Jack Welch - Jack di neutroni. Jack Welch

Jack Welchè una tale figura nel mondo degli affari che alcuni parlano molto bene e altri no. Perché è successo, cosa ha fatto questo manager, perché è stato nominato "Jack di neutroni"..? Otterrai risposte a queste e ad altre domande nell'articolo di oggi.

Cominciamo dall'inizio.

Breve biografia di Jack

Jack Francis Welch è nato a Salem, Massachusetts, USA. 19 novembre 1935. Suo padre - Giovanni Welch, Conduttore Sulla Ferrovia. Sua madre - Grazia Welch, casalinga.

Periodo di studio

Dopo essersi diplomato alla Salem High School, Jack è entrato in un istituto di istruzione superiore... Università del Massachusetts Amherst. La sua specializzazione era chimica in ingegneria meccanica. All'università ha conseguito una laurea in questa specializzazione.

Nel 1957, Welch decise di frequentare la scuola di specializzazione. Università dell'Illinois. Nel 1960 ha difeso la sua tesi di dottorato e si è laureato.

Lavora presso General Electric

Dopo aver conseguito la laurea, Jack Welch ha ottenuto un lavoro come semplice ingegnere in un'azienda fondata da Thomas Edison.

Licenziamento fallito

È interessante notare che già dopo il primo anno di lavoro Welch era determinato a essere licenziato “da questa azienda burocratica”, che peraltro pagava poco per il suo lavoro.

È stato trattenuto da uno dei dirigenti GE... Ruben Guttof. Ha organizzato una cena per Jack e sua moglie e per 4 ore gli ha "venduto" il futuro dell'azienda con difetti minimi che a Welch non piacevano. E, naturalmente, ha promesso che il salario dell'ingegnere sarebbe stato aumentato.

Jack è rimasto e non invano. Dopotutto, presto lui stesso, salendo la scala della carriera, iniziò a ristabilire l'ordine ea sbarazzarsi della burocrazia: prima nelle singole divisioni del campo, e poi nell'intera azienda.

Fu in questo momento che il futuro "Manager n. 1" si prefisse l'obiettivo di diventare l'amministratore delegato di General Electric.

Avanzamento di carriera

Grazie a una chiara comprensione del processo tecnologico e al suo talento manageriale, Welch ha scalato la scala della carriera fino ai vertici:

• Nel 1969, Jack divenne direttore generale della divisione materie plastiche di GE.
• Nel 1971 - capo della divisione chimica e metallurgica.
• Nel 1973 succedette a Robert Guttoff come direttore esecutivo di questa divisione. Quest'ultimo ha ricevuto una promozione.
• Nel 1977, Jack Welch dirige l'intera divisione GE Consumer Products.

Direttore esecutivo della società

Nell'aprile 1981, Jack Francis Welch divenne direttore esecutivo General Electric. Ha ricoperto questa posizione fino al 2001, trasferendo il suo posto Geoffrey Immelt.

"Jack di neutroni"

Dopo aver ricevuto una posizione ai vertici dell'apparato dirigenziale, Welch iniziò a ricostruire l'azienda a modo suo. I maggiori cambiamenti hanno interessato i TOP dell'azienda.

Il suo stile di sistema di controllo orizzontale ha dato i suoi frutti e ha anche attaccato in modo permanente il soprannome - "Jack di neutroni"(per analogia con una bomba al neutrone, che distrugge solo i vivi, senza toccare l'edificio).

Welch ha ottimizzato l'apparato di gestione in modo che il numero di dipendenti di GE diminuisse ogni anno il 10%. Allo stesso tempo, il profitto dell'azienda è cresciuto.

Deburocratizzazione

Significava l'estremo grado di "sburocratizzazione" di Jack Welch rimozione di "pavimenti" extra e collegamenti nel sistema di gestione verticale dell'azienda. Per garantire un rapido processo decisionale nelle situazioni più complesse, i sistemi di controllo dovevano essere resi più semplici e più mobili.

La ristrutturazione del patrimonio ha portato a licenziamenti in massa di lavoratori superflui, sia dirigenti che operai, e alla liquidazione di interi compartimenti strutturali.

Direttore #1

Alla fine del secondo millennio, la rivista Fortune nominò Jack Welch "Manager n. 1". Durante gli anni del suo regno nella società, è riuscito ad aumentare il fatturato da $ 26,8 miliardi. dollari a 130 miliardi di dollari. Allo stesso tempo, ha notevolmente ridotto i costi dell'azienda e la velocità del processo decisionale modernizzando il sistema di gestione dell'azienda.

Se chiedi chi consideri il manager più eccezionale, i giovani diranno sicuramente Steve Jobs. Le persone anziane e professionalmente preparate useranno un cognome diverso: Jack Welch. L'uomo che ha trasformato una piccola azienda in un gigante globale. Non voglio in alcun modo sottovalutare i meriti di Jobs, ma devi ammettere che sviluppare un'azienda sulla cresta di un mercato in crescita (letteralmente creato da te) è molto più facile che lavorare in una situazione consolidata, con un mercato diviso, chiaro leader, ecc. Ad ogni modo, Jack Welch è considerato uno dei più grandi guru del management.

Alcuni dei successi di Welch:
– prezzo delle azioni da $4 nel 1988 a $133 nel 1999 (inclusi 4 frazionamenti);
– da allora il rendimento medio delle azioni è del 27%;
– la società ha realizzato più di 100 profitti trimestrali consecutivi;
– Le vendite di GE sono aumentate da 27,7 miliardi di dollari a 173,22 miliardi di dollari;
– l'utile è passato da 1,6 a 10,7 miliardi di dollari;
– nel 1999, l'azienda era la seconda azienda più redditizia al mondo.

Quindi, in questo articolo esamineremo 10 principi di gestione a cui Jack Welch ha aderito nel suo lavoro.

1. Investi nelle persone.

Il primo principio del management è che le persone sono tutto. E questo non è solo un bellissimo slogan o un'iscrizione nel dipartimento del personale. Welch, come nessun altro, ha capito che la forza dell'azienda è nei suoi dipendenti. Inoltre, era consapevole dell'importanza del contributo di ogni dipendente: che fosse un ingegnere che sviluppa nuove tecnologie, o un operaio di una macchina utensile, o un commesso in un negozio.

Tutte le principali aziende negli Stati Uniti hanno le proprie università per lo sviluppo e la formazione del personale. Inoltre, quasi tutte le principali università hanno dipartimenti di reclutamento che selezionano i migliori studenti nei loro primi anni di studio, offrendo loro tasse universitarie e buoni lavori alla fine. "Siamo la migliore azienda perché abbiamo le persone migliori che lavorano per noi."

Naturalmente, molti sono indignati dal fatto che ciò sia ingiusto. Dopotutto, lavorare in una grande azienda è più prestigioso, ha benefici sociali e può offrire una retribuzione più alta. Si scopre che tutti i migliori dipendenti vengono catturati mentre stanno ancora studiando, e cosa rimane per le altre aziende? Ma chi ha detto che gli affari sono equi?

Fondamentalmente, investi nelle persone. Questi sono gli investimenti più sicuri.

2. Dominare il mercato o andarsene.

Il secondo principio dice: se non puoi essere un leader nel mercato, allora questo non è il tuo mercato. Qui Jack dice che non ha tempo per fare la quarta o la quinta cosa. Solo una cosa: il primo posto gli si addice.

Naturalmente, questo non dovrebbe essere inteso in modo tale che se qualcuno ti aggira, dovresti chiudere immediatamente. Ma l'idea è che dovresti lottare per la leadership. La strategia di dare un boccone alla torta non fa per lui. Non lavora per fare soldi o per raggiungere la stabilità. Un buon manager pensa SEMPRE alla resa incondizionata dei concorrenti.

3. Non fermarti mai.

Il prossimo principio della gestione GE è sempre in avanti. Molte grandi aziende sono crollate proprio perché credevano che la loro posizione fosse invincibile e che la loro attività non fosse inaffondabile. Ma le cose sono completamente diverse. Se non stai andando avanti, stai correndo all'indietro.

Jack Welch ha subito un intervento al cuore ma non ha mai smesso di lavorare. Inoltre, ha riempito l'intera azienda con la sua energia sfrenata, l'ha cambiata, ha rivisto le sue opinioni, ha costretto gli altri a cambiare e migliorare.

4. Pensa al servizio.

Quando Welch è arrivata in GE, era una classica azienda manifatturiera. Il suo obiettivo era produrre qualcosa e poi venderlo agli intermediari. L'azienda non aveva praticamente alcun collegamento diretto con il consumatore finale. Welch ha rivisto radicalmente questo approccio.

Ora General Electric non solo produce prodotti, ma fornisce anche servizi in aree completamente diverse. Ad esempio, hanno una società di consulenza, una società finanziaria. Per non parlare dei centri di assistenza direttamente collegati agli elettrodomestici.

È molto importante per qualsiasi azienda capire in tempo che, qualunque cosa faccia, il suo prodotto senza servizio è incompleto. Inoltre, i centri di assistenza sono un ottimo modo per ottenere feedback dall'utente finale.

Questo principio dice che qualunque siano i tuoi successi in passato, non andrai lontano da solo. Certo, è bello quando la tua azienda ha molti anni di esperienza, un gran numero di premi e altri privilegi e storie. Tuttavia, quanto costerà se la tua azienda fallisce o viene rilevata da un concorrente?

Il mondo sta cambiando. Cambia rapidamente e senza pietà. Le nuove tecnologie stanno cambiando anche le industrie più tradizionali. E che ti piaccia o no, Internet, la plastica, i nuovi metodi di gestione: tutto ciò riguarda assolutamente qualsiasi azienda. Devi essere pronto per tali cambiamenti. Devi anticiparli e gioirne. Dopotutto, questa è la tua opportunità per diventare ancora migliore!

6. Impara e guida.

Jack Welch crede ragionevolmente che la conoscenza e l'esperienza siano qualcosa senza le quali un leader moderno non può esistere. Il tempo della dittatura è finito. Se i tuoi metodi di gestione sono sbagliati, se i dipendenti pensano che i tuoi ordini siano ridicoli, se ne andranno semplicemente per un'altra campagna.
E se non se ne vanno, tu stesso rovinerai la tua compagnia.
Ecco perché ogni manager deve imparare costantemente, prendere parte attiva al processo decisionale, approfondire i problemi e non andarsene a spese della sua sedia da regista.

L'esperienza del fallimento è altrettanto importante (e spesso anche di più) del prendere subito la decisione giusta.

7. Non complicare troppo le cose.

Bene, proprio nell'articolo precedente ho descritto i principi base della semplicità. Qui Welch supporta pienamente questo approccio. Era una persona diretta, diceva in faccia quello che pensava, comunicava con gli operai e con i consulenti e con i pezzi grossi della finanza più o meno allo stesso modo.
Dovresti chiamare il pane al pane, non dovresti complicare nulla, solo per dimostrare che sai qualcosa più degli altri.

8. Distruggi la burocrazia.

Tutto è semplice qui. La burocrazia va combattuta senza pietà. Durante il suo primo anno in GE, Jack ha visto quanto tempo è stato speso per prendere decisioni a causa della burocrazia: voleva lasciare l'azienda. Per non parlare di quante persone sono impegnate in lavori inutili, quanto tempo i dipendenti dedicano a casi e segnalazioni inutili.

Appena diventato leader, ha notevolmente semplificato tutto e ha combattuto fino all'ultimo con qualsiasi manifestazione del sistema burocratico.

9. Persona aziendale.

Ora molti articoli sono dedicati alla crescita della carriera e allo sviluppo personale. Si consiglia di cambiare lavoro e attività ogni 5-7 anni. Inoltre, lavorare in diverse campagne rende una persona più versatile e creativa.

Jack Welch ha lavorato per 45 anni nella stessa azienda, mentre prendeva costantemente varie decisioni straordinarie e si avvicinava in modo creativo alla risoluzione dei problemi.
Il fatto è che avendo lavorato per così tanti anni, sapeva quasi tutto del mercato, della sua azienda e del settore nel suo insieme. Questo gli ha dato un vantaggio significativo nella gestione di una campagna così ampia.

10. Gestisci un negozio.

E l'ultimo principio di gestione del capo di GE è gestire l'azienda come faresti con un negozio di alimentari. E non importa cosa vendi: lampadine o Boeing.

L'idea del negozio è che comunichi personalmente con ogni cliente. Non solo sai cosa li infastidisce, ma aiuti personalmente a risolvere i loro problemi. Inoltre, hai tutto sotto controllo. Sai esattamente quanto costa. Quanti soldi hai nel registratore di cassa, quanto c'è nel conto. Non è necessario condurre una verifica semestrale per valutare la propria condizione finanziaria. Eccetera. e così via.

Il problema con le campagne di grandi dimensioni è che sovrastimano notevolmente le loro dimensioni. E questo è il loro principale freno allo sviluppo. Se avessero gestito i loro affari come i negozietti all'angolo, molti problemi sarebbero stati evitati.

Bene, questi sono tutti i principi di base di Jack Welch. Certo, non dovresti canonizzarlo: questa è una persona piuttosto dura che ha iniziato la sua attività licenziando un numero enorme di dipendenti. E non è sempre piacevole ascoltare un testo diretto su ciò che il leader pensa di te. Tuttavia, questo è il più grande leader del 20 ° secolo e vale la pena studiare la sua persona.

Questa è una serie di materiali che ti aiuteranno a sviluppare qualità di leadership e diventare un vero leader per coloro che ti circondano. Ogni giorno pubblicheremo una nuova lezione per il futuro leader e la accompagneremo con una storia su un leader eccezionale. Inoltre alla fine di ogni articolo troverai esercizi che ti aiuteranno a sviluppare le tue doti di leadership!

Jack Welch è uno dei più grandi uomini d'affari del XX secolo. Per 20 anni, dal 1981 al 2001, Jack è stato presidente del consiglio di amministrazione e amministratore delegato di General Electric.

Durante i due decenni del suo regno, il valore totale della società è aumentato di 30 volte, da 14 a quasi 400 miliardi di dollari. General Electric è diventata la seconda azienda più redditizia al mondo. La fortuna di Welch è stimata in 720 milioni di dollari.

Durante la sua guida dell'azienda, Welch ha lavorato continuamente per modernizzare l'azienda e migliorare l'efficienza. Ha completamente distrutto il sistema burocratico che lo irritava, ha chiuso fabbriche e divisioni non redditizie, ha ridotto i salari e si è persino guadagnato il soprannome di Neutron Jack, perché, come una bomba al neutrone, si è sbarazzato delle persone senza danneggiare gli edifici.

Jack non solo ha lavorato in modo efficiente; Per tutta la vita si è sviluppato come persona e specialista. Welch è entrato a far parte di General Electrics all'età di 25 anni come ingegnere ed è salito di livello fino a guidare l'azienda dopo 21 anni. La sua carriera manca dell'inerzia della mezza età. Ha continuato a studiare, aggiungendo costantemente sempre più nuove conoscenze al bagaglio impressionante già esistente. Jack cambiava continuamente, non prestando attenzione agli stereotipi sociali.

Nel 1999 è stato nominato "Manager del secolo" dalla rivista Fortune.

Dopo aver lasciato GE nel 2001, Welch ha scritto un'autobiografia, JACK: Straight From The Gut, che è diventata un bestseller. A proposito, dopo il suo licenziamento il 6 settembre 2001, Welch ha ricevuto un "paracadute d'oro" da record di $ 417 milioni.

Le 25 lezioni di Jack Welch per i leader aziendali di oggi:

I. Sii più un leader e meno un manager

• Sii un leader
• Gestisci di meno
• Articola la tua visione
• Semplificare
• Sii meno formale
• Dai energia agli altri
• Guarda la realtà negli occhi
• Considera il cambiamento come un'opportunità
• Cerca buone idee ovunque
• Finisci ciò che hai iniziato

II. Crea un'organizzazione campione

• Distruggi la burocrazia
• Rompere i confini
• Metti i valori al primo posto
• Crescere leader
• Creare una cultura incentrata sull'apprendimento continuo

III. Scatena il potenziale delle tue persone

• Coinvolgi tutti
• Rendi tutti un giocatore di squadra
• Osa
• Dai fiducia alle persone
• Trasforma il lavoro in piacere

IV. Trasforma la tua azienda in un leader di mercato

• Sii il numero 1 o il numero 2
• Fai della qualità uno stile di vita
• Innovare costantemente
• Rimetti in carreggiata la tua velocità
• Infondete nella vostra azienda lo spirito di una piccola azienda

Qualità:

Jack Welch fin dall'infanzia si è distinto per una grande perseveranza, che si è intensificata solo con l'età. Intelligente, proattivo, in grado di prevedere bene gli eventi. Si concentra sempre su questioni strategiche, comprende l '"essenziale" in ogni numero. Non gli piace approfondire le piccole cose.

Sa affascinare le persone con il suo esempio personale, molte persone considerano i principi del suo lavoro i più ingegnosi ed efficaci. Ha una grande energia e carica gli altri con essa. La determinazione, la capacità di portare a termine qualsiasi questione contraddistinguono Jack Welch.

Ha molta fiducia in se stesso, sa correre dei rischi, commettere errori, imparare dai propri errori. Jack Welch sa apprezzare il suo lavoro, ama la semplicità in tutto. Ha un buon senso dell'umorismo, è gentile, ma giusto e talvolta anche un leader duro. Dimostra sempre integrità, capacità di apprendere sempre e ovunque, è amichevole con tutti, ma conosce i confini nel comunicare con qualsiasi persona.

Regole di vita di Jack Welch:

• "Un leader oberato di lavoro e stressato è il miglior leader perché non ha tempo per essere coinvolto e disturbare le persone per sciocchezze".
• Ogni cambiamento porta con sé nuove opportunità. Pertanto, la risposta dell'organizzazione al cambiamento non dovrebbe essere in attesa, ma aumentare l'attività.
• Se vuoi ottenere ciò che non hai mai avuto, diventa ciò che non hai mai avuto.

Compiti-esercizi per futuri leader

1. Applica l'analisi SWOT per analizzare la tua attività o il tuo caso. Valuta 4 parametri: debolezze, punti di forza, opportunità e minacce

Disegna un quadrato con 4 celle e inserisci lì almeno 5 punti per ciascuno dei 4 indicatori. Fai un'analisi.

Scrivi accanto a ciascun parametro almeno 3 azioni che migliorano la situazione.

Scrivi anche accanto a ciascun parametro almeno 3 azioni che sei pronto a fare nel prossimo futuro, annota le scadenze.

Questi compiti sono preparati dal coach, puoi porre le tue domande nei commenti.

Ingegnere chimico, uomo d'affari e scrittore americano È stato presidente e amministratore delegato di General Electric dal 1981 al 2001. La fortuna di Welch è stimata in 720 milioni di dollari USA.

Jack Welch è nato il 19 novembre 1935 a Salem, Massachusetts (Salem, Massachusetts), figlio del conduttore ferroviario John Welch (John Welch) e sua moglie Grace (Grace Welch), una casalinga. Jack ha frequentato la Salem High School e si è laureato in chimica presso l'Università del Massachusetts Amherst nel 1957. All'università è diventato membro della confraternita studentesca "Phi Sigma Kappa fraternity". Dopo aver conseguito un master, nel 1960 ha difeso la sua tesi di dottorato presso l'Università dell'Illinois (Università dell'Illinois) a Urbana-Champaign (Urbana-Champaign).

Nello stesso anno, Welch divenne dipendente della General Electric. Ha lavorato come ingegnere chimico junior a Pittsfield, Massachusetts (Pittsfield, Massachusetts), con uno stipendio di 10,5 mila dollari all'anno. Dopo il suo primo anno di lavoro, ha ricevuto una promozione di $ 1.000 all'anno ed era insoddisfatto della modesta promozione e burocrazia che regnava nell'azienda. Welch stava per passare a un altro lavoro presso la International Minerals & Chemicals a Skokie, Illinois, ma Reuben Gutoff, un giovane dirigente che si trovava due gradini più in alto nella scala aziendale locale rispetto allo stesso Jack, decise che sarebbe stato un crimine lasciare che un tale un prezioso impiegato va alla concorrenza. Ha invitato Jack e la sua prima moglie Carolyn (Carolyn Welch) a cena e ha trascorso quattro ore a convincere l'ingegnere a restare. Guthoff ha promesso di cambiare lo status quo e creare un ambiente più amichevole per le piccole imprese. Come lui stesso ha ammesso in seguito, questa è stata una delle migliori decisioni di marketing che abbia mai preso. Dodici anni dopo, Welch, ora vicepresidente di General Electric, scrisse nella sua revisione annuale che il suo obiettivo era diventare l'amministratore delegato dell'azienda. Nel 1977 è diventato vicepresidente senior e vicepresidente nel 1979. Due anni dopo, il 46enne John Francis Welch divenne il più giovane presidente del

e CEO nella storia di "General Electric", ereditando questo incarico da Reginald Jones (Reginald H. Jones). Durante l'anno della sua attività, Welch ha sostituito la maggior parte del team dirigenziale dell'azienda con manager più giovani ed energici.

Durante i 20 anni in cui Welch ha guidato General Electric, ha lavorato continuamente per modernizzare l'azienda e aumentare l'efficienza. Distrusse completamente il sistema burocratico che tanto lo irritava in gioventù, chiuse le fabbriche, ridusse i salari (e successivamente aumentò i bonus e distribuì le quote non solo tra la dirigenza, ma anche tra i dipendenti ordinari), ridusse le divisioni obsolete e si guadagnò persino il soprannome Neutron Jack, perché, come la bomba ai neutroni, ha eliminato le persone senza danneggiare gli edifici. Welch credeva che l'azienda dovesse essere la numero uno o la numero due in un determinato settore o passare a qualcos'altro. Molti imprenditori americani hanno seguito l'esempio. Se nel 1980, l'anno prima che rilevasse l'azienda, il suo fatturato era di 26,8 miliardi di dollari l'anno, poi nel 2000, l'anno prima che Welch lasciasse il suo posto, questa cifra sfiorava i 130 miliardi. Nel 1999 è stato nominato "Manager del secolo" dalla rivista Fortune.

Attualmente, Jack Welch è sposato per la terza volta, ha cresciuto quattro figli nel suo primo matrimonio, durato 28 anni, dopodiché lui e sua moglie hanno divorziato di comune accordo. La seconda moglie, l'avvocato Jane Beasley, secondo il contratto di matrimonio, ha ricevuto durante il divorzio un importo stimato in 180 milioni di dollari. Per la terza volta, Suzy Wetlaufer, commentatrice, giornalista e coautrice dei libri bestseller di Jack, è diventata la prescelta di uno dei manager più efficaci del secolo scorso.

Insegna alla MIT Sloan School of Management dal settembre 2006 e rimane un appassionato giocatore di golf nonostante un infortunio alla schiena.

Jack Welch è una leggenda del business americano. Per vent'anni - dal 1981 al 2001 - è stato amministratore delegato di General Electric, durante i quali è riuscito a trasformare una massiccia azienda industriale in un global player globale nei campi della finanza e dell'innovazione. L'autobiografia di Welch, The Manager's Story, è pubblicata da Ivanov, Mann & Ferber. Forbes pubblica un estratto del libro in cui il leader carismatico parla di come è arrivato al suo principale metodo di business - "migliorare, vendere o chiudere" - e a cosa hanno portato i primi tentativi di implementarlo.

L'idea centrale per lo sviluppo del business di GE è venuta dalla mia precedente esperienza con linee di business buone e cattive. Negli anni '70, almeno una certa redditività della direzione era considerata una ragione sufficiente per mantenerla.

Nessuno potrebbe nemmeno pensare di cambiare le regole del gioco, abbandonando le aree a crescita lenta ea bassa redditività, e utilizzando le risorse liberate per sviluppare aree ad alta redditività e opportunità di rapida crescita.

Nessuno - né all'interno né all'esterno dell'azienda - si è accorto della crisi incombente. GE era un idolo nazionale, la decima società più grande degli Stati Uniti in termini di dimensioni e capitalizzazione di mercato. Ma ormai da molti anni i produttori asiatici ci stanno alle calcagna, strappandogli un'industria dopo l'altra: radio, macchine fotografiche, televisori, acciaio, navi e, infine, automobili. La nostra divisione TV faticava a tenere il passo. I concorrenti, compresi quelli giapponesi, lentamente ma inesorabilmente hanno riconquistato i nostri profitti. Diverse altre aree, in particolare l'elettronica di consumo e gli elettrodomestici, erano altrettanto vulnerabili.

Ma a quei tempi, come ho detto, si credeva che se la divisione era redditizia, allora bastava questo per non pensare ad altro. Ancora oggi capita di sentire: “Ci guadagni. Che c'è di male?" A volte molto. Se una divisione non ha un vantaggio competitivo a lungo termine, prima o poi cesserà di esistere.

Principio su un tovagliolo

Ho un'abitudine che a volte infastidisce i miei interlocutori. In quasi tutte le circostanze prendo appunti e schizzi su foglietti di carta. Una volta in un ristorante, mentre parlavo delle mie idee a mia moglie, ho tirato fuori un pennarello e ho cominciato a disegnare su un tovagliolo che mi veniva in mano. Ho disegnato tre cerchi e ho diviso le nostre linee di business in tre categorie: produzione di base, tecnologia e servizi. Nel primo ambito della produzione principale sono entrato negli apparecchi di illuminazione, nei grandi elettrodomestici, nei motori, nelle turbine, nel trasporto e nella produzione conto terzi di attrezzature.

Le destinazioni al di fuori di questi tre cerchi erano sottoperformanti o operavano in mercati a bassa crescita o non si adattavano bene alla nostra strategia. Pertanto, ho detto a Carolyn, li miglioreremo, li venderemo o li chiuderemo. Questo semplice concetto affondò immediatamente nella mia anima.

Questo schema mi ha aiutato molto. Avevo bisogno di un semplice strumento per trasmettere le mie idee ai dipendenti. Ho iniziato ad applicarlo ovunque e, di conseguenza, è entrato persino nella rivista Forbes, nella storia di copertina, pubblicata nel marzo 1984.

Lo schema ha ispirato fiducia e orgoglio nelle persone che hanno lavorato nelle direzioni inscritte nei circoli. Ma allo stesso tempo ha provocato una forte reazione in aree che dovevano essere "migliorate, vendute o chiuse". In particolare quelli che erano al centro della vecchia GE, come l'aria condizionata centralizzata, piccoli elettrodomestici, televisori, audio e semiconduttori.

Nei primi due anni, la strategia del primo o del secondo posto ha richiesto molte azioni, per lo più su piccola scala. Abbiamo venduto 71 delle 412 filiali e linee di prodotti per poco più di $ 500 milioni. Abbiamo completato altre 118 acquisizioni, investimenti di minoranza e joint venture per oltre $ 1 miliardo. Ciascun accordo era relativamente piccolo da solo, ma i loro effetti si sono fatti sentire in tutta l'azienda. La vendita di sistemi di climatizzazione centralizzati ha suscitato una risonanza particolarmente grande.

Questa direzione non era la più grande di GE (tre stabilimenti, 2300 dipendenti) e poco redditizia. La sua quota di mercato del 10% impallidiva rispetto ad altre aziende GE, ea metà del 1982 la vendemmo a Trane per 135 milioni di dollari a Louisville.

I condizionatori non mi piacevano nemmeno quando li ho incontrati per la prima volta come capo settore. Ho sentito che questa direzione non controlla il suo destino. Abbiamo venduto condizionatori d'aria a marchio GE a un distributore locale, i nostri dipendenti non li hanno installati né riparati. L'opinione dei clienti su GE dipendeva dalla qualità del lavoro dei nostri partner. Spesso abbiamo ricevuto lamentele che non avevano nulla a che fare con noi. La nostra reputazione è stata danneggiata da circostanze al di fuori del nostro controllo. I concorrenti con ampie quote di mercato hanno lavorato con i migliori distributori e appaltatori indipendenti.

Sotto ogni punto di vista, c'erano molti difetti in questo business per GE. Ma la sua vendita ha comunque scioccato Louisville, come se qualcosa di prezioso fosse andato perduto.

L'affare Trane ha rafforzato la mia convinzione che tutte le parti traggano vantaggio dal cedere una direzione debole a un'azienda più forte. Trane era uno dei leader di mercato, quindi i nostri specialisti della climatizzazione facevano parte del team vincente. Un mese dopo la vendita, ero convinto della correttezza della mia decisione quando ho chiamato Stan Gorsky, l'ex direttore generale della climatizzazione, che si è trasferito a Trane.

"Jack, mi piace molto qui", disse allegramente. Il mio capo pensa ai condizionatori tutto il giorno, li adora. E le nostre conversazioni con te ogni volta si riducevano ai reclami dei clienti o ai miei profitti. Odiavi i condizionatori d'aria. Jack, oggi siamo tutti vincitori e lo sentiamo. E a Louisville ero orfano.

Nonostante la tempesta di critiche, i commenti di Stan hanno rafforzato la mia determinazione ad attuare una strategia di primo o secondo posto in qualsiasi circostanza. L'accordo con i condizionatori d'aria ha contribuito a formulare un altro principio di base. I 135 milioni di dollari ricevuti a seguito della vendita sono andati alla ristrutturazione di altre aree.

Con le successive vendite di destinazioni, abbiamo agito allo stesso modo: non abbiamo mai attribuito i fondi ricevuti all'utile netto, ma li abbiamo immediatamente indirizzati a migliorare la competitività dell'azienda. In 20 anni, non abbiamo mai consentito a noi stessi o alle nostre divisioni di utilizzare i costi di ristrutturazione una tantum come scusa per mancare i nostri obiettivi di profitto. Abbiamo pagato tutto da soli.

“Non mi piace il business delle risorse naturali…”

L'affare successivo è stato molto più difficile per me: la vendita della società mineraria Utah International. Il mio predecessore, Reg Jones, acquistò la società per 2,3 miliardi di dollari nel 1977. Poi è diventata la più grande acquisizione per GE e per l'intero mercato azionario statunitense. Utah International era un'azienda di prima classe; la fornitura di carbone da coke all'industria siderurgica giapponese ha portato buoni profitti. Possedeva anche una piccola compagnia petrolifera e del gas negli Stati Uniti e grandi riserve di rame non sviluppate in Cile. Reg ha acquistato l'azienda per proteggere GE dall'elevata inflazione degli anni '70.

Ai miei tempi, l'inflazione iniziò a diminuire e lo Utah non era più in linea con la strategia di migliorare costantemente la performance finanziaria. Ha portato rendimenti irregolari, che andavano contro il mio obiettivo di far sentire a tutti l'importanza del proprio contributo personale. E il capo della divisione Utah, senza saperlo, ha annullato tutti questi sforzi.

Potrebbe dire: "Abbiamo fatto uno sciopero alla miniera e non avremo abbastanza 50 milioni di dollari per raggiungere gli obiettivi". L'importo era enorme: non potevamo credere alle nostre orecchie. E altrettanto facilmente potrebbe dire in una riunione: "Il prezzo del carbone è aumentato di dieci dollari, quindi ti accontenterò di altri 50 milioni". In ogni caso, sullo sfondo dello Utah, i nostri sforzi per aumentare i profitti centesimo dopo centesimo sembravano infruttuosi.

Non mi piaceva il business delle risorse naturali: pensavo avesse poco a che fare con la gestione. Le condizioni di mercato o il comportamento di qualche tipo di cartello privano i dipendenti dell'opportunità di mettersi alla prova.

Per inciso, penso che DuPont abbia vissuto qualcosa di simile quando ha acquisito la compagnia petrolifera Conoco nel 1981. L'obiettivo era lo stesso: assicurarsi contro l'aumento dei prezzi del petrolio. Ma Conoco era un'azienda così grande che gli sforzi di molte divisioni DuPont venivano vanificati di tanto in tanto. Le fluttuazioni dei profitti di Conoco hanno scoraggiato dipendenti e dirigenti di DuPont. Alla fine, la direzione dell'azienda ha dovuto scorporare Conoco in un'impresa separata.

Tuttavia, lo sviluppo delle risorse naturali dovrebbe essere effettuato da società specializzate.

Un anno dopo essere diventato amministratore delegato, ho incontrato Hugh Liedtke, capo della Pennzoil, e gli ho suggerito Utah; ma si rifiutò di comprarlo. Aveva altri piani più grandi.

Nessuno dei potenziali acquirenti statunitensi di Utah era interessato all'affare.

Fortunatamente, il mio secondo in comando, John Burlingame, ha avuto un'idea migliore. Ha trovato un acquirente quasi ideale per lo Utah: l'azienda australiana di risorse naturali Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Le discussioni con l'HHP sono durate diversi mesi; erano complicati dalle dimensioni e dalla geografia delle aziende. Lo Utah aveva sede a San Francisco con risorse sparse in tutto il mondo. E il BNR era controllato da Melbourne. Superati i consueti ostacoli per qualsiasi operazione importante, entro la metà di dicembre 1982, i rappresentanti delle società elaborarono un protocollo d'intesa definitivo.

Eravamo entusiasti di poter vendere l'azienda a un buon prezzo, soprattutto perché gli acquirenti erano così difficili da trovare. L'affare era perfetto per la nostra strategia. Lo stesso è stato considerato in Ungheria.

Dopo Natale, Burlingame, Doyle e Fresco hanno ripreso a lavorare sull'affare. Hanno tenuto conto dei vincoli finanziari della Repubblica popolare ungherese, escludendo diverse divisioni dallo Utah, tra cui la compagnia petrolifera e del gas americana Ladd Petroleum. Tutti gli ostacoli furono superati e BHP acquisì il resto della nostra filiale, Utah, per 2,4 miliardi di dollari entro la fine del secondo trimestre del 1984. C'è voluto un altro anno per ottenere dallo Stato tutti i permessi necessari. E sei anni dopo, nel 1990, abbiamo venduto l'ultima parte, Ladd, per 515 milioni di dollari.

Dopo la vendita dei condizionatori d'aria, e ora Utah, non dubitavo più della correttezza della nostra strategia.

"Templi di Jack"

All'inizio degli anni '80, poche persone in GE capivano cosa stesse facendo Jack Welch e quale fosse il suo obiettivo. Il malcontento, l'ansia e la confusione regnavano ovunque. In cinque anni, un dipendente su quattro è stato costretto a lasciare GE: un totale di 118.000 persone sono state licenziate, di cui 37.000 nelle aree vendute. In tutta l'azienda, le persone hanno dovuto fare i conti con un senso di incertezza.

E ho aggiunto benzina sul fuoco, stanziando milioni di dollari per spese non di produzione. Stavo costruendo un centro fitness, una guest house, un centro conferenze presso la nostra sede e pianificato un importante aggiornamento a Crotonville, il nostro centro di sviluppo esecutivo. Credevo che tutti questi investimenti - quasi 75 milioni di dollari - fossero in linea con la mia strategia.

Ma il personale non mi ha supportato. Semplicemente non capivano perché tutto ciò fosse necessario. Non importava che i soldi che avevo stanziato per attrezzature sportive, sale conferenze e camere da letto fossero pochi spiccioli per un'azienda che nello stesso periodo spendeva 12 miliardi di dollari in nuovi impianti e attrezzature. Nessuno ha prestato attenzione ai 12 miliardi di dollari spesi in tutto il mondo. Tali spese erano considerate di routine in GE. La gente non poteva sopportare 75 milioni di investimenti nella sfera non produttiva.

Sapevo che molti trovano difficile capire le mie motivazioni. Ma sentivo dentro di me che stavo facendo la cosa giusta. All'inizio del 1982, ho iniziato a tenere tavole rotonde a settimane alterne con gruppi di circa 25 dipendenti davanti a un caffè. Tutti, sia assistenti amministrativi che dirigenti, chiedevano la stessa cosa: “Stai chiudendo fabbriche e tagliando il personale. Come si può giustificare il costo delle attrezzature, delle camere da letto e dei centri congressi?

Mi sono piaciuti questi dibattiti. Anche se non li vincevo sempre, dovevo cercare di convincere le persone, una per una.

Volevo cambiare le regole: ottenere di più da meno persone. Ho insistito sul fatto che solo i migliori dovrebbero lavorare per l'azienda. E i migliori non possono essere mandati a studiare nelle grigie celle di cemento di un centro di eccellenza superato. E non puoi avere ospiti dell'ufficio centrale che soggiornano in un motel di terza categoria. Se volevamo raggiungere la massima abilità, almeno dovevamo fornire le condizioni appropriate.

Durante questo dibattito, ho spiegato che il centro fitness ha il duplice scopo di promuovere la salute e, cosa altrettanto importante, di aiutare le persone a legare. Gli specialisti dell'ufficio centrale non producono né vendono nulla. Questo è molto diverso dal lavoro sul campo: tutti i dipendenti di un reparto possono essere ansiosi di ricevere un ordine o lavorare con entusiasmo al lancio di un nuovo prodotto. E al quartier generale di GE, le persone parcheggiavano l'auto in un garage sotterraneo, prendevano l'ascensore fino al loro piano e lavoravano nel loro angolo dell'edificio per il resto della giornata. L'unico luogo di incontro era la mensa, ma il più delle volte le persone si sedevano ai tavoli con i colleghi con cui lavoravano.

Ho deciso che la palestra sarebbe diventata un luogo di incontro informale dei dipendenti, come il retrobottega di un negozio dove i venditori si rilassano. Se questo può essere ottenuto investendo poco più di $ 1 milione, ne vale la pena.

La stessa logica spiegava in parte la decisione di costruire una guest house e un centro congressi da 25 milioni di dollari: Fairfield e l'area circostante non avevano un albergo decente per dipendenti e ospiti che venivano da tutto il mondo. E volevo creare un luogo di prima classe per la ricreazione, il lavoro e la comunicazione, dove fossero previste sale con caminetti, un pub e un bar, dove tutti potessero incontrarsi e socializzare.

I tradizionalisti erano scioccati. Ho insistito per conto mio, credendo che questo fosse l'unico modo per creare un'atmosfera informale e familiare in azienda. Ho propagato ovunque il bisogno del più alto artigianato e delle tradizioni della sua trasmissione, e ho dovuto avvalorare queste affermazioni con i fatti.

Una situazione simile si è sviluppata nel centro educativo aziendale di Crotonville. È stato costruito un quarto di secolo fa ed è molto obsoleto. I dirigenti erano alloggiati in squallidi alloggi, quattro per stanza; le camere sembravano un motel lungo la strada. Nel frattempo, i visitatori di Crotonville (sia dipendenti che clienti) dovevano sentire che il loro datore di lavoro e partner era un'azienda di livello mondiale. Ma alcuni critici hanno cominciato a chiamare questo centro "Jack's Temple".

In risposta alle lamentele dei primi anni '80, ho sostenuto che il business è in realtà una serie di paradossi:

“Stiamo spendendo milioni in edifici dove non viene prodotto nulla, e nel frattempo stiamo chiudendo fabbriche non competitive. Questi obiettivi sono in linea con la nostra ambizione di diventare un'azienda di livello mondiale. Senza questi costi e tagli, non saremo in grado di assumere e trattenere le persone migliori fornendo prodotti e servizi al minor costo.

“Paghiamo i salari più alti ai costi salariali più bassi. Dobbiamo attrarre le persone migliori del mondo e pagarle di conseguenza. Ma non possiamo tenere persone inutili a casa nostra. Per ottenere una maggiore produttività con meno dipendenti, abbiamo bisogno di persone migliori.

— Siamo concentrati sul lungo termine, ma non dimentichiamo il breve termine. Ho sempre pensato che qualsiasi sciocco potesse fare l'uno o l'altro. Tagliare i costi a scapito del futuro è facile e può durare un trimestre, un anno o anche due. Sognare il futuro e non fornire risultati a breve termine è ancora più facile. Ma il vero leader si sa in come riesce a bilanciare queste due azioni. Per almeno i primi dieci anni del mio lavoro come CEO, mi è stato obiettato: "Presti troppa attenzione al breve termine". Ma in realtà, questa è solo un'altra scusa per l'inazione.

Per essere morbido, devi essere duro. Le decisioni difficili su persone e piante sono un prerequisito per guadagnarsi il diritto di parlare di valori "morbidi", come "eccellenza" o "organizzazione che apprende". I valori "morbidi" sono inefficaci se non seguono la dimostrazione di rigidità. Possono lavorare solo in un'atmosfera di responsabilità per il risultato.

Ma la logica alla base di questi paradossi non ha aiutato molto di fronte all'incertezza. L'insoddisfazione dei dipendenti era così grande che iniziò a riversarsi all'esterno dell'azienda.

Regole di abbreviazione

Entro la metà del 1982, la rivista Newsweek aveva raccolto il soprannome offensivo "Neutron Jack". Ero considerato un leader che si sbarazza facilmente delle persone, lasciando intatti gli edifici.

Odiavo questo soprannome. Ma odiavo ancora di più la burocrazia e gli sprechi. Odiavo sia l'ossessione per i dati presso la sede centrale sia la bassa redditività del reparto turbine.

Ben presto il soprannome di "neutrone" fu raccolto da quasi tutti i media. Sembrava che i giornalisti non potessero scrivere una sola storia su GE senza questo soprannome. Per anni sono stato considerato selvaggio, accusato di essere troppo zelante con la crescita, l'assunzione e la costruzione di nuovi edifici, nelle divisioni plastica, tecnologia medica e GE Credit. E ora sono diventato "neutrone".

Il fatto è che siamo stati i primi tra le aziende grandi, redditizie e ben note ad adottare tali misure per aumentare la competitività. Chrysler aveva fatto qualcosa di simile alcuni anni prima, ma era disperata per evitare il fallimento e ricorse all'aiuto del governo. Pertanto, la società era pronta per le dure misure da lei prese.

Ma nessuno si aspettava niente del genere da noi. A tutti sembrava che GE fosse un'azienda così forte e redditizia da non aver bisogno di alcuna ristrutturazione. Nel 1980, GE ha raggiunto $ 25 miliardi di fatturato e $ 1,5 miliardi di utile netto, diventando così la decima azienda più grande in termini di fatturato e la nona azienda più redditizia nell'elenco Fortune 500.

Ma eravamo ben consapevoli del reale stato delle cose. Negli anni '80, l'economia americana ha vissuto un periodo di recessione e alta inflazione. Il petrolio costa 30 dollari al barile e, secondo le previsioni, il prezzo potrebbe salire fino a 100 dollari. Le aziende giapponesi, approfittando della debolezza dello yen e della tecnologia avanzata, ci hanno spinto in molti settori che consideravamo centrali: dalle automobili all'elettronica di consumo.

Volevo che la struttura dei costi dell'azienda diventasse più competitiva. Questo è esattamente quello che stavo facendo.

Non siamo mai ricorsi a tagli di personale diffusi oa blocchi salariali, due tattiche preferite dai manager che cercano di ridurre i costi. Entrambi sono usati con la pretesa di "affinché tutti condividano questo dolore", ma in realtà questo viene fatto da coloro che non sono disposti a riconoscere la realtà e ad impegnarsi nella differenziazione.

La leadership qui non ha odore. Gli ordini di tagliare del 10% il personale o di congelare tutti gli stipendi sono contrari alla necessità di prendersi cura dei migliori dipendenti. Mentre alcune divisioni (come la plastica, l'illuminazione e gli elettrodomestici) sono state licenziate nella primavera del 2001, altre (come le turbine elettriche e la tecnologia medica) non sono state in grado di tenere il passo con le assunzioni.

Sfortunatamente, negli anni '80, il numero dei dipendenti di GE è generalmente diminuito. Se alla fine del 1980 il numero dei dipendenti era di 411.000, alla fine del 1985 questa cifra era scesa a 299.000 direzioni - hanno perso il lavoro per motivi legati al rendimento.

I numeri mostravano chiaramente che l'azienda aveva davvero troppi lavori extra. Ma il soprannome di "neutrone" mi deprimeva ancora.

Ma c'era ancora molta pressione su di me per cercare di impedire alcune decisioni difficili. Questo lobbismo non era solo interno: ho ricevuto chiamate da sindaci, governatori, legislatori statali e federali.

Un giorno, durante una visita programmata alla legislatura del Massachusetts nel 1988, ho incontrato il governatore Michael Dukakis. Devo dire che alla vigilia di questo incontro il nostro stabilimento per la produzione di motori aeronautici e turbine industriali nella città di Linn si è nuovamente distinto: il suo sindacato si è rifiutato di firmare il nostro nuovo contratto nazionale di lavoro.

Dukakis ha detto:

— È molto bello che tu abbia visitato il nostro stato. Ma sarebbe ancora meglio se creassi più posti di lavoro qui.

Ho risposto:

“Signor Governatore, devo dirle questo. Lynn è l'ultimo posto al mondo in cui creerei posti di lavoro.

I consiglieri di Dukakis erano scioccati. Ci fu una lunga pausa. Tutti stavano aspettando che dicessi qualcosa di rassicurante sul nostro impegno a mantenere i posti di lavoro o forse ad espandere le nostre strutture in Massachusetts.

- Cos'hai in mente? - chiese.

“Lynn è l'unico stabilimento GE che ha rifiutato di firmare il nostro accordo sindacale nazionale. Perché dovrei dare lavoro a chi crea problemi?

Il governatore ha capito la mia logica e ha inviato il suo rappresentante per le relazioni sindacali a Lynn per migliorare la situazione.

Ho ricevuto un altro duro colpo all'inizio di agosto 1984, quando la rivista Fortune mi ha messo in cima alla lista dei "capi più duri d'America". Fortunatamente, l'articolo non era solo negativo: un nostro ex dipendente ha detto che prima di me “non ho mai incontrato una persona con così tante idee creative per un'impresa. Nessuno ha mai stimolato così tanto il lavoro del mio pensiero prima”. Un altro dipendente mi ha persino elogiato per "aver portato in GE la passione e la dedizione delle migliori giovani aziende della Silicon Valley".

Mi è piaciuto tutto questo, ma le reazioni positive sono state offuscate dai commenti di persone anonime che mi hanno chiamato in modo molto duro e hanno affermato che non potevo sopportare le risposte che iniziavano con "penso". Un altro ex dipendente, che ha voluto mantenere l'anonimato, ha dichiarato: “Lavorando con lui ti sembra di essere in guerra. Molti vengono abbattuti e i sopravvissuti affrontano un'altra battaglia". L'articolo diceva che attacco quasi fisicamente le persone con domande, "criticando, umiliando, ridicolizzando e insultando".

In verità, i nostri incontri erano molto diversi da quelli a cui erano abituati i dipendenti: pretendevamo molto da loro e li costringevamo a prepararsi per i discorsi. Coloro che non hanno affrontato il lavoro hanno cercato di presentarsi in una luce più favorevole.

Ora sono sicuro che in realtà stavo procrastinando con misure drastiche: non stavo chiudendo le fabbriche non competitive abbastanza velocemente; nei licenziamenti, ha mantenuto economisti, consulenti di marketing, pianificatori strategici e burocrati palesi molto più a lungo di quanto avrebbero dovuto. Ho distrutto la nostra struttura settoriale solo nel 1986 - ed è stato necessario liberarsene, essendosi a malapena affermato come CEO, poiché era solo un altro livello di gestione "isolante". I nostri migliori dipendenti hanno lavorato come capi di settore, ma non abbiamo sfruttato il loro potenziale, non abbiamo dato loro l'opportunità di mostrare le loro migliori qualità.

Una volta che ci siamo sbarazzati del sistema settoriale, siamo stati in grado di vedere davvero i leader. Nel giro di pochi mesi, ci è diventato chiaro chi soddisfaceva i nostri requisiti e chi no. A metà del 1986, quattro vicepresidenti senior lasciarono l'azienda. Questa è stata una svolta significativa.