Կառավարման տարբեր մակարդակներում ղեկավարներին մոտիվացնելու ուղիներ: Անձնական տեսակետ

Մոտիվացիոն համակարգի զարգացման փուլերը
Աշխատանքի որակը և ավագ մենեջերների հետաքրքրությունը բարելավելու նպատակով INSOL Group կառավարող ընկերության գործադիր տնօրենը և HR տնօրենը որոշել են փոխել թոփ մենեջերների վարձատրության համակարգը։ Դրանք ներառում են՝ կառավարման ընկերությունում՝ գլխավոր տնօրեն, HR, մարքեթինգ, կորպորատիվ կառավարում, ֆինանսական տնօրեններ; գործարաններում՝ գլխավոր տնօրեններ։ Մի խոսքով, սրանք այն մարդիկ են, որոնցից կախված են կազմակերպության բիզնես գործընթացները։

Բաժնետերերի պնդմամբ մոտիվացիայի և վարձատրության նոր համակարգի ստեղծման և ներդրման ժամկետը չպետք է գերազանցի վեց ամիսը։ Նախագծի վրա աշխատանքը բաղկացած էր մի քանի փուլից. Եկեք նայենք նրանց:

1. Հոլդինգի հիմնական նպատակների և վարձատրության համակարգի նպատակների որոշում.
Այս փուլում ընդունված է տարբերակել կարճաժամկետ, միջնաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակները։ INSOL Group-ում մոտիվացիոն փաթեթ մշակել Հոդվածի հեղինակն ընտրել է երկարաժամկետ նպատակներ, այն է՝ տեխնոլոգիական գործընթացների օպտիմալացում, գործարանների գլխավոր տնօրենների արդյունավետության առավելագույնի հասցում, ֆիքսված ծախսերի կրճատում։ Վարձատրության համակարգի հիմնական նպատակն էր բարձրացնել թոփ-մենեջերների հետաքրքրությունը ընկերության բարգավաճման, շահույթի աճի, բիզնեսի կապիտալիզացիայի մեծացման, ինչպես նաև կառավարման որոշումներ կայացնելու պատասխանատվության և երկարաժամկետ աշխատելու ցանկության նկատմամբ:

2. Մոտիվացիոն գործոնների որոշում.
Նյութական խթանները մեծացնելու համար կարող եք օգտագործել վարձատրության համակցված համակարգ, որը ներառում է ֆիքսված և փոփոխական մաս: Մշտական- սա ֆիքսված աշխատավարձ է. այն սահմանվում է թոփ մենեջերի համար՝ ունենալով իրավասությունների որոշակի փաթեթ, որը թույլ է տալիս նրան հաջողությամբ լուծել հանձնարարված խնդիրները: Փոփոխական - մենեջերի գործունեության հետ կապված վճարումներ. կարող են բաղկացած լինել բոնուսներից, օպցիոններից կամ ընկերության շահույթի մի մասից և սովորաբար կազմում են վարձու տնօրենի ընդհանուր եկամտի առնվազն 50%-ը: Ղեկավարներին խրախուսական վճարումների մասնաբաժինը մեծանում է նրանց աշխատանքի արդյունավետությանը համամասնորեն: Որպես կանոն, բոնուսները շնորհվում են թոփ մենեջերի կատարողականի հիման վրա (օրինակ՝ մեկ տարվա համար, երբ որոշակի ցուցանիշներ են ձեռք բերվում): Այնուամենայնիվ, միշտ չէ, որ հնարավոր է ճիշտ գնահատել իրական արդյունքը. մեծ չափով դա կախված է բիզնեսի «թափանցիկությունից», լավ կայացած կառավարման համակարգից, կառավարչական և ֆինանսական հաշվառումից:

INSOL Group-ում աշխատավարձի փոփոխական մասը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ. Աշխատանքային պլանը ներառում է ցուցիչներ, որոնք հիմնված են կառավարչի ձեռքբերումների վիճակագրության վերլուծության վրա՝ նախորդ տարիների համանման չափանիշների համաձայն՝ 20% հավելումով (գործադիր տնօրենի կողմից սահմանված տարեկան զարգացման ծրագրված տոկոսը): Եթե ​​մենեջերը վերջերս է աշխատանքի ընդունվել ընկերությունում, ապա պլան կազմելիս ուսումնասիրվում են նրա նախորդների կատարողականի ցուցանիշները, այնուհետև միջին արժեքին ավելացվում է նաև 20%: Բոնուսի չափը կախված է այս պլանի իրականացման մակարդակից.

§ անվավեր – փոփոխական մասը վճարված չէ.
§ ցածր - 10% բոնուս;
§ պլանավորված (առաջադրանքների 100% կատարում) – 30% բոնուս;
§ նախատեսվածից բարձր՝ 50% պրեմիում։

Քանի որ ղեկավարը հասնում է որոշակի ցուցանիշի, նրան տրվում է բոնուսի մի մասը (աշխատավարձի որոշակի տոկոս): Փաստացի արժեքները ստանալուց հետո բոլորըx տոկոսադրույքի ցուցանիշներ, հաշվարկվում է ընդհանուր հավելավճարի չափը:
Բացի նյութականներից, ընկերությունն օգտագործում է նաև մոտիվացիայի ոչ նյութական մեթոդներ.

§ ընկերությունում ինքնաիրացում, գործունեության տարբեր ոլորտներում ինքներդ փորձելու հնարավորություն.
§ ճանաչում թիմում;
§ թափանցիկ կարիերայի հեռանկարներ;
§ ընկերության անվանումը (և, համապատասխանաբար, դրա կայունությունը):

Հարկ է նշել, որ INSOL Group-ում առանցքային աշխատակիցներին տրվել է առավելագույն լիազորություն՝ հասնելու իրենց առջեւ դրված նպատակներին, կարողացել են հասնել որոշակի արդյունքների և զգալ ճանաչում թիմում։ Բացի այդ, աշխատակիցները հստակ հասկանում են իրենց հեռանկարները (քանի որ կազմակերպության կառուցվածքը և նրա գործունեությունը եղել և մնում են թափանցիկ) և ձգտում են շուկա հանել նորաստեղծ ձեռնարկության անունը (քանի որ նրանք շահագրգռված են աշխատել հայտնի ընկերությունում. և հեղինակավոր հոլդինգ):

3. Վարձատրության համակարգի ձևավորման գործիքների (մեթոդների) ընտրություն.

Ռազմավարական կառավարման որոշումներ կայացնելու համար ղեկավարներին անհրաժեշտ է համապատասխան, հուսալի և ամբողջական տեղեկատվություն: Այն ձեռք բերելու համար կազմակերպությունն օգտագործում է այնպիսի գործիքներ, ինչպիսիք են հիմնական կատարողականի ցուցիչների համակարգ կամ KPI (Key Performance Indicators), ինչը, ի լրումն, հնարավորություն է տալիս HR համակարգը դարձնել թափանցիկ և հասկանալի:
Բաժնետերերի հետ երկար բանակցություններից հետո որոշվեց ընկերությունում ստեղծել վճարային համակարգ՝ հիմնված KPI գնահատման վրա։ HR ծառայության ղեկավարությունը մշակել և ներդրել է KPI-ներ հոլդինգի բոլոր թոփ-մենեջերների համար: Այս ծրագրի իրականացման առաջին փուլում կադրերի բաժնի մասնագետները կազմել են կոնկրետ աշխատողների ցանկ, որոնք պետք է գնահատվեն այս համակարգի միջոցով: Այնուհետև հոդվածի հեղինակը ձևավորել է բարձրաստիճան ղեկավարների նյութական խթանների սխեման: HR տնօրենը մշակել է հատուկ մոտիվացիոն քարտեր, որոնք արտացոլում են նպատակները, KPI-ները, ցուցիչների չափման միավորները, հաշվարկման մեթոդները, պլանի կատարման չափանիշները և յուրաքանչյուր թոփ մենեջերի համար առանձին բոնուս (տես Աղյուսակ):

Աղյուսակ. Գործարանի գլխավոր տնօրենի մոտիվացիոն քարտ * * Բոլոր ցուցանիշները պայմանական են՝ գործարանների գաղտնի տեղեկությունները չհրապարակելու համար

Նպատակ 1. «Ընկերության արժեքի բարձրացում».
Համաձայն ROCE ցուցանիշի՝ պրեմիումը կկազմի 10% (ցածր մակարդակ): Հաշվարկ:

100,000 ռուբ. (աշխատավարձ) * 10 / 100 = 10,000 ռուբ.
EBITDA ցուցանիշի համաձայնբոնուսը կկազմի 30% (պլանավորված մակարդակ): Հաշվարկ:
շփում.

100,000 ռուբ. * 30 / 100 = 30,000 ռուբ.

100,000 ռուբ. * 10 / 100 = 10,000շփում.

100,000 ռուբ. * 30 / 100 = 30,000 ռուբ.

100,000 ռուբ. * 50 / 100 = 50,000շփում.

100,000 ռուբ. * 30 / 100 = 30,000շփում.

Մոտիվացիոն համակարգի ներդրում

Մոտիվացիոն նոր համակարգի գործունեությունը ապահովելու համար HR մասնագետները մշակել են կարգավորող փաստաթղթեր.
§ աշխատավարձի կանոնակարգեր;
§ ներքին աշխատանքային կանոնակարգը.
Հաջորդ փուլը հոլդինգում մոտիվացիոն նոր համակարգի ներդրումն էր՝ սկզբում կառավարող ընկերությունում, և միայն այնուհետև գործարաններից մեկում փորձնական վազք եղավ։ Գործընթացը ներառում էր մի քանի քայլ (տես նկարը):

Նկարչություն. Աշխատավարձի նոր համակարգի ներդրման սխեմա

Կառավարման ընկերությունում մշակված համակարգի ներդրման թեստը (2 ամիս ժամկետով) ցույց է տվել, որ նորարարությունների շնորհիվ բարձրացել է թոփ մենեջերների գործունեության որակը, և բոլոր բիզնես գործընթացները սկսել են ժամանակին իրականացվել, քանի որ. Ի տարբերություն նախկին վարձատրության սխեմայի, որը ներառում էր միայն աշխատավարձը, նորը բաղկացած է աշխատավարձից և որակյալ աշխատանքի համար հավելավճարներից։

Ցածր լարման անջատիչների Դիվնոգորսկի գործարանում համակարգը գործարկելու որոշումը պայմանավորված էր նրանով, որ կոնկրետ այս ձեռնարկությունն ամենամեծն է հոլդինգում: Միայն նորարարության արդյունավետության մանրակրկիտ վերլուծությունից և թերությունների վերացումից հետո (օրինակ՝ առաջադրանքների կատարման վերաբերյալ հաշվետվությունների պատրաստման ձգձգումները, ինչպես նաև ցուցանիշների հաշվարկման վրա լրացուցիչ աշխատանք կատարելու ֆինանսական բաժնի աշխատակիցների դժկամությունը), ընկերության ղեկավարությունը հրահանգել է համակարգը ներդրել հոլդինգի այլ գործարաններում։

Որպեսզի աշխատակիցները համակարգը օրգանապես ընկալեն, հոդվածի հեղինակը մշակել է թոփ-մենեջերներին աշխատավարձի փոփոխության նախապատրաստման հատուկ ծրագիր, որը ներառում էր կառավարման ընկերության կադրերի տնօրենի աշխատանքը մենեջերների հետ: Դրա էությունը հետևյալ հիմնական տեղեկատվությունը նրանց փոխանցելն էր.
§ ինչու են կատարվում աշխատավարձերի փոփոխություններ.
§ ինչ արդյունք է ակնկալում ընկերության ղեկավարությունը.
§ ինչ նոր ռազմավարական նպատակներ է սահմանում կառավարումը թոփ մենեջերների համար:

Ելենա Ֆթից , [էլփոստը պաշտպանված է]
ՄՌ տնօրեն, INSOL Group (Industrial Solutions ՓԲԸ), Մոսկվա

Ինչպես և ինչպես մոտիվացնել մենեջերներին՝ օգտագործելով լոգիստիկ ընկերությունների օրինակը

Իրավիճակի ցանկացած փոփոխություն պետք է իմաստալից լինի։ Մասնաճյուղերի ցանցի միջև պաշարների բաշխման նոր ծրագրակազմի ներդրում, գնային այլ ռազմավարության անցում, ցանկացած տեսակի խրախուսական համակարգ օգտագործելու որոշում. այս ամենը պետք է տեղի ունենա միայն այն դեպքում, երբ դուք ունեք ընկերության կարիքները, հստակ, չափելի նպատակը: . Տրանսֆորմացիաները ոչ մեկին պետք չեն հանուն փոխակերպումների, և դա կարող է հանգեցնել ոչ միայն արժեքավոր ռեսուրսների վատնման, այլև ընկերությունում իրավիճակի վատթարացման: Հետևաբար, երբ մտածում եք՝ արդյոք ես փորձեմ ինչ-որ մոտիվացիոն սխեման իմ աշխատակիցների համար, դուք միշտ պետք է հասկանաք, թե ինչու է դա ձեզ անհրաժեշտ։ Եվ ձեռնարկության ղեկավարի մոտիվացիայի բովանդակալից օգտագործման երկու տարբերակ կա.

Գործունեության հատուկ ցուցանիշների ավելացում, որոնք այժմ անհրաժեշտ են ընկերությանը:

Ընդ որում, առաջին կետը լատենտորեն ազդում է երկրորդի վրա, բայց ոչ ուղղորդված։ Այսինքն՝ հավատարմության ավելացումը, սկզբունքորեն, դրական է ազդում կատարողականի ցուցանիշների վրա, բայց միջին հաշվով, և ոչ կոնկրետ։ Հիմա, փաստորեն, հարցի պատասխանը, թե ինչո՞ւ է անհրաժեշտ մոտիվացնել նյութատեխնիկական ապահովման վարչությունների պետի գործունեությունը. Այո, քանի որ հենց այս մենեջերների ներգրավվածության մակարդակն է, թե ինչ է կատարվում ընկերությունում, որն ամենից շատ կախված է նրանից, թե ինչպիսի զարգացում կունենա ընկերությունը: Եթե ​​միայն այն, ինչ նա ինքն է անում, կախված է սովորական աշխատակցից, ապա այս ամբողջ բիզնես ստորաբաժանման աշխատանքը կախված է բաժնի պետից, իսկ գործերի վիճակը ամբողջ ոլորտում, որի համար նա պատասխանատու է, կախված է բաժնի պետից: Իսկ լոգիստիկ ոլորտն ուղղակիորեն որոշում է ծախսերը, հետևաբար՝ մրցակցային առաջարկի հնարավորությունը և վերջնական շահույթը: Ի՞նչն է ազդում ընկերության ղեկավարի մոտիվացիայի վրա: – Այո, իրականում ձեր գրեթե ցանկացած որոշում կամ նույնիսկ ձեր արտասանած արտահայտության ինտոնացիա, բայց դրա մասին ավելի ուշ: Նախ պետք է պարզել, թե ի սկզբանե ինչ է ձեզ անհրաժեշտ մենեջերի գործունեությունը մոտիվացնելու ինչ-որ համակարգ ստեղծելու համար:

Ձեռնարկության ղեկավարի մոտիվացիան՝ ինչ է եղել նախկինում

Ժամանակակից ռուսական ընկերությունները նոր են սկսում տիրապետել իրենց աշխատակիցների մոտիվացիայի վրա նպատակային ազդեցության համակարգերին, ուստի նրանք հաճախ աններելի սխալներ են թույլ տալիս: Դրանցից մեկը ներքևից վեր մոտիվացիոն համակարգի կառուցումն է. եթե մենեջերի գործունեության մոտիվացիան ներմուծելիս դրա բաղադրիչների ստեղծումը տվել եք գերատեսչությունների ղեկավարներին, ինչը, սկզբունքորեն, ճիշտ չէ, և հետո. «Դե, իմ կռվողների համար ես, մի ​​տեսակ, ես դրա մասին եմ մտածել, բայց ինչ-որ բան ինձ մոտ չի ստացվում…», - սա նշանակում է, որ սովորական աշխատողների համար այս մոտիվացիոն սխեման չպետք է սահմանափակվի: հանգամանքները ներկայացվեն. Այս արտահայտությունը հստակ բացահայտում է մի իրավիճակ, երբ մոտիվացիոն սխեման կապված չէ ընկերության համար անհրաժեշտ կատարողականի ցուցանիշների հետ: Սա նշանակում է, որ եթե նույնիսկ նման սխեման գործի, այսինքն՝ աշխատակիցները որոշակի որոշումներ կայացնելիս սկսեն առաջնորդվել դրանով, դա կբերի այնպիսի արդյունքների, որոնք ընկերությանը կարող է պետք չլինել։

Այսինքն՝ դուք կկենտրոնացնեք աշխատակիցների ուշադրությունը, հավելյալ կվճարեք նրանց՝ առաջնահերթություն դարձնելու համար առաջադրանքները, որոնք կարող են այդպիսին չլինել։ Սա նշանակում է, որ, իրոք, ընկերության համար կարևոր ցուցանիշները կարող են երկրորդական լինել և նույնիսկ «թուլանալ»՝ ուշադրությունն ու ռեսուրսները այլ բաների վրա շեղելու պատճառով։ «Ձեռնարկության ղեկավարի մոտիվացիայի» պատճառով ուժերի նման բացասական շեղման օրինակ են աշխատավայրից ուշացող կամ հատկացված ժամից ավելին ճաշի վրա ծախսող աշխատողներին տուգանելու տարբեր համակարգերը։ Երբ դա դառնում է «ամենակարևորը», մարդիկ ամեն ջանք են գործադրում աշխատած ժամերի քանակի պլանը ճիշտ իրականացնելու համար, մնացած ամեն ինչ դառնում է երկրորդական, քանի որ աշխատակիցները կատարածության զգացում ունեն. նրանք ժամանակին եկել և ճաշել են ընդամենը 55-ում։ րոպեներ... Եվ նրանք իրավացի են՝ առաջադրանքն ավարտված է, և ոչ թե նրանց պետք է մեղադրել նախաձեռնողականության բացակայության համար, այլ նրանց, ովքեր մտցրել են այդ տուգանքները՝ առասպելական կարգապահությունը բարձրացնելու համար։ Դե, հրաման արձակեք, որ դուք կարող եք գալ ընթրիքի, դուք կունենաք 100% համապատասխանություն այս հրամանին. բառացիորեն «կարգապահություն»: Եվ եթե նպատակը «կարգապահությունը» չէ, ապա հանկարծ պարզվում է, որ այնքան էլ կարևոր չէ, թե որքան ժամանակ է մարդը աշխատանքի գալիս, եթե, իհարկե, նրա աշխատանքը գոնե մի փոքր ավելի ստեղծագործական չէ և բաղկացած չէ միայն նրանից. որոշակի ժամանակ ստացված հարցումների արագ մշակում: Եվ, եթե շարքային աշխատողն իր աշխատանքում կարող է նման խնդրանքներ ունենալ կամ չունենալ, ապա ղեկավարն ընդհանրապես չպետք է ունենա։

Իսկ Արևմուտքում դա վաղուց են հասկացել, ուստի արևմտյան ընկերություններում դադարել են վերահսկել, թե որ ժամին են մենեջերները գալիս ու գնում. , այնքան առաջադրանքներ են դրել, որ լավ կլիներ մի ամբողջ օրվա ընթացքում ամեն ինչ անել։ Այնուամենայնիվ, առաջադրանքների սահմանման և արդյունքների ստուգման հստակ գործընթացի շնորհիվ այժմ այնտեղ ակտիվորեն զարգանում է հեռավար աշխատանքը, երբ ընկերությունը կարիք չունի գումար ծախսել գրասենյակ վարձելու վրա, իսկ աշխատակիցները կարիք չունեն գումար ծախսել այնտեղ և հետադարձ ճանապարհորդելու համար։ . Մեր երկրում մենեջերների մեծ մասը մերժում է աշխատանքի այս ձևի հնարավորությունը. նրանց համար աշխատողին ուղղակի տեսանելիությունից կորցնելը նշանակում է անմիջապես կորցնել նրա նկատմամբ վերահսկողությունը: Ճիշտ է, սա հարց է առաջացնում. «Որքանո՞վ է նման ղեկավարը ղեկավարում իր ենթականերին, երբ նրանք գտնվում են ուղիղ տեսադաշտում»: Իսկ ի՞նչ պետք է անեն նրա աշխատակիցները, եթե դեռ պետք է նստեն աշխատավայրում, բայց նրանց հստակ ժամկետներով ու դրանք կատարելու համար անհրաժեշտ գործիքներով կոնկրետ առաջադրանքներ չեն տրվել։ Այսպիսով, նրանք օրերով թշվառ են նստում սոցիալական ցանցերում, խմում են լիտրով թեյ և սուրճ, ծխախոտ են ծխում տուփերով և քննարկում բոլոր հնարավոր խնդիրները, ներառյալ իրենց ղեկավարի հետ, միաժամանակ ինտրիգներ են ստեղծում և վստահություն զարգացնում իրենց մեջ, որ այս ընկերությունում ամեն ինչ սխալ է: Եվ նրանք հեռու չեն ճշմարտությունից։ Ավելին, ոչ թե աշխատակիցներն են վատը, այլ կառավարման համակարգն է վատը, դա այն է, որ փչացնում է լավ աշխատողներին և թույլ է տալիս վատերին մնալ ընկերությունում և բարձրանալ նրա հիերարխիկ սանդուղքով։ Եվ դեռ վաղ է մենեջերի գործունեության մոտիվացիայի իրական համակարգ կառուցելը, որը կառավարման համակարգի մի տեսակ պսակված ձեռքբերում է: Պետք է սկսել հիմքից...

Ի դեպ, հաճախ այդ խնդիրը կայանում է ոչ միայն ղեկավարի կառավարչական որակների, այլ նաև ազդեցության որևէ ռեսուրսի բացակայության մեջ։ Որակի կառավարման համակարգերի ներդրման պրակտիկայում կառավարիչ է համարվում միայն այն աշխատողը, ով որոշում է կայացնում որևէ ռեսուրսի բաշխման վերաբերյալ: Եվ եթե միակ ռեսուրսը, որ ձեր ղեկավարները բաժանում են, իրենց ենթակաների աշխատանքի ժամանակն է, ապա դժվար է այլ իրավիճակ ակնկալել: Ահա թե ինչու ամենապարզ և միևնույն ժամանակ բավականին լավ մոտիվացիոն սխեման մենեջերներին բոնուսային աշխատավարձի ֆոնդ հատկացնելն է, որը նրանք կարող են բաշխել իրենց ենթակաների միջև՝ համաձայն ստորաբաժանման կամ բաժնի հաջողության մեջ իրենց ներդրման մասին իրենց զգացողության: Այս սխեմայով, եթե ղեկավարը ճիշտ վերաբերվի այս նախաձեռնությանը, ապա նրա բոլոր ենթակաները կսկսեն ավելի լավ աշխատել, և բացի այդ, այդ նույն կարգապահությունը կավելանա։ Եթե ​​ղեկավարն օգտվում է իրավիճակից այլ նպատակներով, ապա սա վատ առաջնորդ է, և ավելի լավ է փոխարինել նրան:

Ընդհանրապես, կառավարման համակարգում «հիմքը» գտնվում է ամենավերևում, հետևաբար ցանկացած համակարգերի կառուցումը, ներառյալ մոտիվացիոն, միշտ պետք է սկսվի վերևից. այս դեպքում դուք անմիջապես կզգաք համակարգի բոլոր թերությունները: համակարգը, որը դուք իրականացնում եք, և դուք կկարողանաք շտկել դրանք փոքր ծախսերով: Իսկ ընդհանրապես, կառավարման ցանկացած խնդիր լուծելու համար պետք է կիրառվի «հիմնադրամի սկզբունքը». օրինակ՝ նախ պետք է որոշել ընկերության նպատակները, ապա համակարգել և բաշխել ստորաբաժանումների նպատակները, որից հետո յուրաքանչյուր բաժնում համաձայնեցվում են գերատեսչական նպատակները, և վերջում յուրաքանչյուր ստորաբաժանման ղեկավար իր ենթականերին տալիս է կոնկրետ առաջադրանքներ։ Միայն նման սխեմայով են յուրաքանչյուր աշխատակցի և ղեկավարի այս առաջադրանքները ի սկզբանե համահունչ ընկերության ընդհանուր նպատակին: Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ ձեռնարկության ղեկավարի մոտիվացիայի մասին դեռ չի խոսվում, սակայն շարքային աշխատակիցների նպատակներն արդեն համահունչ են ընկերության նպատակներին։ Ավելին, ձեզ հարկավոր չէ մենեջերի գործունեության համար մոտիվացիա, դուք պարզապես նրանց համար համապատասխան նպատակներ եք դնում իրենց ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների համար:

Հաջորդ քայլը ռեսուրսներն ու գործիքներն են. եթե դրանք տալիս եք ձեր մենեջերներին, ապա կարող եք պահանջել, որ նրանք կատարեն ձեր դրած նպատակները, այդ թվում՝ նրանց ինչ-որ լրացուցիչ ձևով մոտիվացնելով: Եթե ​​մենեջերը չունի ռեսուրսներ կամ գործիքներ, ապա «ձեռնարկության ղեկավարին մոտիվացնելը» չի աշխատի, և դրա իրականացումը կստացվի անիմաստ ջանքերի և ժամանակի վատնում, ինչպես նաև կառաջացնի ձեր ղեկավարների զայրույթն ու մոտիվացիան։ , ովքեր կհասկանան ցանկալի ցուցանիշներին հասնելու իրենց փորձերի ապարդյունությունը։ Ավելին, ձեր մենեջերները լրացուցիչ պատճառ կունենան գրգռվածության և բուն մեթոդի նկատմամբ կողմնակալության, ինչը կկանխի կառավարչի գործունեության մոտիվացիայի համակարգի ներդրումը ապագայում:

Ո՞րն է բիզնես մենեջերի մոտիվացիան:

Այս հարցը տվեք նրան, ով առաջարկում է օգտագործել այս գործիքը, և դուք կհասկանաք, թե ինչ է նա ուզում՝ թաքնվելով գեղեցիկ բառի հետևում, և միևնույն ժամանակ կկարողանաք համեմատել այն ձեզ և ձեր ընկերության կարիքների հետ։ Օգտակար կլինի նաև հարցնել այս անձին այն մասին, թե ինչ է անհրաժեշտ մենեջերի աշխատանքի մոտիվացիայի համար, և արդյոք այս ամենն արդեն առկա է: Իսկ հիմա համեմատության ճիշտ պատասխանը. Ձեր ղեկավարներին մոտիվացնելը սկզբունքորեն հնարավոր է դառնում միայն այն դեպքում, երբ դուք նրանց տվել եք բոլոր անհրաժեշտ նպատակներն ու ռեսուրսները: Իսկ ձեռնարկության ղեկավարի հենց դրդապատճառը ձեռնարկության աշխատակիցների համար խրախուսանքի ստեղծումն է՝ գործելու իրենց պատվիրակված պարտականություններին և ձեռնարկության ընդհանուր պլանին համապատասխան՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Ոչ ավել, բայց ոչ պակաս: Կրկին կարդացեք այս սահմանումը, բայց ուշադրություն դարձրեք բոլոր բառերին, այստեղ յուրաքանչյուրը կարևոր է: Եվ դուք կարող եք մտցնել մենեջերի գործունեության մոտիվացիա ուղղակիորեն այս սահմանման համաձայն՝ սկսած նրա վերջից: «Կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար», ինչը նշանակում է, որ կազմակերպությունը պետք է առնվազն նպատակներ ունենա: Ավելին, դրանք պետք է ֆորմալացվեն, բարձրաձայնվեն և հաղորդվեն յուրաքանչյուր ղեկավարի։ «Ձեռնարկության գլխավոր պլանին համապատասխան» - ինչը նշանակում է, որ կազմակերպությունը պետք է ունենա նաև ընդհանուր պլան այս նպատակներին հասնելու համար:

Իհարկե, այս պլանը պետք է իրագործելի լինի, ինչպես նաև փոխանցվի բոլոր ղեկավարներին: «Իրենց պատվիրակված պարտականություններին համապատասխան», այսինքն՝ դուք պետք է պարտականություններ փոխանցեք ձեր ղեկավարներին և համոզվեք, որ ինչ-որ մեկը պատասխանատու է յուրաքանչյուր պատասխանատվության համար, և այդ պարտականությունները չեն համընկնում, այսինքն՝ յուրաքանչյուր պատասխանատվության համար պատասխանատու է միայն մեկ մենեջեր։ ենթակայության յուրաքանչյուր մակարդակ: Ավելին, այդ պարտականությունները պետք է համաձայնեցվեն միմյանց հետ, որպեսզի ոչ ոք չմոռացվի, և ոչինչ չմոռացվի, քանի որ ցանկացած բաց կնշանակի վերահսկելիության կորուստ: Եվ յուրաքանչյուր մենեջեր պետք է իմանա, թե ով ինչի համար է պատասխանատու, որպեսզի նա իր հերթին կարողանա ուղղակիորեն ողջամիտ պահանջներ ներկայացնել, ոչ թե ամեն անգամ ձեր գլխավերեւում։ «Գործողության խթան ստեղծելը» շատ կարևոր կետ է: Տուգանքների համակարգը չի կարող կոչվել ղեկավարի գործունեության դրդապատճառ, քանի որ տուգանքները չեն խթանում ճիշտ գործողությունները, արգելում են ոչ ճիշտ գործողությունները կամ, լավագույն դեպքում, արգելում են անգործությունը: Բայց ամեն ոք, ով ականատես է եղել «իտալական գործադուլին», հասկանում է, որ նույնիսկ զուտ ֆորմալ հիմունքներով հնարավոր է պասիվ չմնալ։ Իսկ արգելող մեթոդներով մարդուն ոչ մի բանի չես դրդի. «Ձին ջրի մոտ տանելու համար մեկ հոգին բավական է, բայց հարյուրն էլ չի կարող ստիպել նրան խմել»: Ահա թե ինչու ցանկացած մոտիվացիոն սխեմայի մեջ տույժերը երբեք չպետք է լինեն: արի առաջինը. Սա հատկապես վերաբերում է ձեռնարկության ղեկավարի մոտիվացիային։

Առաջնորդի գործունեության մոտիվացում. ինչպե՞ս դա անել:

Չգիտես ինչու, ձեռնարկությունների ավագ ղեկավարությունը կարծում է, որ ղեկավարները կարող են և պետք է մոտիվացվեն այնպես, ինչպես սովորական ընկերության աշխատակիցները: Ավելին, նա հիմնականում հենվում է բոնուսների վճարման ինչ-որ սխեմայի վրա։ Եվ, եթե նույնիսկ սովորական աշխատողների դեպքում այս սխեման միշտ չէ, որ գործում է, ապա ղեկավարների համար այն, ընդհանուր առմամբ, կարող է արատավոր լինել։ Սովորաբար ձեռնարկության ցանկացած ոլորտում լավագույն մասնագետն այս ոլորտի ղեկավարն է: Այդ իսկ պատճառով նրան սովորաբար խնդրում են ձեռնարկության ղեկավարի մոտիվացիոն սխեման մշակել ինչպես իր աշխատակիցների, այնպես էլ իր համար։ Այնուամենայնիվ, ինչ-ինչ պատճառներով ենթադրվում է, որ, չնայած այն հանգամանքին, որ այս մենեջերը շատ կուզենա ստանալ իրեն հասանելիք բոնուսը, նա դա կանի հետագա լրացուցիչ ջանքերի միջոցով, այլ ոչ թե սխեմա ստեղծելով, ըստ որի նա կստանա բոնուս ամեն դեպքում: Կառավարիչը, իրոք, կարող է իր համար արժանի բոնուսային սխեման մշակել, բայց հետո անմիջապես հարց է առաջանում. հաշվի առնելով դրա իրականացման հետագա հնարավորությունները..

Բարեբախտաբար, այս հակասությունից հեշտ է խուսափել, բավական է հրաժարվել առաջնորդի գործունեության դրդապատճառի սխալ ընկալումից, որպես բնազդի ստեղծում, որը նման է այն բնազդներին, որոնք զարգացրել է Իվան Պետրովիչ Պավլովը` բարիքներ բաժանելով ճիշտ գործողությունների համար: Ի դեպ, նա նրանց վրա այլ փորձեր էլ է արել՝ օրինակ, երբ շրջան է ցույց տալիս, համեղ բան է տալիս ու շոյում, իսկ երբ օվալ է ցույց տալիս, ինչ-որ ուժեղ էմոցիոնալ անհարմարություն է ստեղծում։ Արդյունքում, շները շատ արագ սկսեցին տարբերակել այս, սկզբունքորեն, նմանատիպ կերպարները և, երբ հայտնվեց շրջանակը, նրանք նախօրոք ուրախացան և ավելի մոտ վազեցին, բայց փախան օվալից։ Երբ նրանց ցույց տվեցին կլոր օղակ, իսկ հետո նրանք սկսեցին պտտել այն, այնպես որ նրանց համար այն վերածվեց օվալաձևի, հետո նորից շրջանագծի, վարժեցրած շները խելագարվեցին։ Մարդիկ անցել են այս թեստը՝ առանց նման բացասական հետեւանքների։ Այդ իսկ պատճառով որոշակի ռեֆլեքս զարգացնելու համար բոնուսներ օգտագործելու փորձը նույնիսկ սովորական աշխատակիցների մոտ բախվում է մի շարք խնդիրների։ Մենեջերների դեպքում դրամական բոնուսները համարվում են ամենաթույլ դրդապատճառներից մեկը։ Իհարկե, մենեջերը պետք է արժանապատիվ աշխատավարձ ստանա, որպեսզի այն չվերածվի դեմոտիվացիայի բացասական գործոնի, բայց այն դեպքում, երբ այն գտնվում է միջին շուկայական մակարդակի վրա, կամ թեկուզ մի փոքր ավելի բարձր, աշխատավարձի բարձրացումը, թեկուզ էապես, դադարում է։ ուժեղ ազդեցություն ունենալ իր աշխատանքի արդյունքների վրա։ Կա նույնիսկ հագեցվածության որոշակի մակարդակ, որից հետո արդյունավետությունը սկսում է ընկնել աշխատավարձերի բարձրացմամբ, քանի որ ղեկավարը սկսում է իրեն «աստղ» համարել, որին բոլորը պարտավոր են պարզապես իր գոյության փաստով։ Այդ դեպքում ինչպե՞ս կարող է և պետք է դրդել ղեկավարներին: –

Տարօրինակ կերպով, ստորև թվարկված հիմնական դրդապատճառների ցանկում չկա որևէ մեկը, որը կպահանջի ֆինանսավորման որևէ աճ.

1. Աշխատանք-մարտահրավեր.Մանկուց բոլորի հոգում խորապես թաքնված է «թույլ» լինելու մոդան, բացի այդ, մենեջերներին դուր է գալիս նորության զգացումը, հատկապես, երբ նրանք անում են մի բան, որը թույլ կտա նրանց բացել որոշ լրացուցիչ հնարավորություններ և նոր հորիզոններ. իրենք իրենց համար. Բացի այդ, ցանկացած քարտ բլանշ սովորաբար նշանակում է վստահություն բարձրագույն ղեկավարության կողմից, և դա ինքնին հաճելի է, և, իհարկե, ցանկացած մենեջեր կցանկանա արդարացնել այդ վստահությունը:
2. Աշխատանքի կարևորությունը և արդյունավետությունը.Ոչ ոք շահագրգռված չէ անել աշխատանք, որը ոչ մեկին պետք չէ, կամ մեծ ջանքեր ծախսել նվազագույն արդյունքների վրա: Կառավարչի համար՝ կրկնակի։
3. Հաջողություն աշխատանքում.Հավանաբար բոլորը հիշում են այն անհարմարությունը, որ զգացել են նոր բիզնես սկսելիս կամ նոր աշխատանք գտնելիս, երբ խնդիրների ալիքը կարծես պատրաստ է կլանել ցանկացած դրական հույզ. կարող է տեղափոխել աշխատանքի ցանկացած սար:
4. Օգնել աշխատանքին.դուք ձեր ուղեղը խառնում եք ինչ-որ բանի համար, և հանկարծ ձեր գործընկերներից մեկն օգնում է ձեզ լուծել ձեր խնդիրը.
5. Հոգեբանական աջակցություն.Անկախ նրանից, թե ինչ են նրանք ասում այն ​​մասին, որ աշխատակիցները պետք է աշխատեն աշխատավայրում և լուծեն բոլոր անձնական խնդիրները տանը, ձեր աշխատակիցները բիոռոբոտներ չեն, և, ըստ էության, կառավարման բոլոր մոտիվացիոն համակարգերն օգտագործում են հենց այս որակը: Հոգեբանական աջակցության մթնոլորտն ավելի շատ մղում է տալու, քան վերցնելու, և այս առումով թրենդայինը պետք է լինի ընկերության գլխավոր անձը:
6. Համագործակցություն:Թիմի լավագույն ձևավորումը համատեղ հաջողությամբ ավարտված աշխատանքն է, երբ բոլորը նպաստել են ընդհանուր գործին: Իսկ «ընկերոջ արմունկի զգացումը», որը միշտ պատրաստ է լրացուցիչ «փոխօգնության ուս» տալ իր արմունկին, շատ կարևոր է ընկերությունում թիմային աշխատելաոճ ձևավորելու համար, և նույնիսկ ղեկավարները չեն կարող շատ բան անել: միայնակ. Այդ իսկ պատճառով մենք միշտ պետք է շատ զգույշ լինենք մենեջերների միջև մրցակցության նկատմամբ. այն, ինչ լավ է սովորական աշխատողների համար, ավելի բարձր մակարդակով, կարող է շատ վնասակար լինել:
7. Խնամք:դուք պետք է հոգ տանեք, թե որքան հարմար և առողջ են ձեր ղեկավարների աշխատասենյակում սնունդը և տեղավորումը, ինչպես նաև նրանց տեղափոխումը աշխատանքի, լուծել այլ կենցաղային և տեխնիկական խնդիրներ, դա ավելի շուտ վերաբերում է ցանկացած մոտիվացիոն համակարգի հիգիենիկ գործոններին, բայց եթե. դա տեղի չի ունենում, ապա այս գործոնից դեմոտիվացիան մշտապես բացասաբար կանդրադառնա մնացած ամեն ինչի վրա:
8. Ստեղծագործության ազատություն.ցանկացած լավ ղեկավար ստեղծագործող է: Որքան ավելի շատ ազատություն ունենա նա իր ուժերի սահմաններում, այնքան ավելի լավ կարող է աշխատել և, որպես արդյունք, ավելի արդյունավետ կերպով ստեղծել ձեզ անհրաժեշտ ապրանքը: Իհարկե, դրա համար նրան պետք է հստակ նպատակ տալ, բայց ոչ դրան հասնելու քայլ առ քայլ ճանապարհ՝ դրանից շեղումների համար պատիժ։
9. Արժանի ճանաչում.և պարտադիր չէ, որ ծանրաբեռնված լինեն ֆինանսական ծախսերով: Առաջնորդի արժանիքների հանրային ճանաչման սովորական անկեղծ խոսքերը մեծացնում են ապագայում նույն կամ նույնիսկ ավելի մեծ արդյունքների հասնելու նրա ցանկությունը: Այս արժանիքները լիովին անտեսելը կամ արձակուրդի համար կանխիկ գումար տալը նվազեցնում է ձեռնարկության ղեկավարի մոտիվացիան. մենք բոլորս սոցիալական արարածներ ենք, և հասարակության կողմից հիգիենիկ մակարդակով ճանաչման կարիք ունենք. առանց դրա մենք թուլանում և ընկճվում ենք: Մենեջերի համար ճանաչման ամենակարևոր փաստը կառավարման վստահությունն է և նրա թեկնածությունը ավելի բարձր պաշտոն զբաղեցնելիս հաշվի առնելը. այլևս չեք կարող հույս ունենալ ձեր ընկերությունում աշխատելու համար:

Ինչպե՞ս կարող եք մոտիվացիա ձեռք բերել ձեզ համար գործունեությունը ղեկավարելու համար: - Անցնենք նաև կետ առ կետ.

1. սահմանեք հետաքրքիր և հասանելի նպատակներ, որպեսզի դրանց հասնելը հետաքրքիր լինի, և դա ստացվում է.
2. բացատրել բոլորի աշխատանքի կարևորությունը ընդհանուր հաջողության համար, որպեսզի յուրաքանչյուր ղեկավար հասկանա և ընդունի դա.
3. կենտրոնացնել ջանքերը ամենախնդրահարույց ոլորտների վրա, որպեսզի լրացուցիչ ջանքերը տեսանելի արդյունքներ բերեն, իսկ մնացած աշխատանքը ինքնաբերաբար ավելի արդյունավետ դառնա.
4. Ստեղծեք ստեղծագործական առաջադրանքներ ղեկավարների համար, հրաժարվեք միկրոմենեջմենթից, ավելի շատ վստահեք նրանց, ավելի հաճախ տվեք քարտ բլանշ, որպեսզի նրանք ուրախությամբ ստանձնեն այն աշխատանքը, որում լավագույնս են և լավ արդյունքներ ցույց տան.
5. ապահովել անհրաժեշտ գործիքներն ու ռեսուրսները, որպեսզի նրանք զգան, որ իրենց աշխատանքը անհրաժեշտ է, և իրենց ջանքերն արդյունավետ են.
6. Բաց եղեք, օգնեք, որպեսզի նրանք հնարավորություն զգան միշտ օգնություն խնդրելու, և ոչ միայն աշխատանքի համար. հիշեք, դժվար իրավիճակում հայտնված մարդուն հոգեբանորեն աջակցելով, դուք նրա աջակցությունն եք հայթայթում ապագայի համար.
7. պահպանել դրական, արդյունավետ և կառուցողական հաղորդակցություն ընկերությունում և փոխադարձ օգնության և համագործակցության մթնոլորտ, որպեսզի մարդիկ միասին աշխատեն ի շահ ընկերության.
8. միշտ, թե՛ խոսքով, թե՛ գործով, ճանաչե՛ք իրենց առաջնորդների արժանիքները, որպեսզի նրանք իրենց անարժանաբար վիրավորված չզգան, և նոր ձեռքբերումների հանդեպ նրանց եռանդը չմարի.
9. Ձեր ղեկավարների հետ միշտ ազնիվ լինելը անհրաժեշտ հիմք է ցանկացած տեւական հարաբերությունների համար:

KPI, BSC և այլ եռատառ բառեր՝ բիզնես մենեջերին մոտիվացնելու համար

Ձեռնարկությունների որոշ սեփականատերեր և մենեջերներ հիմնովին սխալ են ընկալում մենեջերի մոտիվացիայի նպատակներն ու նպատակը. նրանք հույս ունեն, որ մոտիվացիոն սխեման կդառնա մի տեսակ ավտոպիլոտ, որը թույլ կտա նրանց հետ կանգնել ընկերության գործառնական և մարտավարական կառավարումից և նվիրվել ռազմավարական խնդիրներին: կամ, ընդհանրապես, արժանի հանգիստ։ Սովորաբար նման դեպքերում ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների ղեկավարների համար բոնուսներն ու տուգանքները փորձում են կապել այս ղեկավարների KPI-ի (հիմնական կատարողականի ցուցանիշների) և/կամ BSC-ի (հավասարակշռված գնահատականների քարտի) հետ: Վերոնշյալ ցանկը առանձնապես նման չէ այս վարդագույն երազներին։ Ինչո՞ւ KPI-ի և BSC-ի վրա հիմնված «ձեռնարկության ղեկավարին մոտիվացնելը» չի աշխատում: – Այո, որովհետև ամեն ինչ կենտրոնացած է մեկ դրդապատճառի վրա՝ արժանիքների ճանաչման, մինչդեռ այդ ճանաչման ողջ գործընթացը հնարավորինս ֆորմալացված է, և առաջնորդի գործունեության մոտիվացիայի բուն էությունը զզվում է: Լոգիստիկական ստորաբաժանումների ղեկավարները, ովքեր պետք է ավելի հաճախ ստուգեն իրենց որոշումները, քան ընկերության մյուս աշխատակիցները՝ կապված ամբողջ ընկերության համար դրանց նշանակության հետ, սկսում են հասնել որոշակի պաշտոնական ցուցանիշների միայն իրենց ստորաբաժանման կամ ստորաբաժանման համար՝ առանց դրանք կապելու իրենց էության հետ, իսկ երբեմն՝ , ընդհանուր առմամբ, ողջախոհությամբ: Եվ ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, անկախ նրանից, թե որքան «հավասարակշռված» է հիմնական ցուցանիշների համակարգը, միշտ կա լուծում, թե ինչպես արագ և արդյունավետ կերպով բարձրացնել ֆորմալ ցուցանիշները՝ առանց ընկերությունում իրական իրավիճակի որակական բարելավման հասնելու և հաճախ՝ դրա վնասը։

Այդ իսկ պատճառով ձեռնարկության ղեկավարի մոտիվացիայի դեպքում անհրաժեշտ է գնահատել ոչ այնքան նրանց աշխատանքի արդյունքները, որքան նրանց գործադրած ջանքերի իրական նպատակներն ու ուղղությունը։ Եթե ​​որոշեք գնահատել արդյունքները, ապա նախ գծեք գնահատվող ցուցանիշների քարտեզը. դրա նպատակը բոլոր ցուցանիշները միմյանց հետ կապելն է՝ ըստ պատճառահետևանքային հարաբերությունների: Օրինակ, որպեսզի մեկ ղեկավարը կատարի գնումների պլանը, պետք է կատարվեն այլ մենեջերների ծրագրերը՝ ֆինանսներ և որակյալ աշխատողներ տրամադրելու համար: Այս դեպքում, եթե վերջին ցուցանիշներից որևէ մեկը 100%-ով չի բավարարվում, անիմաստ է նաև գնումների պլանի 100%-ով կատարում պահանջելը։ Համապատասխանաբար, գնումների պլանի իրականացումն իր հերթին կազդի եկամուտների ծրագրի իրականացման վրա, որի համար կարող է պատասխանատու լինել երրորդ կառավարիչը: Հետևաբար, մի սպասեք, որ մենեջերի գործունեությունը մոտիվացնելը ձեզ կազատի տակտիկական առաջադրանքներից, ավելի շուտ, ընդհակառակը, ձեռնարկության ղեկավարի մոտիվացիայի համակարգի ստեղծումն ու պահպանումը ձեզանից լրացուցիչ ջանքեր կպահանջի: Բայց, ի վերջո, նրանք շատ կվճարեն և՛ քո, և՛ քո ընկերության համար, երբ այս մարդիկ, որոնց մեջ դու ամեն օր ներդնելու ես քո հոգու մի կտորը, կօգնեն քեզ դուրս գալ ամենադժվար փորձանքներից, որոնք միշտ սպասարկում են բիզնեսին: , հատկապես Ռուսաստանում։

Կցանկանայի նաև ձեր ուշադրությունը հրավիրել այն փաստի վրա, որ ձեր աշխատակիցների ղեկավարի մոտիվացիայի վրա ազդող կետերի մեծ մասը կախված է նրանցից կամ նրանց գործընկերներից: Պարզվում է, որ մոտիվացված մենեջերներն իրենք են դրդում իրենց և շրջապատողներին՝ այս գործընթացը կենտրոնացնելով ձեռնարկության ղեկավարի ընդհանուր մոտիվացիայի աճի վրա։ Ցավոք, նույն կանոնը գործում է նաև մյուս ուղղությամբ, այսինքն՝ ապամոտիվացված մենեջերները սկսում են բացասաբար ազդել ուրիշների վրա, և եթե նրանց թիվն ավելի շատ է, քան մոտիվացվածները, ապա գործընթացը դառնում է ինքնակայուն և վատթարանում է մենեջերի մոտիվացիան՝ անկախ ձեր վիճակից։ գործողություններ. Այդ իսկ պատճառով ցանկացած գործողություն, որն ազդում է մարդկանց մոտիվացիայի վրա, պետք է իրականացվի շատ զգույշ և զգույշ։ Եվ, ընդհանրապես, պետք է մարմնի բոլոր շարժումներին նայել այն պրիզմայով, թե ինչպես կազդի ձեր այս կամ այն ​​որոշումը թիմի մոտիվացիայի վրա, այլ ոչ թե մնացորդային հիմունքներով «մոտիվացիայով զբաղվել»:

Օրինակ, առանց բոլոր պահանջվող վճարումների աշխատակցին աշխատանքից հեռացնելու դեպքում ընկերության համար կոպեկ խնայողությունը հանգեցնում է լուրջ վնասների՝ մնացած բոլորի մոտիվացիայի նվազումից: Եվ դուք ստիպված կլինեք շատ ավելի մեծ ջանքեր գործադրել ձեր աշխատակիցների մոտիվացիայի նույն մակարդակին հասնելու համար, եթե ցանկանում եք թիմը դուրս բերել անկումային գագաթնակետից, քան պարզապես պահպանել աշխատակիցների մոտիվացիան ավանդական բարձր մակարդակներում: Ձեր լավագույն ղեկավարները նրանք են, ովքեր, անկախ ամեն ինչից, կարող են դրականորեն մոտիվացնել իրենց ենթականերին և այլ ղեկավարներին: Հենց նրանց ուսերին է կանգնած ընկերության կայունությունը, քանի որ բոլոր անկայուն իրավիճակներում, ներառյալ ներկայիս ճգնաժամը, մոտիվացիան ինքն իրեն է ընկնում, և պետք է ջանքեր գործադրել ինքներդ ձեզ մոտիվացված մնալու և ձեր շրջապատին մոտիվացնելու համար: Ես կցանկանայի: ցանկանում եմ հոդվածն ավարտել տերերին մոտիվացնելու առակով, և ընկերության ղեկավարները դեռևս հավատարիմ են մենեջերի գործունեության դրդապատճառների համակարգի լիարժեք և ճիշտ ներդրմանը, անկախ նրանից, թե որքան դժվար է դա նրանց հիմա թվալ:

Ճանապարհորդը քայլում էր ճանապարհով և տեսավ, որ մի քանի հոգի ծանր քարեր են քաշում սարը, նա սկսեց նրանց հարցնել, թե ինչ են անում, և առաջինը պատասխանեց. - Երկրորդը պատասխանեց. «Ես իմ և ընտանիքիս համար ապրուստ եմ վաստակում...», - երրորդն ասաց. «Ես աշխատում եմ լուսաբացից մինչև իրիկուն...», իսկ չորրորդը պատասխանեց. «Ես գեղեցիկ տաճար եմ կառուցում: Ձեր կարծիքով, նրանցից ո՞վ է վերաբերվում աշխատանքին, և ընկերության հավատարմությունն ամենաբարձրն էր: Իսկ ո՞վ է առաջին իսկ հնարավորության դեպքում փորձել խուսափել աշխատանքից։ Ո՞վ կձևացնի, թե ավելի շատ է աշխատում, քան արդյունքի է հասնում։ Իսկ ո՞վ կթողներ այդ աշխատանքը, հենց որ մոտակա շինհրապարակում մի քիչ ավելի շատ վարձատրություն առաջարկվեր: Իսկ ո՞ւմ եք ուզում տեսնել որպես ձեր ենթակաների։ Այսպիսով, այս առակում ոչ ոք ներգրավված չէր աշխատակիցների մոտիվացիայի մեջ, և նրանցից յուրաքանչյուրն իրեն դրդեց իր հնարավորությունների համաձայն: Դուք կարող եք ազդել ձեր աշխատակիցների մոտիվացիայի վրա: Ինչպե՞ս: - Կարդացեք վերևում:

Ինչից պետք է բաղկացած լինի վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիոն համակարգը: Այն պետք է ներառի ծանր և մեղմ աշխատավարձեր, ինչպես նաև բոնուսներ, որոնք տրվում են որոշակի արդյունքների հասնելու համար։ Կարևոր է նաև հասկանալ, որ վարձատրությունը կապված չէ որոշակի դրույքաչափի հետ, այլ կախված է կոնկրետ արդյունքների ձեռքբերումից կամ ձախողումից: Առանձին ապրանքատեսակների պլանի կատարումից, անձնական վաճառքի պլանի կատարումից, ամբողջ բաժնի պլանի կատարումից և այլն:

Եկեք ավելի սերտ նայենք, թե ինչն է դրդում վաճառքի մենեջերին, օրինակները հետևյալն են.

1. Կոշտ աշխատավարձ. Հաստատագրված աշխատավարձը կոմերցիոն բաժնի պետի աշխատավարձի միայն մի մասն է։ Այն կազմում է ոչ ավելի, քան մենեջերի ընդհանուր եկամտի 40-50%-ը: Մնացածը մեղմ աշխատավարձ է և բոնուսներ (կամ տոկոսներ):

2. Մեղմ աշխատավարձ. Մեղմ աշխատավարձը կախված է կատարողականի հիմնական ցուցանիշների ձեռքբերումից։ Աշխատավարձի այս մասը կառավարիչը ստանում է միայն այն դեպքում, երբ ցուցանիշները 100%-ով բավարարված են։ Հենց դա է դրդում վաճառքի բաժնի ղեկավարին։ կարող է ներառել իր ենթակաների աշխատանքի արդյունքները (օրինակ, վաճառողների 80%-ը կատարել է պլանը ավելի քան 80%-ով): Իհարկե, դա չի աշխատում, եթե ենթակաների մնացած 20% -ը կատարել է պլանը 20% -ից պակաս: KPI-ները կարող են նաև ներառել յուրաքանչյուր մենեջերի արդյունքներն առանձին: Եթե ​​ROP-ի կառավարումն արդյունավետ է, ապա նրա բոլոր ենթակաները պլանը կատարում են մոտավորապես նույն մակարդակով: Եթե ​​1-2 վաճառողի նկատմամբ հակումներ կան, ապա այդպիսի կառավարման հետ կապված հարցեր են ծագում։

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիա՝ բոնուսների կուտակում

Վաճառքի մենեջերի մոտիվացիոն համակարգի օրինակը դիտարկելիս չի կարելի հաշվի չառնել այնպիսի կարևոր ասպեկտը, ինչպիսին է բոնուսների կամ գործարքների դիմաց տոկոսների կուտակումը: Բոլոր վաճառողները, ներառյալ նրանց մենեջերը, աշխատում են ընկերությունում նվազագույն աշխատավարձով: Նրանց աշխատավարձի մնացած մասը ստացվում է անձնական (ինչպես մենեջերի դեպքում), ինչպես նաև անձնական և ամբողջ բաժնի (ինչպես մենեջերի դեպքում) վաճառքից: Այս տեսակի մոտիվացիան համարվում է ավելի արդյունավետ, քանի որ այն խրախուսում է աշխատակիցներին ավելի շատ վաճառել:

Oy-li-ի մասնագետները խորհուրդ են տալիս աշխատակիցների մոտիվացիայի բոնուսային մասը կապել պլանի իրականացման հետ։ Եթե ​​նրա բաժինը կատարում է պլանը 80%-ից պակաս, ապա ամսվա վերջում տնօրենին հավելավճարներ չեն վճարվում։ Եթե ​​պլանը կատարվում է 80%-ից մինչև 100%, ապա տնօրենը ստանում է իր աշխատավարձի 40%-ը։ Եթե ​​պլանը կատարվի 100-120%-ով, ապա բոնուսների չափը կարող է կազմել աշխատավարձի 60%-ը։ Երբ պլանը գերազանցում է 120%-ից ավելի, հավելյալ աշխատավարձը վճարվում է ամբողջությամբ։

Առևտրային ստորաբաժանման տնօրենը կարող է լրացուցիչ խրախուսական վճարումներ ստանալ պլանի կանոնավոր իրականացման համար: Մուտքագրեք եռամսյակային բոնուս և կուտակեք այն, եթե պլանավորված ցուցանիշները կատարվեն ամեն ամիս:

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիա՝ ինչպես չվճարել

Տեսնենք, թե ինչպես է կառուցվել տրանսպորտային ընկերության վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիան։ Պլանը, երբ համաձայնեցվել է տնօրենի հետ, 15%-ով գերագնահատվել է, ինչը ճիշտ է արվել։ Բայց մեկնարկից որոշ ժամանակ անց, երբ ծառայությունների գները շուկայականից փոքր-ինչ ցածր էին, ընկերությունն այլևս չէր կարողանում վաճառողներին վճարել սկզբում խոստացված բավականին բարձր տոկոսը։ Մենք ստիպված էինք հրաժարվել մի քանի լավ աշխատողներից։

Ձեր աշխատակիցներին գերավճար չանելու համար վերլուծեք աշխատաշուկայում առկա թափուր աշխատատեղերը և ուսումնասիրեք մրցակիցների աշխատավարձերը: Հիշեք, որ մոտիվացիան պետք է հիմնված լինի առաջին հերթին բոնուսների և տոկոսների վրա, այլ ոչ թե ֆիքսված աշխատավարձի: Հակառակ դեպքում վաճառողները տարիներ շարունակ կնստեն թեժ կետերում՝ չբերելով նույնիսկ այն եկամուտի կեսը, որը նրանք կարող էին իրականում ունենալ:

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիան՝ ինչ պահանջել

Առևտրային բաժնի ղեկավարի ֆունկցիոնալությունը հանգում է կառավարման 5 հիմնական առաջադրանքների.

1. Պլանավորում. Դա ենթադրում է, որ նա գիտի առաջադրանքների տարրալուծման մեթոդը և կարող է նշանակել, թե ամենօրյա ինչ գործողություններով է մտադիր հասնել պլանավորված եկամուտներին ամսվա վերջում։

2. Մոտիվացիա. ROP-ը պետք է դրդի իր ենթականերին անձնական օրինակով արդյունքների հասնելու համար, ինչպես նաև տեղյակ լինի, թե ինչ ներքին մոտիվացիա է առաջնորդում իր ծխերից յուրաքանչյուրին, և կարողանա ճիշտ օգտագործել այդ գիտելիքները եկամուտների աճը խթանելու համար:

3. Ուսուցում. ROP-ը պետք է վերապատրաստի իր աշխատակիցներին գործարքի յուրաքանչյուր փուլում:

4. Կազմակերպում. Այստեղ խոսքը գնում է ինչպես ամփոփիչ շաբաթական, որը որոշում է հաջորդ շաբաթվա աշխատանքային պլանը, այնպես էլ կարճ ամենօրյա հանդիպումների մասին՝ ուղղված յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքի ճշգրտմանը։

5. Վերահսկողություն. Բաժանմունքում հսկողությունը պետք է իրականացվի մի քանի ոլորտներում՝ վաճառողների վերաբերյալ շաբաթական հաշվետվությունների կազմում, ձագարների տեղադրում, միջին հաշիվների ուսումնասիրություն, հաճախորդների միգրացիա և այլն, ինչպես նաև վարչական հսկողություն, որը բաղկացած է ժամանակին աշխատանքի ժամանելուց, աշխատած ժամերի քանակը և կարգապահությունը:

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիա՝ ինչպես գտնել ձերը

Այժմ ռուսական աշխատաշուկայում լավ ROP-ներ չկան: Նրանց համար չկա կառավարման հատուկ դպրոց, և բոլոր այն հմտությունները, որոնք կարող է ունենալ այս պաշտոնի թեկնածուն, նրանք ձեռք են բերել նախորդ աշխատատեղերում: Ձեր ուշադրությանն ենք ներկայացնում 5 հարց, որոնք թույլ կտան ձեզ հեռացնել անհարկի թեկնածուներին հարցազրույցի ժամանակ:

1. Ստուգեք թեկնածուի հետ՝ արդյոք նա կառուցել է իր նախկին աշխատավայրում: Եթե ​​պատասխանը ոչ է, ապա այս մարդու հետ հետագա խոսելն իմաստ չունի. նա չունի եկամուտների աճի հիմնական գործիքը:

2. Հարցրեք փուլերի միջև գործարքի մասին: Եթե ​​կրկին պատասխան չկա, նշանակում է, որ նման թեկնածուն ոչինչ չգիտի ամբիոնի վերլուծության մասին։ Նրա հետ չարժե գործ ունենալ:

3. Իմացեք պլանավորման հմտությունների մասին: Դուք կզարմանաք, թե քանի կեղծ մենեջերներ համոզված են, որ ծրագրերն ավելորդ են: Նրանք բոլորը հաստատ ձեր թիմում չեն:

4. Հարցրեք, թե ինչպես է կառուցված ղեկավարների զանգերի հետ աշխատանքը: Եթե ​​դրանք չլսվեին, չվերլուծվեին բնորոշ սխալները, չմշակվեին նոր առարկություններ, ապա խոստումնալից հաճախորդների առնվազն կեսը գործարքների չէին բերել։

5. Հարց տվեք հանդիպումների պլանավորման մասին: Դրանք իրականացվե՞լ են բաժանմունքում և որքա՞ն հաճախականությամբ։ Եթե ​​ամիսը մեկ, ապա այս աշխատանքը անիմաստ է, եթե շաբաթը մեկ անգամ, ապա գոնե 5 անգամ ավելի քիչ արդյունավետ է եղել, քան եթե այդ հանդիպումները լինեին ամենօրյա. Հինգ րոպեանոց պլանները երաշխիք են, որ պլանը կկատարվի ամսվա վերջին։

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիան. եկեք ամփոփենք ասվածը

Այսպիսով, վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիան պետք է բաղկացած լինի 3 մասից՝ ծանր, մեղմ աշխատավարձեր, բոնուսներ։ Ֆիքսված աշխատավարձը կազմում է ROP-ի ընդհանուր եկամտի 40-50%-ը, մնացածը ստացվում է փոփոխական մասերից:

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի KPI-ները կապված են 100% թիմի կատարողականի հետ. եթե ROP-ն արդյունավետ է, ապա ենթակաները կկատարեն պլանը, և բոլորը կստանան իրենց գումարը դրա համար:

Կառավարչի բոնուսները նույնպես ուղղակիորեն կախված են պլանի իրականացումից. եթե գերատեսչությունը կատարում է առնվազն 80%, ապա ստանում է բոնուսներ։

Ինչպես մյուս աշխատակիցները, վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիոն համակարգը նույնպես կարող է փոխվել։ Պետք է հաշվի առնել աշխատաշուկայում տիրող իրավիճակը, ընդհանուր տնտեսական իրավիճակը և այլ գործոններ, որպեսզի չգերավճարվեն։

Իր փողի համար ROP-ը պետք է կատարի 5 հիմնական գործառույթ.

• պլանավորել վաճառք
• մոտիվացնել աշխատակիցներին
• գնացքի մենեջերներ
• վերահսկողական աշխատանքներ մի քանի ոլորտներում
• անցկացնել հանդիպումներ, կոնֆերանսներ, հանդիպումներ.

Մենք նայեցինք վաճառքի բաժնի ղեկավարի մոտիվացիայի համակարգը։ Համեմատեք այն ձեր ընկերության պարգևատրման համակարգի հետ: Միգուցե ժամանակն է ինչ-որ բան փոխելու:

Մոտիվացիոն համակարգ

Սահմանում 1

Մոտիվացիան համոզմունքների համակարգ է, որն օգնում է մարդուն հասնել իր նպատակին խոչընդոտների կամ ինքն իրեն հաղթահարելու միջոցով՝ զարգացնելով հմտություններ իր շրջապատի մարդկանց հույզերի և կասկածների միջոցով:

Մոտիվը (լատ. moveo - շարժվում եմ) նյութական կամ իդեալական առարկա է, որի ձեռքբերումը կարելի է համարել գործունեության իմաստ։

Կազմակերպության ղեկավարության դրդապատճառները

Պայմանագրով աշխատող ձեռնարկության ղեկավարի (թոփ ղեկավարների) վերաբերմունքը պետք է օրինակ ծառայի իրեն ենթակա աշխատողների համար։ Այդ իսկ պատճառով բարձրագույն ղեկավարության մոտիվատորները կարող են նշանակալից դառնալ առանցքային աշխատողների համար, ովքեր երկար ժամանակ աշխատում են ձեռնարկությունում:

Կառավարման գործունեության մոտիվացիայի չափանիշի համաձայն, առանձնանում են ղեկավարների երկու տեսակ.

Այն դեպքերում, երբ մենեջերը ձգտում է ապահովել ընկերության բարգավաճումը և իրեն ճանաչում է որպես կորպորատիվ արժեքների կրող, նրան անվանում են ռազմավարական առաջնորդ։ Այս տեսակի ղեկավարի մոտիվացիան ձեռնարկության բարգավաճման և կայուն գործունեության պատասխանատվությունն է, մասնագիտական ​​անձնազոհությունը և անհատական ​​նպատակներից հրաժարվելը, երբ դրանք չեն համապատասխանում կորպորատիվ նպատակներին:

Նման ղեկավարը կարող է որոշումներ կայացնել և գործել կազմակերպության զարգացման երկարաժամկետ հեռանկարով՝ միաժամանակ դրսևորելով անձնական խոնարհություն և չձգտելով իշխանության թանկարժեք թակարդներին: Հաճախ նման մենեջերները նվազեցնում են սեփական աշխատավարձերը՝ ֆինանսական միջոցներն ուղղելով ձեռնարկության զարգացմանը:

Առաջնորդի երկրորդ տեսակն այն մարդն է, որի առաջատար շարժառիթը անձնական ինքնահաստատման ցանկությունն է: Այն ամբողջությամբ ուղղված է անձնական բարեկեցության և հարստացմանը: Հաճախ նա կարող է ձգտել աշխատողների նկատմամբ անձնական իշխանության, որի հիմնական շարժառիթը ինքնահաստատումն է` ճնշելով անձնակազմի կամքն ու անկախությունը:

Ընկերությունը կբարգավաճի, եթե այս տիպի ղեկավարը լինի խարիզմատիկ և ունենա բավարար կառավարման հմտություններ: Անձնական ինքնահաստատման իր որոնումներում նա կարողանում է հաղթահարել ձեռնարկությունը: Բայց եթե այդպիսի ղեկավարն օժտված չէ ակնառու տաղանդներով, ապա ձեռնարկությունում կարող է առաջանալ բարդ մթնոլորտ, կարող է աճել անձնակազմի շրջանառությունը, կարող են սկսվել խմբային պայքար և սցենարային բախումներ։

Ծանոթագրություն 1

Անձնակազմը հարգում է ռազմավարական ղեկավարին և հետևում նրան, քանի որ նա զարգանում է իրեն՝ միաժամանակ պայմաններ ստեղծելով ունակ աշխատողների մասնագիտական ​​աճի համար, որոնց մեջ նա տեսնում է համախոհներ կամ գործընկերներ։

Երբ կոնֆլիկտներ են ծագում, անձնական ինքնահաստատմանն ուղղված ռազմավարական ղեկավարներն ու ղեկավարները այլ կերպ կվարվեն: Ռազմավարական ղեկավարի աշխատանքի ընթացքում կլինեն օբյեկտիվ կոնֆլիկտներ, որոնք ունեն մասնագիտական ​​բովանդակություն։ Երկրորդ տիպի առաջնորդի կոնֆլիկտային վարքագիծը կենտրոնացած է անձնական ինքնահաստատման վրա և ունի անհատական ​​մոտիվացիա, որը կապված է սեփական չլուծված հոգեբանական խնդիրների հետ։

Երբ ի հայտ է գալիս ընկերության հիմնադրի անձնական ինքնահաստատման դրդապատճառը, կարող է ստեղծվել իրավիճակ, երբ աշխատունակ աշխատակիցները ազատվում են աշխատանքից, իսկ կառավարիչը կարող է կորցնել շահույթը։

Կառավարչի կառավարչական գործունեության մոտիվացիան կարող է փոխվել տարիքի և կուտակված փորձի պատճառով: Երիտասարդ առաջնորդը կենտրոնացած է անհատական ​​ինքնահաստատման վրա՝ միաժամանակ կուտակելով մասնագիտական ​​գիտելիքներ և կառավարման փորձ և դառնալով ռազմավարական առաջնորդ:

Իր կարիերայի ավարտին, մոտենալով կենսաթոշակային տարիքին, իր տեղի համար պայքարում այն ​​կորցնելու վախով, մենեջերը կարող է նորից սկսել ձգտել անհատական ​​ինքնահաստատման:

Գլխավոր սխալը, որ թույլ են տալիս սեփականատերերը գործադիր տնօրենի մոտիվացիայի համակարգ մշակելիս, կարճաժամկետ և ստանդարտ խթանների օգտագործումն է: Արդյունքում, երկու-երեք տարի հետո, նախագիծն ավարտելուց և համապատասխան բոնուսը ստանալուց հետո, գլխավոր տնօրենն այլևս ոչինչ չունի նրան ընկերությունում պահելու։ Մենք ձեզ այս հոդվածում կպատմենք, թե ինչպես խուսափել այս սխալից և ինչ մոտիվացիա ընտրել գլխավոր տնօրենի համար:

Նյութից դուք կսովորեք.

• Ինչպե՞ս մոտիվացնել գործադիր տնօրենին՝ օգնելով լուծել անձնական խնդիրները.
• Ինչպե՞ս օգտագործել ապառիկ բոնուսային վճարումը որպես գործադիր տնօրենի երկարաժամկետ մոտիվացիա;
• Կարո՞ղ են լրացուցիչ կենսաթոշակային վճարները և անհատապես հարմարեցված ոչ նյութական խրախուսման համակարգը դրդել ընկերության ղեկավարին:
• Ինչու են հայեցողությունը և սեփականության իրավունքը ավելի լավ դրդում գործադիր տնօրեններին, քան մյուս խթանները:

Տարբեր ընկերություններ օգտագործում են թոփ մենեջերներին մոտիվացնելու և պահելու գրեթե նույն մեթոդները, որոնք կարող են առավելություն տալ նրան, ով կարող է ոչ ստանդարտ լուծումներ առաջարկել գործադիր տնօրենին մոտիվացնելու համար, ինչը իսկապես արդյունավետ խթան կդառնա երկարաժամկետ և հաջող համագործակցության համար: Մենք կանդրադառնանք դրանցից մի քանիսին:

Մոտիվացնել գործադիր տնօրենին` օգնելով լուծել անձնական խնդիրները

Ամենևին էլ դժվար չէ հարցումներ անել, թե ինչ խնդիրների է բախվում թոփ-մենեջերն իր անձնական կյանքում։ Այսպես, ընկերություններից մեկում փոքր երեխա ունեցող կին ֆինանսական տնօրենին հնարավորություն է տրվել պարբերաբար աշխատել հեռակա կարգով, ինչպես նաև աշխատել ճկուն գրաֆիկով։ Մեկ այլ ընկերություն քաղաքից դուրս գտնվող իր ղեկավարին անտոկոս վարկ է տրամադրել հիփոթեքի առաջին վճարումը վճարելու համար:

Հաշվի առնելով, որ թոփ-մենեջերների աշխատանքը կապված է մշտական ​​սթրեսի հետ, դուք կարող եք փորձել նվազեցնել դրանց քանակը՝ պարբերաբար փոխելով մթնոլորտը գրասենյակում, կազմակերպելով թեյի արարողություններ, որոնք կօգնեն ձեզ հանգստանալ և հանգստանալ: Սա չի փոխարինում այլ հայտնի գործիքներին մոտիվացիա– վճարում մարզումների, լողավազանի, մարզասրահի կամ սպա-ի բաժանորդագրությունների, վարորդով ծառայողական մեքենայի համար:

Գործադիր տնօրենի երկարաժամկետ մոտիվացիա՝ բոնուսի ապառիկ վճարման միջոցով

Ապառիկ պլանը ենթադրում է, որ բոնուսն ամբողջությամբ չի վճարվի ծրագրի ավարտից հետո: Դուք կարող եք վճարել դրա միայն մեծ մասը, օրինակ՝ 80%-ը, իսկ մնացած գումարը՝ յուրաքանչյուրը 10%-ը վճարել հաջորդ առաջին և երկրորդ տարում։ Մոտիվացիայի բարձրացման համար այս 10%-ը կարելի է վճարել ոչ միայն սկզբնական եկամուտներից, այլև նրանցից, որոնք ընկերությունը կստանա մեկ-երկու տարի հետո։ Այս դեպքում, եթե նախագիծը շահութաբեր է, ապա բոնուսների չափը կավելանա և գործադիր տնօրենի մոտիվացիան նույնպես կավելանա։

Լրացուցիչ կենսաթոշակային վճարները՝ որպես հատուկ խնամք ցուցաբերելու միջոց

Կորպորատիվ կենսաթոշակին մուծումների միջոցով գործադիր տնօրենին մոտիվացնելն արդեն իսկ կիրառվում է մի շարք ընկերություններում, և դրա արդյունավետությունն ապացուցված է գործնականում: Նրանք հաշիվ են բացում վստահելի ու հանրաճանաչ կենսաթոշակային ֆոնդերից մեկում, որը լավ համբավ ունի և այնտեղ լրացուցիչ կենսաթոշակային վճարներ են փոխանցում։ Սա ավելի հարմար է, քան այն դեպքում, երբ թոփ-մենեջերը ստանում է հավելյալ գումար՝ նա պետք է ամսական խնայի և փոխանցի այն: Երբ ընկերությունը դա անի, նա ցույց կտա, որ հոգ է տանում, միևնույն ժամանակ օգտագործում է պահպանման գործիքը, քանի որ աշխատանքից ազատվելուց հետո բարձր կենսաթոշակային վճարներն այլևս չեն փոխանցվի։

Գործադիր տնօրենի մոտիվացիա՝ օգտագործելով LTIP երկարաժամկետ խրախուսման համակարգը

LTIP մոտիվացիայի համակարգը (երկարաժամկետ խրախուսման պլանի հապավումը, որը ռուսերեն կարող է թարգմանվել որպես երկարաժամկետ խրախուսման պլան) զգալիորեն տարբերվում է համաձայնեցված բոնուսների միանվագ վճարման հանրաճանաչ համակարգից: Երկարաժամկետ խթանների դեպքում բոնուսները կապված են ընկերության բաժնետոմսերի արժեքի հետ։ Բացի այդ, դրանք հաշվարկվում են տարեկան, և դրանց գումարը կախված է ընկերության բաժնետերերի արժեքից: Թոփ մենեջերը կկարողանա օգտագործել այդ միջոցները սեփականատիրոջ կողմից սահմանված չափով միայն այնտեղ երկու-երեք տարի աշխատելուց հետո։ Այսպիսով, գործադիր տնօրենի մոտիվացիայի այս համակարգը խթանում է նրան ձևավորելու երկարաժամկետ ծրագրեր, որոնք բարձրացնում են ընկերության բաժնետերերի արժեքը և խրախուսում են նրան արդյունավետ գործել առնվազն երեք տարի: LTIP համակարգով վարձատրության հաշվարկման տարբերակներից մեկը ներկայացված է աղյուսակում.

«Երջանկության քարտեզ» գլխավոր տնօրենին մոտիվացնելու համար

Ինչպես ցույց է տալիս փորձը, ավանդական կամավոր առողջության ապահովագրության քաղաքականությունը, դրամական բոնուսները և տարբերակները որոշ ժամանակ անց կորցնում են իրենց մոտիվացիոն գրավչությունը թոփ մենեջերի համար: Հետևաբար, նախքան նա հեռանալը, դուք պետք է կազմեք նրա անձնական «Երջանկության քարտեզը», որը կօգնի բացահայտել իր երազանքներն ու կյանքի նպատակները: Նման «Երջանկության քարտեզի» օրինակը ներկայացված է ստորև։

Օգնեք գործադիր տնօրենին հասնել իր նպատակներին, և նա հավատարիմ կմնա ընկերությանը:

Որպեսզի գործադիր տնօրենը չվախենա սխալվելուց, ապահովագրեք հնարավոր ռիսկերը

Հաճախ կառավարման լուրջ սխալ թույլ տալու վախը ամենաուժեղ դեմոտիվատորն է, քանի որ հետևանքները կարող են բացասաբար ազդել ինչպես թոփ մենեջերի, այնպես էլ հենց ընկերության վրա: Հնարավոր ռիսկերից ապահովագրության արժեքը բարձր է, բայց այն արդարացված կլինի, քանի որ ընկերության ղեկավարին կազատի անորոշությունից և անվճռականությունից, որոնք վնասակար են զարգացող բիզնեսի համար: Ապահովագրության այս տեսակը անգլերենից կոչվում է D&O: Տնօրենների և սպաների պատասխանատվության ապահովագրություն.

Որոշ ընկերություններ օգտագործում են ապահովագրության այս տեսակը որպես այլընտրանք կամավոր առողջության ապահովագրության քաղաքականությանը և դրանում ներառում են, օրինակ, այնպիսի ռիսկ, ինչպիսին է պատշաճ ջանասիրության բացակայությունը որոշումների կայացման ժամանակ. միաձուլման կամ ձեռքբերման ժամանակ ընդունված սխալ որոշումներ. աշխատանքային օրենսդրության խախտումներ. Վստահությունը, որ հնարավոր ռիսկերը ապահովագրված են, գործադիր տնօրենի համար ամենաուժեղ խթանիչ գործոնն է, ով ի վիճակի է առաջարկել հեղափոխական լուծումներ, որոնց հաջողությունը միշտ չէ, որ երաշխավորված է։

Պետք է նշել, որ լավագույն D&O ապրանքները միշտ չէ, որ առաջարկվում են միայն խոշոր ապահովագրական ընկերությունների կողմից, քանի որ նրանք միշտ չէ, որ պատրաստ են հարմարեցնել առաջարկվող ծառայությունների փաթեթը ձեր բիզնեսին և ռիսկերին, որոնք հատուկ են ձեր արտադրական գործունեությանն ու անհատական ​​հատկանիշներին: կոնկրետ գործադիր տնօրենի.

Գործադիր տնօրենի ամենաուժեղ շարժառիթը գործողության ազատությունն ու սեփականության իրավունքն է:

Փորձառու մենեջերի համար նման քարտ բլանշը վստահության բարձր աստիճանի վկայություն և ցուցիչ է և խթանող հզոր գործիք: Ընկերության սեփականատերերը պետք է հրաժարվեն ամբողջական վերահսկողությունից՝ թույլ տալով թոփ մենեջերին լիովին դրսևորել այնպիսի անձնական հատկություններ, ինչպիսիք են պատասխանատվությունը, բնորոշ խնդիրների լուծման ոչ ստանդարտ և նորարարական մոտեցումը և ձեռնարկատիրական մտածողությունը: Որպեսզի արդյունավետ գործադիրն իսկապես տա իր ամեն ինչ, նա պետք է ընդունի ընկերության հաջողությունը որպես իրենը: Նրան դարձրեք ընկերության բաժնետեր, քանի որ օպցիոններն ու հետաձգված բոնուսներն արդեն անցյալում են։

Գլխավոր տնօրենը կարող է, օրինակ, վարկով վաճառել ընկերության բաժնետոմսերի մի մասը, իսկ գումարը պետք է բավական մեծ լինի։ Այս դեպքում գործադիր տնօրենի մոտիվացիան ուժեղ կլինի, որ նա շահագրգռված կլինի բարձր շահույթով, քանի որ վարկը պետք է մարվի՝ անկախ ներքին և արտաքին շուկաներում տիրող իրավիճակից։

Մեկ այլ լուծում էլ կա. Օրինակ, Coca-Cola և Lukoil ընկերություններում որոշվել է հրաժարվել տարբերակից և ընկերության բաժնետոմսեր ունեցող ավագ մենեջերներին ներդնել տարեկան բոնուսների համակարգ։ Գլխավոր տնօրենի կողմից բաժնետոմսերի ձեռքբերման պայմանը կարող է լինել առնվազն երեք տարի ժամկետ և այս ընթացքում մեկ բաժնետոմսի ընդհանուր շահույթի աճը առնվազն 8%-ով: