Nodošanas laiks. Romāns par projektu vadību

Darbs no mājām 30.05.2023

Darbs no mājām

Foršais, bet neatzītais IT vadītājs Vebsters Tompkinss vispirms tiek atlaists, pēc tam nejauša skaistule viņu pieslēdz, apreibina un aizved uz mazo komunistisko valsti Moroviju.

Fantastiski?

Nē. Patiesībā tā ir mācību grāmata par projektu vadību. Fantāzijas romāna formā.

Kā tev šis patīk? Iepazīstieties ar Toma Demarko grāmatas “Deadline. Romāns par projektu vadību!

Toms Demarko

Toms Demarko ir starptautiskās konsultāciju kompānijas Atlantic Systems Guild vadītājs, kas specializējas sarežģītu biznesa sistēmu izveidē, riska pārvaldībā, pārveidošanā un veselīgas korporatīvās kultūras veidošanā. Viņa arī sniedz palīdzību programmatūras tiesvedībā. Datortehnikas asociācijas un Elektrotehnikas un elektronikas inženieru institūta biedrs.

Sižets

Nolaupītajam Vebsteram Tompkinsam būs jāuzlabo mazās komunistiskās valsts Morovijas ekonomika.

Viņa rīcībā ir bezgalīgi daudz cilvēku un finanšu resursi. Tas, kas nostājas pret Websteru, ir birokrātija, stulbi priekšnieki un stingri termiņi.

Katras nodaļas beigās Vebsters savā piezīmju grāmatiņā pieraksta gūtās mācības. Šīs piezīmes vadītājam ir visvērtīgākā lieta grāmatā.

Šeit ir tikai dažas no grāmatā aplūkotajām tēmām:

Personāla atlase.
Darbinieku motivācija.
Konfliktu risināšana uzņēmuma iekšienē.
Darba laiks, virsstundas.
Darbinieku samazināšana un pārcelšana.
Priekšnieks ir tirāns.

Esmu tik noguris no mācību grāmatām!

Lasot šo grāmatu, es pieķēru sevi pie domas par to, cik man ir apnikušas tradicionālās mācību grāmatas. Noteikums - pierādījums - piemēri - rezultāti. Un ūdens, ūdens, ūdens...

Veselīgs? Jā.

Garlaicīgi? Ak jā!

Biezo Deadline grāmatu apēdu trīs dienās. Vebstera piedzīvojumi rada atkarību, lai gan “mācību grāmatas” tēma man nebija īpaši interesanta.

Mākslinieciskais formāts padara jebkuru mācību grāmatu interesantāku un noderīgāku. Kāpēc to tik reti izmanto biznesa literatūrā?

Kopsavilkums

Interesants romāns par projektu vadību. Spilgti tēli, humors, līkumots sižets – viss ir savās vietās.

Raksti komentāros!

Kādas daiļliteratūras grāmatas par uzņēmējdarbību un pašattīstību esat lasījis?

2012. gada 21. novembris, pulksten 11:45

Termiņu kopsavilkumi

Mājas lapas izstrāde

Oriģinālais avots: Tom DeMarco “Deadline. Romāns par projektu vadību”

Mēģināju izspiest visu “sāli” no, manuprāt, nebūt ne sliktākās projektu vadības grāmatas. Es to izlieku, lai sabiedrība to redzētu.

1. Ja cilvēks nejūtas droši, viņš pretosies pārmaiņām.
2. Lai vadītājs veiksmīgi strādātu, ir nepieciešamas pārmaiņas.
3. Nenoteiktība liek cilvēkam izvairīties no riskiem.
4. Izvairoties no riska, cilvēks palaiž garām visas jaunās iespējas un ieguvumus, ko viņam varētu sniegt pārmaiņas.
5. Draudi ir vissliktākais motivācijas veids, ja jums rūp darbinieka sniegums.
6. Lai ar ko tu draudētu, uzdevums vienalga netiks izpildīts, ja jau no paša sākuma tā izpildei būsi atvēlējis pārāk maz laika.
7. Turklāt, ja cilvēki cietīs neveiksmi, tev būs jāpilda solījumi.
8. Vadībai ir nepieciešama sirds, zarnas, dvēsele un deguns.
9. Klausieties vairāk, runājiet mazāk.
10. Lai vadītu projektu, pietiek ar tā risku pārvaldīšanu.
11. Katram projektam izveidojiet risku sarakstu.
12. Izsekojiet riskiem, kas izraisa projekta neveiksmi, nevis tikai gala riskus.
13. Novērtējiet katra riska iestāšanās iespējamību un izmaksas.
14. Katram riskam nosaki indikatoru – simptomu, pēc kura var noteikt, ka risks pārvēršas par problēmu.
15. Izveidojiet pieejamus (iespējams, anonīmus) kanālus slikto ziņu ziņošanai vadībai.
16. Samaziniet savus zaudējumus.
17. Projekta panākumus var nodrošināt, samazinot nevajadzīgas pūles, nevis cenšoties
jaunas uzvaras.
18. Jo ātrāk jūs pārtraucat nevajadzīgu darbu, jo labāk visam projektam.
19. Necenties bez vajadzības izveidot jaunas komandas; Meklējiet komandā jau izveidotas un labi strādājošas komandas.
20. Atstājiet komandas strādāt kopā pēc projekta beigām (ja viņi paši to vēlas), lai vadītājiem, kuri jūs aizstāj, būtu mazāk problēmu ar komandām, kuras nedarbojas labi.
21. Apsveriet, ka komanda, kas vēlas turpināt strādāt kopā, ir viens no jebkura projekta galvenajiem mērķiem.
22. Diena, ko zaudējam projekta sākumā, nozīmē tikpat daudz kā diena, ko zaudējam beigās.
23. Ir tūkstoš un viens veids, kā izniekot dienu, un nav viens, kā to atgūt.
24. Modelējiet savus pieņēmumus un minējumus par to, kā noritēs darba process.
25. Apspriediet šos modeļus.
26. Nosakiet katra projekta lielumu.
27. Sākumā neuztraucieties par mērvienības izvēli — ja vēlāk būs jāstrādā ar reāliem datiem, iesākumam noderēs abstraktās vienības.
28. Veidojiet sarežģītus rādītājus, pamatojoties uz vienkāršiem (tiem, kurus ir viegli aprēķināt jebkurā programmatūras produktā).
29. Apkopot vēsturiskos datus, lai izmērītu darba ražīgumu pabeigtos projektos.
30. Strādāt pie sarežģītu sintētisko metriku aprēķināšanas formulām, līdz iegūtie rezultāti visprecīzāk atspoguļo abstrakto vienību attiecību pret arhīva datos norādīto darba apjomu.
31. Novelciet tendenču līniju cauri visai arhivētajai datubāzei, kas parādīs paredzamo darba apjomu kā sarežģītu sintētisko metrikas vērtību attiecību.
32. Tagad katram jaunam projektam pietiks aprēķināt sintētiskās metrikas vērtību un pēc tās noteikt paredzamo darba apjomu.
33. Jāapzinās “trokšņa līmenis” darbības līnijā un jāizmanto kā indikators, nosakot pieļaujamās novirzes no kopējās trajektorijas.
34. Labs attīstības process un tā nepārtraukta uzlabošana ir ļoti cienīgi mērķi.
35. Bet ir arī darba mērķi un uzdevumi.
36. Mēģinājums ieviest vairāk nekā vienu metodikas uzlabojumu ir zaudēts iemesls. Programmas, kuru mērķis ir uzlabot daudzas metodes un prasmes, visticamāk, radīs ilgāku laiku.
37. Standartizēta izstrādes procesa draudi ir tādi, ka ikdienas darbību laikā cilvēki var nepamanīt iespēju ietaupīt laiku un pūles projekta izstrādei.
38. Pārāk lielām komandām tiks stingri ievērots standartizēts process, ja vien tas ļaus visiem iesaistīties (neatkarīgi no tā, vai tas dod labumu projektam vai nē).
39. Tu nevari piespiest cilvēkus darīt kaut ko savādāk, ja tev viņi nav vienalga, ja viņi tevi neinteresē. Lai viņi mainītos, jums ir jāsaprot (un jānovērtē) viņi, ko viņi dara un uz ko viņi tiecas.
40. Cilvēki nesāks domāt ātrāk, ja vadība izdarīs uz viņiem spiedienu.
41. Jo vairāk strādājat virsstundas, jo zemāka ir jūsu produktivitāte.
42. Neliels spiediens un virsstundas var palīdzēt koncentrēties uz problēmu, saprast un izjust tās nozīmi, taču ilgstošs spiediens vienmēr ir slikti.
43. Iespējams, vadībai tik ļoti patīk izmantot spiedienu tāpēc, ka viņi vienkārši nezina, kā citādi ietekmēt situāciju, vai tāpēc, ka alternatīvie risinājumi viņiem šķiet pārāk sarežģīti.
44. Briesmīgs minējums: spiediens un pagarinājums ir paredzēti, lai atrisinātu tikai vienu problēmu - lai saglabātu labu seju uz sliktu spēli.
45. Neskaidras specifikācijas liecina, ka starp projekta dalībniekiem pastāv neatrisināti konflikti.
46. Specifikācija, kurā nav norādīti ievades un izvades informācijas veidi, pat nav jāņem vērā. Tas nozīmē, ka tas vienkārši neko nenorāda.
47. Projektā, kurā iesaistītas vairākas puses, var rasties interešu konflikti.
48. Programmatūras sistēmu izveides un izplatīšanas process patiešām ir labvēlīga augsne visu veidu konfliktiem.
49. Lielākajā daļā uzņēmumu, kur tiek radīta programmatūra, neviens īpaši nenodarbojas ar konfliktu risināšanas jautājumu.
50. Konflikts ir pelnījis izpratni un cieņu. Konfliktam nav nekāda sakara ar neprofesionālu uzvedību.
51. Dariet visiem zināmu, ka centīsities ņemt vērā visu dalībnieku intereses, un pārliecinieties, ka tas tā ir.
52. Ir grūti vienoties. Ir daudz vieglāk darboties kā starpniekam.
53. Iepriekš paziņot, ka gadījumā, ja konfliktējošo pušu intereses būs pilnīgi vai daļēji pretējas, tad risinājuma meklējumi tiks nodoti mediatoram.
54. Neaizmirstiet: mēs esam vienā barikāžu pusē. No otras puses, ir pati problēma.
55. Ir katalizatori. Viņi palīdz izveidot veselīgu komandu, attiecības, morāli. Pat ja viņi neko citu nedarīja (un viņi parasti dara daudz), viņu loma projektā joprojām ir viena no vissvarīgākajām.
56. Mums šķiet, ka vissliktākais ir kaut ko nezināt. Patiesībā ir daudz sliktāk domāt, ka zini, kad nezini.
57. Šausmīgs pieņēmums: komandas, kurām nav noteikti stingri termiņi, šķiet, pabeidz darbu ātrāk!
58. Sanāksmēm jābūt nelielām. Lai to izdarītu, jums ir jāpārliecinās, ka cilvēki nebaidās izlaist sanāksmes, kas viņiem nav vajadzīgas. Vienkāršākais veids ir iepriekš publicēt darba kārtību un pēc tam vienmēr pie tās pieturēties.
59. Sargāt cilvēkus no priekšnieku apvainojumiem un rājieniem.
60. Atcerieties: darbā bailes = dusmas. Tie vadītāji, kuriem patīk kliegt uz saviem padotajiem un visādi viņus pazemot un apvainot, patiesībā vienkārši no kaut kā ļoti baidās.
61. Dažreiz vienīgā izeja no situācijas ir gaidīt. Mēģiniet pagaidīt, līdz problēma atrisinās pati, vai līdz atrodat veidu, kā no tās novērsties.
62. Brīnumi, protams, notiek, bet labāk uz tiem nerēķināties.
63. Dusmas un skopums – tā ir formula, ko sliktos uzņēmumos sāk pielietot tie, kas ir atbildīgi par biznesa neveiksmēm.
64. Dusmas un skopums ir tieši pretējs jebkura laba uzņēmuma patiesajiem mērķiem – būt dāsnam un gādīgam pret saviem darbiniekiem.

Nodošanas laiks. Romāns par projektu vadību Toms Demarko

(Vēl nav neviena vērtējuma)

Nosaukums: Termiņš. Romāns par projektu vadību

Par grāmatu “Termiņš. Toma Demarko romāns par projektu vadību

Viena no pēdējo desmitgažu vadības tendencēm ir plaši izplatītais darbs pie projektu vadības. Un, ja agrāk jebkurš projekts tika uzskatīts vienkārši par uzdevumu, kura izpildei nepieciešams noteikts cilvēku skaits un kas jāpaveic kvalitatīvi, tad tagad prasības ir kļuvušas daudz stingrākas. Mūsdienās vidējas un maksimālas sarežģītības projekta realizācijā tiek iesaistīts ne tikai tiešais vadītājs un izpildītāji, bet arī dažādi projektu vadītāji, kas aprēķina uzdevuma izpildes laiku un ir atbildīgi par atskaitēm starpposmos. Tika ieviests pat īpašs termins - termiņš, kas burtiski tulkots no angļu valodas nozīmē "beigusies līnija", tas ir, uzdevuma izpildes termiņš, pēc kura darbs zaudēs savu vērtību, un uzņēmums zaudēs savus klientus, peļņu un, iespējams, , reputācija.

Vārds Deadline ir kļuvis tik biedējošs, un ar to saistīti tik daudz speciālistu, ka bez specializētas, zinātniskas pieejas šo darbu veikt ir kļuvis ļoti grūti. Tomam Demarko, izcilam autoram un nepārspējamam speciālistam šajā jautājumā, izdevās izveidot grāmatu, kas vieglā, mākslinieciskā formā sniegs atbildes uz daudziem kutelīgiem jautājumiem. "Nodošanas laiks. Romāns par projektu vadību" ir unikāla šāda veida grāmata gan pasniegšanas veidā, gan informācijas kvantitātes un kvalitātes ziņā.

Demarko grāmata “Deadline” būtībā ir mācību grāmata iesācējiem par projektu vadību, sava veida enciklopēdija, kas rakstīta mākslas darba formā, kurai ir savs sižets, bet netrūkst galvenā kognitīvā sastāvdaļa. Sižetam attīstoties, lasītājs uzzina ne tikai par varoņa-menedžera aizraujošajiem piedzīvojumiem, bet arī par viņa neticamo darbu. Darbs ir sadalīts nodaļās, kuru beigās autors pievērš lasītāja uzmanību tikko izklāstītajiem pamatjēdzieniem un svarīgākajām idejām. Tas ir ļoti ērti un palīdz viegli, neuzkrītošā veidā absorbēt daudz noderīgas un daudzējādā ziņā unikālas informācijas. Grāmata pastāstīs ne tikai par tiešo projektu vadības darbu, bet arī par cilvēku vadīšanas darbu, komfortablu attiecību uzturēšanu komandā, briesmām, kas saistītas ar neracionālu darba laika izmantošanu, un daudz, daudz ko citu. Šajā grāmatā pat pieredzējuši vadītāji atradīs svaigas idejas un noderīgas domas sava darba optimizēšanai.

Izlasi Toma Demarko unikālo grāmatu “Deadline. Romāns par projektu vadību,” ņemiet vērā noderīgas idejas un izbaudiet neparasto izdomāto sižetu. Izbaudi lasīšanu.

Mūsu vietnē par grāmatām varat lejupielādēt vietni bez maksas bez reģistrācijas vai lasīt tiešsaistē grāmatu Tom DeMarco “Deadline. Romāns par projektu vadību" epub, fb2, txt, rtf, pdf formātos iPad, iPhone, Android un Kindle. Grāmata sniegs jums daudz patīkamu mirkļu un patiesu lasīšanas prieku. Pilno versiju varat iegādāties no mūsu partnera. Tāpat šeit jūs atradīsiet jaunākās ziņas no literārās pasaules, uzzināsiet savu iecienītāko autoru biogrāfiju. Iesācējiem rakstniekiem ir atsevišķa sadaļa ar noderīgiem padomiem un trikiem, interesantiem rakstiem, pateicoties kuriem jūs pats varat izmēģināt spēkus literārajā amatniecībā.

Citāti no grāmatas “Deadline. Toma Demarko romāns par projektu vadību

Īsts vadītājs jūt situāciju savā iekšā, pārvalda cilvēkus tikai ar sirdi un var iedvest dzīvu dvēseli projektā, komandā vai visā organizācijā.

Negatīva motivācija
1. Draudi ir vissliktākais motivācijas veids, ja jums rūp darbinieka sniegums.
2. Lai arī ar ko tu draudētu, uzdevums vienalga netiks izpildīts, ja jau no paša sākuma tā izpildei būsi atvēlējis pārāk maz laika.
3. Ja cilvēki nespēj izpildīt uzdevumu, jums būs jāizpilda savi draudi.

Jūs varat izdarīt spiedienu uz cilvēkiem, bet tas neliks viņiem domāt ātrāk.

Socioloģijas problēmas
1. Sanāksmes nedrīkst būt pārpildītas. Jānodrošina, lai sanāksmē būtu tikai tie cilvēki, kuriem apspriežamie jautājumi ir patiesi svarīgi vai interesanti. Vienkāršākais veids ir iepriekš publicēt darba kārtību un vienmēr pie tās pieturēties.
2. Katram projektam ir nepieciešama sava veida ceremonija vai rituāls.
3. Ar ceremoniju palīdzību var koncentrēt sanākušo uzmanību uz galvenajiem sanāksmes mērķiem un uzdevumiem: samazināt darba grupas sastāvu, uzlabot programmas koda kvalitāti utt.
4. Aizsargājiet cilvēkus no lielo priekšnieku spiediena un ļaunprātīgas izmantošanas.
5. Atcerieties: darbā bailes = dusmas. Vadītāji, kuri nemitīgi kliedz uz saviem padotajiem un visādi viņus pazemo un apvaino, patiesībā vienkārši no kaut kā ļoti baidās.
6. Novērojums: ja rupjības un dusmu izpausme pret padotajiem vienmēr citiem vēstītu, ka priekšniekam vienkārši ir bail, tad neviens no vadītājiem tā neuzvestos tikai no bailēm, ka viņa bailes kļūs manāmas! (Tas, protams, neatrisina šāda vadītāja problēmas, bet vismaz aizsargā viņa padotos.)

Mēs meklējam vadītājus, kuri ir tik prasmīgi savā darbā, ka spēj mainīt apkārtējo pasauli un radīt harmoniju starp šo pasauli un to, ko viņi dara ar savu komandu.

Koncentrēšanās,” Belinda atbildēja. "Vienkārši nedomājiet par neko, un viss nokārtosies pats no sevis."

Atrodiet īstos cilvēkus. Tad neatkarīgi no tā, ko jūs darāt, neatkarīgi no tā, kādas kļūdas jūs pieļaujat, cilvēki jūs izglābs no visām nepatikšanām. Tas ir līdera darbs.

Ļaunprātība un skopums
1. Dusmas plus skopums – tā ir formula, ko sliktos uzņēmumos sāk pielietot tie, kas ir atbildīgi par biznesa neveiksmēm.
2. Dusmas un skopums ir tiešā pretstatā jebkura laba uzņēmuma patiesajām vērtībām – būt dāsnam un gādīgam pret saviem darbiniekiem.
3. Ja uzņēmumā pamanāt dusmu un skopuma izpausmes, ziniet, ka to patiesais iemesls ir bailes no neveiksmes.

Tātad, tas nozīmē, ka lielākā daļa kļūdu ir mijiedarbības kļūdas, tas ir jautājums. Tas nozīmē, ka galvenās kļūdas rodas sistēmas projektēšanas laikā. Būtu absurdi domāt, ka koda pārskatīšanas laikā jūs varat analizēt visas sistēmas arhitektūru. Tie ir tavi vārdi. Dizaina analīze jāveic atsevišķi, un tad jums ir jānoķer tajā esošās kļūdas. Kāpēc koda pārskatīšana tiek uzskatīta par efektīvu? Jo šajā posmā ir nedaudz vieglāk labot dizaina kļūdas nekā testēšanas laikā. Bet mūsu projektēšanas process ir kļuvis formālāks. Mēs veicam rūpīgu arhitektūras risinājumu pārbaudi nevis koda rakstīšanas laikā, bet gan projektēšanas laikā. Tāpēc mums praktiski nav kļūdu. Tas nozīmē, ka koda pārbaude ir laika izšķiešana.

Viņi visi jau no paša sākuma ļoti labi zināja, ka tikai viena komanda uzvarēs un izlaidīs gatavo produktu. PMill-A komanda, piemēram, jau tagad zina, ka tā nevarēs kļūt par pirmo no trim. Domāju, ka pārējās A komandas ar cerībām uz panākumu sev neglaimo. Tāpēc mums tas ir jāietver kā vērtīgu profesionālo resursu taupīšana. Mēs viņus noņemam no nevajadzīgiem darbiem un nogādājam tur, kur viņu līdzdalība patiešām ir vajadzīga un pat nepieciešama.

Visi labas pārvaldības principi šeit ir aprakstīti interesantā un neuzkrītošā biznesa romāna formā. Autors Toms Demarko ir uzrakstījis jau 13 grāmatas, bet Deadline uzskata par savu spēcīgāko grāmatu. Viņš ir pārliecināts, ka, lasot to, jūs pievienosit veselus divus gadus ilgu izcilu vadības pieredzi, un aizraujošais sižets un ilustratīvie piemēri būs noderīgāki par jebkuru mācību grāmatu.

Tā nav nejaušība, ka šī grāmata ir kļuvusi par atsauces grāmatu simtiem tūkstošu vadītāju visā pasaulē. Tā ir obligāta lasīšana projektu vadības kursiem daudzās biznesa skolās visā pasaulē. Valdes priekšsēdētājs
Sberbank direktori to atzīmēja kā vienu no labākajām biznesa grāmatām un pievienoja Sberbank bibliotēkai.

Ja vēlaties izlasīt tikai vienu grāmatu par projektu vadību, izlasiet šo.

Kāpēc mēs nolēmām izdot šo grāmatu

Šī ir tikai nelaime vadītājam, kuram ir apnicis lasīt uzmācīgus rokasgrāmatas un veiksmes stāstus, un dzen līdzības par vadību viņam nestāv.

Kam šī grāmata ir paredzēta?

Ikvienam, kurš vada projektus (īpaši IT jomā).

Un tiem, kas piedalās projektos.

No autora

Tompkinsa kunga acis iemirdzējās:

- Eksperimentējiet... Viena komanda strādā stingrā kontrolē, otra - vājā kontrolē, trešā - gandrīz brīvi, un visas trīs strādā pie viena un tā paša uzdevuma. Un mēs redzam, kurš no tiem beidzas ātrāk. Visu mūžu es sapņoju par kaut ko tādu darīt. Manuprāt, vienā komandā var būt par daudz cilvēku, citā par maz, trešajā – tieši tik daudz...

“Pieņemiet darbā tikai pieredzējušus speciālistus vienā komandā, bet pieredzējušus un iesācējus otrai komandai,” turpināja Laksa.

Taču pats Tompkinsa kungs jau bija šīs idejas iedvesmots un negrasījās apstāties.

— Vienā savervē cilvēkus, kuri jau strādājuši kopā, un skaties, kā viņi sacentīsies ar komandu, kurā neviens cits citu iepriekš nepazina. Laksa, ja mēs to darīsim, iespējams, varēsim atrisināt vienu no vadības lielākajiem noslēpumiem. Mēs varētu saprast, kāpēc daži projekti izdodas, bet citi ne.

"Viss ir jūsu rokās, Vebster." Jūs varat eksperimentēt visā Morovijā,” Laksa pamāja ar galvu Silicon Glade virzienā. — Šeit tā ir, pasaulē pirmā projektu vadības laboratorija.

Izvērst aprakstu Sakļaut aprakstu