Adizes institūts Adizes institūts nodrošina organizācijām visā pasaulē vadības resursus, lai ne tikai sasniegtu izcilus rezultātus, bet arī izveidotu konstruktīvu organizācijas kultūru, kas veicina sadarbību.

Adizes metodes sastāvdaļas Adizes metodi jau ir pielietojušas aptuveni 100 organizācijas. Metodes ieviešana ir organizēta vairākos posmos (20. att.), un dažādām organizācijām izdevās sasniegt dažādus posmus Uzņēmumi, kuriem izdevies iziet vairāk nekā piecus posmus, atzīmē, ka komunikācijas

Par Adizes institūtu Adizes institūts (ASV) ir starptautiska konsultāciju organizācija, kas pēc Leadership Excellence ierindota starp desmit labākajām konsultāciju kompānijām pasaulē.Adizes institūta organizatorisko pārmaiņu programmas ir balstītas uz

Piemērs. Līzinga operāciju uzskaites metodikas pārkāpšana Ar līzingu saprot ieguldījumu darbības veidu īpašuma iegādei un tā nodošanai uz līzinga līguma pamata fiziskām un juridiskām personām par noteiktu samaksu, uz noteiktu laiku un par noteiktu samaksu.

2.1. Kāpēc ir nepieciešami riska pārvaldības standarti un metodoloģijas? Pareizu riska pārvaldības metodoloģiju, programmatūras dzīves cikla modeļu, IT projektu metrikas, rīku izmantošanas un programmatūras izstrādes izvēle uzņēmumiem ir diezgan liels izaicinājums.

Subjektīvo prasmju pielietošanas metodoloģijas Tāpat kā rokām ir jāvingrinās strādāt kopā, lai sasniegtu noteiktu rezultātu, arī abām smadzeņu pusēm, objektīvajai kreisajai puslodei un subjektīvajai labai puslodei, ir nepieciešama apmācība.

Svarīgas BPM metodoloģijas Šajā sadaļā ir apskatīti galvenie BPM modeļi un metodoloģijas BPM ir attīstījies ilgā laika periodā. Pašreizējā izpratne par BPM ir trīs galveno strāvu saplūšanas rezultāts, kas gadu gaitā ir attīstījušās neatkarīgi. Šīs galvenās straumes

atšifrējums

1 Itzhak K. Adizes Pārmaiņu vadīšana I. Azides. Vadošā maiņa: Pēteris; Sanktpēterburga; 2012 ISBN Oriģināls: IchakAdizes, Mastering Change Savstarpējas uzticēšanās un cieņas spēks personīgajā dzīvē, ģimenes dzīvē, biznesā un sabiedrībā Abstract Managing Change ir par vadības lēmumu pieņemšanas procesiem. Problēmas, kas rodas notiekošo pārmaiņu rezultātā, ir diezgan paredzamas un risināmas I. Adizes uzskatāmi parāda, kā efektīvi risināt situācijas, kas saistītas ar darbspējīgas komandas izveidi, interešu sadursmi, konstruktīvu priekšlikumu saņemšanu, necieņu pret citu cilvēku viedokli. , dalībnieku savstarpēja neuzticība notiekošajām pārmaiņām. Autore aplūko vadības un lēmumu pieņemšanas procesus caur nacionālo īpašību prizmu konkrētā valstī. Šajā ziņā viņa teorija ir salīdzināma ar lielāko daļu mūsdienu vadības teoriju, kas balstīta uz Amerikas biznesa pieredzi. I. Adizes analizē dažādu nacionālo grupu cēloņu un seku attiecības, specifiku un mentalitāti, nopietni pētot dažādu tautu biznesa kultūras. Vēl viena svarīga šīs grāmatas iezīme ir tā, ka tā ir uzrakstīta dialoga formā starp "guru" un viņa iedomāto sekotāju. Izcili un aforistiski I. Adizes skaidrojumi, kas balstīti uz pamatīgām tēmas zināšanām un daudziem reāliem piemēriem, ļauj lasītājam viegli apgūt viņa metodoloģijas būtību. Grāmata būs interesanta ne tikai skolotājiem un studentiem, bet, pirmkārt, praktizējošiem uzņēmējiem un konsultantiem. Tajā jūs atradīsiet daudz vērtīgu ieteikumu un vispārinājumu, negaidītas pieejas labi zināmām problēmām, kā arī rīkus pašreizējo biznesa problēmu analīzei. CD ir iekļauts tikai drukātajā izdevumā.

2 Saturs Reģistrēto preču zīmju termini 5 Adizes institūta Zinātnes redaktora priekšvārds 6 Atsauksmes par Adizes metodoloģiju 8 Par autoru 10 Pateicības 11 Pirmā saruna 13 Tradicionālā vadības teorija 14 Funkcionālā perspektīva 17 Otrā saruna 22 Četras īstermiņa lēmumu pieņemšanas lomas un 24 Ilgtermiņa lēmumu pieņemšanas lomas. Efektivitāte 26 Saruna trešā 36 Ilgtermiņa efektivitāte 40 Ilgtermiņa produktivitāte 43 Mehāniska vai organiska apziņa? 46 Kopsavilkums 50 Ceturtā saruna 52 Piektā saruna 66 (P): Vientuļš kovbojs 67 (-A): Birokrāts 71 (E-): Pyro 74 (I): Superfollower 78 Seši saruna 80 (): Dead Wood 81 Saruna Septiņi 93 Saruna 109 115. uzdevums 118. sākotnējā priekšproblēma 122. saruna 9. saruna 127 saruna desmit 136 veiksmes kopsaucējs 140 vienpadsmitā saruna 152 saruna divpadsmitā 159 saruna Trīspadsmit 171 saruna 17 četrpadsmit mm

3 Itzhak K. Azides Managing Change Visas tiesības paturētas. Nevienu šīs grāmatas daļu nedrīkst reproducēt nekādā veidā bez autortiesību īpašnieku rakstiskas atļaujas. 4

4 Termini, kas ir reģistrētas preču zīmes Adizes Institute Adizes Capi (EI) Struktūras dibinātājs s Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Šo terminu interpretāciju skatiet šīs un citu I. Adizes grāmatu tekstā. 5

5 Zinātniskā redaktora priekšvārds Cienījamais lasītāj! Grāmatu, kuru turat rokās, sarakstījis doktors Jičaks Adizess, slavenais vadības teorijas "guru". Pirms dažiem gadiem šis vārds Krievijā bija zināms tikai šaurās zinātnieku aprindās, tas tika minēts disertācijās un zinātniskos rakstos. Bet vairumā gadījumu tās bija saites uz saiti, jo I. Adizes grāmatas oriģinālā praktiski nebija pieejamas, un tulkojumi krievu valodā neeksistēja. Taču pēdējo divu gadu laikā situācija ir krasi mainījusies: vairākas viņa grāmatas jau izdotas krievu valodā; viņa raksti un intervijas bieži parādās vietējo biznesa un zinātnisko periodisko izdevumu lapās; ik pa laikam Dr.Adizes lasa lekcijas Krievijā. Daudzējādā ziņā šīs pozitīvās izmaiņas ir notikušas, pateicoties Krievijas Federācijas valdības Tautsaimniecības akadēmijas Biznesa un biznesa administrācijas institūta, kurā viņš ir zinātniskais konsultants, un viņa lietišķās vadības teorijas, kas pazīstama visā pasaulē, centieniem. pasaule kā "Adizes metodika", ir mūsu apmācību programmu pamatā. Visās savās monogrāfijās (un to jau ir vairāk nekā divdesmit) Dr. Adizes aplūko organizāciju attīstību un uzvedību dzīves cikla ietvaros, līderības, pārmaiņu vadības un vadības stilu problēmas. Pateicoties unikālajai Adizes metodoloģijai, visi šie vadības teorijas elementi ne tikai ieguva jaunu zinātnisku skanējumu, bet arī sāka izmantot praksē sarežģītāko vadības problēmu risināšanā. Kāda ir šīs metodikas būtība? Ja mēģinām to definēt īsi, tad tam pilnīgi pietiek ar diviem analīzes un sintēzes jēdzieniem. Jebkura kopiena, vai tā būtu uzņēmums, ģimene vai valsts kopumā, ir dzīvs organisms, kam ir savs dzīves cikls. Viņi piedzimst, aug, sasniedz maksimumu, galu galā nonāk lejupslīdes stadijā un mirst. Šī ir klasiska dzīves cikla līkne, kurā tikai pirmais un pēdējais posms ir vienādi. Visu pārējo posmu kopums un to secība ir katras organizācijas, tās vadības sistēmas individuāla iezīme. Tāpēc priekšplānā izvirzās spēja efektīvi risināt problēmas, kas pastāvīgi rodas organizācijā. Lai to izdarītu, ir nepārtraukti jāanalizē situācija, kurā atrodas uzņēmums, atklājot, kas šajā dzīves cikla posmā ir “normāls” un kas “nenormāls”. Pieņemto lēmumu efektivitāte ir pilnībā atkarīga no tā, cik pilnībā tiek ņemtas vērā organizācijas vadības iezīmes dažādos dzīves cikla posmos. Detalizēta visu dzīves cikla posmu analīze ir veltīta Yitzhak Adizes fundamentālajai monogrāfijai "Uzņēmuma dzīves cikla vadība" (Peter, 2007). Tajā pašā laikā jebkurš vadības process ir attiecības starp cilvēkiem. Šeit ir jāizsaka trīs piezīmes. Pirmkārt, visi ir atšķirīgi. Otrkārt: ideālu cilvēku (arī vadītāju) nav, katram ir savas stiprās un vājās puses. Treškārt, pārmaiņas ir nemainīgs faktors jebkurā darbībā. Šīs trīs konceptuālās piezīmes veido Adizes metodoloģijas pamatdaļu. Grāmata "Pārmaiņu vadīšana" ir veltīta vadības lēmumu pieņemšanas procesu apsvēršanai. Problēmas, kas rodas notiekošo pārmaiņu rezultātā, ir diezgan paredzamas. Lai pieņemtu kvalitatīvus lēmumus, ir jāizveido līdzsvarota un efektīva viena otru papildinoša vadītāju komanda. Tomēr jebkura komanda ir dažādu interešu, domāšanas stilu un uzvedības sadursme. Tāpēc konflikts ir neizbēgams, taču ir ļoti svarīgi, lai tas būtu konstruktīvs, lai puses sadzird viena otru un izmanto savas domstarpības. Un šāda situācija iespējama tikai tad, ja

6 tēja, kad cilvēki uzticas, kad ciena viens otru. Šķiet, ka tie ir absolūti abstrakti jēdzieni, kurus ir grūti piemērot reālā lēmumu pieņemšanas procesā. Bet tā nav. Uzticības būtība ir tāda, ka komanda, kas atšķiras detaļās, ir vienota savās stratēģiskajās interesēs. Un cieņa pret kāda cita viedokli, pat ja tas atšķiras no tavējā, ļauj ņemt vērā visas nianses un pieņemt kvalitātes vadības lēmumu. Tāpēc efektīvs vadītājs pulcina ap sevi cilvēkus ar dažādiem uzvedības stiliem, kurus ciena un kuriem uzticas, jo viņus vieno kopīgas stratēģiskās intereses. Vēlos atzīmēt kādu svarīgu Adizes metodoloģijas iezīmi, kas visspilgtāk izpaužas šajā grāmatā. Lielākā daļa mūsdienu vadības teoriju ir balstītas uz amerikāņu pieredzi uzņēmējdarbības veikšanā un balstās uz anglosakšu uzvedības modeli. Taču mūsdienu pasaule ir daudzveidīga, un standarta metodes un paņēmieni ne vienmēr ir piemērojami un efektīvi dažādos reģionos. Tāpēc Adizes teorija ir labvēlīga salīdzinājumā ar visām pārējām, jo ​​autors vadības un lēmumu pieņemšanas procesus aplūko caur nacionālo īpatnību prizmu konkrētā valstī. Viņš vienmēr cenšas izprast dažādu nacionālo grupu cēloņu un seku attiecības, specifiku un mentalitāti, nopietni pētot dažādu tautu biznesa kultūras. Jāpiebilst, ka šī grāmata ir uzrakstīta dialoga formā starp "guru" un viņa iedomāto sekotāju. Spoži un aforistiski Adizes skaidrojumi, kuru pamatā ir pamatīgas tēmas zināšanas un daudz reālās dzīves piemēru, ļauj lasītājam labāk izprast viņa metodoloģijas būtību. Esmu pārliecināts, ka šī grāmata būs interesanta ne tikai skolotājiem un studentiem, bet galvenokārt praktizējošiem uzņēmējiem un konsultantiem. Tajā atradīsiet daudz vērtīgu ieteikumu un vispārinājumu, negaidītas pieejas labi zināmām problēmām, kā arī rīku metodiku aktuālu biznesa problēmu analīzei. Lai veicas, dārgais lasītāj! Ašots Seferjans, socioloģijas zinātņu doktors, Krievijas Federācijas valdības pakļautībā esošās Tautsaimniecības akadēmijas Biznesa un biznesa administrācijas institūta Executive MBA programmas direktors 7

7 atsauksmes par Adizes metodoloģiju Kad pirmo reizi dzirdējām par Itžaku Adizesu no dažādu mums pazīstamu un cienījamu uzņēmumu prezidentiem, šie cilvēki vienkārši teica, ka viņš ir daļa no jaunas vadības konsultantu šķirnes, cilvēks, kurš patiešām saprot, kā darbojas bizness un kas tas ir jādara, lai tas darbotos vēl labāk. Patiesībā Adizes ir vairāk nekā tikai konsultants. Viņš ir pionieris vadības jomā, nopietns, saprātīgs un prasmīgs organizatoriskās uzvedības novērotājs, kuru viņš ir pētījis vairāk nekā 25 gadus. Žurnāls "The Editors of Inc." Pagājušajā gadā mēs palielinājām pārdošanas apjomu par 70%, samazinājām darbības izmaksas, palielinājām rentabilitāti un būtiski uzlabojām klimatu mūsu organizācijā. Daudzos veidos šie rezultāti tika sasniegti, izmantojot Adizes metodoloģiju. Donalds Boroyan, Francorp, Inc prezidents. Savstarpēja cieņa un entuziasms mūsu uzņēmumā ir sasnieguši vēl nebijušu līmeni. Adizes mums ir devis līdzekļus un stimulu iesaistīt visus darbiniekus uzņēmuma vadībā. Nav šaubu, ka iekšējā klimata izmaiņas izvērtās neticamas... viņa metode ļauj iegūt no ikviena ieguldījumu, ko viņš spēj dot kopējās lietas panākumos. Frenks Čemberlens, Porter Paint Company Corporation prezidents, tāpat kā cilvēki, dažādos dzīves laikos demonstrē dažādas īpašības. Dr Adizes apraksta šīs darbības tā, kā neviens iepriekš nav darījis; tas sniedz jums iespējas labāk izprast savu korporāciju, kas ļauj kļūt neizmērojami gudrākam. Viljams Fārlijs, Farley Industries valdes priekšsēdētājs Ar Yitzhak Adizes mēs izpētījām savu vadības struktūru, lai atrastu veidus, kā tai piešķirt vairāk uzmanības un definīcijas, un rezultātā mēs izveidojām savu organizatorisko struktūru... Tas bija patiess panākums. ! Sākumā bijām skeptiski noskaņoti, bet darba beigās – neizsakāmi sajūsmā. Mēs esam spējuši sasniegt augstu fokusa pakāpi un būtiski palielināt individuālo un kolektīvo atbildību. Ernests Fleišmans, Losandželosas filharmonijas viceprezidents un izpilddirektors Adizes metodoloģija ir palīdzējusi mums atrisināt daudzas strukturālas un funkcionālas problēmas. Esmu pārliecināts, ka šodien tā ir vismodernākā vadības metodika pasaulē. P. N. Gerolimatos, prezidents P. N. Gerilymatos S. A., Grieķija Adizes palīdzēja mums sākt domāt kā vienotai korporācijai. Iepriekš katrs no mums darbojās tikai kā savas vienības pārstāvis. Fernando Hilsenbeck, Villares Industries viceprezidents, Brazīlija Adizes vienkāršotas pārvaldības teorija. Viņa vēstījums ir skaidrs un kodolīgs. Tāpat kā Pētera Drukera grāmatās, jo vairāk 8

Jo 8 stundas jūs ieguldāt, lasot Pārmaiņu pārvaldību, jo lielāka ir jūsu ieguldījumu atdeve. Džordžs Landgrebe, American Banker/Bond Buyer prezidents un izpilddirektors Itzhak Adizes ir īsts vadības guru, un viņa idejas ir pielietojamas gan viņa personīgajā dzīvē, gan uzņēmumu vadībā. Viņa grāmatā jūs uzzināsiet, kā es to darīju, pilnīgas līdzsvarotas teorijas priekšrocības, ko var veiksmīgi pielietot ikdienas dzīvē. Hārvijs Makejs, bestselleru grāmatas Kā peldēt ar haizivīm un neapēsties Adizes autors, ir viens no retajiem vadības konsultantiem, kuram ir izdevies pārvērst teorētisko koncepciju kopumu ārkārtīgi praktiskos norādījumos vadītājiem. Vēl iespaidīgāk ir tas, ka viņš integrēja šos principus visaptverošā vadības sistēmā. Turklāt šis milzīgais darbs tika veikts, izmantojot dzīves cikla koncepciju, kas ir vērsta uz kopīgu grūtību avotu, ar kuru saskaras daudzi vadītāji. Viljams Ņūmens, Kolumbijas Universitātes Biznesa augstskolas emeritētais profesors Doktora Adizes metodoloģija ir ne tikai ārkārtīgi spēcīgs instruments funkcionāli efektīvas organizācijas struktūras veidošanai, bet arī viņa pieeja ļauj funkcionāli mainīt vidē ar uzlabotu morāli jūsu organizācijā. Lorēna Rotšilda, American Protection Industries, Inc. prezidente. Adizes līderu attīstības programma ir palīdzējusi man apgūt jaunus spēcīgus veidus, kā pieņemt sarežģītus vadības lēmumus. Lī Ruvičs, izdevējs, Maiami apskats Pieredze ir bijusi ļoti pozitīva. Cilvēki, kas apmeklē dažādus programmas posmus, ir pārliecināti, ka metodika ir ļoti noderīga un tās apgūšanai veltītais laiks atmaksāsies dārgi. Programmas dalībnieki kļūst pārliecinātāki par savu uzņēmumu nākotni. Treniņu procesā attīstām iekšējo pašapziņu un iekšējo uzticību. Cilvēki kļūst mierīgāki un labāk sagatavoti nākotnei. Paulo Villares, Villares Industries prezidents un izpilddirektors, Brazīlija Adizes lasīšana un atkārtota lasīšana stimulē ne tikai manu novatorisko domāšanu, bet arī manas efektīvas darbības. Cik neparasta ir viņa veselā saprāta pieeja sarežģītu situāciju risināšanā! Kirbijs Vorens Kolumbijas Universitātes Biznesa skolas profesors 9

9 Par autoru Dr. Itzhak Calderon Adizes ir Adizes institūta Losandželosā, Kalifornijā, dibinātājs un direktors, kā arī ar institūtu saistītās Adizesas pārmaiņu un līderības studiju augstskolas vadītājs. Kopš 1975. gada viņš izstrādā diagnostisko un terapeitisko metodoloģiju organizatorisku pārmaiņu īstenošanai, kas tagad visā pasaulē pazīstama kā “Adizes metodoloģija”. Yitzhak Adizes izmanto savu metodiku dažādās organizācijās ar no 30 000 līdz 150 000 darbinieku. Viņa organizatoriskās terapijas metodes ir palīdzējušas komerciālām un bezpeļņas organizācijām ASV, Kanādā, Zviedrijā, Dānijā, Islandē, Norvēģijā, Somijā, Francijā, Vācijā, Šveicē, Krievijā, Dienvidslāvijā, Holandē, Beļģijā, Austrijā, Indijā, Ķīnā, Izraēlā. vairāk nekā 40 valstīs, lai sasniegtu augstus rezultātus un ieņemtu vadošo pozīciju nozarēs, sākot no banku darbības līdz pārtikas piegādēm. Šī metodika ir aprakstīta daudzās mācību grāmatās, un to autors ierakstījis audio un video kasetēs. Mūsdienās vairāk nekā 1000 uzņēmumu visā pasaulē izmanto Adizes metodoloģiju un vairāk nekā 200 Adizes institūta absolventu apkalpo organizācijas visā pasaulē. Yitzhak Adizes lekcijas četrās valodās: angļu, serbu-horvātu, ebreju un spāņu. Būdams lielisks lektors, viņš vairākkārt ir bijis galvenais lektors daudzās profesionālās konferencēs un kongresos un runājis ar uzņēmumu vadītājiem vairāk nekā 35 pasaules valstīs, tostarp Krievijā. Personīgi konsultējis Ganas, Maķedonijas, Grieķijas, Zviedrijas, Izraēlas, Meksikas un Brazīlijas prezidentus un premjerministrus. Doktora Adizesa raksti tiek publicēti tādos pazīstamos izdevumos kā Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, un viņa runas pārraida daudzas televīzijas un radio stacijas. Dr. Adizes, kura darbi ir tulkoti 30 valodās, ir vairāk nekā duci grāmatu autors, tostarp “Industriālā demokrātija”, “Kā atrisināt nepareizas pārvaldības krīzi”, “Korporatīvie dzīves cikli”, “Izmaiņu apgūšana”, “Prezidentu centieni” un citām, kā arī daudzām grāmatām. raksti laikrakstos un žurnālos. Viņš māca Kalifornijas Universitātes (UCLA) Andersona Vadības augstskolā, kā arī ir viesprofesors Stenfordas Universitātē, Telavivas Universitātē un Ebreju universitātē Jeruzalemē. Dzīvo Santabarbarā, Kalifornijā un Kaesaria, Izraēlā ar sievu Nuritu un sešiem bērniem. 10

10 Pateicības Šīs grāmatas līdzstrādnieku saraksts būs diezgan garš. Es lasīju lekcijas par grāmatā sniegto materiālu divdesmit piecus gadus. Es sāku ar mazu, vienkāršu modeli un pēc tam pakāpeniski to attīstīju, jo cilvēki to iepazina un izteica savus komentārus. 1 Kāds viņai nepiekrita un bagātināja mani ar saviem kritiskajiem argumentiem. Kāds man palīdzēja vizualizēt manas idejas un piedāvāja savus īstos stāstus, jokus, anekdotes un pat karikatūras. Laika gaitā es sapratu, ka tas, par ko runāju savās lekcijās par organizācijām, attiecas arī uz manu personīgo dzīvi. Kad mani uzaicināja runāt ar valstu vadītājiem un ministriem, atklājās arī šo ideju attiecināmība uz sociālpolitiskām problēmām. Tātad, kam man jāpateicas? Ar ko vajadzētu sākt? Daži cilvēki šeit izceļas. Pirmkārt, tie ir mani vecāki, kuriem, pateicoties savai sefardu gudrībai, izdevās man daudz ko iemācīt. Papildus saviem vecākiem man jānosauc Vukadinoviča kungs, mans pirmais skolotājs Belgradā, kurš man deva mācību, ko es nekad neaizmirsīšu. Tolaik es biju astoņus gadus vecs bērns, brīnumainā kārtā izdzīvoju holokausta ugunsgrēkos, kuros gāja bojā puse no manas ģimenes. Es biju kautrīgs un kautrīgs. Kāds cits mūsu klases bērns mani pastāvīgi publiski apvainoja ar saviem antisemītiskajiem izteikumiem. Vukadinoviča kungs mūs abus nostādīja klases priekšā un stāstīja par cilvēku brālību, ka mēs visi izskatāmies vienādi, bet tajā pašā laikā varam izbaudīt savu unikalitāti. Viņš runāja par uzticību un cieņu. Viņš mūs ielika vienā skolā līdz gada beigām, un mans ienaidnieks kļuva par vienu no maniem labākajiem draugiem, ar kuru man joprojām ir lieliskas attiecības. Tālāk es vēlos pateikties Yehuda Erel, vienam no Izraēlas jauniešu kustības Noar La Noar vadītājiem. Izraēlā ierados pēc Otrā pasaules kara beigām, vēloties tur atrast savas mājas, bet tajā pašā laikā baidījos tikt atstumts. Viņš palīdzēja man atrast savas saknes un piederības sajūtu jaunai sabiedrībai, mācot man palīdzēt tiem, kuriem bija mazāk paveicies nekā man. Tad nāca studiju gadi Amerikas Savienotajās Valstīs. Kolumbijas universitātes profesors Viljams Ņūmens man mācīja vadības teoriju, bet, kas ir vēl svarīgāk, viņš to darīja, izmantojot savu atvērto pasaules uzskatu un praktisko redzējumu par vadības procesu, kam arī es cenšos līdzināties savā intelektuālajā dzīvē. Visbeidzot, trīs gadu laikā es guvu vērtīgas atziņas no sava drauga Amrit Desai (pazīstams arī kā Gurudevs), garīgā līdera un Kripalu centra dibinātāja Lenoksā, Masačūsetsā. No viņa es daudz uzzināju par mīlestību, par harmoniju, par integrāciju ar apkārtējo pasauli. Es nevaru nepieminēt Rozmariju Sostariku, Adriennu Deniju, Elspetu Makhetiju, Čārlzu Marku, Bilu Čikeringu, Maiklu Leimu un Denisu Raisu. Katrs no jums ir piedalījies šīs grāmatas sagatavošanā publicēšanai. Paldies no visas sirds. Katram savam skolotājam, kolēģim un studentam izsaku visdziļāko atzinību un pateicību. Itzhak Calderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, CA, 1 Ichak Adizes, "Beyond The Peter Principle", manuskripts, UCLA Vadības augstskola. Vēlāk publicēts kā "Mismanagement Styles", California Management Review 19: 5 20 (1976. gada ziema); vēlāk paplašināts un publicēts kā How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); vēlāk veidoja pamatu korporatīvajam dzīvesveidam: kā un kāpēc korporācijas aug un mirst un ko ar to darīt (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). vienpadsmit

12 Pirmā saruna Vadības nozīme Kādu dienu es runāju ar vienu no saviem studentiem. Viņš bija inteliģents un zinātkārs jauneklis. Viņš vēlējās noskaidrot, ko manas īpašās zināšanas menedžmentā man sniedza iespēju mācīt un lekcijas visā pasaulē. Tāpēc viņš jautāja, vai man būtu laiks runāt ar viņu par šo tēmu. Man patika viņa zinātkāre un piekritu atbildēt uz viņa jautājumiem. Kamēr kopā ar viņu staigājām pa parku, apmainoties ar jautājumiem un atbildēm, manā galvā pamazām izveidojās šīs grāmatas koncepcija. Es zinu, ka jūs esat studējis vadības procesus vairāk nekā divdesmit gadus. Kas tas ir? Pirmkārt, mums ir jādefinē, ko nozīmē vārds "pārvaldīt". 13

13 Tradicionālā vadības teorija Es atklāju, ka dažās valodās, piemēram, zviedru, franču un serbohorvātu, darbības vārdam pārvaldīt nav burtiska tulkojuma. Šajās valodās to vietā biežāk tiek lietoti tādi darbības vārdi kā "tiešs", "vadīt" vai "pasūtīt". Kad cilvēki, kas runā šajās valodās, vēlas pateikt, ko amerikāņi domā, izmantojot darbības vārdu pārvaldīt, viņi parasti lieto arī šo angļu vārdu. Piemēram, spāņu valodā darbības vārds manejar, kas ir burtisks tulkojums pārvaldīt, pēc nozīmes ir tuvāks darbības vārdam rīkoties (“apstrādāt kaut ko, pārvaldīt kaut ko”) un tiek lietots tikai saistībā ar zirgiem vai automašīnām. Kad spāņi vēlas lietot vārdu, kas ir tuvs vārdam pārvaldīt amerikāņu izpratnē, viņi saka "vadīt" vai "veikt uzņēmējdarbību". Bet vai vadības process nav universāls? Nē. Dažās valstīs pārvaldības process, kāds tas tiek veikts ASV un mācīts Amerikas biznesa skolās, ir aizliegts ar likumu. Bijušās Dienvidslāvijas "pašpārvaldes" sistēmā uzņēmuma vadītājs, kurš vienpusēji pieņēma biznesa lēmumu, varēja nonākt tiesā. Šāda rīcība tiktu interpretēta kā demokrātijas pārkāpums. Tā vietā uzņēmuma direktoram bija "jāpiedāvā" risinājums, un strādnieki varēja to pieņemt vai noraidīt. Izraēlā regulāri tiek pārvēlēts kibuca vadītājs, kurš faktiski ieņem vadītāja amatu, lai neviens nevarētu pretendēt uz citu cilvēku pastāvīgu vadību. Vai jūs gribat teikt, ka kibuca vadītājs kādu laiku vada cilvēkus, bet pēc tam atgriežas fermā slaukt govis? Vai gatavot, vai mazgāt traukus. Šajā organizācijā neviens līderis netiek ievēlēts uz visiem laikiem, tāpat kā demokrātiskās valstīs valdība netiek ievēlēta mūžīgi. Pretējā gadījumā tas pārkāptu demokrātijas principus. Kibuca galva nav profesija. Kas ir jāsaprot ar vārdu “pārvaldīt”, ja dažās valodās tam nav tieša tulkojuma, un dažās sociāli politiskajās sistēmās darbība, ko tas apzīmē, tiek uzskatīta par nevajadzīgu vai pat aizliegta? Kādus sinonīmus jūs ieteiktu? Izlemiet, rīkojieties, plānojiet, kontrolējiet, organizējiet, dominējiet, sasniedziet mērķus, vadiet, motivējiet, pabeidziet... Dažas vārdnīcas vārdam "pārvaldīt" piedāvā tādus pašus sinonīmus kā jūs. Bet ir arī citi intriģējoši sinonīmi, piemēram, dominēt vai valdīt, kas ir doti Amerikas koledžu vārdnīcā. Oksfordas vārdnīca šim sarakstam pievieno darbības vārdus "manipulēt" un "izdabāt". Interesanti atzīmēt, ka nevienā no manis apskatītajām vārdnīcām darbības vārdi “vadīt” vai “motivēt” nebija minēti kā sinonīmi. Man nepatīk sinonīmi "izdabāt" vai "manipulēt". Un tam ir labs iemesls. Lai saprastu, kas tas ir, definēsim visu iepriekš minēto sinonīmu "kopsaucēju", izņemot "vadīt" un "manipulēt". Iedomājieties procesu, ko apraksta katrs no šiem vārdiem. Atdzīviniet to nozīmi. Vai tagad varat noteikt kopsaucēju? Rīkoties... plānot... kontrolēt... organizēt... sasniegt... pabeigt. 14

14 Tie visi raksturo vienvirziena procesu. Tas, kurš vada, stāsta tiem, kurus viņš vada, kas viņiem jādara. Vadītājs nosaka, kas jādara, un viņa padotie kļūst par instrumentiem mērķa sasniegšanai. Tāpēc mēs vadītāju saucam par nodaļas "vadītāju", bet viņa spējīgāko padoto - par "labo roku". Labā roka dara tieši to, ko galva liek, bet kreisā roka uzvedas tā, it kā tā varētu rīkoties pati. Viņas uzvedība nav pilnībā kontrolēta. Bet vadītājus sauc arī par uzraugiem. Tāpēc, ka vadītājam ir jābūt "augstākai redzei" (burtiski pārāka redze). Paskatieties uz amerikāņu virsnieku zīmotnēm. To, kā šīs zīmes mainās, paaugstinoties militārajā pakāpē, var salīdzināt ar kāpšanu kokā un tad pacelšanos debesīs. Leitnantiem ir "nūjas", kas ir saistītas ar koku zariem. Kapteinim jau ir divi zižļi, kas atrodas uz militārās hierarhijas koka virs leitnantu nūjiņām. Majoram ir lapa kā zīmotne, kas attēlo koka galotni. Pulkvedis paceļas debesīs kā ērglis, un ģenerālim ir zvaigznes kā zīmotnes. Jo augstāk cilvēks paceļas organizācijas hierarhijā, jo labākam jābūt viņa redzējumam. Šādas filozofijas trūkums ir tāds, ka tā samazina padoto lomu. Jo zemāk viņi atrodas kokā, jo mazāk viņi var redzēt un mazāk viņiem ļauts zināt. Izprotiet vārda "padotais" nozīmi. Tas attiecas uz cilvēkiem, kuri atrodas kāda kontrolē. Ja vadītājs pieder augstākajai kategorijai, vai tas nozīmē, ka parastais personāls ir jāpiešķir zemākai kategorijai? Ebreju vārds “padotie” burtiski nozīmē “noliekties spēka ietekmē”, it kā šie cilvēki vienmēr rīkotos saskaņā ar sava vadītāja norādījumiem. Nav daudz jautrības. Tas ir taisnība, jo vadības process, kā tas tiek mācīts kā akadēmiska disciplīna vai tiek praktizēts, nav brīvs no vērtību spriedumiem. Tā ir ne tikai zinātne un māksla, bet arī sociālo un politisko vērtību izpausme. Tas ir politisks process, kas nes noteiktu vērtību slodzi. Bet mēs noliekam malā darbības vārdu "piespiest" un "motivēt" apsvēršanu. Vai šie sinonīmi neatbrīvo pārvaldības procesu no tā, kas tas ir saistīts ar hierarhiju un vienvirziena trafiku? Ko šajā kontekstā nozīmē vārdi "piespiest" un "motivēt"? Vai tie nenozīmē, ka man kā vadītājam vai vadītājam ir jāzina, ko es vēlos, lai mani padotie darītu? Problēma ir atrast veidu, kā panākt un motivēt cilvēkus darīt to, ko es vēlos, lai viņi dara. Ja es nevaru viņus kontrolēt, tad varbūt es varu viņus motivēt. Ko tas jums atgādina? Manipulācija. Diezgan pareizi! Prātā nāk ņujorkiešu multfilma. Sieviete, pēc profesijas psiholoģe, mēģina pierunāt dēlu iznest atkritumus. Noguris no viņas runām, zēns saka: “Ak, labi. Es iznesīšu miskasti, bet, lūdzu, neņemiet mani 15

15 motivē!” Pat bērns motivācijā saskata manipulācijas pazīmes. Tas, kas viņam jādara, jau ir izlemts. Vienīgais jautājums ir, kā likt viņam to darīt. Vai ir kāds brīnums, ka arodbiedrības bieži iebilst pret paplašināšanas un dažādošanas programmām, kuras vadība izmanto, lai motivētu darbiniekus? Arodbiedrības uzskata, ka šīs programmas ir nekas cits kā viltīgs triks, kura mērķis ir palielināt ražošanas produktivitāti un rentabilitāti administrācijas interesēs. Vienīgais ieguvums darbiniekiem ir tas, ka, piedaloties šajās programmās, viņi var saglabāt savu darbu. Tas pats slēptais manipulācijas efekts ir arī darbības vārdam "spēks". Ja iedziļināties dažu līderības teoriju būtībā, kļūst skaidrs, ka tās uztver vadību kā procesu, kurā tiek pieņemti lēmumi nevis par to, kas un kāpēc ir jādara, bet gan par to, kā panākt, lai sekotāji sekotu līderiem. Vai līderim vajadzētu vadīt savu sekotāju rīcību vai apspriest ar viņiem pieņemamos lēmumus? Tas var izskatīties pēc manipulācijas, jo vadītājam nav jārūpējas par to, kas viņa sekotājiem patiešām ir nepieciešams. Dažās nozarēs vārds "vadība" ir kļuvis gandrīz par netīru vārdu. Amerikas Savienotajās Valstīs humanitārās zinātnes to bieži izmanto kā ekspluatācijas sinonīmu. Ko jūs piedāvājat? 16

16 Funkcionālais skatījums Mums ir jāsaprot vadības loma attiecībā uz tās veikto funkciju: kāpēc mums tā ir vajadzīga? Un šai funkcijai vajadzētu būt brīvai no vērtību spriedumiem, no jebkādiem sociāli politiskiem vai kultūras aizspriedumiem. Tam vajadzētu būt vienādam neatkarīgi no tā, vai mēs vadām sevi, savu ģimeni, uzņēmumu, bezpeļņas organizāciju vai valsti. Neatkarīgi no tā, vai runa ir par biznesa vadību, vecāku audzināšanu vai valdību, konceptuāli tam vajadzētu būt vienam un tam pašam procesam. Vienīgā atšķirība būs pārvaldītās vienības lielumā un būtībā. Tas izklausās daudzsološi. Kādā virzienā mēs ejam? Vai piekrītat, ka izmaiņas ir pastāvīgas? Process norisinās kopš laika sākuma uz Zemes un turpināsies mūžīgi. Pasaulē notiek fiziskas, sociālas un ekonomiskas pārmaiņas. Pat jūs esat mainījies pēdējā brīdī. Pārmaiņas notiek visu laiku. Patiešām? Un pārmaiņas rada problēmas. Neapšaubāmi. Un problēmām ir nepieciešami risinājumi. Piekrītu. Un lēmumi izraisa vēl lielākas pārmaiņas. Mēs varam attēlot šo secību ar šādu diagrammu: Tātad, ja izmaiņas paliek, kam vēl vajadzētu palikt? Problēmas. Un jo lielāks būs pārmaiņu mērogs un ātrums, jo vairāk un sarežģītākas būs problēmas, ar kurām mēs saskarsimies. Cilvēkiem nevajadzētu domāt, ka viņiem pastāvīgi jārisina visas iespējamās problēmas. Kad dažu problēmu komplekss tiks atrisināts, tas tiks aizstāts ar jaunu. Mēs pārtrauksim problēmas tikai tad, kad vispār nebūs nekādu izmaiņu, un tas notiks tikai tad, kad mēs... Mēs nomirsim. Pa labi! Dzīvot nozīmē risināt problēmas un attīstīt līdzekļus, lai apgūtu prasmes risināt arvien sarežģītākas problēmas. 17

17 Vadības, vadības, kopšanas vai valdes mērķis ir atrisināt šodienas problēmas un sagatavoties rītdienas problēmu risināšanai. Tas ir nepieciešams, jo pasaule pastāvīgi mainās. Nav nepieciešama vadība, kur nav problēmu, un mums nebūs problēmu tikai tad, kad būsim miruši. Pārvaldīt nozīmē būt dzīvam, un būt dzīvam nozīmē stāties pretī pārmaiņām un to radītajām problēmām. Kā mēs pārvaldām pārmaiņas? Uzskatu, ka pārmaiņu vadība sastāv no diviem procesiem. Vispirms jūs izlemjat, ko darīt, un tad... Jums ir jāīsteno savi lēmumi. Tieši tā. Veiksmīgai vadīšanai nepieciešami abi procesi, un to kopīga izmantošana ir pietiekams nosacījums vēlamā rezultāta iegūšanai. Tāpēc mūsu vadības procesa shēma izskatīsies šādi: Un šie procesi ir brīvi no vērtību spriedumiem. Jūs varat tos izmantot, lai kontrolētu jebko, sākot no pazemes līdz svēto sabiedrībai. Ikreiz, kad notiek izmaiņas, jums ir jāpieņem lēmumi un pēc tam tie jāievieš praksē. Bet vai abi faktori tiešām ir nepieciešami? Dažiem cilvēkiem nepatīk pieņemt lēmumus. Šis process viņiem ir pārāk sāpīgs. Vai viņiem kaut kas ir jāizlemj? Atteikšanās vai izvairīšanās no lēmuma arī ir lēmums. Šādiem cilvēkiem ir jāsaprot, ka vienmēr, kad notiek izmaiņas, viņiem ir jāpieņem lēmums, pretējā gadījumā pašas izmaiņas de facto pieņems lēmumu viņu vietā. Taču, lai gan lēmumu pieņemšana ir nepieciešama, ar to nepietiek. Pieņemtais lēmums ir jāīsteno praksē. Veiksmīgai vadībai ir nepieciešams gan pieņemt pareizos lēmumus, gan tos efektīvi īstenot. Jūs nevarat nodrošināt labu pārvaldību, ja jums ir labi slikti lēmumi un slikti – labi. Uzgaidi minūti! Kāpēc ieviešana tiek aplūkota atsevišķi? Vai viņai, protams, nevajadzētu ievērot labu lēmumu? Patiesībā lēmums nav labs, ja tajā nav tā īstenošanas plāna. Tādējādi vadībai ir nepieciešams tikai pieņemt izcilus lēmumus. Punkts. Bet tas nav tik vienkārši. Paskatieties uz savu dzīvi. Cik daudz jūsu pieņemto lēmumu ir palikuši neizpildīti? Pat ja jūs apsēdāties pie galda un jums bija 18

18 precīzu sarakstu ar visu, kas jādara, jūs joprojām nenorādījāt risinājuma ieviešanu. Vai tu smēķē? Vai arī tu pārēdies? Tā kā abi ir neveselīgi, iespējams, jau esat pieņēmis lēmumu atteikties no šiem ieradumiem. Tomēr ir iespējams, ka turpināsit uzvesties tāpat, neskatoties uz to, ka jums ir detalizēts izmaiņu veikšanas plāns. Vai jūs gribat teikt, ka es nekontrolēju savu dzīvesveidu? Vai tas nav pareizi? Vai tiešām esat īstenojis visus savus lēmumus, lai ieviestu pārmaiņas? Nē, ne visas. Es joprojām cenšos zaudēt dažas papildu mārciņas. Es pieņēmu lēmumu mainīt savu uzturu daudzas reizes, bet nekad neesmu to izdarījis. Tas mani skumdina. To pašu var teikt par gandrīz jebkuru organizāciju. Vadība var nolemt mainīt kursu, tirgus, produktu līniju vai uzņēmuma kultūru. Taču šādas izmaiņas ir ļoti grūti īstenot. Līdzīga aina vērojama arī valstu pārvaldībā. Daudzi valstu vadītāji, pat diktatori, sūdzas, ka viņu lēmumi ieviest pārmaiņas praksē netiek īstenoti. Piemēram, Hitlers nespēja īstenot savu lēmumu sadedzināt visas Vācijas pilsētas, kas atradās ceļā uz priekšu virzošiem sabiedroto spēkiem. Šis lēmums palika uz papīra, lai gan Hitlers varēja izpildīt ikvienu, kurš atklāti uzdrošinājās neievērot kādu no viņa pavēlēm. Lai tiktu galā ar pārmaiņām, ir nepieciešama gan lēmumu pieņemšana, gan to īstenošana, un pietiek ar abiem faktoriem. Ja vēlos risināt problēmas un nodrošināt savas personīgās dzīves, karjeras, ģimenes attiecību, organizācijas vai valsts veiksmīgu vadīšanu, tad man ir jāpieņem pareizi lēmumi un tad jāpanāk to produktīva īstenošana. Protams, jūsu pieredze, mainot pārtikas sistēmu, liecina, ka risinājuma kvalitāte nevar ne paredzēt, ne garantēt tā veiksmīgas ieviešanas iespējamību. Daži no izcilākajiem lēmumiem par izmaiņām palika nerealizēti, un daži slikti lēmumi, piemēram, turpināt smēķēt vai ēst neveselīgu pārtiku, tika īstenoti ļoti ātri. Ja sekojat norādījumiem, kā pieņemt labus lēmumus, šie norādījumi vājinās jūsu centienus produktīvi īstenot lēmumus. Un, ja sekosit norādījumiem produktīvai ieviešanai, tie vājinās jūsu spēju pieņemt labus lēmumus. Man šķiet, ka tas būtu jāpaskaidro ar piemēru. Apskatiet esošās politiskās sistēmas. Kāda sistēma ir paredzēta, lai palielinātu iespēju pieņemt labus lēmumus? Kāda sistēma veicina atklātu diskusiju un dedzīgi aizstāv informācijas brīvību, debašu brīvību un preses brīvību, lai nodrošinātu labu lēmumu pieņemšanu? Demokrātija. Pa labi. Bet vai esat pamanījuši, cik grūti demokrātiskā valstī ir īstenot politiskos lēmumus, kas prasa pārmaiņas? Sistēma var pieņemt labus lēmumus, bet tam nepieciešamā leģitīmā politiskā balss kļūst par šķērsli lēmuma īstenošanai. Lielākā daļa demokrātisko līderu sūdzas, ka viņi nespēj īstenot savu politiku tik ātri, kā vēlētos. 19

19 Tagad sakiet, kāda politiskā sistēma nodrošina ātru lēmumu izpildi, bet nepieļauj diskusijas, šaubas un jautājumus? totalitāra valsts. Pa labi. Tajā pašā laikā totalitārie režīmi parasti pieņem sliktus lēmumus. Bet kāpēc? Tā kā ātra ieviešana nāk uz preses, pulcēšanās un debašu brīvības ierobežošanas rēķina. Princips šeit ir: “Dari vai...” Tas apgrūtina informācijas apmaiņu, kas nepieciešama, lai pieņemtu pamatotus spriedumus. Tā vietā, lai būtu objektīvi, šādi režīmi bieži pieņem neobjektīvus lēmumus ar briesmīgām sekām. Tātad, jūs vēlaties teikt, ka laba pārvaldība ir demokrātija lēmumu pieņemšanā un diktatūra to īstenošanā? Pa labi! Personīgajā dzīvē tas nozīmē, ka, lai pieņemtu labus lēmumus, jums ir jābūt atvērtam cilvēkam. Jums ir jābūt demokrātam savā prātā un attiecībās ar citiem. Bet, kad lēmums ir pieņemts, jums jākļūst par diktatoru, kas attiecībā uz jūsu personīgo dzīvi nozīmē stingru apņemšanos izdarīt izvēli un nerimstošu vēlmi to īstenot dzīvē. To ir vieglāk pateikt nekā izdarīt. Neapšaubāmi. Demokrātijas apvienojumu lēmumu pieņemšanā un diktatūru to īstenošanā es saucu par vārdu "demokrātija". Tas ir grūts process. Daudzi cilvēki to izmanto pilnīgi nepareizi: viņi cenšas būt diktatori lēmumu pieņemšanā un demokrāti to īstenošanā. Laikam tas attiecas arī uz mani. Kad es pieņēmu lēmumu zaudēt svaru, es rīkojos kā diktators. "Viss ir izlemts. Šeit vairs nevar būt nekādu diskusiju. Periods, es sev teicu. Un es biju apņēmības pilna līdz brīdim, kad pienāca sviestmaizes. Pēc tam jau ierastajā veidā pārvērtos par demokrātu un sāku ieklausīties iekšējās protesta balsīs. Tu saprati galveno domu, mans draugs. Demokrātijas un diktatūras principi ir jāizmanto pareizā secībā. Vispirms ir jābūt demokrātam un pēc tam diktatoram, un grūtības šeit slēpjas vārdā "tad". Kad jūs pārtraucat būt demokrāts un kļūstat par diktatoru? Kad jūs sākat apspiest iekšējo nesaskaņu izpausmes? Daži cilvēki, pieņemot lēmumus, izrādās demokrāti un turpina būt demokrāti to īstenošanas procesā. Viņi ir neproduktīvi, jo nemitīgi maina pieņemtos lēmumus. Tajā pašā laikā izlēmīgiem cilvēkiem padodas īstenošana, bet viņu uzskatu šaurība negatīvi ietekmē lēmumu pieņemšanas procesu. Viņiem ir grūti kaut ko pierādīt, jo viņi neprot uzklausīt citus. Rezultātā viņi pieņem lēmumus, pamatojoties uz neadekvātu vai sagrozītu informāciju. Atšķirībā no demokrātiskā stila, kas ir efektīvs, bet neproduktīvs, totalitārais stils ir produktīvs, bet neefektīvs. Vai jūs gribat teikt, ka demokrātiskā iekārta ir neproduktīva? Diezgan pareizi. Ja ar to mēģināsi organizēt produktīvu politisko procesu, tad tas zaudēs savu efektivitāti. Tāpat jūs iebildīsit, ka totalitārie režīmi nevar būt efektīvi? Ja jūs tos uzmanīgi aplūkosit, jūsu izteikuma nozīme kļūs skaidra. 20

20 Galu galā PSRS ekonomikai ar tās centrālo plānošanas sistēmu bija grūtības sasniegt ražošanas mērķus, kas pat izraisīja pārtikas trūkumu valstī. Totalitārie režīmi ir neefektīvi. Jo demokrātiskāki viņi kļūst, jo efektīvāk viņi var strādāt. Taču tajā pašā laikā viņiem būs daļēji jāzaudē politiskā produktivitāte. Jā, un tas nav viegli. Cilvēki parasti vēlas iegūt kaut ko citu, nezaudējot to, kas viņiem jau ir. Viņi dod priekšroku "vairāk", nevis "tā vietā". Valdīt, sakārtot, izglītot vai valdīt nozīmē pieņemt lēmumus un tos izpildīt, būt demokrātam un pēc tam kļūt par diktatoru. Tas ir ļoti grūti, ne tikai vadot biznesu, bet arī kārtojot ģimenes un personīgās lietas. Tas ir viens no iemesliem, kāpēc vadības process ir tik grūts. Dažādos laikos jāpieņem lēmums un jānodrošina tā īstenošana, jādemonstrē atvērtība un nelokāmība. Ar šo definīciju vadības process būs visaptverošs, universāls un brīvs no vērtību spriedumiem. Man šķiet, ka sapratu tavu ideju. Abi faktori ir nepieciešami, un to abu klātbūtne ir pietiekams nosacījums panākumiem. Jo labāks būs mūsu risinājums un produktīvāka tā ieviešana, jo labāk varēsim pārvaldīt. Bet kā mēs varam pieņemt labu lēmumu un produktīvi to īstenot praksē? Kā mēs varam izmērīt lēmumu kvalitāti? Lēmumu varēju analizēt pēc fakta un atzīt to par pareizu. Bet vai šāda analīze nebūtu par vēlu? Šī ir lieliska tēma mūsu nākamajai sarunai. Tātad, tiekamies rīt. Tajā pašā vietā tajā pašā laikā. Līdz rītdienai. Liels paldies. 21

21 Otrā saruna Lēmumu kvalitātes prognozēšana Tātad, kur mēs apstājāmies? Jūs teicāt, ka vadības, līderības, izglītības vai līderības kvalitāte ir atkarīga no pieņemto lēmumu kvalitātes un to īstenošanas produktivitātes. Šodien mēs runājām par to, kā pieņemt labus lēmumus. Tad sāksim. Lai pieņemtu labu lēmumu, mums ir jāzina, kā paredzēt tā kvalitāti. Mēs nevēlamies analizēt risinājumu pēc tā ieviešanas un pēc tam spriest par to, pamatojoties uz mūsu panākumiem vai neveiksmēm. Bet kā var izdarīt šādu prognozi? Apskatīsim vienkāršu piemēru. Pieņemsim, ka esam izveidojuši problēmsituācijas aprakstu, kurā ir visa informācija, kas nepieciešama problēmas diagnosticēšanai un risināšanai. Tālāk mēs sniedzam šo aprakstu četru cilvēku grupai. Šie cilvēki par reālo situāciju nezina neko citu kā tikai aprakstā uzrādīto. Viņiem nav nekādas papildu informācijas. Mēs lūdzam viņus kopīgi izpētīt problēmu un izstrādāt risinājumu. Pēc tam grupai jāsagatavo rakstisks problēmas izklāsts un tās risinājums uz papīra un jāiesniedz mums aizzīmogotā aploksnē. Tagad pievērsīsimies citai četru cilvēku grupai un dosim viņiem to pašu uzdevumu. Viņai arī netiks sniegta nekāda papildu informācija, izņemot to, kas bija ietverta sākotnējā uzdevumā. Otrajai grupai būs jāsniedz savs tās pašas situācijas apraksts un jāpiedāvā savs risinājums. Kad abas grupas būs pabeigušas darbu, mums būs divas aizlīmētas aploksnes. Bet vai šajās aploksnēs būs vienas un tās pašas problēmas apraksti un tie paši risinājumi? Nē. Visticamāk, viņi aprakstīs dažādas problēmas un piedāvās dažādus risinājumus. Pareizi, bet kāpēc? Sākotnējā problēmsituācija ir tāda pati. Abām grupām ir viena un tā pati informācija. Kāpēc problēmas un risinājumi atšķiras? Jo katrs ir savādāks! Jūs tikko nosaucāt galveno faktoru vadības vai līderības procesā! Lai veiksmīgi pārvaldītu, ir jāvada cilvēki, kas raksta problēmas aprakstu aploksnē, nevis jārisina pati problēma, kuras apraksts ir šajā aploksnē. Ir vadītāji, kuri saka: “Man patīk būt atbildīgam. Bet es nevaru ciest savus padotos!" Bet, ja vadītājam nepatīk strādāt ar cilvēkiem, tas nozīmē, ka viņš ir izvēlējies nepareizu profesiju. Pārāk daudz vadītāju, vadītāju vai augošu bērnu vecāku saka: "Dodiet aploksni!" Pēc tam viņi atver aploksni un paziņo: “Nepareiza problēma! Nepareizs lēmums! Pareizā problēma un pareizais risinājums ir…” Viņi domā, ka vada, komandē vai izglīto, lai gan patiesībā viņi vienkārši cenšas kaut ko darīt. Pat ja viņi apstiprina to, kas rakstīts aploksnē, kā viņi var zināt, ka ir atraduši pareizo problēmu un pareizo risinājumu? 22

22 Bet, ja viņi ir vadītāji, tad viņiem situācija jāpārzina labāk nekā viņu padotajiem. Par to viņiem maksā, vai ne? Vai tāpēc viņi nekļūst par mūsu vadītājiem? Viņiem situācija būtu jāzina labāk, bet vai tā tiešām ir? Vai lielāka alga garantē plašākas un dziļākas zināšanas? Vai mūsu vadītāji noteikti zina vairāk nekā mēs? Kāpēc tad vadītājiem maksā vairāk? Par ko mēs apbalvojam savus vadītājus? Jebkurā gadījumā ne tāpēc, ka viņi zinātu vairāk par problēmu vai tās risinājumu. Viņiem maksā vairāk par to, ka viņi zina, kā atrast īstos, "informētos" cilvēkus un pārvalda šos cilvēkus tā, lai no viņiem pieņemtu pareizos lēmumus. Ja vadītājs apgalvo, ka pats visu zina, tad viņa organizācijai draud briesmas. Ja vadītāji vēlas iegūt pareizo problēmas aprakstu un pareizo risinājumu, viņiem ir jābūt attiecīgajai situācijai piemērotiem cilvēkiem. Viņiem ir jārada vide, kas šiem cilvēkiem dos iespēju iegūt pareizo priekšstatu par problēmu un palīdzēt viņiem atrast pareizo risinājumu. Bet kā es kā vadītājs vai vadītājs atpazīšu patieso problēmu un īsto risinājumu? Kā es varu atšķirt pareizo problēmu un pareizo risinājumu no nepareizajām? Ja es nezinu vairāk par cilvēkiem, kurus vadu, kā es varu novērtēt viņu lēmumu? Galu galā es varu kļūdīties, vai ne? Lai noskaidrotu, vai jūsu cilvēki piedāvā labu vai sliktu risinājumu, jums jāuzdod divi jautājumi. Ja atbilde uz abiem jautājumiem ir jā, tad jums ir pareizā problēma un pareizais risinājums. Ja uz vienu vai abiem jautājumiem saņemat atbildi "nē", tad jums ir nepareizs problēmas apraksts un nepareizs risinājums. Kādi ir šie jautājumi? Lai saprastu, kas ir šie divi jautājumi, mums būs dažas diskusijas. Sākumā šīs diskusijas var šķist sarežģītas un pārāk akadēmiskas. Taču vēlāk izpaudīsies tajos apspriesto jēdzienu lietderība un pielietojamība, kā arī to spēja mūs novest pie atbildēm uz šiem diviem jautājumiem. Esmu gatavs. Turpinām! 23

23 Četras lēmumu pieņemšanas lomas Neviens lēmums netiek pieņemts vakuumā. Tas tiek ņemts, lai kaut ko sasniegtu. Risinājums tiek uzskatīts par labu, ja tas nodrošina vēlamos rezultātus. Lēmuma kvalitāte jāvērtē pēc tā ietekmes uz sistēmu, kurai tas pieņemts. Tādējādi, ja risinājums var padarīt organizāciju gan efektīvu, gan produktīvu īstermiņā un ilgtermiņā, tas ir labs risinājums. Tagad aplūkosim laba risinājuma īpašības, kas var uzturēt organizāciju produktīvu un efektīvu īstermiņā un ilgtermiņā. Lai to izdarītu, varam izmantot šādu tabulu: Esmu pētījis vadības praksi daudzās valstīs un novērojis, kas notiek dažādos apstākļos. Es biju kā ārsts, kurš, ilgstoši atrodoties uz britu karakuģa, varēja vērot, kā cilvēkiem, kuriem trūkst C vitamīna, attīstās skorbuts. Esmu studējis vadību valstīs, kur noteiktas vadības funkcijas bija aizliegtas ar likumu, kā arī esmu novērojis un analizējis vadības "slimības", kas attīstās. 2 Tajā pašā laikā noskaidroju nepieciešamās īpašības, tos četrus "vitamīnus", kurus nosaucu par "lēmuma lomām", kas nodrošina veselīgas organizācijas izveidi, tas ir, efektīvas un produktīvas īstermiņā un ilgtermiņā. Kad kāda no šīm lomām vairs netiek pildīta, rodas atbilstošs nepareizas pārvaldības modelis. 3 Es varu analizēt un prognozēt lēmuma iznākumu, analizējot lomas, kuras tiek spēlētas un kuras netiek spēlētas. Ar to jūs gribat teikt, ka ikreiz, kad kāda no lomām netiek pildīta, notiek atbilstoša veida nepareiza vadība. Un, zinot, kuras lomas trūkst, varat paredzēt, vai organizācija īstermiņā un ilgtermiņā būs nepareizi pārvaldīta un neefektīva un/vai neproduktīva. Pa labi. Tad jūs varat aplūkot vadības problēmas tāpat kā slimības, noskaidrot, kuras zaudētās lomas tās izraisīja, pievienot trūkstošo lomu vai lomas sistēmai un atgriezt organizāciju veselīgā stāvoklī. Jā! Es skatos uz organizāciju kā uz visu sistēmu un apsveru visu, kas padara to "veselīgu" vai "slimu". Es risinu konkrētas problēmas, apstrādājot visu sistēmu. Šo pieeju es saucu par Adizes metodoloģiju. 2 Ichak Adizes, Industriālā demokrātija: Dienvidslāvijas stils (Ņujorka: Free Press, 1971); pārpublicēts Santa Monica: Adizes Institute, 1977). 3 Ichak Adizes, Kā atrisināt nepareizas pārvaldības krīzi. 24

24 sniedz holistisku vadības teoriju, gan terapeitisko, gan profilaktisko. Piemēram, vienam uzņēmumam, izmantojot šo metodiku un citus faktorus, desmit gadu laikā izdevās palielināt pārdošanas apjomu no 12 miljoniem līdz 750 miljoniem dolāru, nesamazinot kapitālu, veicot papildu akciju emisijas. 4 Cits uzņēmums, arī neizlaižot papildu akcijas, desmit gadu laikā palielināja savu peļņu no 150 miljoniem USD līdz 2,5 miljardiem USD 5 Bet vai ieguvums būs pastāvīgs? Tā var būt, ja uzņēmums pastāvīgi saņem atbalstu regulāras metodikas lietošanas veidā. Pretējā gadījumā ilgtermiņā metodikas efektivitāte samazināsies, un galu galā organizācija zaudēs ieguvumus. Līdzīgu rezultātu iegūstam pēc regulāras fiziskās aktivitātes pārtraukšanas vai pareizas uztura sistēmas noraidīšanas. Bet vai kāds spēs pareizi izmantot šo metodiku? Tā var, ja jūs to pareizi mācāt. Kā tas atšķiras no tradicionālo konsultantu darbības? Mēs neparedzam noteikumus tādā nozīmē, ka mēs nerakstām konsultācijas ziņojumus. Mēs attīstām organizācijas spēju atbrīvot un izmantot savu iekšējo enerģiju, lai tā varētu pati par sevi parūpēties. Mēs apmācām organizāciju ražot nepieciešamos “vitamīnus”, lai tā varētu turpināt būt vesela bez mūsu iejaukšanās. Tradicionālie konsultanti nemāca, kā saglabāt veselību. Parasti jums periodiski jāsazinās ar viņiem, lai saņemtu palīdzību. Mūsu metodika ir atšķirīga. Tas ne tikai palīdz organizācijai mainīties, bet arī attīsta tās spēju tikt galā ar nākotnes problēmām un tāpēc neveidojas atkarība no ārējas iejaukšanās. Tā māca organizācijai, kā pareizi pārvaldīt sevi pastāvīgi. Mani interesē uzzināt vairāk par šo visu. Kādas ir šīs četras lomas? 4 Saskaņā ar Pīters Resniks, The Franklin Mint priekšsēdētājs un prezidents. Skatīt citātu putekļu jakas aizmugurē. 5 Toms Monahems un Roberts Andersons, Pica Tiger (Ņujorka: Random House, 1986). 25

Pirmā saruna Vadības nozīme Kādu dienu es runāju ar vienu no saviem studentiem. Viņš bija inteliģents un zinātkārs jauneklis. Viņš vēlējās noskaidrot, uz ko man dod iespēju manas īpašās zināšanas menedžmentā

ŠĪ GRĀMATA IR ĪPAŠNIEKA KONTAKTI Ičaks Kalderons Adizes PĀRMAIŅU APGLABĀŠANA Savstarpējas uzticēšanās un cieņas spēks personīgajā dzīvē, ģimenes dzīvē, biznesā un sabiedrībā Atbildība Iestādes ietekme

51. Rokasgrāmata "Cilvēktiesības visiem!" Organizācijas nosaukums: Street Law, Inc. NODABAS PARAUGS Šo nodarbību var izdrukāt un izmantot tikai mācību nolūkos, un tā tiek nodrošināta

Kā nodrošināt organizācijas efektivitāti jaunajā ekonomiskajā realitātē? Šis kurss ir paredzēts tiem, kuri ir personīgi atbildīgi par uzņēmuma panākumiem vai neveiksmēm - īpašniekiem un vadītājiem - tiem, kas

IRKUTSKAS REĢIONA IZGLĪTĪBAS MINISTRIJA "GBOU SPO IO APT" Nodarbības stundu scenārijs "Kā veidot karjeru" Izstrādāja: vietnieks. PR direktore Borodina L.G. Angarska, 2013 Scenārijs klases stunda "Kā

Krievijas Federācijas Izglītības un zinātnes ministrija Federālā valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde Urālas Valsts meža inženierzinātņu universitātes Ekonomikas un pārvaldības institūts

6. nodaļa. Padoms par stieņa paaugstināšanu 91 Tāpat kā jebkurā diskusijā par algu, jums ir jāizlemj, vai esat pelnījis algas palielinājumu. Nedomājiet, ka jums ir a priori

Adizes institūta BIZNESA NOMETNES seminārs uzņēmuma īpašniekiem un ģenerāldirektoriem Kā efektīvi ieviest izmaiņas uzņēmumā ilgtspējīgai attīstībai 30. jūnijs 2015. gada 3. jūlijs Kas nosaka

Sniedziet savam bērnam vislabāko sākumu: ielieciet pamatus kvalitatīvai mācīšanai Kā vecāks jūs esat sava bērna pirmais audzinātājs. Jūs joprojām spēlējat svarīgu lomu sava bērna dzīvē

“MĪLESTĪBA NAV EMOCIJAS, TĀ IR DARBĪBA” Intervija ar Danielu Ballastu, Kazahstānas un Amerikas Brīvās universitātes starptautisko programmu viceprezidentu Danielu Ballastu - viceprezidentu

Dzīvības pazīmes: septiņas kultūras vērtības 1. Klientu un tirgus fokuss: pārliecinieties, ka visi pastāvīgi apzinās un skaidri saprot pašreizējās un nākotnes vajadzības

VADĪBAS PRAKSES 2011. gada 3. jūlija numurs personāla vadībā Tādu jēdzienu kā atgriezeniskā saite (no angļu valodas “feedback”) tā vai citādi lieto visi vadītāji mūsdienās, un tas ir īpaši populārs.

III. Izmaksu samazināšana 81 45. solis. Darbinieku uzvedības psiholoģiskā motivācija Apkoposim. Šeit ir norādīti rīki, kurus varat izmantot, lai motivētu darbiniekus veikt labu darbu. Jūs kontrolējat savu

Satura rādītājs Ievads...9 1.nodaļa. Vadības efektivitātes atslēga...14 2.nodaļa. Koncentrējieties uz galvenajām rezultātu jomām...16 3.nodaļa. Veiktspējas standartu noteikšana...25 Nodaļa

PAREIZS PAZIŅOJUMS UN EFEKTĪVA MĒRĶU SASNIEGŠANA. DARBA BURTNĪCA. 1 "Vienkāršs process, kas darbojas" (viena no atsauksmēm) Šīs darbgrāmatas mērķis ir palīdzēt sasniegt svarīgus mērķus savā dzīvē. Sekojošs

MODERNĀS VADĪBAS PROBLĒMAS KRIEVIJĀ Ogorodceva Yu.S., Polonskaya N.A. Federālā valsts budžeta augstākās izglītības iestāde Omskas Valsts agrārā universitāte. P.A. Stolypina Omsk, Krievija MŪSDIENAS VADĪBAS PROBLĒMAS KRIEVIJAS Ogorodceva

Pasaules Veselības organizācijas Izglītība sabiedrībā cilvēkiem ar garīgiem un fiziskiem traucējumiem 6 Vispārējā pakete personas ar dzirdes traucējumiem ģimenei, kas prot runāt Kā mācīt

IEVADS Pagexiii 5 IEVADS Vorena Bafeta biogrāfijas daudz runā par viņa ieguldījumu metodēm un rūpīgi pārbauda katru viņa ieguldījumu. Mēs ar Deividu arī uzrakstījām vairākas grāmatas.

IEVADS Kad jūs mijiedarbojaties ar cilvēkiem, viņi atpazīst jūs kā cilvēku un kā profesionāli. Bet viņi varēs sajust jūsu prātu un profesionalitāti tikai efektīvas komunikācijas procesā: dzirdējuši, ka jūs

"Jaunā vadības paradigma" Adizes institūta XXXIV Starptautiskais konvents Sanktpēterburga, Krievija, 2012. gada 24.-27.jūnijs Par pasākumu: Aicinām piedalīties 34. gadskārtējā starptautiskajā kongresā

Versija Emocionālās inteliģences vadītājs ABCD 12-6-2013 IEVADS Emocionālās inteliģences ziņojums koncentrējas uz personas emocionālo inteliģenci, spēja just, saprast un efektīvi

Augstākā vadība: Uzņēmuma izaugsmes menedžera ģenētiskā koda vadība un uzņēmuma attīstība Galvenās tēmas Kas ir efektīva un iedarbīga vadība? Vadītāja galvenās īpašības Kā mainās mērķi

VADĪBAS PRAKSE Izdevums 1. marts 2011 Motivācija, kas iedvesmo Strādājot ar dažāda līmeņa vadītājiem, mēs bieži saskaramies ar jautājumu: “Kā mēs motivējam savus darbiniekus?”. Šis,

Meistarklase "Formatīvās vērtēšanas tehnikas izmantošana" Sākumskolas skolotāja KSU ģimnāzija 38 Tretjakova O.A. Mērķis: Paņēmienu vizuāla demonstrēšana, dažādu formatēšanas paņēmienu efektīva izmantošana

Vecāku sapulces 5. klase "Mājasdarbu nozīme skolēna izglītojošajās aktivitātēs" Sapulces epigrāfs par tēmu "Mājasdarbu nozīme skolēna izglītojošajās aktivitātēs" var būt apgalvojums.

Vladimirs SIDORENKO: “Peļņa no darbinieka ir vienāda ar viņa potenciālu, kas reizināts ar viņa iesaisti” Intervēja: ANNA VASILEVSKAJA, EKATERINA ZOLOTAREVA

DEILS KARNEGIJS Zelta grāmata Esiet draudzīgi 1. Nekritizējiet, netiesājiet un nesūdzieties. 2. Parādiet patiesu atzinību. 3. Atmodiniet citos cilvēkos patiesu vēlmi. 4. Ar cieņu

BĒRNA ATGĀDINĀJUMS VECĀKIEM Šī "Piezīme" ir ne tikai sava veida bērna monologs, aizstāvot savas tiesības, suverenitāti, bet arī atklāts aicinājums pieaugušajiem uz dialogu un savstarpēju sapratni. Klausīsimies

Pasaules izglītības grupa 2014.gada 25.-26.septembris, Maskava Wallace Stokes seminārs (ASV, Kalifornija) Efektīva zobārstniecības klīnikas darba vadība un organizācija ir galvenās veiksmes sastāvdaļas Īpašniekiem

ATTĪSTĪBAS DIREKTORU SKOLA 2013. gada 8.-15. decembris Vērberga, Tirole, Austrija Landgasthof Schwannerwirt hotel Semināra organizatori: Adizes institūts (ASV) Aicinām piedalīties unikālā seminārā

REĢIONĀLĀ FINANŠU UN EKONOMIKAS INSTITŪTA KONTROLES UZDEVUMI akadēmiskajā disciplīnā ORGANIZATORISKĀ UZVEDĪBA Kurska SATURS IEVADS...3 PRAKTISKAIS DARBS...4 2 IEVADS Cienījamie studenti! Pēc

Desmit veiksmes noteikumi Vispirms Mēģiniet pateikties apstākļiem par visiem jūsu panākumiem un tikai sevi vainot visās neveiksmēs. Otrais Atcerieties: nav bezcerīgu situāciju, izņemot nāvi. Nekad nepadodies.

Tikai daži vīrieši atzīst, ka apbrīna viņiem ir ļoti svarīga, taču, lai kā arī būtu, apbrīna ir viena no vīrieša pamatvajadzībām laulībā. Sirsnīga apbrīna ir liels stimuls

Tipiski intervijas jautājumi vakancei "Medicīnas pārstāvis" Kompetence Standarta Jautājumi Pārdošanas prasmes Organizēšana un plānošana (teritorijas pārvaldība) Ir pietiekama teorētiskā

Uzvarētāju marts. Septiņi efektīvas projektu vadības principi ABC ar attēliem projektu vadītājiem S. Arhipenkovs Zināms, ka programmētāju sniegums var atšķirties desmitiem reižu.

Apstākļu radīšana runas aktivitātes aktivizēšanai, izmantojot interaktīvas mācīšanās formas. Inina N.N., krievu valodas un literatūras skolotāja, MBOU “I.I. vārdā nosauktā Bogaševskas vidusskola. A. I. Fedorova "Tomskas apgabala starpreģionālā

"Veiksmīga nodarbinātība". Ja esi beidzis vidusskolu un nolēmis doties strādāt, ja esi izvēlējies profesiju un esi pārliecināts, ka atbilst šīs profesijas speciālistiem izvirzītajām prasībām, ir pienācis laiks tev

Raidījums "Saruna ar ekspertu" Īsa informācija par programmas "Saruna ar ekspertu" informatīvo un izglītojošo biznesa programmu, kurā piedalās vadošie eksperti, guru. Vidējais ilgums

Efektīva laika pārvaldība Efektīva laika pārvaldība 12. modulis Laika vadības filozofija Piezīmes un novērojumi IEVADS Ievads 12. modulis Laika vadības filozofija Domāšanas veids, jo īpaši

Pedagoģiskās vadības principi Šakuna Tatjana Aleksandrovna - IPKiP BSPU Vadības un izglītības tehnoloģiju katedras lektore, pedagoģijas zinātņu maģistre

Eseja Vasilisa Viedā 01/10/1975 Ievads Šis ziņojums ir balstīts uz aizpildītās anketas "Dip" rezultātiem. Deep Questionnaire (DEEP) ļauj novērtēt personas personiskās īpašības, kas ir svarīgas efektīvai

Priekšnieka amata apraksts Ko darīt vai Kurš ir vainīgs? Sergejs Fiļins Treneris-konsultants [aizsargāts ar e-pastu] Pietiekama skaita apmācību vadīšana dažādos uzņēmumos, tai skaitā attīstība

1. NODAĻA Uzklājiet galdu Ir īpašības, kurām jums ir jābūt, lai uzvarētu, pārliecība par mērķi, zināt, ko vēlaties, un dedzinoša vēlme to sasniegt. Napoleona kalns

1. ANKETA "Skolotāju attieksme pret projekta aktivitātēm" Cienījamie kolēģi, lūdzu, atbildiet uz anketas jautājumiem 1. Ko jūs saprotat ar projekta darbību? 2. Kādas, jūsuprāt, ir iespējas

TMT PROCESS AR MĒRĶIEM Sekojošais paņēmiens ir TMT izmantošana, lai atrisinātu iekšējos konfliktus saistībā ar jūsu mērķi. Labākais veids, kā atrisināt savus iekšējos konfliktus

Sergeeva Jekaterina Andreevna GBOU ģimnāzija 1797 "Bogorodskaya" Mājas darbu efektivitāte Skolēnu mājasdarbu problēma satrauc skolotājus un vecākus. Mājasdarbi ir veca problēma, kas nepieciešama

Šeina karjeras enkuru instrukcijas: Lūdzu, norādiet veidlapā, cik svarīgs jums ir katrs apgalvojums? Absolūti nesvarīgi Īpaši svarīgi 1 Veidojiet savu karjeru konkrētā zinātnē

Ievads Lai kur jūs strādātu valsts aģentūrā, komerciālā organizācijā vai valdībā, jūsu izredzes veidot karjeru ievērojami palielinās, ja jums ir doktora grāds.

LĒMUMU PIEŅEMŠANAS STILS 2015. gada 28. oktobris HOGAN JUDGMENT Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. GALĪGIE REZULTĀTI Šajā ziņojumā ir novērtēts jūsu domāšanas veids un lēmumu pieņemšanas stils.

Sarunas ar ārstu Sarunas ar ārstu Jūsu medicīnas personāls Profesionāli apmācītu profesionāļu komanda strādās ar jums, lai palīdzētu jums pārvaldīt vēzi. Katram no šiem cilvēkiem ir

Organizācijas apmācību vajadzību noteikšana Mūsdienu ekonomikā apmācība ir viens no svarīgākajiem uzņēmuma stratēģiskajiem aģentiem. Pastāvīga darbinieku kvalifikācijas celšana un prasmju pilnveidošana

Šī grāmata ir veltīta maniem draugiem un kolēģiem Organizatoriskās uzvedības izpētes biedrībā, kuri, pētot un mācot, ir ievērojami uzlabojuši studentu spēju saprast un pielietot.

NORĀDĪJUMI SKOLĒNU UZVEDĪBAS NOVĒRTĒŠANAI UN ATTĪSTĪBAI Izraksts no Izglītības ministrijas 29.12.2016. rīkojuma 1090 II NODAĻA. INSTRUKCIJAS ĪSTENOŠANAS PROCEDŪRA 1. sadaļa Skolēnu un vecāku informēšana

Vadlīnijas pēcapmācības koordinatoram Saturs 2. Uzruna pēcapmācības koordinatoram 3. PĒCapmācības PROGRAMMA 4. 1. nodarbība “Es un mans klients” (Mini lekcija, Diskusija) 5. stunda

1. nodaļa Vispārīgas piezīmes par vadītāja darbu Šī nodaļa ir ievads, bet ne šai grāmatai, bet gan vadītāja galvenajam darbam. Tātad. Uzņēmuma direktora (vai nodaļas vadītāja) “pamatdarbs

Murmanskas apgabala specializēto valsts varas izpildinstitūciju valsts ierēdņu un investīciju piesaistes specializēto organizāciju darbinieku kompetences modelis

"Izdzīvo nevis spēcīgākās vai gudrākās sugas, bet tās, kas vislabāk pielāgojas pārmaiņām," sacīja Čārlzs Darvins. Dr Jičaks Adizess turpina šo domu: "Mēs pārtrauksim problēmas tikai tad, kad vispār nebūs nekādu izmaiņu, un tas notiks tikai tad, kad mēs ... nomirsim."

Adizes metodoloģijas pamatā ir pamatprincips, ka jebkura organizācija, tāpat kā jebkurš dzīvs organisms, pastāvīgi mainās un saskaras ar izaicinājumiem. Katrā organizācijas attīstības posmā uzņēmums sagaida noteiktu izmaiņu kopumu.

"Pārmaiņu vadīšana" nav brīnumlīdzeklis, kas atbrīvos no visām vadības problēmām. Šī grāmata iemācīs, kā efektīvi diagnosticēt organizācijas "slimības" un "ārstēt" tās. Uzzināsiet, kā, izmantojot uzņēmuma iekšējo enerģiju, var patstāvīgi saražot četrus nepieciešamos “vitamīnus”, lai uzņēmums ilgstoši uzturētu veselību.

Kam šī grāmata ir paredzēta?

Tiem, kas vēlas pārmaiņas padarīt pārvaldāmas

No autora

Esmu pētījis vadības praksi daudzās valstīs un novērojis, kas notiek dažādos apstākļos. Es biju kā ārsts, kurš ilgu laiku uz britu karakuģa varēja vērot, kā cilvēkiem, kuriem trūkst C vitamīna, attīstās skorbuts. Esmu studējis vadību valstīs, kur noteiktas vadības funkcijas bija aizliegtas ar likumu, kā arī esmu novērojis un analizējis vadības "slimības", kas attīstās. Šī darba gaitā noskaidroju nepieciešamās īpašības - tos četrus "vitamīnus", kurus nosaucu par "lēmumu pieņemšanas lomām", kas nodrošina veselīgas organizācijas izveidi, tas ir, efektīvas un efektīvas īstermiņā un ilgtermiņā. . Ja kāda no šīm lomām neizdodas, rodas atbilstošs nepareizas pārvaldības modelis. Es varu secināt un paredzēt lēmuma kvalitāti, zinot, kuras lomas tika un kuras netika spēlētas lēmuma pieņemšanas procesā.

Es šo pieeju saucu par Adizes metodoloģiju. Adizes metodoloģija piedāvā holistisku vadības teoriju, gan terapeitisko, gan profilaktisko. Piemēram, vienam uzņēmumam, izmantojot šo metodiku un citus faktorus, desmit gadu laikā izdevās palielināt apgrozījumu no 12 miljoniem līdz 750 miljoniem dolāru, nesamazinot kapitālu, veicot papildu akciju emisijas. Cits uzņēmums, arī neizlaižot papildu akcijas, desmit gadu laikā palielinājis peļņu no 150 miljoniem līdz 2,5 miljardiem dolāru.