जॅक वेल्च - "न्यूट्रॉन जॅक". जॅक वेल्च

जॅक वेल्चव्यवसाय जगतातील एक आकृती आहे ज्याबद्दल काही उच्च बोलतात आणि काही करत नाहीत. हे का घडले, या व्यवस्थापकाने काय केले, त्याचे नाव का ठेवले "न्यूट्रॉन जॅक"..? आजच्या लेखात तुम्हाला या आणि इतर प्रश्नांची उत्तरे मिळतील.

चला अगदी सुरुवातीपासून सुरुवात करूया.

जॅकचे संक्षिप्त चरित्र

जॅक फ्रान्सिस वेल्च यांचा जन्म सेलम, मॅसॅच्युसेट्स, यूएसए येथे झाला. 19 नोव्हेंबर 1935. त्याचे वडील - जॉन वेल्च, रेल्वेवरील कंडक्टर. त्याची आई - ग्रेस वेल्च, गृहिणी.

अभ्यास कालावधी

सालेम हायस्कूलमधून पदवी घेतल्यानंतर, जॅकने उच्च शिक्षणात प्रवेश केला - मॅसॅच्युसेट्स एमहर्स्ट विद्यापीठ. यांत्रिक अभियांत्रिकीमध्ये रसायनशास्त्र हे त्यांचे स्पेशलायझेशन होते. विद्यापीठात त्यांनी या स्पेशलायझेशनमध्ये बॅचलर पदवी प्राप्त केली.

1957 मध्ये, वेल्चने पदवीधर शाळेत प्रवेश घेण्याचा निर्णय घेतला इलिनॉय विद्यापीठ. 1960 मध्ये, त्यांनी त्यांच्या डॉक्टरेट प्रबंधाचा बचाव केला आणि त्यांना शैक्षणिक पदवी देण्यात आली.

जनरल इलेक्ट्रिक येथे कार्यरत

पदवी प्राप्त केल्यानंतर, जॅक वेल्च यांना थॉमस एडिसनने स्थापन केलेल्या कंपनीत एक साधा अभियंता म्हणून नोकरी मिळाली.

अयशस्वी डिसमिस

हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की कामाच्या पहिल्या वर्षानंतर, वेल्चने "या नोकरशाही कंपनीतून" सोडण्याचा निर्धार केला होता, ज्याने त्याच्या कामासाठी फारच कमी पैसे दिले.

त्याला जीईच्या एका अधिकाऱ्याने रोखले होते - रुबेन गुटॉफ. त्याने जॅक आणि त्याच्या पत्नीसाठी रात्रीच्या जेवणाची व्यवस्था केली आणि 4 तासांसाठी त्याने त्याला कंपनीचे भविष्य "विकले" जे वेल्चला आवडत नव्हते. आणि अर्थातच, अभियंत्याचे वेतन वाढवले ​​जाईल असे वचन दिले.

जॅक राहिला आणि चांगल्या कारणासाठी. खरंच, लवकरच त्याने स्वतः करिअरच्या शिडीवर चढून, सुव्यवस्था पुनर्संचयित करण्यास आणि नोकरशाहीपासून मुक्त होण्यास सुरुवात केली: प्रथम वैयक्तिक स्थानिक विभागांमध्ये आणि नंतर संपूर्ण कंपनीमध्ये.

या क्षणी भविष्यातील "व्यवस्थापक क्रमांक 1" ने स्वतःला जनरल इलेक्ट्रिकचे सीईओ बनण्याचे ध्येय ठेवले.

करिअरमध्ये प्रगती

तांत्रिक प्रक्रियेची स्पष्ट समज आणि त्याच्या व्यवस्थापकीय प्रतिभेबद्दल धन्यवाद, वेल्चने करिअरची शिडी अगदी शीर्षस्थानी नेली:

• 1969 मध्ये, जॅक जीईच्या प्लास्टिक विभागाचे व्यवस्थापक बनले.
• 1971 मध्ये - केमिकल आणि मेटलर्जिकल विभागाचे प्रमुख.
• 1973 मध्ये, ते या विभागाचे कार्यकारी संचालक म्हणून रॉबर्ट गुथॉफ यांच्यानंतर आले. शेवटच्याला बढती मिळाली.
• 1977 मध्ये, जॅक वेल्च यांनी GE च्या संपूर्ण ग्राहक उत्पादने विभागाचे नेतृत्व केले.

कंपनीचे कार्यकारी संचालक

एप्रिल 1981 मध्ये, जॅक फ्रान्सिस वेल्च बनले कार्यकारी संचालकजनरल इलेक्ट्रिक. 2001 पर्यंत त्यांनी हे पद भूषवले आणि त्यांचे पद बदलले जेफ्री इम्मेट.

"न्यूट्रॉन जॅक"

मॅनेजमेंट यंत्राच्या अगदी वरचे स्थान मिळाल्यानंतर, वेल्चने स्वतःच्या मार्गाने कंपनीची पुनर्बांधणी करण्यास सुरुवात केली. सर्वात मोठ्या बदलांचा कंपनीच्या TOP वर परिणाम झाला.

त्याच्या क्षैतिज व्यवस्थापन प्रणालीच्या शैलीला फळ दिले आणि टोपणनाव देखील कायमचे जोडले - "न्यूट्रॉन जॅक"(न्यूट्रॉन बॉम्बच्या सादृश्याने, जो इमारतींना स्पर्श न करता केवळ सजीवांचा नाश करतो).

वेल्चने व्यवस्थापन यंत्रास अनुकूल केले ज्यामुळे GE मधील कर्मचार्‍यांची संख्या दरवर्षी कमी होत गेली 10% वर. त्याचबरोबर कंपनीचा नफाही वाढला.

नोकरशाहीचे निर्मूलन

जॅक वेल्चच्या "डी-नोकरशाहीकरण" ची अत्यंत पदवी निहित आहे अतिरिक्त "मजले" काढून टाकणेआणि कंपनीच्या अनुलंब व्यवस्थापन प्रणालीमधील दुवे. अत्यंत गुंतागुंतीच्या परिस्थितीत त्वरित निर्णय घेणे सुनिश्चित करण्यासाठी, नियंत्रण प्रणाली अधिक सोपी आणि अधिक मोबाइल बनणे आवश्यक होते.

मालमत्तेच्या पुनर्रचनेमुळे व्यवस्थापक आणि कामगार या दोन्ही अनावश्यक कर्मचार्‍यांची मोठ्या प्रमाणावर टाळेबंदी झाली आणि संपूर्ण संरचनात्मक विभागांचे परिसमापन झाले.

व्यवस्थापक क्रमांक १

दुस-या सहस्राब्दीच्या शेवटी, फॉर्च्युन मासिकाने जॅक वेल्चला "द नंबर 1 कार्यकारी" असे नाव दिले. महामंडळावरील त्यांच्या कारकिर्दीत त्यांनी उलाढाल वाढवली $26.8 अब्ज पासून. $ 130 अब्ज डॉलर पर्यंत. त्याच वेळी, त्याने कंपनीच्या व्यवस्थापन प्रणालीचे आधुनिकीकरण करून कंपनीच्या खर्चात आणि निर्णय घेण्याची गती लक्षणीयरीत्या कमी केली.

तुम्ही सर्वात उत्कृष्ट व्यवस्थापक कोणाला विचारता, तर तरुण लोक नक्कीच स्टीव्ह जॉब्स म्हणतील. व्यावसायिक शिक्षण असलेले वृद्ध लोक वेगळे आडनाव म्हणतील: जॅक वेल्च. एका छोट्या कंपनीला जागतिक महाकाय बनवणारा माणूस. मी कोणत्याही प्रकारे नोकरीच्या गुणवत्तेला कमी लेखू इच्छित नाही, परंतु तुम्ही हे मान्य केलेच पाहिजे की वाढत्या बाजारपेठेच्या शिखरावर कंपनी विकसित करणे (अक्षरशः तुम्ही तयार केले आहे) स्थापित परिस्थितीत काम करण्यापेक्षा, विभाजित बाजारपेठ, स्पष्ट नेते. , इ. कोणत्याही परिस्थितीत, जॅक वेल्च हे महान व्यवस्थापन गुरूंपैकी एक मानले जातात.

वेल्चच्या काही उपलब्धी:
– 1988 मध्ये $4 वरून शेअरची किंमत 1999 मध्ये $133 वर पोहोचली (खाते 4 स्प्लिट्स घेऊन);
- तेव्हापासून, शेअर्सवरील सरासरी परतावा 27% आहे;
- कंपनीने सलग 100 पेक्षा जास्त तिमाही नफ्यात वाढ केली;
- GE विक्री 27.7 बिलियन वरून 173.22 बिलियन डॉलर्सवर वाढली;
- नफा 1.6 ते 10.7 अब्ज डॉलर्सपर्यंत वाढला;
- 1999 मध्ये, कंपनी जगातील दुसरी सर्वात फायदेशीर कंपनी होती.

तर, या लेखात आपण जॅक वेल्चने त्याच्या कामात पाळलेली 10 व्यवस्थापन तत्त्वे पाहू.

1. लोकांमध्ये गुंतवणूक करा.

व्यवस्थापनाचे पहिले तत्व हे आहे की लोक सर्व काही आहेत. आणि ही केवळ एक सुंदर घोषणा किंवा कर्मचारी विभागातील शिलालेख नाही. वेल्च, इतर कुणाप्रमाणेच, हे समजले की कंपनीची ताकद तिच्या कर्मचार्‍यांमध्ये आहे. शिवाय, त्याला प्रत्येक कर्मचाऱ्याच्या योगदानाचे महत्त्व लक्षात आले: मग तो नवीन तंत्रज्ञान विकसित करणारा अभियंता असो, किंवा मशीनवर काम करणारा कामगार असो, किंवा स्टोअरमध्ये विक्री सल्लागार असो.

युनायटेड स्टेट्समधील सर्व मोठ्या कंपन्यांकडे प्रगत प्रशिक्षण आणि कर्मचारी प्रशिक्षणासाठी स्वतःची विद्यापीठे आहेत. याव्यतिरिक्त, जवळजवळ प्रत्येक मोठ्या विद्यापीठात भरती करणारे विभाग आहेत जे त्यांच्या पहिल्या वर्षांच्या अभ्यासात सर्वोत्तम विद्यार्थी निवडतात, त्यांना शिकवणी फी देतात आणि पूर्ण झाल्यावर चांगली नोकरी देतात. "आम्ही सर्वोत्तम कंपनी आहोत कारण आमच्याकडे सर्वोत्तम लोक आहेत."

अर्थात, हे अन्यायकारक असल्याची नाराजी अनेकांनी व्यक्त केली आहे. शेवटी, मोठ्या कंपनीसाठी काम करणे अधिक प्रतिष्ठित आहे, त्याचे सामाजिक फायदे आहेत आणि ते उच्च वेतन देऊ शकतात. असे दिसून आले की वाढत्या चांगल्या कर्मचार्यांना ते शिकत असताना पकडले जातात आणि इतर कंपन्यांसाठी काय उरले आहे? पण कोण म्हणाले व्यवसाय न्याय्य आहे?

सर्वसाधारणपणे, लोकांमध्ये गुंतवणूक करा. ही सर्वात विजय-विजय गुंतवणूक आहे.

2. बाजारावर प्रभुत्व मिळवा किंवा बाहेर पडा.

दुसरे तत्व म्हणते: जर तुम्ही बाजारात नेता होऊ शकत नसाल तर ही तुमची बाजारपेठ नाही. इथे जॅक म्हणतो की त्याला चौथी किंवा पाचवी गोष्ट करायला वेळ नाही. फक्त एक गोष्ट आहे - प्रथम स्थान त्याला अनुकूल आहे.

अर्थात, याचा अर्थ असा समजू नये की जर कोणी तुम्हाला बायपास करत असेल तर तुम्ही लगेच बंद करा. पण नेतृत्वासाठी झटले पाहिजे हा विचार आहे. पाईचा एक छोटासा चावा घेण्याची रणनीती त्याच्यासाठी नाही. तो पैसा कमवण्यासाठी किंवा स्थिरता मिळवण्यासाठी काम करत नाही. एक चांगला व्यवस्थापक नेहमी प्रतिस्पर्ध्यांच्या बिनशर्त आत्मसमर्पणाबद्दल विचार करतो.

3. कधीही थांबू नका.

जीई व्यवस्थापनाचे पुढील तत्त्व नेहमीच पुढे असते. बर्‍याच मोठ्या कंपन्या तंतोतंत कोसळल्या कारण त्यांचा असा विश्वास होता की त्यांची स्थिती अविनाशी आहे आणि त्यांचा व्यवसाय बुडण्यासारखा नाही. पण गोष्टी पूर्णपणे वेगळ्या आहेत. जर तुम्ही पुढे जात नसाल तर तुम्ही मागे धावत आहात.

जॅक वेल्च यांच्यावर हृदयाची शस्त्रक्रिया झाली, पण त्यांनी काम करणे थांबवले नाही. शिवाय, त्याने संपूर्ण कंपनीला त्याच्या बेलगाम उर्जेने भरले, ते बदलले, त्याचे विचार सुधारले, इतरांना बदलण्यास आणि चांगले बनण्यास भाग पाडले.

4. सेवेबद्दल विचार करा.

जेव्हा वेल्च जीईमध्ये आली तेव्हा ती एक उत्कृष्ट उत्पादन कंपनी होती. काहीतरी उत्पादन करून ते मध्यस्थांना विकणे हे त्याचे ध्येय होते. अंतिम ग्राहकांशी कंपनीचा अक्षरशः थेट संबंध नव्हता. वेल्चने या दृष्टिकोनात आमूलाग्र सुधारणा केली.

आता जनरल इलेक्ट्रिक केवळ उत्पादनेच तयार करत नाही तर पूर्णपणे भिन्न क्षेत्रांमध्ये सेवा देखील प्रदान करते. उदाहरणार्थ, त्यांच्याकडे एक सल्लागार कंपनी आहे, एक आर्थिक कंपनी आहे. विद्युत उपकरणांशी थेट संबंधित सेवा केंद्रांचा उल्लेख करू नका.

कोणत्याही कंपनीने हे वेळीच समजून घेणे फार महत्वाचे आहे की ती काहीही असो, सेवेशिवाय तिचे उत्पादन अपूर्ण आहे. याव्यतिरिक्त, सेवा केंद्रे अंतिम ग्राहकांकडून अभिप्राय मिळविण्याचा एक चांगला मार्ग आहे.

हे तत्त्व सांगते की तुमची भूतकाळातील गुणवत्तेची पर्वा नाही, ती एकट्याने तुम्हाला फार दूर नेणार नाहीत. अर्थात, तुमच्या कंपनीकडे अनेक वर्षांचा अनुभव, मोठ्या संख्येने पुरस्कार आणि इतर विशेषाधिकार आणि कथा असतील तेव्हा ते छान आहे. तथापि, जेव्हा तुमची कंपनी एखाद्या स्पर्धकाने ताब्यात घेतली किंवा विकत घेतली तेव्हा त्याची किंमत काय असेल?

जग बदलत आहे. ते त्वरीत आणि निर्दयपणे बदलते. नवीन तंत्रज्ञान अगदी पारंपारिक उद्योग बदलत आहेत. आणि आपल्याला ते आवडते की नाही, इंटरनेट, प्लास्टिक, नवीन व्यवस्थापन पद्धती - हे सर्व कोणत्याही कंपनीवर पूर्णपणे परिणाम करते. अशा बदलांसाठी तुम्ही तयार असले पाहिजे. तुम्ही त्यांचा अंदाज घेतला पाहिजे आणि त्यांच्यामध्ये आनंद केला पाहिजे. शेवटी, ही तुमची आणखी चांगली होण्याची संधी आहे!

6. शिका आणि नेतृत्व करा.

जॅक वेल्चचा असा विश्वास आहे की ज्ञान आणि अनुभव ही अशी गोष्ट आहे ज्याशिवाय आधुनिक नेता अस्तित्वात नाही. हुकूमशाहीचा काळ संपला आहे. तुमच्या व्यवस्थापन पद्धती चुकीच्या असल्यास, तुमच्या कर्मचार्‍यांना तुमच्या ऑर्डर हास्यास्पद वाटत असल्यास, ते दुसऱ्या मोहिमेसाठी निघून जातील.
आणि जर ते सोडले नाहीत तर तुम्ही स्वतःच तुमची कंपनी उध्वस्त कराल.
म्हणूनच प्रत्येक व्यवस्थापकाने सतत शिकले पाहिजे, निर्णय घेण्यामध्ये सक्रिय भाग घेतला पाहिजे, समस्यांचा अभ्यास केला पाहिजे आणि त्याच्या संचालकाच्या खुर्चीच्या खर्चावर प्रवास करू नये.

लगेच योग्य निर्णय घेण्यापेक्षा अपयशाचा अनुभव कमी महत्वाचा (आणि बरेचदा जास्त) नाही.

7. गोष्टी क्लिष्ट करू नका.

बरं, मागील लेखात मी साधेपणाच्या मूलभूत तत्त्वांचे वर्णन केले आहे. वेल्च या दृष्टिकोनाचे पूर्ण समर्थन करते. तो एक सरळ माणूस होता, त्याने आपल्या चेहऱ्यावर जे विचार केले ते सांगितले आणि कामगार, सल्लागार आणि आर्थिक उद्योजकांशी अंदाजे त्याच प्रकारे संवाद साधला.
तुम्ही कुदळीला कुदळ म्हणावे, तुम्ही काहीही क्लिष्ट करू नये, फक्त तुम्हाला इतरांपेक्षा काहीतरी जास्त माहीत आहे हे दाखवण्यासाठी.

8. नोकरशाही नष्ट करा.

येथे सर्व काही सोपे आहे. नोकरशाहीचा निर्दयपणे सामना केला पाहिजे. GE मध्ये त्याच्या पहिल्या वर्षात, जॅकने पाहिले की नोकरशाहीमुळे निर्णय घेण्यासाठी किती वेळ लागतो - त्याला कंपनी सोडायची होती. किती लोक अनावश्यक कामात व्यस्त आहेत, कर्मचारी किती वेळ अनावश्यक कामात आणि अहवालात घालवतात हे सांगायला नको.

तो नेता होताच, त्याने सर्वकाही लक्षणीयरीत्या सुलभ केले आणि नोकरशाही व्यवस्थेच्या कोणत्याही प्रकटीकरणाविरूद्ध शेवटपर्यंत लढा दिला.

9. कॉर्पोरेट व्यक्ती.

आजकाल, बरेच लेख करियर वाढ आणि आत्म-विकासासाठी समर्पित आहेत. दर 5-7 वर्षांनी तुमची नोकरी आणि क्रियाकलापांची दिशा बदलण्याची शिफारस केली जाते. याव्यतिरिक्त, वेगवेगळ्या मोहिमांमध्ये काम केल्याने व्यक्ती अधिक बहुमुखी आणि सर्जनशील बनते.

जॅक वेल्चने एका कंपनीत 45 वर्षे काम केले, तर त्याने सतत विविध नाविन्यपूर्ण निर्णय घेतले आणि समस्यांकडे कल्पकतेने संपर्क साधला.
वस्तुस्थिती अशी आहे की एवढी वर्षे काम केल्यानंतर त्याला बाजार, त्याची कंपनी आणि एकूणच उद्योग या सर्व गोष्टींची माहिती होती. त्यामुळे एवढ्या मोठ्या मोहिमेचे व्यवस्थापन करताना त्याचा महत्त्वपूर्ण फायदा झाला.

10. स्टोअर व्यवस्थापित करा.

आणि जीईच्या प्रमुखाचे शेवटचे व्यवस्थापन तत्त्व म्हणजे कंपनीचे व्यवस्थापन करणे जसे तुम्ही किराणा दुकानाचे व्यवस्थापन कराल. आणि तुम्ही काय विकता याने काही फरक पडत नाही: लाइट बल्ब किंवा बोइंग.

स्टोअरची कल्पना अशी आहे की आपण प्रत्येक ग्राहकाशी वैयक्तिकरित्या संवाद साधता. त्यांना काय त्रास होत आहे हे केवळ तुम्हालाच माहीत नाही, तर तुम्ही त्यांच्या समस्या सोडवण्यासाठी वैयक्तिकरित्या मदत देखील करता. शिवाय, आपण सर्वकाही पाहू शकता. त्याची किंमत किती आहे हे तुम्हाला माहीत आहे. तुमच्याकडे कॅश रजिस्टरमध्ये किती पैसे आहेत, तुमच्या खात्यात किती आहेत. तुमच्या आर्थिक स्थितीचे मूल्यांकन करण्यासाठी तुम्हाला अर्ध-वार्षिक ऑडिट करण्याची आवश्यकता नाही. इ. आणि असेच.

मोठ्या मोहिमांमध्ये समस्या अशी आहे की ते त्यांच्या आकाराला मोठ्या प्रमाणात जास्त मानतात. आणि हाच त्यांचा विकासाचा मुख्य अडथळा आहे. त्यांनी त्यांचे व्यवसाय जसे लहान कोपऱ्यातील स्टोअर चालवले तसेच चालवले, तर बर्‍याच समस्या टाळता येतील.

बरं, जॅक वेल्चची ही सर्व मूलभूत तत्त्वे आहेत. अर्थात, त्याला मान्यता देण्याची गरज नाही - तो एक कठोर व्यक्ती आहे ज्याने मोठ्या संख्येने कर्मचार्‍यांना काढून टाकून त्याच्या क्रियाकलापांची सुरुवात केली. आणि तुमचा व्यवस्थापक तुमच्याबद्दल काय विचार करतो हे थेट ऐकणे नेहमीच आनंददायी नसते. परंतु असे असले तरी, हा 20 व्या शतकातील महान नेता आहे आणि त्याची व्यक्ती अभ्यासण्यासारखी आहे.

ही सामग्रीची मालिका आहे जी तुम्हाला नेतृत्व कौशल्ये विकसित करण्यात आणि तुमच्या सभोवतालच्या लोकांसाठी खरा नेता बनण्यास मदत करेल. प्रत्येक दिवशी आम्ही भावी नेत्यासाठी एक नवीन धडा प्रकाशित करू आणि त्यासोबत एका उत्कृष्ट नेत्याची कहाणी देऊ. तसेच प्रत्येक लेखाच्या शेवटी तुम्हाला असे व्यायाम सापडतील जे तुम्हाला तुमचे नेतृत्व कौशल्य विकसित करण्यात मदत करतील!

जॅक वेल्च हे 20 व्या शतकातील महान उद्योगपतींपैकी एक आहेत. 20 वर्षे, 1981 ते 2001 पर्यंत, जॅक जनरल इलेक्ट्रिकचे अध्यक्ष आणि सीईओ होते.

त्याच्या कारकिर्दीच्या दोन दशकांमध्ये, कॉर्पोरेशनचे एकूण मूल्य 30 पट वाढले - 14 ते जवळजवळ 400 अब्ज डॉलर्स. जनरल इलेक्ट्रिक ही जगातील दुसरी सर्वात फायदेशीर कंपनी बनली आहे. वेल्चची संपत्ती $720 दशलक्ष एवढी आहे.

कंपनीचे नेतृत्व करताना, वेल्चने कंपनीचे आधुनिकीकरण आणि कार्यक्षमता वाढवण्यासाठी सतत काम केले. त्याला चिडवणारी नोकरशाही व्यवस्था त्याने पूर्णपणे नष्ट केली, फायदेशीर कारखाने आणि विभाग बंद केले, मजुरी कमी केली आणि न्यूट्रॉन जॅक हे टोपणनाव देखील मिळवले कारण न्यूट्रॉन बॉम्बप्रमाणे त्याने इमारतींना नुकसान न करता लोकांपासून मुक्ती मिळवली.

जॅकने केवळ कार्यक्षमतेने काम केले नाही; आयुष्यभर त्यांनी एक व्यक्ती आणि एक विशेषज्ञ म्हणून विकसित केले. वेल्च वयाच्या 25 व्या वर्षी अभियंता म्हणून जनरल इलेक्ट्रिक्समध्ये आले, त्यांनी करिअरच्या शिडीच्या सर्व पायऱ्या पार केल्या आणि 21 वर्षांच्या कामानंतर त्यांनी कंपनीचे नेतृत्व केले. त्याच्या कारकिर्दीत मध्यम वयाच्या जडत्वाचा अभाव आहे. त्याने अभ्यास सुरू ठेवला, त्याच्या आधीच प्रभावी ज्ञानात सतत नवीन ज्ञान जोडले. जॅक सतत बदलत होता, सामाजिक स्टिरियोटाइपकडे लक्ष देत नव्हता.

1999 मध्ये, त्यांना फॉर्च्यून मासिकाने "मॅनेजर ऑफ द सेंच्युरी" म्हणून घोषित केले.

2001 मध्ये GE सोडल्यानंतर, वेल्चने JACK: स्ट्रेट फ्रॉम द गट हे आत्मचरित्र लिहिले, जे बेस्टसेलर ठरले. तसे, 6 सप्टेंबर 2001 रोजी डिसमिस झाल्यावर, वेल्चला $417 दशलक्षचे रेकॉर्डब्रेक "गोल्डन पॅराशूट" मिळाले.

आजच्या व्यावसायिक नेत्यांसाठी जॅक वेल्चचे 25 धडे:

I. नेता जास्त आणि व्यवस्थापक कमी.

• नेता व्हा
• कमी चालवा
• तुमची दृष्टी स्पष्टपणे व्यक्त करा
• सोपी करा
• कमी औपचारिक व्हा
• इतरांना ऊर्जा द्या
• डोळ्यात वास्तव पहा
• संधी म्हणून बदल पहा
• सर्वत्र चांगल्या कल्पना शोधा
• तुम्ही जे सुरू कराल ते पूर्ण करा

II. एक चॅम्पियन संघटना तयार करा

• नोकरशाही नष्ट करा
• सीमा तोडून टाका
• प्रथम मूल्ये ठेवा
• नेते वाढवा
• सतत शिकण्यावर लक्ष केंद्रित करणारी संस्कृती तयार करा

III. तुमच्या लोकांची क्षमता अनलॉक करा

• सर्वांना सहभागी करून घ्या
• प्रत्येकाला संघ खेळाडू बनवा
• धाडस
• लोकांना आत्मविश्वास द्या
• काम मजेदार करा

IV. तुमच्या कंपनीचे मार्केट लीडरमध्ये रूपांतर करा

• क्रमांक 1 किंवा क्रमांक 2 व्हा
• दर्जेदार जीवनशैली बनवा
• सतत नवनवीन शोध घ्या
• तुमचा वेग परत सामान्य करा
• तुमच्या कंपनीला छोट्या कंपनीच्या भावनेने भर द्या

गुण:

लहानपणापासूनच, जॅक वेल्च मोठ्या दृढतेने ओळखले जात होते, जे केवळ वयाबरोबरच मजबूत होते. स्मार्ट, सक्रिय, इव्हेंटचा चांगला अंदाज लावण्यास सक्षम. तो नेहमी धोरणात्मक मुद्द्यांवर लक्ष केंद्रित करतो आणि प्रत्येक समस्येतील "महत्त्वाचे" समजतो. त्याला तपशीलात खोदणे आवडत नाही.

त्याला त्याच्या वैयक्तिक उदाहरणाने लोकांना कसे मोहित करावे हे माहित आहे; बरेच लोक त्याच्या कार्याची तत्त्वे सर्वात कल्पक आणि प्रभावी मानतात. त्याच्याकडे प्रचंड ऊर्जा आहे आणि ती इतरांना चार्ज करते. दृढनिश्चय आणि कोणतेही कार्य पूर्णत्वास नेण्याची क्षमता जॅक वेल्चला वेगळे करते.

त्याला स्वतःवर खूप विश्वास आहे, जोखीम कशी घ्यावी हे माहित आहे, चुका करायच्या आणि त्याच्या चुकांमधून शिकणे. जॅक वेल्चला त्याच्या कामाचा आनंद कसा घ्यावा हे माहित आहे आणि त्याला प्रत्येक गोष्टीत साधेपणा आवडतो. त्याच्याकडे विनोदाची चांगली भावना आहे, तो एक दयाळू परंतु गोरा आणि कधीकधी कठोर नेता आहे. तो नेहमी सचोटी दाखवतो, नेहमी आणि सर्वत्र शिकण्याची क्षमता तो सर्वांशी मैत्रीपूर्ण असतो, परंतु कोणत्याही व्यक्तीशी संवाद साधण्याच्या सीमा त्याला माहीत असतात.

जॅक वेल्चचे जीवनाचे नियम:

• "एक जास्त काम करणारा, जास्त ताणलेला नेता हा एक चांगला नेता असतो कारण त्याच्याकडे क्षुल्लक गोष्टींवरून लोकांना ढवळाढवळ करायला आणि त्रास देण्यासाठी वेळ नसतो."
• कोणताही बदल आपल्यासोबत नवीन संधी घेऊन येतो. म्हणून, बदलांना संस्थेचा प्रतिसाद प्रतीक्षा करण्यासाठी नसून क्रियाकलाप वाढवण्यासाठी असावा.
• तुमच्याकडे जे कधीच नव्हते ते मिळवायचे असेल, तर जे नव्हते ते व्हा.

भविष्यातील नेत्यांसाठी व्यायाम

1. तुमच्या व्यवसायाचे किंवा व्यवसायाचे विश्लेषण करण्यासाठी SWOT विश्लेषण तंत्र लागू करा. 4 पॅरामीटर्सचे मूल्यांकन करा - कमकुवतपणा, सामर्थ्य, संधी आणि धोके

4 सेलसह एक चौरस काढा आणि 4 निर्देशकांपैकी प्रत्येकासाठी किमान 5 बिंदू प्रविष्ट करा. तुमचे विश्लेषण करा.

प्रत्येक पॅरामीटरच्या पुढे परिस्थिती सुधारणाऱ्या किमान 3 क्रिया लिहा.

तसेच प्रत्येक पॅरामीटरच्या पुढे किमान 3 क्रिया लिहा ज्या तुम्ही नजीकच्या भविष्यात करण्यास तयार आहात, पूर्ण होण्याच्या मुदती लिहा.

ही कार्ये प्रशिक्षकाने तयार केली आहेत, आपण टिप्पण्यांमध्ये आपले प्रश्न विचारू शकता.

अमेरिकन रासायनिक अभियंता, व्यापारी आणि लेखक. ते 1981 ते 2001 पर्यंत जनरल इलेक्ट्रिकचे अध्यक्ष आणि सीईओ होते. वेल्चची एकूण संपत्ती US$720 दशलक्ष एवढी आहे.

जॅक वेल्चचा जन्म 19 नोव्हेंबर 1935 रोजी सेलम, मॅसॅच्युसेट्स येथे झाला, तो रेल्वे कंडक्टर जॉन वेल्च आणि त्याची पत्नी ग्रेस वेल्च यांचा मुलगा, एक गृहिणी. जॅकने सेलम हायस्कूलमध्ये शिक्षण घेतले आणि 1957 मध्ये मॅसॅच्युसेट्स एमहर्स्ट विद्यापीठातून रसायनशास्त्रात पदवी प्राप्त केली. विद्यापीठात, तो फि सिग्मा कप्पा बंधुत्वाचा सदस्य झाला. पदव्युत्तर पदवी प्राप्त केल्यानंतर, 1960 मध्ये त्यांनी अर्बाना-चॅम्पेन येथील इलिनॉय विद्यापीठात डॉक्टरेटचा बचाव केला.

त्याच वर्षी, वेल्च जनरल इलेक्ट्रिकचा कर्मचारी झाला. त्याने पिट्सफील्ड, मॅसॅच्युसेट्स येथे कनिष्ठ रासायनिक अभियंता म्हणून काम केले, वर्षाला $10,500 पगार होता. नोकरीच्या पहिल्या वर्षानंतर, त्याला वर्षाला $1,000 ची वाढ मिळाली आणि माफक वाढ आणि कंपनीच्या नोकरशाहीबद्दल तो असमाधानी होता. वेल्च स्कोकी, इलिनॉय येथील इंटरनॅशनल मिनरल्स अँड केमिकल्स येथे दुसर्‍या नोकरीवर जाणार होते, परंतु रुबेन गुटॉफ, एक तरुण कार्यकारी अधिकारी जॅकपेक्षा स्थानिक स्तरावर दोन पायरीवर होता, त्याने ठरवले की अशा मौल्यवान कर्मचार्‍याला परवानगी देणे गुन्हा आहे. प्रतिस्पर्ध्यांकडे जा. त्याने जॅक आणि त्याची पहिली पत्नी, कॅरोलिन वेल्च यांना रात्रीच्या जेवणासाठी आमंत्रित केले आणि अभियंत्याला राहण्यास राजी करण्यात चार तास घालवले. गुटॉफने स्थिती बदलण्याचे आणि छोट्या कंपन्यांसाठी अधिक अनुकूल वातावरण निर्माण करण्याचे आश्वासन दिले. त्याने स्वतः नंतर कबूल केल्याप्रमाणे, हा त्याच्या आयुष्यातील सर्वोत्तम मार्केटिंग निर्णयांपैकी एक होता. 12 वर्षांनंतर, वेल्च, जे आधीच जनरल इलेक्ट्रिकचे उपाध्यक्ष आहेत, यांनी त्यांच्या वार्षिक पुनरावलोकनात लिहिले की त्यांचे लक्ष्य कंपनीचे सीईओ बनणे आहे. 1977 मध्ये ते वरिष्ठ उपाध्यक्ष आणि 1979 मध्ये उपाध्यक्ष झाले. दोन वर्षांनंतर, 46 वर्षीय जॉन फ्रान्सिस वेल्च सर्वात तरुण अध्यक्ष बनले

जनरल इलेक्ट्रिकच्या इतिहासात सीईओ आणि सीईओ, रेजिनाल्ड एच. जोन्स यांच्याकडून हे पद वारशाने मिळालेले आहे. त्याच्या ऑपरेशनच्या एका वर्षाच्या आत, वेल्चने कंपनीच्या बहुतेक व्यवस्थापन संघाची जागा तरुण आणि अधिक उत्साही व्यवस्थापकांनी घेतली.

वेल्चने जनरल इलेक्ट्रिकचे नेतृत्व केले त्या 20 वर्षांमध्ये, त्यांनी कंपनीचे आधुनिकीकरण आणि कार्यक्षमता वाढवण्यासाठी सतत काम केले. तरुणपणात त्याला चिडवणारी नोकरशाही व्यवस्था त्याने पूर्णपणे उद्ध्वस्त केली, कारखाने बंद केले, वेतन कमी केले (आणि त्यानंतर बोनस आणि शेअर्स केवळ व्यवस्थापनातच नव्हे तर सामान्य कर्मचार्‍यांमध्येही वाटले), कालबाह्य विभाग कापले आणि न्यूट्रॉन हे टोपणनावही मिळवले. जॅक, कारण, न्यूट्रॉन बॉम्बप्रमाणे, इमारतींना नुकसान न करता लोकांपासून मुक्त झाले. वेल्चचा असा विश्वास होता की एखादी कंपनी विशिष्ट उद्योगात प्रथम किंवा क्रमांक दोन असावी किंवा दुसर्‍या कशाकडे वळली पाहिजे. अनेक अमेरिकन उद्योगांच्या प्रमुखांनी त्याच्या उदाहरणाचे अनुसरण केले. जर 1980 मध्ये, त्यांनी कंपनीचे नेतृत्व करण्याच्या आदल्या वर्षात, तिची उलाढाल दरवर्षी 26.8 अब्ज डॉलर्स होती, तर 2000 मध्ये, वेल्चने त्यांचे पद सोडण्यापूर्वी, हा आकडा 130 अब्जच्या जवळ आला. 1999 मध्ये, त्यांना फॉर्च्यून मासिकाने "मॅनेजर ऑफ द सेंच्युरी" म्हणून घोषित केले.

जॅक वेल्चने सध्या तिसरे लग्न केले आहे; त्याने आपल्या पहिल्या लग्नात चार मुले वाढवली, जी 28 वर्षे टिकली, त्यानंतर त्याने आणि त्याच्या पत्नीने परस्पर संमतीने घटस्फोट घेतला. दुसरी पत्नी, वकील जेन बीसले, विवाह करारानुसार, घटस्फोटादरम्यान अंदाजे $180 दशलक्ष रक्कम मिळाली. तिसर्‍यांदा, गेल्या शतकातील सर्वात प्रभावी व्यवस्थापकांपैकी एक निवडलेला सुझी वेटलॉफर होता, जो समालोचक, पत्रकार आणि त्याच्या सर्वाधिक विकल्या गेलेल्या पुस्तकांवर जॅकचा सह-लेखक होता.

त्याने सप्टेंबर 2006 पासून एमआयटी स्लोन स्कूल ऑफ मॅनेजमेंटमध्ये शिकवले आहे आणि पाठीला दुखापत असूनही तो एक उत्साही गोल्फर आहे.

जॅक वेल्च एक अमेरिकन व्यावसायिक आख्यायिका आहे. वीस वर्षे - 1981 ते 2001 - ते जनरल इलेक्ट्रिकचे सीईओ होते, त्या काळात त्यांनी आर्थिक आणि नाविन्यपूर्ण क्षेत्रातील जागतिक जागतिक खेळाडूमध्ये लाकूडकाम करणाऱ्या औद्योगिक कंपनीचे रूपांतर केले. वेल्चचे आत्मचरित्र, ए मॅनेजर स्टोरी, इव्हानोव्ह, मान आणि फेर्बर यांनी प्रकाशित केले आहे. फोर्ब्सने पुस्तकातील एक उतारा प्रकाशित केला आहे ज्यामध्ये करिश्माई नेता त्याच्या मुख्य व्यवसाय पद्धती - "सुधारणे, विक्री करणे किंवा बंद करणे" - आणि ते अंमलात आणण्याच्या पहिल्या प्रयत्नांमुळे काय घडले याबद्दल बोलते.

GE च्या व्यवसायाच्या विकासाची मध्यवर्ती कल्पना माझ्या पूर्वीच्या चांगल्या आणि वाईट व्यवसायांच्या अनुभवांवरून आली. 1970 च्या दशकात, दिग्दर्शनाची किमान काही नफा हे त्याच्याशी चिकटून राहण्याचे पुरेसे कारण मानले जात असे.

खेळाचे नियम बदलणे, कमी नफा असलेल्या संथ वाढणाऱ्या क्षेत्रांचा त्याग करणे आणि मुक्त संसाधनांचा वापर करून उच्च नफा आणि जलद वाढीच्या संधी असलेल्या क्षेत्रांचा विकास करण्याचा विचारही कोणी करू शकत नाही.

कोणीही - कंपनीच्या आत किंवा बाहेरून - येऊ घातलेल्या संकटाची दखल घेतली नाही. GE हे राष्ट्रीय चिन्ह होते, आकार आणि बाजार भांडवलानुसार युनायटेड स्टेट्समधील दहाव्या क्रमांकाची सर्वात मोठी कॉर्पोरेशन होती. परंतु बर्याच वर्षांपासून, आशियाई उत्पादक आमच्या टाचांवर गरम आहेत, उद्योगानंतर उद्योग ताब्यात घेत आहेत: रेडिओ, कॅमेरा, टेलिव्हिजन, स्टील, जहाजे आणि शेवटी, कार. आमच्या टीव्ही प्रॉडक्शन डिपार्टमेंटला या हल्ल्याचा सामना करता आला नाही. जपानमधील स्पर्धकांसह, हळूहळू पण निश्चितपणे आमचा नफा जिंकत होते. इतर अनेक क्षेत्रे, विशेषत: ग्राहक इलेक्ट्रॉनिक्स आणि उपकरणे, कमी असुरक्षित नव्हती.

परंतु त्या दिवसांत, मी आधीच म्हटल्याप्रमाणे, त्यांचा असा विश्वास होता की जर एखाद्या विभागातून नफा झाला तर ते इतर कशाचाही विचार न करण्याइतके पुरेसे आहे. आजही कोणी ऐकतो: “तुम्ही नफा कमावता. त्यात काय वाईट आहे?" कधी कधी खूप. विभागाला दीर्घकालीन स्पर्धात्मक फायदा नसल्यास, लवकरच किंवा नंतर ते अस्तित्वात नाहीसे होईल.

रुमाल वर तत्त्व

मला एक सवय आहे जी कधीकधी माझ्या संभाषणकर्त्यांना चिडवते. जवळजवळ कोणत्याही परिस्थितीत, मी कागदाच्या तुकड्यांवर नोट्स आणि स्केचेस घेतो. एकदा एका रेस्टॉरंटमध्ये, माझ्या पत्नीला माझ्या कल्पना सांगताना, मी एक फील्ट-टिप पेन काढला आणि हातात आलेल्या रुमालावर काढू लागलो. मी तीन मंडळे काढली आणि आमचे व्यवसाय तीन श्रेणींमध्ये विभागले: मुख्य उत्पादन, तंत्रज्ञान आणि सेवा. मुख्य उत्पादनाच्या पहिल्या वर्तुळात, मी लाइटिंग फिक्स्चर, मोठ्या घरगुती उपकरणे, मोटर्स, टर्बाइन, वाहतूक आणि उपकरणांचे कॉन्ट्रॅक्ट मॅन्युफॅक्चरिंग समाविष्ट केले.

या तीन मंडळांच्या बाहेर पडलेले क्षेत्र एकतर आवश्यक निर्देशकांची पूर्तता करू शकत नाहीत किंवा कमी विकास दर असलेल्या बाजारपेठांमध्ये कार्यरत आहेत किंवा आमच्या धोरणात बसत नाहीत. म्हणून, मी कॅरोलिनला सांगितले, आम्ही त्यांना सुधारू, त्यांना विकू किंवा बंद करू. ही साधी संकल्पना माझ्या मनात लगेच गुंजली.

या चित्राने मला खूप मदत केली. माझ्या कल्पना माझ्या कर्मचार्‍यांपर्यंत पोचवण्यासाठी मला फक्त एका साध्या साधनाची गरज आहे. मी ते सर्वत्र वापरण्यास सुरुवात केली, आणि परिणामी ते फोर्ब्स मासिकात, मार्च 1984 मध्ये प्रकाशित झालेल्या कव्हर स्टोरीमध्ये देखील संपले.

या योजनेमुळे मंडळांमध्ये समाविष्ट असलेल्या दिशानिर्देशांमध्ये काम करणाऱ्या लोकांमध्ये आत्मविश्वास आणि अभिमान निर्माण झाला. परंतु त्याच वेळी, "सुधारणे, विकणे किंवा बंद करणे" आवश्यक असलेल्या क्षेत्रांमध्ये तीव्र प्रतिक्रिया निर्माण झाली. विशेषत: त्यामध्ये जे जुन्या GE चा मुख्य भाग होते, जसे की केंद्रीय वातानुकूलन, लहान उपकरणे, दूरदर्शन, ऑडिओ आणि सेमीकंडक्टर विभाग.

पहिल्या दोन वर्षांत, प्रथम किंवा द्वितीय स्थानाच्या रणनीतीसाठी अनेक क्रियांची आवश्यकता होती, बहुतेक लहान प्रमाणात. आम्ही आमच्या 412 शाखांपैकी 71 शाखा आणि उत्पादन लाइन फक्त $500 दशलक्षपेक्षा जास्त किमतीत विकल्या. आम्ही $1 बिलियन पेक्षा जास्त 118 इतर व्यवहार—अधिग्रहण, अल्पसंख्याक गुंतवणूक आणि संयुक्त उपक्रम—पूर्ण केले. प्रत्येक करार स्वतः तुलनेने लहान होता, परंतु त्याचे परिणाम सर्वत्र जाणवले कंपनी. सेंट्रल एअर कंडिशनिंग सिस्टमच्या विक्रीमुळे विशेषतः चांगला प्रतिसाद मिळाला.

हे क्षेत्र GE मध्ये सर्वात मोठे नव्हते (तीन कारखाने, 2,300 कर्मचारी) आणि फार फायदेशीर नव्हते. GE च्या इतर व्यवसायांच्या तुलनेत त्याचा 10% बाजारातील हिस्सा फिकट दिसत होता आणि आम्ही 1982 च्या मध्यात ते ट्रेनला $135 दशलक्षांना विकले. GE मधील अनेकांना याचे अप्रिय आश्चर्य वाटले कारण ते कंपनीच्या केंद्रस्थानी होते. लुईसविले मध्ये उपकरणे विभाग.

सेक्टर मॅनेजर म्हणून मी पहिल्यांदा त्यांच्याशी परिचित झालो तेव्हाही मला एअर कंडिशनर्स आवडत नव्हते. मला वाटले की या दिशेचा नशिबावर नियंत्रण नाही. आम्ही GE-ब्रँडेड एअर कंडिशनर आमच्या कर्मचार्‍यांनी स्थापित किंवा सेवा न देता स्थानिक वितरकाला विकले. GE विषयी ग्राहकांची मते आमच्या भागीदारांच्या कामाच्या गुणवत्तेवर अवलंबून असतात. आमच्याशी काही संबंध नसल्याच्या तक्रारी आम्हाला अनेकदा आल्या. आमच्या नियंत्रणाबाहेरच्या परिस्थितीमुळे आमची प्रतिष्ठा खराब झाली. ज्या स्पर्धकांनी मोठा बाजार समभाग काबीज केला त्यांनी सर्वोत्तम वितरक आणि स्वतंत्र कंत्राटदारांसोबत काम केले.

सर्व दृष्टिकोनातून, जीईच्या या व्यवसायात अनेक त्रुटी होत्या. पण तरीही त्याच्या विक्रीने लुईसविलेला धक्का बसला, जणू काही मौल्यवान वस्तू हरवली होती.

Trane कराराने माझा विश्वास दृढ केला की सर्व पक्षांना कमकुवत व्यवसायाचे आउटसोर्सिंग मजबूत कंपनीला फायदा होतो. ट्रेन हे मार्केट लीडर्सपैकी एक होते, त्यामुळे आमचे एअर कंडिशनिंग विशेषज्ञ विजेत्या संघाचा भाग होते. विक्रीच्या एका महिन्यानंतर, मी ट्रॅनमध्ये सामील झालेल्या एअर कंडिशनिंग व्यवसायाचे माजी महाव्यवस्थापक स्टॅन गोर्स्की यांना फोन केला तेव्हा मला खात्री पटली की मी योग्य निर्णय घेतला आहे.

“जॅक, मला इथे खूप आवडते,” तो आनंदाने म्हणाला. — माझा बॉस दिवसभर एअर कंडिशनरबद्दल विचार करतो, त्याला फक्त ते आवडतात. आणि तुमच्याशी आमचे संभाषण प्रत्येक वेळी ग्राहकांच्या तक्रारी किंवा माझ्या नफ्यावर आले. आपण एअर कंडिशनरचा तिरस्कार केला. जॅक, आज आम्ही सर्व विजेते आहोत आणि आम्हाला ते जाणवत आहे. आणि लुईव्हिलमध्ये मी अनाथ होतो.

टीकेच्या हिमस्खलनानंतरही, स्टॅनच्या टिप्पण्यांमुळे कोणत्याही परिस्थितीत प्रथम किंवा द्वितीय स्थानाची रणनीती पुढे नेण्याचा माझा संकल्प अधिक मजबूत झाला. एअर कंडिशनिंग डीलने आणखी एक मूलभूत तत्त्व तयार करण्यास मदत केली. विक्रीच्या परिणामी मिळालेले $135 दशलक्ष इतर क्षेत्रांची पुनर्रचना करण्यासाठी वापरले गेले.

त्यानंतरच्या क्षेत्रांच्या विक्री दरम्यान, आम्ही त्याच प्रकारे कार्य केले: आम्ही प्राप्त झालेल्या निधीचे निव्वळ नफा म्हणून वर्गीकरण केले नाही, परंतु कंपनीची स्पर्धात्मकता सुधारण्यासाठी त्वरित त्यांचा वापर केला. 20 वर्षांमध्ये, आम्ही स्वतःला किंवा आमच्या विभागांना नफ्याचे लक्ष्य पूर्ण न करण्याच्या बहाण्याने एक-वेळ पुनर्रचना खर्च वापरण्याची परवानगी दिली नाही. आम्ही स्वतः सर्व गोष्टींसाठी पैसे दिले.

"मला नैसर्गिक संसाधनांचा व्यवसाय आवडत नाही..."

पुढील करार माझ्यासाठी अधिक कठीण होता - खाण कंपनी उटाह इंटरनॅशनलची विक्री. माझे पूर्ववर्ती रेग जोन्स यांनी 1977 मध्ये कंपनी $2.3 बिलियन मध्ये विकत घेतली. मग ते GE आणि संपूर्ण अमेरिकन स्टॉक मार्केटसाठी सर्वात मोठे संपादन बनले. युटा इंटरनॅशनल ही प्रथम श्रेणीची कंपनी होती; जपानी पोलाद उद्योगाला कोकिंग कोळशाचा पुरवठा चांगला नफा मिळवून दिला. युनायटेड स्टेट्समधील एक लहान तेल आणि वायू कंपनी आणि चिलीमध्ये मोठ्या अविकसित तांब्याच्या साठ्याचीही मालकी होती. 1970 च्या दशकातील स्फोटक चलनवाढीपासून जीईचे संरक्षण करण्यासाठी रेगने कंपनी विकत घेतली.

माझ्या काळात, चलनवाढ कमी होऊ लागली आणि युटा यापुढे सातत्याने आर्थिक कामगिरी सुधारण्याच्या धोरणाशी सुसंगत राहिले नाही. यामुळे असमानपणे नफा झाला, जो प्रत्येकाला त्यांच्या वैयक्तिक योगदानाचे महत्त्व पटवून देण्याच्या माझ्या ध्येयाविरुद्ध गेला. आणि युटा विभागाचे प्रमुख, नकळत, हे सर्व प्रयत्न निष्फळ करत होते.

तो म्हणू शकतो: "आम्ही खाणीवर हल्ला केला होता आणि आम्ही आमच्या लक्ष्यापेक्षा $50 दशलक्ष कमी आहोत." रक्कम खूप मोठी होती - आमचा आमच्या कानावर विश्वास बसत नव्हता. आणि तो एका सभेत अगदी सहज म्हणू शकतो: "कोळशाची किंमत दहा डॉलर्सने वाढली आहे, म्हणून मी तुम्हाला अतिरिक्त 50 दशलक्ष देईन." कोणत्याही परिस्थितीत, युटाच्या तुलनेत, नफा पेनी पेनी वाढवण्याचे आमचे प्रयत्न व्यर्थ वाटले.

मला नैसर्गिक संसाधनांचा व्यवसाय आवडला नाही; मला वाटले की व्यवस्थापनावर त्याचे थोडे नियंत्रण आहे. बाजारातील परिस्थिती किंवा कार्टेलचे वर्तन कर्मचार्‍यांना स्वतःला सिद्ध करण्याची संधी वंचित ठेवते.

तसे, मला असे वाटते की ड्युपॉन्टने 1981 मध्ये कोनोको तेल कंपनी ताब्यात घेतली तेव्हा असेच काहीतरी अनुभवले. ध्येय एकच होते: तेलाच्या वाढत्या किमतींपासून बचाव करणे. पण कोनोको ही इतकी मोठी कंपनी होती की ड्युपॉन्टच्या अनेक विभागांचे प्रयत्न सतत वाया गेले. कोनोकोच्या कमाईतील बदलांमुळे ड्युपॉन्टचे कर्मचारी आणि अधिकारी निराश होत होते. सरतेशेवटी, कंपनीच्या व्यवस्थापनाला कोनोकोला वेगळे एंटरप्राइझ बनवावे लागले.

तरीही, नैसर्गिक संसाधनांचा विकास विशेष कंपन्यांनी केला पाहिजे.

मी सीईओ झाल्‍याच्‍या एका वर्षानंतर, मी पेन्‍झोइलचे प्रमुख ह्यू लिडत्के यांची भेट घेतली आणि त्यांना युटा ऑफर केली; पण त्याने ते विकत घेण्यास नकार दिला. त्याच्या इतर, अधिक महत्त्वाकांक्षी योजना होत्या.

युटाच्या संभाव्य यूएस खरेदीदारांपैकी कोणालाही या करारामध्ये रस नव्हता.

सुदैवाने, माझे डेप्युटी जॉन बर्लिंगम यांना चांगली कल्पना होती. त्याला युटा: ऑस्ट्रेलियन नैसर्गिक संसाधनांचे समूह ब्रोकन हिल प्रोप्रायटरी (बीएचपी) कंपनीसाठी जवळजवळ परिपूर्ण खरेदीदार सापडला.

एचपीआरशी चर्चा अनेक महिने चालली; कंपन्यांच्या आकारमानामुळे आणि भूगोलामुळे ते गुंतागुंतीचे होते. Utah चे मुख्यालय सॅन फ्रान्सिस्को येथे होते आणि त्यांची मालमत्ता जगभर पसरलेली होती. आणि व्हीएनआर मेलबर्नमधून नियंत्रित होते. प्रत्येक मोठ्या व्यवहारासाठी नेहमीच्या अडथळ्यांवर मात करून, डिसेंबर 1982 च्या मध्यापर्यंत, कंपनीच्या प्रतिनिधींनी अंतिम हेतूचे पत्र तयार केले होते.

कंपनीला चांगल्या किमतीत विकता आल्याने आम्हाला आनंद झाला, विशेषत: खरेदीदार शोधणे खूप कठीण असल्याने. हा करार आमच्या धोरणासाठी योग्य होता. हंगेरियन पीपल्स रिपब्लिकनेही असाच विचार केला.

ख्रिसमसनंतर, बर्लिंगम, डॉयल आणि फ्रेस्को यांनी करारावर पुन्हा काम सुरू केले. त्यांनी BHP च्या आर्थिक मर्यादा लक्षात घेतल्या आणि अमेरिकन तेल आणि वायू कंपनी लॅड पेट्रोलियमसह युटामधील अनेक विभाग वगळले. सर्व अडथळे पार केले गेले आणि 1984 च्या दुसऱ्या तिमाहीच्या अखेरीस BHP ने आमच्या Utah उपकंपनीचे उर्वरित भाग $2.4 बिलियनमध्ये विकत घेतले. राज्याकडून सर्व आवश्यक परवानग्या मिळविण्यासाठी आणखी एक वर्ष लागले. आणि सहा वर्षांनंतर, 1990 मध्ये, आम्ही शेवटचा भाग - लॅड - $515 दशलक्षला विकला.

एअर कंडिशनिंग व्यवसाय आणि आता युटा विकल्यानंतर, मला आमच्या धोरणाच्या अचूकतेबद्दल शंका नाही.

"जॅकची मंदिरे"

1980 च्या सुरुवातीच्या काळात, GE मधील काही लोकांना जॅक वेल्च काय करत होते किंवा त्याचे ध्येय काय होते हे समजले होते. सर्वत्र असंतोष, चिंता आणि गोंधळाचे राज्य होते. पाच वर्षांमध्ये, चारपैकी एका कर्मचार्‍याला GE सोडण्यास भाग पाडण्यात आले—एकूण 118,000 लोकांना कामावरून काढून टाकण्यात आले, ज्यामध्ये 37,000 विकल्या गेलेल्या व्यवसायांचा समावेश होता. संपूर्ण कंपनीत, लोक अनिश्चिततेच्या भावनांशी झुंजत होते.

आणि मी लाखो डॉलर्स गैर-उत्पादन खर्चाचे वाटप करून आगीत इंधन जोडले. मी एक फिटनेस सेंटर, गेस्ट हाऊस, मुख्यालय कॉन्फरन्स सेंटर बांधत होतो आणि आमचे कार्यकारी विकास केंद्र, क्रोटोनव्हिलच्या मोठ्या नूतनीकरणाची योजना आखत होतो. माझा विश्वास होता की ही संपूर्ण गुंतवणूक-जवळपास $75 दशलक्ष-माझ्या धोरणाशी सुसंगत होती.

मात्र कर्मचाऱ्यांनी मला साथ दिली नाही. या सगळ्याची गरज का आहे हे त्यांना सहज समजले नाही. मी व्यायाम उपकरणे, कॉन्फरन्स रूम आणि शयनकक्षांसाठी वाटप केलेले पैसे एका कंपनीसाठी खिशात बदल होते जे त्याच कालावधीत नवीन वनस्पती आणि उपकरणांवर $12 अब्ज खर्च करत होते हे महत्त्वाचे नाही. जगभरात खर्च केलेल्या 12 अब्ज डॉलर्सकडे कोणीही लक्ष दिले नाही. असे खर्च GE मध्ये नित्याचे मानले जात होते. गैर-उत्पादक क्षेत्रात 75 दशलक्ष गुंतवणुकीसह लोक अटींवर येऊ शकले नाहीत.

मला माहीत होते की अनेकांना माझे हेतू समजणे कठीण जाते. पण मला माझ्या आतड्यात वाटले की मी योग्य ते करत आहे. 1982 च्या सुरुवातीस, मी कॉफीवर सुमारे 25 कर्मचार्‍यांच्या गटांसह दर दुसर्‍या आठवड्यात गोलमेज चर्चा करू लागलो. त्या सर्वांनी, प्रशासकीय सहाय्यक आणि व्यवस्थापकांनी समान गोष्ट विचारली: “तुम्ही झाडे बंद करत आहात आणि कर्मचारी काढून टाकत आहात. व्यायामाची उपकरणे, शयनकक्ष आणि कॉन्फरन्स केंद्रांवर खर्च करण्याचे समर्थन तुम्ही कसे करू शकता?"

मी या वादविवादांचा आनंद घेतला. मी त्यांना नेहमी जिंकले नसले तरी, मला एक-एक करून लोकांना पटवून देण्याचा प्रयत्न करावा लागला.

मला नियम बदलायचे आहेत: कमी लोकांकडून अधिक मिळवा. कंपनीसाठी सर्वोत्कृष्टांनीच काम करावे, असा माझा आग्रह होता. आणि कालबाह्य प्रशिक्षण केंद्राच्या राखाडी कॉंक्रिट पेशींमध्ये अभ्यास करण्यासाठी सर्वोत्तम पाठवले जाऊ शकत नाही. आणि तुमच्याकडे सेंट्रल ऑफिसचे अतिथी थर्ड-रेट मोटेलमध्ये राहू शकत नाहीत. जर आपल्याला सर्वोच्च कौशल्य प्राप्त करायचे असेल तर कमीतकमी योग्य परिस्थिती प्रदान करणे आवश्यक होते.

या चर्चेदरम्यान, मी स्पष्ट केले की फिटनेस सेंटर दुहेरी उद्देश पूर्ण करते: ते आरोग्यास प्रोत्साहन देते आणि तितकेच महत्त्वाचे म्हणजे लोकांना एकत्र आणण्यास मदत करते. केंद्रीय कार्यालयातील विशेषज्ञ काहीही उत्पादन किंवा विक्री करत नाहीत. हे फील्डमध्ये काम करण्यापेक्षा खूप वेगळे आहे: विभागातील प्रत्येकजण ऑर्डर जिंकण्यासाठी किंवा नवीन उत्पादन लॉन्च करण्यासाठी उत्साहाने काम करत असेल. आणि GE मुख्यालयात, लोक त्यांची कार भूमिगत गॅरेजमध्ये पार्क करतील, लिफ्ट त्यांच्या मजल्यावर घेऊन जातील आणि उर्वरित दिवस इमारतीच्या त्यांच्या कोपऱ्यात काम करतील. कॅफेटेरिया हे एकमेव भेटीचे ठिकाण होते, परंतु बहुतेकदा तेथे लोक त्यांच्या सहकार्‍यांसह टेबलवर बसायचे ज्यांच्याबरोबर त्यांनी एकत्र काम केले.

मी ठरवले की जिम हे कर्मचार्‍यांसाठी अनौपचारिक बैठकीचे ठिकाण बनेल, ज्या स्टोअरच्या मागील खोलीत विक्रेते आराम करतात. जर हे $1 दशलक्षपेक्षा थोडे अधिक गुंतवून साध्य करता आले तर ते फायदेशीर ठरेल.

याच तर्काने $25 दशलक्ष गेस्ट हाऊस आणि कॉन्फरन्स सेंटर बांधण्याच्या निर्णयाचे अंशतः स्पष्टीकरण दिले. फेअरफिल्ड किंवा आसपासच्या परिसरात जगभरातून येणारे कर्मचारी आणि पाहुणे यांच्यासाठी कोणतेही चांगले हॉटेल नव्हते. आणि मला विश्रांती, काम आणि दळणवळणासाठी प्रथम-श्रेणीची जागा तयार करायची होती, जिथे फायरप्लेससह खोल्या, एक पब आणि एक बार असेल जिथे प्रत्येकजण भेटू शकेल आणि सामाजिक बनू शकेल.

परंपरावाद्यांना धक्का बसला. कंपनीत अनौपचारिक कौटुंबिक वातावरण निर्माण करण्याचा हा एकमेव मार्ग आहे यावर विश्वास ठेवून मी माझ्या पदावर आग्रह धरला. मी सर्वत्र त्याच्या प्रसाराची सर्वोच्च कलाकुसर आणि परंपरेची गरज सांगितली आणि कृतींसह या विधानांचा आधार घ्यावा लागला.

क्रोटोनविले येथील कॉर्पोरेट प्रशिक्षण केंद्रातही अशीच परिस्थिती निर्माण झाली. ते एक चतुर्थांश शतकापूर्वी बांधले गेले होते आणि खूप जुने आहे. व्यवस्थापकांना निर्जन क्वार्टरमध्ये, चार ते एका खोलीत ठेवण्यात आले होते; खोल्या रस्त्याच्या कडेला असलेल्या मोटेलमध्ये असल्यासारख्या दिसत होत्या. दरम्यान, Crotonville च्या अभ्यागतांना (कर्मचारी आणि ग्राहक दोन्ही) ते जागतिक दर्जाचे नियोक्ता आणि भागीदार असल्यासारखे वाटणे आवश्यक होते. परंतु काही समीक्षकांनी केंद्राला "जॅकचे मंदिर" म्हणण्यास सुरुवात केली आहे.

1980 च्या सुरुवातीच्या काळात तक्रारींना प्रतिसाद देताना, मी असा युक्तिवाद केला की व्यवसाय खरोखरच विरोधाभासांची मालिका आहे:

“आम्ही अशा इमारतींवर लाखो खर्च करतो जिथे काहीही उत्पादन होत नाही आणि स्पर्धा नसलेले कारखाने बंद केले जातात. ही उद्दिष्टे जागतिक दर्जाची कंपनी बनण्याच्या आमच्या महत्त्वाकांक्षेशी सुसंगत आहेत. या खर्च आणि कपातीशिवाय, आम्ही सर्वात कमी किमतीत उत्पादने आणि सेवा प्रदान करताना सर्वोत्तम लोकांना कामावर ठेवण्यास आणि टिकवून ठेवण्यास सक्षम असणार नाही.

- आम्ही सर्वात कमी वेतन खर्चासह सर्वात जास्त पगार देतो. आपण जगातील सर्वोत्कृष्ट लोकांना आकर्षित केले पाहिजे आणि त्यानुसार त्यांना पैसे द्यावे लागतील. पण आपण अनावश्यक लोकांना ठेवू शकत नाही. कमी लोकांसह अधिक उत्पादकता मिळविण्यासाठी, आपल्याला अधिक चांगल्या लोकांची आवश्यकता आहे.

“आम्ही दीर्घ मुदतीवर लक्ष केंद्रित केले आहे, परंतु आम्ही अल्पकालीन विसरत नाही. मला नेहमी वाटायचे की कोणताही मूर्ख एक किंवा दुसरे करू शकतो. भविष्यातील खर्चावर खर्च कमी करणे सोपे आहे आणि ते तुम्हाला एक चतुर्थांश, एक वर्ष किंवा दोन वर्ष टिकू शकते. भविष्याबद्दल स्वप्न पाहणे आणि अल्प-मुदतीचे परिणाम न देणे आणखी सोपे आहे. पण खरा नेता ओळखला जातो तो या दोन क्रियांचा समतोल कसा सांभाळतो यावरून. सीईओ म्हणून माझ्या कामाच्या किमान पहिल्या दहा वर्षांपर्यंत, लोकांनी माझ्यावर आक्षेप घेतला: "तुम्ही अल्प मुदतीकडे जास्त लक्ष देता." पण प्रत्यक्षात हे निष्क्रियतेचे आणखी एक निमित्त आहे.

- मऊ होण्यासाठी, आपण कठोर असणे आवश्यक आहे. "उत्कृष्टता" किंवा "शिक्षण संस्था" सारख्या "मऊ" मूल्यांबद्दल बोलण्याचा अधिकार मिळविण्यासाठी लोक आणि वनस्पतींबद्दल कठोर निर्णय घेणे ही एक पूर्व शर्त आहे. कठोरपणाचे प्रदर्शन केल्याशिवाय मऊ मूल्ये कुचकामी आहेत. ते केवळ परिणामांसाठी जबाबदारीच्या वातावरणात काम करू शकतात.

परंतु अनिश्चिततेच्या पार्श्वभूमीवर या विरोधाभासांमागील तर्कशास्त्र फारसे उपयुक्त नव्हते. कर्मचाऱ्यांचा असंतोष इतका प्रचंड होता की तो कंपनीच्या पलीकडे पसरू लागला.

संक्षेप नियम

1982 च्या मध्यापर्यंत, न्यूजवीक मासिकाने "न्यूट्रॉन जॅक" हा आक्षेपार्ह मॉनिकर उचलला होता. इमारतींना स्पर्श न करता लोकांपासून सहज सुटका करणारा नेता मी मानला जात असे.

मला त्या टोपणनावाचा तिरस्कार वाटत होता. पण मला नोकरशाहीचा तिरस्कार आणि त्याहूनही अधिक कचरा. मुख्यालयातील डेटाचे वेड आणि टर्बाइन विभागाची कमी नफा या दोन्हीमुळे मी निराश झालो.

लवकरच "न्यूट्रॉन" टोपणनाव जवळजवळ सर्व माध्यमांनी उचलले. असे दिसते की पत्रकारांना त्या टोपणनावाशिवाय जीईबद्दल एकही कथा लिहिता येणार नाही. वर्षानुवर्षे, मला जंगली म्हणून पाहिले जात होते, माझ्यावर प्लास्टिक, वैद्यकीय तंत्रज्ञान आणि GE क्रेडिट विभागांमध्ये वाढ, भाड्याने घेणे आणि नवीन इमारती बांधणे यावर खूप लक्ष केंद्रित केल्याचा आरोप आहे. आणि आता मी "न्यूट्रॉन" झालो आहे.

वस्तुस्थिती अशी आहे की स्पर्धात्मकता वाढवण्यासाठी अशा उपाययोजना करणाऱ्या मोठ्या, फायदेशीर आणि सुप्रसिद्ध कंपन्यांमध्ये आम्ही पहिले आहोत. काही वर्षांपूर्वी, क्रिस्लरने असेच काहीतरी केले होते, परंतु दिवाळखोरी टाळण्यासाठी तो हताश होता आणि सरकारी मदतीचा अवलंब केला. त्यामुळे तिने घेतलेल्या कठोर उपाययोजनांसाठी समाज तयार होता.

पण आमच्याकडून अशी अपेक्षा कोणालाच नव्हती. प्रत्येकाला वाटले की जीई इतकी मजबूत आणि फायदेशीर कंपनी आहे की तिला कोणत्याही पुनर्रचनेची आवश्यकता नाही. 1980 मध्ये, GE ची उलाढाल $25 अब्ज आणि तिचा निव्वळ नफा $1.5 बिलियनवर पोहोचला. कंपनी उलाढालीच्या बाबतीत दहाव्या आणि फॉर्च्युन 500 यादीत नफ्यात नवव्या क्रमांकावर आहे.

पण आम्हाला खरी स्थिती समजली. 1980 मध्ये, अमेरिकन अर्थव्यवस्था मंदीचा आणि उच्च चलनवाढीचा काळ अनुभवत होती. तेलाची किंमत प्रति बॅरल $30 आहे आणि अंदाजानुसार, किंमत $100 पर्यंत वाढू शकते. जपानी कंपन्यांनी कमकुवत येन आणि प्रगत तंत्रज्ञानाचा फायदा घेऊन ऑटोमोबाईलपासून ग्राहक इलेक्ट्रॉनिक्सपर्यंत आम्ही मध्यवर्ती मानल्या जाणार्‍या अनेक क्षेत्रांमध्ये आम्हाला पिळून काढले.

मला कंपनीची किंमत रचना अधिक स्पर्धात्मक बनवायची होती. मी नेमके तेच केले.

आम्ही कधीही मोठ्या प्रमाणावर टाळेबंदी किंवा वेतन गोठवण्याचा अवलंब केला नाही, खर्च कमी करण्याच्या प्रयत्नात असलेल्या अधिकाऱ्यांच्या दोन आवडत्या युक्त्या आहेत. त्या दोघांचा वापर "जेणेकरुन प्रत्येकजण या वेदना सामायिक करेल" या सबबीखाली वापरला जातो, परंतु प्रत्यक्षात हे असे लोक करतात ज्यांना वास्तव ओळखायचे नाही आणि भिन्नतेत गुंतले आहे.

येथे नेतृत्वाचे चिन्ह दिसत नाही. 10% कर्मचार्‍यांमध्ये कपात करण्याचे किंवा प्रत्येकाचे पगार गोठवण्याचे आदेश सर्वोत्कृष्ट कर्मचार्‍यांची काळजी घेण्याच्या गरजेला विरोध करतात. काही विभागांमध्ये (उदाहरणार्थ, प्लास्टिक, प्रकाश आणि घरगुती उपकरणे) आम्ही 2001 च्या वसंत ऋतूमध्ये कर्मचारी कपात केली, तर इतरांमध्ये (उदाहरणार्थ, पॉवर टर्बाइन आणि वैद्यकीय तंत्रज्ञान) आमच्याकडे कर्मचारी नियुक्त करण्यासाठी वेळ नव्हता.

दुर्दैवाने, 1980 च्या दशकात GE च्या रोजगारात घट झाली. 1980 च्या अखेरीस कर्मचार्‍यांची संख्या 411,000 होती, 1985 च्या अखेरीस हा आकडा 299,000 पर्यंत घसरला. GE सोडून गेलेल्या 112,000 कर्मचार्‍यांपैकी सुमारे 37,000 लोकांनी विकलेल्या भागात काम केले, परंतु 81,000 - म्हणजे पाचपैकी एक. औद्योगिक दिशा - उत्पादकतेशी संबंधित कारणांमुळे त्यांच्या नोकऱ्या गमावल्या.

संख्या स्पष्टपणे दर्शविले: कंपनीकडे खरोखर खूप जास्त नोकर्‍या होत्या. पण "न्यूट्रॉन" टोपणनावाने मला अजूनही उदास केले.

पण तरीही काही कठोर निर्णय टाळण्यासाठी माझ्यावर खूप दबाव होता. हे लॉबिंग केवळ अंतर्गत नव्हते - मला महापौर, राज्यपाल, राज्य आमदार आणि फेडरल आमदारांचे कॉल आले.

1988 मध्ये मॅसॅच्युसेट्स राज्य विधानमंडळाच्या नियमित भेटीदरम्यान एके दिवशी, मी राज्याचे गव्हर्नर, मायकेल डुकाकिस यांना भेटलो. असे म्हटले पाहिजे की या बैठकीच्या पूर्वसंध्येला, लिन शहरातील विमान इंजिन आणि औद्योगिक टर्बाइनच्या उत्पादनासाठी आमच्या प्लांटने पुन्हा स्वतःला वेगळे केले: त्याच्या युनियनने आमच्या नवीन राष्ट्रीय कामगार करारावर स्वाक्षरी करण्यास नकार दिला.

दुकाकीस म्हणाले:

- तुम्ही आमच्या राज्याला भेट दिली हे खूप चांगले आहे. पण तुम्ही इथे अधिक नोकऱ्या निर्माण केल्यास ते अधिक चांगले होईल.

मी उत्तर दिले:

- राज्यपाल महोदय, मला तुम्हाला हे सांगायचे आहे. लिन हे पृथ्वीवरील शेवटचे ठिकाण आहे जे मी रोजगार निर्माण करेन.

डुकीसच्या सल्लागारांना धक्का बसला. एक लांब विराम होता. नोकऱ्या टिकवून ठेवण्याच्या किंवा कदाचित मॅसॅच्युसेट्समध्ये आमची क्षमता वाढवण्याच्या आमच्या वचनबद्धतेबद्दल मी काहीतरी सुखदायक बोलेन याची प्रत्येकजण वाट पाहत होता.

- तुमच्या मनात काय आहे? - त्याने विचारले.

— लिन हे एकमेव GE प्लांट आहे ज्याने आमच्या राष्ट्रीय संघ करारावर स्वाक्षरी करण्यास नकार दिला. अडचणी निर्माण करणाऱ्या लोकांना मी नोकऱ्या का देऊ?

गव्हर्नरला माझे तर्क समजले आणि परिस्थिती सुधारण्यासाठी त्यांचे कामगार संबंध प्रतिनिधी लिनकडे पाठवले.

मला ऑगस्ट 1984 च्या सुरुवातीला आणखी एक वेदनादायक धक्का बसला, जेव्हा फॉर्च्यून मासिकाने मला "अमेरिकेच्या सर्वात कठीण बॉस" च्या यादीत प्रथम क्रमांक दिला. सुदैवाने, लेख केवळ नकारात्मक नव्हता: आमच्या माजी कर्मचार्‍यांपैकी एकाने सांगितले की माझ्या आधी “मी व्यवसायासाठी इतक्या सर्जनशील कल्पना असलेल्या व्यक्तीला कधीही भेटलो नाही. माझ्या विचार प्रक्रियेला याआधी कोणीही उत्तेजित केले नाही.” दुसर्‍या कर्मचार्‍याने तर "जीईला सिलिकॉन व्हॅलीमधील सर्वोत्तम तरुण कंपन्यांची व्याख्या करणारी आवड आणि समर्पण आणल्याबद्दल माझे कौतुक केले."

मला हे सर्व आवडले, परंतु निनावी लोकांच्या टिप्पण्यांमुळे सकारात्मक प्रतिक्रियांची छाया पडली ज्यांनी मला खूप कठोर म्हटले आणि सांगितले की मी "मला वाटते" पासून सुरू होणारी उत्तरे सहन करू शकत नाही. आणखी एका माजी कर्मचाऱ्याने, ज्याला निनावी राहण्याची इच्छा होती, त्याने म्हटले: “त्याच्यासोबत काम केल्याने तुम्हाला असे वाटते की तुम्ही युद्धात आहात. अनेकांना गोळ्या घातल्या जातात आणि वाचलेल्यांना आणखी एका लढाईचा सामना करावा लागतो.” लेखात असे म्हटले आहे की मी जवळजवळ शारीरिकरित्या लोकांवर प्रश्नांसह हल्ला करतो, "टीका करणे, अपमानास्पद, उपहास करणे आणि अपमान करणे."

खरं तर, आमच्या मीटिंग कर्मचार्‍यांच्या वापरापेक्षा खरोखर वेगळ्या होत्या: आम्ही त्यांच्याकडून खूप मागणी केली आणि त्यांना सादरीकरणासाठी तयार करण्यास भाग पाडले. ज्यांना कामाचा सामना करता आला नाही त्यांनी स्वतःला अधिक अनुकूल प्रकाशात सादर करण्याचा प्रयत्न केला.

आता मला खात्री आहे की खरं तर मी निर्णायक कारवाई करण्यात मंद होतो: मी अस्पर्धी कारखाने लवकर बंद केले नाहीत; टाळेबंदीने अर्थतज्ज्ञ, विपणन सल्लागार, धोरणात्मक नियोजक आणि सरळ नोकरशहा यांना ते असायला हवे होते त्यापेक्षा जास्त काळ मागे सोडले. मी आमची सेक्टर स्ट्रक्चर फक्त 1986 मध्येच नष्ट केली - आणि मी स्वतःला सीईओ म्हणून स्थापित केल्यावर लगेचच त्यातून मुक्त होणे आवश्यक होते, कारण ते व्यवस्थापनाचे आणखी एक "पृथक्करण" स्तर होते. आमच्या सर्वोत्कृष्ट कर्मचार्‍यांनी सेक्टर हेड म्हणून काम केले, परंतु आम्ही त्यांची क्षमता वापरली नाही आणि त्यांना त्यांचे सर्वोत्तम गुण दाखवण्याची संधी दिली नाही.

एकदा आम्ही सेक्टर सिस्टमपासून मुक्त झालो की, आम्ही खरोखरच नेत्यांकडे पाहू शकलो. काही महिन्यांत, आमच्या गरजा कोणी पूर्ण केल्या आणि कोणी नाही हे आम्हाला स्पष्ट झाले. 1986 च्या मध्यात चार वरिष्ठ उपाध्यक्षांनी कंपनी सोडली. ही एक महत्त्वपूर्ण प्रगती होती.