ԷՋ 3

Ներածություն………………………………………………………………………………………..3

1. Գործընթացային մոտեցում կառավարմանը………………………………………………………………………………

2. Բիզնես գործընթացների նկարագրությունը…………………………………………………………………………………………………………………

3. Բիզնես գործընթացների մոդելավորում…………………………………………………………………….

Եզրակացություն……………………………………………………………………………………….23

Հղումներ…………………………………………………………………………………………………………………

Ներածություն

Բիզնես գործընթացները բիզնեսի արդյունավետության բարձրացման հզոր գործիքներից են: Բիզնես գործընթացների նկարագրության տեխնոլոգիան ապահովում է բոլոր բիզնես գործողությունների թափանցիկությունը, թույլ է տալիս վերլուծել աշխատանքի այս կամ այն ​​փուլում ձախողումների հնարավոր հետևանքները և ժամանակին գտնել և ուղղել սխալները: Բիզնես գործընթացները հնարավորություն են տալիս հասկանալ տարբեր գերատեսչությունների փոխազդեցությունը՝ ինչ, ում և ինչու են նրանք փոխանցում կամ ընդունում յուրաքանչյուր փուլում: Բիզնես գործընթացի հիմնական հատկություններն այն են, որ այն վերջավոր է և փոխկապակցվածամբողջություն հարաբերություններով որոշված ​​գործողություններ,դրդապատճառները , սահմանափակումներ և ռեսուրսներ սուբյեկտների և օբյեկտների վերջավոր հավաքածուի մեջ, որոնք միավորված են համակարգի մեջ՝ հանուն ընդհանուր շահերի, որպեսզի ստանան կոնկրետ արդյունք՝ օտարված կամ սպառված հենց համակարգի կողմից։

Թեստի նպատակն է ծանոթանալ բիզնես գործընթացներին, ինչպես նաև վերլուծել դրանց նկարագրությունը, մոդելավորումը և կառավարման գործընթացային մոտեցումը՝ հիմնված գրական աղբյուրների անկախ ուսումնասիրության վրա:

1. Գործընթացային մոտեցում կառավարմանը

Մենք ապրում ենք մի աշխարհում, որտեղ արձագանքման արագությունը որոշում է, եթե ոչ ամեն ինչ, ապա շատ բան: Սա հատկապես վերաբերում է բիզնեսին: Գոյատևելու համար ընկերությունը պետք է հնարավորինս արագ հարմարվի ամեն նորին, լինի կառավարելի և մանևրելի: Փոքր ընկերությունում բոլոր աշխատակիցները տեսանելի են, և մենեջերը կարող է շատ բան անել անձամբ: Ավելի մեծ ընկերություններում ամեն ինչ շատ ավելի բարդ է։ Հինգ հարյուր և նույնիսկ հարյուր հոգանոց աշխատակազմ ունեցող ձեռնարկություններում անհնար է վերահսկել յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի։ Փրկարար գործընթացի մոտեցում կառավարմանը.

Գործընթացային մոտեցում -Սա կառավարման այն հայեցակարգերից է, որը վերջնականապես ձևավորվեց անցյալ դարի 80-ականներին։ Այս հայեցակարգին համապատասխան՝ կազմակերպության բոլոր գործունեությունը դիտարկվում է որպես գործընթացների ամբողջություն: Կառավարելու համար պետք է կառավարել գործընթացները:Գործընթացային մոտեցումդարձել է առանցքային տարրերից մեկըորակի բարելավում.

Հիմնական հայեցակարգը, որն օգտագործում է գործընթացի մոտեցումը, գործընթաց հասկացությունն է: Կան տարբեր սահմանումներ, բայց ամենատարածված սահմանումը ստանդարտն է ISO 9001. « Գործընթացը փոխկապակցված և փոխկապակցված գործողությունների ամբողջություն է, որը մուտքերը փոխակերպում է արդյունքների« Գործընթացի կարևոր բաղադրիչը, որն արտացոլված չէ այս սահմանման մեջ, գործողությունների համակարգվածությունն է։ Գործընթացի գործողությունները պետք է լինեն կրկնվող, ոչ պատահական:

Գործընթացային մոտեցումը մշակվել և կիրառվել է կազմակերպություններում հորիզոնական կապեր ստեղծելու նպատակով։ Մեկ գործընթացում ներգրավված գերատեսչությունները և աշխատակիցները կարող են ինքնուրույն համակարգել աշխատանքը գործընթացի շրջանակներում և լուծել խնդիրները, որոնք ծագում են առանց բարձրագույն ղեկավարության մասնակցության: Կառավարման գործընթացային մոտեցումը թույլ է տալիս ավելի արագ լուծել առաջացող խնդիրները և ազդել արդյունքների վրա: Ի տարբերություն ֆունկցիոնալ մոտեցման, գործընթացի կառավարումը թույլ է տալիս կենտրոնանալ ոչ թե յուրաքանչյուր բաժնի աշխատանքի, այլ ամբողջ կազմակերպության արդյունքների վրա: Գործընթացային մոտեցումը փոխում է կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը: Հիմնական տարրը գործընթացն է: Գործընթացային մոտեցման սկզբունքներից մեկի համաձայն՝ կազմակերպությունը բաղկացած է ոչ թե բաժիններից, այլ գործընթացներից։

Գործընթացի մոտեցումը հիմնված է մի քանի սկզբունքների վրա. Այս սկզբունքների իրականացումը կարող է զգալիորեն բարելավել աշխատանքի արդյունավետությունը, բայց միևնույն ժամանակ պահանջում է նաև բարձր կորպորատիվ մշակույթ։ Անցումը ֆունկցիոնալ կառավարումից գործընթացի կառավարման պահանջում է, որ աշխատակիցները մշտապես աշխատեն միասին, չնայած այն հանգամանքին, որ նրանք կարող են պատկանել տարբեր գերատեսչությունների: Գործընթացային մոտեցման մեջ ներառված սկզբունքների «գործունակությունը» կախված կլինի նրանից, թե որքանով կարող է ապահովվել այս համատեղ աշխատանքը:

Գործընթացի կառավարում իրականացնելիս կարևոր է հետևել հետևյալ սկզբունքներին.

Գործընթացի փոխկապակցման սկզբունքը. Կազմակերպությունը գործընթացների ցանց է: Գործընթացը ցանկացած գործունեություն է, որտեղ տեղի է ունենում աշխատանք: Կազմակերպության բոլոր գործընթացները փոխկապակցված են.

Գործընթացի պահանջարկի սկզբունքը. Յուրաքանչյուր գործընթաց պետք է նպատակ ունենա, և դրա արդյունքները պետք է պահանջված լինեն։ Գործընթացի արդյունքները պետք է ունենան իրենց սպառողը՝ ներքին կամ արտաքին։

Գործընթացների փաստաթղթավորման սկզբունքը. Գործընթացի գործողությունները պետք է փաստաթղթավորվեն: Սա թույլ է տալիս ստանդարտացնել գործընթացը և հիմք ստանալ գործընթացը փոխելու և հետագա կատարելագործման համար.

Գործընթացի վերահսկման սկզբունքը. Յուրաքանչյուր գործընթաց ունի սկիզբ և ավարտ, որոնք սահմանում են գործընթացի սահմանները։ Յուրաքանչյուր գործընթացի համար, տվյալ սահմաններում, պետք է որոշվեն գործընթացը բնութագրող ցուցանիշներ և դրա արդյունքները.

Գործընթացի պատասխանատվության սկզբունքը. Գործընթացում կարող են ներգրավված լինել տարբեր մասնագետներ և աշխատակիցներ, բայց գործընթացի և դրա արդյունքների համար պատասխանատու պետք է լինի մեկ մարդ:

Գործընթացային մոտեցումը ենթադրում է առանցքային տարրերի առկայություն, առանց որոնց այն չի կարող իրականացվել կազմակերպությունում։

Այս հիմնական տարրերը ներառում են.

Գործընթացի մուտքագրում;

Գործընթացի ելք;

Ռեսուրսներ;

Գործընթացի սեփականատեր;

Գործընթացի սպառողներ և մատակարարներ;

Գործընթացի ցուցիչներ.

Նկար 1. Գործընթացային մոտեցման տարրեր

Մուտքեր գործընթացն այն տարրերն են, որոնք փոփոխությունների են ենթարկվում գործողությունների կատարման ընթացքում: Գործընթացային մոտեցումը որպես մուտքեր դիտարկում է նյութերը, սարքավորումները, փաստաթղթերը, տարբեր տեղեկություններ, անձնակազմ, ֆինանսներ և այլն:Ելքեր գործընթացը ակնկալվող արդյունքներն են, որոնց համար ձեռնարկվում են գործողություններ: Արդյունքը կարող է լինել կամ նյութական արտադրանք կամ տարբեր տեսակի ծառայություններ կամ տեղեկատվություն:Ռեսուրսներ գործընթացի համար անհրաժեշտ տարրերն են։ Ի տարբերություն մուտքերի, ռեսուրսները գործընթացի ընթացքում չեն փոխվում: Գործընթացի մոտեցումը սահմանում է այնպիսի ռեսուրսներ, ինչպիսիք են սարքավորումները, փաստաթղթերը, ֆինանսները, անձնակազմը, ենթակառուցվածքները, շրջակա միջավայրը և այլն:

Գործընթացի սեփականատերգործընթացային մոտեցումը ներկայացնում է այս հայեցակարգը որպես ամենակարեւորներից մեկը: Յուրաքանչյուր գործընթաց պետք է ունենա իր սեփական սեփականատերը: Սեփականատերը այն մարդն է, որն իր տրամադրության տակ ունի անհրաժեշտ քանակությամբ ռեսուրսներ և պատասխանատու է գործընթացի վերջնական արդյունքի (ելքի) համար։

Յուրաքանչյուր գործընթաց պետք է ունենամատակարարներ և սպառողներ. Մատակարարները տրամադրում են գործընթացի մուտքային տարրերը, իսկ սպառողները շահագրգռված են ստանալ ելքային տարրերը: Գործընթացը կարող է ունենալ ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին մատակարարներ և սպառողներ: Եթե ​​պրոցեսը չունի մատակարարներ, ապա գործընթացը չի իրականացվի: Եթե ​​պրոցեսը չունի սպառողներ, ապա գործընթացը պահանջարկ չունի։Գործընթացի ցուցիչներանհրաժեշտ է իր աշխատանքի մասին տեղեկատվություն ստանալու և կառավարման համապատասխան որոշումներ կայացնելու համար: Գործընթացի ցուցիչները քանակական կամ որակական պարամետրերի մի շարք են, որոնք բնութագրում են բուն գործընթացը և դրա արդյունքը (ելքը):

Շնորհիվ այն բանի, որ գործընթացային մոտեցումը հորիզոնական կապեր է ստեղծում կազմակերպության աշխատանքում, այն թույլ է տալիս ձեռք բերել մի շարք առավելություններ ֆունկցիոնալ մոտեցման համեմատ:

Գործընթացային մոտեցման հիմնական առավելություններն են.

Գործընթացի շրջանակներում տարբեր գերատեսչությունների գործողությունների համակարգում.

Կողմնորոշում դեպի գործընթացի արդյունքը;

Կազմակերպության արդյունավետության և արդյունավետության բարձրացում;

Արդյունքների հասնելու գործողությունների թափանցիկություն;

Արդյունքների կանխատեսելիության բարձրացում;

Նպատակային գործընթացի բարելավման հնարավորությունների բացահայտում;

Ֆունկցիոնալ բաժինների միջև խոչընդոտների վերացում;

Ավելորդ ուղղահայաց փոխազդեցությունների կրճատում;

Չպահանջված գործընթացների վերացում;

Ժամանակի և նյութական ծախսերի կրճատում:

Գործընթացային մոտեցման հիմքում ընկած են մի քանի հայտնի և բավականին արդյունավետ հայեցակարգեր՝ ուղղված կազմակերպությունների աշխատանքի բարելավմանը: Այսօր կարելի է առանձնացնել չորս ոլորտներ, որոնք օգտագործում են գործընթացային մոտեցումը որպես գործառնական արդյունավետության բարձրացման հիմնական մոտեցում:

Այս ոլորտները ներառում են.

Ընդհանուր որակի կառավարում(TQM) . Սա հայեցակարգ է, որը նախատեսում է կազմակերպության արտադրանքի որակի, գործընթացների և կառավարման համակարգերի շարունակական բարելավում: Կազմակերպության աշխատանքը հիմնված է հաճախորդների գոհունակության վրա;

Գործընթացի շարունակական բարելավում(Շարունակական բարելավման գործընթաց): Սա մի հայեցակարգ է, որը նախատեսում է աննշան, բայց մշտական ​​բարելավումներ գործընթացում իր բոլոր բաղադրիչներով: Ամենահայտնի մոտեցումը, որը հիմնված է գործընթացի շարունակական բարելավման վրա, ճապոնական մոտեցումն է։Կայզեն» (kaizen);

Բիզնես գործընթացների բարելավում(Բիզնես գործընթացի բարելավում) կամբիզնես գործընթացների կառավարում(Բիզնես գործընթացների կառավարում): Սա մոտեցում է, որի նպատակն է օգնել կազմակերպություններին օպտիմալացնել բիզնես գործընթացները՝ բարձրացնելու իրենց արդյունավետությունը: Գործընթացների փոփոխություններն իրականացվում են աստիճանաբար, բայց միշտ համակարգված.

Բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտություն (Business Process Reengineering):Այս մոտեցումն առաջացել է 20-րդ դարի 90-ականների սկզբին։ Այն հիմնված է գոյություն ունեցող գործընթացների վերաիմաստավորման և դրանց արմատական ​​փոփոխության (վերանախագծման) վրա: Ի տարբերություն վերը նշված երեք մոտեցումների, վերաճարտարագիտությունը ներառում է գործընթացների արագ փոփոխություն: Նաև այս մոտեցման մեջ զգալի շեշտ է դրվում տեղեկատվական տեխնոլոգիաների օգտագործման վրա:

2. Բիզնես գործընթացների նկարագրություն

Բիզնես գործընթաց - Սա փոխկապակցված գործողությունների կայուն, նպատակաուղղված ամբողջություն է, որը, օգտագործելով որոշակի տեխնոլոգիա, մուտքերը փոխակերպում է սպառողի համար արժեքավոր արդյունքների (MS ISO 9000:2000 ստանդարտ):

Նկար 2-ը ցույց է տալիս ունիվերսալ գործընթացի բլոկային դիագրամ: Չնայած իր պարզությանը, այն չափազանց կարևոր է գործընթացային մոտեցման իրականացման մեթոդաբանության տեսանկյունից։ Հաճախ օգտագործվող «բիզնես գործընթացը հաջորդական գործողությունների մի շարք է» սահմանումը կոպտորեն պարզեցնում է բիզնես գործընթացի հայեցակարգը և կենտրոնանում է միայն գործառնությունների (աշխատանքների) հոսքային դիագրամների մշակման խնդրի վրա: Գործընթացի չափազանց պարզեցված ըմբռնումը և գործընթացի մոտեցման իրականացումը չի կարող օգտագործվել, եթե ընկերության ղեկավարությունը նպատակ ունի կառուցել կառավարման համակարգ՝ հիմնված գործընթացի մոտեցման վրա:

Նկար 2. Ունիվերսալ բիզնես գործընթացի բլոկ-սխեմա

Գործընթացի հայեցակարգը ներառում է.

գործընթացի սեփականատերը- պաշտոնատար անձ, որն իր տրամադրության տակ ունի գործընթացային ռեսուրսներ, օժտված է որոշակի իրավունքներով և ունի պատասխանատվության և լիազորությունների հստակ ոլորտ.

գործընթացի տեխնոլոգիա- մուտքերը ելքերի վերածելու գործողությունների իրականացման կարգը.

գործընթացի ցուցիչ համակարգեր- արտադրանքի ցուցանիշներ, գործընթացների արդյունավետության ցուցանիշներ, հաճախորդների բավարարվածության ցուցանիշներ.

գործընթացի վերահսկում- գործընթացի սեփականատիրոջ գործունեությունը գործընթացի տվյալների վերլուծության և կառավարման որոշումներ կայացնելու գործում.

գործընթացի ռեսուրսներ- տեղեկատվական և նյութական ռեսուրսներ, որոնք գործընթացի սեփականատերը բաշխում է գործընթացի վրա աշխատանքի պլանավորման ընթացքում և հաշվի է առնում գործընթացի արդյունավետությունը հաշվարկելիս (ծախսված ռեսուրսների արժեքի հարաբերակցությունը ձեռք բերված արդյունքին):

Յուրաքանչյուր գործընթաց կառուցված է գործընթացների որոշակի համակարգում, որոնք իրականացվում են ինչպես ընկերության ներսում, այնպես էլ արտաքին կազմակերպություններում: Գործընթացի պահանջը որոշվում է տվյալ գործընթացից վերադաս ղեկավարության կողմից («բարձրագույն կառավարման մարմին»՝ Նկար 2-ում): Կառավարման տեղեկատվությունը (պատվերներ, պլաններ, կարգավորող փաստաթղթեր և այլն) մուտքագրվում է գործընթացի մուտքագրման մեջ: Գործունեություն կատարելիս և հաշվետու ժամանակաշրջանների ավարտից հետո ավագ ղեկավարությունը ստանում է հաշվետվական տեղեկատվություն: Գործընթացի արդյունքը արտադրանքներն են (ծառայությունները), որոնք նշված են որպես արդյունք Նկար 2-ում: Սպառողները ստանում են դրանք և օգտագործում դրանք այլ ապրանքների վերածելու համար՝ որպես իրենց գործընթացների մաս: «Այլ մարդկանց» գործընթացները պատճենելու փորձերը (օգտագործելով բիզնես գործընթացների հղման մոդելներ) ակնհայտորեն դատապարտված են ձախողման: Յուրաքանչյուր կազմակերպության գործընթացների կառավարման համակարգը նրա յուրահատուկ նոու-հաուն է, գործում է կոնկրետ միջավայրում և փոփոխվում է փոփոխվող պայմանների հետ: Ձեռնարկությունների կառավարման համակարգի պատճենումը և կրկնօրինակումը իմաստ ունի միայն այն դեպքում, երբ կազմակերպությունը ստեղծում է նմանատիպ, կրկնվող ստորաբաժանումների կամ բիզնես միավորների ցանց:

Բիզնես գործընթացի նկարագրությունըդիագրամի տեքստային, աղյուսակային կամ գրաֆիկական ներկայացումբիզնես գործընթաց . Որպես կանոն, այն իրականացվում է ընկերության բիզնես վերլուծաբանների կողմից և ծառայում է որպես բիզնես գործընթացների մոդելավորման և օպտիմալացման նախնական փուլ։

Բիզնես գործընթացները նկարագրելու բազմաթիվ մոտեցումներ կան, որոնցից պետք է առանձնացնել երկու ստանդարտ.Տվյալների հոսքի դիագրամ և աշխատանքային հոսքի դիագրամ համապատասխանաբար տվյալների հոսքի և աշխատանքի հոսքի դիագրամներ:

Բիզնես գործընթացի նկարագրության կարգը ներառում է

• բիզնես գործընթացի միջավայրի նկարագրությունը (առաջնային և երկրորդային մուտքեր և ելքեր, ներքին և արտաքին մատակարարներ և կապալառուներ)
• բիզնես գործընթացի կառուցվածքի նկարագրությունը.
• փոխազդող միավորների նշանակում,
• յուրաքանչյուր գործողության բովանդակության սահմանում,
• աշխատողների միջև պարտականությունների բաշխում,
• առաջադրանքների կատարման վերջնաժամկետների նշանակում,
• մուտքային և ելքային փաստաթղթերի, ինչպես նաև բոլորի որոշումփաստաթղթերի հոսքգործընթացով։

Կան բիզնես գործընթացների հորիզոնական և ուղղահայաց նկարագրություններ:

Ուղղահայաց նկարագրությամբ ցուցադրվում են միայն գործողությունները և դրանց հիերարխիկ կարգը բիզնես գործընթացների ծառի մեջ: Այս դեպքում ծնողի և երեխայի աշխատանքի միջև կան միայն ուղղահայաց կապեր:

Բիզնես գործընթացի հորիզոնական նկարագրությունը ցույց է տալիս նաև, թե ինչպես են այդ աշխատանքները փոխկապակցված, ինչ հաջորդականությամբ են դրանք կատարվում և ինչ տեղեկատվական և նյութական հոսքեր են շարժվում դրանց միջև: Այս դեպքում բիզնես գործընթացի մոդելում հայտնվում են հորիզոնական կապեր՝ գործընթացը կազմող տարբեր աշխատանքների միջև (Նկար 2):

Կազմակերպչական դիզայնի մասնագետները բիզնես գործընթացները նկարագրելիս օգտագործում են տարբեր տերմինաբանություն: Օրինակ՝ ոմանք բիզնես գործընթացների ուղղահայաց նկարագրությունը անվանում են գործունեության ֆունկցիոնալ նկարագրություն, իսկ հորիզոնական նկարագրությունը՝ գործընթացի նկարագրություն կամ պարզապես բիզնես գործընթացների նկարագրություն:

Ներկայումս նկարագրության երեք հիմնական եղանակ կա (Նկար 3):

Գծապատկեր 2. Բիզնես գործընթացների հորիզոնական և ուղղահայաց նկարագրությունը

Գծապատկեր 3. Բիզնես գործընթացների նկարագրության ուղիներ

Առաջին մեթոդը բիզնես գործընթացի տեքստային հաջորդական նկարագրությունն է: Բիզնես գործընթացի հատվածի տեքստային նկարագրության օրինակ է հետևյալ տեքստը. «Վաճառքի բաժինը կազմում էառուվաճառքի պայմանագիրՌուսական շատ ընկերություններ մշակել և օգտագործում են կարգավորող փաստաթղթեր իրենց գործունեության մեջ, որոնցից մի քանիսը գործընթացի կանոնակարգեր են և ներկայացնում են բիզնես գործընթացների տեքստային նկարագրություն: Ընկերության գործունեությունը վերլուծելու և օպտիմալացնելու նպատակով սա. Հարմար չէ: Փաստն այն է, որ անհնար է համակարգված կերպով վերանայել և վերլուծել բիզնես գործընթացի նկարագրությունը տեքստային ձևով: Տեքստային տեղեկատվությունը հաջորդաբար ընկալվում է մարդու ուղեղի կողմից: Օրինակ, երբ մարդը կարդում է կանոնակարգ և հասնում է ավարտին, նա Գրեթե միշտ մոռանում է այն, ինչ եղել է փաստաթղթի սկզբում: Տեքստային ներկայացման բիզնես գործընթացի երկրորդ թերությունը պայմանավորված է նրանով, որ մարդկային գիտակցությունը նախագծված է այնպես, որ այն կարող է արդյունավետ աշխատել միայն պատկերների հետ: Տեքստը ընկալելիս և վերլուծելիս տեղեկատվությունը, մարդու ուղեղը այն տարրալուծում է մի շարք պատկերների, ինչը լրացուցիչ ժամանակ և մտավոր ջանք է պահանջում։ՈւստիԲիզնես գործընթացների տեքստային նկարագրություններն օգտագործելիս գործունեության օպտիմալացման որոշումների արտադրողականությունն ու որակը շատ ցանկալի է թողնում, ինչը հատկապես արտահայտված է, երբ որոշումն ընդունվում է մի խումբ մարդկանց կողմից:

Ժամանակին տեղեկատվական տեխնոլոգիաների մասնագետները մշակեցին բիզնես գործընթացների նկարագրման ավելի կառուցվածքային մոտեցում: Նրանք առաջարկեցին բիզնես գործընթացը բաժանել կառուցվածքային աղյուսակի բջիջների, որոնցում յուրաքանչյուր սյունակ և տող ունի որոշակի նշանակություն: Այս աղյուսակն ավելի հեշտ է ընթերցվում, այն հեշտացնում է հասկանալը, թե ով ինչի համար է պատասխանատու, ինչ հաջորդականությամբ է կատարվում աշխատանքը բիզնես գործընթացում, և ըստ այդմ ավելի հեշտ է վերլուծել բիզնես գործընթացը։ Բիզնես գործընթացները նկարագրող աղյուսակային ձևն ավելի արդյունավետ է, քան տեքստային ձևը և ներկայումս ակտիվորեն օգտագործվում է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների մասնագետների կողմից՝ նկարագրելու բիզնես գործընթացները, որոնք կիրառվում են ավտոմատացման առաջադրանքների համար:

Վերջերս գրաֆիկական մոտեցումները սկսել են ինտենսիվորեն մշակվել և օգտագործվել բիզնես գործընթացների նկարագրության մեջ։ Ընդունված է, որ գրաֆիկական մեթոդներն առավել արդյունավետ են ընկերության գործունեության նկարագրության, վերլուծության և օպտիմալացման հետ կապված խնդիրների լուծման համար:

Բիզնես գործընթացի նկարագրության առաջին քայլը դրա միջավայրի նկարագրությունն է, որը ներկայացնում է բիզնես գործընթացի մուտքերի և ելքերի ամբողջությունը՝ նշելով մատակարարներին և հաճախորդներին: Գործընթացի մատակարարներն ու հաճախորդները կարող են լինել ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին: Ներքին մատակարարներն ու հաճախորդները ընկերության այն բաժիններն ու աշխատակիցներն են, որոնց հետ փոխգործակցում է խնդրո առարկա բիզնես գործընթացը: Նկարագրելով մուտքերը, ելքերը, մատակարարներին և հաճախորդներին՝ բիզնես գործընթացի հորիզոնական նկարագրությունը թույլ է տալիս ավելի հստակ նկարագրել բիզնես գործընթացը և դրա սահմանները: Սա նրա առավելություններից մեկն է ուղղահայաց նկարագրության նկատմամբ:

Բիզնես գործընթացի միջավայրը նկարագրելիս խորհուրդ է տրվում կառուցել դրա գրաֆիկական դիագրամը, որը ներկայացված է Նկար 4-ում:

Նկար 4. Բիզնես գործընթացի միջավայրի դիագրամ

Բիզնես գործընթացի միջավայրը նկարագրելիս դրա մուտքերն ու ելքերը պետք է բաժանվեն երկու տեսակի՝ առաջնային և երկրորդային: Այս բաժանման արդյունքում ստացվում են առաջնային և երկրորդային մուտքեր, ինչպես նաև առաջնային և երկրորդային ելքեր: Մուտքերը և ելքերը, որոնք ցուցադրվել են բիզնես գործընթացի միջավայրը նկարագրելիս, արտաքին են:

Եթե ​​ընկերությունն օգտագործում է աշխատանքային սխեմա<на склад>, ապա այն հարցին, թե ինչ է տեղի ունենում նախ՝ ապրանքների գնում, թե վաճառք, երկու տարբեր պատասխաններ կարող են տրվել՝ կախված երկու տարբեր իրավիճակներից։ Եթե ​​կոնկրետ ապրանքը պահեստում է, ապա դրա գնումն ավելի կարևոր է, քան վաճառքը։ Եթե, երբ հաճախորդը կապվում է, պահեստում ապրանքներ չկան, և հաճախորդը պատրաստ է սպասել մինչև գնումը կատարվի, ապա վաճառքի գործընթացը սկսվում է ավելի շուտ, քան գնումը և ավարտվում ավելի ուշ: Հետևաբար, այս բիզնես գործընթացը և նմանատիպ գործընթացները նկարագրելիս նպատակահարմար է օգտագործել DFD ստանդարտը, որը չի կենտրոնանում աշխատանքի ժամանակային հաջորդականության վրա:

Բիզնես գործընթացների նկարագրությունը նախագծի ամենաաշխատատար փուլերից մեկն է և պահանջում է ոչ միայն շատ ժամանակ, այլև գործընթացի վերլուծության խորը և մտածված մոտեցում: Գործընթացները կարելի է նկարագրել տարբեր գործիքների միջոցով՝ EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio: Հիմնական բանը այն է, որ պատրաստի դիագրամները հասկանալի են և արտացոլում են գործընթացների էությունը: Այս դեպքում կարևոր են ծրագրի ղեկավարի և արտաքին վերլուծաբանների որակավորումը, ովքեր պետք է ունենան ձեռնարկությունների տնտեսագիտության և կառավարման ոլորտում բավարար կրթություն և նմանատիպ նախագծեր իրականացնելու բավարար փորձ:

3. Բիզնես գործընթացների մոդելավորում

«Բիզնես գործընթացների մոդելավորման» հայեցակարգը մտավ վերլուծաբանների մեծամասնության առօրյա կյանքում՝ միաժամանակ շուկայում հայտնված բարդ ծրագրային արտադրանքների, որոնք նախատեսված են ձեռնարկությունների կառավարման համալիր ավտոմատացման համար: Բիզնես գործընթացների մոդելավորումը թույլ է տալիս վերլուծել ոչ միայն այն, թե ինչպես է ձեռնարկությունը որպես ամբողջություն գործում, ինչպես է այն փոխազդում արտաքին կազմակերպությունների, հաճախորդների և մատակարարների հետ, այլև ինչպես է կազմակերպվում գործունեությունը յուրաքանչյուր առանձին աշխատավայրում:

«Բիզնես գործընթացի մոդելավորում» հասկացության սահմանման մի քանի մոտեցում կա.

բիզնես գործընթացի մոդելավորումը ձեռնարկության բիզնես գործընթացների նկարագրությունն է, որը թույլ է տալիս ղեկավարին իմանալ, թե ինչպես են աշխատում սովորական աշխատակիցները, իսկ սովորական աշխատակիցներին իմանալ, թե ինչպես են աշխատում իրենց գործընկերները և որն է վերջնական արդյունքն ուղղված իրենց բոլոր գործունեությանը.

բիզնես գործընթացների մոդելավորումը ձեռնարկության գործունեությունը բարելավելու հնարավորություններ գտնելու արդյունավետ միջոց է.

բիզնես գործընթացների մոդելավորումը գործիք է, որը թույլ է տալիս կանխատեսել և նվազագույնի հասցնել ռիսկերը, որոնք առաջանում են ձեռնարկության գործունեության վերակազմակերպման տարբեր փուլերում.

բիզնես գործընթացների մոդելավորումը մեթոդ է, որը թույլ է տալիս ծախսերի գնահատում տալ յուրաքանչյուր գործընթացին առանձին վերցրած և ձեռնարկության բոլոր բիզնես գործընթացներին միասին վերցրած:

Ժամանակակից ձեռնարկությունները ստիպված են անընդհատ կատարելագործել իրենց գործունեությունը։ Սա պահանջում է բիզնես վարելու նոր տեխնոլոգիաների և մեթոդների մշակում, գործունեության վերջնական արդյունքների որակի բարելավում և, իհարկե, ձեռնարկությունների գործունեության կառավարման և կազմակերպման նոր, ավելի արդյունավետ մեթոդների ներդրում։

Բիզնես գործընթացը տրամաբանական, հաջորդական, փոխկապակցված գործողությունների ամբողջություն է, որը սպառում է արտադրողի ռեսուրսները, ստեղծում արժեք և արդյունք է տալիս սպառողին: Կազմակերպությանն օպտիմիզացնելու բիզնես գործընթացները դրդող հիմնական պատճառներից են ծախսերը կամ արտադրական ցիկլի տևողությունը նվազեցնելու անհրաժեշտությունը, սպառողների և պետության կողմից պարտադրված պահանջները, որակի կառավարման ծրագրերի ներդրումը, ընկերությունների միաձուլումը, ներկազմակերպչական հակասությունները և այլն:

Բիզնես գործընթացների մոդելավորումը ձեռնարկության գործունեության օպտիմալացման ուղիներ գտնելու արդյունավետ միջոց է, ձեռնարկության վերակազմակերպման տարբեր փուլերում առաջացող ռիսկերը կանխատեսելու և նվազագույնի հասցնելու միջոց: Այս մեթոդը թույլ է տալիս ծախսերի գնահատում տալ յուրաքանչյուր առանձին գործընթացին և կազմակերպության բոլոր բիզնես գործընթացներին ընդհանուր առմամբ:

Բիզնես գործընթացների մոդելավորման որոշումները սովորաբար ընդունվում են Նկար 5-ում ներկայացված պատճառներով:

Նկար 5. Բիզնես գործընթացների մոդելավորման որոշում կայացնելու պատճառները

Բիզնես գործընթացների մոդելավորումն ազդում է ընկերության գործունեության բազմաթիվ ասպեկտների վրա.

կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխություն;

գերատեսչությունների և աշխատակիցների գործառույթների օպտիմալացում;

ղեկավարների իրավունքների և պարտականությունների վերաբաշխում.

ներքին կանոնակարգերի և գործունեության տեխնոլոգիայի փոփոխություններ.

Մոդելավորման նպատակըընկերության և նրա բիզնես գործընթացների մասին գիտելիքների համակարգումն է տեսողական գրաֆիկական ձևով, որն ավելի հարմար է ստացված տեղեկատվության վերլուծական մշակման համար: Մոդելը պետք է արտացոլի կազմակերպության բիզնես գործընթացների կառուցվածքը, դրանց իրականացման մանրամասները և փաստաթղթերի հոսքի հաջորդականությունը:

Կազմակերպության բիզնես գործընթացների մոդելավորումը ներառում է երկու փուլ՝ կառուցվածքային և մանրամասն: ԿառուցվածքայինԿազմակերպության բիզնես գործընթացների մոդելավորումը կարող է իրականացվել IDEF0 նշումով՝ օգտագործելով BPwin գործիքակազմը կամ UML-ում՝ օգտագործելով Rational Rose գործիքակազմը: Մանրամասն մոդելավորումը կատարվում է UML-ում:

Կառուցվածքային մոդելավորման փուլում մոդելը պետք է արտացոլի.

գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքը;

փաստաթղթեր և այլ սուբյեկտներ, որոնք օգտագործվում են մոդելավորված բիզնես գործընթացների իրականացման համար և անհրաժեշտ են փաստաթղթերի հոսքի մոդելավորման համար՝ դրանց հիմնական նշանակության նկարագրությամբ.

բիզնես գործընթացների կառուցվածքը՝ արտացոլելով դրանց հիերարխիան ավելի ընդհանուր խմբերից մինչև մասնավոր բիզնես գործընթացներ.

վերջնական բիզնես գործընթացների փոխազդեցության դիագրամներ, որոնք արտացոլում են դերակատարների միջև փաստաթղթերի (տվյալներ, նյութեր, ռեսուրսներ և այլն) ստեղծման և շարժման հաջորդականությունը:

Մանրամասն բիզնես գործընթացների մոդելավորումն իրականացվում է նույն մոդելով և պետք է արտացոլի պահանջվող մանրամասները և պետք է ապահովի կազմակերպության գործունեության միանշանակ պատկերը:

Մանրամասն բիզնես գործընթացի մոդելը պետք է ներառի.

մի շարք նախադեպեր, որոնք արտացոլում են բիզնես գործընթացները «ինչպես կա» իրականացնելու հնարավոր տարբերակները.

գործունեության դիագրամներ, որոնք մանրամասն նկարագրում են բիզնես գործընթացների հաջորդականությունը.

փոխազդեցության դիագրամներ, որոնք արտացոլում են փաստաթղթերի հոսքի օրինաչափությունները:

Ընկերությունում բիզնես գործընթացների մոդելավորումը կարող է ուղղված լինել բազմաթիվ տարբեր խնդիրների լուծմանը.

Ճշգրիտ որոշեք բիզնես գործընթացի արդյունքը և գնահատեք դրա արժեքը բիզնեսի համար: Որոշեք գործողությունների շարքը, որոնք կազմում են բիզնես գործընթաց: Գործընթացի մանրամասն ըմբռնման համար չափազանց կարևոր է առաջադրանքների և գործողությունների շարքի հստակ սահմանումը, որոնք պետք է կատարվեն:

Որոշեք գործողությունների հերթականությունը. Գործողությունները մեկ բիզնես գործընթացում կարող են իրականացվել կամ հաջորդաբար կամ զուգահեռաբար: Ակնհայտ է, որ զուգահեռ կատարումը, եթե թույլատրվում է, կարող է նվազեցնել գործընթացի ընդհանուր կատարման ժամանակը և, հետևաբար, բարձրացնել դրա արդյունավետությունը:

Առանձին պատասխանատվության ոլորտներ. որոշեք և այնուհետև հետևեք, թե ընկերության որ աշխատակիցը կամ ստորաբաժանումն է պատասխանատու որոշակի գործողության կամ գործընթացի կատարման համար որպես ամբողջություն:

Որոշեք բիզնես գործընթացի կողմից սպառվող ռեսուրսները: Հստակ իմանալով, թե ով ինչ ռեսուրսներ է օգտագործում և ինչ գործունեության համար, ռեսուրսների արդյունավետությունը կարող է բարելավվել պլանավորման և օպտիմալացման միջոցով:

Հասկանալ գործընթացում ներգրավված աշխատակիցների և ընկերության ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցության էությունը և գնահատել, ապա բարելավել նրանց միջև հաղորդակցության արդյունավետությունը:

Տեսեք փաստաթղթերի շարժը գործընթացի ընթացքում: Բիզնես գործընթացները արտադրում և սպառում են տարբեր փաստաթղթեր (թղթային կամ էլեկտրոնային ձևով): Կարևոր է հասկանալ, թե որտեղից են գալիս փաստաթղթերը կամ տեղեկատվական հոսքերը և ուր են գնում, և որոշել, թե արդյոք դրանց շարժումը օպտիմալ է և արդյոք դրանք բոլորն իսկապես անհրաժեշտ են:

Բացահայտեք հնարավոր խոչընդոտները և գործընթացի բարելավման հնարավորությունները, որոնք հետագայում կօգտագործվեն գործընթացը օպտիմալացնելու համար:

Ավելի արդյունավետ է կիրառել որակի ստանդարտներ, ինչպիսիք են ISO 9000-ը և հաջողությամբ հասնել սերտիֆիկացմանը:

Նոր աշխատակիցներին ուղղորդելու համար օգտագործեք բիզնես գործընթացների մոդելներ:

Արդյունավետորեն ավտոմատացնել բիզնես գործընթացները որպես ամբողջություն կամ առանձին քայլեր, ներառյալ արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցության ավտոմատացում՝ հաճախորդներ, մատակարարներ, գործընկերներ:

Հասկանալով ընկերության բիզնես գործընթացների ամբողջությունը՝ հասկանալ և նկարագրել ձեռնարկության գործունեությունը որպես ամբողջություն:

Իր հերթին, ընկերության բիզնես գործընթացները մոդելավորելիս հիմնական խնդիրը նրանում առկա գործընթացների նկարագրությունն է, որպեսզի կառուցեն իրենց «ինչպես կա» մոդելները: Դա անելու համար անհրաժեշտ է հավաքել գործընթացի մասին առկա ողջ տեղեկատվությունը, որը, որպես կանոն, ամբողջությամբ պատկանում է միայն գործընթացին անմիջականորեն ներգրավված ընկերության աշխատակիցներին: Այսպիսով, մենք գալիս ենք բիզնես գործընթացում ներգրավված բոլոր աշխատակիցների մանրամասն հարցման (հարցազրույցի) անհրաժեշտությանը: Պետք է ընդգծել, որ չի կարելի սահմանափակվել բաժնի պետի և ղեկավարների կողմից տրամադրվող գործընթացի տեղեկատվությամբ: Սովորաբար, միայն զրույցը աշխատակցի հետ, ով ուղղակիորեն գործողություններ է իրականացնում նկարագրվող բիզնես գործընթացի շրջանակներում, համարժեք պատկերացում է տալիս, թե ինչպես է գործընթացն իրականում գործում: «Ինչպես կա» մոդել կառուցելիս առաջին հարցը վերաբերում է տվյալ բիզնես գործընթացի արդյունքին: Պատահում է, որ հեշտ չէ բիզնես գործընթացի արդյունքի հստակ ձևակերպում ստանալ, չնայած ընկերության արդյունավետության համար այս հայեցակարգի կարևորությանը: Արդյունքը որոշելուց հետո դուք պետք է հասկանաք գործողությունների հաջորդականությունը, որոնք կազմում են գործընթացը: Գործողությունների հաջորդականությունը մոդելավորվում է 11 աբստրակցիայի տարբեր մակարդակներում: Վերին մակարդակում ցուցադրվում են միայն գործընթացի ամենակարևոր քայլերը: Այնուհետև, բարձր մակարդակի քայլերից յուրաքանչյուրը (ենթագործընթացներ) քայքայվում է: Հավաքված տեղեկատվության հիման վրա կառուցվում է գործընթացի սովորական կամ օպտիմալ կատարման մոդել և որոշվում են ձախողումներով դրա կատարման հնարավոր սցենարները: Տարբեր ձախողումներ (բացառությունների բացառություններ) կարող են խաթարել գործընթացի օպտիմալ ընթացքը, ուստի պետք է հստակեցվի, թե ինչպես են «կարգավորվելու» բացառությունները, այսինքն՝ ինչ գործողություններ են ձեռնարկվելու, եթե բացառություն լինի:

Եզրակացություն

Ուսումնասիրված նյութի հիման վրա հեղինակը եզրակացրեց, որ բիզնես գործընթացը փոխկապակցված գործողությունների կամ առաջադրանքների ամբողջություն է, որն ուղղված է սպառողների համար կոնկրետ ապրանք կամ ծառայություն ստեղծելուն: Բիզնես գործընթացը սկսվում է սպառողների պահանջարկից և ավարտվում դրա բավարարմամբ: Նա կարող է լինելքայքայված մի քանի ենթագործընթացների մեջ, որոնք ունեն իրենց սեփական հատկանիշները, բայց նաև ուղղված են հիմնական բիզնես գործընթացի նպատակին հասնելուն: Ես իմացա, որ կառավարման գործընթացի մոտեցումը թույլ է տալիս ղեկավարներին բացահայտել և կառավարել ընկերության գործունեության հիմնական գործընթացներն ու արդյունքները, որոնք իսկապես հավելյալ արժեք են ստեղծում; և նաև ինտեգրել ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների հաճախ անհամաչափ գործողությունները և ուղղել նրանց ջանքերը դեպի մեկ արդյունք: Գործընթացի սկզբունքով կառուցված ընկերությունն ավելի ճկուն և հարմարվողական է: Գործընթացների վրա հիմնված կառավարումը թույլ կտա ձեզ հստակ իմանալ «Ով ինչի համար է պատասխանատու» և ինչպես է յուրաքանչյուր գործողություն ազդում վերջնական արդյունքի վրա: Գործընթացների վրա հիմնված կառավարումը կբարելավի գերատեսչությունների միջև հորիզոնական կապերի արդյունավետությունը: Բիզնես գործընթացների նկարագրության տեխնոլոգիան ընկերության բոլոր գործառնությունները դարձնում է թափանցիկ և հասկանալի, թույլ է տալիս վերլուծել գործառնությունները և դրանցում գտնել խնդիրներ, որոնք հանգեցնում են ձախողումների: Արդյունքում, գործընթացային մոտեցումը զգալիորեն հեշտացնում է նոր աշխատակիցների հարմարվողականությունը և նվազեցնում ընկերության աշխատանքի կախվածությունը մարդկային գործոնից: Կարևոր է, որ գործընթացի համակարգը հեշտացնի գործառնական ծախսերի կառավարումը: Այսպիսով, ժամանակակից ռուսական կառավարման բազմաթիվ խնդիրներ կարող են լուծվել գործընթացի վրա հիմնված մոտեցման և բիզնես գործընթացների կառավարման գործիքների կիրառմամբ: Այս տեխնոլոգիան այսօր շատ տարածված է, քանի որ թույլ է տալիս կարգուկանոն հաստատել ընկերությունում և ստեղծել գործընթացների բարելավման մեխանիզմ։ Ես նաև պարզեցի, որ բիզնես գործընթացները կարելի է մոդելավորել տարբեր մեթոդներով։ «Բիզնես գործընթացների մոդելավորման» հայեցակարգը մտավ վերլուծաբանների մեծամասնության առօրյա կյանքում՝ միաժամանակ շուկայում հայտնված բարդ ծրագրային արտադրանքների, որոնք նախատեսված են ձեռնարկությունների կառավարման համալիր ավտոմատացման համար: Նման համակարգերը միշտ ենթադրում են ընկերության գործունեության խորը նախանախագծային ուսումնասիրություն: Այս փորձաքննության արդյունքը փորձագիտական ​​եզրակացությունն է, որում առանձին կետերում առաջարկություններ են արվում գործունեության կառավարման մեջ խոչընդոտները վերացնելու համար:

Մատենագիտություն

1. Adizes I.K. Փոփոխությունների կառավարում = Փոփոխությունների յուրացում: Փոխադարձ վստահության և հարգանքի ուժը անձնական կյանքում, ընտանեկան կյանքում, բիզնեսում և հասարակության մեջ. անգլերենից / I. K. Adizes. - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2011. - 224 էջ: հիվանդ. + 1 էլ մեծածախ սկավառակ (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Process management / Թարգմանված է գերմաներենից: M.: Eksmo, 2011. 384 p.
3. Գետմանովա Գ.Վ.Փոփոխությունների կառավարում.էլեկտրոնային դասընթաց՝ Սանկտ Պետերբուրգ. Համալսարան Ex. եւ էկոն.. - Էլեկտրոն. տեքստային տվյալներ - Սանկտ Պետերբուրգ: SPBUUiE հրատարակչություն, 2012 ե. մեծածախ սկավառակ (CD-ROM)
4. Gray K.F., Larson E.W. Ծրագրի կառավարում. Գործնական ուղեցույց / Տրանս. անգլերենից Մ.: Հրատարակչություն «Դելո և սերվիս», 2013 թ. 528 էջ.
5. Դաֆթ Ռ. Կազմակերպության տեսություն. Դասագիրք համալսարանականների համար / թարգմ. անգլերենից Մ.: ՄԻԱԲԱՆՈՒԹՅՈՒՆ-ԴԱՆԱ, 2011. 736 էջ.
6. Ինովացիոն կառավարում (Էլեկտրոնային ռեսուրս) Էլեկտրոնային ուսումնական ձեռնարկ / Գ.Վ. Գետմանովա, էլեկտրոնային տեքստային տվյալներ, Սանկտ Պետերբուրգ, ՀԱՀ հրատարակչություն, 2011 թ
7. Իվանովա Է.Վ. Կազմակերպությունում փոփոխությունների կառավարման ուսուցում. կարգապահության ուսումնասիրություն / E.V. Իվանովա Սանկտ Պետերբուրգ: Rech, 2012 292 p.
8. Մեդինսկի Վ.Գ. Նորարարական կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար / Վ.Գ. Մեդինսկին։ M.: INFRA-M, 2011 295 p.
9. Ռասպոպով Վ.Մ. Փոփոխությունների կառավարում. Դասագիրք. նպաստ. M.: Master, INFRA-M, 2012 336 p.
10. Սմիրնով Յու.Ն. Ձեռնարկության բիզնես գործընթացների տնտեսագիտության մասին // «Ինտեգրալ» գիտական ​​և գործնական ամսագիր 2011 թ. - թիվ 2;
11. Smirnov Yu.N Գործընթաց-առաջադրանքի ճարտարագիտություն Բիզնես գործընթացների և ձեռնարկության կառավարման ստանդարտ // «Ինտեգրալ» գիտական ​​և գործնական ամսագիր 2011 - թիվ 5:
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Նորարարական նախագծերի կառավարում. Դասագիրք. Սանկտ Պետերբուրգ: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
13. Փոփոխությունների կառավարում. տրանս. անգլերենից / թարգմանությունը՝ Ա.Լիսիցին. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 էջ.
14. Փոփոխությունների կառավարում. Reader / Trans. անգլերենից; Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​համալսարանի կառավարման բարձրագույն դպրոց: Սանկտ Պետերբուրգ: Հրատարակչություն «Կառավարման բարձրագույն դպրոց», 2012 496 էջ.
15. Շիրոկովա Գ.Վ. Փոփոխությունների կառավարում ռուսական ընկերություններում. դասագիրք բուհերի համար / Գ.Վ. Շիրոկովա, Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​համալսարան, - 2-րդ հրատ. Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​համալսարան. Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​համալսարանի բարձրագույն դպրոց, 2011 480 p.

Պատճառները, թե ինչու է որոշում կայացվել մոդելավորել ընկերության բիզնես գործընթացները

ընկերության լայնածավալ զարգացման ուղու սպառում.

ընկերության գործունեության «տեխնոլոգիական թափանցիկության» կորուստ.

ընկերության ղեկավարության դիրքորոշումը, որը գիտակցել է փոփոխությունների և զարգացման անհրաժեշտությունը և տեսնում է ապագան:

ընկերության բիզնեսի զգալի աճ՝ գործունեության ոլորտների ընդլայնման միջոցով.

Գործընթացային մոտեցում կառավարմանը.

Գործընթացային մոտեցման էությունն այն էոր յուրաքանչյուր աշխատող ապահովում է կոնկրետ բիզնես գործընթացների գործունեությունը` ուղղակիորեն մասնակցելով դրանց: Յուրաքանչյուր աշխատակցի համար պարտականությունները, պատասխանատվության ոլորտները և հաջող աշխատանքի չափանիշները ձևակերպվում են և իմաստ ունեն միայն կոնկրետ առաջադրանքի կամ գործընթացի համատեքստում: Հորիզոնական կապը կառուցվածքային միավորների միջև շատ ավելի ամուր է: «Վերադաս-ենթակա» ուղղահայաց հարաբերությունները փոքր-ինչ թուլացել են։ Աշխատողի պատասխանատվության զգացումը որակապես փոխվում է. նա պատասխանատու է ոչ միայն իր ղեկավարի կողմից իրեն վերապահված գործառույթների համար, այլև ամբողջ բիզնես գործընթացի համար: Նրա համար կարևոր են զուգահեռ կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության գործառույթներն ու արդյունքները։ Բիզնես գործընթացի արդյունքի համար պատասխանատվությունը որպես ամբողջություն դրդում է նրան պատասխանատու լինել իր գործընկերների, բիզնես գործընթացի նույն մասնակիցների հանդեպ, ինչ ինքը:

Գործընթացի վրա հիմնված կառավարման համակարգ կառուցելիս հիմնական շեշտը դրվում է գործընթացում փոխազդեցության մեխանիզմների մշակման վրա ինչպես ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների, այնպես էլ արտաքին միջավայրի հետ, այսինքն. հաճախորդների, մատակարարների և գործընկերների հետ: Դա գործընթացի մոտեցումն է, որը հնարավորություն է տալիս հաշվի առնել բիզնեսի այնպիսի կարևոր ասպեկտները, ինչպիսիք են վերջնական արտադրանքի վրա կենտրոնացումը, յուրաքանչյուր կատարողի շահագրգռվածությունը վերջնական արտադրանքի որակի բարելավման հարցում և, որպես հետևանք, հետաքրքրությունը վերջնական արդյունքի նկատմամբ: նրանց աշխատանքը։ Կառավարման գործընթացային մոտեցումը անտեսում է կազմակերպության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը` առանձին գերատեսչություններին գործառույթների ներհատուկ հանձնարարությամբ: Գործընթացային մոտեցմամբ կազմակերպությունը ղեկավարների և աշխատակիցների կողմից ընկալվում է որպես բիզնես գործընթացներից բաղկացած գործունեություն, որն ուղղված է վերջնական արդյունքի հասնելուն: Կազմակերպությունն ընկալվում է որպես բիզնես գործընթացների ցանց, որը փոխկապակցված և փոխազդող բիզնես գործընթացների ամբողջություն է, ներառյալ կազմակերպության ստորաբաժանումներում կատարվող բոլոր գործառույթները: Մինչ բիզնեսի ֆունկցիոնալ կառուցվածքը որոշում է ձեռնարկության հնարավորությունները՝ հաստատելով, թե ինչ պետք է արվի, գործընթացի կառուցվածքը (բիզնեսի օպերացիոն համակարգում) նկարագրում է սահմանված նպատակներին և խնդիրներին հասնելու հատուկ տեխնոլոգիան՝ պատասխանելով այն հարցին, թե ինչպես պետք է դա անել։ կատարվի։

Գործընթացի մոտեցումը հիմնված է հետևյալ սկզբունքների վրա.

Ընկերության գործունեությունը դիտարկվում է որպես բիզնես գործընթացների ամբողջություն:

Բիզնես գործընթացների կատարումը ենթակա է պարտադիր կարգավորման կամ պաշտոնական նկարագրության:

Յուրաքանչյուր բիզնես գործընթաց ունի ներքին կամ արտաքին հաճախորդ և սեփականատեր (բիզնես գործընթացի արդյունքների համար պատասխանատու անձ):

Յուրաքանչյուր բիզնես գործընթաց բնութագրվում է հիմնական ցուցիչներով, որոնք նկարագրում են դրա կատարումը, արդյունքը կամ ազդեցությունը ամբողջ կազմակերպության արդյունքի վրա:

Կառավարման գործընթացային մոտեցման սկզբունքները որոշում են հիմնական կանոնները, որոնցով հնարավոր է կազմակերպել բիզնեսի արդյունավետ գործունեությունը` ուղղված վերջնական արդյունքին:

Առաջին սկզբունքը սահմանում է ընկերության գործունեության տեսլականը որպես բիզնես գործընթացների մի շարք: Հենց նա է որոշում գործընթացի մոտեցման մեջ կազմակերպության ընկալման նոր մշակույթը։

Գործընթացային մոտեցման երկրորդ սկզբունքը, որը պահանջում է բիզնես գործընթացների պարտադիր կարգավորում, հիմնված է այն փաստի վրա, որ կանոնակարգը փաստաթուղթ է, որը նկարագրում է գործողությունների հաջորդականությունը, պարտականությունները, կատարողների միջև փոխգործակցության կարգը և որոշումներ կայացնելու կարգը: բարելավել բիզնես գործընթացը.

Բիզնես գործընթացի մեկուսացումը միշտ կապված է իր համար որոշակի արժեք ունեցող գործընթացի արդյունքի հաճախորդի կամ սպառողի նույնականացման հետ: Հաճախորդից բացի, յուրաքանչյուր բիզնես գործընթաց ունի սեփականատեր՝ պաշտոնատար անձ, ով իր տրամադրության տակ ունի անհրաժեշտ ռեսուրսներ, ղեկավարում է բիզնես գործընթացի առաջընթացը և պատասխանատու է բիզնես գործընթացի արդյունքների և արդյունավետության համար: Բիզնես գործընթացի սեփականատերը պաշտոնյա է, ֆորմալ ղեկավար, հետևաբար նա ունի անհրաժեշտ լիազորություններ, ունի գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսներ, ղեկավարում է բիզնես գործընթացի առաջընթացը և պատասխանատու է դրա արդյունքի համար: Այս առավելությունները երաշխավորում են կազմակերպության բարձր արդյունավետությունը, որի կառավարումն ունի ընդգծված գործընթացակենտրոն բնույթ։

Գործընթացների վրա հիմնված կառավարումը թույլ է տալիս որակապես փոխել կազմակերպության գործունեությունը նրա ինտեգրման գործառնական, միջգործառույթային և միջկազմակերպչական մակարդակներում: Ֆունկցիոնալ ինտեգրումը դադարում է լինել դժվար լուծելի միջֆունկցիոնալ հակամարտությունների աղբյուր: Ինտեգրման գործառնական մակարդակը նոր տեսլական է ստանում կազմակերպության բիզնես գործընթացների ցանցի շնորհիվ և թույլ է տալիս.

ա) առավել արդյունավետ կերպով սահմանազատել անձնակազմի լիազորություններն ու պարտականությունները.

բ) մշակել լիազորությունների պատվիրակման արդյունավետ համակարգ.

գ) ապահովել կատարողների պահանջների ստանդարտացումը.

դ) նվազագույնի հասցնել առանձին կատարողից կախվածության ռիսկը.

ե) նվազեցնել ղեկավարների ծանրաբեռնվածությունը.

զ) նվազեցնել ծախսերը.

է) բարձրացնել անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը.

ը) բացահայտել ծախսերի կրճատման աղբյուրները և բիզնես գործընթացների իրականացման ժամանակը.

թ) կրճատել կառավարման որոշումների կայացման ժամանակը:

Արդյունքում մեծանում է կազմակերպության վերահսկելիությունը, նվազում է մարդկային գործոնի ազդեցությունը և ապրանքների ու ծառայությունների արժեքը։ Այս ամենը հանգեցնում է բուն կազմակերպության որակի փոփոխության և գործընթացի վրա հիմնված կազմակերպության ձևավորմանը, որում ամբողջ թիմը գիտակցաբար մասնակցում է գործունեության շարունակական գործընթացին, որը կապված է արտադրանքի արտադրության կամ տրամադրման վերջնական արդյունքի հետ: ծառայությունների։

Կառավարման գործընթացային մոտեցման զարգացումը լայն հնչեղություն է ստացել, աշխարհի գրեթե բոլոր առաջատար կազմակերպությունները գործընթացին ուղղված կազմակերպություններ են:

Հիմնվելով այն բանի վրա, թե ինչ բիզնես գործընթացներ են իրականացվում կազմակերպությունում, հնարավոր է կառուցել արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածք դրանք կառավարելու համար: Եթե ​​կազմակերպչական կառուցվածքը զարգանում է ավանդաբար, ապա բիզնեսի օպերացիոն համակարգը կարող է օգնել վերլուծել դրա որակը:

Այսպիսով, կառավարման մեջ գործընթացային մոտեցման բացակայությունը հանգեցնում է ինքնաբուխ արդյունքների, որոնց վրա չի կարելի հենվել և որոնց վրա հնարավոր չէ վերլուծել, քանի որ դրանք դժվար է վերարտադրել: Գործընթացային մոտեցումն է, որը թույլ է տալիս հասկանալ, որ ընկերության գործունեության վերջնական արդյունքը առանց բացառության իր բոլոր աշխատակիցների համատեղ աշխատանքի արդյունքն է, բացի այդ, այն թույլ է տալիս վերացնել բացերը գործընթացների հանգույցում՝ վերականգնելով կապը նրանց միջև։ Գործընթացային մոտեցումը չի մերժում ընկերության գոյություն ունեցող կառավարման համակարգը, այլ որոշում է այն բարելավելու և որակապես փոփոխելու ուղիները:

Առավելություններն ու թերությունները- գործընթացների և դրանց համապատասխան բաժիններում փոխադարձ կապերի հստակ համակարգ. - հրամանատարության միասնության հստակ համակարգ. մեկ մենեջեր իր ձեռքում կենտրոնացնում է գործողությունների և գործողությունների ամբողջ փաթեթի կառավարումը, որոնք ուղղված են սահմանված նպատակին հասնելու և ցանկալի արդյունքի հասնելուն. - ավելի մեծ լիազորություններով աշխատողների հզորացումը և նրանցից յուրաքանչյուրի դերի բարձրացումը ընկերության աշխատանքում հանգեցնում է նրանց արտադրողականության զգալի աճի. - գործադիր գործընթացի ստորաբաժանումների արագ արձագանքը արտաքին պայմանների փոփոխություններին. - ղեկավարների աշխատանքում ռազմավարական խնդիրները գերակշռում են գործառնականի նկատմամբ. - ստորաբաժանումների և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները համակարգված և համահեղինակված են. - ֆունկցիոնալ խառը աշխատանքային թիմերի կառավարումն ավելի բարդ խնդիր է, քան ֆունկցիոնալ բաժինների կառավարումը. - տարբեր ֆունկցիոնալ որակավորումների թիմում մի քանի մարդկանց առկայությունը անխուսափելիորեն հանգեցնում է որոշ ուշացումների և սխալների, որոնք տեղի են ունենում թիմի անդամների միջև աշխատանքը փոխանցելիս, սակայն այստեղ կորուստները շատ ավելի քիչ են, քան աշխատանքի ավանդական կազմակերպման դեպքում, երբ կատարողները զեկուցում են տարբեր ընկերության ստորաբաժանումները

Անշուշտ, միայն բիզնես գործընթացների պաշտոնականացման միջոցով հնարավոր չէ հասնել արդյունավետության բարձրացման, և գործընթացային մոտեցումը դեղ չէ կազմակերպության բոլոր չարիքների համար: Այն թույլ է տալիս ախտորոշել խնդիրները ինչպես ամբողջ ընկերությունում, այնպես էլ նրա տարբեր բաժինների փոխազդեցությունը ընդհանուր առաջադրանք կատարելիս:

Մատենագիտություն:

1. Vishnyakov O. Գործընթացին ուղղված մոտեցում կազմակերպության կառավարման 2008 թ.

2. Էֆիմով Վ.Վ. Մտորումներ գործընթացի մոտեցման վերաբերյալ / Վ.Վ. Էֆիմով 2004 թ.

3.Ռեպին Վ.Վ. Գործընթացային մոտեցում կառավարմանը. Ստանդարտներ և որակ. - 2004. - 498 էջ.

4.Ռեպին Վ.Վ. Գործընթացային մոտեցում գործնականում. Ստանդարտներ և որակ. - 2004. - թիվ 1: - էջ 74-79։

Գործընթացի մուտքերը տարրեր են, որոնք փոփոխությունների են ենթարկվում գործողությունների կատարման ընթացքում: Գործընթացային մոտեցումը որպես մուտքեր դիտարկում է նյութերը, սարքավորումները, փաստաթղթերը, տարբեր տեղեկություններ, անձնակազմ, ֆինանսներ և այլն:

Գործընթացի արդյունքները ակնկալվող արդյունքներն են, որոնց համար ձեռնարկվում են գործողություններ: Արդյունքը կարող է լինել կամ նյութական արտադրանք կամ տարբեր տեսակի ծառայություններ կամ տեղեկատվություն:

Ռեսուրսները գործընթացի համար անհրաժեշտ տարրերն են: Ի տարբերություն մուտքերի, ռեսուրսները գործընթացի ընթացքում չեն փոխվում: Գործընթացի մոտեցումը սահմանում է այնպիսի ռեսուրսներ, ինչպիսիք են սարքավորումները, փաստաթղթերը, ֆինանսները, անձնակազմը, ենթակառուցվածքները, շրջակա միջավայրը և այլն:

Գործընթացի սեփականատեր– գործընթացային մոտեցումը ներկայացնում է այս հայեցակարգը որպես ամենակարեւորներից մեկը: Յուրաքանչյուր գործընթաց պետք է ունենա իր սեփական սեփականատերը: Սեփականատերը այն մարդն է, որն իր տրամադրության տակ ունի անհրաժեշտ քանակությամբ ռեսուրսներ և պատասխանատու է գործընթացի վերջնական արդյունքի (ելքի) համար։

Յուրաքանչյուր գործընթաց պետք է ունենա մատակարարներ և սպառողներ. Մատակարարները տրամադրում են գործընթացի մուտքային տարրերը, իսկ սպառողները շահագրգռված են ստանալ ելքային տարրերը: Գործընթացը կարող է ունենալ ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին մատակարարներ և սպառողներ: Եթե ​​պրոցեսը չունի մատակարարներ, ապա գործընթացը չի իրականացվի: Եթե ​​պրոցեսը չունի սպառողներ, ապա գործընթացը պահանջարկ չունի։

Գործընթացի ցուցիչներանհրաժեշտ է իր աշխատանքի մասին տեղեկատվություն ստանալու և կառավարման համապատասխան որոշումներ կայացնելու համար: Գործընթացի ցուցիչները քանակական կամ որակական պարամետրերի մի շարք են, որոնք բնութագրում են բուն գործընթացը և դրա արդյունքը (ելքը):

Գործընթացային մոտեցման առավելությունները

Շնորհիվ այն բանի, որ գործընթացային մոտեցումը հորիզոնական կապեր է ստեղծում կազմակերպության աշխատանքում, այն թույլ է տալիս ձեռք բերել մի շարք առավելություններ ֆունկցիոնալ մոտեցման համեմատ:

Գործընթացային մոտեցման հիմնական առավելություններն են.

• Գործընթացի շրջանակներում տարբեր գերատեսչությունների գործողությունների համակարգում.
• Կողմնորոշում դեպի գործընթացի արդյունքը;
• Կազմակերպության արդյունավետության և արդյունավետության բարձրացում;
• Արդյունքների հասնելու գործողությունների թափանցիկություն;
• Արդյունքների կանխատեսելիության բարձրացում;
• Նպատակային գործընթացի բարելավման հնարավորությունների բացահայտում;
• Ֆունկցիոնալ բաժինների միջև խոչընդոտների վերացում;
• Ավելորդ ուղղահայաց փոխազդեցությունների կրճատում;
• Չպահանջված գործընթացների վերացում;
• Ժամանակի և նյութական ծախսերի կրճատում:

Գործընթացների մոտեցման վրա հիմնված գործունեության բարելավում

Գործընթացային մոտեցման հիմքում ընկած են մի քանի հայտնի և բավականին արդյունավետ հայեցակարգեր՝ ուղղված կազմակերպությունների աշխատանքի բարելավմանը: Այսօր կարելի է առանձնացնել չորս ոլորտներ, որոնք օգտագործում են գործընթացային մոտեցումը որպես գործառնական արդյունավետության բարձրացման հիմնական մոտեցում:

Այս ոլորտները ներառում են.

Ընդհանուր որակի կառավարում(TQM) Սա հայեցակարգ է, որը նախատեսում է կազմակերպության արտադրանքի որակի, գործընթացների և կառավարման համակարգերի շարունակական բարելավում: Կազմակերպության աշխատանքը հիմնված է հաճախորդների գոհունակության վրա;

Իսկ արդեն գործընթացային մոտեցման իրականացումը ենթադրում է առկա բիզնես գործընթացների նույնականացում և նկարագրություն և դրանց փոխազդեցության կարգը գործընթացների ընդհանուր ցանցում, բիզնես գործընթացների համար պատասխանատվության բաշխում, բիզնես գործընթացների կառավարում PDC ցիկլի հիման վրա: Չորրորդ, գործընթացները գոյություն ունեն սպառողների համար անհրաժեշտ արդյունք ստեղծելու համար: Դուք կարող եք սխալմամբ գնալ գործընթացի նախագծման պարզ ճանապարհով՝ կազմակերպության յուրաքանչյուր գործառույթ պատկերացրեք որպես առանձին գործընթաց, որի արդյունքում ինչ-որ բան է արտադրվում, ապա միավորեք արդյունքում ստացված գործընթացները...

Կիսվեք ձեր աշխատանքով սոցիալական ցանցերում

Եթե ​​այս աշխատանքը ձեզ չի համապատասխանում, ապա էջի ներքևում կա նմանատիպ աշխատանքների ցանկ։ Կարող եք նաև օգտագործել որոնման կոճակը

ԴԱՍԱԽՈՍՈՒԹՅՈՒՆ 6 . ԳՈՐԾԸՆԹԱՑ ԵՎ ՀԱՄԱԿԱՐԳԱՅԻՆ ՄՈՏԵՑՈՒՄՆԵՐ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ

6 .1 Գործընթացային մոտեցում

Կազմակերպությունների կառավարման չորս հիմնական մոտեցում կա.

դասական կամ ավանդական մոտեցում;

գործընթացի մոտեցում;

համակարգային մոտեցում;

իրավիճակային մոտեցում.

Ավանդականի էությունը Առանձին դիտարկվում են աշխատանքը, վարչարարությունը, անձնակազմը, աշխատանքային մոտիվացիան, առաջնորդությունը, կազմակերպչական մշակույթը և այլն:

Իրավիճակի էությունը մոտեցում. կառավարման մեթոդները կարող են տարբեր լինել՝ կախված իրավիճակից. գործնականում կազմակերպության գործունեության արդյունքները վերլուծվում են տարբեր գործնական իրավիճակներում. որոնվում են դինամիկայի մեջ տնտեսական գործունեության կատարման վրա ազդող առավել նշանակալի իրավիճակային գործոններ, կանխատեսվում են հետևանքները (ապագա պահանջարկ, ծախսեր, ֆինանսական եկամուտներ և այլն); Ստացված տվյալների հիման վրա նախատեսվում է կազմակերպության հետագա գործունեությունը։ Հաճախ իրավիճակային վերլուծությունն իրականացվում է փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդների, «ուղեղային գրոհի (հարձակման)» (կողմ և դեմ փաստարկներով), օգտագործելով դեպքեր (անգլերեն «գործից») բիզնես իրավիճակներ, որոնք օգնում են կուտակել գործնական փորձ և ճիշտ վերցնել: կառավարման որոշումների լուծումներ:

Կառավարման գործընթացի մոտեցման մի քանի տարբեր մեկնաբանություններ կան: ԳՕՍՏ Ռ ԻՍՕ 9000:2001-ի համաձայն, գործընթացի մոտեցումը հասկացվում է որպես«Կազմակերպության կողմից օգտագործվող գործընթացների և հատկապես նման գործընթացների փոխազդեցությունների համակարգված նույնականացում և կառավարում».. Գործնականում ստանդարտի հանրահռչակումը և դրա տեսական դրույթների սխալ մեկնաբանումը հանգեցրին կառավարման տեսական հիմքերի խեղաթյուրմանը և գործընթացի մոտեցման դիտարկմանը որպես գործունեության ներկայացում գործընթացների ցանցի տեսքով: Օրինակ, գործընթացի մոտեցման սահմանումը տրվում է որպես «կազմակերպության գործունեության և ռեսուրսների կառավարման համար փոխկապակցված գործընթացների համակարգի օգտագործում»: Բայց համակարգը դիտելը որպես փոխազդեցության գործընթացների «ցանց» էհամակարգային մոտեցում.

Կառավարման գործընթացի մոտեցումը կառավարման մոտեցում է որպես շարունակական գործընթաց, որն իրականացվում է փոխկապակցված և փոխազդող կառավարման գործառույթների միջոցով, ինչպիսիք են պլանավորումը, կազմակերպումը, վերահսկումը, վերլուծությունը և այլն:

Այս մոտեցմամբ կառավարման յուրաքանչյուր գործառույթ նաև գործընթաց է, քանի որ այն բաղկացած է փոխկապակցված գործողությունների շարքից: Կառավարման գործընթացը բոլոր գործառույթների հանրագումարն է: Այսպիսով, գործընթացային մոտեցումը, առաջին հերթին, հասկացվում էկառավարման ցիկլի օգտագործումը, որը ներառում է կառավարման մեծ թվով գործառույթներ:Եվ արդեն Գործընթացային մոտեցման իրականացումը ենթադրում է առկա բիզնես գործընթացների նույնականացում և նկարագրություն և դրանց փոխազդեցության կարգը գործընթացների ընդհանուր ցանցում, բիզնես գործընթացների համար պատասխանատվության բաշխում, բիզնես գործընթացների կառավարում ցիկլի հիման վրա: PDCA.

Որակի կառավարման վերաբերյալ տեղեկատու գրականության մեջ ISO 9000 ընտանիքի ստանդարտներում հաճախ նշվում են «գործընթաց», «բիզնես գործընթաց», «բիզնես գործընթաց» հասկացությունները: Այնուամենայնիվ, ժամանակակից կառավարման տեսության մեջ չկա այս տերմինների հստակ և ընդհանուր սահմանումը: Գործընթացի մոտեցումը նկարագրելիս տարբեր հեղինակներ առաջարկում են իրենց սահմանումները:

Էրիքսոնի առաջարկած սահմանումը իր աշխատության մեջ.Էրիքսոնի որակի ինստիտուտ. Բիզնես գործընթացների կառավարում », ամենաամբողջականն ու կոնկրետն է: «Բիզնես գործընթացը տրամաբանորեն կապված, կրկնվող գործողությունների շղթա է, որի արդյունքում կազմակերպության ռեսուրսներն օգտագործվում են օբյեկտի մշակման համար (ֆիզիկապես կամ վիրտուալ)՝ որոշակի չափելի արդյունքների կամ արտադրանքի հասնելու համար՝ բավարարելու ներքին կամ արտաքին սպառողներին»: .

Այս սահմանման հիման վրա հնարավոր ենք համարում պարզաբանել գործընթացի սահմանման առանցքային կետերը գործընթացային մոտեցման մեթոդաբանության շրջանակներում։

Նախ, կազմակերպման գործընթացը գործողությունների խումբ է:

Երկրորդ, այս գործողությունները տրամաբանորեն կապված են, ոչ պատահական:

Երրորդ, բոլոր գործողություններն իրականացվում են ընդհանուր նպատակին հասնելու համար:

Չորրորդ՝ գործընթացները գոյություն ունեն սպառողների կողմից ցանկալի արդյունք ստեղծելու համար:

Գործընթացների սահմանման տարբեր մոտեցումների վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կառավարման գործունեության մոդելավորման և շենքերի կառավարման համակարգերի ոլորտում գիտելիքների զարգացումն ու տարածումը հանգեցրել է երկու հասկացությունների՝ «գործընթաց» և «բիզնես գործընթաց»:

Գործընթացների նկարագրության կամ դրանց տարբերակիչ բնութագրերի հետ կապված գործընթացային մոտեցման հիմնական պայմանները ներառում են՝ գործընթացի ղեկավարը (սեփականատերը, վարպետը).

• գործընթացի ռեսուրսներ,
• գործընթացի սպառող
• գործընթացի մուտքագրում, գործընթացի ելք,
• վերահսկողության ազդեցությունները, մատակարարները,
• գործընթացի ցանց,
• գործընթացի գործարկում,
• գործընթացի առաջընթացը։

Գործընթացի ղեկավար (սեփականատեր, հյուրընկալող):պաշտոնատար անձ, որն իր տրամադրության տակ ունի կադրային, նյութական և տեղեկատվական ռեսուրսներ, ղեկավարում է գործընթացի ընթացքը և պատասխանատու է գործընթացի արդյունքների և արդյունավետության համար:

Ժամկետի տակ «գործընթացի մուտքեր»հասկացվում են որպես պրոցեսի միջոցով փոխակերպված օբյեկտներ՝ գործընթացի արդյունք ստանալու համար, կամ գործընթացի այսպես կոչված «ելքերը» [.

Գործընթացի արդյունքները սա գործընթացի արդյունքն է (ապրանքը կամ ծառայությունը), ինչպես նաև տեղեկատվությունն ու որոշումները: Գործընթացի արդյունքը նաև գործընթացի միջանկյալ արդյունքն է:

Գործընթացի ռեսուրսներսրանք ազդող գործոններ են, որոնք անհրաժեշտ են փոխակերպումներ իրականացնելու համար, բայց իրենք չեն փոխակերպվում: Դրանք ներառում են տեղեկատվություն, ֆինանսներ, նյութեր, անձնակազմ և նրանց հմտությունները, ենթակառուցվածքները, շրջակա միջավայրը, ծրագրային ապահովումը: Գործնականում դժվար է տարբերակել, թե ինչն է ռեսուրսը և ինչն է ներդրումը: Ռեպին Վ.Վ. and Eliferov V.G. Իրենց աշխատանքում նրանք առաջարկեցին պայմանական գիծ անցկացնել մուտքերի և ռեսուրսների միջև հետևյալ կերպ. մուտքերն այն են, ինչ բխում է այլ գործընթացներից և վերածվում ելքերի: Ռեսուրսներն այն են, ինչ ի սկզբանե գտնվում է գործընթացի սեփականատիրոջ տրամադրության տակ:

Գործընթացի սպառողկոչվում է սուբյեկտ, ով ստանում է գործընթացի արդյունքը [նույն տեղում, էջ. 24; 33, պարբերություն 3.3.5]: Սպառողը կարող է լինել.

• ներքին, որը գտնվում է կազմակերպությունում և նրա գործունեության ընթացքում՝ օգտագործելով նախորդ գործընթացի արդյունքները (ելքերը).
• արտաքին, որը գտնվում է կազմակերպությունից դուրս և օգտագործում է կազմակերպության գործունեության արդյունքը (ելքը):

Գործընթացների մատակարարառարկա, որն ապահովում է գործընթացի ներդրում: Մատակարարը կարող է լինել գործընթացի ներքին կամ արտաքին:

Ազդեցությունները, որոնք հաստատում, կարգավորում են գործընթացը և ազդում դրա վրա, բայց չեն փոխակերպվում դրանով, կոչվում են վերահսկողություն: Կազմակերպությունում կան ներքին և արտաքին վերահսկողության ազդեցություններ: Բուհական գործընթացների արտաքին կառավարումը ներառում է ընդունված օրենսդրական պահանջները և արտաքին կառավարման մարմինների պահանջները: Ներքին կառավարումը ներառում է ներկազմակերպչական պահանջներ և կարգավորող համակարգը:

Պետք է սահմանել, թե ինչ է նշանակումգործողգործընթաց։ Ռուսաց լեզվի բառարանում Ս.Ի. Օժեգովա «գործել» նշանակում է գործել, լինել գործողության մեջ, աշխատել: Գործընթացի գործունեությունը նրա գործառույթների կատարումն է, գործընթացի նպատակին հասնելու համար տարբեր գործողությունների իրականացումը: Գործընթացի գործունեությունը գործընթացի նախորդ վիճակի փոփոխությունն է, որը կապված է դրա հիմնական տարրերի վերափոխման, զարգացման և կատարելագործման հետ:

Եթե ​​խոսքը գնում է գործընթացի կատարման մասի մասին, ապա օգտագործվում են «գործողություն», «աշխատանք», «գործողություն» տերմինները։ Գործընթացի ընդհանուր կատարումը դիտարկելիս մենք կօգտագործենք «գործել» տերմինը: Գործողությունների հաջորդական փոփոխությունը կամ գործընթացի զարգացումը դիտարկելիս մենք կօգտագործենք «գործընթացի առաջընթաց» տերմինը:

Բիզնես գործընթացների սահմանների սահմանում

Գործընթացային մոտեցում իրականացնելիս կարևոր խնդիր է բիզնես գործընթացների սահմանների սահմանումը: Կարելի է տարբերակել գործընթացի սահմանների որոշման չորս հիմնական մոտեցում՝ խմբավորված գործողությունների գործընթացի հաջորդականությունը.

1. ըստ գործունեության տեսակի (նման գործառույթներ);
2. գործունեության արդյունքների հիման վրա;
3. սպառողների ակնկալիքների կարևորության մասին;
4. ըստ ավելացված արժեքի;
5. ISO 9001 ստանդարտի բաժինների համաձայն:

Առաջին մոտեցումը կենտրոնացած է աշխատակիցների կողմից կատարվող գործողությունների հաջորդականության որոշման վրա՝ իրենց ֆունկցիոնալ միավորում արդյունքների հասնելու համար: Այս մոտեցումն օգտագործվում է հիմնականում տարբեր ավտոմատացման նախագծերի վրա աշխատելիս և նախագծերի կառավարում ունեցող կազմակերպություններում: Այս մոտեցման թերությունը ֆունկցիոնալ հիերարխիայի գործընթացների նույնականությունն է և, որպես հետևանք, Մ.Համերի, Ջ. Չապլիի, Սայմոնի կողմից սահմանված գործընթացի սկզբունքներից մեկին համապատասխանելու դժվարությունը. մեկ գերատեսչություն մեկ բյուջե մեկ գործընթացի սեփականատեր»:

Երկրորդ մոտեցման դեպքում գործունեությունը խմբավորվում է ըստ սպառողի և նրա համար ապրանքի նույնականացման սկզբունքի: Մոտեցումը հիմնված է գործունեության արդյունքների վրա հիմնված գործընթացների նույնականացման վրա և կառավարման մեջ ներկայացված է այս մոտեցման ամենահայտնի մոդելներով՝ տասներեք և ութ գործընթացների ունիվերսալ մոդելներով և Շերի մոդելով: Գործընթացի նույնականացման մեջ այս մոտեցումն օգտագործելիս հիմնական խնդիրը կարող է լինել հենց արդյունքների սահմանումը: Դուք կարող եք սխալմամբ հետևել գործընթացի նախագծման պարզ ուղուն. պատկերացրեք կազմակերպության յուրաքանչյուր գործառույթը որպես առանձին գործընթաց, որի արդյունքում ինչ-որ բան է արտադրվում, ապա միավորեք ստացված «գործընթացները» և ստացեք նախորդ մոդելը «գործունեությամբ»:

Երրորդ մոտեցումը, որն ընդգծում է տարրերի հաջորդականությունը՝ ձեռնարկության ռազմավարություն, շահագրգիռ կողմեր, ապրանքների կամ ծառայությունների ակնկալիքներ, գործընթացներ

Ընդհանուր առմամբ, այս մոտեցումը բաղկացած է կազմակերպության ռազմավարության ձևակերպումից, որը որոշվում է շահագրգիռ կողմերի կողմից (այսինքն՝ կազմակերպությունները, հաստատությունները կամ անհատները, ովքեր օրինական շահագրգռվածություն ունեն դրա գործընթացի կազմակերպման մեջ): Այս կողմերը որոշակի ակնկալիքներ ունեն կազմակերպության կողմից մատուցվող ապրանքների կամ ծառայությունների վերաբերյալ՝ պայմանավորված այն գործընթացներով, որոնցով արտադրվում են այդ ապրանքներն ու ծառայությունները, ինչպես նաև դրանք արտադրելու աջակցությունն ու հնարավորությունը:

Այս մոտեցմամբ բացահայտվում են կազմակերպության շահագրգիռ կողմերը և նրա ակնհայտ սպառողները, որոշվում և դասակարգվում են կազմակերպության նկատմամբ սպասելիքները, ձևավորվում է հստակ ռազմավարություն:

Հետաքրքիր է դիտարկել այս մոտեցման իրականացումը Լ.Վ.Կուխարևայի կողմից մշակված գործընթացների նույնականացման մեթոդի մեջ: Մեթոդի էությունը հայեցակարգի մոտեցումների օգտագործումն է:Նիհար գործընթացների նույնականացման, կազմակերպությունը սպառողի վրա կենտրոնացնելու և գործընթացային մոտեցման հիմքերը դնելու փուլում: Տեխնիկան ներառում է 7 քայլ.

1. սպառողների խմբերի նույնականացում;
2. տարբեր սպառողական արժեքներով բնութագրվող փուլերի նույնականացում.
3. յուրաքանչյուր սպառողների խմբի արժեքների որոշում փոխազդեցության տարբեր փուլերում.
4. արժեքների կառուցվածքում;
5. կարևորելով բիզնես գործընթացները;
6. ենթագործընթացների բաշխում;
7. օժանդակ գործընթացների տեղաբաշխում.

Գործընթացային մոտեցման մեթոդաբանությունն ի սկզբանե ձևավորվել է բիզնես կազմակերպությունների շրջանակներում, և սպառողական արժեքը (բիզնես գործընթացների արդյունք) դիտարկվել է որպես տնտեսական կատեգորիա, որը փոխկապակցում է շահույթ ստանալու համար անհրաժեշտ ծախսերի արժեքը և բուն շահույթի չափը: Գործընթացային մոտեցման մեթոդաբանության մշակմամբ արժեքի սահմանումը ընդլայնվել է:Կազմակերպչական տեսանկյունից արժեքը հասկացվում է որպես «...ապրանքի կամ ծառայության այն հատկանիշը (դրա առաքման ժամանակի և վայրի հետ միասին), որի համար սպառողը պատրաստ է վճարել կամ առնվազն դրա համար: որին նա երախտապարտ կլինի»։

Չորրորդ մոտեցումը ուղղված է կազմակերպությունում արժեքային շղթայի բացահայտմանը: Արժեշղթան բաղկացած է հիմնական հաջորդական գործողություններից, որոնք անհրաժեշտ են ապրանքը կամ ծառայությունը սկզբնական գաղափարից կոնկրետ սպառող տեղափոխելու համար: Արժեքը կարող է որոշվել միայն վերջնական օգտագործողի կողմից և հատուկ է որոշակի ապրանքի կամ ծառայության: Շղթան սահմանում է հիմնական գործընթացները, որոնք աջակցում են արտադրական ցիկլը և բիզնես գործընթացները, որոնք աջակցում և ուղեկցում են արտադրանքի կյանքի ցիկլը:

Այսպիսով, Արժեշղթան ենթակառուցվածք է, որը ցույց է տալիս յուրաքանչյուր գործընթացի նշանակությունը: Այս դեպքում գործընթացի սահմաններն այն են, որտեղ յուրաքանչյուր ներքին գործընթաց ինչ-որ բան ավելացնում է ապրանքի կամ ծառայության արժեքին:.

PDCA ցիկլ գործընթացային մոտեցման մեջ

PDCA հայեցակարգ առկա է մեր մասնագիտական ​​և անձնական կյանքի բոլոր ոլորտներում և օգտագործվում է անընդհատ, ֆորմալ կամ ոչ պաշտոնական, գիտակցաբար կամ ենթագիտակցորեն այն ամենում, ինչ մենք անում ենք: Յուրաքանչյուր գործունեություն, անկախ նրանից, թե որքան պարզ կամ բարդ է, ընկնում է այս անվերջ ցիկլի ներքո.

PDCA դինամիկ ցիկլ է, որը կարող է կիրառվել կազմակերպության յուրաքանչյուր գործընթացում, ինչպես նաև գործընթացների համակարգի առնչությամբ որպես ամբողջություն:

Գործընթացների կարողությունների պահպանումը և շարունակական բարելավումը հնարավոր է իրականացնել հայեցակարգի կիրառմամբ PDCA կազմակերպության բոլոր մակարդակներում: Այս հայեցակարգը հավասարապես վերաբերում է բարձր մակարդակի ռազմավարական գործընթացներին, ինչպիսիք են պլանավորումը և պարզ արտադրական գործողություններին, որոնք իրականացվում են որպես արտադրանքի ստեղծման գործընթացի մաս:

PDCA ցիկլ կիրառվում է հետևյալ գործընթացների նկատմամբ.

«Պլան» սահմանում է նպատակներ և գործընթացներ, որոնք անհրաժեշտ են հաճախորդների պահանջներին և կազմակերպչական քաղաքականությանը համապատասխան արդյունքների հասնելու համար.

«Do» իրականացնել գործընթացներ;

«Ստուգել» վերահսկել և չափել գործընթացները և արտադրանքը քաղաքականության, նպատակների և արտադրանքի պահանջների համեմատ և հաշվետվություն ներկայացնել արդյունքների մասին.

«Գործել» քայլեր ձեռնարկել՝ շարունակաբար բարելավելու գործընթացների գործունեությունը:

Գործընթացների դասակարգում

Գործընթացի կողմնորոշման օգտագործման վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ տարբեր կազմակերպությունների, այդ թվում՝ համալսարանների գործընթացների ցուցակները պարունակում են տարբեր թվով բիզնես գործընթացներ, տարբերվում են գործընթացի սահմաններում և դասակարգվում են տարբեր կերպ: Մյուս կողմից, տարբեր կազմակերպություններ իրականացնում են նմանատիպ գործունեություն և կարող են ունենալ նույնական գործընթացային համակարգեր:

Բիզնես գործընթացները դասակարգելու բազմաթիվ եղանակներ կան:

Գործընթացների դասակարգում

Դասակարգման առանձնահատկություն
Կառավարման մակարդակ	Սուպեր գործընթաց Հիպերպրոցես Մակրո գործընթաց Գործընթացը Ենթագործընթաց (ենթագործընթաց)
Նպատակը	Բիզնես գործընթացներ (հիմնական գործընթացներ, արտադրական գործընթացներ, կյանքի ցիկլի գործընթացներ, հիմնական գործընթացներ, հիմնական գործընթացներ) Աջակցում (ռեսուրսների տրամադրում, ռեսուրսների կառավարում, օժանդակ գործընթացներ, երկրորդական) Կառավարում (կազմակերպչական և կառավարչական գործընթացներ, կառավարման գործընթացներ, կառավարման գործունեությունը)
Ծածկված գործունեության տեսակը	Գործունեության պլանավորման գործընթացները Գործունեության գործընթացներ Վերահսկողության և վերլուծության գործընթացներ Որոշման գործընթացներ Փաստացի տեղեկատվության գրանցման գործընթացներ
Արժեքի ստեղծման կարևորության աստիճանը	Գործընթացներ, որոնք արժեք են ստեղծում Գործընթացներ, որոնք ստեղծում են արժեքներ ստեղծելու հնարավորություններ Աջակցող գործընթացներ
Սպառողների հետ փոխգործակցության աստիճանը	Արտաքին գործընթացներ Ներքին գործընթացներ
Համապատասխանություն ռազմավարության իրականացման համար	Ռազմավարական գործընթացներ Մարտավարական գործընթացներ
Կազմավորման տարածք	Ներֆունկցիոնալ գործընթացներ Խաչաձև ֆունկցիոնալ գործընթացներ
Դիտարկվող մանրամասնության մակարդակը	Բարձր մակարդակի գործընթացներ Մանրամասն գործընթացներ Տարրական գործընթացներ
Կառուցվածք	Անհատական ​​գործընթաց Ֆունկցիոնալ կամ ուղղահայաց գործընթաց Բիզնես (բիզնես գործընթաց) կամ հորիզոնական գործընթաց
ԳՕՍՏ Ռ ԻՍՕ 9001:2001 ստանդարտի կառուցվածքը	Վերին կառավարման գործընթացներ Ռեսուրսների կառավարման գործընթացներ Կյանքի ցիկլի գործընթացներ Մոնիտորինգի, չափման և բարելավման գործընթացներ
Գործընթացի փոխազդեցություն	Կառավարման կողմից փոխկապակցված գործընթացներ Գործընթացներ, որոնք փոխկապակցված են մուտքագրման միջոցով Գործընթացներ վերահսկողության հետադարձ կապով Գործընթացներ մուտքագրման հետադարձ կապով Արդյունք-մեխանիզմ հարաբերություն ունեցող գործընթացներ

Օգտագործելով համակարգային մոտեցում և ըստ տարրերի իմաստավորման գործընթացները, հեղինակների խումբն առաջարկում է գործընթացների հետևյալ դասակարգումն ըստ կառավարման մակարդակների կազմակերպության գործունեության շրջանակներում.

• գերգործընթաց,
• հիպերպրոցես,
• մակրո գործընթաց,
• գործընթաց,
• ենթապրոցես (ենթագործընթաց).

Այս դասակարգումը թույլ է տալիս դիտարկել կազմակերպության գործընթացների փոխազդեցությունը գերգործընթացների մակարդակներում արտաքին շահագրգիռ կողմերի գործընթացների հետ: Այլ մարմնավորումներում գործընթացները բաժանվում են առաջին, երկրորդ, երրորդ և այլն գործընթացների: մակարդակները։

Գործընթացային մոտեցմանը նվիրված աշխատությունների հեղինակների մեծամասնությունը բաժանում է գործընթացներըըստ սպառողների բավարարվածության վրա ազդեցության աստիճանի, բաժանվում են երկու խմբի՝ հիմնական և օժանդակ:Հիմնական գործընթացները վերաբերում են ապրանքի կամ ծառայության կյանքի ցիկլի գործունեությանը և արժեք են ավելացնում սպառողին: Օժանդակ գործընթացները չեն շփվում արտադրանքի հետ և նախատեսված են հիմնական գործընթացների բնականոն գործունեությունը ապահովելու համար:

Հարկ է նշել, որ երբգործընթացների դասակարգում ըստ նպատակիՆրանց կատեգորիաների անվանումների մեջ շատ բազմազանություն կա, բայց կիրառվում է նույն մոտեցումը։ Ընդգծում.

• բիզնես գործընթացներ (հիմնական գործընթացներ, արտադրական գործընթացներ, կյանքի ցիկլի գործընթացներ, հիմնական գործընթացներ, հիմնական գործընթացներ);
• աջակցություն (ռեսուրսների տրամադրում, ռեսուրսների կառավարում, օժանդակ գործընթացներ, երկրորդական);
• կառավարում (կազմակերպչական և կառավարչական գործընթացներ, կառավարման գործընթացներ, կառավարման գործունեությունը):

Հաճախ օժանդակ գործընթացները և կառավարման գործընթացները միավորվում են օժանդակ գործընթացների դասում կամ դասակարգումն ընդլայնվում է՝ այն լրացնելով զարգացման գործընթացներով:

Օ.Պ. Գլուդկինը կարևորում էերեք տեսակի գործընթացներ՝ ըստ կառուցվածքի:

• անհատական ​​գործընթաց, որն իրականացվում է մեկ անհատի կողմից.
• ֆունկցիոնալ կամ ուղղահայաց գործընթաց, որն արտացոլում է ընկերության ուղղահայաց գործունեությունը և համապատասխանում է ընկերության ղեկավարների, գերատեսչությունների, ստորաբաժանումների և աշխատակիցների միջև փոխգործակցության կառուցվածքին.
• բիզնես (բիզնես գործընթաց) կամ հորիզոնական գործընթաց, որը հորիզոնականորեն հատում է ընկերության գործունեությունը և ներկայացնում է փոխկապակցված ինտեգրված գործընթացների մի շարք՝ ապահովելով վերջնական արդյունքներ, որոնք համապատասխանում են ընկերության շահերին:

R. Gardner-ի դասակարգումը հիմնված է M. Porter-ի արժեքային շղթայի տեսության վրա և պարունակում էգործընթացների երեք խումբ՝ ըստ իրենց կարևորության:

• գործընթացներ, որոնք արժեք են ստեղծում;
• գործընթացներ, որոնք ստեղծում են արժեքներ ստեղծելու հնարավորություններ.
• աջակցող գործընթացները:

Այս դասակարգման մեջ երկրորդ խումբը ներառում է գործընթացներ, որոնք ուղղակիորեն չեն նպաստում արժեքի ստեղծմանը, սակայն անհրաժեշտ են գործընթացների գործունեությունը ապահովելու համար: Երրորդ խումբը ներառում է գործընթացներ, որոնք արժեք չեն ստեղծում և արժեք ստեղծելու հնարավորություն չեն տալիս, բայց անհրաժեշտ են կազմակերպության գործունեությանն աջակցելու համար:

Մ.Կագոնովի դասակարգումը նախատեսում է գործընթացների բաժանումկառավարման համակարգի գործընթացների և արտադրանքի ստեղծման գործընթացների վերաբերյալ.

Յու.Ադլերը առաջարկեց բաժանումբիզնես գործընթացները վերածվում են արտաքին գործընթացների, որոնք, որպես կանոն, առաջանում են սպառողների կողմից, և ներքին գործընթացներ, որոնց գործունեությունը չի ենթադրում փոխազդեցություն սպառողի հետ:

Սովորաբար օգտագործվող դասակարգումը հիմնված է ISO 9000 ստանդարտների շարքի կառուցվածքի վրա:

Ըստ ստանդարտով գործընթացները կամ բիզնես գործընթացները բաժանվում են:

• բարձրագույն կառավարման գործընթացներ;
• ռեսուրսների կառավարման գործընթացներ;
• կյանքի ցիկլի գործընթացները;
• ՈԿՀ-ի մոնիտորինգի, չափման և բարելավման գործընթացներ:

Ըստ դիտարկման մանրամասնության մակարդակիգործընթացները բաժանվում են վերին մակարդակի, մանրամասն և տարրական գործընթացների:

Գործընթացները կարող են տարբեր լինելկախված նրանից, թե արդյոք դրանք կազմված են նույն բաժանման շրջանակներում(ներֆունկցիոնալ գործընթացներ), երկու կամ ավելի ստորաբաժանումների կամ ամբողջ կազմակերպության վերջնական փոխազդեցությամբ (խաչֆունկցիոնալ գործընթացներ):

Գործընթացների դասակարգումը հնարավոր էմիմյանց հետ փոխազդեցությամբ. Այս դեպքում տարբերակում է արվում.

• վերահսկման հարաբերություններ, երբ մի գործընթացի արդյունքը վերահսկողություն է մեկ այլ գործընթացի համար: Գործընթաց 1-ը 2-րդ գործընթացի նկատմամբ վերահսկողության գործընթացն է.
• մուտքային հարաբերություն, երբ մի բլոկի ելքը մյուսի մուտքն է: Այս դեպքում 1-ին և 2-րդ գործընթացները հաջորդական են և պատկանում են նույն կատեգորիային.
• վերահսկել հետադարձ կապը, երբ մի գործընթացի արդյունքներն ազդում են այլ գործընթացների կատարման վրա, որոնց կատարումն իր հերթին ազդում է սկզբնական գործընթացի կատարման վրա: Այս դեպքում 2-րդ գործընթացը պատկանում է չափման, վերլուծության և բարելավման գործընթացների կատեգորիային.
• մուտքային հետադարձ կապ, երբ մի գործընթացի ելքը մուտք է մեկ այլ գործընթացի համար, որի ելքը մուտք է հանդիսանում դրա համար:
• «Արդյունք-մեխանիզմ» հարաբերություն, երբ մի գործընթացի արդյունքը մեխանիզմ է մյուսի համար: Այս դեպքում 1-ին գործընթացը պատկանում է ռեսուրսների կառավարման կատեգորիային:

Կան նաև ավելի կոնկրետ դասակարգումներ, որոնք մշակվել են ընկերությունների և կազմակերպությունների կողմից, որոնք պարունակում են բիզնես գործընթացների մոտավոր համընդհանուր ցանկ, որոնք կիրառելի են ցանկացած կազմակերպության համար:

Գործընթացների համընդհանուր դասակարգումներ

Դասակարգում
Պլիմուտի համալսարանի դասակարգում	Արտադրական գործընթացներ Կառավարման գործընթացներ Աջակցման գործընթացներ
TOPP դասակարգում	Առաջնային գործընթացներ Աջակցող (օժանդակ) գործընթացներ Զարգացման գործընթացներ
ENAPS դասակարգում	Բիզնես գործընթացներ (արտադրանքի մշակում, սպառողների պահանջներ, պատվերի կատարում) Վերահսկողություն և աջակցության գործընթացներ (հաճախորդների սպասարկում, աջակցություն, երկարաժամկետ զարգացում)
APQC դասակարգում	Գործառնական գործընթացներ Վերահսկիչ գործընթացներ Աջակցող գործընթացներ

ՀետազոտողներըՊլիմութի համալսարան (ԱՄՆ)Առաջարկվել է բիզնես գործընթացների հիերարխիա, որն ունի հինգ մակարդակ։ Այս հիերարխիայում գործընթացները բաժանվում են երեք հիմնական խմբի՝ «արտադրություն», «կառավարում» և «աջակցություն»: Ավելի պարզ և գործնական մոտեցում առաջարկվեց նորվեգերենի արդյունքումTORR նախագիծ համեմատական ​​հենանիշավորման վերաբերյալ:Բիզնես գործընթացների առաջարկվող կառուցվածքային դիագրամը պարունակում է գործընթացներ, որոնք բաժանված են առաջնային, օժանդակ (օժանդակ) և զարգացող: Ստացված դասակարգումը հետագայում մշակվել է ծրագրի իրականացման ընթացքում ENAPS (European Foresight Research Network): Արդյունքում, բիզնես գործընթացների խմբերի համար ընդունվեցին այլ անվանումներ. առաջնային բիզնես գործընթացները կոչվում էին հենց իրենք՝ բիզնես գործընթացներ: Նրանք բաժանված էին հիմնական գործընթացների չորս ենթախմբերի. Գործընթացների մյուս երկու խմբերը կոչվում էին երկրորդական գործընթացներ, որոնք իրենց հերթին բաժանվում են օժանդակ գործընթացների և զարգացման գործընթացների խմբերի։

Այսպես կոչված «Բիզնես գործընթացների դասակարգման շրջանակը» մշակվել է APQC-ի (International Benchmarks Chamber) կողմից մի քանի խոշոր միջազգային կորպորացիաների օգնությամբ և Արթուր Անդերսենի և ընկերության հետ սերտ համագործակցությամբ: Բիզնես գործընթացների դասակարգման շրջանակը ընդհանուր պատկերացում է տալիս բիզնես գործընթացների մասին, որոնք հաճախ հանդիպում են բազմաթիվ ոլորտներում, արտադրությունում, ծառայություններում, առողջապահությունում, կառավարությունում և կրթությունում: Բիզնես գործընթացների կազմակերպման այս տարբերակը հիմնված է ոչ թե գործառույթների, այլ հիմնական գործընթացների և ենթագործընթացների կառուցվածքի և ընդհանուր բառապաշարի վրա: Կառույցը պարունակում է 13 ընդլայնված բիզնես գործընթացներ, որոնք բաժանված են երկու տեսակի՝ գործառնական, կառավարման և օժանդակ։ Շրջանակը չի թվարկում բոլոր գործընթացները տվյալ կազմակերպության ներսում, և հասկացվում է, որ շրջանակում թվարկված բոլոր գործընթացները առկա չեն յուրաքանչյուր կազմակերպությունում: Առաջարկվող «Բիզնես գործընթացների դասակարգման կառուցվածքը» մշակող փաստաթուղթ է և ենթադրում է փոփոխություններ գործընթացային մոտեցման տեսության մշակմամբ:

Բիզնես գործընթացների վերը նշված բոլոր դասակարգումները համընդհանուր են, որոնք նախատեսված են ցանկացած տեսակի և ցանկացած արդյունաբերության կազմակերպության համար:

6.2 Կառավարման համակարգված մոտեցում

Որակի կառավարման երկրորդ կարևոր սկզբունքը, որը սերտորեն կապված է գործընթացի մոտեցման հետկառավարման համակարգված մոտեցում.

Համակարգային մոտեցման էությունը ( կառավարման տեսության տեսանկյունիցկազմակերպությունը դիտվում է որպես համակարգ՝ իր սեփական ներդրմամբ (նպատակներ, խնդիրներ), արդյունք (ցուցանիշների վրա հիմնված կատարողականի արդյունքներ), հետադարձ կապեր (անձնակազմի և ղեկավարության, արտաքին մատակարարների և ղեկավարների միջև, արտաքին վաճառքի մարդիկ և ղեկավարներ, գնորդներ և ներքին վաճառողներ և այլն), արտաքին ազդեցություններ (հարկային օրենսդրություն, տնտեսական գործոններ, մրցակիցներ և այլն): Համակարգային մոտեցման հիմնական նպատակներն են.

Նվազեցված առաջացում;

Սիներգիայի ավելացում;

Կազմակերպությունում դրական բազմակի ապահովում;

Կազմակերպության գործունեության կայունության ապահովում;

Կազմակերպության հարմարվողականության ապահովում;

Կազմակերպության ենթահամակարգերի աշխատանքի համատեղելիության ապահովում (օրինակ՝ «կադրեր» ենթահամակարգը «կառավարում» ենթահամակարգի հետ, «վաճառք» ենթահամակարգը «հաճախորդներ» ենթահամակարգի հետ և այլն).

Կազմակերպությունում հետադարձ կապերի արդյունավետ գործունեության ապահովում ինչպես ենթահամակարգերի, այնպես էլ ենթահամակարգերի միջև:

Շենքերի կառավարման համակարգերի տեսանկյունից.Փոխկապակցված գործընթացները որպես համակարգ բացահայտելը, հասկանալը և կառավարելը նպաստում է կազմակերպության արդյունավետությանը և արդյունավետությանը իր նպատակներին հասնելու գործում»:.

Այս համատեքստում որակի կառավարման համակարգը ներառում է մի շարք փոխկապակցված գործընթացներ: Որակի կառավարման համակարգի համար պահանջվող գործընթացները ներառում են ոչ միայն արտադրանքի ստեղծման գործընթացները (այդ գործընթացները, որոնք ուղղակիորեն նպաստում են արտադրանքի ստեղծմանը կամ ծառայության մատուցմանը), այլ նաև կառավարման, մոնիտորինգի և չափման մի շարք գործընթացներ, ինչպիսիք են ռեսուրսների կառավարումը, հաղորդակցության, ներքին աուդիտի, կառավարման վերանայման և այլ գործընթացներ:

Անհատական ​​գործընթացները հազվադեպ են մեկուսացված միմյանցից: Մեկ գործընթացից ստացված ելքերը սովորաբար կազմում են հաջորդ գործընթացների մուտքերի մի մասը, ինչպես ցույց է տրված նկարում:

Փոխկապակցված գործընթացների շղթա:

Կազմակերպության գործընթացների միջև փոխազդեցությունները հաճախ կարող են բարդ լինել, ինչը հանգեցնում է փոխկապակցված գործընթացների ցանցի: Այս գործընթացների մուտքերն ու ելքերը հաճախ կարող են վերաբերել ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին սպառողներին: Փոխազդող գործընթացներով ցանցի օրինակը ներկայացված է Նկար 6-ում: Այս գործընթացային ցանցի մոդելը ցույց է տալիս, որ հաճախորդները կարևոր դեր են խաղում պահանջները որպես մուտքային միջոցներ սահմանելու հարցում: Գործընթացի արդյունքից բավարարվածության կամ դժգոհության վերաբերյալ հաճախորդի կարծիքը կարևոր ներդրում է ՈԿՀ-ի շարունակական բարելավման գործընթացում:

Փոխազդող գործընթացների տիպիկ ցանց

Նշենք, որ ցիկլը PDCA կարող է կիրառվել ինչպես յուրաքանչյուր առանձին գործընթացի, այնպես էլ գործընթացների ցանցի նկատմամբ որպես ամբողջություն: Որակի կառավարման համակարգի որոշ կարևոր գործընթացներ կարող են անմիջական փոխազդեցություն չունենալ արտաքին հաճախորդների հետ: Նկար 6-ի «F» գործընթացը, օրինակ, կարող է լինել ներքին աուդիտի գործընթաց, կառավարման վերանայման գործընթաց, սարքավորումների պահպանման գործընթաց կամ անձնակազմի վերապատրաստման գործընթաց:

«Կառավարման համակարգային մոտեցման» սկզբունքի կիրառումը սովորաբար հանգեցնում է.

Կազմակերպության նպատակներին ամենաարդյունավետ և արդյունավետ կերպով հասնելու համար համակարգի կառուցվածքը

Հասկանալով համակարգային գործընթացների փոխկախվածությունը

Կառուցվածքային մոտեցումներ, որոնք ներդաշնակեցնում և ինտեգրում են գործընթացները

Ապահովել ավելի լավ պատկերացում դերերի և պարտականությունների մասին, որոնք անհրաժեշտ են ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար և դրանով իսկ նվազեցնելով միջֆունկցիոնալ խոչընդոտները

Հասկանալ կազմակերպչական հնարավորությունները և սահմանել ռեսուրսների պահանջները նախքան գործողություն կատարելը

Թիրախավորում և որոշում, թե ինչպես պետք է իրականացվեն կոնկրետ գործողություններ համակարգի ներսում:

Համակարգի շարունակական կատարելագործման միջոցով[նրա] չափումներ և գնահատումներ

6.3 Բիզնես գործընթացի գնահատում

Ներկայումս գործընթացների գնահատման մի քանի մոտեցումներ կարելի է առանձնացնել, որոնց դասակարգումն առավել ամբողջական տրված է.Ռեպին Վ.-ի և Էլիֆերով Վ.Գնահատման հիմնական սկզբունքները մշակվել են բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտության մեթոդոլոգիայի հիմնադիրների և հետևորդների աշխատանքներում, ինչպիսիք են Մ. Համմերն ու Ջ. Չամպին, Մ. Ռոբսոնը և Ֆ. Ուլլահը: Որակական վերլուծության և գնահատման համար օգտագործվում են հայտնի մոտեցումներ. SWOT - վերլուծություն, վերլուծություն Բոստոնի մատրիցով, տեսողական վերլուծության մեթոդներ: Գրականության մեջ գրաֆիկական վերլուծության և գնահատման տեխնիկան ավելի քիչ է մշակված և միայն ամբողջությամբ դիտարկվում է: Որակական գնահատման տեխնիկան անփոխարինելի է գործընթացի նախագծման մեջ:

Գործընթացների քանակական գնահատման մեթոդները մշակվել են ավելի մանրամասն և լայնորեն կիրառվում են համաշխարհային պրակտիկայում։ Այս տեխնիկաների մեծ մասը հիմնված է գործընթացների վերաբերյալ վիճակագրական տեղեկատվության հավաքագրման, մշակման և վերլուծության վրա: Փաստորեն, գործընթացների քանակականացման մեթոդները մշակվել են որպես գործիքներ, որոնք օգտագործվում են որակի կառավարման համակարգերի ներդրման համար:

Ներկայումս օգտագործվում են այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են գործընթացի մոդելավորման մոդելավորումը և ABS - գործընթացի վերլուծություն (գործառնական ծախսերի վերլուծություն): Գործնականում այս տեխնիկան ենթադրում է բարձր ծախսեր և իրականացման երկար ժամանակ: Այս մեթոդները պահանջում են գործընթացների և դրանց ցուցանիշների չափման միջոցների հստակ կարգավորում։

Քանակական տեխնիկան ներառում է գործընթացի ցուցանիշների չափում: Գործընթացի ցուցանիշները կարող են լինել և՛ որակական, և՛ քանակական: Որակական ցուցանիշները ներառում են գործընթացի ղեկավարների և փորձագետների սուբյեկտիվ գնահատականները: Քանակական գնահատումների համար՝ ավարտման ժամանակի ցուցիչներ, տեխնիկական և տեխնոլոգիական ցուցանիշներ, ծախսերի ցուցիչներ, պլանի կատարման ցուցանիշներ (արդյունավետություն), կոնկրետ ցուցանիշներ։

Գործընթացի ընդհանուր կատարումը գնահատվում է երեք ոլորտներում.արդյունավետություն, արդյունավետություն և ճկունություն:

Գիտական ​​գրականության մեջ գործընթացի «արդյունավետություն» և «արդյունավետություն» հասկացությունները միանշանակ չեն: Դա պայմանավորված է, առաջին հերթին, գործընթացային մոտեցման վերաբերյալ տարբեր հեղինակների աշխատություններում անգլերենից «արդյունավետություն» և «արդյունավետություն» տերմինների թարգմանության նրբություններով: Թարգմանության ընդհանուր տարբերակն է համապատասխանաբար «արդյունավետ» և «արդյունավետ»: Որպես կանոն, «արդյունավետ» տերմինը նշանակում է գործընթաց, որը հասնում է իր նպատակներին: «արդյունավետ» տերմինի ներքոտ » գործընթաց, որը կարող է գործել նվազագույն գնով: Երկրորդ, տերմինները ոչ միանշանակ են օգտագործվում ISO 9000 սերիայի ստանդարտներում: Երրորդ, «արդյունավետություն» տերմինն ավելի հաճախ օգտագործվում է արտադրական գործընթացների հետ կապված, կապված է տնտեսական կատեգորիաների հետ և դժվար է սահմանել բազմաթիվ համալսարանական գործընթացների համար: Կազմակերպությունների պրակտիկայում այս հասկացությունների կիրառման վերլուծությունը բազմաթիվ հեղինակների քննարկման առարկա է:

Այս դասախոսությունը կօգտագործի ISO 9000:2005 ստանդարտի անգլերեն տարբերակում տրված արդյունավետության և արդյունավետության սահմանումները, քանի որ դրանք առավել հաճախ հանդիպում են այս մեկնաբանության մեջ:

«Պլանավորված գործունեության իրականացման արդյունավետության աստիճանը և պլանավորված արդյունքների հասնելը».

«Արդյունավետություն ձեռք բերված արդյունքի և օգտագործվող ռեսուրսների միջև կապը»:Մենք սատարում ենք Ա.Ստեփանովին, ով կարծում է, որ «հարաբերակցությունն այս դեպքում ձեռք բերված արդյունքների և օգտագործված ռեսուրսների վիճակն է։ Միշտ կա հարաբերակցություն. Դա կարող է լինել գոհացուցիչ կամ անբավարար, լավ կամ վատ (ձեռնարկության ընկալմամբ), բայց չի կարող չլինել»։

Գործընթացի ճկունությունը (կամ հարմարվողականությունը) հասկացվում է որպես դրա հարմարվողականություն արտաքին և ներքին պատճառներով պայմանավորված պայմանների փոփոխությանը:

Ճկունությունը գործընթացի կարողությունն է՝ ճանաչելու արտաքին պայմանների փոփոխությունները և արագ արձագանքել փոփոխություններին, վերակառուցվել այնպես, որ արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը չնվազեն:

Ցանկացած գործընթացի համար հնարավոր չէ միանգամից օգտագործել բոլոր տեսակի ցուցանիշները։ Որոշակի ցուցանիշների ներդրումը պետք է ուղեկցվի գործընթացի գործելու որոշակի պայմաններով։ Յուրաքանչյուր գործընթաց ունի ընթացիկ վիճակ, որը որոշվում է դրա ստանդարտացման աստիճանով, որոշակիությամբ, հետադարձ կապի առկայությամբ, գնահատման մեթոդներով և այլն: Այս պետությունը կորոշի ցուցիչների հավաքածուն: Օրինակ, գործընթացի կատարողականի ցուցանիշները ներկայացնելու համար անհրաժեշտ է կատարողականի բարձր մակարդակի ցուցիչների առկայությունը:

Գրականության մեջ կոչվում է ներկա վիճակի գնահատում իրական կառավարման պրակտիկայի առումովգործընթացի հասունության գնահատում.

Հայեցակարգ «գործընթացի հասունություն»նշանակում է դրա վերահսկելիության աստիճանը՝ ներառյալ արդյունքների որակի, վերահսկելիության և արդյունավետության փուլային քանակական գնահատման հնարավորությունը։ Որքան բարձր է գործընթացի հասունության մակարդակը, այնքան բարձր է նրա կարգավիճակը:

ISO/IEC ստանդարտում 15504-ը, իր հերթին, նշվեց, որ գործընթացի հասունությունը պահանջվող նպատակին հասնելու կարողությունն է:

Վերոնշյալ սահմանումները ցույց են տալիս, որ հասունությունը սահմանվում է որպես գործընթացի ընդհանուր գնահատում, որը հիմնված է դրա արդյունավետության, արդյունավետության և ճկունության գնահատականների վրա: Գործընթացի շարժը հասունության սանդղակի երկայնքով ենթադրում է գործընթացի գործունեության այս հիմնական գնահատականների ավելացում:

Գործընթացի հասունության հայեցակարգի ձևավորումը կապված է առաջին հերթին որակի կառավարման տեսության զարգացման հետ։ 20-րդ դարի երեսունականների սկզբին Վալտեր Շևարտը հրապարակեց մի աշխատություն, որտեղ նա ուրվագծեց վիճակագրական որակի վերահսկման սկզբունքները։ Նրա գաղափարները մշակվեցին և դրանց հաջող կիրառումը դրսևորվեց Վ. Էդվարդս Դեմինգի և Ջոզեֆ Ջուրանի աշխատություններում։

Ֆիլիպ Քրոսբին իր 1979 թվականին «Որակը անվճար է» գրքում տրամադրեց որակի կառավարման հասունության ցանց, որը նկարագրում է որակի կառավարման համակարգի ներդրման հինգ էվոլյուցիոն փուլերը: Այս փուլերը ներառում էին անորոշություն, տեղեկացվածություն, լուսավորություն, իմաստություն, վստահություն: Այս հեղինակի աշխատանքները վերաբերում էին որակի կառավարման համակարգի հասունությանը: Հետագայում շատ հեղինակներ սկսեցին կիրառել այս տերմինը ինչպես որակի կառավարման համակարգերի, այնպես էլ առանձին գործընթացների նկատմամբ՝ մշակելով իրենց հասունության գնահատման սանդղակները: Այս պահին համակարգերի կամ գործընթացների հասունության աստիճանը որոշելու միասնական մոտեցում չկա։

F. Crosby-ի հասունության կառուցվածքը հետագայում հարմարեցվել է արտադրության գործընթացին Ռ. Ռադիկի կողմից: 1986 թվականին Համֆրին առաջարկեց իր հասունության շրջանակը՝ ավելացնելով հասունության մակարդակների հասկացությունները և հիմք ստեղծելով դրանց ներկայիս օգտագործման համար ծրագրային ապահովման ոլորտում:

• Մոդել, որը սահմանված է «Կարողությունների հասունության մոդել» (CMM) ստանդարտում և կոչվում է «Կարողությունների հասունության մոդել»: Ստանդարտը մշակվել է 1991 թվականին SEI ինստիտուտի հիման վրա (Քարնեգի Մելլոնի համալսարանի ծրագրային ապահովման ինժեներական ինստիտուտի համակարգի ծրագրավորման ինստիտուտ);
• ստանդարտով սահմանված մոդելը «ISO/IEC 15504. Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ծրագրային ապահովման գործընթացի գնահատում»:Ստանդարտը մշակվել է Ստանդարտացման միջազգային կազմակերպության SMS-ի հիման վրա [նույն տեղում];
• Ռոբերտ Գարդների գործընթացի հասունության գնահատման մոդելը, որն առաջին անգամ հրապարակվել է Quality Progress Paradox-ում 2001 թվականի մարտին:

Առաջին երկու հասունության մոդելներն ի սկզբանե նախատեսված էին ծրագրային ապահովում ստեղծող կազմակերպությունների համար: Հետագայում երկու մոդելներն էլ գերազանցեցին իրենց սկզբնական նպատակը և հաջողությամբ անցան հետազոտական ​​աշխատանքից համաշխարհային չափանիշներին: Այս մոդելները այսօր օգտագործվում են տարբեր ոլորտներում: Վերոնշյալ ստանդարտները պարունակում են ոչ միայն հասունության գնահատման մոդելներ, այլև մանրամասն գնահատման ընթացակարգեր: CMM մոդելը SEI-ի սեփականությունն է և հանրությանը հասանելի չէ: Այս մոդելի կիրառմամբ գնահատումն իրականացվում է միայն վերապատրաստված մասնագետների կողմից: Մոդելը ուղղված է խոշոր կազմակերպություններին։ ISO/IEC 15504 ստանդարտով սահմանված մոդելը ազատորեն տարածվում և օգտագործվում է, սակայն այս ստանդարտի օգտագործմամբ գործընթացների գնահատման արդյունքները բավականին բարդ տեսք ունեն: Արդյունքների մեկնաբանումը պահանջում է լրացուցիչ վերապատրաստում գործընթացի ղեկավարների համար: Մոդելը ուղղված է ինչպես մեծ, այնպես էլ փոքր կազմակերպություններին։

Ռ. Գարդների հասունության գնահատման մոդելն ավելի քիչ մանրամասն է և իրենից ներկայացնում է գործընթացի հասունության վեց մակարդակների նկարագրություն: Մոդելը ունի ունիվերսալ բնույթ և կարող է կիրառվել հավասարապես փոքր և խոշոր կազմակերպություններում՝ անկախ ոլորտի ուղղությունից:

Ռ. Գարդներն արտահայտել է գործընթացի հասունության յուրաքանչյուր մակարդակ գործընթացի կառավարման իրական պրակտիկաներով, ինչպիսիք են ստանդարտացումը, չափումը, ուղղիչ գործողությունները, ինչպես նաև գործառնական արդյունքների առումով՝ հաճախորդի գոհունակություն, գործընթացի կարողություն և դրա արդյունավետությունը: Այս տերմինները ձևակերպված են յուրաքանչյուր մակարդակի համար որպես գործընթացի գործունեության բնութագրիչներ, որոնց համատեղ տիրապետումը հնարավորություն է տալիս բարելավել գործընթացը և տեղափոխել այն նոր մակարդակ:

Մոդելը ենթադրում է գործընթացի հասունության գնահատման վեց մակարդակ՝ անորոշություն, որոշակիություն, կրկնելիություն, կարողություն, արդյունավետություն, ճկունություն:

Մակարդակ 1. Անհայտ. Տվյալ գործընթացում հաճախորդի պահանջները սահմանված չեն, իսկ աշխատանքի մեթոդները հստակ սահմանված կամ փաստաթղթավորված չեն:

Մակարդակ 2. Որոշակիություն. Ընթացքում բացահայտվում են սպառողների պահանջները և վերածվում վերջնական կատարողականի չափանիշի, կա հետադարձ կապի համակարգ: Աշխատանքային մեթոդները գործընթացում ստանդարտացված են՝ հիմնվելով ընդհանուր ընթացակարգերի վրա: Գործընթացի արդյունքները կառավարվում են հետգործընթացային հսկողության հիման վրա:

Մակարդակ 3. Կրկնելիություն: Ընթացքում ոչ միայն բացահայտվում են հետադարձ կապի համակարգերը, այլ նաև հետագծվում է դրանց կապը ուղղիչ գործողությունների հետ: Գործընթացում աշխատանքային մեթոդները ստանդարտացված են՝ հիմնվելով մանրամասն ընթացակարգերի վրա: Վերջնական կատարողականի չափումը ցույց է տալիս կրկնելիությունը: Ներքին կատարողականի չափումը ցույց է տալիս կրկնելիությունը:

Մակարդակ 4. Կարողություն. Գործընթացից սպառողների գոհունակության բարձրացման նկատելի միտում կա։ Գործընթացը ներառում է ներքին աուդիտի մեթոդներ: Վերջնական կատարողականի չափումը ցույց է տալիս գործընթացի վերարտադրելիությունը: Ներքին կատարողականի չափումը ցույց է տալիս գործընթացի կրկնելիությունը:

Մակարդակ 5. Արդյունավետություն. Ընթացքում հայտնաբերվում և նվազագույնի են հասցվում արժեք չավելացնող գործողությունները, և գործընթացի նուրբ կետերը բացահայտվում և կառավարվում են: Ներդրվել է ներքին արդյունավետությանն ուղղված միջոցառումների համակարգ։ Ներքին կատարողականի չափումը փոխարինել է վերահսկողական գործողություններին:

Մակարդակ 6. Ճկունություն. Գործընթացի պահանջների և պարտավորությունների փոփոխությունների մասին տեղեկատվությունը արագ տարածվում է: Ճկունություն ապահովելու համար գործընթացի համար սահմանվել են զարգացման այլընտրանքային ուղիներ: Գործընթացի ցիկլի ժամանակը նվազագույնի է հասցվում և ապահովում է արագ արձագանք: Աշխատակիցները զգալի լիազորություններ ունեն և պատասխանատու են գործընթացի վերջնական արդյունքների համար: Ներդրվել է նոր ուսումնական ցիկլերի համակարգ։

Յուրաքանչյուր մակարդակ անպայմանորեն ներառում է նախորդ մակարդակները և պարունակում է կատարելագործման նոր պահանջներ: Գործընթացի հասունության մակարդակը որոշելու համար ստուգվում է գործընթացի համապատասխանությունը վերը նշված բնութագրերին:

ISO 9004 ինքնագնահատման մոդելը տրամադրում է մոտեցում, որը կարող է օգտագործվել նաև կազմակերպության կողմից՝ որոշելու ինչպես որակի կառավարման համակարգի՝ որպես ամբողջության, այնպես էլ դրա մասերի հարաբերական հասունությունը: Մոդելը նախատեսված չէ գործընթացները գնահատելու համար, սակայն երբեմն օգտագործվում է այդ նպատակով: Մոդելի կառուցվածքը յուրաքանչյուր ստանդարտի (կամ գործընթացի) վերնագրի հասունության գնահատումն է 1-ից (ոչ պաշտոնական համակարգ) մինչև 5 (լավագույնը կատարողականի այդ կատեգորիայում) սանդղակով: Այս մոդելում օգտագործվող հասունության մակարդակները ներկայացված են Աղյուսակ 4-ում:

Գործընթացի հասունության գնահատման այս մոտեցման հիմնական առավելությունը դրա պարզությունն է և օգտագործման հեշտությունը ցանկացած կազմակերպությունում և ցանկացած գործընթացում: Կազմակերպության գործընթացները կարելի է գնահատել 5 բալանոց համակարգի միջոցով, արդյունքները կարելի է համեմատել միմյանց հետ, իսկ այս տեսակի գնահատման իրականացումը չի պահանջում լուրջ նյութական, ժամանակային և կադրային ծախսեր։ Օգտագործման թերությունը գործընթացի մակարդակների մանրամասն բնութագրերի բացակայությունն է: Այն դեպքում, երբ մոդելը կիրառվում է կառավարման ողջ համակարգի վրա, այն թույլ է տալիս գնահատել ստանդարտի յուրաքանչյուր կետ և այդպիսով ընդգրկել գործունեության բոլոր մանրամասներն ու ոլորտները: Առանձին գործընթացների գնահատման համար մոդելի կիրառումը չի ազդում գործընթացների այնպիսի հիմնական բնութագրիչների վրա, ինչպիսիք են հաճախորդի պահանջների կատարումը, գործընթացի արդյունավետությունը և արդյունավետությունը:

Կատարման հասունության մակարդակները

Հասունություն	Կատարման մակարդակը	Կառավարում
	Ոչ մի պաշտոնական մոտեցում	Ոչ մի վկայություն համակարգված մոտեցման, ոչ մի արդյունք, վատ կամ անկանխատեսելի արդյունքներ
	Ռեակտիվ մոտեցում	Խնդիր կամ նախազգուշացում՝ հիմնված համակարգված մոտեցման վրա. նվազագույն տվյալներ բարելավման արդյունքների առկայության վերաբերյալ:
	Խիստ ֆորմալացված համակարգված մոտեցում	Գործընթացների վրա հիմնված համակարգված մոտեցում, համակարգված բարելավման վաղ փուլ; Տվյալները հասանելի են նպատակների համապատասխանեցման և առկա բարելավման միտումների վերաբերյալ:
	Շարունակական բարելավումը էական է	Օգտագործման բարելավման գործընթաց, լավ արդյունքներ և շարունակական բարելավման միտումներ
		Ուժեղ ինտեգրված բարելավման գործընթաց, որը դրսևորվում է համեմատական, կատեգորիայի առաջատար արդյունքների միջոցով:

Վերոնշյալ մոդելները գործնականում օգտագործվում են ոչ միայն գործընթացի անմիջական գնահատման, այլև որպես դրա կատարելագործման գործիք: Գործընթացի հասունության ներկա մակարդակը բարելավման չափանիշ է ապահովում, իսկ հաջորդ մակարդակի բնութագրերը համարվում են հետագա բարելավման թիրախներ: Բացի այդ, հասունության գնահատումը հնարավորություն է տալիս իրականացնել կառավարման համակարգի կատարելագործման ևս մեկ պայման՝ հաշվի առնելով, մի կողմից, գործընթացների հասունության աստիճանը, իսկ մյուս կողմից՝ կառավարման ժամանակակից մեթոդների դասակարգումն ու նպատակը. հնարավոր է հաստատել համապատասխանություն, որը թույլ է տալիս օպտիմալացնել փոփոխությունների գործողությունները:

ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԻ ԿԱՏԱՐՈՒՄԸ =

Ցանկալի արդյունքների հասնելու ունակություն

ԿԱՐԳԸ *)

(«Գործունեության կամ գործընթացի իրականացման հստակ ձև» կարող է փաստաթղթավորվել կամ չփաստաթղթավորվել)

ԳՈՐԾԸՆԹԱՑ

(«Փոխկապակցված կամ փոխազդող գործողությունների մի շարք»)

ՄՈՒՏՔ

ԵԼՔ

ԱՊՐԱՆՔՆԵՐ

(«Գործընթացի արդյունքը»)

(ներառում է ռեսուրսներ)

ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԻ ԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏՈՒԹՅՈՒՆ =

Մոնիտորինգի և չափման հնարավորություններ

(գործընթացից առաջ, ընթացքում և հետո)

Օգտագործված ռեսուրսների առնչությամբ ձեռք բերված արդյունքներ

ԳՈՐԾԸՆԹԱՑ Ա

ԳՈՐԾԸՆԹԱՑ Բ

ԳՈՐԾԸՆԹԱՑ Գ

Մուտք գործեք՝ Ա

Ելքի գործընթաց Ա

անցնել գործընթաց Բ

Ելքի գործընթացԲ

Մուտք գործեք C-ն մշակելու համար

Ելքի գործընթաց Գ

Այլ նմանատիպ աշխատանքներ, որոնք կարող են ձեզ հետաքրքրել.vshm>
19836.		Գործընթացային մոտեցում կառավարմանը	111,48 ԿԲ
	Բիզնես գործընթացների նկարագրություն. Բիզնես գործընթացների մոդելավորում.23 Հղումներ25 Ներածություն Բիզնես գործընթացները բիզնեսի արդյունավետության բարձրացման հզոր գործիքներից են: Բիզնես գործընթացների նկարագրման տեխնոլոգիան ապահովում է բոլոր բիզնես գործողությունների թափանցիկությունը, թույլ է տալիս վերլուծել աշխատանքի այս կամ այն ​​փուլում ձախողումների հնարավոր հետևանքները և ժամանակին գտնել և ուղղել սխալները:
2621.		Առարկայական ոլորտի համակարգային վերլուծություն	112,92 ԿԲ
	Առարկայական տարածքը որոշում է տվյալների բազայի նպատակը և գործառույթները: Ապագա տվյալների բազայի ֆունկցիոնալությունը որոշելու համար անհրաժեշտ է կատարել առարկայական տարածքի համակարգային վերլուծություն: Սուբյեկտ-հարաբերություն մոդելի հարաբերական մոդելավորման փոխակերպում` հարաբերական մոդելի պահանջներին համապատասխան Տվյալների բազայի սխեմայի առաջացում:
1784.		Կազմակերպության կառավարման համակարգված մոտեցում	401,07 ԿԲ
	Ակնհայտ փաստ է, որ արդյունավետ կառավարման հիմնական ցուցանիշը կազմակերպության կայուն զարգացումն է և նրա բարգավաճումը ժամանակակից շուկայական պայմաններում։ Համակարգային մոտեցման քննարկումն այսօր արդիական թեմա է, քանի որ ստեղծված համակարգի արդյունավետության խնդիրները մնում են կարևոր...
20117.		Համաշխարհայնացման խնդիրների համակարգային վերլուծություն	33.11 ԿԲ
	Աշխատանքի առաջին բաժնում ձևավորվում է բոլոր խնդիրների ցանկը, ներառյալ բուն համակարգի խնդիրը, ուսումնասիրության նպատակներն ու խնդիրները: Երկրորդ բաժնում ուսումնասիրվող օբյեկտը դիտարկվում է որպես համակարգ, որոշվում է առաջադրանքի նպատակը, համակարգի կառուցվածքը, նրա տեղը դասակարգման համակարգում և շրջակա միջավայրի բնութագրերը։ Երրորդ բաժինը պարունակում է համակարգի գործունեության սկզբունքները: Չորրորդ բաժինը նկարագրում է համակարգի գործունեության կառավարման խնդիրները, այնուհետև հինգերորդ բաժնում տրվում են առաջարկություններ համակարգի խնդրի լուծման համար:
2562.		Դասախոսություններ կառավարման վերաբերյալ	98,08 ԿԲ
	Վարքագծային գիտությունների դպրոցի հիմնական նպատակն էր բարձրացնել կազմակերպության արդյունավետությունը՝ բարձրացնելով նրա մարդկային ռեսուրսների արդյունավետությունը: Ցանկացած կազմակերպության գործունեություն ունի բազմաթիվ ուղղություններ, որոնցից յուրաքանչյուրը պետք է կառավարվի։
10551.		Կառավարման մեթոդներ	53,77 ԿԲ
	Կառավարման կառավարման մեթոդները հիմնված են կառավարման օրենքների և օրինաչափությունների վրա՝ ապահովելու արտադրության գիտական ​​և տեխնոլոգիական մակարդակը և տեխնոլոգիաների կառավարման զարգացման մակարդակը: Մեթոդները կառավարման գործընթացում կարևոր տարր են: Առաջադեմ կառավարման մեթոդների բացահայտում և, միևնույն ժամանակ, դրանց արդյունավետության բարելավում: Աշխատուժի կառավարման մեթոդները կապահովեն իրենց նվիրված աշխատանքի թիմերի աշխատանքի բարձր արդյունավետությունը և մաշկի աշխատողի ստեղծագործական գործունեության առավելագույն մոբիլիզացումը։
3909.		Ճապոնական կառավարման համակարգ	25,74 ԿԲ
	Կառավարումը Ճապոնիայում, ինչպես ցանկացած այլ երկրում, արտացոլում է նրա պատմական առանձնահատկությունները, մշակույթը և հատուկ հոգեբանությունը: Կապելու կարիք չկա՝ եզրի անվտանգ և խնայող դիզայնի պատճառով։ Ճապոնական կառավարման մեթոդները սկզբունքորեն տարբերվում են եվրոպականից և ամերիկյանից։
10550.		Կառավարման սկզբունքներ և մեթոդներ	44,4 ԿԲ
	Տարբեր տեսակի գործունեության ձեռքբերման կառավարում: Կառավարման զարգացման արդի հայեցակարգերն ու մոտեցումները Ժամանակակից կառավարման տեսաբանները տարբերակում են կառավարման գիտության զարգացման այնպիսի հասկացություններ և մոտեցումներ.
16378.		Ա [էլփոստը պաշտպանված է]ՌՈՒՍԱԿԱՆ ՏՆՏԵՍՈՒԹՅԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԱՅԻՆ ՃԳՆԱԺԱՄ.	17,32 ԿԲ
	Պրոֆեսոր Տնտեսագիտության ինստիտուտ ՌԱՍ ru ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ՏՆՏԵՍՈՒԹՅԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԱՅԻՆ ՃԳՆԱԺԱՄ. Սակայն կարգավորող այս մեխանիզմները, որոնք սկզբնական փուլում նպաստեցին տնտեսական զարգացմանը, ի վերջո հանգեցրին տնտեսական գործընթացների կարգավորման պետական ​​լծակների ամբողջական կորստին և ֆինանսական և վարկային համակարգի տարանջատմանը իրական տնտեսությունից։ Ներկայիս միջազգային տնտեսական ճգնաժամի հիմքում էապես վերարտադրման մեխանիզմի խախտումն է, արժեքի տեղաշարժը տնտեսության իրական հատվածից տեղափոխվել է ֆինանսական և...
10760.		Նորարարության կառավարման առարկան և էությունը	11,83 ԿԲ
	Նորույթի բանաձեւը նորովի. Հիմնական հասկացություններ. ինովացիոն նորարարության կառավարում Նորարարական կառավարման գինիների բանաձև նորարարական գինիների համար: Այստեղ կարևորն այն է, որ նորարարությունն առաջին հերթին բխում է դիֆուզիայի ավելացման արդյունքից: Արդյունքներից կարելի է ճանաչել հետևյալը՝ խոսքի արտադրության մեթոդի օգտագործումը բույսերի և կենդանիների բջիջների կուլտուրայի միկրոօրգանիզմին, ինչպես նաև խոսքի արտադրության մեթոդի նոր լճացումը դեպի շտամ:

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

Թեմա՝ Վերահսկողության տեսություն

Գործընթացային մոտեցում կառավարմանը

Ներածություն

1. Գործընթացային մոտեցման կիրառման առանձնահատկությունները

1.1 Գործընթացային մոտեցման հայեցակարգ

1.2 Ռեսուրսների բազան և գործընթացի տարրալուծումը

1.3 Հասկանալով գործընթացի մոտեցումը

2. Կառավարման գործընթացային մոտեցման իրականացում

2.1 Գործընթացային մոտեցման արդյունավետությունը

2.2 Գործընթացի նկարագրության մակարդակները

2.3 Գործընթացային մոտեցման փուլային իրականացում

Եզրակացություն

Օգտագործված գրականության ցանկ

Ներածություն

Ձեռնարկության կառավարման մեջ գործընթացային մոտեցման օգտագործման ռացիոնալության հիմնավորումը բիզնես գործընթացների արդյունավետ կառավարման և դրանց օպտիմալացման համար՝ ձեռնարկության գործունեության գործընթացում մարդկային, նյութական և ֆինանսական ծախսերը նվազագույնի հասցնելու, արտադրանքի մրցունակությունը բարձրացնելու և ընկերության ներուժը։

Համաշխարհային շուկայում ռուսական ձեռնարկությունների անբավարար մրցունակության պայմաններում կազմակերպության կառավարման գործընթացային մոտեցման կիրառումը ներկա իրավիճակից համապատասխան և խոստումնալից ելք է:

Ցանկացած բիզնես գործունեության նպատակը շահույթ ստանալն է։ Շուկայական տնտեսության պայմաններում ձեռնարկությունը պետք է մշտապես մեծացնի իր ներուժը՝ ապագայում շահույթի ակնկալվող մակարդակը: Ձեռնարկության մրցունակության մակարդակը նրա ներուժի անբաժանելի ցուցանիշն է: Ներուժի ավելացումը նշանակում է ձեռնարկության գործունեության բարելավում` որակի բարելավում, արտադրության ծախսերի կրճատում, պատվերների կատարում նախատեսված ժամկետներում և այլն:

Ձեռնարկության գործունեության բարելավումը կարող է իրականացվել նրա կառավարման գործընթացային մոտեցման կիրառմամբ, որը թույլ է տալիս.

կազմել հիմնական բիզնես գործընթացների ցանկը և ստացված տվյալների հիման վրա եզրակացություններ անել ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործման, անձնակազմի քանակի և ծանրաբեռնվածության մասին և այլն.

բացահայտել բացակայող և կրկնօրինակել բիզնես գործընթացները և կատարել համապատասխան ճշգրտումներ.

որոշել ձեռնարկության յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործառույթների ցանկը.

հաստատել կապերը բաժինների և դրանցում կատարվող գործառույթների միջև.

Կառավարման գործընթացային մոտեցման իրականացման որոշ առանձնահատկություններ որոշեցին այս թեմայի արդիականությունը:

Այս աշխատանքի նպատակն է դիտարկել կառավարման գործընթացի մոտեցման առանձնահատկությունները:

Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները.

հաշվի առնել գործընթացային մոտեցման օգտագործման առանձնահատկությունները.

ընդգծել գործընթացի մոտեցման արդյունավետությունը.

վերլուծել գործընթացի մոտեցման գործնական իրականացման ասպեկտներն ու փուլերը:

Ուսումնասիրության տեսական հիմքը կազմում են գիտական ​​դրույթները, որոնք պարունակվում են մենեջմենթի և կառավարման տեսության ոլորտի առաջատար գիտնականների և մասնագետների աշխատություններում:

Այս աշխատանքում հետազոտության առարկան կառավարման գործընթացային մոտեցումն է, իսկ թեման՝ գործընթացային մոտեցման առանձնահատկություններն ու բարդությունները:

Այս աշխատանքում օգտագործվում է համեմատական ​​վերլուծական հետազոտության մեթոդ:

Աշխատանքի գործնական նշանակությունը կայանում է նրանում, որ հաշվի առնենք կառավարման գործընթացի մոտեցման առանձնահատկությունները:

Դասընթացի այս աշխատանքը բաղկացած է ներածությունից, երկու գլուխներից, եզրակացությունից և հղումների ցանկից:

1. Գործընթացային մոտեցման կիրառման առանձնահատկությունները

1.1 Գործընթացային մոտեցման հայեցակարգ

Գործընթացային մոտեցումը կատարյալ կառավարման ամենակարեւոր հատկանիշն է: Այս մոտեցումը, որն օգտագործվում է որպես հիմք ISO 9000:2000 միջազգային ստանդարտների շարքում, իրականում նորություն չէ: Դեռևս 60-ականների վերջին մշակվել է բարդ SADT համակարգերի կառուցվածքային վերլուծության և պրոյեկցիայի մեթոդաբանություն:

SADT մեթոդաբանությունը շուկայում հայտնվեց 1975 թվականին: Հետագայում գործընթացների նկարագրման այս մոտեցումը ձևակերպվեց ԱՄՆ Դաշնային ստանդարտի տեսքով, որը կոչվում է IDEFO: Գործընթացների նկատմամբ ամենամեծ հետաքրքրությունը ի հայտ եկավ Մ.Համերի, Դ. Չամպիի և այլոց հրապարակումներից հետո՝ 80-ականների կեսերին։ 1988 թվականին գործընթացային մոտեցումը ներառվել է Malcolm Baldrige Award մոդելում, իսկ 1991 թվականին՝ European Quality Award-ի բիզնեսի գերազանցության մոդելում:

Գործընթացը փոխկապակցված և փոխազդող գործողությունների մի շարք է, որը մուտքերը փոխակերպում է արդյունքների (ISO 9000 2000): Գործընթացի (արտադրանքի) արդյունքը արժեք ունի սպառողի համար: Երբ խոսում են գործընթացի մոտեցման մասին, նրանք նախ և առաջ նկատի ունեն, որ գործընթացի և դրանում ընդգրկված յուրաքանչյուր աշխատանքի (գործունեություն, ենթապրոցես, երկրորդ կամ հաջորդ մակարդակների գործընթաց կամ գործառույթ) կառավարումը տեղի է ունենում հատուկ մեթոդաբանական տեխնիկայի կիրառմամբ. բավականին լավ զարգացած են և թույլ են տալիս վերացնել բազմաթիվ սխալներ:

Ստորև բերված են մի քանի բնորոշ իրավիճակներ ընկերությունում, որտեղ գործընթացի մոտեցումը կարող է օգտագործվել որպես կատարողականի բարելավման միջոց:

Տարբերակ 1. Կազմակերպությունը բավականին լավ է գործում, բայց ղեկավարները կամ սեփականատերերը, կանխատեսելով կազմակերպության աճի տեմպի նվազում, շուկայում մրցակցության աճ, հաշվի առնելով կազմակերպության գոյության այլ ռիսկային գործոնները, սկսում են ուղիներ փնտրել կազմակերպության աճի տեմպերի բարձրացման համար: արդյունավետություն՝ օպտիմալացնելով բիզնես գործընթացները:

Տարբերակ 2. Շուկայական պայմանները շատ լավ են ձևավորվում կազմակերպության համար, սակայն կազմակերպության չափի և բիզնեսի աճի տեմպերը գերազանցում են կառավարման համակարգի զարգացման տեմպերը, և սեփականատերերը, մտահոգված բիզնեսի վերահսկողության կորստով, սկսում են նոր ուղիներ որոնել՝ իրավիճակը վերահսկողության տակ պահելու համար՝ նկարագրելով և ավտոմատացնելով կազմակերպության բիզնես գործընթացները 1:

Որպես կանոն, սեփականատերերը և ղեկավարները ակնկալում են կառավարման գործընթացային մոտեցման կիրառումը հետևյալ հիմնական խնդիրների լուծման համար.

Գնի նվազեցում;

շահութաբերության բարձրացում;

կառավարելիության բարձրացում (ընկերության հաշվետվության համակարգի բարելավում, թափանցիկ կառավարման համակարգի ստեղծում, կառավարման որոշումների կայացման ընթացակարգերի արագացում);

նվազեցնելով մարդկային գործոնի ազդեցությունը ընկերության կառավարման վրա.

Որոշ դեպքերում ղեկավարներն իրենց խնդիրները լուծելու համար ստեղծում են աշխատանքային խմբեր (նախագծային խմբեր) ամենաորակյալ մասնագետներից: Ճիշտ լուծում փնտրելու համար մենեջերները և աշխատանքային խումբը սկսում են վերադասավորումներ կատարել ընկերության կազմակերպական կառուցվածքում՝ վերանշանակելով բաժիններն ու ստորաբաժանումները։ Արտաքինից այս գործունեությունը հաճախ հիշեցնում է երաժիշտներին փոխելով նվագախմբի ներդաշնակ նվագելու փորձ:

Ընկերությունների մեծ մասը չի կարողանում հասնել լուրջ երկարաժամկետ արդյունքների կազմակերպչական փոփոխությունների և կատարողների աշխատանքի ինտենսիվության բարձրացման միջոցով: Հաճախ ընկերության ղեկավարները որոշում են դիմել պրոֆեսիոնալ խորհրդատուների: Ղեկավարությունն ու մասնագետները սկսում են փնտրել խորհրդատվական ընկերություն, որը կարող է օգնել այս հարցում: Ցավոք, խորհրդատուների առաջարկությունները շատ հաճախ ընդհանուր բնույթ են կրում, և դրանց իրականացումը չի բերում ցանկալի արդյունքի: Այդ իսկ պատճառով ձեռնարկությունների ղեկավարները պետք է ինքնուրույն տիրապետեն գործընթացների կառավարման մեթոդներին և կազմակերպությունում փոփոխություններ իրականացնելիս հենվեն առաջին հերթին սեփական ուժերի վրա:

Հաճախ ընկերությունների ղեկավարները փորձում են կառուցել ճիշտ կառավարման համակարգ մեկ, առանձին պիլոտային գործընթացում, որի նկարագրությունն ու կատարելագործումը վստահված է արտաքին խորհրդատուին:

Այնուամենայնիվ, փորձը ցույց է տալիս, որ նման մոտեցումն ակնհայտորեն դատապարտված է ձախողման, քանի որ ցանկացած կազմակերպություն փոխազդեցության բարդ համակարգ է, և գործունեության սեգմենտներից մեկի նկարագրությունը չի կարող վերացնել ամբողջ կազմակերպության կառավարման համակարգային խնդիրները: Մեկ գործընթացում վերահսկման և փոխազդեցության համակարգ կառուցելիս դուք, անշուշտ, ստիպված կլինեք ֆիքսել այս փորձնական գործընթացի փոխազդեցությունը մյուսների հետ: Փոխազդեցության միակողմանի նկարագրությամբ հնարավոր են հետևյալ իրավիճակները.

«վերմակը քաշելու» էֆեկտի առաջացումը, երբ փորձնական գործընթացի ղեկավարը ձգտում է կանոնակարգել և համատեղ աշխատանքի հետագա իրականացում իր գործընթացի օգուտների և առավելությունների տեսանկյունից, այլ ոչ թե ամբողջ կազմակերպությունը:

Պիլոտային գործընթացի ղեկավարների և սեփականատիրոջ կողմից գործունեությունը կարգավորող համակարգի ստեղծման անհրաժեշտ փորձի բացակայությունը հանգեցնում է նրան, որ ստեղծված, համաձայնեցված և հաստատված փաստաթղթերը պետք է ճշգրտվեն և ուղղվեն ամեն անգամ, երբ հաջորդ փաստաթղթերը: ստեղծվում է օդաչուի հետ փոխազդող գործընթաց:

Գործընթացների կառավարման համակարգի ստեղծումը ենթադրում է վերևից ներքև գործընթացի ցուցիչների պլանավորման համակարգի և ներքևից վերև կառավարման հաշվետվությունների համակարգի ստեղծում: Այս համակարգերը կարող են կառուցվել միայն վերևից վար՝ սկսած կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության պլաններից:

Բարձրագույն ղեկավարության և բիզնեսի սեփականատերերի պլանների մասին միջին և ցածր մակարդակի մենեջերներին իրազեկելու խնդիրը կարևոր նշանակություն ունեցող առաջին տեղերից է: Գործընթացի սեփականատերը, ունենալով բարձրագույն ղեկավարության ծրագրերի մասին տեղեկատվության պակաս, կփորձի ստեղծել այնպիսի ծրագրեր, որոնք, ինչպես հայտնի է, կկարողանա իրականացնել 3.

Կառավարման գործընթացային մոտեցման հայեցակարգը հիմնված է.

MS ISO 9000 սերիայի ստանդարտներով առաջարկվող որակի կառավարման համակարգերի կառուցման սկզբունքներ, տարբերակ 2000;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ցիկլը, որը հաճախ կոչվում է Deming ցիկլ;

Norton-ի և Kaplan-ի կողմից մշակված BSC (Balance ScoreCard) նախագծման սկզբունքները.

Ծրագրի կառավարման սկզբունքները, քանի որ կազմակերպություններում ցանկացած փոփոխություն, ներառյալ գործընթացային մոտեցման ներդրումը, իրականացվում է որպես նախագիծ.

Լավագույն համաշխարհային փորձը կառավարման համակարգերի կառուցման և կազմակերպությունների գործունեության բարելավման ոլորտում 4.

Կազմակերպության կառավարման գործընթացային մոտեցումը հիմնված է կազմակերպությունում բիզնես գործընթացների նույնականացման և այդ բիզնես գործընթացների կառավարման վրա:

Ներկայացման պարզության համար մենք հետագայում «բիզնես գործընթաց» տերմինը կփոխարինենք «գործընթաց» տերմինով: Բացի այդ, կառավարման հիմնական սկզբունքները կախված չեն ընկերության տեսակից, պրոֆիլից և գործունեության ոլորտից, հետևաբար, ապագայում «կազմակերպություն» տերմինը կօգտագործվի գործընթացի կառավարման համակարգ կառուցող ընկերության նշանակման համար: Այս տերմինը հավասարապես կիրառելի է արդյունաբերական ձեռնարկության, կառավարման ընկերության, խորհրդատվական կամ իրավաբանական գրասենյակի, առևտրային կամ պետական ​​կազմակերպության նկատմամբ:

Բոլոր տեսակի կազմակերպությունների համար ամենահրատապ խնդիրն է ստեղծել արդյունավետ կառավարման համակարգ, որը կապահովի կազմակերպության նպատակների իրականացումը և արտաքին միջավայրում հաջողության հասնելը:

Ցանկացած կառավարման համակարգ հնարավոր է կառուցել միայն եզակի սահմանված օբյեկտների հիման վրա, որոնցից այն բաղկացած կլինի։ Ցանկացած կառավարման համակարգում ամենակարևոր օբյեկտներն են «Վերահսկողության օբյեկտը»՝ այն, ինչ վերահսկվում է, և «Վերահսկողության սուբյեկտը»՝ նա, ով վերահսկում է: Ըստ այդմ, գործընթացների կառավարման համակարգի համար այդ օբյեկտները սահմանվում են «Գործընթաց» և «Գործընթացի սեփականատեր» տերմիններով:

Գործընթացը փոխկապակցված գործողությունների կայուն, նպատակաուղղված ամբողջություն է, որը, օգտագործելով որոշակի տեխնոլոգիա, մուտքերը փոխակերպում է սպառողի համար արժեքավոր արդյունքների:

Այս սահմանումը հիմնված է MS ISO 9000:2000 ստանդարտի սահմանման վրա և բավականին ընդհանուր է:

Գործընթացների երեք հիմնական խումբ կա.

վերջից մինչև վերջ (խաչֆունկցիոնալ) գործընթացներ, որոնք անցնում են կազմակերպության մի քանի ստորաբաժանումներով կամ ամբողջ կազմակերպության միջով՝ հատելով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների սահմանները.

Գերատեսչությունների գործընթացները (ներգործառնական) և ենթագործընթացները, որոնց գործունեությունը սահմանափակվում է կազմակերպության մեկ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման շրջանակներում.

Կազմակերպության գործունեության տարրալուծման ամենացածր մակարդակի գործառնությունները (գործառույթները), որպես կանոն, կատարվում են մեկ անձի կողմից:

«Ենթագործընթաց» տերմինն օգտագործվում է այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտ է գործընթացը ավելի մանրամասն դիտարկել որպես դրա բաղկացուցիչ ենթագործընթացների ամբողջություն:

Քանի որ գործընթացները կամ ենթապրոցեսները ի սկզբանե գործողություններ են, այդ գործողությունները նշանակելու համար անհրաժեշտ է, որ գործընթացների, ենթագործընթացների (կամ գործառույթների) անվանումները արտահայտվեն բայով կամ բառային գոյականով, օրինակ՝ «Արտադրական գործընթաց», «Վաճառքի գործընթաց»:

Գործընթացը կառավարելու համար անհրաժեշտ է նշանակել գործընթացի իրականացման և դրա արդյունքի համար պատասխանատու պաշտոնատար անձի: Որպեսզի պաշտոնյան կառավարի գործընթացը, պետք է նրան հատկացվեն գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսները, պատվիրակվեն իրավունքներ ու լիազորություններ։ Յուրաքանչյուր գործընթաց ինքնուրույն գոյություն չունի, այլ կազմակերպությունում իրականացնում է որոշ գործառույթներ և վերահսկվում է կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության կողմից: Քանի որ որոշ դեպքերում գործընթացը կարող է կառավարվել ոչ թե մեկ աշխատողի, այլ կոլեգիալ կառավարման մարմնի կողմից, գործընթացի սեփականատիրոջ սահմանումը կլինի հետևյալը 5.

Գործընթացի սեփականատերը պաշտոնատար կամ կոլեգիալ կառավարման մարմին է, որն իր տրամադրության տակ ունի գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսներ և պատասխանատու է գործընթացի արդյունքի համար:

Գործընթացի սեփականատերը ղեկավարում է գործընթացը և հանդիսանում է գործընթացի անբաժանելի մասը:

Բիզնես գործընթացի մուտքագրումը արտադրանք է, որը գործընթացի իրականացման ընթացքում վերածվում է արդյունքի:

Մուտքը միշտ պետք է ունենա իր սեփական մատակարարը: Գործընթացի մուտքերը կարող են ներառել՝ հումք, նյութեր, կիսաֆաբրիկատներ, փաստաթղթեր, տեղեկատվություն, անձնակազմ («Կադրերի համալրման» գործընթացի համար), ծառայություններ և այլն:

Գործընթացի մուտքեր.

գործընթացի մեջ մտնել դրսից;

դրանց ծավալը նախատեսվում է մեկ կամ մի քանի գործընթացի ցիկլերի կամ որոշակի ծավալի արտադրանքի թողարկման համար:

Արդյունքը (արտադրանքը) նյութական կամ տեղեկատվական օբյեկտ կամ ծառայություն է, որը գործընթացի արդյունք է և սպառվում է գործընթացից դուրս գտնվող հաճախորդների կողմից:

Գործընթացի արդյունքը (արտադրանքը) միշտ սպառող ունի։ Եթե ​​սպառողը այլ գործընթաց է, ապա նրա համար այս ելքը մուտքային է: Գործընթացի արդյունքը (արտադրանքը) կարող է օգտագործվել նաև որպես ռեսուրս մեկ այլ գործընթաց իրականացնելիս: Գործընթացի արդյունքները կարող են ներառել՝ պատրաստի արտադրանք, փաստաթղթեր, տեղեկատվություն, ներառյալ հաշվետվությունները, անձնակազմ, ծառայություններ և այլն:

Բիզնես գործընթացի ռեսուրսը նյութական կամ տեղեկատվական օբյեկտ է, որն անընդհատ օգտագործվում է գործընթացն իրականացնելու համար, բայց գործընթացի մուտքագրում չէ:

1.2 Ռեսուրսների բազան և գործընթացի տարրալուծումը

Գործընթացի ռեսուրսները կարող են ներառել՝ տեղեկատվություն, անձնակազմ, սարքավորումներ, ծրագրակազմ, ենթակառուցվածք, շրջակա միջավայր, տրանսպորտ, հաղորդակցություն և այլն:

Գործընթացի ռեսուրսներ.

գտնվում են գործընթացի սեփականատիրոջ հսկողության ներքո.

դրանց ծավալը նախատեսված է մեծ թվով ցիկլերի կամ գործընթացի շահագործման երկար ժամանակահատվածի համար:

Սխալ չէ տեղեկատվությունը և անձնակազմը միաժամանակ դասակարգել որպես գործընթացի մուտքային, ռեսուրսներ և արդյունքներ: Այսպիսով, օրինակ, կադրերը, հիմնական գործընթացների տեսանկյունից, ռեսուրս են, որը մատակարարվում է կադրային ծառայության կողմից։ Կադրերի սպասարկման տեսանկյունից կադրը ապրանք է, որը մտնում է չվերապատրաստված թեկնածուների տեսքով՝ թափուր աշխատատեղերը լրացնելու համար, իսկ կադրերի ընտրության և վերապատրաստման գործընթացի արդյունքում պատրաստի մասնագետները տեղափոխվում են բաժնի պետեր։

Գործընթացն ավարտելու համար անհրաժեշտ օբյեկտների բաժանումը «ներդրումների» և «ռեսուրսների» միանգամայն կամայական է: Գործընթացի իրականացման համար ավելի կարևոր է ճշգրիտ սահմանումը, թե ինչ պետք է հասանելի լինի գործընթացի սեփականատիրոջը, որպեսզի գործընթացը տեղի ունենա և հաջողությամբ ավարտվի:

Արդյունքները, մուտքերը և ռեսուրսները պետք է նշանակվեն գոյականներով, քանի որ դրանք նյութական առարկաներ են:

Նկար 1 – Պարզեցված գործընթացի դիագրամ

Նկար 1-ում ներկայացված գործընթացն ունի մուտքեր և ելքեր: Գործընթացն իրականացնելու համար օգտագործվում են ռեսուրսներ (անձնակազմ, սարքավորումներ, ենթակառուցվածքներ, շրջակա միջավայր և այլն): Գործընթացի սեփականատերը վերահսկում է գործընթացը: Գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսները նրա տրամադրության տակ են։ Գործընթացի սեփականատիրոջ վերը նշված սահմանումը կարող է լրացվել հետևյալ կերպ. «գործընթացի սեփականատերը պաշտոնատար անձ է, ով իր տրամադրության տակ ունի անձնակազմ, ենթակառուցվածք, ծրագրային ապահովում և սարքաշար, գործընթացի մասին տեղեկատվություն, կառավարում է գործընթացի առաջընթացը և պատասխանատու է դրա համար: գործընթացի արդյունքներն ու արդյունավետությունը»։

Գործընթացը կառավարելու համար գործընթացի սեփականատերը պետք է տեղեկատվություն ստանա գործընթացի առաջընթացի մասին և տեղեկատվություն գործընթացի սպառողից (հաճախորդից): Ուստի գործընթացի կառավարման բաղադրիչներից մեկը գործընթացի սեփականատիրոջը տեղեկատվություն տրամադրելու համակարգն է: Համապատասխանաբար, ավագ ղեկավարությունը պետք է պարբերաբար հաշվետվություններ ստանա գործընթացի առաջընթացի վերաբերյալ:

Որպեսզի գործընթացներն աշխատեն, ավագ ղեկավարությունը պետք է որոշի գործընթացի նպատակը, նպատակներ դնի գործընթացի սեփականատիրոջ համար և հաստատի գործընթացի կատարողականի և արդյունավետության ցուցանիշների պլանավորված արժեքները: Գործընթացի սեփականատերն իր հերթին կառավարման որոշումներ է կայացնում ստացված տեղեկատվության և սահմանված պլանների հիման վրա:

Այսպիսով, Նկար 1-ում ներկայացված է բավականին բարդ գործընթացի դիագրամ, որը հաշվի է առնում հորիզոնական նյութական հոսքերի, ռեսուրսների և ուղղահայաց տեղեկատվական հոսքերի և կառավարման փոխազդեցությունների փոխկապակցվածությունը:

Նկար 2-ը ցույց է տալիս վերին մակարդակի պրոցեսներից մեկի տարրալուծումը ավելի մանրամասն գործընթացի (ենթագործընթաց, ֆունկցիա): Եթե ​​դիտարկենք կազմակերպության գործունեությունը որպես ամբողջություն, ապա այն նկարագրելու համար օգտագործվում են ընդլայնված գործընթացներ։ Վերին մակարդակի գործընթացի օրինակ կարող է լինել արտադրության համար հումքի և պաշարների գնման գործընթացը, որն իր մեջ ներառում է այնպիսի գործառույթներ, ինչպիսիք են՝ գնումների պլանավորումը, պայմանագրերի կնքումը, պատվերների տեղադրումը, գույքագրման ապրանքների ստացումը, գույքագրման ապրանքների համար վճարումը, պաշարների արտադրանքի թողարկումը: . Գործընթացի տարրալուծման մակարդակների թիվը որոշվում է ծրագրի նպատակներով և չպետք է չափազանց մեծ լինի՝ ավելի քան 6...8 մակարդակ: Կազմակերպությունում գոյություն ունեցող բիզնես գործընթացները որոշելիս խորհուրդ է տրվում սկսել գործընթացների նկարագրությունը վերին մակարդակից:

Նկար 2 - Գործընթացի տարրալուծման անիմացիան ենթապրոցեսների

Ամենակարևոր խնդիրներից մեկը, որն առաջանում է բիզնես գործընթացների մոդելավորման ժամանակ, նկարագրության պահանջվող խորության որոշումն է: Մոդելները քայքայելիս դիագրամի վրա օբյեկտների թիվը երկրաչափականորեն աճում է: Հետևաբար, միշտ շատ կարևոր է սկզբնական շրջանում որոշել մանրամասնության գործնականում համապատասխան մակարդակը նկարագրության մեջ:

Բիզնես գործընթացների նկարագրության վերին մակարդակը համապատասխանում է գլխավոր տնօրենի տեղակալների մակարդակով թոփ-մենեջերների կողմից ղեկավարվող գործընթացներին: Գործընթացների երկրորդ մակարդակը, որպես կանոն, դիտարկվում է ձեռնարկության խոշոր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների մակարդակում: Երրորդ մակարդակը բաժինների և գերատեսչությունների գործառույթների մակարդակն է: Չորրորդ մակարդակը աշխատավայրերում կատարվող գործառույթներն են և այլն։ 6.

1.3 Հասկանալով գործընթացի մոտեցումը

Ներկայումս պրոֆեսիոնալ կառավարման խորհրդատուները ստանդարտ պատկերացում չունեն ձեռնարկությունների կառավարման գործընթացի մոտեցման վերաբերյալ: Արդյունքում, խորհրդատվական ծառայությունների հաճախորդները՝ արդյունաբերական ձեռնարկությունների ղեկավարները, ստիպված են գործ ունենալ տարբեր մոտեցումների և մեթոդաբանությունների հետ: Որոշ ընկերություններ ակտիվորեն առաջ են մղում հավասարակշռված կառավարման գնահատականների (BSC) կառուցման մեթոդաբանությունը, իսկ մյուսները ստեղծում են այսպես կոչված: «Ձեռնարկությունների գործընթացի մոդելը»՝ օգտագործելով ARIS-ը, մյուսներն առաջարկում են օպտիմալացնել բոլոր առկա գործընթացները կարճ ժամանակահատվածում և հաստատագրված վճարով, մյուսները կոչ են անում անհապաղ իրականացնել TQM և այլն: ISO 9000:2000 սերիայի ստանդարտների առաջացումը լուրջ խթան հաղորդեց գործընթացների կառավարման մեթոդների մշակմանը, սակայն գործընթացի տարբեր մեկնաբանությունների և գործընթացային մոտեցման խնդիրը չլուծվեց։ Որոշ խորհրդատվական ընկերություններ իրենց ծառայությունների ցանկում նշում են, օրինակ, հետևյալ հավաքածուն՝ բիզնես գործընթացների նկարագրություն և օպտիմալացում, աշխատանքի նկարագրությունների ստեղծում, ISO սերտիֆիկացում և այլն: Այսպիսով, շատ խորհրդատուների համար գործընթացի մոտեցումը և գործընթացների վերակազմավորումը (վերակազմավորումը) մի բան է, իսկ գործընթացի վրա հիմնված որակի կառավարման համակարգի ներդրումը մեկ այլ բան է՝ առաջինի հետ քիչ կապով:

Չնայած մոտեցումների բազմազանությանը, պետք է կարևորվի գործընթացի մոտեցման մեկ ըմբռնում, որը հիմնված է կազմակերպության գործունեության՝ որպես գործընթացների համապարփակ, համակարգված դիտարկման, գործընթացի կառավարման համակարգի մշակման վրա՝ օգտագործելով ISO 9000:2000 շարքի սկզբունքները: որպես ամենաօպտիմալը։

Կազմակերպչական գործընթացների ցանց. կազմակերպության կառավարման այս մոտեցումը պայմանականորեն կարելի է անվանել «ամբողջական» կամ, ինչը բնութագրում է այն ավելի ճշգրիտ, համակարգված մոտեցում ձեռնարկության գործընթացների նույնականացման համար, ինչպես պահանջվում է ISO 9001:2000-ով: Դիտարկվող մոտեցումը հիմնված է հետևյալ չորս հիմնական սկզբունքների վրա.

կազմակերպության հետ կապված գործընթացի և համակարգային մոտեցումների որոշում.

կազմակերպության գործընթացի (բիզնես գործընթացի) որոշում.

կազմակերպությունում գործընթացային մոտեցման իրականացման համար անհրաժեշտ քայլերի ըմբռնում.

կազմակերպության փոխկապակցված գործընթացների ցանցի (համակարգի) որոշում.

Ցանցի կամ գործընթացի համակարգի հայեցակարգը բավականին դժվար է սահմանել, քանի որ ցանկացած գործունեություն կարող է դիտարկվել տարբեր մակարդակներում: Որպեսզի չներդրվեն բարդ, արհեստական ​​սահմանումներ, ինչպիսիք են «մակրոպրոցեսը», «բիզնես գործընթաց», «ենթագործընթաց» և այլն, ձեռնարկության գործընթացի ցանցը կարող է սահմանվել հետևյալ կերպ. ներառյալ ձեռնարկությունում իրականացվող բոլոր տեսակի գործունեությունները. Այսպիսով, գործընթացների ցանցի (համակարգի) այս սահմանումն օգտագործելիս կարևոր չէ, թե քանի գործընթաց է հատկացվել ձեռնարկությունում: Կարևոր է, որ բոլոր գործողությունները, առանց բացառության, դիտարկվեն որպես գործընթացներ։

Կազմակերպության գործունեության և ռեսուրսների կառավարման համար փոխկապակցված գործընթացների համակարգի օգտագործումը կարելի է անվանել «գործընթացային մոտեցում»: ԻՍՕ 9001:2000-ի 4.1 կետի համաձայն գործընթացների կառավարման համակարգի ներդրումն ապահովելու համար կազմակերպությունը պետք է.

բացահայտել որակի կառավարման համակարգի համար անհրաժեշտ գործընթացները և դրանց կիրառումը կազմակերպությունում.

որոշել այս գործընթացների հաջորդականությունը և դրանց փոխհարաբերությունները.

որոշել այն չափանիշներն ու մեթոդները, որոնք անհրաժեշտ են ապահովելու, որ թե՛ այդ գործընթացները, թե՛ դրանց կառավարումը արդյունավետ են.

վստահություն ապահովել, որ առկա են այդ գործընթացների առաջընթացին և դրանց մոնիտորինգին աջակցելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսներն ու տեղեկատվությունը.

դիտարկել, չափել և վերլուծել այդ գործընթացները, ինչպես նաև իրականացնել պլանավորված արդյունքների հասնելու և այդ գործընթացները շարունակաբար բարելավելու համար անհրաժեշտ գործողությունները:

Գործընթացների կառավարման համակարգի շրջանակներում ձեռնարկության բոլոր գործընթացները պետք է դիտարկվեն, և իրական գործընթացները, այլ ոչ թե արհեստականորեն մեկուսացված լինեն գործունեությունից: Գործընթացների «իրականությունը» ձեռք է բերվում գործընթացների ցանցը (համակարգը) ձեռնարկության ֆունկցիոնալ բաժիններին կապելու միջոցով:

«Ֆունկցիոնալ» և «գործընթացային» կազմակերպությունների հակադրությունը ճիշտ չէ: Ասել, որ հիերարխիկ կառուցված կազմակերպությունում գործընթացներ չկան, սխալ կլինի։ Նրանք կան ցանկացած կազմակերպությունում: Միակ հարցն այն է, թե արդյոք գոյություն ունեցող կառավարման համակարգը որոշակի ապագայում կապահովի ձեռնարկության կայուն, շահութաբեր գործունեությունը այն չափով, որը սահմանում են սեփականատերերը: Եթե ​​ոչ, ապա ինչ-որ բան պետք է փոխել, և, առաջին հերթին, կառավարման համակարգում։ Գործընթացային մոտեցումն այս դեպքում հիմնական գործիքն է հիմնական գործիքների շարքում, որը ղեկավարը կարող է օգտագործել կառավարման համակարգի վերակազմակերպումը պլանավորելիս: Գործընթացները կապելով ֆունկցիոնալ բաժիններին՝ կարող եք հասնել հետևյալին.

գործընթացի սահմանների միանշանակ սահմանում (ըստ մուտքերի/ելքերի, գերատեսչությունների կողմից իրականացվող գործառույթների);

ձեռնարկության գործընթացների ցանցի (համակարգի) ներսում գործընթացների փոխազդեցության միանշանակ սահմանում.

յուրաքանչյուր գործընթացի արդյունավետության և արդյունավետության համար պատասխանատու գործընթացների սեփականատերերի միանշանակ նույնականացում 7 :

2. Կառավարման գործընթացային մոտեցման իրականացում

2.1 Գործընթացային մոտեցման արդյունավետությունը

Ցանկալի արդյունքը ձեռք է բերվում ավելի արդյունավետ, երբ գործունեությունը և հարակից ռեսուրսները կառավարվում են որպես գործընթացներ:

Ֆունկցիոնալ կառավարումը, որն օգտագործվում էր ամենուր՝ բարձրացնելու կառավարչական աշխատանքի արտադրողականությունը, ստեղծեց խոչընդոտներ, ժայռեր և անցքեր գործընթացների մասերի միջև՝ դրանով իսկ ոչնչացնելով ապրանքների ստեղծման կամ ծառայությունների մատուցման գործընթացների շարունակականությունը: Արդյունքում շղթաները դարձան շատ երկար, բարդ և շփոթեցնող և, ի վերջո, անարդյունավետ:

Գործընթացի մոտեցումը, առանց ֆունկցիոնալ կառավարումը ամբողջությամբ ոչնչացնելու (մասնագիտացումը անհրաժեշտ է ամենուր, ներառյալ կառավարման մեջ), թույլ է տալիս միացնել գործընթացի շղթաները, դուրս նետել ավելորդ շղթաները և վերացնել կրկնօրինակ գործընթացները և զուգահեռացնել այն գործընթացները, որոնք կարող են և պետք է իրականացվեն զուգահեռ:

Ձեռնարկություններում գործընթացային մոտեցմանը տիրապետելու համար հնարավոր է և անհրաժեշտ է ճիշտ օգտագործել ռազմական արդյունաբերությունում կուտակված փորձը, որտեղ, ռազմական ընդունման մեխանիզմի համաձայն, հաճախորդների ներկայացուցիչները (և ոչ պետական ​​պաշտոնյաները) ուղեկցում են արտադրանքի մշակումն ու արտադրությունը: առաջինից մինչև վերջին քայլը. Այնուամենայնիվ, ռազմական ընդունման փորձի օգտագործումը ակնհայտորեն բավարար չէ արդյունաբերության անհրաժեշտ նորացման համար։ Ի վերջո, ռազմական ընդունմանը բնորոշ գործընթացային մոտեցումը պարտադրվում է հաճախորդի կողմից, բայց պետք է լինի ընկերության ներքին անհրաժեշտության իրականացման արդյունք՝ բարելավելու իր գործունեության արդյունավետությունը: Հետևաբար, վերաճարտարագիտությունն այժմ ավելի արդիական է ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների համար՝ վերանախագծելով օգտագործվող գործընթացները 8.

Որոշ առումներով գործընթացները հասկանալը մոտ է ալգորիթմների ըմբռնմանը: Փաստն այն է, որ տեղեկատվական տեխնոլոգիաները (ՏՏ) գնալով ավելի կարևոր դեր են խաղում կազմակերպությունների կյանքում: Իսկ ՏՏ-ն ալգորիթմների լեզվից բացի այլ լեզու չի հասկանում։ Մարդկային գործունեության շատ ոլորտներում ՏՏ-ն անհրաժեշտ պայման է մրցունակության ապահովման համար, ուստի կազմակերպության գործունեության գործընթացի նկարագրությունը միանգամայն տեղին է: Բացի այդ, գործընթացի մոտեցումը հարմար է նաև ՏՏ համատեքստից դուրս, առաջին հերթին այն պատճառով, որ այն լայն հնարավորություններ է բացում վիզուալիզացիայի, հետևաբար նաև աշխատակիցների ներգրավման համար: Այսպիսով, մենք խոսում ենք գործընթացային մտածողության երեւույթի մասին, այսինքն. աշխարհի այնպիսի հայացք, որը գործընթացների է վերածում այս աշխարհում տեսանելի ամեն ինչ։ Դա անելու համար առաջարկվում է մետա-գործընթաց, որը բաղկացած է հետևյալ 14 քայլերից.

1) բացահայտել (նշել) որակի կառավարման համար անհրաժեշտ գործընթացների ամբողջական համակարգը.

2) որոշում է գործընթացների այս համակարգում հաջորդականությունը, հարաբերությունները և փոխազդեցությունները.

3) ռազմավարական նպատակների և պլանների տեսակետից բացահայտել հիմնական գործընթացները.

4) գտնել աշխատող, ով պատրաստ է պատասխանատվություն ստանձնել այս գործընթացի համար և տալ նրան համապատասխան լիազորություններ, դարձնել նրան գործընթացի սեփականատեր, տերը.

5) բացահայտել գործընթացի հաճախորդին կամ սպառողին և նկարագրել գործընթացի արդյունքը, այսինքն. իր գործունեության արդյունքների որակի պահանջները.

6) որոշում է գործընթացի մատակարարներին և գործընթացի մուտքային տարրերին, այսինքն՝ ռեսուրսներին ներկայացվող պահանջները.

7) սահմանում է այս գործընթացի արդյունավետ կառավարման չափանիշները և դրանց համար ընտրում չափագիտական ​​ապահովված հաշվիչներ.

8) պլանավորում է որակի ցուցանիշների և գործընթացների արդյունավետության չափման գործընթացներ.

9) նկարագրել բուն գործընթացը բլոկային դիագրամի կամ հոսքի դիագրամի տեսքով՝ հաշվի առնելով գործընթացի կառավարման համակարգը.

10) որոշում է մուտքային և ելքային փաստաթղթերը գործընթացի փուլերով (օրինակ՝ կանոնակարգեր, աշխատանքի նկարագրություններ, աշխատանքային մատյան և այլն).

11) ապահովում է գործընթացի արդյունավետ կառավարման և մոնիտորինգի համար անհրաժեշտ տեղեկատվական հոսքերը.

12) իրականացնում է գործընթացի հետ կապված տվյալների պարբերական գնահատում, մոնիտորինգ և վերլուծություն.

13) համակարգված կերպով իրականացնում է գործընթացի նպատակներին հասնելու ուղղիչ և կանխարգելիչ գործողություններ.

14) սահմանում է գործընթացում փոփոխություններ կատարելու կարգը.

Մետա-գործընթացը համակարգված մոտեցում է տալիս որակին, ինչպես նաև ընդհանրապես կառավարմանը հետաքրքրող բոլոր գործընթացները բացահայտելու և նկարագրելու համար: Սակայն առանձնահատուկ հետաքրքրություն են ներկայացնում այսպես կոչված բիզնես գործընթացները։ Նրանց բնորոշ է այն փաստը, որ ունեն կոնկրետ սպառող, ով պատրաստ է վճարել բիզնես գործընթացների արդյունքների համար, որոնք գոյություն ունեն այնքան ժամանակ, քանի դեռ կա սպառող։ Դրանց կազմակերպումն ու համակարգումն իրականացվում է ոչ թե արտադրողի հարմարության, այլ սպառողի վրա կենտրոնանալու սկզբունքով։ Սա նշանակում է, որ ավանդական կազմակերպչական կառուցվածքը, որպես կանոն, փոխարինվելու է նախագծային մոտեցմամբ և աշխատանքի թիմային ձևով9:

Բիզնես գործընթացները բաժանվում են ներքին և արտաքին: Ներքին գործընթացի օրինակ է ձեռնարկությունում որակի համակարգի մշակումն ու ներդրումը: Արտաքին բիզնես գործընթացները, որպես կանոն, ստեղծվում են հաճախորդների կողմից: Բոլոր դեպքերում, բիզնես գործընթացները գործառնությունների շղթայի տեսքով տեղի են ունենում կազմակերպության ներսում: Որակի համակարգերի համար չափազանց կարևոր է ցանկացած բիզնես գործընթացի յուրաքանչյուր տարր դիտարկել որպես գործընթաց, որն ունի իր սպառողներն ու մատակարարները, իր մուտքերն ու ելքերը:

2.2 Գործընթացի նկարագրության մակարդակները

Գործընթացների նկարագրության մի քանի մակարդակ կա. Ամենաբարձր մակարդակում, որը պայմանականորեն կոչվում է ռազմավարական, կազմակերպությունը դիտվում է որպես «սև արկղ», որը շփվում է շահագրգիռ կողմերի հետ: Հետևաբար, այս մակարդակում գործընթացները դասակարգելու հիմնական չափանիշը հաճախորդն է (շահագրգիռ կողմը), հանուն որի գործարկվում է գործընթացը: Մեզ համար գործընթացների ճշգրիտ անվանումներն այնքան կարևոր չեն, որքան դրանց նույնականացման սկզբունքը։ Հարմարության համար մենք համաձայնում ենք գոհունակության համար ստեղծված գործընթացներն անվանել.

կառավարման շահեր - կառավարման գործընթացներ;

աշխատողների շահերը - սոցիալական գործընթացներ;

սիրելի սպառող՝ բիզնես գործընթացներ.

Կարևոր է հիշել. բիզնես գործընթացները էապես տարբերվում են այլ գործընթացներից, քանի որ դրանց արդյունքները փոխանակվում են հաճախորդների միջոցների հետ: Սրանք, անկասկած, ամենակարևոր գործընթացներն են, քանի որ դրանց միջոցով է մենք գոյատևում։

Դասակարգման այս հատկանիշը հատկապես կարևոր է, քանի որ այն թույլ է տալիս չկորցնել շահագրգիռ կողմերի շահերը և գործընթացները հարմարեցնել նրանց: Սա նաև առաջին քայլն է հավասարակշռված գնահատականի 10 ձևավորման ուղղությամբ:

Երկրորդ դասակարգման չափանիշը գործընթացները բաժանում է շահագրգիռ կողմերի համար արժեք ստեղծելուն ուղղված գործընթացների և արժեքի ստեղծման գործընթացներ ապահովող գործընթացների:

Բիզնես գործընթացները միշտ սկսվում են դրսից և իրականացվում են այն բանից հետո, երբ ղեկավարությունը որոշում է դրանց իրականացման նպատակահարմարությունը: Իհարկե, դրսից սկսված ոչ բոլոր գործընթացներն են անպայման ֆինանսավորվում այնտեղից։ Ասենք, հակահրդեհային տեսչության հետ շփումը կարող է գործընթացի տեղիք տալ, որի համար դուք ստիպված կլինեք վճարել ձեր սեփական միջոցներից։

Կառավարման գործընթացները հիմնականում կապված են ռազմավարության մշակման և զուգահեռ բիզնես գործընթացների համակարգման հետ, և ժամանակ առ ժամանակ գործարկվում են օժանդակ գործընթացներ, երբ դրանց անհրաժեշտությունն է առաջանում:

Երկրորդ հիերարխիկ մակարդակը՝ մարտավարական, ներառում է գործընթացների տեղակայում, որոնք կապված են արտադրանքի կյանքի ցիկլի փուլերի հետ: Ցիկլը, ինչպես գիտենք, սկսվում է մարքեթինգից: Այս գործընթացի մատակարարները կազմակերպությունից դուրս են, սպառողների հետ իրավիճակն ավելի բարդ է։ Դրանք ներառում են այն կառույցները, որոնք վերցնում են «էստաֆետը» մարքեթինգից և տանում այն ​​հետագա՝ հետազոտությունների և զարգացման, և բարձրագույն ղեկավարության, որը չի կարող անտարբեր լինել շուկայավարման գործընթացի նկատմամբ:

Հաջորդ քայլը հետազոտության և մշակման գործընթացն է: Նրա սպառողները տեխնոլոգիական ծառայություններն են, որոնք զբաղվում են արտադրության գործարկման և տեխնոլոգիական պատրաստմամբ։ Նրանք հաջորդ փուլում ստանձնում են էստաֆետը՝ առաջացնելով համապատասխան գործընթացներ։ Իսկ նրանց, իրենց հերթին, արդեն անհամբեր սպասում են արտադրական աշխատողները՝ հենց իրենք՝ արտադրական գործընթացների հիմնական կատարողները։ Սովորաբար հիմնական ուշադրությունը կատարվում է կատարողների վրա։ Բայց նման տեսակետը միանգամայն չարդարացված է։ Եվ արտադրությունը դրանով չի ավարտվում: Դրան հաջորդում է ապրանքի կամ ծառայության բաշխումը (վաճառքը), ապա վաճառքից հետո սպասարկման գործընթացները և, վերջապես, հեռացումը: Որից հետո ամեն ինչ սկսվում է նորից 11.

Երրորդ մակարդակը՝ գործառնական, ընդգծում է գործընթացները, որոնք կարող են խմբավորվել ինչպես նախագծերի, այնպես էլ աշխատավայրում առանձին աշխատողի գործողությունների մեջ: Դա ֆրակտալության հատկությունն է, որը մեզ թույլ է տալիս կառուցել նման գործընթացներ: Ֆրակտալության շնորհիվ գործընթացները բնականաբար բույն են դնում միմյանց մեջ, ինչպես «մատրիոշկա տիկնիկը»՝ աշխատավայրից մինչև տնօրենի աշխատասենյակ: Սա նշանակում է, որ բացահայտված երեք մակարդակները փոխկապակցված են և կազմում են մեկ միասնական համակարգ:

Գործողությունների նկարագրման գործընթացի մեթոդի անցումը ներառում է գործընթացի բլոկային դիագրամի (կամ հոսքի դիագրամի) տեսողական ներկայացում: Գործընթացների գրաֆիկական ներկայացումը ստեղծում է պարզ և հասկանալի նկարագրության լեզու, որը մեծապես նպաստում է տեղեկատվության փոխանակմանը (կամ, ինչպես հիմա ասում են, հաղորդակցությանը) ինչպես ուղղահայաց, այնպես էլ հորիզոնական: Տեսանելիությունը հեշտացնում է բազմաթիվ հրատապ խնդիրների լուծումը, ինչպես օրինակ՝ գնահատելով մարդկանց թվաքանակը, որոնք անհրաժեշտ են բիզնես գործընթացի հոսքն ապահովելու համար: Սա ձեռք է բերվում բիզնես գործընթացների «մատրյոշկայի» հետևողական բացահայտման միջոցով մինչև անհատ օպերատորի (կատարողի) մակարդակը: Այսպիսով, որոշվում է յուրաքանչյուր կատարողի «աշխատանքային տարածքը» և նրանց փոխազդեցությունը ներքին «մատակարար-սպառող» շղթայում:

Սա ենթադրում է յուրաքանչյուր աշխատողի համար աշխատանքի նկարագրության և աշխատանքային պարտականությունների ձևակերպման հնարավորություն: Գործընթացային մոտեցման շրջանակներում, ինչպես նաև միջազգային ստանդարտների ISO 9000:2000 շարքի շրջանակներում փոխվում են այնպիսի փաստաթղթերի դերն ու կառուցվածքը, ինչպիսիք են, օրինակ, աշխատանքի նկարագրությունները։ Փաստն այն է, որ այժմ աշխատանքի նկարագրությունը դառնում է ամեն օր օգտագործվող գործնական փաստաթուղթ, այլ ոչ թե կադրերի բաժնում ինչ-որ տեղ փոշի հավաքելը։ Այն գրանցում է բոլոր գործողությունները, որոնք հանձնարարված են այս աշխատակցին: Եվ եթե գործընթացի շարունակական կատարելագործման ընթացքում որոշ գործողություններ փոխվում են, դա պետք է անմիջապես արտացոլվի հրահանգներում։ Գործողությունները պետք է նկարագրվեն ոչ թե ընդհանուր ձևով, այլ գործառնական արտահայտություններով, որոնք թույլ են տալիս արդյունավետ ուսուցում և, անհրաժեշտության դեպքում, թեստավորում:

Հսկիչ կետերի տեղայնացման շնորհիվ գործընթացային մոտեցումն օգնում է կազմակերպել բիզնես գործընթացների տեղեկատվական հոսքերը: Նախ, պարզ է դառնում, թե որտեղ է կարևոր տեղեկատվության հավաքագրումը, ինչ չափման գործիքներով և վիճակագրական ինչ մեթոդներ պետք է կիրառվեն այն համադրելիս և ներկայացնելիս: Եվ երկրորդ՝ հստակեցված է տեղեկատվության փոխանակման, դրա կուտակման ու պահպանման մեխանիզմների կազմակերպումը։

Գործընթացային մոտեցումը հեշտացնում է բիզնես գործընթացի և օժանդակ գործընթացների փոխազդեցության նկարագրությունը, հիմնականում, ինչպիսիք են պահպանման և վերանորոգման գործընթացները: Իհարկե, կառավարման գործընթացների հետ փոխգործակցությունը նույնպես պարզեցված է։

Գործընթացների շարունակական բարելավումը մրցակցային շուկայում անհրաժեշտ բիզնես ռազմավարություն է, քանի որ.

սպառողի պարտավորության աստիճանը կախված է այն արժեքից, որը նա ձեռք է բերում ընկերությունից.

ձեռք բերված արժեքը բիզնես գործընթացների արդյունք է.

մրցակցային միջավայրում երկարաժամկետ հաջողությունը պահանջում է շուկա մատակարարվողի արժեքի մշտական ​​բարելավում. Արժեք ստեղծելու կարողությունը շարունակաբար բարելավելու համար ընկերությունը պետք է շարունակաբար բարելավի արժեքի ստեղծման գործընթացները:

Գործընթացների նշանակությունը նույնը չէ նույնիսկ ստեղծման ժամանակ։ Հետևաբար, նույնիսկ աննշան գործընթացների կտրուկ բարելավումները սովորաբար չեն հանգեցնում որևէ նշանակալի բիզնես արդյունքի, մինչդեռ կարևոր գործընթացների փոքր բարելավումները կարող են ապահովել բիզնեսի արդյունքների զգալի աճ 12:

Ներկայացված գործընթացի բարելավման շարժիչի ռազմավարությունը ստեղծվել է գործընթացի պարադոքսի թակարդից խուսափելու և գործընթացի բարելավման մեջ ներդրումները խրախուսելու համար, որոնք զգալի արդյունքներ կտան: Ռազմավարությունը ներառում է չորս փուլ.

Առաջին փուլը (տվյալների հավաքագրումը) ներառում է գործընթացների ընտրության համար անհրաժեշտ տեղեկատվության և տվյալների հավաքագրում: Երկրորդում (գործընթացի ընտրություն) ընտրություն է կատարվում հավաքագրված տեղեկատվության և տվյալների հիման վրա։ Այս փուլերում գործողություններն իրականացվում են միայն մեկ անգամ:

Երրորդ և չորրորդ փուլերը ներառում են կառավարման համակարգի ստեղծման և գործընթացների շարունակական բարելավման համար անհրաժեշտ քայլերը: Հիմնական տարբերությունն այն է, որ երրորդ փուլում խոսքը գնում է ընկերության մենեջերների, իսկ չորրորդում՝ գործընթացի սեփականատիրոջ (սեփականատիրոջ) պատասխանատվության մասին։ Այս փուլերի մեխանիզմները գործում են անընդհատ։

Ռազմավարությունը կառուցված է մի քանի հիմնական սկզբունքների վրա. Գործընթացների ընտրության համար օգտագործվում են գործընթացների կարևորության և դրանց գործունեության որակի սկզբունքները: Գործընթացի հասունության սկզբունքն օգտագործվում է ընտրված գործընթացների բարելավման մեթոդների ընտրության համակարգված մոտեցում ապահովելու համար: Չնայած այն հանգամանքին, որ ռազմավարության մեթոդոլոգիան ներառում է գործընթացի գործառույթը չափելու անհրաժեշտությունը, օգտագործված մոտեցումը սկզբում չի պահանջում համապարփակ չափման համակարգի մշակում: Ամեն ինչ կախված է գործընթացի հասունությունից. որոշակի կատարողականի ցուցանիշների մշակումը, իրականացումը և կիրառումը պետք է որոշվի նման չափումների համար գործընթացի պատրաստվածության աստիճանով: Ընկերության ներքին գործընթացների նկատմամբ հոգ տանելը պետք է լինի ղեկավարների հիմնական պարտականությունը: Առանց մենեջերների արդյունավետ հսկողության և առաջնորդության, գործընթացի պարադոքսի զոհ դառնալու հավանականությունը զգալիորեն մեծանում է: Երրորդ փուլը հնարավորություն է տալիս խուսափել սրանից 13 .

2.3 Գործընթացային մոտեցման փուլային իրականացում

Եկեք նայենք յուրաքանչյուր փուլին ավելի մանրամասն:

2.3.1 Տվյալների հավաքագրում

2.3.1.1 Արժեքի շղթաների նույնականացում

Արժեքի շղթաների բացահայտումը ձեռնարկության ռազմավարության առաջին քայլն է: Նման շղթան բաղկացած է հիմնական գործողություններից, որոնք անհրաժեշտ են ապրանքը կամ ծառայությունը սկզբնական գաղափարից վերջնական սպառող տեղափոխելու համար: Արժեքը կարող է որոշվել միայն վերջնական սպառողի կողմից և համապատասխան է կոնկրետ ապրանքի կամ ծառայության հետ կապված: Ապրանքի կամ ծառայության տեղեկատվությունը կարող է համակցվել հաճախորդի կողմից սահմանված արժեքի տեղեկատվության հետ՝ արժեքային առաջարկ մշակելու համար: Այս փաստաթուղթը նկարագրում է սպառողների համար հնարավոր օգուտները՝ զուգորդված գնային քաղաքականության հետ, որը մի կողմից գրավիչ կլինի սպառողների համար, իսկ մյուս կողմից՝ կապահովի ձեռնարկության ֆինանսական նպատակների իրագործումը։ Նման փաստաթուղթն անհրաժեշտ է համապատասխան արտադրական գործընթացների ներդրումը ստեղծված արժեքի մեջ գնահատելու և տարբեր ներքին կառուցվածքների, համակարգերի և բնութագրերի հետ արժեքի փոխհարաբերությունները պարզելու համար:

2.3.1.2 Ներքին գործընթացների գրանցում

Հաջորդ քայլը ձեռնարկությունում գործող բիզնես գործընթացների, կառավարման գործընթացների և օժանդակ գործընթացների բացահայտումն է: Բիզնես գործընթացների նույնականացման մոտեցումներից մեկը կապված է ձեռնարկության և արտաքին աշխարհի միջև նյութական և տեղեկատվական հոսքերի ուսումնասիրության հետ: Այս հոսքերում պարունակվող նյութական և տեղեկատվական օբյեկտները կա՛մ արտադրվում են, կա՛մ սպառվում գործընթացի արդյունքում: Յուրաքանչյուր բացահայտված գործընթացի համար օգտակար է որոշել համապատասխան օբյեկտների վիճակը, երբ դրանք անցնում են ձեռնարկության և արտաքին աշխարհի միջև: Օրինակ՝ սպառողի պատվերը կարող է լինել «ստացված», «պատվիրված», «արձակված», «ընտրված», «փաթեթավորված», «առաքված», «վճարված» կարգավիճակով։ Յուրաքանչյուր վիճակի փոփոխություն գործընթացի արդյունք է 14.

Երբ գործընթացի նույնականացումը ավարտված է, դրանք պետք է նկարագրվեն: Սկզբից նկարագրությունը կարող է ներառել հետևյալ կետերը.

1. Վերնագիր. Դա անելու համար հարկավոր է օգտագործել բայերի և առարկաների կառուցումը, օրինակ՝ «մշակել արտադրանք» կամ «կատարել պատվերը»:

2. Նպատակը. Նկարագրված է գործընթացի հիմնական (սահմանող) նպատակը՝ սկսած սկզբնական գաղափարից և վերջացրած փոփոխություններով, որոնք բարձրացնում են արտադրված արտադրանքի արժեքը։

3. Սահմաններ. Անհրաժեշտ է գործընթացն առանձնացնել իր միջավայրից։ Սա լավագույնս արվում է սպառողի և մատակարարի միջև փոխգործակցության սահմանների միջոցով:

4. Փոխկախվածություն. Նկարագրում է գործընթացի և այլ գործընթացների միջև փոխկապակցված հիմնական հարաբերությունները:

Հետևյալ տարրերը կարող են ներառվել նկարագրության մեջ միայն այն բանից հետո, երբ դրանք հստակեցվեն.

ա) գործընթացի սեփականատերը (սեփականատերը)՝ անձը (անձերը), որոնք պատասխանատու են գործընթացի զարգացման և շահագործման համար.

բ) կատարողականի նպատակներ՝ հիմնականում ուղղված արժեքի ստեղծման առաջարկի, ինչպես նաև բիզնես գործունեության հիմնական աղբյուրների և ցանկալի արդյունքների իրականացմանը.

գ) կատարողականի բնութագրերը - ներառում են չափման համակարգեր և հարակից ստանդարտներ, որոնք օգտագործվում են գործընթացները վերահսկելու համար.

դ) գործընթացի կառավարում - նկարագրում է գործընթացների կառավարման համար օգտագործվող մեթոդները.

ե) հետադարձ կապի մեխանիզմներ. որոշվում են հաճախորդների բավարարվածության աստիճանը պարզելու և նրանց բողոքներին արձագանքելու հիմնական մեթոդները:

Գործընթացի գործունեությունը գնահատվում է երեք ոլորտներում.

արդյունավետությունը որակի հոմանիշ է: Այս ցուցանիշը ցույց է տալիս, թե որքանով են գործընթացի արդյունքները բավարարում սպառողների կարիքներն ու ակնկալիքները: Արդյունավետությունը կարևոր է առաջին հերթին սպառողի համար.

արդյունավետությունը ցույց է տալիս, թե որքան ռեսուրսներ են նվազագույնի հասցվում և կորուստները վերացվում՝ հասնելով ցանկալի արդյունքի: Արդյունավետությունը, առաջին հերթին, անհրաժեշտ է ձեռնարկությանը անհրաժեշտ շահութաբերություն ապահովելու համար.

ճկունությունը բնութագրում է գործընթացի փոփոխությանը հարմարվելու ունակությունը: Սա համարժեք չէ կառավարման գործունեության փոփոխությանը: Ճկունությունը գործընթացի կարողությունն է՝ ճանաչելու արտաքին պայմանների փոփոխությունները և արագ արձագանքել փոփոխություններին, վերակառուցվել այնպես, որ արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը չնվազեն:

Այս ասպեկտներն օգտագործվում են որպես գործընթացի հասունության դասակարգման և գործընթացի գնահատման չափանիշների մշակման վերաբերյալ առաջարկություններ ներկայացնելու հիմք:

2.3.1.3 Գործընթացի նշանակության որոշում

Գործընթացների բնույթն օգտագործվում է դրանց կարևորությունը երկու ասպեկտով նկարագրելու համար՝ արժեք ստեղծելու համար պիտանիություն և ռազմավարական խնդիրների լուծման համար համապատասխանություն:

Գործընթացները կարող են բնութագրվել երեք կատեգորիաների միջոցով արժեք ստեղծելու ունակությամբ.

1. Գործընթացներ, որոնք արժեք են ստեղծում:

2. Գործընթացներ, որոնք ստեղծում են արժեքներ ստեղծելու հնարավորություններ:

3. Աջակցող գործընթացներ.

Գործընթացները, որոնք արժեք են ստեղծում, սովորաբար կապված են ձեռնարկության հիմնական մասնագիտացման հետ և առանցքային են նրա առաքելության իրականացման համար: Այս գործընթացները դիտարկվում են արտաքին սպառողների կողմից և ապրում նրանց կողմից:

Մեկ այլ ասպեկտ է գործընթացի կարևորությունը ռազմավարության համար: Այս հարթությունում գործընթացները դասակարգվում են՝ ըստ ձեռնարկության երկարաժամկետ ռազմավարության համար դրանց կարևորության:

2.3.1.4 Բացահայտել գործընթացի խնդիրները

Խնդիրները կարելի է բացահայտել՝ գնահատելով գործընթացների կատարումը՝ օգտագործելով երկու չափանիշ.

1. Սպառողի տեսանկյունից (կատարողականի չափում), ինչը հնարավորություն է տալիս պարզել նրանց ստացած ապրանքների կամ ծառայությունների հետ կապված խնդիրների առկայությունը և բովանդակությունը:

2. Գործողության ծախսային ասպեկտը (արդյունավետության չափումը) թույլ է տալիս գնահատել արտադրության ծախսերը հիմնական գործընթացների համար: Ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծությունը (FCA) դրա համար լավագույն մեթոդն է: FSA-ի սկզբունքները պարզ են. ապրանքներն ու ծառայությունները արտադրվում են արտադրական գործունեության ընթացքում, դրանց իրականացումը պահանջում է ռեսուրսներ, իսկ ռեսուրսների սպառումը առաջացնում է ծախսերի անհրաժեշտություն: Բացահայտելով ծախսերը, որոնք առաջանում են ռեսուրսներ սպառող գործողություններից, դուք կարող եք գնահատել այդ ծախսերը և՛ արտադրանքի, և՛ գործընթացի տեսանկյունից:

2.3.1.5 Գործընթացների դասակարգումն ըստ դրանց հասունության

Գործընթացի շարունակական բարելավման պահանջը պարզ միջոց է տալիս գործընթացի հասունությունը գնահատելու և գործընթացի բարելավման ռազմավարություն ընտրելու համար:

2.3.2 Գործընթացի ընտրություն

Առաջնահերթ գործընթացների և ռազմավարությունների որոշում: Այս քայլը օգտագործում է գործընթացների բնույթի (կարևորության աստիճանի), դրանց գործունակության և հասունության մասին տեղեկատվությունը, որը ստացվել է 1-ին քայլում, բացահայտելու գործընթացները, որոնք պահանջում են անհապաղ ուշադրություն:

Ամենաբարձր առաջնահերթությունը կտրվի այն գործընթացներին, որոնք կարևոր են, բայց ցածր կատարողականություն ունեն: Հենց այս գործընթացներն են ավելի ակտիվ գործողությունների հիմնական թիրախը, ինչպիսիք են վերանախագծումը և վերաճարտարագիտությունը:

Նշանակության կամ կատարողականության միջին մակարդակ ունեցող գործընթացներին տրվում է երկրորդ աստիճանի առաջնահերթություն: Դրանց ներուժը մեծացնելու համար կարող են օգտագործվել ոչ ֆունդամենտալ մեթոդներ, օրինակ՝ գործընթացի շարունակական բարելավման մեթոդը։

Կարևորության ամենացածր մակարդակում գտնվող գործընթացները կարող են դիտարկվել այլ կազմակերպություններին փոխանցելու կամ այլ տեսակի ապրանքների արտադրության մեջ օգտագործելու համար:

2.3.3 Գործընթացի սեփականատերերի ստեղծում

Ավանդաբար, ղեկավարության ուշադրությունը կենտրոնացած է ընկերության հիմնական հիերարխիկ ստորաբաժանման վրա: Այնուամենայնիվ, բիզնես գործընթացը հաճախ խախտում է ներընկերության սահմանները՝ իր իրականացման ընթացքում հատելով մի շարք ստորաբաժանումներ, որոնցից յուրաքանչյուրը պատասխանատու է իր գործունեության միայն մեկ կողմի համար և, հետևաբար, ունի միակողմանի և հաճախ սահմանափակ տեսակետ գործընթացի նկատմամբ որպես ամբողջություն: . Արդյունքում ոչ ոք պատասխանատվություն չի կրում ողջ գործընթացի համար։

Գործընթացի սեփականատերը պատասխանատու է դրա մշակման, փաստաթղթավորման, գործունեության չափման, ինչպես նաև աշխատակիցների վերապատրաստման և իրականացման մեջ ներգրավված գործընթացների փոխհարաբերությունների համար:

2.3.4 Վերահսկում և օպտիմալացում

2.3.4.1 Կառավարման ընթացիկ վերանայում

Այս պահի դրությամբ ընկերության ղեկավարությունն արդեն որոշել է առաջնահերթ գործընթացները, հայտնաբերել գործընթացների սեփականատերերին և սահմանել գործառնական նպատակներ: Վերջնական արդյունքների պատասխանատվությունը դեռ մնում է կազմակերպության ղեկավարությանը։ Հետևաբար, ընկերության ղեկավարները պետք է կանոնավոր կերպով հետևեն, թե ինչպես են գործում առաջնահերթ գործընթացները, աջակցեն դրանք բարելավելու ջանքերին և բացահայտեն կոնկրետ արդյունքների համար պատասխանատու անձանց:

2.3.4.2 Կազմակերպչական կառույցների և համակարգերի օպտիմալացում

Քանի որ գործընթացների կառավարման և կատարողականի բարելավման փորձը կուտակվում է, երբեմն անհրաժեշտ է դառնում ավելի սերտ կապ հաստատել ձեռնարկության ներքին կառուցվածքների և համակարգերի և հիմնական բիզնես գործընթացների միջև: Սա պահանջում է աջակցություն և հեղինակավոր որոշումներ բարձրագույն ղեկավարությունից: Առանց բարձրագույն ղեկավարության ուժեղ աջակցության և առաջնորդության, դժվար է ընկերության ներսում լիազորությունների բաշխման մեջ որևէ էական փոփոխություն կատարել:

2.3.5 Գործընթացների կառավարում և բարելավում

Սա գործընթացների կառավարման և բարելավման կրկնությունների համակարգի ներդրումն է, որն արտացոլում է «պլան - իրականացում - ստուգում - գործողություն» ցիկլը: Այս փուլի առանցքային կետը կատարողականի չափումն ու մոնիտորինգն է: Այս փուլում առաջնային պատասխանատվությունը կրում է գործընթացի սեփականատերը:

2.3.5.1 Գործընթացի կատարման մոնիտորինգ

Այս քայլում գործընթացի սեփականատերը պարբերաբար դիտարկում և գնահատում է գործընթացի արդյունքները:

2.3.5.2 Բարելավման կարիքների բացահայտում

Բարելավման կարիքները բացահայտվում են՝ հիմնվելով կարևորության, ինչպես նաև գործընթացի կատարման և հասունության վրա:

2.3.5.3 Բարելավումների նախաձեռնում և կառավարում

Գործընթացների սեփականատերերը պետք է ընտրեն և իրականացնեն բարելավումներ՝ հիմնվելով բիզնեսի առաջնահերթությունների և գործընթացների կատարողականի մակարդակների վրա

Բարելավման ռազմավարության ընտրությունը շատ կարևոր որոշում է: Այն պետք է հաշվի առնի ինչպես բարելավման պահանջվող աստիճանը, այնպես էլ խնդրի գործընթացի հասունության ներկա մակարդակը: Ընդհանուր առմամբ, կա բարելավելու երեք ճանապարհ.

1. Խնդրի լուծում.

2. Գործընթացի շարունակական բարելավում:

3. Գործընթացների նորարարություն.

2.4.5.4 Ձեռքբերումների համախմբում

Բարելավումները պետք է ներգրավվեն և կիսվեն ընկերության ներսում՝ իրենց ողջ ներուժն իրացնելու համար:

Համախմբել բարելավումները: Գոյություն ունեն մի քանի նախադրյալներ՝ առաջարկը նկարչական տախտակից արտադրական գիծ արդյունավետ տեղափոխելու համար, օրինակ.

1) լիովին մշակված, մանրամասն պլան, որը ցույց է տալիս կատարողներին.

2) հստակ հաշվետվության համակարգ.

3) պատասխանատվության բաշխում.

Երեք տարրերն էլ շատ կարևոր են՝ ոչ մեկը չի կարող փոխհատուցել մյուսի բացակայությունը։ Առաջին երկու տարրերն ուղղակիորեն ներառում են գործընթացի բարելավման թիմեր: Բայց միայն բարձրագույն ղեկավարությունը կարող է երրորդ տարրն աշխատել

Ձեռնարկության ներսում բարելավումների հետագա խթանումը առաջադրանքների անկախ շարք է, որը ներառում է.

1) բացահայտում, որտեղ բարելավումները կարող են օգուտ բերել.

2) բարելավումների բաշխման կարգի որոշում.

3) բարելավումներ իրականացնելու համար անհրաժեշտ հմտությունների և գիտելիքների փոխանցում:

Այստեղ նույնպես բարձրագույն ղեկավարության ներգրավվածությունը կենսական նշանակություն ունի բարելավումների տարածումն ապահովելու համար 15 :

Ակնհայտ է, որ առաջարկվող ռազմավարությունը ժամանակ է պահանջում մոտեցում: Բարեկեցության և արդյունավետ գործընթացների ճանապարհը պահանջում է առաջնահերթությունների սահմանում և մշտական ​​թարմացում։ Նկատելի արդյունքների հասնելու համար ռազմավարությունը պետք է անխնա կիրառվի հենց սկզբից, և դրա իրականացումը պահանջում է, որ այն ամուր հիմնված լինի ամբողջ նկարագրված սկզբունքների վրա: Սա հաջողության հասնելու ամենաարագ և հուսալի ճանապարհն է:

Եզրակացություն

Քանի որ ցանկացած բիզնես գործունեության նպատակը շահույթը առավելագույնի հասցնելն է, այդ նպատակին հասնելու ուղիներ գտնելու անհրաժեշտություն կա: Այս ուղիներից մեկը կազմակերպության աշխատանքի օպտիմալացումն է՝ ծախսերը նվազեցնելու համար:

Ամենամեծ դժվարությունը՝ հասկանալու, թե ինչ է կառավարման գործընթացի մոտեցումը, հենց գործընթացի հայեցակարգն է: Ռուսերենում այս բառը չափազանց տարբեր իմաստներ և երանգներ ունի: ISO 9000:2000 տերմիններով. «Գործընթացը փոխկապակցված կամ փոխազդող գործողությունների մի շարք է, որը մուտքերը փոխակերպում է արդյունքների»: Սահմանումը չափազանց ընդհանուր է և անորոշ: Ամեն մենեջեր չէ, որ կարող է իր սեփական իմաստը դնել նման սահմանման մեջ կամ կիրառել այն կոնկրետ (սեփական) կազմակերպության կարիքների համար: Այս հոդվածը ձեր ուշադրությանն է ներկայացնում կազմակերպության կառավարման գործընթացային մոտեցման կառուցվածքի և իրականացման տարբերակ, որը մշակվել է հեղինակի կողմից՝ հիմնվելով սեփական փորձի և գիտելիքների վրա:

Ռուսական կազմակերպությունների մեծ մասն ունի ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք և հույս ունի բարելավել կառավարման արդյունավետությունը՝ ներդնելով գործընթացային մոտեցում: Արևմտյան փորձագետների կարծիքով, ժամանակակից ռուսական ձեռնարկություններում ֆունկցիոնալ կառավարման կազմակերպումը շատ հեռու է կատարյալ լինելուց: Ուստի, որպես առաջին քայլեր, առաջարկվում է ձեր կազմակերպությանը նայել դրսից և հիմնարար կարգուկանոն հաստատել նրանում՝ հստակ սահմանելով պարտականությունները, լիազորությունները, ռեսուրսները, տեղեկատվական և կառավարման կապերը։ Այս մոտեցումը չի մերժում գոյություն ունեցող կառավարման համակարգը, այլ որոշում է այն բարելավելու և աստիճանաբար գործընթացի կառավարման համակարգին անցնելու ուղիները:

Օգտագործված գրականության ցանկ

Aristov, O. V. Որակի կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 p.

Aronov, I. Z. Տեխնիկական կարգավորումը նորարարության գործիք է. // Ստանդարտներ և որակ. - 2007. - No 1. – P. 28 - 33

Բասովսկի, L. E. Որակի կառավարում. Դասագիրք / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 p.

Ilyenkova, S.D. Որակի կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Մխիթարյան և այլք - Մ.: Միասնություն, 2006. - 368 էջ.

Լյուբուշին, N.P. Որակի կառավարման վերլուծություն. դասագիրք համալսարանների համար / N.P. Lyubushin. – Մ.: Միասնություն-Դանա, 2006. – 598 էջ.

Medynsky, V. G. Control Theory: Դասագիրք / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 p.

Միշին, Վ. Մ. Որակի կառավարում. Դասագիրք բուհերի համար / V. M. Mishin. – Մ.: Միասնություն-Դանա, 2006. – 451 էջ.

Մորոզով, Յու. Պ. Կառավարման տեսություն. Դասագիրք համալսարանների համար / Յու. Պ. Մորոզով. – Մ.: Միասնություն-Դանա, 2007. – 379 էջ.

Գործընթացը մոտեցումԴեպի կառավարումժամը գործընթաց մոտեցում վերահսկողությունդիտվում է որպես գործընթաց...