Stile aziendale 5 forze della concorrenza in porter. Analisi del modello delle cinque forze della concorrenza di Porter

Dai tempi di Adam Smith, la teoria delle relazioni di mercato è cambiata in modo significativo. Sia la base teorica che i settori applicativi sono in via di sviluppo. Nel campo degli studi sulla concorrenza, il modello di analisi delle cinque forze di Michael Porter è attualmente popolare. Con il suo aiuto è possibile effettuare un'analisi dettagliata dell'ambiente e sviluppare una strategia di contrasto. Va notato che questa non è una panacea e nemmeno l'unica teoria nel campo dello studio della competitività.

La storia dell'emergere del modello delle cinque forze competitive di M. Porter

Comprendere qualsiasi teoria è parte integrante della comprensione del modo di pensare del suo autore. Michael Eugene Porter è nato nel 1947 nel Michigan, Stati Uniti d'America. Eterno eccellente studente. Vincitore di numerosi premi. Ha sette dottorati onorari. Attualmente membro della facoltà presso la Harvard Business School di Boston.

È un uomo magro, con i capelli grigi in tutte le fotografie, indossa sempre una cravatta. Viaggia molto in giro per il mondo tenendo conferenze e seminari. Un eccellente oratore. Gestisce abilmente l'attenzione degli ascoltatori e percepisce bene l'umore del pubblico. Durante la conferenza può rilassarsi e togliersi la cravatta. Parla con entusiasmo. La sua teoria sulle cinque forze della concorrenza ha già circa quarant'anni e M. Porter continua a lavorare per migliorarla e adattarla alle moderne condizioni dell'economia di mercato.

La teoria del Dr. Porter è stata utilizzata nel loro lavoro da grandi aziende come DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Cosmetics e molte altre.

Riepilogo del modello a cinque fattori di Michael Porter

L'essenza della teoria di Porter è la differenziazione delle forze competitive e l'analisi dei singoli indicatori. La teoria ha successo, a giudicare dal fatto che M. Porter ha collaborato con molti e allo stesso tempo l'azienda ha sempre avuto successo nella competizione.

M. Porter vede la debolezza dell'azienda nel fatto che i manager guardano al problema della concorrenza in modo ristretto, vedendo il male per se stessi solo nelle aziende che occupano la stessa cella con loro nell'economia. Mentre la concorrenza è un insieme di forze principali che influenzano la redditività economica di un'azienda. Tra le forze competitive nel modello di Porter ci sono:

1. Intensità della concorrenza nel settore.
2. L’emergere di prodotti sostitutivi.
3. Problemi con i fornitori.
4. Problemi con i consumatori.
5. Minaccia di nuovi concorrenti.

Durante le lezioni, Porter disegna semplicemente un diagramma con il gesso su una lavagna. Questa rappresentazione della teoria delle cinque forze della concorrenza si trova spesso nei libri di testo.

Ogni fattore d'influenza può essere considerato separatamente.

Intensità della concorrenza nel settore

Il modello prevede l’analisi del settore e dei fattori che sono alla base dei problemi di concorrenza. M. Porter parla della “soglia di ingresso”. Ad esempio, cita il trasporto aereo. Avviare un'attività in quest'area, dal suo punto di vista, è abbastanza semplice: basta avere un aereo. Il primo volo regolare può essere lanciato. Tuttavia, ci sono molte compagnie aeree che forniscono gli stessi servizi. Il passeggero può scegliere e, se il biglietto è più economico, volare tra un'ora su un altro volo. Oppure utilizzerà un altro tipo di trasporto, ecc. Con una tale soglia per entrare nel business e una concorrenza regolamentata, la redditività è piuttosto bassa. L’intensità della concorrenza è determinata anche da:

1. Un gran numero di aziende simili che svolgono lo stesso tipo di attività o forniscono gli stessi tipi di servizi.
2. Somiglianza tipica dei manufatti.
3. Il livello dei costi per la produzione di beni e servizi (costi costantemente elevati).
4. Elevata barriera all’ingresso (maturità e saturazione del mercato).

La redditività dipende anche dalla struttura interna del settore. E l’esposizione agli “impatti delle tempeste da forze esterne”.

L’emergere di prodotti sostitutivi

Esiste sempre la possibilità che sul mercato appaiano nuovi tipi di beni con lo stesso scopo. Il compito del management è anticipare la possibilità di sostituzione delle materie prime e rispondere a tali fatti in modo tempestivo. Un nuovo prodotto sul mercato può essere più economico o soddisfare altri requisiti più elevati. La minaccia di un nuovo prodotto può essere prevenuta se le politiche di prezzo e di marketing dell’azienda sono adeguatamente organizzate:

1. La concorrenza sui prezzi può spostare l’attenzione degli acquirenti sui prezzi bassi anziché concentrarsi sulla qualità.
2. Gli attacchi pubblicitari attirano l'attenzione sul prodotto e distraggono dalla possibilità della sua sostituzione.
3. La produzione di nuovi prodotti attraenti all'interno dell'azienda riduce la possibilità di sostituzione del prodotto.
4. Migliorare la qualità del servizio nella vendita e nella distribuzione di un prodotto ridurrà la competitività del sostituto.

Problemi con i fornitori

I fornitori hanno lo stesso ambiente competitivo, determinato dagli stessi criteri. La loro forza è determinata da:

1. Disponibilità di grandi aziende fornitrici. Possibilità di monopolio.
2. L'unicità della merce fornita.
3. Un'opzione quando il settore a cui vengono forniti i beni non è quello principale per il fornitore.
4. Costanza. La mancanza di forniture porterà alla liquidazione della società stessa.
5. La capacità di acquisire la società acquirente attraverso l'integrazione verticale.

I fornitori possono:

1. Aumenta il prezzo dei tuoi beni.
2. Ridurre il numero di prodotti e servizi forniti.

Fattore consumatore

Gli acquirenti influenzano la competitività tanto quanto altri fattori. La loro forza dipende dai seguenti fattori:

1. Coesione dei consumatori. Spesso - la loro organizzazione attorno ad una società.
2. Il grado di importanza del prodotto per il consumatore.
3. Ampia gamma di aree di utilizzo del prodotto.
4. Livello di consapevolezza sui sostituti del prodotto e sulle aree di applicazione del prodotto.

Un consumatore forte può:

1. Fare pressione sui prezzi per ridurli.
2. Richiedi alta qualità.
3. Richiedere un servizio migliore.
4. Metti i produttori uno contro l'altro.

Minaccia di nuovi concorrenti

Il rischio che nuovi attori appaiano in una nicchia esistente è determinato dall’attrattiva economica e dalla soglia di ingresso nel business. Influiscono i seguenti fattori:

1. Attrattiva del prezzo di ingresso nel mercato.
2. Basso costo di organizzazione della produzione (servizi).
3. Facilità di ingresso nel mondo degli affari (soglia di ingresso).

Come viene utilizzato il modello: analisi della situazione e sviluppo della strategia

M. Porter spiega che il principio del suo metodo delle cinque forze della concorrenza è un approccio sistematico e integrato alla costruzione di una strategia di relazione con tutti i partecipanti al mercato.

Per un lavoro di successo e competitivo è necessario:

1. Analisi del settore, identificazione dei fattori alla base della concorrenza.
2. Determinazione della struttura del settore. La sua attrattiva e la barriera all'ingresso.
3. Comprendere le dinamiche del settore. La velocità con cui si verificano i cambiamenti, la direzione del movimento.

La cerchia delle parti interessate si sta espandendo il più possibile. Il principale compito strategico in tutti i settori è trovare un bisogno unico che l'azienda soddisferà con le sue attività. A tal fine è definita la seguente procedura:

1. Determinare le priorità dell'azienda, come realizzare un profitto, ottenere il monopolio, l'espansione, ecc.
2. Identificazione del cerchio dei fattori più potenti delle cinque forze.
3. Concretizzazione del problema che l'azienda deve affrontare dal punto di vista di una forza specifica.
4. Selezione dei fattori che possono essere mitigati.
5. Elaborazione di un piano d'azione per dare vita all'idea.

Esempio di analisi fattoriale matematica

Le forze possono essere valutate matematicamente, ad esempio sotto forma di tabella. Diamo un esempio di calcolo per il settore edile, in particolare per gli installatori di finestre in plastica.

I criteri di valutazione si basano su un sistema in dieci punti. Il voto finale si calcola utilizzando la formula:

Il calcolo può essere effettuato in modo indipendente utilizzando diverse fonti, diversi autori e diversi settori, dopodiché viene determinata un'area prioritaria.

Tabella: valutazione delle forze competitive nel settore delle costruzioni

Secondo la tabella vediamo che il settore è attraente. Competitività piuttosto elevata - 8 e possibilità che emergano nuovi concorrenti - 6. Il potere dei consumatori è basso "1" a causa dell'elevata domanda di finestre in plastica. La possibilità che emergano prodotti sostitutivi è inferiore alla media. Nel mercato dei fornitori, e questi sono i produttori di finestre in plastica, il monopolio, i fornitori hanno una forte influenza. Possono dettare i loro termini. Da questi dati derivano le conclusioni e possiamo raccomandare:

1. La nostra influenza sui concorrenti esistenti è ridotta. Possiamo lottare con la qualità, ma al momento non è redditizio. Voto "8". Analizziamo la possibilità di ridurre il prezzo.
2. La possibilità che emergano sostituti è piccola. Esiste un mercato per finestre in plastica e legno. I consumatori sono stati identificati. Raccomandiamo di pubblicizzare i vantaggi della nostra plastica, monitorando i prezzi e i servizi delle società collegate.
3. Il potere dei fornitori è elevato a causa del monopolio. Ciò ha un impatto molto forte sul mercato. La minaccia deve essere ridotta. Supponiamo che ci siano i fondi. È necessario riacquistare una quota della produzione esistente per influenzare l'offerta o organizzare una nuova produzione di prodotti finiti.
4. Il consumatore non è organizzato. La domanda supera l’offerta. L'influenza di questo fattore può essere trascurata in questa fase.
5. La possibilità che emergano nuovi concorrenti è alta. Adottare misure per ridurre l'attrattiva del mercato per le nuove imprese, adeguando la politica di qualità e dei prezzi.

Video: una descrizione dettagliata della scelta di una strategia competitiva secondo Porter

Modello Porter modificato per paesi e regioni, “diamante nazionale”

Il Dr. Michael Porter lavora non solo nel campo del mesoambiente (terminologia di M. Porter), ma anche delle relazioni a livello aziendale. Ha sviluppato un approccio simile per la macroeconomia dei paesi e delle singole nazioni.. Per analizzare la situazione e le prospettive di sviluppo degli Stati, ha proposto di utilizzare un “diamante competitivo”.

L'analisi dell'economia degli stati si basa sui concetti di stato iniziale dell'economia, condizioni della domanda, stato delle singole industrie e strategia dello stato. La questione chiave è l’uso efficace delle caratteristiche naturali e nazionali con il coinvolgimento di tecnologie e investimenti stranieri.

In Russia, il dottor Porter è diventato famoso dopo il 2005, quando, su invito del governo, ha studiato la competitività del paese. Il rapporto del Dr. Michael Porter è stato pubblicato nel 2006, ma è noto integralmente solo agli specialisti. Dal punto di vista di Porter, lo svantaggio principale è l’orientamento dell’economia russa alle materie prime. E prendendo di mira le grandi aziende verticalmente integrate. Questa tesi è stata poi ripetuta più volte nei media di diversi paesi. Porter critica l'idea dei leader nazionali, dal suo punto di vista è morta con la General Motors. La spina dorsale dell’economia sono le aziende mobili.

Aspetti chiave della teoria delle cinque forze competitive di Michael Porter

Dalle ultime lezioni di Michael Porter possiamo concludere che dal suo punto di vista la cosa principale è:

• Un approccio integrato per affrontare l’importanza e l’impatto delle varie forze competitive.
• Orientamento dell'intero team di gestione verso l'obiettivo finale e le modalità per raggiungerlo.
• Apertura dell'azienda. La strategia non dovrebbe essere un segreto. L'esperienza personale del Dr. M. Porter dimostra che non importa se i concorrenti conoscono la strategia adottata. Ma l’apertura su questo tema contribuisce ad un aggiustamento generale delle azioni di gestione in una determinata direzione.
• Approccio intuitivo. Lo stesso Porter ritiene che le azioni per contrastare le forze della concorrenza dovrebbero essere intuitive e in gran parte spontanee.
• Cambiamenti nel tempo. I fattori di impatto sono variabili e soggetti ad aggiustamenti temporanei.

A tutti i livelli di concorrenza, M. Porter utilizza i concetti di concorrenza positiva e negativa. Un esempio positivo sono quelle azioni dell'azienda, a seguito delle quali migliora la qualità dei beni o dei servizi.

Per rendere un’azienda leader in qualsiasi campo l’approccio è generale. Questa è una differenza differenziata tra l'azienda e le altre imprese, la concentrazione del management sull'obiettivo principale e l'applicazione di una strategia di successo nel campo della competitività.

L'analisi dell'ambiente esterno può essere effettuata anche utilizzando il modello di M. Porter (Fig. 2.1), che comprende 5 elementi principali che devono essere controllati quando si formano ulteriori azioni.

Riso. 2.1

Ciascuno dei fattori dovrebbe essere considerato separatamente.

Concorrenza nel settore:

La concorrenza nel settore si osserva principalmente tra cinque grandi aziende che lottano per i passeggeri, cercando di attirarli con un servizio migliore, voli confortevoli e il prezzo dei biglietti aerei.

La concorrenza tra i principali partecipanti al mercato sta aumentando poiché ciascuna azienda adotta una serie di misure per migliorare la propria posizione sul mercato, costringendo anche i concorrenti a introdurre cambiamenti. Tali misure includono: politica dei prezzi, livello più elevato di servizio al cliente, metodi speciali di vendita dei biglietti, check-in e accettazione dei bagagli.

In questo caso, Aeroflot deve prevedere le azioni dei concorrenti e, attraverso le sue azioni, superarli nello sviluppo, aumentando la propria quota di mercato. Allo stesso tempo, tali concorrenti con una quota di mercato insignificante non rappresentano una minaccia per Aeroflot.

Minaccia di prodotti sostitutivi

In questo caso, la merce sostitutiva sarà rappresentata da altri mezzi di trasporto: trasporto stradale, ferroviario, fluviale, autobus, ecc. Soddisferanno lo stesso bisogno umano: la necessità di muoversi. La presenza di un gran numero di possibili sostituti aumenta la concorrenza. In questo caso, l'azienda deve influenzare la qualità dei servizi, la varietà delle destinazioni, il prezzo dei biglietti, le modalità di acquisto, i tempi di trasporto e il comfort per i clienti, in modo che i consumatori preferiscano il trasporto aereo. Qui il vantaggio del trasporto aereo sarà un tempo di viaggio più breve.

La maggiore influenza dovrebbe essere data al trasporto ferroviario e dovrebbero essere sottolineati i vantaggi del trasporto aereo rispetto ad esso (in particolare, meno tempo dedicato agli spostamenti, un servizio migliore, ecc.)

Minaccia dei concorrenti:

Per Aeroflot, la minaccia dell'emergere di nuovi concorrenti è insignificante, poiché l'ingresso in questo mercato richiede ingenti costi di avviamento, i più grandi dei quali sono associati alla formazione di una flotta di aerei e sono necessari ulteriori ingenti investimenti di capitale. Molto costose sono anche le tecnologie legate al check-in, al ritiro bagagli, alla manutenzione dell’aeroporto e degli aerei.

Inoltre, tutte le rotte aeree sono già gestite da compagnie aeree russe e non sono necessarie nuove compagnie.

Inoltre, il nome "Aeroflot" per i consumatori è sinonimo di trasporto aereo affidabile e di alta qualità, un'esistenza lunga e di successo sul mercato, motivo per cui i consumatori preferiscono questa compagnia.

Inoltre, grazie al gran numero di rotte aeree e ad una vasta flotta di navi moderne, l'azienda risparmia su larga scala, ad es. ha la capacità di ridurre i costi unitari. Dopotutto, un gran numero di voli aiuta la compagnia aerea a riempire ogni volo, utilizzando tutte le opzioni possibili per spostare i passeggeri. Anche le operazioni aeroportuali locali mostrano crescenti economie di scala. Gli spazi delle biglietterie, le biglietterie, la prenotazione dei posti, la consegna e il ritiro dei bagagli, i trasporti, l'imbarco dei passeggeri e i servizi a terra sono tutte risorse che vengono utilizzate in modo più efficiente nelle operazioni su scala elevata piuttosto che su scala ridotta. (Poiché i lavoratori aeroportuali, che servono solo pochi voli al giorno, sono semplicemente liberi per la maggior parte del tempo) Inoltre, tutte le operazioni di manutenzione, programmazione e altre operazioni logistiche di volo sono gestite in modo più efficiente su scala più ampia.

Potere contrattuale dei fornitori:

I principali fornitori qui sono gli aeroporti; ricevono aerei, forniscono piste, collegano voli, ecc. La formazione di una rete di trasporto aereo senza guasti dipende dal lavoro efficace dei vettori aerei con loro.

Le compagnie aeree dipendono anche dai fornitori di carburante, che rappresentano circa un terzo di tutti i costi di trasporto. Con l’aumento dei prezzi del carburante, le aziende sono costrette a cercare modi per ridurre i costi di trasporto o aumentare i prezzi dei biglietti aerei.

Potere contrattuale dei consumatori:

I consumatori dei servizi delle compagnie aeree russe sono vari gruppi della popolazione, che differiscono per scopi di viaggio, reddito e struttura delle priorità dei consumatori.

La segmentazione più generale del mercato consente di suddividerlo nel mercato dei passeggeri d'affari e dei viaggiatori. Per analizzare la competitività di un'azienda è molto importante valutare la base clienti, poiché per i passeggeri in generale il servizio è standardizzato e in termini generali rappresenta uno spostamento dal punto A al punto B, quindi nella scelta il cliente viene guidato da un numero speciale di indicatori. Questi includono: prezzo del viaggio, durata del viaggio, qualità del servizio fornito, orario, sicurezza, comfort delle condizioni durante il viaggio.

Se questi indicatori non vengono presi in considerazione, il consumatore può facilmente passare ai servizi di un'altra azienda, poiché la sua consapevolezza in questo settore è solitamente elevata e, se necessario, avendo trovato un vantaggio di prezzo o di servizio presso un'azienda concorrente, il consumatore lo farà iniziare a utilizzare i suoi servizi. E per ogni compagnia aerea, aumentare il numero di passeggeri dovrebbe essere l’obiettivo principale.

In generale, le compagnie aeree sono maggiormente influenzate dai loro fornitori (aeroporti). Poiché l'esistenza delle compagnie aeree è impossibile senza un lavoro coordinato con loro, ad esempio, potrebbero non accettare un aereo a causa del mancato rispetto degli standard ambientali o delle dimensioni dell'aereo con le capacità dell'aeroporto, delle dimensioni del corridoio, fornire anche la manutenzione agli aerei in arrivo - rifornimento di carburante, scarico - carico dei bagagli e altro.

L’analisi viene effettuata individuando 5 forze competitive:

Minaccia di nuovi concorrenti (nuovi entranti). Quanto è facile o difficile per i nuovi entranti iniziare a competere, quali barriere esistono La minaccia dell'emergere di prodotti sostitutivi. Quanto è facile sostituire un prodotto o un servizio, in particolare, per renderlo più economico.

Potere di mercato degli acquirenti. Quanto è forte la posizione dell'acquirente? Possono ordinare congiuntamente grandi volumi?

Potere di mercato dei fornitori. Quanto è forte la posizione dei venditori? Ci sono molti potenziali fornitori o solo pochi: un monopolio?

Il livello di intensità della rivalità tra i giocatori esistenti (rivalità). C’è una forte concorrenza tra gli operatori esistenti? C’è un giocatore dominante o sono tutti uguali in forza e dimensioni?

Minaccia dei concorrenti.

La situazione è che i nuovi concorrenti portano con sé risorse aggiuntive e rivendicano parte della quota di mercato. La rivalità si intensifica e i profitti diminuiscono. Una certa risposta competitiva richiederà anche risorse aggiuntive, che ridurranno i profitti. Per questo parametro, dobbiamo considerare i seguenti punti:

• 1. Economie di scala.
• 2. Requisiti di capitale/investimento.
• 3. Costi di cambio cliente.
• 4. Accesso ai canali di distribuzione nel mercato.
• 5. Accesso alla tecnologia.
• 6. Fedeltà alla marca. I clienti sono fedeli?
• 7. La probabilità di misure di ritorsione da parte degli operatori esistenti sul mercato.

Minaccia di prodotti sostitutivi

• 1. Dovremo limitare il prezzo del nostro prodotto se ci sono analoghi competitivi. Per analizzare la situazione dobbiamo rispondere alle domande:
• 1) Qualità. Sono migliori i prodotti sostitutivi?
• 2) Gli acquirenti sono pronti per la sostituzione?
• 3) Qual è il rapporto relativo prezzo-prestazioni del prodotto sostitutivo?
• 4) Conversione dei costi verso un prodotto sostitutivo. È facile passare a un altro prodotto?

Potere contrattuale dei consumatori

Se i clienti hanno un potere contrattuale più forte rispetto ai fornitori, ne trarranno vantaggio riducendo il margine di profitto del fornitore. Per analizzare questo parametro dovremo rispondere alle domande:

• 1. Concentrazione degli acquirenti. Quanti venditori e acquirenti ci sono nel mercato?
• 2. Differenziazione. I prodotti sono standardizzati?
• 3. Redditività del cliente. Gli acquirenti sono costretti a imporre condizioni rigorose?
• 5. Costi di cambio. È facile per gli acquirenti cambiare fornitore?

Potere contrattuale dei fornitori

Con il loro potere su di noi, aumenteranno i prezzi, il che avrà un impatto negativo sulla nostra redditività

• 1. Concentrazione dei fornitori. Ci sono molti acquirenti e pochi fornitori dominanti?
• 2. Marchio. Il marchio del fornitore è forte?
• 3. Redditività dei fornitori. I fornitori sono costretti ad aumentare i prezzi?
• 4. Qual è il ruolo della qualità e dei servizi nel mercato?

Livello di concorrenza.

Se c'è un attore forte sul mercato, i nostri prodotti richiedono una certa risposta competitiva, che richiederà risorse aggiuntive, che ridurranno i profitti. È importante considerare i seguenti punti:

• 1. Struttura della competizione. La concorrenza è tanto più intensa quanto più sono presenti concorrenti piccoli o di pari dimensioni; la concorrenza è meno intensa se esiste un chiaro leader di mercato.
• 2. Struttura dei costi di mercato. I mercati con costi fissi elevati incoraggiano i concorrenti ad aumentare la produzione tagliando i prezzi se necessario.
• 3. Costi di cambio. La concorrenza si riduce quando gli acquirenti devono affrontare costi di cambiamento elevati.

Barriere d'uscita. Quando le barriere all’ingresso sono elevate, i concorrenti tendono a competere di più.

Analisi pratica delle cinque forze di M. Porter.

Minaccia di nuovi concorrenti. La minaccia di nuovi concorrenti che entrano nel settore dipende dall’“altezza” di un gran numero di barriere all’ingresso nel settore della bellezza in Marks. Le barriere all’ingresso in un settore possono assumere molte forme.

Costi di capitale per i nuovi arrivati ​​per entrare nel settore.

Se nuove boutique di bellezza entrano nel settore della bellezza, i loro costi di capitale saranno relativamente bassi, quindi la minaccia di nuovi concorrenti sarà elevata.

Fedeltà alla marca e costi del bracconaggio dei consumatori. Nel corso degli anni della sua esistenza, il nostro negozio di prodotti di bellezza ha acquisito molti clienti abituali, ciò è facilitato dalla sua comoda posizione. Ma il nostro negozio copre solo alcune aree della cosmetologia, a differenza dei concorrenti specializzati in una vasta gamma di servizi di cosmetologia. I nostri concorrenti offrono ai clienti l'opportunità di ricevere un'intera gamma di servizi in un salone di bellezza. Il nostro è inferiore in questo senso, anche se seguiamo gli ultimi sviluppi nel campo della cosmetologia e i nostri specialisti sono sempre pronti a consigliare i clienti. Pertanto, non sarà troppo difficile per le nuove imprese emergenti nel settore della bellezza, solitamente con un modello di business moderno (massimo servizio in un unico posto), attirare i clienti.

Indisponibilità dei canali di distribuzione. Un nuovo arrivato nel settore deve lottare per la parità di accesso ai canali di distribuzione e trovare i propri clienti, il che può comportare costi aggiuntivi. I negozi di cosmetici (saloni) grandi e famosi hanno canali di distribuzione abbastanza forti basati sulla qualità

servizi forniti, professionalità, posizione. In questo caso, sarà difficile per i nuovi concorrenti: i saloni penetrare nel settore.

Economie di scala rispetto ai concorrenti esistenti nel settore. È impossibile realizzare economie di scala più o meno significative in questo settore, poiché il lavoro manuale è ancora dominante. Solo pochi negozi di prodotti di bellezza avanzati sono passati ai metodi hardware, sostituendo il lavoro manuale con le capacità delle apparecchiature cosmetologiche. Di norma, ciò accelera le procedure, riduce il rischio di errore umano e, soprattutto, spesso ha un effetto maggiore rispetto alle procedure manuali. Tali negozi dedicano meno tempo a ciascun cliente, meno. Inoltre, molte tecnologie hardware sono limitate agli effetti fisioterapeutici: corrente elettrica, onde radio di diverse frequenze, ecc. In tali apparecchiature cosmetologiche non ci sono praticamente materiali di consumo o sono minimi. Anche i saloni di bellezza della catena ottengono un certo effetto sulla scala della produzione: "eliminano" gli sconti dai fornitori di cosmetici professionali e formano il personale in modo indipendente e centralizzato.

La minaccia dell'emergere di servizi sostitutivi esiste perché La chirurgia plastica sta attualmente guadagnando popolarità. In termini di prezzo, questo servizio indiretto è un sostituto molto più costoso, ma l'effetto e la qualità sono ad un livello superiore rispetto ai prodotti cosmetici, anche ai cosmetici di lusso. Considerato il desiderio del consumatore di ottenere un risultato rapido, efficace e di alta qualità, la sua disponibilità a passare a questo servizio sostitutivo è piuttosto elevata. Ma ci sono anche delle limitazioni, tra cui prezzi elevati e rischi per la salute. Sebbene la chirurgia plastica garantisca risultati, le conseguenze, come dimostra la pratica, possono essere sia positive che negative.

Leva finanziaria degli acquirenti.

Il numero di acquirenti di cosmetici in ogni salone di bellezza (negozio) è elevato: centinaia al mese, ma ognuno di essi opera in gran parte indipendentemente l'uno dall'altro. Ogni consumatore è particolarmente prezioso per il negozio, poiché siamo ben consapevoli della superiorità di alcuni concorrenti nella gamma di servizi e nella loro qualità. La prospettiva di perdere clienti, soprattutto quelli abituali, può spingere il salone (negozio) a fare ulteriori concessioni. Pertanto, possiamo concludere che la leva finanziaria degli acquirenti in una certa misura mette sotto pressione la competitività del nostro negozio, sebbene non si tratti di grandi aziende, ma di singoli consumatori.

Leva dei fornitori. Questo è un anello importante nel sistema di creazione e distribuzione del valore del cliente dell'azienda. I fornitori dei negozi di bellezza concorrenti possono esercitare una pressione concorrenziale se possono offrire ai singoli operatori del mercato dei saloni di bellezza condizioni più favorevoli in termini di prezzi, qualità, proprietà di consumo delle attrezzature, cosmetici professionali, materiali di consumo o tempi di consegna. Qualsiasi piccola cosa può influenzare il funzionamento del negozio. Anche una cosa apparentemente insignificante come i grembiuli usa e getta per i consulenti di vendita. Tuttavia, confrontando il grado di influenza dei fornitori nel settore della bellezza con quello di altri settori, dobbiamo giungere alla conclusione che, in generale, le risorse materiali fornite non sono uniche e possono essere sostituite. Anche i costi di sostituzione non sono elevati. I fornitori nel settore della bellezza non sono grandi aziende: il loro mercato è diluito in centinaia di attori, la concorrenza tra loro è forse ancora più elevata. Di conseguenza, l’influenza competitiva dei fornitori viene in larga misura ridotta.

Livello di concorrenza nel settore. I saloni del settore competono tra loro sia sul prezzo che su quello non basato sul prezzo. La dimensione delle imprese del settore della bellezza è piccola, il che determina la presenza di barriere all'ingresso flessibili; il prodotto è maturo; I consumatori rimangono fedeli al marchio, il che rende più facile per il salone competere e tale concorrenza non sarà sul prezzo. Gli acquirenti sono attivi e sono disponibili servizi sostitutivi diretti e indiretti, quindi il grado di rivalità competitiva è più elevato.

Conclusione: il fattore chiave su cui focalizzare l'analisi strategica è il livello di concorrenza nel settore, che è piuttosto elevato. Puoi avere atteggiamenti diversi nei confronti dei metodi di marketing tradizionali; puoi considerare che l’industria della bellezza non richiede un livello di ricerca così complesso. Ma l'industria sta gradualmente passando dall'infanzia alla maturità, il numero dei saloni cresce, compaiono anche nelle piccole città, la concorrenza aumenta, il che significa che i metodi di analisi di marketing saranno in grado di proteggerti dall'agire "a caso" durante la formazione una strategia di sviluppo del business del salone.

Analisi delle cinque forze competitive del modello di Michael Porter
1. Livello di concorrenza nel mercato e competitività del prodotto
1.1. Minacce da prodotti sostitutivi
Parametro di valutazione	Stima dei parametri
Sostituisce "prezzo/qualità"	Esistono e occupano una quota di mercato elevata	Sono apparsi sul mercato di recente e la loro quota è piccola	Non esiste
Grado:
Punteggio finale:
	Basso livello di minaccia derivante da prodotti sostitutivi
	Livello medio di minaccia derivante da prodotti sostitutivi
	Alto livello di minaccia derivante da prodotti sostitutivi
1.2. Livello di concorrenza intrasettoriale
Parametro di valutazione	Stima dei parametri
Numero di giocatori	Elevato livello di saturazione del mercato	Livello medio di saturazione del mercato (3-10)	Piccolo numero di giocatori (1-3)
Grado:
Tasso di crescita del mercato	Declino o stagnazione	In rallentamento ma in crescita
Grado:
Livello di differenziazione del prodotto sul mercato	Le aziende vendono prodotti standardizzati	Standard nelle proprietà chiave del prodotto e differenza nei parametri aggiuntivi	I prodotti delle aziende differiscono notevolmente l'uno dall'altro
Grado:
Limitazione agli aumenti di prezzo	Non vi è alcuna possibilità di aumento dei prezzi	È possibile aumentare i prezzi per coprire i costi crescenti	È possibile aumentare i prezzi per aumentare i profitti
Grado:
Punteggio finale
	Basso livello di concorrenza intrasettoriale
5-8 punti	Livello medio di concorrenza intrasettoriale
9-12 punti	Elevato livello di concorrenza intrasettoriale
1.3. Valutare la minaccia dell’ingresso di nuovi giocatori
Opzioni di valutazione	Stima dei parametri
Economie di scala	Assente	Esiste solo da pochi attori del mercato	Significativo
Grado:
Marchi con alti livelli di riconoscimento e fedeltà	Mancano i giocatori più importanti	2 giocatori presenti	2-3 grandi operatori detengono oltre l’80% del mercato
Grado:
Differenziazione del prodotto	Basso livello di varietà di prodotti	Ci sono micro nicchie	Tutte le nicchie possibili sono occupate dai giocatori
Grado:
Livello di investimento richiesto per entrare nel mercato	Basso (si ripaga in 1-3 mesi di funzionamento)	Medio (si ripaga in 6-12 mesi di funzionamento)	Alto (si ripaga in più di 1 anno di funzionamento)
Grado:
Accesso ai canali di distribuzione	L'accesso è completamente aperto	L’accesso richiede investimenti moderati	Accesso limitato
Grado:
Politica del governo	L’influenza dello Stato è minima	L'influenza dello Stato c'è, ma è insignificante	Lo Stato regola completamente il settore
Grado:
Disponibilità dei concorrenti a ridurre i prezzi	I giocatori non accetteranno di abbassare i prezzi	I principali attori non accetteranno di abbassare i prezzi	Ogni volta che i prezzi scendono, i concorrenti fanno lo stesso.
Grado:
Tasso di crescita del settore	Alto e in crescita	Rallentare	Stagnazione o declino
Grado:
Punteggio finale
	Basso rischio di ingresso di nuovi giocatori
9-16 punti	Livello medio di minaccia dei nuovi giocatori che entrano
17-24 punti	Alto livello di minaccia per l'ingresso di nuovi giocatori
2. Minacce di recesso del consumatore
2.1. Potere contrattuale degli acquirenti
Parametro di valutazione	Stima dei parametri
Quota di acquirenti con un volume di vendite elevato	Oltre l'80% delle vendite proviene da più clienti	Non la maggior parte dei clienti rappresenta circa il 50% delle vendite	Il volume delle vendite è equamente distribuito
Grado:
Facilità di passaggio a prodotti sostitutivi	Il prodotto ha analoghi completi	Il prodotto ha una serie di proprietà importanti ma secondarie	Il prodotto dell'azienda è assolutamente unico, non esistono analoghi
Grado:
Sensibilità al prezzo	L'acquirente passerà sempre a un prodotto con un prezzo inferiore	L'acquirente è suscettibile a variazioni significative del prezzo	L'acquirente non è sensibile al prezzo
Grado:
Livello di soddisfazione del cliente sulla qualità del prodotto	Insoddisfazione per le caratteristiche principali	Insoddisfazione per le proprietà secondarie	Piena soddisfazione per la qualità dell'offerta
Grado:
Punteggio finale
	Basso rischio di abbandono dei clienti
5-8 punti	Livello medio di rischio di abbandono dei clienti
9-12 punti	Elevato rischio di perdere clienti
3. Minacce da parte dei fornitori
Opzioni di valutazione	Stima dei parametri
Numero di fornitori		Pochi fornitori o monopolio	Ampia scelta di fornitori
Grado:
Risorse limitate dei fornitori		Le forniture di risorse sono limitate in termini di volume	Nessuna restrizione sui volumi di fornitura
Grado:
Costi di trasferimento ad altri fornitori		Costi elevati	Costi bassi
Grado:
Interesse dei fornitori nel settore		Bassa priorità di settore per il fornitore	Alta priorità industriale per il fornitore
Grado:
Punteggio finale
	basso livello di influenza dei fornitori
5-6 punti	livello medio di influenza dei fornitori
7-8 punti

L'analisi viene effettuata per identificare le opportunità e le minacce che un'azienda può affrontare nel settore. M. Porter ha proposto il modello delle “cinque forze”, in base al quale maggiore è la pressione esercitata dai fattori identificati, minore è la capacità dell'azienda di aumentare i profitti. Un’azienda, modificando la propria strategia, può influenzare queste forze a proprio vantaggio. Le cinque forze sono mostrate in Fig. 6.1.

Riso. 6.1. Modello delle cinque forze di Porter

1. Rischio di ingresso di potenziali concorrenti rappresenta una minaccia per la redditività dell’azienda. La minaccia di nuovi concorrenti che entrano nel mercato dipende da due fattori:

Reazioni dei concorrenti esistenti

Presenza di barriere all’ingresso nel settore.

Ci sono sei condizioni che creano barriere all’ingresso.

1. Economie di scala crea un vantaggio assoluto in termini di costi che scoraggia l’ingresso degli sfidanti, costringendoli a entrare nel settore su larga scala o ad accettare in anticipo costi gonfiati.

2. Differenziazione del prodotto. L’identificazione di un marchio con un’azienda è una barriera all’ingresso: i nuovi arrivati ​​devono superare la fedeltà dei consumatori ai marchi esistenti.

3. Requisito patrimoniale.

4. Accesso ai canali di distribuzione. Quanto più limitati sono i canali di distribuzione, tanto più difficile sarà entrare nel settore. A volte questi ostacoli sono così gravi che i nuovi operatori sono costretti a creare i propri canali di distribuzione.

5. Politica del governo. Il governo può limitare o addirittura eliminare completamente l’intrusione nelle industrie attraverso metodi quali licenze e restrizioni sull’accesso alle fonti di materie prime.

6. Previsioni riguardanti la reazione dei concorrenti esistenti nel settoreè la base per prendere la decisione di invadere questo settore. Le preoccupazioni possono sorgere dall'atteggiamento deliberatamente ostile dei concorrenti che occupano una posizione privilegiata.

Dal punto di vista della formazione della strategia, il fattore determinante è la fase del ciclo di vita del settore.

2. Rivalità tra le aziende esistenti nel settore possibile secondo diversi parametri: prezzo, qualità, assortimento. L’intensità della concorrenza dipende da quanto attivamente i partecipanti del settore cercano di modificare questi indicatori. La concorrenza nel settore è rafforzata da una serie di fattori descritti di seguito.

1. Aumento del numero di aziende concorrenti, allineandoli in termini di dimensioni e potenzialità.

2. Rallentamento della domanda di prodotti. Il calo della crescita provoca un aumento della concorrenza poiché le aziende aumentano la quota di mercato sottraendo mercati ai concorrenti.

3. Riduzione dei prezzi e altri aumenti dei volumi di vendita. I costi fissi costituiscono una parte significativa dei costi di produzione e la capacità sottoutilizzata aumenta i costi di produzione, poiché i costi fissi sono distribuiti su un minor numero di prodotti.

4. Fedeltà del consumatore al marchio. Esistono tre modelli di relazione del cliente con l’azienda:

Emotivamente positivo – i clienti raramente sopravvalutano le proprie esigenze, considerando ottimale la scelta a favore di una determinata azienda;

Indifferente: i clienti raramente sopravvalutano le proprie esigenze di consumo, in quanto il riorientamento verso un'altra azienda è associato a costi indesiderati;

Valutativo-razionale: il gruppo è più propenso a sopravvalutare le proprie capacità e richieste, sulla base di criteri quali il prezzo del prodotto, le caratteristiche di qualità e il livello di servizio.

- 5. Tentativi delle aziende di migliorare la propria posizione di mercato a scapito dei concorrenti. Ad esempio, acquisire piccoli concorrenti, introdurre nuovi prodotti, aumentare i costi pubblicitari.

- 6. Attuazione efficace delle azioni strategiche. Maggiori sono i vantaggi derivanti dal perseguire un’opportunità, maggiore è la probabilità che le aziende concorrenti mostrino interesse per essa.

- 7. Grandi differenze tra le aziende partecipanti– nelle strategie, nelle risorse di base e nelle condizioni microambientali.

- 8. Acquisizione di una delle società da parte di uno dei principali operatori di un altro settore(anche debole con la sua successiva trasformazione in forte).

- 9. I costi per uscire dal mercato superano i costi per continuare a competere.. Più ostacoli ci sono all'uscita dal mercato, più forte è la determinazione dell'azienda a restare e continuare a lottare, nonostante i bassi livelli di reddito o addirittura le perdite. Di conseguenza, appare un eccesso di capacità produttiva, che porta ad una maggiore concorrenza sui prezzi. Tipicamente le barriere all'uscita includono quanto segue:

Apparecchiature che non hanno alcun utilizzo alternativo;

Dipendenza economica dal settore;

Attrazione emotiva per il settore;

Relazioni strategiche tra SZH.

Di seguito la relazione tra i fattori competitivi descritti (Tabella 6.1):

Tabella 6.1

Interrelazione dei fattori competitivi

Le forze competitive che influenzano un’impresa si evolvono nel corso del ciclo di vita di un settore.

3. La capacità degli acquirenti di “contrattare” .

Il grado di pressione da parte dei consumatori dipende da:

1) dalla capacità dei consumatori di dettare i termini di consegna;

2) sul livello di rilevanza competitiva dell'impatto tra azienda e consumatori.

La capacità degli acquirenti di "contrattare" rappresenta la minaccia di una pressione sui prezzi dovuta alla richiesta di migliore qualità o servizio. Allo stesso tempo, i consumatori dovrebbero essere intesi non solo come consumatori finali, ma anche come consumatori intermedi. Detto questo, gli acquirenti sono più potenti nelle seguenti situazioni:

Quando l’industria fornitrice è composta da tante piccole imprese e pochi acquirenti;

Quando gli acquirenti effettuano acquisti in grandi quantità;

Quando un settore dipende da singoli acquirenti per la maggior parte delle sue attività;

Quando gli acquirenti intermedi ottengono un piccolo profitto, che li incoraggia a ridurre i costi associati alle attività di acquisto;

Quando gli acquisti da aziende diverse sono economicamente equivalenti per gli acquirenti;

Quando i prodotti forniti dall'industria fornitrice non influiscono sulla qualità dei beni e dei servizi degli acquirenti intermedi.

4. La capacità di “contrattare” dei fornitori .

I fornitori esercitano pressioni sui partecipanti al mercato quando concludono una transazione aumentando i prezzi o riducendo la qualità dei beni. La forza di un fornitore dipende dai seguenti fattori:

La capacità di esercitare pressione sul consumatore nella direzione del cambiamento delle condizioni di offerta (prezzo e qualità);

Livello di interazione tra fornitori e consumatori nel settore.

Forte pressione da parte dei fornitori nei seguenti casi:

Quando un prodotto ha pochi sostituti è importante per l'azienda;

Quando un gruppo di fornitori non sperimenta la pressione competitiva nell'offrire i propri prodotti all'industria;

Quando i consumatori non sono clienti importanti;

Quando i fornitori forniscono prodotti tali che risulta costoso per le aziende passare da un tipo all’altro;

Quando le aziende acquisitrici non sono in grado di sfruttare la minaccia dell’integrazione verticale a ritroso;

Quando ad un’azienda costa meno acquistare un prodotto che produrlo.

5. Minaccia di prodotti sostitutivi .

L'esistenza di prodotti completamente sostitutivi crea una minaccia competitiva che limita i prezzi e la redditività di un'azienda. I prodotti sostitutivi rappresentano una minaccia quando la loro quantità è sufficiente, i prezzi sono accessibili, le proprietà di consumo sono soddisfacenti e il passaggio ai sostituti non è associato a costi eccessivi. I prodotti sostitutivi che meritano una particolare attenzione strategica sono quelli in grado di offrire un miglior rapporto qualità-prezzo rispetto a quelli disponibili nel settore.

Pertanto, l'efficacia di una strategia competitiva è determinata dall'efficacia nel proteggere l'azienda dall'influenza di cinque fattori, dalla capacità di compensare la pressione competitiva e dalla capacità di creare vantaggi competitivi sostenibili.

Molti manager, quando prendono decisioni strategiche, tengono conto solo del livello di concorrenza nel settore e dei propri vantaggi. Comunque, questo non è abbastanza. Un approccio più completo utilizza l'analisi delle cinque forze di Porter.

Imparerai:

• Come valutare l'attrattiva del mercato.
• Come eseguire l'analisi delle cinque forze di Porter.
• Esempio di analisi delle 5 forze di Porter.

Analisi delle cinque forze di Porter- questo non è un dogma. Questo è principalmente un concetto che consente di determinare il livello di concorrenza e l'attrattiva di fare affari in un particolare mercato. La metodologia che verrà discussa non contiene definizioni rigide o formule di calcolo esatte. L'idea principale è comporre pentagrammi basandosi sulla valutazione dei parametri chiave delle cinque forze.

1. in primo luogo, Ha senso utilizzare l'analisi delle cinque forze di Porter solo quando è necessario prendere una sorta di decisione strategica. Se, ad esempio, avete pianificato l'acquisizione di una nuova azienda, un cambiamento fondamentale nella tecnologia, ecc. In generale, quando si tratta di investimenti seri. Nei casi di gestione operativa, tale analisi non può essere definita prioritaria.
2. In secondo luogo, Un esempio di analisi delle 5 forze di Porter dovrebbe essere estremamente specifico: per il settore e all'interno del settore per uno specifico mercato di vendita. Altrimenti ci sarà una temperatura media in ospedale.
3. Terzo, i risultati dell'analisi dovrebbero essere valutati in base agli obiettivi dell'azienda. Perché lo stesso risultato per un'azienda che è già sul mercato e per un'azienda che sta per entrarvi può essere opposto. Quindi, se è difficile entrare, allora è un male per un principiante, ma va bene per qualcuno che sta già giocando.
4. Il quarto L'analisi di Porter è uno strumento ausiliario e uno dei tanti nella catena dei metodi di valutazione del mercato e delle opportunità aziendali.

Tecnica di analisi delle cinque forze di Porter

L'analisi delle cinque forze di Porter si basa su cinque parametri, la cui forza è determinata valutando le loro componenti. L'ordine di valutazione non ha molta importanza. Ma di solito questa analisi inizia con , poi arriva la minaccia dell'emergere di nuovi attori, quindi la minaccia dell'emergere di prodotti sostitutivi, e infine il potere contrattuale dei consumatori e il potere contrattuale dei fornitori.

Il metodo per calcolare l'entità delle forze di Porter può essere diverso. ero solito metodo di assegnazione dei punti a ciascuno dei componenti di ciascuna forza Porter. Inizialmente ho valutato i componenti utilizzando un sistema binario: zero o uno. In questo caso, zero era un fattore positivo e uno era un fattore negativo (vedi tabella).

Pertanto, i punti vengono segnati per ogni forza di Porter. Vengono contati (di norma, la media aritmetica viene calcolata e arrotondata), quindi viene costruito un pentagramma per valutare visivamente la posizione. La conclusione da questo pentagramma, relativamente parlando, è questa: maggiore è l’area del poligono ombreggiato che si forma come risultato della costruzione di un diagramma a cinque assi, meno attraente è il mercato per l’attore esistente. Di conseguenza, quanto più piccola è l’area ombreggiata, tanto più attraente è il mercato.

Analisi delle 5 forze di Porter utilizzando un esempio

Diamo un'occhiata all'analisi utilizzando un esempio. L'area del poligono sul primo pentagramma è piuttosto grande. Da ciò possiamo concludere che il primo mercato (i trattori per le aziende di trasporto) è più pesante e competitivo. Questo è un classico mercato maturo e high-tech. Sul secondo pentagramma l'area del poligono è più piccola. Di conseguenza, il secondo mercato (pellicole riflettenti) è più semplice e meno competitivo. Una tale valutazione è sufficiente per una conclusione obiettiva? Ovviamente no. Diamo uno sguardo più da vicino alla situazione.

Consideriamo nuovamente il primo esempio. Questo mercato è più complesso. Se lo analizziamo dal punto di vista di un'azienda già operante in questo mercato, il vantaggio è evidente: la minaccia della comparsa di nuovi attori è estremamente bassa. Esistono marchi globali di produttori di trattori: diverse aziende europee e americane. I cinesi che tentano di entrare nel mercato troveranno praticamente impossibile riuscirci. Tuttavia, esiste un'altra minaccia: una possibilità abbastanza elevata che emergano prodotti sostitutivi. Inoltre, può trattarsi semplicemente di un prodotto simile, ad esempio un furgone con rimorchio e, se si considera la cosa in modo più ampio, con il prezzo elevato dei trattori, le aziende di trasporto possono passare al trasporto ferroviario, al trasporto marittimo, ecc.

Struttura delle 5 forze di Porter (esempio di analisi nella tabella)

Per quanto riguarda il secondo mercato, a prima vista è più semplice: minore concorrenza, meno nuovi attori, potere di mercato più debole sia dei fornitori che degli acquirenti. In effetti, questo mercato è più attraente, ma la probabilità che nuovi attori appaiano qui è abbastanza alta. Pertanto, se non disponi di un vantaggio tecnologico o di un know-how significativo che ti permetta di assicurarti una posizione sul mercato, un nuovo produttore con un costo di produzione inferiore potrebbe costringerti a uscire da questo mercato.

Tavolo. Esempio di valutazione del potere di mercato dei fornitori

Direzione del movimento in analisi

Pertanto, l’analisi mostra dove è necessario concentrare gli sforzi. Nel primo mercato, il principale fattore trainante è l’elevata concorrenza. Di conseguenza, tutti i nostri sforzi dovrebbero essere mirati ad assicurarsi un posto, a distinguersi dalla concorrenza, a differenziarsi, ad offrire qualche nuovo prodotto che sia migliore dei nostri concorrenti.

E se guardiamo al secondo mercato, il compito principale qui è proteggerci dai nuovi attori. Diciamo che contattiamo le agenzie governative con una proposta per introdurre requisiti più elevati per la regolamentazione tecnica, che ci permetterebbero di proteggerci dai prodotti concorrenti di qualità inferiore. Cioè, come risultato dell'analisi dovresti ottenere un vettore, la direzione del movimento. Nessuna decisione gestionale specifica viene presa esclusivamente sulla base dell’analisi di Porter.

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Come condurre un'analisi competitiva per distinguersi in una nicchia: un algoritmo già pronto

Non basta seguire gli account dei concorrenti sui social network e iscriversi alle newsletter. Hai bisogno di una strategia che ti permetta di monitorare costantemente i tuoi concorrenti e di ricevere informazioni tempestive sui cambiamenti del mercato.

La redazione della rivista "Direttore Commerciale" ha recensito metodo per condurre la propria analisi competitiva, che si rivolge alle imprese di commercio elettronico.

Fonti di informazione per l'analisi di Porter

Il punto fondamentale per l'analisi secondo Porter sono le fonti dei dati per valutare la situazione del mercato. Questa potrebbe essere la tua valutazione basata su fonti aperte. Naturalmente, l'affidabilità di tali informazioni è bassa, ma potrebbe essere adatta per la fase iniziale. Il secondo metodo è il metodo della valutazione degli esperti, quando la decisione viene presa da un gruppo di esperti riconosciuti in un particolare settore. E terzo: ricerca personalizzata.

La fonte di informazioni da scegliere dipende da quanto è significativo l’investimento e da quanto poco chiara è la situazione del mercato. Quindi, se investiamo centinaia di milioni di dollari, entriamo nel mercato russo e pensiamo se costruire un impianto, probabilmente ha senso ordinare uno studio. Se è necessario correggere la direzione del movimento - basta capire se è leggermente a sinistra o leggermente a destra - per questo è sufficiente il parere di un esperto.