Pārskats: “termiņš. Romāns par projektu vadību”, autors Toms Demarko

Iespējams, ir arī vadītāji, kuri uzskata, ka vadība sastāv no sanāksmēm, apmācībām un produktu kvalitātes uzlabošanas programmām un dažādām atskaitēm. Tomēr mūsdienās ir kļuvis skaidrs, ka projektu vadība galvenokārt ir darbs ar cilvēkiem

Kā no dažādiem kandidātiem izvēlēties sev vajadzīgo cilvēku? Kāds ir optimālais cilvēku skaits komandā dažādos projekta posmos? Kā jūs varat optimizēt savu darbu, ja jums ir stingri termiņi? Kā atpazīt un atrisināt konfliktus? Kā atlaist cilvēku, neapvainojot viņu? Kādām īpašībām vajadzētu būt labam vadītājam? Par to visu uzzināsiet no šīs grāmatas, kas turklāt nav sauss zinātnisks darbs, bet gan aizraujošs piedzīvojumu romāns!

Grāmata adresēta projektu vadītājiem informācijas tehnoloģiju jomā.

Priekšvārds

30. gados fiziķis Džordžs Gamovs no Kolorādo štata universitātes sāka publicēt stāstu mini sēriju par kādu Tompkinsa kungu, pusmūža bankas ierēdni. Tompkinsa kungs, kā bija skaidrs no šiem stāstiem, bija ieinteresēts mūsdienu zinātnē. Viņš regulāri apmeklēja vietējās universitātes profesora vakara lekcijas un, protams, vienmēr aizmiga visinteresantākajā vietā. Un pamostoties viņš nokļuva kaut kādā paralēlā pasaulē, kur viens no fizikas pamatlikumiem darbojās savādāk nekā viņa pasaulē.

Piemēram, vienā no šiem stāstiem T kungs pamodās Visumā, kur gaismas ātrums bija tikai piecpadsmit jūdzes.

stundā, un varēja novērot relativitātes teorijas ietekmi, braucot ar velosipēdu. Kad viņš sāka ātrāk mīt pedāļus, tuvojošās ēkas kļuva mazākas, un pasta ēkas pulksteņa rādītāji palēninājās. Cita stāsta sižets bija tāds, ka misters Tompkinss apmeklēja pasauli, kurā Planka konstante bija vienāda ar vienu, un, stāvot pie biljarda galda, novēroja kvantu mehānikas darbību: bumbiņas neripo gludi pa virsmu, kā parasti, bet aizņēma neparedzami. pozīcijas, piemēram, kvantu, daļiņas.

Ar Gamou stāstiem iepazinos pusaudža gados. Tāpat kā Tompkinsa kungs, mani interesēja mūsdienu zinātne, un līdz tam laikam jau biju izlasījis daudzas grāmatas par kvantu mehāniku un relativitātes teoriju. Bet tikai pēc tam, kad manās rokās nonāca stāsti par neveiksmīgu bankas ierēdni, es beidzot sāku saprast, par ko viņi runā.

Es vienmēr esmu apbrīnojis, kā Gamovs spēja aprakstīt sarežģītus zinātniskus postulātus tik interesanti un neuzkrītoši. Man šķita, ka dažus projektu vadības principus varētu aprakstīt tādā pašā formā. Un es nolēmu tev, dārgais lasītāj, pastāstīt stāstu par pieredzējušu vadītāju, kurš nokļuva kaut kādā iedomātā valstī, kur “no augšas” tika veiktas izmaiņas dažādos vadības noteikumos. Tā dzima (ar visdziļāko atvainošanos Džordžam Gamovam) šīs grāmatas ideja - stāsts par menedžeri vārdā Tompkinss, kurš nokļuva bijušajā sociālistiskajā Morovijas republikā.

Toms Demarko

1. nodaļa

Plašas iespējas

Tompkinsa kungs sēdēja Baldrige 1, galvenās telekomunikāciju korporācijas Penelope, Ņūdžersijas filiāles galvenajā auditorijā, pēdējā rindā. Pēdējo nedēļu laikā viņš šeit bija pavadījis diezgan daudz laika, lasot lekcijas tiem, kas tiek atlaisti. Tompkinsa kungam un vairākiem tūkstošiem citu viņam līdzīgu profesionāļu un vidējā līmeņa vadītāju vienkārši tika parādītas durvis. Nu, protams, neviens tik rupji un taisni neizteicās. Bieži lietotās frāzes bija tādas frāzes kā: "uzņēmuma samazināšana" vai "uzņēmuma samazināšanas rezultātā", vai "uzņēmuma lieluma optimizēšana" vai - un tas bija visievērojamākais no visiem - "dodot brīvību izvēlēties citu darbs.” Šai pēdējai frāzei nekavējoties tika izgudrots saīsinājums: SVDR. Tompkinss bija viens no šiem SVDR.

Šodien Baldriges ielā 1 bija paredzēta kārtējā lekcija par tēmu “Lielākās iespējas ir tieši pirms mums”. Kā teikts programmā, šis lekciju cikls pārstāvēja "vairāk nekā simts stundas ārkārtīgi aizraujošu apmācību, lugas, muzikālas intermēdijas un citus pasākumus jaunizveidotajiem SVDR" - un tas viss piecu nedēļu laikā. Personāldaļas darbinieki (kurus neviens neatlaida) bija pārliecināti, ka kļūt par SVDR ir vislielākā laime, bet pārējie to nez kāpēc nesaprata. Protams, viņi paši ļoti gribēja kļūt par SVDR. Godīgi. Bet diemžēl vēl nav paveicies. Nē, nē, kungs, viņiem joprojām ir jānes sava nasta, saņemot regulāras algas un paaugstinājumus. Un tagad viņi kāps uz skatuves un drosmīgi turpinās savu smago darbu.

Dažas pēdējās auditorijas rindas iekrita tajā, ko akustiskie inženieri sauc par “mirušo zonu”. Kāda mistiska iemesla dēļ, ko neviens vēl nav spējis izskaidrot, skaņa no skatuves praktiski šeit neiekļuva, tāpēc tā bija brīnišķīga vieta, kur pasnaust. Tompkinss vienmēr sēdēja šeit.

Pretī esošajā sēdeklī viņš izlika šodienas uzņēmuma dāvanu komplektu: divas biezas piezīmju grāmatiņas un citi sīkumi bija iepakoti skaistā auduma maisiņā ar uzņēmuma logotipu un uzrakstu: “Mūsu uzņēmums zaudē svaru, tāpēc visi pārējie var pieņemties svarā. svars.” Somas augšpusē bija beisbola cepure ar izšuvumu: "Es esmu SVDR un lepojos ar to!" Tompkinss izstaipījās, uzvilka acīs beisbola cepuri un pēc minūtes mierīgi gulēja.

Šajā laikā uz skatuves skaļi dziedāja HR darbinieku koris: “Visplašākās iespējas - atvērsim tām durvis! Atvērsim!" Pēc izpildītāju teiktā, klausītājiem vajadzēja sist plaukstas un dziedāt līdzi: "Atveram durvis!" Pa kreisi no skatuves stāvēja vīrietis ar skaļruni un uzmundrināja publiku, kliedzot: "Skaļāk, skaļāk!" Daži cilvēki pusvārdā aplaudēja, bet neviens negribēja dziedāt līdzi. Tomēr viss šis troksnis sāka nonākt pat “mirušajā zonā”, kur Tompkinsa kungs gulēja, un beidzot viņu pamodināja.

Grāmatas termiņš. Romāns par projektu vadību apraksta projektu vadības principus interesantā un neuzkrītošā formā - biznesa romāna formā.

Toms Demarko - Par autoru

Toms Demarko -vada aktīvu mācību darbību, raksta rakstus un grāmatas.

Viņa arī sniedz palīdzību programmatūras tiesvedībā. Datortehnikas asociācijas un Elektrotehnikas un elektronikas inženieru institūta biedrs.

Nodošanas laiks. Romāns par projektu vadību - Grāmatu kopsavilkums

Grāmatas galvenais varonis menedžeris Vebsters Tompkinss mistiskā kārtā nokļūst bijušajā sociālistiskajā Morovijas republikā ar totalitāru pārvaldes režīmu, kur tika iecelts par vairāku programmatūras projektu vadītāju.

Atrodiet īstos cilvēkus. Tad neatkarīgi no tā, ko jūs darāt, neatkarīgi no tā, kādas kļūdas jūs pieļaujat, cilvēki jūs izglābs no visām nepatikšanām. Tas ir līdera darbs.

Četri pārvaldības pamatnoteikumi

1. Atrodiet īstos cilvēkus.
2. Dodiet viņiem darbu, kuram viņi ir vispiemērotākie.
3. Neaizmirstiet par motivāciju.
4. Apvienojiet komandu un uzturiet to saliedētā stāvoklī. (Viss pārējais ir administratīvas muļķības.)

No Tompkinsa kunga piezīmju grāmatiņas

Drošība un pārmaiņas

1. Cilvēks pretojas pārmaiņām, ja viņš nejūtas droši.
2. Pārmaiņas ir nepieciešamas, lai vadītājs veiksmīgi strādātu (tās noteikti ir nepieciešamas jebkurā citā darbībā).
3. Nenoteiktība liek cilvēkam izvairīties no riskiem.
4. Izvairoties no riska, cilvēks palaiž garām jaunas iespējas un ieguvumus, ko viņam varētu nest pārmaiņas.
5. Cilvēku ir viegli iebiedēt ar tiešiem draudiem, taču var arī vienkārši darīt zināmu, ka nepieciešamības gadījumā pret viņu var izturēties rupji un nežēlīgi. Efekts būs tāds pats.

Negatīva motivācija

6. Draudi ir vissliktākais motivācijas veids, ja jums rūp darbinieka sniegums.
7. Lai arī ar ko tu draudētu, uzdevums vienalga netiks izpildīts, ja jau no paša sākuma tā izpildei būsi atvēlējis pārāk maz laika.
8. Ja cilvēki nespēj izpildīt uzdevumu, jums būs jāizpilda savi draudi.

Virsbūves daļas, kas nepieciešamas projektu vadībai

9. Vadībai ir nepieciešama sirds, zarnas, dvēsele un deguns.
10. Tātad:
jāvada ar sirdi;
sajust ar zarnām;
ieguldīt savu dvēseli komandā un projektā;
ir oža, lai atšķirtu lietderīgo no bezjēdzīgā.
Virspavēlnieks kaujas laukā kā metafora projektu vadībai. Līdz kaujas sākumam virspavēlnieka darbs jau ir pabeigts.

Intervija un pieņemšana darbā

11. Lai pieņemtu darbā cilvēku, vadītājam ir vajadzīgas visas viņa spējas: sirds, dvēsele, oža un spēja just ar savu zarnu (pēdējo vislielākajā mērā).
12. Necenties pieņemt darbā cilvēkus vienus – daudz labāk šajā procesā izmantot divu vadītāju intuīciju.
13. Uzdodiet jaunajiem darbiniekiem to darbu, ko viņi ir veiksmīgi paveikuši pagātnē, un ļaujiet profesionālajai izaugsmei un ambīcijām pagaidīt līdz nākamajam projektam.
14. Lūdziet padomu: persona, kuru pieņēmāt savā komandā, droši vien var ieteikt, ko vēl vajadzētu pieņemt darbā.
15. Klausieties vairāk, runājiet mazāk. Produktivitātes pieaugums
16. Nav īstermiņa pasākumu, kas ātri palielinātu robota produktivitāti.
17. Paaugstināta produktivitāte ir ilgtermiņa centienu rezultāts.
18. Jebkurš produktivitātes palielinātājs, kas sola tūlītējus rezultātus, ir krāpniecība.

Risku vadība

19. Lai vadītu projektu, pietiek ar tā risku pārvaldīšanu.
20. Katram projektam izveidojiet risku sarakstu.
21. Izsekojiet riskiem, kas izraisa projekta neveiksmi, nevis tikai gala riskus.
22. Novērtējiet katra riska iestāšanās iespējamību un izmaksas.
23. Katram riskam nosaki indikatoru – simptomu, pēc kura var noteikt, ka risks pārvēršas par problēmu.
24. Ieceliet īpašu cilvēku risku pārvaldīšanai un neizplatiet viņam optimistiskus saukļus, piemēram, “Mēs varam visu!”.
25. Izveidojiet pieejamus (iespējams, anonīmus) kanālus slikto ziņu ziņošanai vadībai.

Spēlē aizsardzībā

26. Samaziniet savus zaudējumus.
Virspavēlnieks kaujas laukā kā metafora projektu vadībai. Līdz kaujas sākumam virspavēlnieka darbs jau ir pabeigts

27. Projekta panākumus var nodrošināt, samazinot nevajadzīgas pūles, nevis tiecoties pēc jaunām uzvarām.
28. Jo ātrāk jūs pārtraucat nevajadzīgu darbu, jo labāk tas ietekmēs projektu kopumā.
29. Neveidojiet jaunas komandas, ja vien tas nav nepieciešams – labāk iesaistīt jau esošās.
30. Mudiniet komandas dalībniekus strādāt kopā pēc projekta beigām (ja viņi paši to vēlas), lai izvairītos no liekām problēmām ar jaunu komandu veidošanu.
31. Apsveriet, ka komanda, kuras dalībnieki ir gatavi turpināt strādāt kopā, ir viens no jebkura projekta galvenajiem mērķiem.
32. Projekta sākumā zaudēta diena nozīmē tikpat daudz, cik zaudēta diena projekta beigās.
33. Ir tūkstoš un viens veids, kā izniekot dienu, un nav viens, kā to atgūt.

34. Modelējiet savus pieņēmumus un minējumus par to, kā noritēs darba process.
Ir tūkstoš un viens veids, kā izniekot dienu, un nav viens veids, kā to atgūt.

35. Pārrunājiet šos modeļus ar partneriem, lai labāk izprastu darba procesu un veiktu nepieciešamās korekcijas.
36. Prognozēt darbības rezultātus, izmantojot modeli.
37. Salīdziniet simulācijas procesā iegūtos rezultātus ar reāliem.
Pirms daudziem gadiem Tompkinsa kungs iemācījās vienu noderīgu likumu: cienīt jebkuru, pat viskaitīgāko no saviem padotajiem.

Perversā politika

38. Jebkurā brīdī jābūt gatavam atteikties no darba un prasīt samaksu...
39. ...tomēr tas nenozīmē, ka tādā veidā izdosies izvairīties no perversas politikas sekām.
Pirms daudziem gadiem Tompkinsa kungs iemācījās vienu noderīgu likumu: cieniet ikvienu, pat viskaitīgāko no saviem padotajiem.

40. Perversā politika aizvedīs jūs visur, pat visveselīgākajā un attīstītākajā organizācijā.
41. Galvenā perversas politikas pazīme: priekšplānā tiek izvirzīti personīgie mērķi un ietekme, nevis uzņēmuma vispārējās intereses.
42. Turklāt personīgie mērķi var būt tiešā pretrunā ar organizācijas mērķiem.
43. Viena no perversas politikas blakusparādībām ir tāda, ka optimāli nokomplektēta komanda kļūst nedroša.

Metrisko datu vākšana

44. Definējiet katra projekta parametrus.
45. Sākumā neuztraucieties par mērvienības izvēli — ja vēlāk būs jāstrādā ar reāliem datiem, sākumā noderēs abstraktās vienības.
46. Veidojiet sarežģītus rādītājus, pamatojoties uz vienkāršiem rādītājiem, kurus ir viegli aprēķināt jebkurā programmatūras produktā.
47. Apkopot vēsturiskos datus, lai aprēķinātu darba ražīgumu par pabeigtiem projektiem.
48. Strādāt pie sarežģītu sintētisko metriku aprēķināšanas formulām, līdz iegūtie rezultāti visprecīzāk atspoguļo abstrakto vienību attiecību pret arhīva datos norādīto darba apjomu.
49. Novelciet tendenču līniju cauri visai arhivētajai datu bāzei, kas parādīs paredzamo darba apjomu kā sarežģītu sintētisko metrikas vērtību attiecību.
50. Tagad katram jaunam projektam pietiks aprēķināt sintētiskās metrikas vērtību un pēc tās noteikt paredzamo darba apjomu.
Galvenā perversās politikas pazīme: priekšplānā tiek izvirzīti personīgie mērķi un ietekme, nevis uzņēmuma vispārējās intereses.

51. Neaizmirstiet par "trokšņu līmeni" uz veiktspējas līnijas - izmantojiet to kā rādītāju, nosakot pieļaujamās novirzes no kopējās trajektorijas.

Attīstības process un tā pilnveidošana

52. Efektīvs attīstības process un tā nepārtraukta pilnveidošana ir ļoti cienīgi mērķi.
53. Bet ir arī darba mērķi un uzdevumi: labs darbinieks koncentrēsies uz tiem, pat ja jūs viņam to nelūdzāt.
54. Formālās programmas, kuru mērķis ir uzlabot esošo attīstības procesu, komandai izmaksās dārgi gan laika, gan naudas ziņā. Pat atsevišķi centieni uzlabot procesu var ievērojami novirzīt komandu atpakaļ. Runājot par iespējamo produktivitātes pieaugumu, pat ja tas notiek, šī pieauguma ieguvumi, visticamāk, nesedz izmaksas.

Cilvēki nedomās ātrāk, jo vadība izdara uz viņiem spiedienu

55. No jebkura pārdomāta un rūpīgi izvēlēta darba metodes uzlabojuma var cerēt uz pozitīvu rezultātu. Šajā gadījumā tas var atmaksāties.
56. Mēģinājums ieviest vairāk nekā vienu metodoloģijas uzlabojumu ir zaudēts iemesls. Programmas, kuru mērķis ir uzlabot daudzas metodes un prasmes (piemēram, pāriet uz nākamo SMM līmeni), var paildzināt darba veikšanas procesu.
57. Standartizēta izstrādes procesa bīstamība ir tāda, ka ikdienas darbību laikā cilvēki nepamana iespēju ietaupīt laiku un pūles, kas veltītas projektu izstrādei.
58. Pārāk lielām komandām tiks stingri ievērots standartizēts process, ja vien tas ļauj visiem dalībniekiem justies iesaistītiem (neatkarīgi no tā, vai tas ir izdevīgi projektam vai nē).

Darbu darot savādāk

59. Ir tikai viens veids, kā samazināt izstrādes laiku, kad tas jau ir īss - samazināt laiku, kas nepieciešams programmas atkļūdošanai.
60. Augstas veiktspējas projektiem ir nepieciešams daudz mazāk laika, lai atkļūdotu un labotu kļūdas.
61. Augstas veiktspējas projektiem nepieciešams daudz vairāk laika.
Dusmas un necieņa ir lipīgas. Kad augstākā vadība izrāda dusmas un necieņu pret padotajiem, vidējā līmeņa vadītāji sāk kopēt šo uzvedību

62. Jūs nevarat piespiest cilvēkus darīt lietas savādāk, neizrādot viņiem pienācīgu rūpību un interesi. Lai tos mainītu, jums ir jāsaprot (un jānovērtē), ko viņi dara un uz ko viņi tiecas.

Spiediena ietekme no augšas

63. Cilvēki nedomās ātrāk, jo vadība sāk uz viņiem izdarīt spiedienu.
64. Jo vairāk jūs strādājat virsstundas, jo zemāka ir jūsu produktivitāte.
65. Neliels spiediens un virsstundas var palīdzēt koncentrēties uz problēmu, saprast un sajust tās nozīmi, taču ilgstošs spiediens vienmēr rada negatīvu rezultātu.
66. Iespējams, vadībai tik ļoti patīk izmantot spiedienu tāpēc, ka viņi vienkārši nezina, kā citādi ietekmēt situāciju, vai tāpēc, ka alternatīvie risinājumi viņiem šķiet pārāk sarežģīti.
Projekts, kurā iesaistītas vairākas puses, neizvairīsies no interešu konflikta

67. Briesmīgs minējums: spiediens un virsstundu darbs ļauj saglabāt labu seju tikai sliktas spēles gadījumā. Ne vairāk, ne mazāk.

Briesmīgs priekšnieks

68. Dusmas un necieņa ir lipīga. Kad augstākā vadība izrāda dusmas un necieņu pret padotajiem, vidējā līmeņa vadītāji sāk kopēt šo uzvedību. Tāpat bērni, kuri bērnībā tiek sodīti, vēlāk bieži kļūst par vardarbīgiem vecākiem.
69. Necieņai un dusmām, pēc dažu vadītāju domām, vajadzētu likt padotajiem strādāt labāk. Tā ir tipiska “burkāna un nūju” politika. Bet šāda “pātaga” nekad nemotivē cilvēkus strādāt labāk.
70. Ja priekšnieks izrāda necieņu pret saviem padotajiem, tā ir zīme, ka viņš vairs nevar ieņemt savu amatu (un nemaz ne par to, ka viņam ir slikti padotie).

Neskaidras attīstības specifikācijas

71. Neskaidrības trūkums materiāla izklāstā liecina, ka starp projekta dalībniekiem pastāv neatrisināti konflikti.
72. Specifikācija, kurā nav norādīti ievades un izvades informācijas veidi, pat nav jāņem vērā. Tas nozīmē, ka tas vienkārši neko nenorāda.
Konflikts ir pelnījis izpratni un cieņu. Konfliktam nav nekāda sakara ar neprofesionālu uzvedību.

73. Neviens nekad jums nepateiks, ka specifikācija ir slikta. Cilvēki biežāk vaino paši sevi nespējā saprast rakstīto, nevis apvaino specifikācijas autorus neveiksmē.

Konflikts

74. Projekts, kurā iesaistītas vairākas puses, neizvairīsies no interešu konflikta.
75. Programmatūras sistēmu izveides un izplatīšanas process patiešām ir labvēlīga augsne visu veidu konfliktiem.
76. Lielākajā daļā uzņēmumu, kuros tiek radīta programmatūra, neviens īpaši nenodarbojas ar konfliktu risināšanas jautājumu.
77. Konflikts ir pelnījis izpratni un cieņu. Konfliktam nav nekāda sakara ar neprofesionālu uzvedību.
78. Dari visiem zināmu, ka ņemsi vērā visu dalībnieku intereses un turēsi savu solījumu.
79. Ir grūti vienoties. Ir daudz vieglāk darboties kā starpniekam.
Mums šķiet, ka vissliktākais ir neziņa. Bet nepatiesas zināšanas ir daudz sliktākas

80. Iepriekš paziņot, ka gadījumā, ja konfliktējošo pušu intereses būs pilnīgi vai daļēji pretējas, tad risinājuma meklējumi tiks nodoti mediatoram.
81. Neaizmirstiet: visi situācijas dalībnieki atrodas vienā barikāžu pusē. No otras puses, ir pati problēma.

Projekta katalizators

82. Ir katalizatora cilvēki. Viņi palīdz izveidot veselīgu komandu, uzticamas attiecības un morāli. Pat ja viņi nedarīja neko citu (un viņi parasti dara daudz vairāk), viņu loma projektā joprojām ir viena no vissvarīgākajām.
83. Starpniecība ir vēl viena joma, kurā cilvēku katalizatori ir vienkārši neaizvietojami. Tomēr jūs varat iemācīties mediāciju, tas nav īpaši grūti.
84. Pirmajam mediācijas solim jābūt nelielai ceremonijai. Piemēram, varat pateikt frāzi “Vai es varu mēģināt spriest par jūsu strīdu?”

Cilvēki mēdz kļūdīties

85. Mums šķiet, ka vissliktākais ir neziņa. Bet nepatiesas zināšanas ir daudz sliktākas.
Šausmīgs pieņēmums: Šķiet, ka komandas, kurām nav noteikti stingri termiņi, darbu pabeidz ātrāk nekā tās, kurām ļoti piespiež laiks!

Par personālu

86. Ja liela komanda projektu veic pašā sākumā, tas samazina vissvarīgākās darba daļas - sistēmas arhitektūras noteikšanas - efektivitāti (jo visiem izstrādātājiem ir ātri jādod darbs).
87. Ja darbs tiks uzticēts cilvēkiem un komandām pirms produkta izstrādes stadijas pabeigšanas, nebūs iespējams izveidot vienkāršus un efektīvus darbinieku un darba grupu mijiedarbības modeļus.
88. Tas novedīs pie neatkarības zaudēšanas, sanāksmju un konferenču skaita palielināšanās un vispārējas neapmierinātības.
89. Ideālā gadījumā būtu labi vispirms nokomplektēt nelielu komandu, kas izveidotu pārdomātu sistēmas arhitektūru, un tikai pēc tam uz pēdējo, sesto izstrādes laika daļu, šai komandai varētu pievienot jaunus darbiniekus (kas strādātu tieši par kodēšanu).
90. Šausmīgs pieņēmums: Šķiet, ka komandas, kurām nav noteikti stingri termiņi, darbu pabeidz ātrāk nekā tās, kurām ļoti piespiež laiks!

Socioloģijas problēmas

91. Sanāksmes nedrīkst būt pārpildītas. Jānodrošina, lai sanāksmē būtu tikai tie cilvēki, kuriem apspriežamie jautājumi ir patiesi svarīgi vai interesanti. Vienkāršākais veids ir iepriekš publicēt darba kārtību un vienmēr stingri ievērot to.
92. Katram projektam ir vajadzīga sava veida ceremonija vai rituāls.
93. Ar ceremoniju palīdzību var koncentrēt sanākušo uzmanību uz galvenajiem sanāksmes mērķiem un uzdevumiem: samazināt darba grupas sastāvu, uzlabot programmas koda kvalitāti utt.
94. Aizsargājiet cilvēkus no lielo priekšnieku spiediena un lamāšanās.
Sanāksmes nedrīkst būt pārpildītas. Jānodrošina, lai sanāksmē būtu tikai tie cilvēki, kuriem apspriežamie jautājumi ir patiesi svarīgi vai interesanti. Vienkāršākais veids ir iepriekš publicēt darba kārtību un vienmēr stingri ievērot to

95. Atcerieties: darbā bailes = dusmas. Vadītāji, kuri nemitīgi kliedz uz saviem padotajiem un visādi viņus pazemo un apvaino, patiesībā vienkārši no kaut kā ļoti baidās.
96. Novērojums: ja rupjības un dusmu izpausme pret padotajiem vienmēr citiem teiktu, ka priekšniekam vienkārši ir bail, tad neviens no vadītājiem tā neuzvestos tikai no bailēm, ka viņa bailes kļūs manāmas! (Tas, protams, neatrisina šāda vadītāja problēmas, bet vismaz aizsargā viņa padotos.)
Ja tev gadās strādāt zem ļauna draiska, ceri uz brīnumu.

Par perverso politiku (kārtējo reizi)

Vadītāji, kuri nemitīgi kliedz uz saviem padotajiem, pazemo un apvaino viņus visos iespējamos veidos, patiesībā vienkārši no kaut kā ļoti baidās

97. Šo patoloģiju nevar izārstēt no apakšas.
98. Jums nevajadzētu tērēt laiku vai pakļaut sevi briesmām, lai pārbaudītu iepriekšējo postulātu savā pieredzē.
99. Dažreiz vienīgā izeja no situācijas ir gaidīt. Mēģiniet pagaidīt, līdz problēma atrisinās pati, vai līdz atrodat veidu, kā no tās novērsties.
100. Brīnumi, protams, notiek, bet labāk uz tiem nepaļauties.

Ļaunprātība un skopums

101. Dusmas plus skopums – tā ir formula, ko sliktos uzņēmumos sāk pielietot tie, kas ir atbildīgi par biznesa neveiksmēm.
102. Dusmas un skopums ir tiešā pretstatā jebkura laba uzņēmuma patiesajām vērtībām – būt dāsnam un gādīgam pret saviem darbiniekiem.
Dažreiz vienīgā izeja no situācijas ir gaidīt. Mēģiniet pagaidīt, līdz problēma atrisināsies pati par sevi vai atrodiet veidu, kā no tās izvairīties

103. Ja uzņēmumā pamanāt dusmu un skopuma izpausmes, ziniet: to patiesais iemesls ir bailes no neveiksmes.
Tompkinsa kunga piezīmju grāmatiņa, visu viņa neparasto piedzīvojumu, atklājumu un paziņu liecinieka un glabātāja, prasīgās gaidās gulēja uz galda viņa priekšā, atvērta līdz simt otrajai lappusei. Viņš vēlējās, lai pēdējais ieraksts būtu kaut kas īpašs, lai apkopotu visu viņa jauno pieredzi un iegūtās zināšanas. Tomēr galīgie secinājumi viņa galvā joprojām nevarēja veidoties. Varbūt šis pēdējais ieraksts bija visa viņa piezīmju grāmatiņa? Viņš pagrieza vienu lapu atpakaļ. Tur bija uzrakstīts kaut kas tāds, ko viņš jau sen bija sapratis, bet tomēr nekad nepūlējās izteikt uz papīra.

Veselā saprāta pamati

104. Projektam jābūt diviem termiņiem – plānotajam un vēlamajam.
105. Šiem termiņiem nevajadzētu sakrist.

Visi labas pārvaldības principi šeit ir aprakstīti interesantā un neuzkrītošā biznesa romāna formā. Autors Toms Demarko ir uzrakstījis jau 13 grāmatas, bet Deadline uzskata par savu spēcīgāko grāmatu. Viņš ir pārliecināts, ka, lasot to, jūs pievienosit veselus divus gadus ilgu izcilu vadības pieredzi, un aizraujošais sižets un ilustratīvie piemēri būs noderīgāki par jebkuru mācību grāmatu.

Tā nav nejaušība, ka šī grāmata ir kļuvusi par atsauces grāmatu simtiem tūkstošu vadītāju visā pasaulē. Tā ir obligāta lasīšana projektu vadības kursiem daudzās biznesa skolās visā pasaulē. Valdes priekšsēdētājs
Sberbank direktori to atzīmēja kā vienu no labākajām biznesa grāmatām un pievienoja Sberbank bibliotēkai.

Ja vēlaties izlasīt tikai vienu grāmatu par projektu vadību, izlasiet šo.

Kāpēc mēs nolēmām izdot šo grāmatu

Šī ir tikai nelaime vadītājam, kuram ir apnicis lasīt uzmācīgus rokasgrāmatas un veiksmes stāstus, un dzen līdzības par vadību viņam nestāv.

Kam šī grāmata ir paredzēta?

Ikvienam, kurš vada projektus (īpaši IT jomā).

Un tiem, kas piedalās projektos.

No autora

Tompkinsa kunga acis iemirdzējās:

- Eksperimentējiet... Viena komanda strādā stingrā kontrolē, otra - vājā kontrolē, trešā - gandrīz brīvi, un visas trīs strādā pie viena un tā paša uzdevuma. Un mēs redzam, kurš no tiem beidzas ātrāk. Visu mūžu es sapņoju par kaut ko tādu darīt. Manuprāt, vienā komandā var būt par daudz cilvēku, citā par maz, trešajā – tieši tik daudz...

“Pieņemiet darbā tikai pieredzējušus speciālistus vienā komandā, bet pieredzējušus un iesācējus otrai komandai,” turpināja Laksa.

Taču pats Tompkinsa kungs jau bija šīs idejas iedvesmots un negrasījās apstāties.

— Vienā savervē cilvēkus, kuri jau strādājuši kopā, un skaties, kā viņi sacentīsies ar komandu, kurā neviens cits citu iepriekš nepazina. Laksa, ja mēs to darīsim, iespējams, varēsim atrisināt vienu no vadības lielākajiem noslēpumiem. Mēs varētu saprast, kāpēc daži projekti izdodas, bet citi ne.

"Viss ir jūsu rokās, Vebster." Jūs varat eksperimentēt visā Morovijā,” Laksa pamāja ar galvu Silicon Glade virzienā. — Šeit tā ir, pasaulē pirmā projektu vadības laboratorija.

Daudzu akadēmisko nosaukumu un balvu ieguvējs Toms Demarko vada Atlantic Systems Guild konsultāciju centru ar birojiem ASV, Vācijā un Lielbritānijā. Programmatūras inženieris ar bakalaura grādu elektrotehnikā un Žana Dominika Varnjē balvas par mūža ieguldījumu informācijas zinātnē saņēmējs Demarko ir izcēlies kā talantīgs rakstnieks – deviņu grāmatu autors par vadību, organizāciju projektēšanu un sistēmu inženieriju, kā kā arī četri daiļliteratūras darbi.

Īsās biznesa literatūras pakalpojuma MakeRight.ru dibinātājs Konstantīns Smigins ar vietnes lasītājiem dalījās galvenajās idejās no kulta biznesa romāna “The Deadline”, kas stāsta par projektu vadības mākslu.

Par ko ir šī grāmata?

Īsāk sakot, Deadline ir grāmata par projektu un cilvēku vadību.

Sākumā grāmata tiek uztverta kā trilleris, un tikai pēc kāda laika lasītājs saprot, ka tie ir diezgan skaidri ieteikumi un praktiski padomi projektu vadīšanā spilgtā mākslinieciskā apvalkā.

Apvalks izskatās šādi. Pieredzējušo projektu vadītāju Tompkinsa kungu gatavojas atlaist. Pēkšņi viņu nolaupa skaists svešinieks vārdā Laksa, kuru aizved uz postkomunistisko valsti Moroviju, kuru pārvalda tirāns VVN (Lielais tautu vadonis).

Tompkinsa kungam tiek piedāvāts vadīt daudzus projektus vienlaikus, par milzīgu atlīdzību, ņemot vērā pilnīgu rīcības brīvību. Uzmanīgāk izpētot, BBN tirāns izrādās jauns, labsirdīgs uzņēmējs, ar kuru Tompkinss uzreiz atrod kopīgu valodu. Taču VVN un Laksa ir prom darba darīšanās, un “tirānu” nomaina bīstamais tips Belloks, kurš iemieso sliktākās līdera īpašības. Viņš izvirza Tompkinsam un viņa komandai nesasniedzamus mērķus, nosaka nereālus termiņus, un, ja rīkojumi netiek pildīti, ir gatavs ķerties pie fiziskas izslēgšanas. Taču Tompkins un viņa komanda, pateicoties kontroles sarežģītībai, veiksmīgi izkļūt no nepatikšanām.

Ideja Nr.1. Jebkura projekta panākumu atslēga nav kapitālā vai tehnoloģijās, bet cilvēkos

Ideja ir vienkārša līdz banalitātei. Tomēr, vadot sarežģītus projektus, visbiežāk tiek aizmirstas par vienkāršām lietām. Morovijā (gandrīz kā iekšā) ir viss: iespējas, idejas, gandrīz neierobežoti cilvēku un materiālie resursi. Trūkst tikai pāris sīkumu: pareizas personāla atlases un vadītāja, kurš kopā ar palīgiem liks projektam darboties.

Pēc DeMarco domām, visa personāla vadība ir saistīta ar dažām vienkāršām darbībām: pirmkārt, atrast īstos speciālistus un nodrošināt viņiem piemērotu darbu; otrkārt, atrast pareizo motivāciju, kas viņus saliedēs vienā sakarīgā komandā.

Tompkinsam darbs Morovia ir arī eksperiments, lai saprastu, kāpēc dažas komandas strādā labi, bet citas ne, un tām ir viens un tas pats uzdevums.

Ideja Nr.2. Pareiza personāla atlase balstās ne tik daudz uz iespaidīga CV izvēli, bet gan uz personāla vadītāja intuīciju

Izvēloties komandu, kas strādātu pie vairākiem projektiem, Tompkins lūdz palīgu un iegūst dīvainu sievieti Belindu Blindu, bijušo personāla vadītāju, kura savulaik darbā izdegusi un kļuvusi par klaidoņu.

Belinda uzņemas darbu, par samaksu prasot lielveikala ratiņus.

Belinda tā vietā, lai lasītu CV, personīgi tiekas ar piemērotiem kandidātiem un gandrīz acumirklī atlasa īstos, balstoties uz intuīciju. Tompkinss, sākotnēji šokēts, vēlāk atzīst, ka pats būtu izvēlējies tieši šos cilvēkus.

Jo viņam tie patīk, un viņš jūt, ka viņiem viņš patīk.

Šāda komandas izvēle ir līdzīga draugu izvēlei. Cilvēki seko līderim, jo ​​viņi viņu mīl un ciena, un tas ir vienīgais iemesls. Siltas attiecības kolektīvā ir ļoti svarīgas – un tāpēc vadītājam ir jābūt ar lielu sirdi. Papildus sirdij vadītājam ir jābūt “zarnai” (tai pašai intuīcijai), lai identificētu īsto cilvēku un izjustu situāciju kopumā, “dvēselei”, lai to ieelpotu projektā un komandā, un smarža”, lai atmestu muļķības.

Ideja Nr. 3: Personāla motivācijai nevajadzētu būt negatīvai. Draudi un spiediens nogalina iniciatīvu, nevis paātrina darbu

Ideāla motivācija darbam komandā ir saplūšana ar to, tās ideju pieņemšana, tas pats “komandas gars”. Arī monetārās un karjeras sastāvdaļas un profesionālā izaugsme ir diezgan piemērota. Bet, ja tiek izmantoti draudi un mudināšana - tas ir, negatīva motivācija, tas tikai palēnina darba ražīgumu, lai gan daudziem vadītājiem ir atšķirīgs viedoklis.

Turklāt, ja draudiem neseko sods, tas grauj vadītāja autoritāti. Jums tie būs vai nu jāīsteno, izraisot atlaišanas un neapmierinātības vilni, vai arī jāaizmirst par tiem, atklājot sevi kā vieglprātīgu cilvēku.

Ironiska šīs idejas ilustrācija ir stāsts par VVN, kurš nolēma kļūt par tirānu tāpēc, ka visas viņa idejas tika noraidītas. Viņš sūdzējās, ka, lai gan viņš darbiniekiem detalizēti stāstīja, ko vēlas, vienmēr bija skeptiķi, kas paskaidroja, kāpēc tas nav iespējams. Tas ilga līdz brīdim, kad viņš sāka ķerties pie tādiem iespaidīgiem draudiem kā galvas nogriešana vai nāvessoda izpildīšana uz āķa. Viņš vairs nekad nav dzirdējis vārdu "nē". Neviens viņam neiebilda, bet tik un tā padotie neiekļāvās noteiktajā termiņā.

Ideja Nr. 4. Jebkurā organizācijā pēkšņi var rasties “perversā politika”, kad vadītāji jebkurā līmenī aizmirst par kopīgām interesēm un rūpējas tikai par personīgajiem mērķiem, pat ja tie ir tieši pretrunā vispārējiem.

Parasti perversā politika tiek apvienota ar draudiem un negatīvu motivāciju, lai gan tai var būt arī smalkākas formas. Tās sekas var būt jebkuras, tādēļ, ja jūs nevarat kaut kā to apturēt, jums ir jābūt gatavam jebkurā brīdī atmest.

Viena perversās politikas puse ir “dusmīgais priekšnieks”. Pēc Demarko teiktā, daži vadītāji ir kā stingri vecāki, kuri uzskata, ka "jostas nekad nav pietiekami". Viņi ir tie, kuriem patīk noteikt nereālus termiņus un sodīt par to neievērošanu, lai gan viņi paši lieliski saprot savu norādījumu neiespējamību. Ļaundaris Buloka kungs (tipisks "perversais politiķis") ir pastāvīgas vilkšanas un urbšanas piekritējs. Darbiniekam, viņaprāt, ik dienas ir jāpagrūda projekta termiņš un jāatgādina, ka viņš netiek galā ar saviem pienākumiem.

Bet tāpat kā bērni, kuri tiek pastāvīgi sodīti, agri vai vēlu iemācīsies būt viltīgi un apmānīs stingrus vecākus, tā arī padotie iemācīsies krāpšanu, nevis efektivitāti. Jūs varat piespiest cilvēku strādāt virsstundas, bet tas nepaaugstinās viņa produktivitāti - viņš nedomās ātrāk. Programmētāji zina, kā maldināt savus priekšniekus - galu galā viņi, pēc viena varoņa vārdiem, ir "dzimuši ciniķi".

Dusmas un necieņa tiek nodota ķēdē no augstākās vadības uz vidējo vadību. Tikmēr, pēc De Marko domām, ja priekšnieks nemitīgi lamājas pret saviem padotajiem, tas nozīmē, ka ir pienācis laiks viņu atstādināt no amata, jo dusmas vienmēr balstās uz bailēm.

Citas perversās politikas formas ir ļaunprātība un skopums, kuru pamatā vienmēr ir bailes no neveiksmes.

5. ideja: programmatūras izstrādes komandās neizbēgami rodas interešu konflikti, kas jārisina ar starpnieka katalizatora palīdzību.

Pamanot konfliktus, kas rodas komandās, Tompkins sasauc sapulci, lai apspriestu problēmu. Pirmkārt, diskusijas laikā rodas domas par apmācību semināriem, starptautisku konfliktu eksperta pieaicināšanu un piemērotas literatūras apguvi. Beidzot viens no Tompkinsa palīgiem ģenerālis Markovs izvirza maestro Dienjara, bijušā bērnudārza audzinātāja kandidatūru, kurš it kā neko īpašu nedara, taču konflikti viņa klātbūtnē norimst paši no sevis, un viņš pat nesaprot. kā tas notiek. Demarko šādus cilvēkus sauc par "katalizatoriem".

Tompkinsa komandai beidzot uz vienu vakaru izdodas dabūt profesionālu ekspertu, un viņš arī nāk klajā ar ideju par trešo personu – mediatoru, kas palīdz atrast ikvienam pieņemamu risinājumu. Konfliktējošajām pusēm jāpaskaidro, ka patiesībā viņi ir domubiedri, un īstais ienaidnieks ir viņu kopējā problēma.

Cilvēks-katalizators Maestro Dienjars, pieņemts konfliktējošajā komandā, neko īpašu nedarīja - viņš vienkārši stāstīja pasakas, kas piemērotas šim gadījumam. Sākumā tas daudzus kaitināja, pēc tam cilvēki pārņēma idejas un morāli no katras šādas pasakas, un pamazām konflikti izgaisa.

Katalizatora cilvēki, pēc DeMarco domām, palīdz saliedēt komandu un sajust kopīgu mērķi, lai gan ārēji viņi, šķiet, nedara neko īpašu. Viņu loma ir īpaši svarīga konfliktu risināšanā.

Ideja Nr.6. Projektu vadība ir riska vadība

Pirms projekta īstenošanas uzsākšanas ir jānoskaidro tā vājākās vietas un jāizvērtē sekas. Izveidojiet šādu vājo vietu sarakstu, novērtējiet to vērtību un atrodiet indikatoru, kas norāda, ka risks ir kļuvis par problēmu.

Daudzas organizācijas nepraktizē risku paziņošanu priekšniekiem. Par visu uzzina pēdējā, kad problēmu vairs nav iespējams noslēpt. Mums ir jāatrod veids, kā to izdarīt savlaicīgi, izmantojot anonīmus avotus vai konkrētu personu, kas pārvalda riskus.

Ideja Nr.7. Programmas izstrādes un projektu vadības procesu ērti modelēt, izmantojot rasējumus

Lai aprēķinātu riskus un izprastu projekta principus, pēc DeMarco teiktā, ir iespējams izveidot modeļus, kuros būs skaidri attēloti visi pieņēmumi. Grāmatas varoņi nemitīgi zīmē diagrammas, lai pamatotu savas teorijas, apspriež tās ar kolēģiem un diskusiju laikā labo.

Projekta beigās būs interesanti salīdzināt faktisko rezultātu ar parādīto modeli, tādējādi pārbaudot, vai pieņēmumi bija pareizi.

Ideja Nr.8. Viens no jebkura programmatūras izstrādes projekta galvenajiem mērķiem ir labi koordinēta komanda, kas ir gatava strādāt kopā arī turpmāk.

Projekti, tāpat kā vadītāji, nāk un iet, bet cilvēki paliek. Viņi iemācījās strādāt kopā, kas, veidojot produktu, nav viegli. Nav nepieciešams pievienot jaunpienācējus savai labi koordinētajai komandai un neizbēgami tērēt laiku viņu apmācībai. Viņus nesatricina konflikti, viņi lieliski saprot viens otru. Ja darba procesā izdevās izveidot kaut vienu šādu domubiedru komandu, kas darbotos kā vienots organisms, tad to nebaidās neviens termiņš. Viņi zina, kā pareizi pārvaldīt savu laiku.

Vai šī grāmata ir noderīga?

Grāmata vienkārši un skaidri izskaidro vadības teorijas pamatus un darba ar personālu principus, jo, pēc autores domām, nav projektu bez cilvēkiem, kurus vadītāji ne vienmēr saprot. Viņa māca, kā risināt konfliktus un ievērot termiņus. Vienlaikus tas palīdz laikus atpazīt “perversās politikas” pazīmes un organizācijas nestabilo stāvokli, kad pamest tās rindas ir daudz prātīgāk nekā cīnīties ar vadības absurdu un neprasmi.

Kopumā grāmata būs noderīga gan vadītājiem, gan parastajiem darbiniekiem. Un, protams, grāmata jau sen ir kļuvusi par obligātu lasāmvielu tiem, kas veido programmatūras produktus.

Kādas ir grāmatas priekšrocības

Grāmatas stiprās puses ir tās sirsnība un siltums, ar kādu DeMarco stāsta par darbu ar cilvēkiem. Šajā darbā ir daudz smalkumu, ko citu biznesa romānu autori neskar. Autoram ir brīnišķīga humora izjūta, laba valoda un talants rakstīt (ne velti viņš nesen pārgāja uz daiļliteratūru, izpelnoties kritiķu atzinību). Reizēm grāmatā ir sociālas satīras, brīžiem utopiska romāna iezīmes, kas nedaudz novērš uzmanību no galvenās līnijas, bet nesabojā to.

Vai grāmatai ir kādi trūkumi?

Trūkumi ietver milzīgo sekundāro rakstzīmju skaitu. Daži varoņi parādās, lai pateiktu tikai dažus vārdus un pazūd uz visiem laikiem. Varbūt autoram bija savi apsvērumi (kā pretiniekam jebkurai kadru samazināšanai), taču tie lasītājam nav īsti skaidri.

Turklāt jāpieskaita romāna izdošanas laiks - 1997. gads. Kopš tā laika ir parādījušās jaunas projektu vadības pieejas, kuru pamatā ir elastība (“”), tāpēc lasītājs grāmatā neatradīs visaptverošu un aktuālu informāciju par projektu vadību.

Tomēr Demarko grāmatas stiprās puses atsver tās trūkumus, un pat grāmatas un Toma Demarko rakstīšanas kritiķi kopumā atzīst, ka grāmatā ir daudz noderīgu ideju par projektu vadību.