Adizes institutas Adizes institutas suteikia organizacijoms visame pasaulyje valdymo išteklius, leidžiančius joms ne tik pasiekti puikių rezultatų, bet ir sukurti konstruktyvią, komandiniam darbui palankią organizacijos kultūrą.

Adizes metodo komponentai Adizes metodą jau taikė apie 100 organizacijų. Metodo įgyvendinimas organizuojamas keliais etapais (20 pav.), skirtingoms organizacijoms pavyko pasiekti skirtingus etapus Įmonės, kurios sugebėjo pereiti daugiau nei penkis etapus, pažymi, kad komunikacija

Apie Adizes institutą Adizes Institute (JAV) yra tarptautinė konsultacinė organizacija, viena iš dešimties geriausių pasaulio konsultacijų įmonių pagal Leadership Excellence reitingą Adizes instituto vykdomos organizacinių pokyčių programos remiasi

Pavyzdys. Lizingo operacijų apskaitos metodikos pažeidimas Lizingas suprantamas kaip investicinės veiklos rūšis, skirta turtui įsigyti ir jo perdavimui lizingo sutarties pagrindu fiziniams ir juridiniams asmenims už tam tikrą mokestį, tam tikram laikotarpiui ir

2.1. Kodėl mums reikalingi rizikos valdymo standartai ir metodikos Tinkamų rizikos valdymo metodikų, programinės įrangos gyvavimo ciklo modelių, IT projektų metrikų parinkimas, įrankių naudojimas ir programinės įrangos kūrimas yra gana sudėtingas uždavinys įmonėms.

Subjektyvių įgūdžių taikymo metodikos Kaip rankoms reikia praktikos dirbti kartu, norint pasiekti tam tikrą rezultatą, taip ir abi smegenų puses – objektyvųjį kairįjį pusrutulį ir subjektyvią dešinę – reikia treniruoti.

Svarbios BPM metodikos Šiame skyriuje aptariami pagrindiniai BPM modeliai ir metodikos BPM vystėsi per ilgą laiką. Šiandieninė BPM koncepcija yra trijų pagrindinių tendencijų, kurios per daugelį metų vystėsi nepriklausomai, susijungimo rezultatas. Šios pagrindinės srovės

Nuorašas

1 Isaac K. Adizes Pokyčių valdymas I. Azides. Pokyčių valdymas: Petras; Sankt Peterburgas; 2012 ISBN Originalas: IchakAdizes, Mastering Change Abipusio pasitikėjimo ir pagarbos galia asmeniniame gyvenime, šeimos gyvenime, versle ir visuomenėje Vertimas: V. Kuzin Santrauka Knyga „Pokyčių valdymas“ skirta valdymo sprendimų priėmimo procesams. Dėl vykstančių pokyčių kylančios problemos yra gana nuspėjamos ir išsprendžiamos I. Adizes aiškiai parodo, kaip efektyviai spręsti situacijas, susijusias su efektyvios komandos kūrimu, interesų konfliktais, konstruktyvių pasiūlymų gavimu, nepagarba kitų nuomonei. , ir abipusis pasikeitimo dalyvių nepasitikėjimas. Autorius nagrinėja valdymo ir sprendimų priėmimo procesus per konkrečios šalies nacionalinių ypatybių prizmę. Šiuo požiūriu jo teorija palankiai palyginama su dauguma šiuolaikinių vadybos teorijų, pagrįstų Amerikos verslo patirtimi. I. Adizes, rimtai tyrinėdamas įvairių tautų verslo kultūras, analizuoja įvairių tautinių grupių priežasties-pasekmės ryšius, specifiką ir mentalitetą. Kitas svarbus šios knygos bruožas yra tai, kad ji parašyta kaip dialogas tarp „guru“ ir jo įsivaizduojamo pasekėjo. Puikūs ir aforistiniai I. Adizes paaiškinimai, pagrįsti nuodugniu dalyko išmanymu ir daugybe realaus gyvenimo pavyzdžių, leidžia skaitytojui nesunkiai įsisavinti jo metodikos esmę. Knyga bus įdomi ne tik dėstytojams ir studentams, bet, visų pirma, praktikuojantiems verslininkams ir konsultantams. Jame rasite daug vertingų rekomendacijų ir apibendrinimų, netikėtų požiūrių į gerai žinomas problemas, taip pat įrankių, skirtų aktualių verslo problemų analizei. CD pateikiamas tik su spausdintu leidimu.

2 Turinys Terminai, kurie yra registruoti prekių ženklai 5 Adizes institutas Mokslinio redaktoriaus pratarmė 6 Adizes metodikos apžvalgos 8 Apie autorių 10 Padėkos 11 Pirmas pokalbis 13 Tradicinė valdymo teorija 14 Funkcinis požiūris 17 Pokalbis du 22 Keturi sprendimų priėmimo vaidmenys 24 Trumpalaikis ir ilgalaikis efektyvumas 26 Trečias pokalbis 36 Ilgalaikis efektyvumas 40 Ilgalaikis produktyvumas 43 Mechanistinė ar organinė sąmonė? 46 Santrauka 50 Ketvirtas pokalbis 52 Penktas pokalbis 66 (P): Vienišas kaubojus 67 (-A): Biurokratas 71 (E-): Padegėjas 74 (I): Super sekėjas 78 Šeštas pokalbis 80 (): Deadwood 81 Septyni pokalbis 93 Aštuntas pokalbis 109 Užduotis 115 Išankstinė problema 118 Preliminari išankstinė problema 122 Pokalbis devyni 127 Pokalbis dešimt 136 Bendras sėkmės vardiklis 140 Pokalbis vienuolika 152 Pokalbis dvyliktas 159 Pokalbis trylika 171 Pokalbis keturiolika 179

3 Itzhak K. Azides Keitimų valdymas Visos teisės saugomos. Jokia šios knygos dalis negali būti atgaminta jokia forma be raštiško autorių teisių turėtojų leidimo. 4

4 Sąvokos, kurios yra Adizes instituto Adizes Capi (EI) Struktūros įkūrėjo s Trap Go-Go Insultant Opporthreat registruotieji prekių ženklai PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Norėdami paaiškinti šias sąlygas, žr. šios ir kitų I. Adizes knygų tekstą. 5

5 Mokslinio redaktoriaus pratarmė Gerbiamas skaitytojau! Knygą, kurią laikote rankose, parašė garsusis vadybos teorijos „guru“ daktaras Isaacas Adizesas. Vos prieš kelerius metus šis vardas Rusijoje buvo žinomas tik siauruose mokslo sluoksniuose, jis buvo minimas disertacijose ir moksliniuose straipsniuose. Tačiau dažniausiai tai buvo nuorodos į tremtį, nes I. Adizes knygos originale praktiškai nebuvo prieinamos, o vertimų į rusų kalbą nebuvo. Tačiau per pastaruosius dvejus metus situacija kardinaliai pasikeitė: kelios jo knygos jau išleistos rusų kalba; jo straipsniai ir interviu dažnai pasirodo šalies verslo ir mokslo periodinių leidinių puslapiuose; Kartkartėmis daktaras Adizesas skaito paskaitas Rusijoje. Šie teigiami pokyčiai daugiausia įvyko dėl Nacionalinės ūkio akademijos prie Rusijos Federacijos Vyriausybės Verslo ir verslo administravimo instituto, kuriame jis yra mokslinis konsultantas, ir jo taikomosios vadybos teorijos, žinomos visame pasaulyje kaip „Adizes metodika“ yra mūsų edukacinių programų pagrindas. Dr. Adizes visose savo monografijose (o jų jau yra daugiau nei dvidešimtyje) nagrinėja organizacijų raidą ir jų elgesį gyvavimo ciklo ribose, lyderystės, pokyčių valdymo ir valdymo stilių problemas. Unikalios Adizes metodikos dėka visi šie vadybos teorijos elementai ne tik įgijo naują mokslinę prasmę, bet ir pradėti taikyti praktikoje sprendžiant sudėtingiausias valdymo problemas. Kokia šios metodikos esmė? Jei bandysime trumpai apibrėžti, tada visiškai pakanka dviejų sąvokų – analizės ir sintezės. Bet kuri bendruomenė, ar tai būtų įmonė, šeima ar visa šalis, yra gyvas organizmas, turintis savo gyvavimo ciklą. Jie gimsta, auga, pasiekia savo viršūnę, galiausiai patenka į nuosmukio stadiją ir miršta. Tai klasikinė gyvavimo ciklo kreivė, kurioje pastovi tik pirmoji ir paskutinė stadija. Visų kitų etapų rinkinys ir jų seka yra individualus kiekvienos organizacijos ir jos valdymo sistemos bruožas. Todėl išryškėja gebėjimas efektyviai spręsti organizacijoje nuolat kylančias problemas. Norint tai padaryti, būtina nuolat analizuoti situaciją, kurioje atsidūrė įmonė, identifikuojant, kas šiame gyvavimo ciklo etape yra „normalu“, o kas „nenormalu“. Priimtų sprendimų efektyvumas visiškai priklauso nuo to, kaip visapusiškai atsižvelgiama į organizacijos valdymo ypatumus įvairiais gyvavimo ciklo etapais. Itzhako Adizeso pagrindinė monografija „Korporacijos gyvavimo ciklo valdymas“ (Peter, 2007) skirta išsamiai visų gyvavimo ciklo etapų analizei. Kartu bet koks valdymo procesas yra žmonių tarpusavio santykiai. Čia reikia pabrėžti tris dalykus. Pirma: visi žmonės yra skirtingi. Antra: idealių žmonių (įskaitant lyderius) nėra, kiekvienas turi savo stipriąsias ir silpnąsias puses. Trečia: pokyčiai yra nuolatinis bet kokios veiklos veiksnys. Pagrindinė Adizes metodologijos dalis yra pagrįsta šiais trimis konceptualiais pastebėjimais. Knyga „Pokyčių valdymas“ skirta valdymo sprendimų priėmimo procesų svarstymui. Problemos, kylančios dėl vykstančių pokyčių, yra gana nuspėjamos. Norint priimti kokybiškus sprendimus, reikia sukurti subalansuotą ir efektyviai papildančią vadovų komandą. Tačiau bet kuri komanda yra skirtingų interesų, mąstymo ir elgesio stilių susidūrimas. Todėl konfliktas yra neišvengiamas, tačiau labai svarbu, kad jis būtų konstruktyvus, kad šalys išgirstų viena kitą ir gautų naudos iš savo skirtumų. Ir tokia situacija įmanoma tik tuo atveju, jei 6

6 arbata, kai žmonės pasitiki ir gerbia vieni kitus. Atrodytų, tai visiškai abstrakčios sąvokos, kurias sunku pritaikyti realiame sprendimų priėmimo procese. Bet tai netiesa. Pasitikėjimo esmė yra ta, kad nors komanda gali skirtis pagal savo ypatumus, ji yra vieninga savo strateginiais interesais. O pagarba kitų nuomonei, net jei ji skiriasi nuo jūsų, leidžia atsižvelgti į visus niuansus ir priimti kokybišką valdymo sprendimą. Todėl efektyvus vadovas aplink save buria įvairaus elgesio žmones, kuriuos gerbia ir kuriais pasitiki, nes juos vienija bendri strateginiai interesai. Norėčiau atkreipti dėmesį į svarbų Adizes metodologijos bruožą, kuris ryškiausiai atsiskleidžia šioje knygoje. Didžioji dauguma šiuolaikinių vadybos teorijų remiasi Amerikos verslo patirtimi ir remiasi anglosaksišku elgesio modeliu. Tačiau šiuolaikinis pasaulis yra įvairus, o standartiniai metodai ir metodai ne visada pritaikomi ir veiksmingi skirtinguose regionuose. Štai kodėl Adizeso teorija yra palankiai palyginama su visomis kitomis, nes autorius valdymo ir sprendimų priėmimo procesus nagrinėja per nacionalinių ypatybių prizmę konkrečioje šalyje. Jis visada rimtai tyrinėdamas įvairių tautų verslo kultūras stengiasi suprasti įvairių tautinių grupių priežasties ir pasekmės ryšius, specifiką ir mentalitetą. Reikia pažymėti, kad ši knyga parašyta kaip dialogas tarp „guru“ ir jo įsivaizduojamo pasekėjo. Puikūs ir aforistiniai Adizes paaiškinimai, pagrįsti išsamiomis temos žiniomis ir daugybe realaus gyvenimo pavyzdžių, leidžia skaitytojui geriau suprasti jo metodikos esmę. Esu tikras, kad ši knyga bus įdomi ne tik dėstytojams ir studentams, bet ir visų pirma praktikuojantiems verslininkams bei konsultantams. Jame rasite daug vertingų rekomendacijų ir apibendrinimų, netikėtų požiūrių į gerai žinomas problemas, taip pat instrumentinę metodiką aktualių verslo problemų analizei. Sėkmės, mielas skaitytojau! Ashot Seferyan, sociologijos mokslų kandidatas, Ūkio akademijos prie Rusijos Federacijos Vyriausybės Verslo ir verslo administravimo instituto MBA programos vadovas 7

7 Atsiliepimai apie Adizes metodiką Kai pirmą kartą išgirdome apie Isaacą Adizesą iš įvairių įmonių prezidentų, kuriuos pažinojome ir gerbėme, šie žmonės tiesiog pasakė, kad jis yra naujos vadybos konsultantų genties atstovas, žmogus, kuris tikrai suprato, kaip veikia verslas. ir ką reikia padaryti, kad jis veiktų dar geriau. Tiesą sakant, Adizes yra daugiau nei tik konsultantas. Jis yra vadybos srities pradininkas, rimtas, įžvalgus ir įgudęs organizacinio elgesio stebėtojas, kurį studijavo daugiau nei 25 metus. Žurnalas "The Editors of Inc." Pernai padidinome pardavimus 70%, sumažinome veiklos sąnaudas, padidinome pelningumą ir ženkliai pagerinome klimatą savo organizacijoje. Šie rezultatai daugiausia buvo pasiekti naudojant Adizes metodiką. Donaldas Borojanas, „Francorp, Inc.“ prezidentas. Abipusė pagarba ir entuziazmas mūsų įmonėje pasiekė anksčiau neregėtą lygį. Adizes suteikė mums priemonių ir postūmį įtraukti visus savo darbuotojus į įmonės valdymą. Neabejotina, kad vidinio klimato pokyčiai buvo neįtikėtini... jo metodas leidžia iš kiekvieno gauti indėlį, kurį jis gali įnešti į bendro reikalo sėkmę. Frankas Chamberlainas, „Porter Paint Company“ prezidentas Korporacijos, kaip ir žmonės, skirtingais gyvenimo laikotarpiais pasižymi skirtingomis savybėmis. Daktaras Adizesas aprašo šiuos etapus taip, kaip dar niekas nėra padaręs; tai suteikia jums galimybių geriau suprasti savo įmonę ir tapti nepamatuojamai išmintingesniu. Williamas Farley, „Farley Industries“ valdybos pirmininkas Su Itzhak Adizes išnagrinėjome savo valdymo struktūrą, kad surastume būdų, kaip jai suteikti daugiau dėmesio ir apibrėžti, todėl suplanavome savo organizacinę struktūrą... Tai buvo tikra sėkmė! Iš pradžių buvome nusiteikę skeptiškai, bet darbo pabaigoje neapsakomai apsidžiaugėme. Mums pavyko sutelkti dėmesį ir žymiai padidinti individualią bei kolektyvinę atsakomybę. Ernestas Fleischmanas, Los Andželo filharmonijos Adizes viceprezidentas ir vykdomasis direktorius, metodika padėjo mums išspręsti daugybę struktūrinių ir funkcinių problemų. Esu įsitikinęs, kad šiandien tai yra pažangiausia vadybos metodika pasaulyje. P. N. Gerilymatos, prezidentas P. N. Gerilymatos S.A., Graikija Adizes padėjo mums pradėti galvoti kaip apie vieną korporaciją. Anksčiau kiekvienas iš mūsų veikė tik kaip savo padalinio atstovas. Fernando Hilsenbeck, Villares Industries viceprezidentas, Brazilija Adizes supaprastinta valdymo teorija. Jo žinutė yra aiški ir glausta. Kaip ir Peterio Druckerio knygose, tuo labiau 8

Kuo daugiau laiko skirsite skaitymui „Pakeitimų valdymas“, tuo didesnė investicijų grąža. George'as Landgrebe'as, Amerikos bankininko / obligacijų pirkėjo prezidentas ir direktorius Isaacas Adizesas yra tikras vadybos guru, jo idėjos pritaikomos tiek asmeniniame gyvenime, tiek vadovaujant įmonėms. Jo knygoje jūs, kaip ir aš, susipažinsite su išsamios, subalansuotos teorijos, kurią galima sėkmingai pritaikyti kasdieniame gyvenime, privalumais. Harvey McKay, bestselerių knygos „Kaip plaukti su rykliais ir nesuvalgyti Adizes“ autorius, yra vienas iš nedaugelio vadybos konsultantų, sugebėjusių paversti teorinių koncepcijų rinkinį į itin galingas praktines vadovams skirtas gaires. Dar įspūdingiau yra tai, kad jis integravo šiuos principus į visapusišką valdymo sistemą. Be to, šis ambicingas įsipareigojimas buvo įgyvendintas naudojant gyvavimo ciklo koncepciją, kuri nukreipta į bendrą sunkumų, su kuriais susiduria daugelis vadovų, šaltinį. Williamas Newmanas, profesorius emeritas, Kolumbijos universiteto Verslo mokyklos Dr. Adizes metodika ne tik suteikia unikaliai galingą priemonę funkciškai efektyviai organizacijos struktūrai sukurti, bet ir jo požiūris leidžia paskatinti funkcinius pokyčius ir gerinti moralinį jūsų organizacijos klimatą. Lauren Rothschild, „American Protection Industries, Inc.“ prezidentė. Adizes sukurta valdymo tobulinimo programa man padėjo išmokti naujų ir veiksmingų būdų priimti sudėtingus valdymo sprendimus. Lee Ruwitch, Majamio leidėjas, apžvalga Patirtis buvo nepaprastai teigiama. Įvairiuose programos etapuose besilankantys žmonės įsitikinę, kad metodika labai naudinga ir laikas, skirtas jos įsisavinimui, atsipirks su kaupu. Programos studentai labiau pasitiki savo įmonių ateitimi. Treniruočių procese ugdome vidinį pasitikėjimą savimi ir vidinį pasitikėjimą. Žmonės tampa ramesni ir geriau pasiruošę ateičiai. Paulo Villares, „Villares Industries“ prezidentas ir direktorius, Brazilija „Adizes“ skaitymas ir skaitymas skatina ne tik mano naujovišką mąstymą, bet ir efektyvius veiksmus. Koks neįprastas yra jo sveiko proto požiūris į sudėtingų situacijų sprendimą! Kirby Warren, Kolumbijos universiteto verslo mokyklos profesorius 9

9 Apie autorių Dr. Itzhak Calderon Adizes yra Adizes instituto Los Andžele, Kalifornijoje, įkūrėjas ir direktorius bei instituto Adizes aukštosios mokyklos pokyčių ir lyderystės studijų direktorius. Nuo 1975 m. jis kuria diagnostinę ir terapinę organizacinių pokyčių įgyvendinimo metodiką, dabar visame pasaulyje žinomą kaip „Adizes metodika“. Isaacas Adizesas savo metodiką taiko įvairiose organizacijose, kuriose dirba nuo 30 iki 150 tūkst. Jo organizacinės terapijos metodai padėjo komercinėms ir ne pelno organizacijoms JAV, Kanadoje, Švedijoje, Danijoje, Islandijoje, Norvegijoje, Suomijoje, Prancūzijoje, Vokietijoje, Šveicarijoje, Rusijoje, Jugoslavijoje, Olandijoje, Belgijoje, Austrijoje, Indijoje, Kinijoje, Izraelyje. , tai tik keletas įmonių iš daugiau nei 40 šalių, kurios pasiekia aukštų rezultatų ir užima lyderio pozicijas įvairiose pramonės šakose – nuo ​​bankininkystės iki maisto tiekimo. Ši metodika aprašyta daugelyje vadovėlių ir autoriaus įrašyta į garso ir vaizdo juostas. Šiandien Adizes metodiką naudoja daugiau nei 1 tūkstantis įmonių visame pasaulyje ir daugiau nei 200 sertifikuotų Adizes instituto absolventų aptarnauja organizacijas visame pasaulyje. Isaacas Adizesas skaito paskaitas keturiomis kalbomis: anglų, serbų-kroatų, hebrajų ir ispanų. Puikus pranešėjas, jis buvo pagrindinis pranešėjas daugelyje profesionalių konferencijų ir suvažiavimų ir kalbėjo įmonių vadovams daugiau nei 35 šalyse, įskaitant Rusiją. Asmeniškai konsultavo Ganos, Makedonijos, Graikijos, Švedijos, Izraelio, Meksikos, Brazilijos prezidentus ir ministrus pirmininkus. Daktaro Adizeso straipsniai publikuojami tokiuose žinomuose leidiniuose kaip „Fortune“, „Business Week“, „New York Times“, „London Financial Times“, o jo kalbas transliuoja daugelis televizijos ir radijo stočių. Daktaras Adizesas, kurio darbai išversti į 30 kalbų, yra daugiau nei tuzino knygų autorius, įskaitant „Pramonės demokratija“, „Kaip išspręsti netinkamo valdymo krizę“, „Įmonių gyvavimo ciklai“, „Įvaldyti pokyčius“, „Pursuit of Prime“ ir kt. daug straipsnių laikraščiuose ir žurnaluose. Jis dėsto Kalifornijos universiteto (UCLA) Anderson Graduate School of Management, taip pat yra kviestinis profesorius Stanfordo universitete, Tel Avivo universitete ir Jeruzalės hebrajų universitete. Gyvena Santa Barbaroje, Kalifornijoje, ir Cezarėjoje, Izraelyje, su žmona Nurit ir šešiais vaikais. 10

10 Padėkos Žmonių, prisidėjusių prie šios knygos, sąrašas būtų gana ilgas. Dvidešimt penkerius metus skaičiau paskaitas pagal knygoje siūlomą medžiagą. Pradėjau nuo mažo, paprasto modelio, o vėliau palaipsniui jį kūriau, kai žmonės su juo susipažino ir komentavo. 1 Kažkas su ja nesutiko ir praturtino mane savo kritiniais argumentais. Kažkas padėjo aiškiau pateikti mano idėjas ir pasiūlė savo tikras istorijas, pokštus, anekdotus ir net karikatūras. Laikui bėgant supratau, kad tai, apie ką kalbėjau savo paskaitose apie organizacijas, tinka ir asmeniniam gyvenimui. Kai buvau pakviestas pasikalbėti su valstybių vadovais ir ministrais, išryškėjo ir šių idėjų pritaikymas socialinėms-politinėms problemoms. Taigi kam turėčiau dėkoti? Nuo ko turėčiau pradėti? Kai kurie žmonės čia išsiskiria. Visų pirma, tai mano tėvai, kurie savo sefardiškos išminties dėka galėjo mane daug ko išmokyti. Be savo tėvų, turiu pavadinti poną Vukadinovičių, savo pirmąjį mokytoją Belgrade, kuris man išmokė pamoką, kurios niekada nepamiršiu. Tuo metu buvau aštuonerių metų vaikas, per stebuklą išgyvenęs Holokausto gaisrą, per kurį žuvo pusė mano šeimos. Buvau nedrąsi ir drovus. Kitas mūsų klasės vaikas mane nuolat viešai įžeidinėjo antisemitinėmis pastabomis. P. Vukadinovičius mus abu pastatė prieš klasę ir papasakojo apie žmonių brolybę, kaip mes visi atrodome vienodai, bet tuo pačiu galime džiaugtis savo išskirtinumu. Jis kalbėjo apie pasitikėjimą ir pagarbą. Jis pasodino mus prie vieno stalo likusiam metų laikui, o mano priešas tapo vienu geriausių mano draugų, su kuriuo iki šiol palaikome puikius santykius. Toliau noriu padėkoti Yehudai Ereliui, vienam iš Izraelio jaunimo judėjimo „Noar La Noar“ lyderių. Į Izraelį atvykau pasibaigus Antrajam pasauliniam karui, norėdamas ten įsikurti, bet taip pat bijau būti atstumtas. Jis padėjo man rasti savo šaknis ir priklausyti naujai visuomenei, išmokė padėti tiems, kuriems pasisekė mažiau už mane. Tada atėjo studijų metai JAV. Profesorius Williamas Newmanas iš Kolumbijos universiteto mokė mane vadybos teorijos, bet dar svarbiau, kad jis tai darė naudodamasis savo atvira ir praktiška valdymo proceso vizija, kurią aš taip pat stengiuosi sekti savo intelektualiniame gyvenime. Galiausiai trejus metus įgijau vertingų žinių iš savo draugo Amrito Desai (dar žinomo kaip Gurudevas), dvasinio vadovo ir Kripalu centro Lenox mieste, Masačusetso valstijoje, įkūrėjo. Iš jo daug sužinojau apie meilę, apie harmoniją, apie integraciją su mus supančiu pasauliu. Negaliu nepaminėti Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim ir Denise Rice. Kiekvienas prisidėjote prie šios knygos rengimo spaudai. Ačiū tau iš visos širdies. Kiekvienam mūsų mokytojui, kolegai ir mokiniui reiškiu nuoširdžiausią padėką ir dėkingumą. Yitzhak Kalderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, Kalifornija, 1 Ichak Adizes, „Beyond The Peter Principle“, rankraštis, UCLA Graduate School of Management. Vėliau paskelbtas kaip „Netinkamo valdymo stiliai“, California Management Review 19: 5 20 (1976 m. žiema); vėliau išplėstas ir paskelbtas kaip How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); vėliau buvo pagrindas korporacijų gyvenimo būdui: kaip ir kodėl korporacijos auga ir miršta ir ką daryti su tuo (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). vienuolika

12 Pirmas pokalbis Valdymo prasmė Kartą įsitraukiau į pokalbį su vienu iš savo mokinių. Jis buvo protingas ir žingeidus jaunuolis. Jis norėjo sužinoti, kokių specialių vadybos žinių turiu, dėl kurių galėjau dėstyti ir skaityti paskaitas visame pasaulyje. Taigi jis paklausė, ar turėčiau laiko su juo pasikalbėti šia tema. Man patiko jo smalsumas ir sutikau atsakyti į jo klausimus. Kai vaikščiojome po parką, keisdamiesi klausimais ir atsakymais, mano galvoje pamažu susiformavo šios knygos koncepcija. Žinau, kad vadybos procesus studijuojate daugiau nei dvidešimt metų. Kas tai? Pirmiausia turime apibrėžti, ką reiškia žodis „valdyti“. 13

13 Tradicinė valdymo teorija Sužinojau, kad kai kuriose kalbose, pavyzdžiui, švedų, prancūzų ir serbų-kroatų, veiksmažodis valdyti neturi pažodinio vertimo. Šiose kalbose dažniau naudojami veiksmažodžiai, pvz., „vadovauti“, „vadovauti“ arba „įsakinėti“. Kai šiomis kalbomis kalbantys žmonės nori pasakyti, ką amerikiečiai turi omenyje vartodami veiksmažodį valdyti, jie dažniausiai taip pat vartoja šį anglišką žodį. Pavyzdžiui, ispanų kalboje veiksmažodis manejar, pažodinis tvarkyti vertimas, yra artimesnis veiksmažodžiui tvarkyti („ką nors tvarkyti, ką nors valdyti“) ir vartojamas tik kalbant apie arklius ar automobilius. Kai ispanai nori vartoti žodį, artimą žodžiui valdyti amerikietiška prasme, jie sako „valdyti“ arba „daryti verslą“. Tačiau ar valdymo procesas nėra universalus? Nr. Kai kuriose šalyse vadyba, kaip praktikuojama JAV ir mokoma Amerikos verslo mokyklose, yra draudžiama įstatymais. Buvusiosios Jugoslavijos „savivaldos“ sistemoje įmonės vadovas, vienašališkai priėmęs ekonominį sprendimą, galėjo atsidurti teisme. Toks veiksmas būtų interpretuojamas kaip demokratijos pažeidimas. Vietoj to, gamyklos direktorius turėjo „pasiūlyti“ sprendimą, o darbuotojai galėjo jį priimti arba atmesti. Izraelyje kibuco vadovas, kuris iš esmės užima vadovo pareigas, yra reguliariai perrenkamas, kad niekas negalėtų pretenduoti į nuolatinį kitų vadovavimą. Sakote, kad kibino vadovas kurį laiką veda žmones, o paskui grįžta į fermą melžti karvių? Arba gaminti maistą, ar plauti indus. Šioje organizacijoje joks lyderis nerenkamas amžinai, kaip ir vyriausybė demokratinėse šalyse nėra renkama amžinai. Priešingu atveju tai pažeistų demokratijos principus. Kibino vadovas nėra profesija. Ką reikėtų suprasti žodžiu „valdyti“, jei kai kuriose kalbose jis neturi tiesioginio vertimo, o kai kuriose socialinėse ir politinėse sistemose juo žymima veikla laikoma nereikalinga ar net draudžiama? Kokius sinonimus siūlytumėte? Spręskite, veikite, planuokite, kontroliuokite, organizuoti, dominuoti, siekti tikslų, vadovauti, motyvuoti, užbaigti... Kai kuriuose žodynuose pateikiami tie patys žodžio „valdyti“ sinonimai kaip ir jūs. Tačiau yra ir kitų intriguojančių sinonimų, tokių kaip dominuoti arba valdyti, kurie pateikiami Amerikos kolegijų žodyne. Oksfordo žodynas į šį sąrašą įtraukė veiksmažodžius „manipuliuoti“ ir „susitikti“. Įdomu pastebėti, kad nė viename iš mano peržiūrėtų žodynų veiksmažodžiai „vadovauti“ ar „motyvuoti“ nebuvo nurodyti kaip sinonimai. Man nepatinka sinonimai „susitikti“ ar „manipuliuoti“. Ir tam yra rimta priežastis. Kad suprastume, kas tai yra, apibrėžkime visų aukščiau paminėtų sinonimų „bendrą vardiklį“, išskyrus „vadovauti“ ir „manipuliuoti“. Įsivaizduokite procesą, aprašytą kiekvienu iš šių žodžių. Suaktyvinkite jų reikšmę. Ar dabar galite nustatyti bendrą vardiklį? Veikti... planuoti... kontroliuoti... organizuoti... pasiekti... užbaigti. 14

14 Visi jie apibūdina vienpusį procesą. Tas, kuris vadovauja, sako savo vadovaujamiems, ką jie turėtų daryti. Vadovas nustato, ką reikia padaryti, o jo pavaldiniai tampa instrumentais tikslui pasiekti. Todėl vadovą vadiname skyriaus „vadovu“, o pajėgiausią jo pavaldinį – „dešine ranka“. Dešinė ranka daro tiksliai tai, ką liepia galva, o kairė elgiasi taip, lyg galėtų veikti savo noru. Jos elgesys nėra visiškai kontroliuojamas. Tačiau vadovai dar vadinami prižiūrėtojais. Nes prižiūrėtojas turėtų turėti „aukštesnį matymą“ (pažodžiui, geresnį regėjimą). Pažiūrėkite į Amerikos karininkų laipsnio ženklus. Tai, kaip šie ženklai keičiasi didėjant kariniam laipsniui, gali būti lyginamas su laipiojimu į medį ir tada skristi į dangų. Leitenantai turi „lazdas“, kurios yra susijusios su medžių šakomis. Kapitonas jau turi dvi lazdeles, esančias ant karinės hierarchijos medžio virš leitenantų lazdelių. Majoras turi lapą kaip savo skiriamąjį ženklą, kuris simbolizuoja medžio viršūnę. Pulkininkas skrenda danguje kaip erelis, o generolas turi žvaigždes kaip savo skiriamuosius ženklus. Kuo aukščiau žmogus pakyla organizacijos hierarchijoje, tuo geresnė turėtų būti jo vizija. Šios filosofijos trūkumas yra tas, kad ji sumažina pavaldinių vaidmenį. Kuo žemiau jie yra ant medžio, tuo mažiau jie mato ir tuo mažiau jiems leidžiama žinoti. Suprask žodžio „pavaldiniai“ reikšmę. Tai reiškia žmones, kurie yra kažkam pavaldūs. Jei vadovas priklauso aukščiausiai kategorijai, ar tai nereiškia, kad eilinis personalas turi būti priskirtas žemesnei kategorijai? Hebrajų kalboje žodis „pavaldiniai“ pažodžiui reiškia „palenktas jėga“, tarsi šie žmonės visada elgtųsi pagal savo vadovo nurodymus. Nelabai smagu. Tai tiesa, nes valdymo procesas, dėstomas kaip akademinė disciplina arba praktikuojamas, nėra laisvas nuo vertybinių sprendimų. Tai ne tik mokslas ir menas, bet ir socialinių-politinių vertybių išraiška. Tai politinis procesas, kuriam tenka tam tikras vertybinis krūvis. Tačiau veiksmažodžius „priversti“ ir „motyvuoti“ atidėjome nuošalyje. Ar šie sinonimai neatlaisvina valdymo proceso nuo to, kas siejama su hierarchija ir vienpusiu srautu? Ką šiame kontekste reiškia žodžiai „jėga“ ir „motyvuoti“? Ar jie nereiškia, kad kaip vadovas ar vadovas turėčiau žinoti, ką noriu, kad mano žmonės darytų? Problema yra rasti būdą, kaip priversti ir motyvuoti žmones daryti tai, ko noriu. Jei negaliu jų suvaldyti, tai gal galiu juos motyvuoti. Ką tai jums primena? Manipuliacija. Visiškai teisus! Į galvą ateina niujorkietiškas animacinis filmas. Moteris, pagal specialybę psichologė, bando įtikinti sūnų išnešti šiukšles. Pavargęs nuo jos kalbų berniukas sako: „O, gerai. Išnešiu šiukšles, bet netrukdykite man 15

15 motyvuoti! Net vaikas motyvacijoje mato manipuliacijos požymius. Ką jis turi daryti, jau nuspręsta. Vienintelis klausimas, kaip priversti jį tai padaryti. Ar nenuostabu, kad profesinės sąjungos dažnai prieštarauja programoms, kuriomis siekiama išplėsti ir diversifikuoti veiklą, kurią vadovybė naudoja siekdama padidinti darbuotojų motyvaciją? Profesinės sąjungos šiose programose mato tik gudrų triuką, skirtą administracijos labui didinti darbo našumą ir gamybos pelningumą. Vienintelė nauda darbuotojams yra ta, kad dalyvaudami šiose programose jie gali išlaikyti savo darbą. Tas pats paslėptas manipuliavimo efektas yra veiksmažodyje „priversti“. Jei pasigilinsite į kai kurių lyderystės teorijų esmę, paaiškės, kad jose lyderystę žvelgiama kaip į sprendimų priėmimo procesą ne apie tai, ką ir kodėl reikia daryti, o apie tai, kaip priversti sekėjus sekti lyderiais. Ar lyderis turėtų vadovauti savo pasekėjų veiksmams ar aptarti su jais sprendimus? Tai gali pasirodyti manipuliuojanti, nes lyderis neprivalo rūpintis tuo, ko iš tikrųjų reikia jo pasekėjams. Kai kuriose pramonės šakose žodis „vadyba“ tapo beveik nešvariu žodžiu. Jungtinėse Amerikos Valstijose humanistai jį dažnai naudoja kaip išnaudojimo sinonimą. Ką jūs siūlote? 16

16 Funkcinė perspektyva Turime suprasti valdymo vaidmenį, pagrįstą jo atliekama funkcija: kodėl mums to reikia? Ir ši funkcija turi būti laisva nuo vertybinių sprendimų, nuo bet kokių socialinių-politinių ar kultūrinių prietarų. Turėtų būti vienodai nesvarbu, ar valdome save, savo šeimą, verslą, ne pelno organizaciją ar šalį. Nesvarbu, ar kalbėtume apie verslo vadybą, vaikų auginimą, ar valdžios vadovavimą, konceptualiai tai turėtų būti tas pats procesas. Vienintelis skirtumas bus valdomo padalinio dydis ir pobūdis. Tai skamba daug žadančiai. Kokia kryptimi judėsime? Ar sutinkate, kad pokyčiai yra nuolatiniai? Procesas Žemėje vyksta nuo pat laikų pradžios ir tęsis amžinai. Pasaulyje vyksta fiziniai, socialiniai ir ekonominiai pokyčiai. Net jūs pasikeitėte paskutinę minutę. Pokyčiai vyksta nuolat. Iš tikrųjų? O pokyčiai sukelia problemų. Neabejotinai. O problemos reikalauja sprendimų. Sutinku. O sprendimai sukelia dar daugiau pokyčių. Šią seką galime parodyti naudodami šią diagramą: Taigi, jei pakeitimai išlieka, kas dar turėtų likti? Problemos. Kuo didesnis pokyčių mastas ir greitis, tuo daugiau ir sudėtingesnių problemų susidursime. Žmonės neturėtų jausti, kad jie turi nuolat spręsti visas įmanomas problemas. Kai problemų rinkinys bus išspręstas, jis bus pakeistas nauja. Mes nustosime susidurti su problemomis tik tuo atveju, jei nebus jokių pokyčių, o tai įvyks tik tada, kai mes... Mirsime. Teisingai! Gyventi reiškia spręsti problemas, o ugdyti – įgyti įgūdžių sprendžiant vis sudėtingesnes problemas. 17

17 Valdymo, lyderystės, švietimo ar valdymo tikslas yra: išspręsti šiandienos problemas ir pasiruošti spręsti problemas, kurios iškils rytoj. Tai būtina, nes pasaulis nuolat keičiasi. Ten, kur nėra problemų, nereikia valdymo, ir mes neturėsime problemų tik mirę. Tvarkyti reiškia būti gyvam, o būti gyvam reiškia susidurti su pokyčiais ir jų kuriamomis problemomis. Kaip mes valdome pokyčius? Manau, kad pokyčių valdymas susideda iš dviejų procesų. Pirmiausia nuspręsi, ką daryti, o tada... Privalai įgyvendinti savo sprendimus. Būtent. Abu procesai yra būtini sėkmingam valdymui, o bendras jų naudojimas yra pakankama sąlyga norint gauti norimą rezultatą. Todėl mūsų valdymo procesų diagrama atrodys taip: Ir šie procesai neturi vertybinių sprendimų. Galite juos naudoti norėdami valdyti bet ką – nuo ​​nusikalstamo požemio iki šventųjų visuomenės. Kai įvyksta pokytis, turite priimti sprendimus ir tada juos įgyvendinti. Bet ar abu veiksniai tikrai būtini? Kai kurie žmonės nekenčia priimti sprendimų. Šis procesas jiems pasirodo per skausmingas. Ar jie tikrai turi ką nors nuspręsti? Sprendimo atsisakymas arba vengimas priimti taip pat yra sprendimas. Tokie žmonės turi suprasti, kad kai tik įvyksta pasikeitimas, jie privalo priimti sprendimą, antraip pats pasikeitimas de facto priims sprendimą už juos. Tačiau nors sprendimų priėmimas yra būtinas, to nepakanka. Priimtas sprendimas turi būti įgyvendintas praktiškai. Sėkmingas valdymas reikalauja ir teisingų sprendimų priėmimo, ir efektyvaus jų įgyvendinimo. Negalite užtikrinti gero valdymo, jei gerai įgyvendinate blogus sprendimus, o blogai įgyvendinate gerus. Palauk minutę! Kodėl įgyvendinimas svarstomas atskirai? Ar tai neturėtų lemti gero sprendimo? Tiesą sakant, sprendimas nėra geras, jei jame nėra jo įgyvendinimo plano. Taigi viskas, ko reikia norint valdyti, yra priimti puikius sprendimus. Taškas. Bet tai nėra taip paprasta. Pažvelkite į savo gyvenimą. Kiek sprendimų padarėte, kurie liko neįgyvendinti? Net jei atsisėdai prie stalo ir padarei 18

18 tikslų sąrašą visko, ką reikia padaryti, vis tiek neužtikrinote sprendimo įgyvendinimo. Ar rūkote? O gal persivalgote? Kadangi abu yra nesveiki, galbūt jau nusprendėte atsisakyti šių įpročių. Tačiau gali būti, kad ir toliau elgsitės taip pat, nepaisant to, kad turite išsamų pakeitimų įgyvendinimo planą. Norite pasakyti, kad aš negaliu kontroliuoti savo gyvenimo būdo? Ar ne taip? Ar tikrai įgyvendinote visus savo sprendimus, kad pakeistumėte? Ne, ne visi. Vis dar stengiuosi atsikratyti kelių papildomų svarų. Aš daug kartų nusprendžiau pakeisti savo mitybą, bet niekada to neįvykdžiau. Tai mane liūdina. Tą patį galima pasakyti apie beveik bet kurią organizaciją. Vadovybė gali nuspręsti pakeisti kursą, rinkas, produktų linijas ar įmonės kultūrą. Tačiau tokius pokyčius labai sunku įgyvendinti. Panašus vaizdas stebimas ir valstybių valdyme. Daugelis lyderių, net diktatorių, skundžiasi, kad jų sprendimai imtis pokyčių praktiškai neįgyvendinami. Pavyzdžiui, Hitleris negalėjo įvykdyti savo sprendimo sudeginti visus Vokietijos miestus, esančius pakeliui besiveržiančiai sąjungininkų kariuomenei. Šis sprendimas liko popieriuje, nors Hitleris galėjo įvykdyti mirties bausmę kiekvienam, kuris atvirai išdrįso nepaklusti bet kuriam jo įsakymui. Abu veiksniai – sprendimų priėmimas ir sprendimų įgyvendinimas – yra būtini norint susidoroti su pokyčiais, ir pakanka abiejų veiksnių. Jei noriu išspręsti problemas ir sėkmingai tvarkyti savo asmeninį gyvenimą, karjeros augimą, šeimos santykius, organizaciją ar šalį, tuomet privalau priimti teisingus sprendimus ir tada pasiekti produktyvų jų įgyvendinimą. Žinoma, ir jūsų patirtis keičiant elektros sistemą rodo, kad sprendimo kokybė negali nei numatyti, nei garantuoti sėkmingo jo įgyvendinimo tikimybės. Kai kurie ryškiausi sprendimai imtis pokyčių liko neįgyvendinti, o kai kurie žalingi sprendimai, pavyzdžiui, toliau rūkyti ar prastai maitintis, buvo įgyvendinti labai greitai. Jei laikysitės nurodymų, kaip priimti gerus sprendimus, tie nurodymai susilpnins jūsų pastangas produktyviai įgyvendinti sprendimus. Ir jei laikysitės produktyvaus įgyvendinimo nurodymų, jie susilpnins jūsų gebėjimą priimti gerus sprendimus. Manau, kad tai turėtų būti iliustruojama pavyzdžiu. Pažvelkite į esamas politines sistemas. Kokia sistema sukurta siekiant padidinti tikimybę priimti gerus sprendimus? Kuri sistema skatina atviras diskusijas ir uoliai saugo informacijos laisvę, diskusijų laisvę ir spaudos laisvę, užtikrindama gerų sprendimų priėmimą? Demokratija. Teisingai. Tačiau ar pastebėjote, kaip sunku demokratinėje valstybėje įgyvendinti politinius sprendimus, reikalaujančius pokyčių? Sistema gali priimti gerus sprendimus, tačiau tam reikalinga teisėta politinė polifonija tampa kliūtimi sprendimo įgyvendinimui. Dauguma demokratinių lyderių skundžiasi, kad negali įgyvendinti savo politikos taip greitai, kaip norėtų. 19

19 Dabar pasakykite, kokia politinė sistema užtikrina greitą sprendimų įgyvendinimą, bet neleidžia diskusijoms, abejonėms ir klausimams? Totalitarinė valstybė. Teisingai. Tačiau totalitariniai režimai dažniausiai priima blogus sprendimus. Bet kodėl? Nes greitas įgyvendinimas kainuoja spaudos, susirinkimų ir diskusijų laisvės apribojimą. Čia taikomas principas: „Daryk arba...“ Dėl to sunku keistis informacija, reikalinga priimti pagrįstus sprendimus. Vietoj objektyvių sprendimų tokie režimai dažnai priima neobjektyvius sprendimus, kurie turi skaudžių pasekmių. Taigi jūs norite pasakyti, kad geras valdymas – tai demokratija priimant sprendimus ir diktatūra juos įgyvendinant? Teisingai! Asmeniniame gyvenime tai reiškia, kad norėdami priimti gerus sprendimus, turite būti atviras žmogus. Jūs turite būti demokratas savo protu ir santykiuose su kitais žmonėmis. Tačiau priėmus sprendimą reikia tapti diktatoriumi, o tai asmeniniame gyvenime reiškia tvirtą įsipareigojimą pasirinktam pasirinkimui ir nepajudinamą įsipareigojimą praktiškai jį įgyvendinti. Tai lengviau pasakyti nei padaryti. Neabejotinai. Demokratijos derinį priimant sprendimus ir diktatūrą juos įgyvendinant vadinu žodžiu „demokratija“. Tai sunkus procesas. Daugelis žmonių tai naudoja visiškai neteisingai: jie stengiasi būti diktatoriais priimdami sprendimus ir demokratai juos įgyvendindami. Manau, tai galioja ir man. Kai nusprendžiau numesti svorio, elgiausi kaip diktatorius. „Viskas nuspręsta. Daugiau diskusijų čia negali būti. Laikotarpis“, – pasakiau sau. Ir buvau pasiryžusi iki tos akimirkos, kai atkeliavo sumuštiniai. Po to įprastu būdu tapau demokratu ir ėmiau klausytis vidinių protesto balsų. Tu supranti idėją, mano drauge. Demokratijos ir diktatūros principus reikia naudoti teisinga seka. Pirmiausia turite būti demokratas, o paskui diktatorius, o sunkumas čia slypi žodyje „tada“. Kada nustojate būti demokratu ir tampate diktatoriumi? Kada pradedate slopinti vidinio nesutarimo apraiškas? Kai kurie žmonės, priimdami sprendimus, pasirodo esą demokratai, o juos įgyvendindami išlieka demokratais. Jie elgiasi neproduktyviai, nes nuolat keičia savo sprendimus. Tuo pačiu metu ryžtingi žmonės sumaniai vykdo įgyvendinimą, tačiau jų siaurumas neigiamai veikia sprendimų priėmimo procesą. Jiems sunku kažką įrodyti, nes jie nemoka klausyti kitų. Dėl to jie priima sprendimus remdamiesi neadekvačia ar iškreipta informacija. Skirtingai nuo demokratinio stiliaus, kuris yra efektyvus, bet neproduktyvus, totalitarinis stilius yra produktyvus, bet neveiksmingas. Norite pasakyti, kad demokratinė sistema yra neproduktyvi? Visiškai teisus. Jei bandysite jį panaudoti produktyviam politiniam procesui organizuoti, jis praras savo efektyvumą. Taip pat ar ginčysite, kad totalitariniai režimai negali būti veiksmingi? Jei atidžiai į juos pažvelgsite, jūsų teiginio prasmė paaiškės. 20

20 Juk SSRS ekonomika su centralizuoto planavimo sistema patyrė sunkumų įgyvendindama gamybos tikslus, todėl šalyje net trūko maisto. Totalitariniai režimai yra neveiksmingi. Kuo demokratiškesni jie tampa, tuo efektyviau jie gali dirbti. Tačiau tuo pat metu jie turės iš dalies prarasti savo politinį produktyvumą. Taip, ir tai nėra lengva. Žmonės dažniausiai nori gauti kažką daugiau, neprarasdami to, ką jau turi. Jie nori turėti „daugiau“, o ne „vietoj“. Valdyti, vadovauti, auklėti ar valdyti reiškia priimti sprendimus ir juos vykdyti, būti demokratu ir tada tapti diktatoriumi. Tai labai sunku ne tik tvarkant verslą, bet ir tvarkant šeimos bei asmeninius reikalus. Tai viena iš priežasčių, kodėl valdymo procesas toks sudėtingas. Privalai priimti sprendimą ir užtikrinti jo įgyvendinimą, demonstruoti atvirumą ir tvirtumą skirtingu metu. Pagal šį apibrėžimą valdymo procesas bus išsamus, universalus ir be vertybinių sprendimų. Manau supratau tavo mintį. Abu veiksniai yra būtini, ir jų abiejų buvimas yra pakankama sėkmės sąlyga. Kuo geresnis mūsų sprendimas ir produktyvesnis jo įgyvendinimas, tuo geriau galėsime jį valdyti. Tačiau kaip galime priimti gerą sprendimą ir produktyviai jį įgyvendinti? Kaip galime įvertinti sprendimų kokybę? Galėčiau išanalizuoti sprendimą po fakto ir priimti jį kaip teisingą. Bet ar tokia analizė nebūtų pavėluota? Tai puiki tema kitam mūsų pokalbiui. Taigi, iki pasimatymo rytoj. Toje pačioje vietoje tą pačią valandą. Iki rytojaus. Labai ačiū. 21

21 Antras pokalbis Sprendimų kokybės numatymas Taigi, kur mes esame? Sakėte, kad nuo priimamų sprendimų kokybės ir jų įgyvendinimo produktyvumo priklauso vadybos, lyderystės, išsilavinimo ar lyderystės kokybė. Šiandien kalbėsime apie tai, kaip priimti gerus sprendimus. Tada pradėkime. Kad priimtume gerą sprendimą, turime žinoti, kaip numatyti jo kokybę. Nenorime analizuoti sprendimo po to, kai jis buvo įgyvendintas, ir vertinti jį pagal mūsų sėkmes ar nesėkmes. Bet kaip galima padaryti tokią prognozę? Pažiūrėkime į paprastą pavyzdį. Tarkime, kad mes sukūrėme probleminės situacijos aprašymą, kuriame yra visa informacija, reikalinga problemai diagnozuoti ir išspręsti. Toliau pateikiame šį aprašymą keturių žmonių grupei. Šie žmonės nieko nežino apie tikrąją situaciją, išskyrus tai, kas pateikta aprašyme. Jie neturi jokios papildomos informacijos. Mes prašome jų kartu ištirti problemą ir rasti sprendimą. Tada grupė turėtų parengti popierinį problemos ir jos sprendimo pareiškimą ir pateikti mums užklijuotame voke. Dabar eikime į kitą keturių asmenų grupę ir duokime jiems tą pačią užduotį. Jai taip pat nebus suteikta jokia papildoma informacija, išskyrus nurodytą pradinėje užduotyje. Antroji grupė turės pateikti savo tos pačios situacijos aprašymą ir pasiūlyti sprendimą. Kai abi grupės baigs savo darbą, turėsime du užklijuotus vokus. Bet ar šiuose vokuose bus tos pačios problemos aprašymai ir tie patys sprendimai? Nr. Greičiausiai jie apibūdins skirtingas problemas ir pasiūlys skirtingus sprendimus. Teisingai, bet kodėl? Pradinė probleminė situacija yra ta pati. Abi grupės turi tą pačią informaciją. Kodėl problemos ir jų sprendimai skirsis? Nes visi žmonės skirtingi! Jūs ką tik įvardijote pagrindinį valdymo ar vadovavimo proceso veiksnį! Norėdami sėkmingai valdyti, turite valdyti žmones, kurie rašo problemą voke, o ne problemą voke. Yra vadovų, kurie sako: „Man patinka vadovauti. Bet aš negaliu pakęsti savo pavaldinių! Bet jei vadovas nemėgsta dirbti su žmonėmis, vadinasi, jis pasirinko netinkamą profesiją. Per daug augančių vaikų vadovų, lyderių ar tėvų sako: „Duok man voką! Tada jie atidaro voką ir pareiškia: „Neteisinga problema! Klaidingas sprendimas! Tinkama problema ir teisingas sprendimas yra...“ Jie mano, kad vadovauja, įsakinėja ar auklėja, o iš tikrųjų jie tiesiog stengiasi padaryti viską, ką gali. Net jei jie pritaria tam, kas yra voke, kaip jie gali žinoti, kad rado tinkamą problemą ir tinkamą sprendimą? 22

22 Bet jei jie yra vadovai, jie turėtų išmanyti situaciją geriau nei jų pavaldiniai. Dėl to jie ir gauna didesnius atlyginimus, tiesa? Ar ne dėl to jie tampa mūsų lyderiais? Jie turėtų žinoti geriau, bet ar tikrai? Ar didesnis atlyginimas garantuoja platesnes ir gilesnes žinias? Ar būtinai mūsų vadovai žino daugiau nei mes? Tada kodėl vadovams mokama daugiau? Už ką apdovanojame savo lyderius? Bent jau ne todėl, kad jie daugiau žinotų apie problemą ar jos sprendimą. Jiems daugiau mokama už tai, kad jie žino, kaip rasti tinkamus, „žinančius“ žmones ir valdo tuos žmones taip, kad jie priimtų teisingus sprendimus. Jeigu vadovas teigia, kad jis pats viską žino, vadinasi, jo organizacijai gresia pavojus. Jei vadovai nori turėti tinkamą problemos aprašymą ir teisingą sprendimą, tada jie turi turėti tinkamus žmones situacijai. Jie turi sukurti aplinką, kuri leistų šiems žmonėms tinkamai suprasti problemą ir padėti rasti tinkamą sprendimą. Tačiau kaip aš, kaip vadovas ar vadovas, galiu atpažinti tikrąją problemą ir tikrąjį sprendimą? Kaip atskirti tinkamą problemą ir tinkamą sprendimą nuo netinkamų? Jei nežinau daugiau nei mano vadovaujami žmonės, kaip galiu įvertinti jų sprendimus? Juk galiu klysti, tiesa? Norėdami sužinoti, ar jūsų žmonės siūlo gerą ar blogą sprendimą, turite užduoti du klausimus. Jei atsakymas į abu klausimus yra teigiamas, turite tinkamą problemą ir tinkamą sprendimą. Jei į vieną arba į abu klausimus gaunate atsakymą „ne“, vadinasi, turite neteisingą problemos aprašymą ir neteisingą sprendimą. Kokie tai klausimai? Norėdami suprasti, kas yra šie du klausimai, surengsime keletą diskusijų. Iš pradžių šios diskusijos gali atrodyti sudėtingos ir pernelyg akademiškos. Tačiau vėliau išaiškės jose aptartų sąvokų naudingumas ir pritaikomumas, taip pat jų gebėjimas mus paskatinti gauti atsakymus į šiuos du klausimus. Aš pasiruošęs. Tęskime! 23

23 Keturi sprendimų priėmimo vaidmenys Joks sprendimas nepriimamas vakuume. Jis imamas norint ką nors pasiekti. Sprendimas laikomas geru, jei juo pasiekiami norimi rezultatai. Sprendimo kokybė turi būti vertinama atsižvelgiant į jo poveikį sistemai, kuriai jis buvo priimtas. Taigi, jei sprendimas gali padaryti organizaciją efektyvią ir produktyvią trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu, tai yra geras sprendimas. Dabar pažvelkime į gero sprendimo, kuris gali užtikrinti organizacijos produktyvumą ir efektyvumą trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu, ypatybes. Norėdami tai padaryti, galime naudoti šią lentelę: Išstudijavau valdymo praktiką daugelyje šalių ir stebėjau, kas vyksta įvairiose aplinkose. Buvau kaip tas gydytojas, kuris ilgą laiką stovėdamas britų karo laive matydavo, kaip žmonėms, kuriems trūksta vitamino C, išsivysto skorbutas. Studijavau vadybą šalyse, kuriose kai kurios vadybinės funkcijos buvo uždraustos įstatymu, stebėjau ir analizavau besivystančias valdymo „ligas“. 2 Kartu išsiaiškinau reikiamas savybes, tuos keturis „vitaminus“, kuriuos pavadinau „sprendimo vaidmenimis“, kurie užtikrina sveikos, ty efektyvios ir produktyvios trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu organizacijos kūrimą. Kai kuris nors iš šių vaidmenų nustoja būti vykdomas, atsiranda atitinkamas netinkamo valdymo modelis. 3 Gebu analizuoti ir numatyti sprendimo rezultatą, analizuodamas vaidmenis, kurie atliekami ir kurie ne. Jūs sakote, kad kai vienas iš vaidmenų nevykdomas, atsiranda atitinkamas netinkamas valdymas. O žinodami, kurių vaidmenų trūksta, galite numatyti, ar organizacija bus netinkamai valdoma ir neefektyvi ir (arba) neproduktyvi trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu. Teisingai. Tada galite pažvelgti į valdymo problemas taip pat, kaip į ligas, išsiaiškinti, kokių vaidmenų trūksta, pridėti trūkstamą vaidmenį ar vaidmenis į sistemą ir grąžinti organizaciją į sveiką būseną. Taip! Aš žiūriu į organizaciją kaip į visą sistemą ir vertinu viską, dėl ko ji „sveika“ ar „serga“. Konkrečias problemas sprendžiu apdorodamas visą sistemą. Šį požiūrį vadinu Adizes metodika. Adizes metodiką pasiūlė 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); perspausdintas Santa Monica: Adizes Institute, 1977). 3 Ichak Adizes, Kaip išspręsti netinkamo valdymo krizę. 24

24 pateikiama holistinė valdymo teorija, tiek terapinė, tiek prevencinė. Pavyzdžiui, viena įmonė, naudodama šią metodiką ir kitus veiksnius, per dešimt metų sugebėjo padidinti pardavimus nuo 12 mln. USD iki 750 mln. USD, nesumažindama kapitalo per papildomą akcijų emisiją. 4 Kita bendrovė, taip pat neišleisdama papildomų akcijų, per dešimt metų padidino savo pelną nuo 150 mln. Taip gali būti, jei įmonė nuolat gauna paramą reguliariai taikant metodiką. Priešingu atveju ilgainiui metodikos efektyvumas sumažės, o galiausiai organizacija praras gaunamą naudą. Panašų rezultatą gauname nustoję reguliariai mankštintis ar atsisakę tinkamos mitybos sistemos. Bet ar kas nors gali teisingai naudoti šią metodiką? Jis gali, jei yra tinkamai išmokytas. Kuo tai skiriasi nuo to, ką daro tradiciniai konsultantai? Vaistų neskiriame ta prasme, kad nerašome konsultacinių ataskaitų. Mes ugdome organizacijos gebėjimą išlaisvinti ir panaudoti savo vidinę energiją, kad ji galėtų pasirūpinti savimi. Mes mokome organizaciją gaminti reikiamus „vitaminus“, kad ji ir toliau būtų sveika be mūsų įsikišimo. Tradiciniai konsultantai nemoko, kaip išlikti sveikiems. Paprastai jums reikia periodiškai kreiptis pagalbos. Mūsų metodika kitokia. Tai ne tik padeda organizacijai keistis, bet ir ugdo jos gebėjimą susidoroti su ateities problemomis, todėl neugdo priklausomybės nuo išorės intervencijų. Ji nuolat moko organizaciją tinkamai valdyti save. Man įdomu sužinoti daugiau apie visa tai. Kokie yra šie keturi vaidmenys? 4 Pasak Peterio Resnicko, „The Franklin Mint“ pirmininko ir prezidento. Žiūrėkite citatą ant dulkių striukės galo. 5 Tomas Monaghamas ir Robertas Andersonas, Pica Tiger (Niujorkas: Random House, 1986). 25

Pirmasis pokalbis Valdymo prasmė Kartą įsivėlė į pokalbį su vienu iš savo mokinių. Jis buvo protingas ir žingeidus jaunuolis. Jis norėjo sužinoti, kokių specialių vadybos žinių turiu, kurios man suteikė galimybę

ŠI KNYGA PRIKLAUSO SAVININKO KONTAKTUI Ichak Kalderon Adizes ĮVALDYTI POKYČIUS Abipusio pasitikėjimo ir pagarbos galia asmeniniame gyvenime, šeimos gyvenime, versle ir visuomenėje. Atsakomybės valdžios įtaka

51. Vadovas „Žmogaus teisės visiems! Organizacijos pavadinimas: Street Law, Inc. PAMOKOS PAVYZDŽIS Ši pamoka gali būti spausdinama ir naudojama tik klasės tikslais ir yra pateikiama

Kaip užtikrinti organizacijos efektyvumą naujoje ekonominėje realybėje? Šis kursas skirtas tiems, kurie yra asmeniškai atsakingi už įmonės sėkmę ar nesėkmę – savininkams ir vadovams – tiems

IRKUTSK REGIONO ŠVIETIMO MINISTERIJA „GBOU SPO IO APT“ Klasės valandos scenarijus „Kaip kurti karjerą“ Parengė: pavaduotojas. PR direktorius Borodin L.G. Angarskas, 2013 m Klasės valandos scenarijus „Kaip

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija Federalinė valstybinė biudžetinė aukštojo profesinio mokymo įstaiga Uralo valstybinio miškų universiteto Ekonomikos ir vadybos institutas

6 6 skyrius Pakelkite kartelę 91 patarimas Kaip ir derantis dėl atlyginimo, jūs turite nurodyti konkrečias priežastis, kodėl nusipelnėte pakėlimo. Jūs neturėtumėte galvoti, kad turite a priori

Seminaras įmonių savininkams ir generaliniams direktoriams iš Adizes instituto VERSLO STOVYKLA Kaip efektyviai įgyvendinti pokyčius įmonėje siekiant darnaus vystymosi 2015 m. birželio 30 d. liepos 3 d. Kas lemia

Suteikite savo vaikui geriausią pradžią: padėkite pamatus kokybiškam mokymuisi Kaip tėvai, esate pirmasis savo vaiko auklėtojas. Jūs ir toliau vaidinate svarbų vaidmenį savo vaiko gyvenime

„MEILĖ NE EMOCIJA, TAI VEIKSMAS“ Pokalbis su Danieliu Ballastu, Kazachstano ir Amerikos laisvojo universiteto tarptautinių programų viceprezidentu Danieliu Ballastu – viceprezidentu

Gyvybiniai ženklai: Septyni C kultūros 1. Klientų ir rinkos dėmesys: užtikrinti, kad visi nuolat žinotų ir aiškiai suprastų esamus ir būsimus poreikius.

VADYBOS PRAKTIKA 2011 m. liepos 3 d. personalo valdyme Tokia sąvoka kaip grįžtamasis ryšys (iš anglų kalbos „feedback“) šiandien vienaip ar kitaip vartojamas visų vadovų ir yra ypač populiarus.

III. Išlaidų mažinimas 81 45 žingsnis. Psichologinė darbuotojo elgesio motyvacija Apibendrinkime. Štai įrankiai, kuriais galite motyvuoti savo darbuotojus atlikti gerą darbą. Jūs kontroliuojate savo

Turinys Įvadas...9 1 skyrius. Valdymo efektyvumo raktas...14 2 skyrius. Dėmesys pagrindinėms rezultatų sritims...16 3 skyrius. Veiklos standartų nustatymas...25 Skyrius

TEISINGAS NUSTATYMAS IR EFEKTYVIUS TIKSLŲ PASIEKTI. DARBO KNYGELĖ. 1 „Paprastas procesas, kuris veikia“ (viena apžvalga) Šios darbo knygos tikslas – padėti jums pasiekti svarbių savo gyvenimo tikslų. Sekant

ŠIUOLAIKINĖS VALDYMO PROBLEMOS RUSIJOJE Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Federalinė valstybinė biudžetinė aukštojo mokslo įstaiga, pavadinta Omsko valstybinio agrarinio universiteto vardu. P.A. Stolypina Omskas, Rusija MODERNIOS VALDYMO PROBLEMOS RUSIJOJE Ogorodceva

Pasaulio sveikatos organizacija Mokymasis bendruomenėje žmonėms su psichikos ir fizine negalia 6 Neįgalumas sëómà, kîtòðûé mìàåòãîðèòò Kaip mokyti

ĮVADAS Puslapis xiii 5 ĮVADAS Warreno Buffetto biografijose plačiai kalbama apie jo investavimo metodus ir nuodugniai nagrinėjamos visos jo investicijos. Mes su Deividu taip pat esame parašę nemažai knygų.

ĮVADAS Kai bendrauji su žmonėmis, jie tave pažįsta kaip asmenybę ir kaip profesionalą. Bet jie galės pajusti tavo intelektą ir profesionalumą tik efektyvaus bendravimo procese: išgirdę, kad tu

„Nauja valdymo paradigma“ XXXIV Tarptautinis Adizes instituto suvažiavimas Sankt Peterburgas, Rusija, 2012 m. birželio 24-27 d.

Versija Emocinis intelektas ABCD vadovas 2013-06-12 ĮVADAS Emocinio intelekto ataskaitoje nagrinėjamas žmogaus emocinis intelektas, t.y. gebėjimas jausti, suprasti ir efektyviai

Aukščiausioji vadovybė: įmonės augimo valdymas Genetinis vadovo kodas ir įmonės plėtra Pagrindinės temos Kas yra efektyvus ir efektyvus valdymas? Pagrindinės vadovo savybės Kaip keičiasi tikslai

VADYBOS PRAKTIKA 2011 m. kovo 1 d. Motyvacija, kuri įkvepia Dirbdami su skirtingų lygių vadovais, labai dažnai susiduriame su klausimu: „Kaip motyvuoti savo darbuotojus? tai,

Meistriškumo klasė „Formuojamojo vertinimo metodų naudojimas“ Pradinių klasių mokytojas KSU gimnazija 38 Tretjakova O.A. Tikslas: Vizualus technikų demonstravimas, efektyvus įvairių formavimo technikų panaudojimas

5 klasės tėvų susirinkimas „Namų darbų svarba mokinio ugdymo veikloje“ Susitikimo tema „Namų darbų svarba mokinio ugdymo veikloje“ epigrafas gali būti teiginys.

Vladimiras SIDORENKO: „Pelnas iš darbuotojo lygus jo potencialui, padaugintam iš dalyvavimo“ Kalbino: ANNA VASILEVSKAJA, EKATERINA ZOLOTAREVA Rugsėjo 12 d. Minske vyko verslo seminaras šia tema

DALE CARNEGIE Auksinė knyga Tapk draugiškesnė 1. Nekritikuokite, neteiskite ir nereikškite nepasitenkinimo. 2. Parodykite nuoširdų dėkingumą. 3. Sužadinkite nuoširdų troškimą kituose žmonėse. 4. Pagarbiai

VAIKO PRIMINIMAS TĖVIEMS Šis „Atmintinė“ yra ne tik savotiškas vaiko monologas, ginantis savo teises, suverenitetą, bet ir atviras kvietimas suaugusiems dialogui ir tarpusavio supratimui. Paklausykime

World Education Group 2014 m. rugsėjo 25-26 d., Maskva Wallace'o Stokeso seminaras (JAV, Kalifornija) Efektyvus odontologijos klinikos valdymas ir organizavimas – pagrindiniai sėkmės komponentai Savininkams

PLĖTROS MOKYKLOS DIREKTORIAUS 2013 m. gruodžio 8-15 d. Weerberg, Tirolis, Austrija Landgasthof Schwannerwirt viešbutis Seminaro organizatoriai: Adizes institutas (JAV) Kviečiame dalyvauti unikaliame seminare

REGIONO FINANSŲ IR EKONOMIKOS INSTITUTO KONTROLĖS UŽDUOTYS akademinėje disciplinoje ORGANIZACIJOS ELGSENA Kurskas TURINYS ĮVADAS...3 PRAKTINIS DARBAS...4 2 ĮVADAS Gerbiami studentai! Po to

Dešimt sėkmės taisyklių Pirmiausia stenkitės padėkoti aplinkybėms už visas sėkmes, o dėl visų nesėkmių kaltinkite tik save. Antra Atminkite: nėra beviltiškų situacijų, išskyrus mirtį. Niekada nepasiduok.

Nedaugelis vyrų pripažįsta, kad žavėjimasis jais jiems yra labai svarbus, tačiau, kad ir kaip būtų, susižavėjimas yra vienas pagrindinių vyro poreikių santuokoje. Nuoširdus susižavėjimas – puiki paskata

Tipiški pokalbio klausimai laisvai darbo vietai „Medicinos atstovas“ Kompetencijos standartiniai klausimai Pardavimo įgūdžiai Organizavimas ir planavimas (teritorijos valdymas) Turi pakankamai teorinių žinių

Nugalėtojų kovas. Septyni efektyvaus projektų valdymo principai ABC su paveikslėliais projektų vadovams S. Arkhipenkovas Žinoma, kad programuotojų produktyvumas gali skirtis dešimtis kartų.

Sąlygų sukūrimas kalbos aktyvumui stiprinti naudojant interaktyvias mokymosi formas. Inina N.N., vardo Bogaševskajos vidurinės mokyklos rusų kalbos ir literatūros mokytoja. A. I. Fedorova" Tomsko rajono tarpregioninis

„Sėkmingas darbas“. Jei baigėte mokyklą ir nusprendėte eiti dirbti, jei pasirinkote profesiją ir įsitikinote, kad atitinkate šios profesijos specialistams keliamus reikalavimus, laikas jums

Programa „Pokalbis su ekspertu“ Trumpa informacija apie programą „Pokalbis su ekspertu“ – tai informacinė ir edukacinė verslo programa, kurioje dalyvauja pirmaujantys specialistai ir guru. Vidutinė trukmė

Efektyvus laiko valdymas Efektyvus laiko valdymas 12 modulis Laiko valdymo filosofija Pastabos ir pastebėjimai ĮVADAS Įvadas 12 modulis Laiko valdymo filosofija Mąstymo būdas, ypač

Pedagoginio vadybos principai Tatjana Aleksandrovna Šakun - IPKIP BSPU Vadybos ir ugdymo technologijų katedros dėstytoja, pedagogikos mokslų magistrė Vadybos principai yra pradiniai

Išmintingosios Vasilisos esė 1975-10-01 Įvadas Ši ataskaita paremta užpildytos „Dip“ klausimyno rezultatais. Deep Questionnaire (DEEP) leidžia įvertinti asmenines žmogaus savybes, kurios yra svarbios efektyviam

Viršininko pareigybės aprašymas Ką daryti arba kas kaltas? Sergejus Filinas Treneris-konsultantas [apsaugotas el. paštas] Vykdyti pakankamą skaičių mokymų įvairiose įmonėse, įskaitant plėtrą

1 SKYRIUS Padenkite stalą Yra savybių, kurias turite turėti, kad laimėtumėte, tikslo aiškumas, žinojimas, ko norite, ir degantis noras tai pasiekti. Napoleon Hill Prieš apibūdindami pirmąjį

1 KLAUSIMYNAS „Mokytojų požiūris į projektinę veiklą“ Gerbiami kolegos, atsakykite į anketos klausimus 1. Ką jūs suprantate kaip projektinė veikla? 2. Kokios, jūsų nuomone, yra galimybės?

TMT PROCESUI SU TIKSLAIS Šis metodas yra TMT taikymas vidiniams konfliktams, susijusiems su jūsų tikslu, išspręsti. Geriausias būdas išsiaiškinti vidinius konfliktus

Sergeeva Jekaterina Andreevna GBOU gimnazija 1797 „Bogorodskaya“ Namų darbų efektyvumas Mokinių namų darbų problema kelia nerimą mokytojams ir tėvams. Namų darbai yra sena problema, kurios reikia

Shane'o „Karjeros inkarai“ Instrukcijos: Formoje nurodykite, kiek jums svarbus kiekvienas teiginys? Visiškai nesvarbu Itin svarbu 1 Kurkite savo karjerą konkrečioje mokslo srityje

VERTĖ Nesvarbu, ar dirbate vyriausybėje, versle ar vyriausybėje, jūsų karjeros galimybės labai padidėja, jei turite aukštąjį išsilavinimą.

SPRENDIMŲ PRIĖMIMO STILIUS 2015 m. spalio 28 d. HOGAN SPRENDIMAS Ivanas Ivanovas ID UH572156 2014 m. „Hogan Assessment Systems Inc. GALUTINIAI REZULTATAI Šioje ataskaitoje įvertinamas jūsų mąstymo ir sprendimų priėmimo stilius.

Pokalbis su gydytoju Jūsų sveikatos priežiūros komanda dirbs su jumis, kad padėtų jums susidoroti su vėžiu. Kiekvienas iš šių žmonių turi

Kommiya padeda visapusiškai nustatyti organizacijos mokymo poreikius. Naujos sistemos pristatymas ir naujos sistemos apibrėžimas â

Ši knyga skirta mano draugams ir kolegoms iš Organizacinės elgsenos tyrimo draugijos, kurie tyrinėdami ir mokydami labai pagerino studentų gebėjimą suprasti ir taikyti.

MOKINIŲ ELGSENOS VERTINIMO IR PLĖTOJIMO INSTRUKCIJOS Išrašas iš Švietimo ministerijos 2016 m. gruodžio 29 d. įsakymo 1090 II SKYRIUS. INSTRUKCIJŲ ĮGYVENDINIMO TVARKA 1 skirsnis Mokinių ir tėvų informavimas

Vadovas užsiėmimų po treniruotės vedėjui Turinys 2 Kreipimasis į užsiėmimų po treniruotę vedėją 3 UŽSIĖMIMŲ PO MOKYMO PROGRAMA 4 1 pamoka „Aš ir mano klientas“ (Mini paskaita, Diskusija) 5 Pamoka

1 skyrius Bendrosios pastabos apie vadovo darbą Šis skyrius yra įžanginis, bet ne į šią knygą, o į pagrindinį lyderio darbą. Taigi. Bendrovės direktoriaus (arba skyriaus vedėjo) „pagrindinis“ darbas

Murmansko srities specializuotų valstybės valdžios vykdomųjų organų valstybės tarnautojų ir specializuotų organizacijų investicijoms pritraukti darbuotojų kompetencijų modelis

„Išgyvena ne pačios stipriausios ar protingiausios rūšys, o tos, kurios geriausiai prisitaiko prie pokyčių“, – sakė Charlesas Darwinas. Daktaras Isaacas Adizesas tęsia šią mintį: „Mes nustosime susidurti su problemomis tik tada, kai nebus jokių pokyčių, ir tai įvyks tik tada, kai mes... mirsime“.

Adizes metodika remiasi pagrindiniu principu: bet kuri organizacija, kaip ir bet kuris gyvas organizmas, nuolat kinta ir susiduria su problemomis. Kiekviename organizacijos vystymosi etape įmonė tikisi tam tikrų pokyčių.

„Pokyčių valdymas“ nėra stebuklingas vaistas, kuris išgydys visas valdymo problemas. Ši knyga išmokys jus efektyviai diagnozuoti organizacijos „ligas“ ir jas „išgydyti“. Sužinosite, kaip, pasinaudodami įmonės vidine energija, galite savarankiškai pasigaminti keturis reikalingus „vitaminus“, kad įmonės sveikata būtų išlaikyta ilgą laiką.

Kam skirta ši knyga?

Tiems, kurie nori, kad pokyčiai būtų valdomi

Iš autoriaus

Studijavau valdymo praktiką daugelyje šalių ir stebėjau, kas vyksta įvairiose aplinkose. Buvau kaip tas gydytojas, kuris ilgą laiką būdamas britų karo laive matydavo, kaip žmonėms, kuriems trūksta vitamino C, išsivysto skorbutas. Studijavau vadybą šalyse, kuriose kai kurios vadybinės funkcijos buvo uždraustos įstatymu, stebėjau ir analizavau besivystančias valdymo „ligas“. Atlikdamas šį darbą, išsiaiškinau reikiamas savybes – tuos keturis „vitaminus“, kuriuos pavadinau „sprendimų priėmimo vaidmenimis“, kurie užtikrina sveikos organizacijos kūrimą, tai yra efektyvią ir efektyvią trumpalaikėje ir ilgalaikėje perspektyvoje. Kai kuris nors iš šių vaidmenų nustoja būti vykdomas, atsiranda atitinkamas tipiškas netinkamo valdymo modelis. Galiu daryti išvadą ir numatyti sprendimo kokybę, žinodamas, kurios vaidmenys buvo ir kurių nebuvo priimant sprendimą.

Šį požiūrį vadinu Adizes metodika. Adizes metodika siūlo holistinę valdymo teoriją, tiek terapinį, tiek prevencinį. Pavyzdžiui, viena įmonė, naudodama šią metodiką ir kitus veiksnius, per dešimt metų sugebėjo padidinti savo apyvartą nuo 12 mln. USD iki 750 mln. USD, nesumažindama kapitalo per papildomą akcijų emisiją. Kita bendrovė, taip pat neišleisdama papildomų akcijų, per dešimt metų pelną padidino nuo 150 mln. iki 2,5 mlrd.