևել առաջնորդներին: Արդյո՞ք առաջնորդը պետք է առաջնորդի իր հետևորդների գործողությունները, թե՞ որոշումներ քննարկի նրանց հետ: Սա կարող է մանիպուլյատիվ թվալ, քանի որ առաջնորդը պարտավոր չէ հոգ տանել այն մասին, թե իրականում ինչ է պետք իր հետևորդներին: Որոշ ոլորտներում «կառավարում» բառը գրեթե կեղտոտ բառ է դարձել: Միացյալ Նահանգներում հումանիստները հաճախ օգտագործում են այն որպես շահագործման հոմանիշ: Ի՞նչ եք առաջարկում: 16

16 Ֆունկցիոնալ հեռանկար Մենք պետք է հասկանանք կառավարման դերը՝ հիմնվելով նրա կատարած գործառույթի վրա. ինչի՞ն է դա մեզ անհրաժեշտ: Եվ այս գործառույթը պետք է զերծ լինի արժեքային դատողություններից, հասարակական-քաղաքական կամ մշակութային ցանկացած նախապաշարմունքներից։ Նույնը պետք է լինի՝ մենք ինքներս ենք ղեկավարում, մեր ընտանիքը, բիզնես, շահույթ չհետապնդող կազմակերպություն, թե երկիր: Անկախ նրանից՝ խոսքը բիզնեսի կառավարման, երեխաների դաստիարակության, թե կառավարության ղեկավարության մասին է, կոնցեպտուալ առումով դա պետք է լինի նույն գործընթացը։ Միակ տարբերությունը լինելու է կառավարվող միավորի չափը և բնույթը: Սա խոստումնալից է հնչում: Ի՞նչ ուղղությամբ ենք շարժվելու։ Համաձա՞յն եք, որ փոփոխությունը մշտական ​​է: Գործընթացը շարունակվում է Երկրի վրա ժամանակի սկզբից և կշարունակվի ընդմիշտ: Աշխարհը ենթարկվում է ֆիզիկական, սոցիալական և տնտեսական փոփոխությունների։ Նույնիսկ դուք եք փոխվել վերջին րոպեին։ Փոփոխություններն անընդհատ լինում են։ Իսկապես? Իսկ փոփոխությունը խնդիրներ է ստեղծում։ Անկասկած. Իսկ խնդիրները լուծումներ են պահանջում։ Համաձայնվել. Իսկ որոշումներն էլ ավելի շատ փոփոխություններ են առաջացնում։ Մենք կարող ենք ցուցադրել այս հաջորդականությունը՝ օգտագործելով հետևյալ դիագրամը. Այսպիսով, եթե փոփոխությունները մնան, էլ ի՞նչ պետք է մնա: Խնդիրներ. Եվ որքան մեծ լինեն փոփոխությունների մասշտաբներն ու արագությունը, այնքան ավելի շատ ու բարդ կլինեն մեր առաջ ծառացած խնդիրները։ Մարդիկ չպետք է զգան, որ իրենք պետք է մշտապես զբաղվեն ամեն հնարավոր խնդրի հետ: Երբ մի շարք խնդիրներ լուծվեն, այն կփոխարինվի նորով։ Մենք կդադարենք խնդիրների առաջ կանգնել միայն այն դեպքում, եթե ընդհանրապես փոփոխություն չլինի, և դա տեղի կունենա միայն այն ժամանակ, երբ մենք... Մեռնենք: Ճիշտ! Ապրել նշանակում է լուծել խնդիրները, իսկ զարգացնել նշանակում է ձեռք բերել ավելի բարդ խնդիրներ լուծելու հմտություններ: 17

17 Կառավարման, ղեկավարության, կրթության կամ կառավարման նպատակն է՝ լուծել այսօրվա խնդիրները և պատրաստվել լուծել վաղը ծագած խնդիրները: Սա անհրաժեշտ է, քանի որ աշխարհն անընդհատ փոխվում է։ Ոչ մի կառավարում չի պահանջվում այնտեղ, որտեղ խնդիրներ չկան, և մենք խնդիրներ չենք ունենա միայն այն ժամանակ, երբ մեռած լինենք։ Կառավարել նշանակում է լինել կենդանի, իսկ կենդանի լինել նշանակում է դիմակայել փոփոխություններին և դրանց ստեղծած խնդիրներին: Ինչպե՞ս ենք մենք կառավարում փոփոխությունները: Ես կարծում եմ, որ փոփոխությունների կառավարումը բաղկացած է երկու գործընթացից. Սկզբում դուք որոշում եք, թե ինչ անել, իսկ հետո... Դուք պետք է կատարեք ձեր որոշումները։ Հենց ճիշտ. Երկու գործընթացներն էլ անհրաժեշտ են հաջող կառավարման համար, և դրանց համատեղ օգտագործումը բավարար պայման է ցանկալի արդյունք ստանալու համար։ Հետևաբար, մեր կառավարման գործընթացի դիագրամը կունենա հետևյալ տեսքը. Եվ այս գործընթացները զերծ են արժեքային դատողություններից: Դուք կարող եք դրանք օգտագործել՝ վերահսկելու ցանկացած բան՝ հանցավոր անդրաշխարհից մինչև սրբերի հասարակություն: Ամեն անգամ, երբ փոփոխություն է տեղի ունենում, դուք պետք է որոշումներ կայացնեք, այնուհետև դրանք գործնականում կիրառեք: Բայց երկու գործոններն էլ իսկապես անհրաժեշտ են: Որոշ մարդիկ ատում են որոշումներ կայացնելը: Այս գործընթացը նրանց համար չափազանց ցավոտ է ստացվում։ Իսկապե՞ս նրանք պետք է ինչ-որ բան որոշեն։ Որոշումից հրաժարվելը կամ խուսափելը նույնպես որոշում է։ Նման մարդիկ պետք է հասկանան, որ երբ փոփոխություն է լինում, իրենք պարտավոր են որոշում կայացնել, հակառակ դեպքում փոփոխությունն ինքն է դե ֆակտո որոշում կայացնելու իրենց փոխարեն։ Բայց թեև որոշումներ կայացնելն անհրաժեշտ է, այն բավարար չէ։ Ընդունված որոշումը պետք է կիրառվի գործնականում։ Հաջող կառավարումը պահանջում է ինչպես ճիշտ որոշումներ կայացնել, այնպես էլ դրանք արդյունավետ իրականացնել: Դուք չեք կարող ապահովել լավ կառավարում, եթե լավ եք կատարում վատ որոշումները, իսկ լավը վատ եք իրականացնում: Մի րոպե սպասիր! Ինչու՞ է իրականացումը դիտարկվում առանձին: Արդյո՞ք դա բնականաբար չպետք է հետևի լավ որոշմանը: Փաստորեն, որոշումը լավ չէ, քանի դեռ այն չի պարունակում դրա իրականացման ծրագիր: Այսպիսով, այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է կառավարելու համար, գերազանց որոշումներ կայացնելն է։ Կետ. Բայց դա այնքան էլ պարզ չէ: Նայեք ձեր սեփական կյանքին: Քանի՞ որոշում եք կայացրել, որոնք մնացել են անկատար: Նույնիսկ եթե նստել եք սեղանի շուրջ և կազմել 18

18 ճշգրիտ ցանկ այն ամենի, ինչ պետք է արվի, դուք դեռ չեք ապահովել լուծման իրականացումը։ Դուք ծխո՞ւմ եք։ Թե՞ չափից շատ եք ուտում: Քանի որ երկուսն էլ անառողջ են, գուցե արդեն որոշել եք հրաժարվել այս սովորություններից: Այնուամենայնիվ, հնարավոր է, որ դուք շարունակեք նույն կերպ վարվել՝ չնայած փոփոխությունների իրականացման մանրամասն ծրագիր ունեք։ Ուզում եք ասել, որ ես չեմ վերահսկում իմ ապրելակերպը: Այդպես չէ՞: Իսկապե՞ս իրականացրել եք փոփոխություններ կատարելու ձեր բոլոր որոշումները: Ոչ, ոչ բոլորը: Ես դեռ փորձում եմ կորցնել մի քանի ավելորդ կիլոգրամ: Ես բազմիցս որոշում եմ կայացրել փոխել իմ սննդակարգը, բայց երբեք չեմ հետևել դրան: Սա ինձ տխրեցնում է։ Նույնը կարելի է ասել գրեթե ցանկացած կազմակերպության մասին։ Ղեկավարությունը կարող է որոշել փոխել ընթացքը, շուկաները, արտադրանքի գիծը կամ ընկերության մշակույթը: Սակայն նման փոփոխությունները շատ դժվար է իրականացնել։ Նման պատկեր է նկատվում նաև պետությունների կառավարման մեջ։ Շատ առաջնորդներ, նույնիսկ բռնապետեր, դժգոհում են, որ փոփոխություններ կատարելու իրենց որոշումները գործնականում չեն իրականացվում։ Օրինակ, Հիտլերը չկարողացավ իրագործել իր որոշումը՝ այրել գերմանական բոլոր քաղաքները, որոնք ընկած են դաշնակից զորքերի առաջխաղացման ճանապարհին: Այս որոշումը մնաց թղթի վրա, չնայած Հիտլերը կարող էր մահապատժի ենթարկել բոլորին, ովքեր բացահայտորեն կհամարձակվեին չենթարկվել նրա հրամաններից որևէ մեկին։ Երկու գործոններն էլ՝ որոշումների կայացումը և որոշումների իրականացումը, անհրաժեշտ են փոփոխություններին դիմակայելու համար, և երկու գործոններն էլ բավարար են: Եթե ​​ես ցանկանում եմ լուծել խնդիրները և հաջողությամբ կառավարել իմ անձնական կյանքը, կարիերայի աճը, ընտանեկան հարաբերությունները, կազմակերպությունը կամ երկիրը, ապա ես պետք է ճիշտ որոշումներ կայացնեմ և հասնեմ դրանց արդյունավետ իրականացմանը: Իհարկե, և էներգահամակարգի փոփոխության ձեր փորձը ցույց է տալիս, որ որոշման որակը չի կարող ոչ կանխատեսել, ոչ էլ երաշխավորել դրա հաջող իրականացման հավանականությունը։ Փոփոխություններ կատարելու ամենաակնառու որոշումներից մի քանիսը մնացին անկատար, իսկ որոշ վնասակար որոշումներ, ինչպիսիք են ծխելը շարունակելը կամ վատ սնվելը, շատ արագ իրականացվեցին: Եթե ​​դուք հետևեք հրահանգներին, թե ինչպես ճիշտ որոշումներ կայացնել, այդ հրահանգները կթուլացնեն որոշումներն արդյունավետորեն իրականացնելու ձեր ջանքերը: Եվ եթե հետևեք արդյունավետ իրականացման հրահանգներին, դրանք կթուլացնեն լավ որոշումներ կայացնելու ձեր ունակությունը: Կարծում եմ, որ սա պետք է բացատրվի օրինակով: Նայեք առկա քաղաքական համակարգերին. Ի՞նչ համակարգ է նախագծված լավ որոշումներ կայացնելու հավանականությունը մեծացնելու համար: Ո՞ր համակարգն է խրախուսում բաց բանավեճը և նախանձախնդրորեն պաշտպանում տեղեկատվության ազատությունը, բանավեճի ազատությունը և մամուլի ազատությունը՝ ապահովելով լավ որոշումների կայացումը: Ժողովրդավարություն. Ճիշտ. Բայց դուք նկատե՞լ եք, թե ժողովրդավարական երկրում որքան դժվար է իրականացնել քաղաքական որոշումներ, որոնք փոփոխություններ են պահանջում: Համակարգը կարող է լավ որոշումներ կայացնել, բայց դրա համար անհրաժեշտ լեգիտիմ քաղաքական բազմաձայնությունը խոչընդոտ է դառնում որոշման իրականացմանը։ Ժողովրդավար առաջնորդներից շատերը դժգոհում են, որ չեն կարող իրականացնել իրենց քաղաքականությունն այնքան արագ, որքան ցանկանում են: 19

19 Հիմա ասա ինձ, ո՞ր քաղաքական համակարգն է ապահովում որոշումների արագ կատարումը, բայց թույլ չի տալիս քննարկումներ, կասկածներ ու հարցադրումներ։ Տոտալիտար պետություն. Ճիշտ. Այնուամենայնիվ, տոտալիտար ռեժիմները սովորաբար վատ որոշումներ են կայացնում: Բայց ինչու? Որովհետև արագ իրականացումը գալիս է մամուլի, հավաքների և բանավեճերի ազատության սահմանափակման գնով: Այստեղ սկզբունքը հետևյալն է. «Արա կամ...»: Սա դժվարացնում է տեղեկացված դատողություններ կատարելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվության փոխանակումը: Օբյեկտիվ որոշումների փոխարեն նման ռեժիմները հաճախ ընդունում են կողմնակալ որոշումներ, որոնք սարսափելի հետևանքներ են ունենում: Այսինքն՝ դուք ուզում եք ասել, որ լավ կառավարումը որոշումներ կայացնելիս ժողովրդավարությո՞ւնն է, իսկ դրանք իրականացնելիս՝ բռնապետությո՞ւն։ Ճիշտ! Անձնական կյանքում դա նշանակում է, որ լավ որոշումներ կայացնելու համար պետք է լինել լայնախոհ մարդ։ Դուք պետք է դեմոկրատ լինեք ձեր իսկ մտքով և այլ մարդկանց հետ հարաբերություններում: Բայց որոշումը կայացնելուց հետո դուք պետք է դառնաք թելադրող, ինչը ձեր անձնական կյանքում ենթադրում է ամուր հավատարմություն կատարված ընտրությանը և անսասան հանձնառություն դրա գործնական իրականացմանը: Սա ավելի հեշտ է ասել, քան անել: Անկասկած. Ժողովրդավարության համակցությունը որոշումների կայացման և դիկտատուրա դրանց իրականացման մեջ ես անվանում եմ «ժողովրդավարություն» բառ։ Բարդ գործընթաց է։ Շատերը դա լիովին սխալ են օգտագործում՝ որոշումներ կայացնելիս փորձում են լինել թելադրող, իսկ դրանք իրականացնելիս՝ դեմոկրատներ։ Կարծում եմ, որ սա վերաբերում է նաև ինձ: Երբ ես նիհարելու որոշում կայացրեցի, ես վարվեցի բռնապետի պես։ «Ամեն ինչ որոշված ​​է. Այստեղ այլևս քննարկում լինել չի կարող։ Ժամանակաշրջան»,- ասացի ինքս ինձ։ Եվ ես վճռական էի մինչև այն պահը, երբ սենդվիչներն եկան։ Դրանից հետո ես սովորական ձևով վերածվեցի դեմոկրատի և սկսեցի լսել ներքին բողոքի ձայները։ Դուք հասկանում եք գաղափարը, իմ ընկեր: Պետք է ճիշտ հաջորդականությամբ օգտագործել ժողովրդավարության և բռնապետության սկզբունքները։ Դու պետք է նախ դեմոկրատ լինես, հետո՝ բռնապետ, և այստեղ դժվարությունը «հետո» բառի մեջ է։ Ե՞րբ եք դադարում լինել դեմոկրատ և դառնում բռնապետ: Ե՞րբ եք սկսում ճնշել ներքին այլախոհության դրսևորումները: Որոշ մարդիկ որոշումներ կայացնելիս դուրս են գալիս դեմոկրատ, իսկ դրանք իրականացնելիս շարունակում են լինել դեմոկրատներ։ Նրանք անարդյունավետ են գործում, քանի որ անընդհատ փոխում են իրենց որոշումները: Միևնույն ժամանակ, վճռական մարդիկ հմտորեն են իրականացնում իրականացումը, սակայն նրանց նեղամիտությունը բացասաբար է անդրադառնում որոշումների կայացման գործընթացի վրա։ Նրանց համար դժվար է ինչ-որ բան ապացուցել, քանի որ չգիտեն ինչպես լսել ուրիշներին։ Արդյունքում նրանք որոշումներ են կայացնում՝ հիմնվելով ոչ համարժեք կամ խեղաթյուրված տեղեկատվության վրա: Ի տարբերություն դեմոկրատական ​​ոճի, որն արդյունավետ է, բայց ոչ արդյունավետ, տոտալիտար ոճն արդյունավետ է, բայց անարդյունավետ: Ուզում եք ասել, որ ժողովրդավարական համակարգը անարդյունավե՞տ է։ Բացարձակապես ճիշտ. Եթե ​​փորձեք դա օգտագործել արդյունավետ քաղաքական գործընթաց կազմակերպելու համար, այն կկորցնի իր արդյունավետությունը։ Նմանապես, կպնդե՞ք, որ տոտալիտար ռեժիմները չեն կարող արդյունավետ լինել: Եթե ​​ուշադիր նայեք դրանց, ձեր հայտարարության իմաստը պարզ կդառնա։ 20

20 Ի վերջո, ԽՍՀՄ տնտեսությունն իր կենտրոնացված պլանավորման համակարգով դժվարություններ ունեցավ արտադրական նպատակներին հասնելու հարցում, ինչը նույնիսկ հանգեցրեց երկրում սննդի պակասի։ Տոտալիտար ռեժիմներն անարդյունավետ են. Որքան ավելի ժողովրդավար դառնան, այնքան ավելի արդյունավետ կարող են աշխատել: Բայց միևնույն ժամանակ նրանք ստիպված կլինեն մասամբ կորցնել իրենց քաղաքական արտադրողականությունը։ Այո, և դա հեշտ չէ: Մարդիկ սովորաբար ցանկանում են ավելի շատ բան ստանալ՝ չկորցնելով այն, ինչ արդեն ունեն: Նրանք նախընտրում են «ավելին» ունենալ, քան «փոխարենը»: Կառավարել, հրամայել, կրթել կամ կառավարել նշանակում է որոշումներ կայացնել և կատարել դրանք, լինել դեմոկրատ և հետո դառնալ բռնապետ: Սա շատ դժվար է ոչ միայն բիզնես կառավարելիս, այլ նաև ընտանեկան և անձնական գործերը կառավարելիս։ Սա է պատճառներից մեկը, որ կառավարման գործընթացն այդքան բարդ է։ Դուք պետք է որոշում կայացնեք և ապահովեք դրա իրականացումը, տարբեր ժամանակներում ցուցաբերեք լայնախոհություն և հաստատակամություն։ Այս սահմանմամբ կառավարման գործընթացը կլինի համապարփակ, համընդհանուր և զերծ արժեքային դատողություններից: Կարծում եմ, ես հասկանում եմ ձեր գաղափարը: Երկու գործոններն էլ անհրաժեշտ են, և երկուսի առկայությունը բավարար պայման է հաջողության հասնելու համար։ Որքան լավ լինի մեր լուծումը և որքան արդյունավետ լինի դրա իրականացումը, այնքան ավելի լավ կկարողանանք կառավարել: Բայց ինչպե՞ս կարող ենք լավ որոշում կայացնել և արդյունավետ կերպով կիրառել այն: Ինչպե՞ս կարող ենք չափել որոշումների որակը: Ես կարող էի վերլուծել որոշումը փաստից հետո և ընդունել այն որպես ճիշտ։ Բայց չէ՞ որ նման վերլուծությունն ուշացած կլինի։ Սա հիանալի թեմա է մեր հաջորդ զրույցի համար: Այսպիսով, կտեսնվենք վաղը: Նույն տեղում նույն ժամին։ Մինչեւ վաղը. Շատ շնորհակալություն. 21

21 Զրույց երկրորդ Որոշումների որակի կանխատեսում Այսպիսով, որտե՞ղ ենք մենք: Դուք ասացիք, որ կառավարման, առաջնորդության, կրթության կամ առաջնորդության որակը կախված է կայացված որոշումների որակից և դրանց իրականացման արդյունավետությունից։ Այսօր մենք խոսելու էինք այն մասին, թե ինչպես ճիշտ որոշումներ կայացնել: Ապա եկեք սկսենք. Լավ որոշում կայացնելու համար մենք պետք է իմանանք, թե ինչպես կանխատեսել դրա որակը: Մենք չենք ցանկանում վերլուծել լուծումը այն իրագործվելուց հետո, ապա դատել այն՝ ելնելով մեր հաջողություններից կամ անհաջողություններից: Բայց ինչպե՞ս կարելի է նման կանխատեսում անել։ Եկեք նայենք մի պարզ օրինակի. Ենթադրենք, որ մենք կատարել ենք խնդրահարույց իրավիճակի նկարագրություն՝ պարունակելով բոլոր տեղեկությունները, որոնք անհրաժեշտ են խնդրի ախտորոշման և լուծման համար։ Հաջորդիվ տալիս ենք այս նկարագրությունը չորս հոգուց բաղկացած խմբին: Այս մարդիկ իրական իրավիճակի մասին այլ բան չգիտեն, քան նկարագրության մեջ ներկայացվածը։ Լրացուցիչ տեղեկություններ նրանք չունեն։ Խնդրում ենք, որ միասին աշխատեն խնդիրը ուսումնասիրելու և լուծում գտնելու համար։ Այնուհետև խումբը պետք է խնդրի և դրա լուծման վերաբերյալ գրավոր հայտարարություն պատրաստի թղթի վրա և փակ ծրարով ներկայացնի մեզ: Հիմա եկեք գնանք չորս հոգանոց մեկ այլ խմբի և նրանց նույն առաջադրանքը տանք: Նրան նույնպես չի տրվի որևէ լրացուցիչ տեղեկատվություն, քան պարունակվում է սկզբնական առաջադրանքում: Երկրորդ խումբը պետք է տա ​​նույն իրավիճակի իր նկարագրությունը և առաջարկի իր լուծումը։ Երբ երկու խմբերն էլ ավարտեն իրենց աշխատանքը, մենք կունենանք երկու փակ ծրար: Բայց արդյո՞ք այս ծրարները կպարունակեն նույն խնդրի նկարագրություններն ու լուծումները: Ոչ Ամենայն հավանականությամբ, նրանք կնկարագրեն տարբեր խնդիրներ և կառաջարկեն տարբեր լուծումներ։ Ճիշտ է, բայց ինչու: Նախնական խնդրահարույց իրավիճակը նույնն է. Երկու խմբերն էլ ունեն նույն տեղեկությունը։ Ինչու՞ խնդիրներն ու դրանց լուծումները տարբեր կլինեն: Որովհետև բոլոր մարդիկ տարբեր են: Դուք պարզապես նշել եք կառավարման կամ առաջնորդության գործընթացի հիմնական գործոնը: Հաջողությամբ կառավարելու համար դուք պետք է կառավարեք մարդկանց, ովքեր խնդիրը գրում են ծրարի մեջ՝ ծրարի խնդրի փոխարեն: Կան մենեջերներ, ովքեր ասում են. «Ես սիրում եմ ղեկավարել: Բայց ես չեմ կարող տանել իմ ենթականերին»: Բայց եթե մենեջերը չի սիրում աշխատել մարդկանց հետ, ապա դա նշանակում է, որ նա սխալ մասնագիտություն է ընտրել։ Չափազանց շատ մենեջերներ, առաջնորդներ կամ աճող երեխաների ծնողներ ասում են. «Տուր ինձ ծրարը»: Այնուհետև նրանք բացում են ծրարը և նշում. «Սխալ խնդիր. Սխալ որոշում! Ճիշտ խնդիրն ու ճիշտ լուծումն են...»: Նրանք կարծում են, որ առաջնորդում են, հրամայում կամ դաստիարակում, մինչդեռ իրականում նրանք պարզապես փորձում են անել լավագույնը, ինչ կարող են: Նույնիսկ եթե նրանք հաստատում են այն, ինչ կա ծրարի մեջ, ինչպե՞ս կարող են իմանալ, որ գտել են ճիշտ խնդիրն ու ճիշտ լուծումը: 22

22 Բայց եթե նրանք մենեջեր են, ապա նրանք պետք է ավելի լավ իմանան իրավիճակը, քան իրենց ենթակաները։ Դրա համար էլ ավելի բարձր աշխատավարձ են ստանում, չէ՞: Դրա համար չե՞ն դառնում մեր ղեկավարները։ Նրանք պետք է ավելի լավ իմանան, բայց արդյոք նրանք իսկապես: Արդյո՞ք ավելի բարձր աշխատավարձը երաշխավորում է ավելի լայն և խորը գիտելիքներ: Արդյո՞ք մեր ղեկավարները մեզանից ավելին գիտեն։ Այդ դեպքում ինչո՞ւ են մենեջերներն ավելի շատ վարձատրվում: Ինչի՞ համար ենք մենք պարգևատրում մեր ղեկավարներին: Գոնե ոչ այն պատճառով, որ նրանք ավելի շատ գիտեն խնդրի կամ դրա լուծման մասին։ Նրանք ավելի շատ են վարձատրվում՝ իմանալու համար, թե ինչպես գտնել ճիշտ, «ճանաչված» մարդկանց և կառավարել այդ մարդկանց այնպես, որ նրանք կարողանան ճիշտ որոշումներ կայացնել: Եթե ​​ղեկավարը պնդում է, որ ինքն ամեն ինչ գիտի, ապա նրա կազմակերպությունը վտանգի տակ է։ Եթե ​​ղեկավարները ցանկանում են ունենալ խնդրի ճիշտ նկարագրություն և ճիշտ լուծում, ապա նրանք պետք է իրենց ձեռքի տակ ունենան իրավիճակի համար համապատասխան մարդիկ: Նրանք պետք է ստեղծեն այնպիսի միջավայր, որը հնարավորություն կտա այդ մարդկանց ճիշտ պատկերացում կազմել խնդրի մասին և օգնել նրանց գտնել ճիշտ լուծում: Բայց ինչպե՞ս կարող եմ ես՝ որպես առաջնորդ կամ ղեկավար, ճանաչել իրական խնդիրը և իրական լուծումը: Ինչպե՞ս կարող եմ տարբերել ճիշտ խնդիրը և ճիշտ լուծումը սխալներից: Եթե ​​ես իմ ղեկավարած մարդկանցից ավելին չգիտեմ, ինչպե՞ս կարող եմ գնահատել նրանց որոշումները: Ի վերջո, ես կարող եմ սխալվել, չէ՞: Պարզելու համար, թե ձեր ժողովուրդը լավ, թե վատ լուծում է առաջարկում, դուք պետք է երկու հարց տաք. Եթե ​​երկու հարցերի պատասխանն էլ այո է, ապա դուք ունեք ճիշտ խնդիր և ճիշտ լուծում: Եթե ​​մեկ կամ երկու հարցերին «ոչ» պատասխան եք ստանում, ապա ունեք խնդրի սխալ նկարագրություն և սխալ լուծում: Ինչպիսի՞ հարցեր են դրանք: Հասկանալու համար, թե որոնք են այս երկու հարցերը, մենք կունենանք մի քանի քննարկումներ։ Սկզբում այս քննարկումները կարող են բարդ և չափազանց ակադեմիական թվալ: Բայց հետագայում դրանցում քննարկված հասկացությունների օգտակարությունն ու կիրառելիությունը, ինչպես նաև նրանց կարողությունը՝ մեզ առաջնորդելու այս երկու հարցերի պատասխանները ստանալու համար, ակնհայտ կդառնան։ Ես պատրաստ եմ. Շարունակենք! 23

23 Որոշումներ կայացնելու չորս դերերը Ոչ մի որոշում չի ընդունվում վակուումում: Այն վերցվում է ինչ-որ բանի հասնելու համար: Լուծումը համարվում է լավ, եթե այն հասնում է ցանկալի արդյունքների: Որոշման որակը պետք է գնահատվի՝ հաշվի առնելով դրա ազդեցությունը համակարգի վրա, որի համար այն ընդունվել է: Այսպիսով, եթե լուծումը կարող է կազմակերպությունը դարձնել արդյունավետ և արդյունավետ կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում, ապա դա լավ է: Հիմա եկեք նայենք լավ լուծման բնութագրերին, որը կարող է կազմակերպությանը ապահովել արտադրողականություն և արդյունավետություն կարճ և երկարաժամկետ հեռանկարում: Դա անելու համար մենք կարող ենք օգտագործել հետևյալ աղյուսակը. Ես ուսումնասիրել եմ կառավարման պրակտիկան շատ երկրներում և դիտել, թե ինչ է տեղի ունենում տարբեր միջավայրերում: Ես նման էի այն բժշկին, ով երկար ժամանակ գտնվելով բրիտանական ռազմանավում, կարող էր տեսնել, թե ինչպես են վիտամին C-ի պակաս ունեցող մարդկանց մոտ սկյուռվիտ: Ես ուսումնասիրել եմ մենեջմենթ այն երկրներում, որտեղ կառավարչական որոշ գործառույթներ արգելված են օրենքով, և դիտարկել և վերլուծել եմ զարգացած կառավարման «հիվանդությունները»: 2 Միևնույն ժամանակ ես բացահայտեցի անհրաժեշտ բնութագրերը՝ այն չորս «վիտամինները», որոնք ես անվանեցի «որոշման դերեր», որոնք ապահովում են առողջ կազմակերպության ստեղծումը, այսինքն՝ արդյունավետ և արդյունավետ կարճ և երկարաժամկետ հեռանկարում։ Երբ այս դերերից որևէ մեկը դադարում է իրագործվել, արդյունքը դառնում է սխալ կառավարման համապատասխան օրինաչափություն: 3 Ես կարող եմ վերլուծել և կանխատեսել որոշման արդյունքը՝ վերլուծելով դերերը, որոնք խաղում են, և նրանք, որոնք չեն խաղում: Ձեր ասածն այն է, որ երբ դերերից մեկը չի կատարվում, տեղի է ունենում համապատասխան տիպի սխալ կառավարում: Եվ իմանալով, թե որ դերերն են բացակայում, կարող եք կանխատեսել, թե արդյոք կազմակերպությունը կլինի սխալ կառավարվող և անարդյունավետ և/կամ ոչ արդյունավետ կարճ և երկարաժամկետ հեռանկարում: Ճիշտ. Այնուհետև դուք կարող եք դիտարկել կառավարման խնդիրներն այնպես, ինչպես հիվանդություններին եք վերաբերվում, պարզել, թե ինչ դերեր են դրանք առաջացրել, բացակայող դերը կամ դերերը ավելացնել համակարգին և կազմակերպությունը վերադարձնել առողջ վիճակի: Այո՛։ Ես նայում եմ կազմակերպությանը որպես մի ամբողջ համակարգի և համարում եմ այն ​​ամենը, ինչը նրան դարձնում է «առողջ» կամ «հիվանդ»: Ես լուծում եմ կոնկրետ խնդիրներ՝ բուժելով ամբողջ համակարգը: Այս մոտեցումը ես անվանում եմ Adizes մեթոդաբանություն: Ադիցեսի մեթոդոլոգիան առաջարկվել է 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy. Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); վերահրատարակված Սանտա Մոնիկա. Ադիսեսի ինստիտուտ, 1977): 3 Իչակ Ադիզես, Ինչպես լուծել սխալ կառավարման ճգնաժամը. 24

24-ը տրամադրում է կառավարման ամբողջական տեսություն՝ ինչպես բուժական, այնպես էլ կանխարգելիչ: Օրինակ, մի ընկերություն, այս մեթոդաբանության կիրառման և այլ գործոնների շնորհիվ, կարողացավ տասը տարվա ընթացքում ավելացնել իր վաճառքը 12 միլիոն դոլարից մինչև 750 միլիոն դոլար՝ առանց իր կապիտալը բաժնետոմսերի լրացուցիչ թողարկման միջոցով նվազեցնելու: 4 Մեկ այլ ընկերություն, նույնպես առանց լրացուցիչ բաժնետոմսերի թողարկման, տասը տարվա ընթացքում իր շահույթը 150 միլիոն դոլարից հասցրեց 2,5 միլիարդ դոլարի:5 Բայց արդյոք օգուտները մշտական ​​կլինեն: Դա կարող է լինել, եթե ընկերությունը մշտապես աջակցություն ստանա մեթոդաբանության կանոնավոր օգտագործման տեսքով: Հակառակ դեպքում երկարաժամկետ հեռանկարում մեթոդաբանության արդյունավետությունը կնվազի, և ի վերջո կազմակերպությունը կկորցնի իր ստացած առավելությունները։ Նման արդյունք մենք ստանում ենք կանոնավոր վարժությունները դադարեցնելուց կամ ճիշտ սնուցման համակարգից հրաժարվելուց հետո։ Բայց կարո՞ղ է որևէ մեկը ճիշտ օգտագործել այս մեթոդաբանությունը: Նա կարող է, եթե նրան դա ճիշտ սովորեցնեն: Որքանո՞վ է սա տարբերվում ավանդական խորհրդատուներից: Մենք դեղորայք չենք նշանակում այն ​​առումով, որ խորհրդատվական հաշվետվություններ չենք գրում։ Մենք զարգացնում ենք կազմակերպության կարողությունը՝ ազատելու և օգտագործելու իր ներքին էներգիան, որպեսզի նա կարողանա հոգալ իր մասին: Մենք պատրաստում ենք կազմակերպությանը արտադրել անհրաժեշտ «վիտամիններ», որպեսզի այն շարունակի առողջ մնալ առանց մեր միջամտության: Ավանդական խորհրդատուները չեն սովորեցնում, թե ինչպես պահպանել առողջությունը: Սովորաբար դուք պետք է պարբերաբար դիմեք նրանց օգնության համար: Մեր մեթոդաբանությունը տարբեր է. Այն ոչ միայն օգնում է կազմակերպությանը փոխվել, այլ նաև զարգացնում է ապագա խնդիրները հաղթահարելու նրա կարողությունը և, հետևաբար, չի զարգացնում կախվածությունը արտաքին միջամտություններից: Այն սովորեցնում է կազմակերպությանը, թե ինչպես ճիշտ կառավարել իրեն շարունակական հիմունքներով: Ինձ հետաքրքրում է ավելին իմանալ այս ամենի մասին: Որո՞նք են այս չորս դերերը: 4 Ըստ Փիթեր Ռեսնիկի՝ The Franklin Mint-ի նախագահ և նախագահ. Տես մեջբերում փոշու բաճկոնի հետևի մասում: 5 Թոմ Մոնաղեմ և Ռոբերտ Անդերսոն, Պիցցա Վագր (Նյու Յորք: Random House, 1986): 25

Զրույց առաջին Կառավարման իմաստը Մի անգամ ես զրույցի բռնվեցի իմ ուսանողներից մեկի հետ: Նա խելացի և հետաքրքրասեր երիտասարդ էր։ Նա ուզում էր պարզել, թե ինչ հատուկ կառավարման գիտելիքներ ունեի, որոնք ինձ հնարավորություն տվեցին

ԱՅՍ ԳԻՐՔԸ ՊԱՏԿԱՆՈՒՄ Է ՍԵՓԱԿԱՆԱՏԵՐԻՆ ԿԱՊ Ichak Kalderon Adizes ՀԻՄՆԱՑՆԵԼ ՓՈՓՈԽՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ Փոխադարձ վստահության և հարգանքի ուժը անձնական կյանքում, ընտանեկան կյանքում, բիզնեսում և հասարակության պատասխանատվությունը Իշխանության ազդեցությունը

51. Ձեռնարկ «Մարդու իրավունքները բոլորի համար»: Կազմակերպության անվանումը. Street Law, Inc. ՆՄԱՆ ԴԱՍ Հետևյալ դասը կարող է տպագրվել և օգտագործվել միայն դասարանի նպատակներով և տրամադրվում է

Ինչպե՞ս ապահովել կազմակերպության արդյունավետությունը նոր տնտեսական իրականության մեջ: Այս դասընթացը նախատեսված է նրանց համար, ովքեր անձամբ պատասխանատու են ընկերության հաջողության կամ ձախողման համար՝ սեփականատերերի և գործադիր տնօրենների համար.

ԻՐԿՈՒՏՍԿԻ ՇՐՋԱՆԻ ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ՆԱԽԱՐԱՐՈՒԹՅՈՒՆ «GBOU SPO IO APT» Դասարանական ժամի սցենար «Ինչպես կառուցել կարիերա» Մշակողը` պատգամավոր. PR-ի տնօրեն Բորոդին Լ.Գ. Անգարսկ, 2013 թ Դասարանային ժամի սցենար «Ինչպես

Ռուսաստանի Դաշնության կրթության և գիտության նախարարության Բարձրագույն մասնագիտական ​​\u200b\u200bկրթության պետական ​​բյուջետային ուսումնական հաստատություն Ուրալի պետական ​​անտառային համալսարանի տնտեսագիտության և կառավարման ինստիտուտ

6 Գլուխ 6 Բարձրացրեք նշաձողը Հուշում 91 Ճիշտ այնպես, ինչպես ձեր աշխատավարձի հետ բանակցությունների ժամանակ, ձեզնից է կախված կոնկրետ պատճառներ բերել, թե ինչու եք արժանի բարձրացման: Պետք չէ մտածել, որ ապրիորի ունեք

Սեմինար ընկերությունների սեփականատերերի և գլխավոր տնօրենների համար Adizes Institute BUSINESS CAMP Ինչպես արդյունավետ կերպով իրականացնել փոփոխություններ ընկերությունում՝ հանուն կայուն զարգացման Հունիսի 30, 3 հուլիսի, 2015թ.

Տվեք ձեր երեխային լավագույն սկիզբը. հիմք դրեք որակյալ ուսուցման համար Որպես ծնող՝ դուք ձեր երեխայի առաջին դաստիարակն եք: Դուք շարունակում եք կարևոր դեր խաղալ ձեր երեխայի կյանքում

«ՍԵՐԸ ԷՄՈՑԻԱ ՉԷ, ԴԱ ԱԿՑԻԱ Է» Հարցազրույց Ղազախա-ամերիկյան ազատ համալսարանի միջազգային ծրագրերի գծով փոխնախագահ Դանիել Բալաստի հետ.

Կենսական նշաններ. Մշակույթի յոթ C-ներ 1. Հաճախորդների և շուկայի ուշադրության կենտրոնում. Համոզվեք, որ բոլորը մշտապես տեղյակ են և հստակորեն հասկանում են ներկա և ապագա կարիքները:

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՊՐԱԿՏԻԿԱՆԵՐ Թողարկում 3 հուլիսի 2011թ. անձնակազմի կառավարման մեջ Նման հայեցակարգը, ինչպիսին է հետադարձ կապը (անգլերեն «հետադարձ կապից») այսօր այս կամ այն ​​կերպ օգտագործվում է բոլոր ղեկավարների կողմից և հատկապես տարածված է:

III. Ծախսերի կրճատում 81 Քայլ 45. Աշխատակիցների վարքագծի հոգեբանական մոտիվացիա Ամփոփենք. Ահա այն գործիքները, որոնք կարող եք օգտագործել ձեր աշխատակիցներին լավ աշխատանք կատարելու դրդելու համար: Դուք վերահսկում եք ձեր

Բովանդակություն Ներածություն...9 Գլուխ 1. Կառավարչական արդյունավետության բանալին...14 Գլուխ 2. Կենտրոնանալ հիմնական արդյունքների ոլորտների վրա...16 Գլուխ 3. Սահմանել կատարողականի ստանդարտներ...25 Գլուխ

ՃԻՇՏ ԴՐՈՒՄ ԵՎ ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԻ ԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏ ՁԵՌՔԲԵՐՈՒՄ. ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ԳԻՐՔ. 1 «Մի պարզ գործընթաց, որն աշխատում է» (մեկ ակնարկ) Այս աշխատանքային գրքի նպատակն է օգնել ձեզ հասնել ձեր կյանքի կարևոր նպատակներին: Հետևելով

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԺԱՄԱՆԱԿԱԿԻՑ ԽՆԴԻՐՆԵՐԸ ՌՈՒՍԱՍՏԱՆՈՒՄ Օգորոդցևա Յու.Ս., Պոլոնսկայա Ն.Ա. Օմսկի պետական ​​ագրարային համալսարանի բարձրագույն կրթության դաշնային պետական ​​բյուջետային ուսումնական հաստատություն: Պ.Ա. Ստոլիպինա Օմսկ, Ռուսաստան ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԺԱՄԱՆԱԿԱԿԻՑ ԽՆԴԻՐՆԵՐԸ ՌՈՒՍԱՍՏԱՆՈՒՄ Օգորոդցևա.

Առողջապահության համաշխարհային կազմակերպություն Համայնքային ուսուցում մտավոր և ֆիզիկական հաշմանդամություն ունեցող մարդկանց համար 6 Սովորելու այլ ասպեկտներ lyova, kotovym glovo Ինչպես սովորեցնել

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ Էջ xiii 5 ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ Ուորեն Բաֆեթի կենսագրությունները շատ են խոսում նրա ներդրումային մեթոդների մասին և մանրակրկիտ ուսումնասիրում նրա կատարած յուրաքանչյուր ներդրումը: Ես ու Դավիթը գրել ենք նաև մի շարք գրքեր։

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ Երբ շփվում ես մարդկանց հետ, նրանք քեզ ճանաչում են որպես մարդ և որպես մասնագետ: Բայց նրանք կկարողանան զգալ ձեր խելքն ու պրոֆեսիոնալիզմը միայն արդյունավետ հաղորդակցության ընթացքում՝ լսելով, որ դուք

«Կառավարման նոր պարադիգմ» Ադիցեսի ինստիտուտի XXXIV միջազգային կոնվենցիա Սանկտ Պետերբուրգ, Ռուսաստան, 24-27 հունիսի, 2012թ. Միջոցառման մասին. Հրավիրում ենք Ձեզ մասնակցելու 34-րդ ամենամյա միջազգային կոնվենցիային

Տարբերակ Emotional Intelligence Head of ABCD 12-6-2013 ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ Զգացմունքային ինտելեկտի մասին զեկույցը ուսումնասիրում է մարդու հուզական ինտելեկտը, այսինքն. զգալու, հասկանալու և արդյունավետ կերպով զգալու ունակություն

Բարձրագույն մենեջմենթ. ընկերության աճի կառավարում Կառավարչի գենետիկ կոդը և ընկերության զարգացումը Հիմնական թեմաներ Ինչ է արդյունավետ և արդյունավետ կառավարումը: Մենեջերի հիմնական բնութագրերը Ինչպես են փոխվում նպատակները

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՊՐԱԿՏԻԿԱՆԵՐ Թողարկում 1 մարտի 2011 Մոտիվացիա, որը ոգեշնչում է Տարբեր մակարդակների ղեկավարների հետ մեր աշխատանքի ընթացքում մենք շատ հաճախ հանդիպում ենք հարցի. «Ինչպե՞ս կարող ենք մոտիվացնել մեր անձնակազմին»: Սա,

Վարպետության դաս «Ձևավորող գնահատման տեխնիկայի կիրառում» Տարրական դպրոցի ուսուցիչ KSU Gymnasium 38 Tretyakova O.A. Նպատակը. Տեխնիկայի տեսողական ցուցադրում, տարբեր ձևավորման տեխնիկայի արդյունավետ օգտագործում

Ծնողների ժողով 5-րդ դասարան «Տնային աշխատանքի կարևորությունը դպրոցականի կրթական գործունեության մեջ» «Տնային աշխատանքի կարևորությունը դպրոցականի կրթական գործունեության մեջ» թեմայով հանդիպման էպիգրաֆը կարող է լինել հայտարարություն.

Վլադիմիր ՍԻԴՈՐԵՆԿՈ. «Աշխատակիցի շահույթը հավասար է նրա ներգրավվածությամբ բազմապատկած ներուժին» Զրուցեց՝ ԱՆՆԱ ՎԱՍԻԼԵՎՍԿԱՅԱ, ԵԱՏԵՐԻՆԱ ԶՈԼՈՏԱՐԵՎԱ Սեպտեմբերի 12-ին Մինսկում տեղի ունեցավ բիզնես սեմինար թեմայի շուրջ.

ԴԵՅԼ ՔԱՐՆԵԳԻ Ոսկե գիրքը դառնում է ավելի ընկերասեր 1. Մի քննադատեք, մի դատեք կամ դժգոհություն արտահայտեք: 2. Ցույց տվեք անկեղծ երախտագիտություն: 3. Իրական ցանկություն առաջացնել այլ մարդկանց մեջ: 4. Հարգանքներով

ՀԻՇԵՑՈՒՄ ԵՐԵԽԱՆԻՑ ԾՆՈՂՆԵՐԻՆ Այս «Հուշագիրը» ոչ միայն իր իրավունքները, իր ինքնիշխանությունը պաշտպանող երեխայի մի տեսակ մենախոսություն է, այլ նաև երկխոսության և փոխըմբռնման բաց հրավեր մեծահասակներին: Եկեք լսենք

World Education Group 25-26 սեպտեմբերի, 2014թ., Մոսկվայի սեմինար Ուոլաս Սթոքսի կողմից (ԱՄՆ, Կալիֆորնիա) Ատամնաբուժական կլինիկայի արդյունավետ կառավարում և կազմակերպում. հաջողության հիմնական բաղադրիչները սեփականատերերի համար

ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ՏՆՕՐԵՆՆԵՐԻ ԴՊՐՈՑ Դեկտեմբերի 8-15, 2013 Weerberg, Tirol, Ավստրիա Landgasthof Schwannerwirt հյուրանոց Սեմինարի կազմակերպիչներ՝ Adizes Institute (ԱՄՆ) Հրավիրում ենք Ձեզ մասնակցելու եզակի սեմինարի.

ՏԱՐԱԾԱՇՐՋԱՆԱՅԻՆ ՖԻՆԱՆՍԱԿԱՆ ԵՎ ՏՆՏԵՍԱԿԱՆ ԻՆՍՏԻՏՈՒՏԻ ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅԱՆ ԱՌԱՋԱԴՐԱՆՔՆԵՐ ակադեմիական կարգապահությունում ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ՎԱՐՔԸ Kursk ԲՈՎԱՆԴԱԿՈՒԹՅՈՒՆԸ ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ...3 ԳՈՐԾՆԱԿԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔ...4 2 ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ Հարգելի ուսանողներ: հետո

Հաջողության տասը կանոն Նախ՝ փորձեք շնորհակալություն հայտնել հանգամանքներին բոլոր հաջողությունների համար և մեղադրեք միայն ինքներդ ձեզ բոլոր անհաջողությունների համար: Երկրորդ Հիշեք. չկան անհույս իրավիճակներ, բացի մահից: Երբեք մի հանձնվիր.

Քչերն են խոստովանում, որ իրենց հանդեպ հիացմունքն իրենց համար շատ կարևոր է, բայց, այնուամենայնիվ, հիացմունքը տղամարդու հիմնական կարիքներից մեկն է ամուսնության մեջ: Անկեղծ հիացմունքը մեծ խթան է

Տիպիկ հարցազրույցի հարցեր «Բժշկական ներկայացուցիչ» թափուր պաշտոնի համար Իրավասություն Ստանդարտ հարցեր Վաճառքի հմտություններ Կազմակերպում և պլանավորում (տարածքի կառավարում) Ունի բավարար տեսական.

Հաղթողների երթ. Ծրագրի արդյունավետ կառավարման յոթ սկզբունքներ ABC նկարներով նախագծի ղեկավար Ս. Արխիպենկովի համար Հայտնի է, որ ծրագրավորողների արտադրողականությունը կարող է տասնյակ անգամ տարբերվել:

Ուսուցման ինտերակտիվ ձևերի միջոցով խոսքի ակտիվության բարձրացման պայմանների ստեղծում: Բոգաշևսկայայի անվան միջնակարգ դպրոցի ռուսաց լեզվի և գրականության ուսուցչուհի Ինինա Ն.Ն. A. I. Fedorova» Տոմսկի շրջանի միջտարածաշրջանային

«Հաջողակ զբաղվածություն». Եթե ​​ավարտել եք դպրոցը և որոշել եք աշխատանքի գնալ, եթե ընտրել եք մասնագիտություն և համոզվել եք, որ բավարարում եք այս մասնագիտության մասնագետների պահանջները, ժամանակն է ձեզ համար։

«Զրույց փորձագետի հետ» ծրագիր Համառոտ տեղեկատվություն ծրագրի մասին «Զրույց փորձագետի հետ» տեղեկատվական և կրթական բիզնես ծրագիր է՝ առաջատար մասնագետների և գուրուների մասնակցությամբ: Միջին տեւողությունը

Ժամանակի արդյունավետ կառավարում Ժամանակի արդյունավետ կառավարում մոդուլ 12 Ժամանակի կառավարման փիլիսոփայություն Նշումներ և դիտարկումներ ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ Ներածություն Մոդուլ 12 Ժամանակի կառավարման փիլիսոփայություն Մտածողության ձև, հատկապես.

Մանկավարժական կառավարման սկզբունքները Տատյանա Ալեքսանդրովնա Շակուն - ԻՊԿԻՊ ԲՊՀ կառավարման և կրթական տեխնոլոգիաների ամբիոնի ուսուցիչ, մանկավարժական գիտությունների մագիստրոս Կառավարման սկզբունքները սկզբնական են

Էսսե Վասիլիսա Իմաստունի 01/10/1975 Ներածություն Այս զեկույցը հիմնված է լրացված «Դիփ» հարցաշարի արդյունքների վրա: The Deep Questionnaire (DEEP) թույլ է տալիս գնահատել մարդու անձնական որակները, որոնք կարևոր են արդյունավետության համար:

Ղեկավարի աշխատանքի նկարագրությունը Ի՞նչ անել կամ ո՞վ է մեղավոր. Սերգեյ Ֆիլին Դասընթացավար-խորհրդատու [էլփոստը պաշտպանված է]Տարբեր ձեռնարկություններում բավարար թվով դասընթացների անցկացում, այդ թվում՝ զարգացում

ԳԼՈՒԽ 1 Սահմանեք սեղան Կան որակներ, որոնք դուք պետք է ունենաք հաղթելու համար, նպատակի հստակություն, ձեր ուզածի իմացություն և դրան հասնելու բուռն ցանկություն: Նապոլեոն Հիլ Նախքան ուրվագծեք առաջինը

ՀԱՐՑՈՒՄ 1 «Ուսուցիչների վերաբերմունքը նախագծային գործունեությանը» Հարգելի գործընկերներ, խնդրում ենք պատասխանել 1-ին հարցաշարի հարցերին: Ի՞նչ եք հասկանում ծրագրի գործունեություն ասելով: 2. Ի՞նչ եք կարծում, ի՞նչ հնարավորություններ կան:

TMT ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԻ ՀԵՏ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԻ ՀԱՄԱՐ Հետևյալ տեխնիկան TMT-ի կիրառումն է ներքին կոնֆլիկտները լուծելու համար, որոնք դուք ունեք ձեր նպատակի հետ կապված: Ձեր ներքին կոնֆլիկտները պարզաբանելու լավագույն միջոցը

Սերգեևա Եկատերինա Անդրեևնա GBOU Gymnasium 1797 «Բոգորոդսկայա» Տնային աշխատանքների արդյունավետությունը Աշակերտների տնային առաջադրանքների խնդիրը անհանգստացնում է ուսուցիչներին և ծնողներին: Տնային աշխատանքը հին խնդիր է, որը պահանջում է

«Կարիերայի խարիսխներ»՝ Shane Instructions. Ձևաթղթի վրա նշեք, թե որքան կարևոր է ձեզ համար յուրաքանչյուր հայտարարություն: Լիովին անկարևոր Չափազանց կարևոր 1 Կառուցեք ձեր կարիերան կոնկրետ գիտության շրջանակներում

ԱՐԺԵՔ Անկախ նրանից, թե դուք աշխատում եք կառավարությունում, բիզնեսում կամ կառավարությունում, ձեր կարիերայի հնարավորությունները զգալիորեն մեծանում են, եթե ունեք առաջադեմ աստիճան:

ՈՐՈՇՈՒՄՆԵՐԻ ԿԱՑՈՒԹՅԱՆ Ոճը 28 հոկտեմբերի, 2015 ՀՈԳԱՆ ԴԱՏԱՎՈՐՈՒՄ Իվան Իվանով ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. ԵԶՐԱՓԱԿԻՉ ԱՐԴՅՈՒՆՔՆԵՐ Այս զեկույցը գնահատում է ձեր մտածելակերպը և որոշումներ կայացնելու ոճը:

Խոսելով ձեր բժշկի հետ Ձեր առողջապահական թիմը կաշխատի ձեզ հետ՝ օգնելու ձեզ հաղթահարել ձեր քաղցկեղը: Այս մարդկանցից յուրաքանչյուրն ունի

Կազմակերպության վերապատրաստման կարիքների համապարփակ որոշում կոմմիզմի սիմսոնիմներով Այս դեպքում դուք կարող եք ավելին իմանալ այս թեմայի մասին

Այս գիրքը նվիրված է Կազմակերպչական վարքագծի ուսումնասիրման ընկերության իմ ընկերներին և գործընկերներին, ովքեր հետազոտության և ուսուցման միջոցով մեծապես մեծացրել են ուսանողների՝ հասկանալու և կիրառելու կարողությունը:

ՈՒՍԱՆՈՂՆԵՐԻ ՎԱՐՔԻ ԳՆԱՀԱՏՄԱՆ ԵՎ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ՀՐԱՀԱՆԳՆԵՐ Քաղվածք կրթության նախարարության 2016 թվականի դեկտեմբերի 29-ի 1090 հրամանից ԳԼՈՒԽ II. ՀՐԱՀԱՆԳՆԵՐԻ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ԿԱՐԳԸ Բաժին 1 Ուսանողների և ծնողների իրազեկում.

Ուղեցույց հետթրեյնինգային պարապմունքների վարողի համար Բովանդակություն 2 Հասցե հետթրեյնինգային դասերի վարողին 3 ՀԵՏՈՒՍՈՒՄՆԱԿԱՆ ԴԱՍԵՐԻ ԾՐԱԳԻՐ 4 Դաս 1 «Ես և իմ հաճախորդը» (Մինի դասախոսություն, քննարկում) 5 Դաս.

Գլուխ 1 Ընդհանուր նշումներ առաջնորդի աշխատանքի մասին Այս գլուխը ներածական է, բայց ոչ այս գրքի, այլ առաջնորդի հիմնական աշխատանքի համար: Այսպիսով. Ընկերության տնօրենի (կամ բաժնի ղեկավարի) «հիմնական» աշխատանքը

Մուրմանսկի մարզի պետական ​​իշխանության մասնագիտացված գործադիր մարմինների պետական ​​քաղաքացիական ծառայողների իրավասությունների մոդելը և ներդրումներ ներգրավելու մասնագիտացված կազմակերպությունների աշխատակիցները

«Գոյատևում են ոչ թե ամենաուժեղ կամ ամենախելացի տեսակները, այլ նրանք, ովքեր լավագույնս հարմարվում են փոփոխություններին», - ասում է Չարլզ Դարվինը: Դոկտոր Իսահակ Ադիզեսը շարունակում է այս միտքը. «Մենք կդադարենք խնդիրներին հանդիպել միայն այն դեպքում, եթե ընդհանրապես փոփոխություն չլինի, և դա տեղի կունենա միայն այն ժամանակ, երբ մենք... մահանանք»:

Ադիցեսի մեթոդաբանությունը հիմնված է հիմնական սկզբունքի վրա՝ ցանկացած կազմակերպություն, ինչպես ցանկացած կենդանի օրգանիզմ, անընդհատ փոփոխվում է և բախվում խնդիրների։ Կազմակերպչական զարգացման յուրաքանչյուր փուլում ընկերությունն ակնկալում է որոշակի փոփոխությունների շարք:

«Փոփոխությունների կառավարումը» հրաշք բուժում չէ, որը կբուժի կառավարման բոլոր խնդիրները: Այս գիրքը կսովորեցնի ձեզ, թե ինչպես արդյունավետ ախտորոշել կազմակերպության «հիվանդությունները» և «բուժել» դրանք: Դուք կսովորեք, թե ինչպես, օգտագործելով ընկերության ներքին էներգիան, կարող եք ինքնուրույն արտադրել չորս անհրաժեշտ «վիտամիններ»՝ ընկերության առողջությունը երկար ժամանակ պահպանելու համար։

Ո՞ւմ համար է այս գիրքը:

Նրանց համար, ովքեր ցանկանում են փոփոխությունները կառավարելի դարձնել

Հեղինակից

Ես ուսումնասիրել եմ կառավարման պրակտիկա շատ երկրներում և դիտել, թե ինչ է տեղի ունենում տարբեր միջավայրերում: Ես նման էի այն բժշկին, ով երկար ժամանակ բրիտանական ռազմանավում գտնվելիս կարող էր տեսնել, թե ինչպես են վիտամին C-ի պակաս ունեցող մարդկանց մոտ առաջացել կարմրախտ: Ես ուսումնասիրել եմ մենեջմենթ այն երկրներում, որտեղ կառավարչական որոշ գործառույթներ արգելված են օրենքով, և դիտարկել և վերլուծել եմ զարգացած կառավարման «հիվանդությունները»: Այս աշխատանքի ընթացքում ես բացահայտեցի անհրաժեշտ բնութագրերը՝ այդ չորս «վիտամինները», որոնք ես անվանեցի «որոշումներ կայացնելու դերեր», որոնք ապահովում են առողջ կազմակերպության ստեղծումը, այսինքն՝ արդյունավետ և արդյունավետ կարճ և երկարաժամկետ հեռանկարում: Երբ այս դերերից որևէ մեկը դադարում է իրագործվել, արդյունքը դառնում է սխալ կառավարման համապատասխան բնորոշ օրինաչափություն: Ես կարող եմ եզրակացնել և կանխատեսել լուծման որակը՝ իմանալով, թե որ դերերն են եղել և բացակայել որոշման գործընթացում:

Այս մոտեցումը ես անվանում եմ Ադիսեսի մեթոդաբանություն: Adizes-ի մեթոդոլոգիան առաջարկում է կառավարման ամբողջական տեսություն՝ ինչպես բուժական, այնպես էլ կանխարգելիչ: Օրինակ, մի ընկերություն, այս մեթոդաբանության կիրառման և այլ գործոնների շնորհիվ, կարողացավ տասը տարվա ընթացքում ավելացնել իր շրջանառությունը 12 միլիոն դոլարից մինչև 750 միլիոն դոլար՝ առանց բաժնետոմսերի լրացուցիչ թողարկման միջոցով իր կապիտալը նվազեցնելու: Մեկ այլ ընկերություն, նույնպես առանց լրացուցիչ բաժնետոմսերի թողարկման, տասը տարվա ընթացքում իր շահույթը 150 միլիոն դոլարից հասցրեց 2,5 միլիարդ դոլարի: