पुनरावलोकन: "अंतिम मुदत. टॉम डीमार्कोची प्रोजेक्ट मॅनेजमेंट बद्दलची कादंबरी

कदाचित असे व्यवस्थापक देखील आहेत ज्यांना असे वाटते की व्यवस्थापनामध्ये बैठका, प्रशिक्षण आणि उत्पादन गुणवत्ता सुधारणा कार्यक्रम आणि विविध अहवाल असतात. तथापि, आजकाल हे स्पष्ट झाले आहे की प्रकल्प व्यवस्थापन प्रामुख्याने लोकांसोबत काम करण्याबद्दल आहे

विविध उमेदवारांमधून आपल्याला आवश्यक असलेली व्यक्ती कशी निवडावी? प्रकल्पाच्या वेगवेगळ्या टप्प्यांवर संघातील लोकांची इष्टतम संख्या किती आहे? तुमच्याकडे घट्ट डेडलाइन असल्यास तुम्ही तुमचे काम कसे ऑप्टिमाइझ करू शकता? मतभेद कसे ओळखायचे आणि सोडवायचे? एखाद्या व्यक्तीला त्रास न देता त्याला कसे काढायचे? चांगल्या नेत्यामध्ये कोणते गुण असावेत? आपण या पुस्तकातून या सर्व गोष्टी शिकू शकाल, जे शिवाय, कोरडे वैज्ञानिक कार्य नाही, तर एक रोमांचक साहसी कादंबरी आहे!

हे पुस्तक माहिती तंत्रज्ञान क्षेत्रातील प्रकल्प व्यवस्थापकांना उद्देशून आहे.

प्रस्तावना

1930 च्या दशकात, कोलोरॅडो स्टेट युनिव्हर्सिटीचे भौतिकशास्त्रज्ञ जॉर्ज गॅमो यांनी मिस्टर टॉम्पकिन्स या मध्यमवयीन बँक लिपिकाच्या कथांची एक छोटी-सीरीज प्रकाशित करण्यास सुरुवात केली. मिस्टर टॉम्पकिन्स, जसे या कथांमधून स्पष्ट होते, त्यांना आधुनिक विज्ञानात रस होता. तो नियमितपणे स्थानिक विद्यापीठातील प्राध्यापकांच्या संध्याकाळच्या व्याख्यानांना उपस्थित राहिला आणि अर्थातच, सर्वात मनोरंजक ठिकाणी झोपी गेला. आणि जेव्हा तो जागा झाला तेव्हा त्याने स्वतःला काही समांतर जगात सापडले, जिथे भौतिकशास्त्राच्या मूलभूत नियमांपैकी एक त्याच्या जगापेक्षा वेगळ्या पद्धतीने कार्य करतो.

यापैकी एका कथेत, उदाहरणार्थ, श्री टी एका विश्वात जागे झाले जेथे प्रकाशाचा वेग फक्त पंधरा मैल होता.

प्रति तास, आणि सायकल चालवताना सापेक्षतेचे परिणाम पाहू शकतात. जसजसा तो वेगाने पेडल करू लागला तसतसे जवळ येणाऱ्या इमारती आकाराने लहान झाल्या आणि पोस्ट ऑफिसच्या इमारतीवरील घड्याळाचे हात मंद झाले. दुसर्‍या कथेचा प्लॉट असा होता की मिस्टर टॉम्पकिन्स यांनी अशा जगाला भेट दिली जिथे प्लँकचा स्थिरांक एका बरोबरीचा होता आणि त्यांनी बिलियर्ड टेबलवर उभे असताना क्वांटम मेकॅनिक्सची क्रिया पाहिली: गोळे नेहमीप्रमाणे पृष्ठभागावर सहजतेने फिरले नाहीत, परंतु अप्रत्याशित झाले. पोझिशन्स, क्वांटम सारख्या. कण.

मी किशोरवयातच गामोच्या कथांशी परिचित झालो. श्री. टॉम्पकिन्स प्रमाणेच, मला आधुनिक विज्ञानात रस होता आणि तोपर्यंत मी क्वांटम मेकॅनिक्स आणि सापेक्षता सिद्धांतावरील बरीच पुस्तके वाचली होती. पण एका दुर्दैवी बँकेच्या लिपिकाच्या कथा माझ्या हातात पडल्यानंतरच ते कशाबद्दल बोलत आहेत हे मला समजू लागले.

मी नेहमीच कौतुक केले आहे की गॅमो अशा जटिल वैज्ञानिक पोस्ट्युलेट्सचे अशा मनोरंजक आणि बिनधास्तपणे वर्णन कसे करू शकले. मला असे वाटले की प्रकल्प व्यवस्थापनाची काही तत्त्वे त्याच स्वरूपात वर्णन केली जाऊ शकतात. आणि प्रिय वाचकांनो, मी तुम्हाला एका अनुभवी व्यवस्थापकाची गोष्ट सांगायचे ठरवले ज्याने स्वतःला काही काल्पनिक देशात शोधले जेथे "वरून" विविध व्यवस्थापन नियमांमध्ये बदल केले गेले. अशाप्रकारे या पुस्तकाची कल्पना (जॉर्ज गॅमोला माझी मनापासून माफी मागून) जन्माला आली - टॉम्पकिन्स नावाच्या व्यवस्थापकाची कथा जो मोरोव्हियाच्या पूर्वीच्या समाजवादी प्रजासत्ताकात संपला.

टॉम डीमार्को

धडा १

भरपूर संधी

मिस्टर टॉम्पकिन्स, मेजर टेलिकम्युनिकेशन कॉर्पोरेशनच्या पेनेलोप, न्यू जर्सी शाखेच्या मुख्य सभागृह, बाल्ड्रिज 1 च्या मागील रांगेत बसले. गेल्या काही आठवड्यांपासून कामावरून काढण्यात आलेल्यांना व्याख्याने देण्यात त्यांनी बराच वेळ घालवला होता. मिस्टर टॉम्पकिन्स आणि त्यांच्यासारख्या हजारो इतर व्यावसायिकांना आणि मध्यम व्यवस्थापकांना फक्त दरवाजा दाखवला गेला. बरं, अर्थातच, कोणीही स्वतःला इतक्या उद्धटपणे आणि सरळपणे व्यक्त केले नाही. वापरल्या जाणार्‍या सामान्य वाक्प्रचारांमध्ये अशी वाक्ये होती: "आकार कमी करणे", किंवा "कंपनीचा आकार कमी केल्यामुळे", किंवा "कंपनीचा आकार ऑप्टिमाइझ करणे", किंवा - आणि हे सर्वात उल्लेखनीय होते - "दुसरे निवडण्याचे स्वातंत्र्य देणे. नोकरी." या शेवटच्या वाक्यांशासाठी त्वरित एक संक्षेप शोधला गेला: SVDR. टॉम्पकिन्स या SVDR पैकी एक होता.

आज, बाल्ड्रिज 1 येथे “आमच्यासमोर सर्वात मोठ्या संधी आहेत” या विषयावर दुसरे व्याख्यान होणार होते. कार्यक्रमात म्हटल्याप्रमाणे, व्याख्यानांची ही मालिका "नव्याने तयार केलेल्या SVDRs साठी शंभर तासांहून अधिक अत्यंत रोमांचक प्रशिक्षण, नाटके, संगीताचे मध्यांतर आणि इतर कार्यक्रम" दर्शवते - आणि सर्व पाच आठवडे. एचआर विभागाच्या कर्मचार्‍यांना (ज्यांना कोणीही काढले नाही) याची खात्री पटली की एसव्हीडीआर बनणे हा सर्वात मोठा आनंद आहे, परंतु काही कारणास्तव बाकीच्यांना हे समजले नाही. अर्थात, त्यांना खरोखरच SVDR व्हायचे होते. प्रामाणिकपणे. पण, अरेरे, अद्याप नशीब नाही. नाही, नाही साहेब, नियमित पगार आणि पदोन्नती मिळण्याचा भार त्यांना अजूनही सहन करावा लागतो. आणि आता ते स्टेजवर जातील आणि धैर्याने त्यांचे कठोर परिश्रम सुरू ठेवतील.

ऑडिटोरियमच्या शेवटच्या काही पंक्ती ज्याला ध्वनिक अभियंते "डेड झोन" म्हणतात त्यामध्ये पडल्या. काही अनाकलनीय कारणास्तव, ज्याचे अद्याप कोणीही स्पष्टीकरण देऊ शकले नाही, स्टेजवरील आवाज व्यावहारिकपणे येथे घुसला नाही, म्हणून डुलकी घेण्यासाठी हे एक अद्भुत ठिकाण होते. टॉम्पकिन्स नेहमी इथे बसायचे.

समोरील सीटवर, त्याने कंपनीकडून भेटवस्तूंचा आजचा सेट ठेवला: दोन जाड नोटबुक आणि इतर लहान वस्तू एका सुंदर फॅब्रिक बॅगमध्ये कंपनीचा लोगो आणि शिलालेख असलेल्या पॅकमध्ये पॅक केल्या होत्या: “आमच्या कंपनीचे वजन कमी होत आहे, त्यामुळे इतर प्रत्येकजण वाढू शकतो. वजन." पिशवीच्या वर भरतकाम असलेली बेसबॉल कॅप होती: "मी SVDR आहे आणि मला त्याचा अभिमान आहे!" टॉम्पकिन्सने ताणून त्याची बेसबॉल कॅप डोळ्यांवर ओढली आणि एका मिनिटात शांत झोप लागली.

यावेळी, एचआर कर्मचार्‍यांचे गायन मंचावर मोठ्याने गायले: “विस्तृत संधी - चला त्यांच्यासाठी दार उघडूया! चला उघडूया!" कलाकारांच्या मते, श्रोत्यांनी टाळ्या वाजवल्या पाहिजेत आणि गाणे म्हणायचे होते: "चला दरवाजे उघडूया!" स्टेजच्या डावीकडे लाउडस्पीकर असलेला एक माणूस उभा राहिला आणि “मोठ्याने, जोरात!” असे ओरडत प्रेक्षकांना प्रोत्साहित केले. काही लोकांनी अर्ध्या मनाने टाळ्या वाजवल्या, पण कुणालाही सोबत गाण्याची इच्छा नव्हती. तथापि, हा सर्व गोंगाट अगदी “डेड झोन” मध्ये जाऊ लागला जिथे मिस्टर टॉम्पकिन्स झोपले होते आणि शेवटी त्याला जागे केले.

पुस्तकाची अंतिम मुदत. प्रोजेक्ट मॅनेजमेंट बद्दलची कादंबरी प्रकल्प व्यवस्थापनाच्या तत्त्वांचे एक मनोरंजक आणि बिनधास्त स्वरूपात वर्णन करते - व्यवसाय कादंबरीचे स्वरूप.

टॉम डीमार्को - लेखकाबद्दल

टॉम डीमार्को - सक्रिय अध्यापन क्रियाकलाप आयोजित करते, लेख आणि पुस्तके लिहितात.

सॉफ्टवेअर खटल्यातही ती मदत करते. असोसिएशन फॉर कॉम्प्युटिंग मशिनरी आणि इन्स्टिट्यूट ऑफ इलेक्ट्रिकल अँड इलेक्ट्रॉनिक्स इंजिनिअर्सचे सदस्य.

अंतिम मुदत. प्रकल्प व्यवस्थापनाविषयी एक कादंबरी - पुस्तकांचा सारांश

पुस्तकाचे मुख्य पात्र, व्यवस्थापक वेबस्टर टॉम्पकिन्स, गूढपणे स्वत: ला मोरोव्हियाच्या माजी समाजवादी प्रजासत्ताकमध्ये एक निरंकुश शासनव्यवस्थेसह सापडले, जिथे त्याला अनेक सॉफ्टवेअर प्रकल्पांचे प्रमुख म्हणून नियुक्त केले गेले.

योग्य लोक शोधा. मग, तुम्ही काहीही करा, तुमच्याकडून कितीही चुका झाल्या तरी लोक तुम्हाला कोणत्याही संकटातून बाहेर काढतील. हे एका नेत्याचे काम आहे.

व्यवस्थापनाचे चार मूलभूत नियम

1. योग्य लोक शोधा.
2. त्यांना ते काम द्या ज्यासाठी ते सर्वात योग्य आहेत.
3. प्रेरणा बद्दल विसरू नका.
4. संघ एकत्र करा आणि ते एकसंध स्थितीत ठेवा. (बाकी सर्व काही प्रशासकीय मूर्खपणा आहे.)

मिस्टर टॉम्पकिन्सच्या नोटबुकमधून

सुरक्षा आणि बदल

1. एखादी व्यक्ती सुरक्षित वाटत नसल्यास बदलाचा प्रतिकार करते.
2. नेत्याला यशस्वीरित्या काम करण्यासाठी बदल आवश्यक आहेत (ते इतर कोणत्याही कार्यात नक्कीच आवश्यक आहेत).
3. अनिश्चिततेमुळे व्यक्ती जोखीम टाळते.
4. जोखीम टाळून, एखादी व्यक्ती नवीन संधी आणि फायदे गमावते ज्यामुळे त्याला बदल होऊ शकतात.
5. एखाद्या व्यक्तीला थेट धमक्या देऊन धमकावणे सोपे आहे, परंतु आपण त्याला हे देखील सांगू शकता की आवश्यक असल्यास, त्याच्याशी असभ्य आणि क्रूरपणे वागले जाऊ शकते. प्रभाव समान असेल.

नकारात्मक प्रेरणा

6. जर तुम्हाला कर्मचार्‍यांच्या कामगिरीची काळजी असेल तर धमक्या हा सर्वात वाईट प्रकारचा प्रेरणा आहे.
7. तुम्ही काहीही धमकावत असलात तरीही, जर तुम्ही सुरुवातीपासूनच काम पूर्ण होण्यासाठी खूप कमी वेळ दिला असेल तर ते पूर्ण होणार नाही.
8. जर लोक कार्य पूर्ण करण्यात अयशस्वी झाले, तर तुम्हाला तुमच्या धमक्यांचे पालन करावे लागेल.

प्रकल्प व्यवस्थापनासाठी आवश्यक शरीराचे अवयव

9. नेतृत्वासाठी हृदय, आतडे, आत्मा आणि नाक आवश्यक आहे.
10. तर:
एखाद्याने हृदयाने नेतृत्व केले पाहिजे;
आपल्या आतडे सह वाटत;
तुमचा आत्मा संघ आणि प्रकल्पात गुंतवा;
उपयोगी आणि निरर्थक वेगळे करण्यासाठी वासाची भावना आहे.
प्रकल्प व्यवस्थापनाचे रूपक म्हणून रणांगणावर कमांडर इन चीफ. लढाई सुरू होईपर्यंत, कमांडर-इन-चीफचे काम आधीच पूर्ण झाले आहे.

मुलाखत आणि नियुक्ती

11. एखाद्या व्यक्तीला नोकरीसाठी नियुक्त करण्यासाठी, व्यवस्थापकाला त्याच्या सर्व क्षमतांची आवश्यकता असते: हृदय, आत्मा, वासाची भावना आणि त्याच्या आतड्यांसह अनुभवण्याची क्षमता (नंतरचे सर्वात जास्त प्रमाणात).
12. एकट्या लोकांना कामावर ठेवण्याचा प्रयत्न करू नका - या प्रक्रियेत दोन व्यवस्थापकांच्या अंतर्ज्ञानाचा वापर करणे अधिक चांगले आहे.
13. नवीन कर्मचार्‍यांना त्यांनी भूतकाळात यशस्वीरित्या केलेले काम नियुक्त करा आणि व्यावसायिक वाढ आणि महत्त्वाकांक्षा पुढील प्रकल्पापर्यंत थांबू द्या.
14. टीपसाठी विचारा: तुम्ही तुमच्या टीममध्ये घेतलेल्या व्यक्ती कदाचित इतर कोणाला कामावर घ्यायचे हे सल्ला देऊ शकेल.
15. जास्त ऐका, कमी बोला. उत्पादकता वाढते
16. असे कोणतेही अल्प-मुदतीचे उपाय नाहीत जे त्वरीत रोबोट उत्पादकता वाढवतील.
17. वाढलेली उत्पादकता दीर्घकालीन प्रयत्नांचे परिणाम आहे.
18. कोणतेही उत्पादकता बूस्टर जे त्वरित परिणामांचे आश्वासन देते तो एक घोटाळा आहे.

जोखीम व्यवस्थापन

19. एखादा प्रकल्प व्यवस्थापित करण्यासाठी, त्याचे जोखीम व्यवस्थापित करणे पुरेसे आहे.
20. प्रत्येक प्रकल्पासाठी जोखमींची यादी तयार करा.
21. प्रकल्प अयशस्वी होण्यास कारणीभूत असलेल्या जोखमींचा मागोवा घ्या, केवळ शेवटच्या जोखमींचा नाही.
22. घटनेची संभाव्यता आणि प्रत्येक जोखमीची किंमत मोजा.
23. प्रत्येक जोखमीसाठी, एक सूचक निश्चित करा - एक लक्षण ज्याद्वारे तुम्ही हे निर्धारित करू शकता की जोखीम समस्येत बदलत आहे.
24. जोखीम व्यवस्थापित करण्यासाठी विशेष व्यक्तीची नियुक्ती करा आणि त्याच्यासाठी “आम्ही काहीही करू शकतो!” अशा आशावादी घोषणा पसरवू नका.
25. व्यवस्थापनाला वाईट बातमी कळवण्यासाठी प्रवेशयोग्य (कदाचित निनावी) चॅनेल तयार करा.

बचाव खेळत आहे

26. तुमचे नुकसान कमी करा.
प्रकल्प व्यवस्थापनाचे रूपक म्हणून रणांगणावर कमांडर इन चीफ. लढाई सुरू होईपर्यंत, कमांडर-इन-चीफचे काम आधीच पूर्ण झाले आहे

27. नवीन विजय मिळविण्यासाठी प्रयत्न करण्यापेक्षा अनावश्यक प्रयत्न कमी करून प्रकल्पाचे यश निश्चित केले जाऊ शकते.
28. जितक्या लवकर तुम्ही अनावश्यक काम बंद कराल तितका त्याचा संपूर्ण प्रकल्पावर परिणाम होईल.
29. आवश्यक नसल्यास नवीन संघ तयार करू नका - आधीपासून अस्तित्वात असलेल्यांना समाविष्ट करणे चांगले आहे.
30. नवीन संघांच्या निर्मितीमध्ये अनावश्यक समस्या टाळण्यासाठी टीम सदस्यांना प्रकल्पाच्या समाप्तीनंतर (जर त्यांना स्वतःला ते हवे असेल तर) एकत्र काम करण्यास प्रोत्साहित करा.
31. विचार करा की ज्या संघाचे सदस्य एकत्र काम करण्यास इच्छुक आहेत ते कोणत्याही प्रकल्पाचे मुख्य उद्दिष्ट आहे.
32. प्रकल्पाच्या सुरुवातीला गमावलेला दिवस म्हणजे शेवटी गमावलेला दिवस.
33. एक दिवस वाया घालवण्याचे हजार आणि एक मार्ग आहेत आणि तो दिवस परत मिळविण्यासाठी एक नाही.

34. कामाची प्रक्रिया कशी चालेल याविषयी तुमची गृहितकं आणि अंदाज तयार करा.
एक दिवस वाया घालवण्याचे हजार आणि एक मार्ग आहेत आणि तो दिवस परत मिळवण्यासाठी एक नाही.

35. कामाची प्रक्रिया अधिक चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यासाठी आणि आवश्यक दुरुस्त्या करण्यासाठी भागीदारांसोबत या मॉडेल्सची चर्चा करा.
36. मॉडेल वापरून कार्यप्रदर्शन परिणामांचा अंदाज लावा.
37. सिम्युलेशन प्रक्रियेत मिळालेल्या परिणामांची वास्तविक परिणामांशी तुलना करा.
बर्‍याच वर्षांपूर्वी, श्री टॉम्पकिन्सने एक उपयुक्त नियम शिकला: कोणाचाही आदर करणे, अगदी त्याच्या अधीनस्थांपैकी सर्वात हानीकारक.

विकृत राजकारण

38. कोणत्याही क्षणी तुम्हाला काम नाकारण्यासाठी आणि पैसे मागण्यासाठी तयार असणे आवश्यक आहे...
39. ...तथापि, याचा अर्थ असा नाही की अशा प्रकारे तुम्ही विकृत धोरणाचे परिणाम टाळू शकाल.
बर्‍याच वर्षांपूर्वी, मिस्टर टॉम्पकिन्सने एक उपयुक्त नियम शिकला: कोणाचाही आदर करा, अगदी त्याच्या अधीनस्थांचा सर्वात हानीकारक.

40. विकृत राजकारण तुम्हाला सर्वत्र मिळेल, अगदी आरोग्यदायी आणि प्रगत संस्थेतही.
41. विकृत धोरणाचे मुख्य लक्षण: कंपनीच्या सामान्य हितसंबंधांऐवजी वैयक्तिक उद्दिष्टे आणि प्रभाव अग्रस्थानी ठेवला जातो.
42. शिवाय, वैयक्तिक उद्दिष्टे संस्थेच्या उद्दिष्टांच्या थेट विरोधाभास असू शकतात.
43. विकृत धोरणाच्या दुष्परिणामांपैकी एक म्हणजे इष्टतम कर्मचारी संघ असणे असुरक्षित होते.

मेट्रिक डेटा संकलन

44. प्रत्येक प्रकल्पाचे पॅरामीटर्स परिभाषित करा.
45. प्रथम मोजमापाचे एकक निवडण्याबद्दल काळजी करू नका - जर तुम्हाला नंतर वास्तविक डेटासह कार्य करावे लागले, तर अमूर्त युनिट्स प्रारंभ करण्यासाठी कार्य करतील.
46. ​​कोणत्याही सॉफ्टवेअर उत्पादनामध्ये गणना करणे सोपे असलेल्या साध्या मेट्रिक्सवर आधारित जटिल मेट्रिक्स तयार करा.
47. पूर्ण झालेल्या प्रकल्पांवर श्रम उत्पादकता मोजण्यासाठी ऐतिहासिक डेटा गोळा करा.
48. प्राप्त झालेले परिणाम अभिलेखीय डेटामध्ये दर्शविलेल्या कामाच्या प्रमाणात अमूर्त युनिट्सचे गुणोत्तर सर्वात अचूकपणे प्रतिबिंबित होईपर्यंत जटिल सिंथेटिक मेट्रिक्सची गणना करण्यासाठी सूत्रांवर कार्य करा.
49. संपूर्ण संग्रहित डेटाबेसमधून एक ट्रेंड लाइन काढा जी जटिल सिंथेटिक मेट्रिक्सच्या मूल्यांचे गुणोत्तर म्हणून कामाची अपेक्षित रक्कम दर्शवेल.
50. आता प्रत्येक नवीन प्रकल्पासाठी सिंथेटिक मेट्रिकच्या मूल्याची गणना करणे आणि कामाची अपेक्षित रक्कम निर्धारित करण्यासाठी ते वापरणे पुरेसे असेल.
विकृत राजकारणाचे मुख्य लक्षण: कंपनीच्या सामान्य हितसंबंधांऐवजी वैयक्तिक उद्दिष्टे आणि प्रभाव अग्रस्थानी ठेवला जातो.

51. कार्यप्रदर्शन रेषेवरील "आवाज पातळी" बद्दल विसरू नका - एकंदर मार्गावरून स्वीकार्य विचलन निर्धारित करताना ते सूचक म्हणून वापरा.

विकास प्रक्रिया आणि त्यात सुधारणा

52. एक कार्यक्षम विकास प्रक्रिया आणि त्यात सतत सुधारणा ही अतिशय योग्य उद्दिष्टे आहेत.
53. परंतु कामाची उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे देखील आहेत: एक चांगला कर्मचारी त्यांच्यावर लक्ष केंद्रित करेल, जरी तुम्ही त्याला विचारले नसले तरीही.
54. विद्यमान विकास प्रक्रियेत सुधारणा करण्याच्या उद्देशाने औपचारिक कार्यक्रमांसाठी टीमला वेळ आणि पैसा दोन्ही खर्च करावा लागेल. प्रक्रिया सुधारण्यासाठी एकटे केलेले प्रयत्न देखील संघाला खूप मागे ठेवू शकतात. उत्पादकतेतील संभाव्य वाढीसाठी, जरी असे झाले तरी, या वाढीचे फायदे खर्च भरून काढण्याची शक्यता नाही.

लोक जलद विचार करणार नाहीत कारण व्यवस्थापन त्यांच्यावर दबाव आणते

55. कामाच्या पध्दतीत विचारात घेतलेल्या आणि काळजीपूर्वक निवडलेल्या कोणत्याही सुधारणेतून सकारात्मक परिणाम मिळण्याची आशा करता येते. या प्रकरणात, तो स्वतःसाठी पैसे देऊ शकतो.
56. एकापेक्षा जास्त पद्धती सुधारणा अंमलात आणण्याचा प्रयत्न करणे हे हरवलेले कारण आहे. अनेक तंत्रे आणि कौशल्ये (उदाहरणार्थ, SMM च्या पुढील स्तरावर जाणे) सुधारण्याच्या उद्देशाने असलेले कार्यक्रम काम पूर्ण करण्याची प्रक्रिया लांबणीवर टाकण्याची शक्यता आहे.
57. प्रमाणित विकास प्रक्रियेचा धोका हा आहे की, नियमित कामकाजादरम्यान, प्रकल्प विकासासाठी समर्पित केलेला वेळ आणि श्रम वाचवण्याची संधी लोकांना लक्षात येत नाही.
58. जास्त मोठ्या संघांसाठी, प्रमाणित प्रक्रियेचे काटेकोरपणे पालन केले जाईल जोपर्यंत ती सर्व सहभागींना सहभागी होण्यास अनुमती देते (मग ती प्रकल्पासाठी फायदेशीर असो वा नसो).

वेगळ्या पद्धतीने काम करणे

59. डेव्हलपमेंट वेळ कमी करण्याचा एकच मार्ग आहे जेव्हा तो आधीच कमी असतो - प्रोग्राम डीबग करण्यासाठी लागणारा वेळ कमी करणे.
60. उच्च-कार्यक्षमता प्रकल्पांना डीबग आणि त्रुटी दूर करण्यासाठी खूप कमी वेळ लागतो.
61. उच्च कार्यक्षमतेच्या प्रकल्पांना अधिक डिझाइन वेळ लागतो.
राग आणि अनादर हे संसर्गजन्य आहेत. जेव्हा वरिष्ठ व्यवस्थापन अधीनस्थांबद्दल राग आणि अनादर दर्शवतात तेव्हा मध्यम व्यवस्थापक या वर्तनाची कॉपी करू लागतात

62. तुम्ही लोकांना योग्य काळजी आणि स्वारस्य न दाखवता वेगळ्या गोष्टी करायला भाग पाडू शकत नाही. त्यांना बदलण्यासाठी, ते काय करतात आणि ते कशासाठी प्रयत्न करतात हे तुम्ही समजून घेतले पाहिजे (आणि कौतुक केले पाहिजे).

वरून दाबाचा प्रभाव

63. लोक जलद विचार करणार नाहीत कारण व्यवस्थापन त्यांच्यावर दबाव आणू लागते.
64. तुम्ही जितका ओव्हरटाइम काम करता तितकी तुमची उत्पादकता कमी होते.
65. थोडासा दबाव आणि ओव्हरटाईम तुम्हाला एखाद्या समस्येवर लक्ष केंद्रित करण्यास, त्याचे महत्त्व समजून घेण्यास आणि जाणवण्यास मदत करू शकते, परंतु दीर्घकाळापर्यंत दबाव नेहमीच नकारात्मक परिणाम देतो.
66. कदाचित व्यवस्थापनाला दबाव वापरणे खूप आवडते कारण त्यांना परिस्थितीवर कसा प्रभाव टाकायचा हे माहित नसते किंवा पर्यायी उपाय त्यांच्यासाठी खूप कठीण वाटतात.
अनेक पक्षांचा समावेश असलेला प्रकल्प हितसंबंधांचा संघर्ष टाळणार नाही

67. एक भयंकर अंदाज: दबाव आणि ओव्हरटाईम काम आपल्याला फक्त खराब खेळावर चांगला चेहरा ठेवण्याची परवानगी देते. ना कमी ना जास्त.

भयानक बॉस

68. राग आणि अनादर हे संसर्गजन्य आहेत. जेव्हा वरिष्ठ व्यवस्थापन अधीनस्थांबद्दल राग आणि अनादर दर्शवतात तेव्हा मध्यम व्यवस्थापक या वर्तनाची कॉपी करू लागतात. त्याचप्रमाणे, ज्या मुलांना लहान मुले म्हणून शिक्षा दिली जाते ते नंतर अनेकदा अपमानास्पद पालक बनतात.
69. अनादर आणि राग, काही व्यवस्थापकांच्या मते, अधीनस्थांना चांगले काम करायला हवे. हे एक सामान्य "गाजर आणि काठी" धोरण आहे. पण असा “चाबूक” लोकांना कधीही चांगले काम करण्यास प्रवृत्त करत नाही.
70. जर एखाद्या बॉसने त्याच्या अधीनस्थांचा अनादर केला, तर हे लक्षण आहे की तो यापुढे त्याचे पद धारण करू शकत नाही (आणि त्याच्याकडे वाईट अधीनस्थ आहेत असे अजिबात नाही).

अस्पष्ट विकास तपशील

71. सामग्रीच्या सादरीकरणात स्पष्टतेचा अभाव सूचित करतो की प्रकल्पातील सहभागींमध्ये निराकरण न झालेले संघर्ष आहेत.
72. इनपुट आणि आउटपुट माहितीच्या प्रकारांची सूची नसलेले तपशील विचारात घेतले जाऊ नयेत. याचा अर्थ असा की ते फक्त काहीही निर्दिष्ट करत नाही.
संघर्ष समज आणि आदर पात्र आहे. संघर्षाचा अव्यावसायिक वर्तनाशी काहीही संबंध नाही.

73. स्पेसिफिकेशन खराब आहे हे कोणीही तुम्हाला कधीही सांगणार नाही. स्पेसिफिकेशनच्या लेखकांवर अयशस्वी झाल्याचा आरोप करण्यापेक्षा लोक काय लिहिले आहे ते समजून घेण्याच्या अक्षमतेसाठी स्वतःला दोष देण्याची शक्यता असते.

संघर्ष

74. एक प्रकल्प ज्यामध्ये अनेक पक्ष गुंतलेले आहेत हितसंबंधांचा संघर्ष टाळणार नाही.
75. सॉफ्टवेअर प्रणाली तयार करणे आणि वितरण करणे ही प्रक्रिया खरोखरच सर्व प्रकारच्या संघर्षांसाठी एक प्रजनन ग्राउंड आहे.
76. बहुतेक कंपन्यांमध्ये जेथे सॉफ्टवेअर तयार केले जाते, कोणीही विशेषत: विरोधाभास सोडवण्याच्या समस्येशी संबंधित नाही.
77. संघर्ष समज आणि आदर पात्र आहे. संघर्षाचा अव्यावसायिक वर्तनाशी काहीही संबंध नाही.
78. सर्वांना कळू द्या की तुम्ही सर्व सहभागींचे हित विचारात घ्याल आणि तुमचे वचन पाळाल.
79. वाटाघाटी करणे कठीण आहे. मध्यस्थ म्हणून काम करणे खूप सोपे आहे.
आपल्याला असे वाटते की सर्वात वाईट गोष्ट म्हणजे अज्ञान. पण खोटे ज्ञान जास्त वाईट आहे

80. आगाऊ घोषणा करा की जर विवादित पक्षांचे हितसंबंध पूर्णपणे किंवा अंशतः विरुद्ध असतील, तर समाधानाचा शोध मध्यस्थाकडे हस्तांतरित केला जाईल.
81. विसरू नका: परिस्थितीतील सर्व सहभागी बॅरिकेड्सच्या एकाच बाजूला आहेत. दुसरी बाजू स्वतःच समस्या आहे.

प्रकल्प उत्प्रेरक

82. उत्प्रेरक लोक आहेत. ते एक निरोगी संघ, विश्वासू नातेसंबंध आणि मनोबल तयार करण्यात मदत करतात. जरी त्यांनी दुसरे काहीही केले नाही (आणि ते सहसा बरेच काही करतात), प्रकल्पातील त्यांची भूमिका सर्वात महत्वाची राहते.
83. मध्यस्थी हे आणखी एक क्षेत्र आहे ज्यामध्ये मानवी उत्प्रेरक केवळ न बदलता येणारे असतात. तथापि, आपण मध्यस्थी शिकू शकता; हे फार कठीण नाही.
84. मध्यस्थीची पहिली पायरी हा एक छोटा समारंभ असावा. उदाहरणार्थ, तुम्ही "मी तुमच्या वादावर निर्णय घेण्याचा प्रयत्न करू शकतो का?"

माणसांमध्ये चुका करण्याची प्रवृत्ती असते

85. असे दिसते की सर्वात वाईट गोष्ट म्हणजे अज्ञान. पण खोटे ज्ञान जास्त वाईट आहे.
भयानक गृहीतक: असे दिसते की ज्या संघांना कठोर मुदत दिली गेली नाही ते त्यांचे काम वेळेसाठी कठोरपणे दाबल्या गेलेल्या संघांपेक्षा वेगाने पूर्ण करतात!

कर्मचारी बद्दल

86. जर एखाद्या मोठ्या कार्यसंघाने अगदी सुरुवातीस एखादा प्रकल्प केला तर, यामुळे कामाच्या सर्वात महत्वाच्या भागाची कार्यक्षमता कमी होते - सिस्टम आर्किटेक्चर निश्चित करणे (कारण सर्व विकासकांना काही काम लवकर देणे आवश्यक आहे).
87. उत्पादन डिझाइनचा टप्पा पूर्ण होण्यापूर्वी लोक आणि कार्यसंघांना कार्य नियुक्त केले असल्यास, कर्मचारी आणि कार्य गट यांच्यातील परस्परसंवादाचे साधे आणि प्रभावी मॉडेल तयार करणे शक्य होणार नाही.
88. यामुळे स्वातंत्र्य गमावले जाईल, बैठका आणि बैठकांच्या संख्येत वाढ होईल आणि सामान्य असंतोष होईल.
89. तद्वतच, प्रथम एक लहान संघाची भरती करणे चांगले होईल जे एक विचारशील प्रणाली आर्किटेक्चर तयार करेल आणि त्यानंतरच, विकास कालावधीच्या शेवटच्या, सहाव्या भागासाठी, या टीममध्ये नवीन कर्मचारी जोडले जाऊ शकतात (जे थेट काम करतील. कोडिंग वर).
90. भयंकर गृहीतक: असे दिसते की ज्या संघांना कठोर मुदत दिली जात नाही ते त्यांचे काम वेळेसाठी कठोरपणे दाबल्या गेलेल्या संघांपेक्षा वेगाने पूर्ण करतात!

समाजशास्त्राच्या समस्या

91. सभांना गर्दी होऊ नये. ज्यांच्यासाठी हे मुद्दे खरोखर महत्त्वाचे किंवा मनोरंजक आहेत तेच लोक बैठकीला उपस्थित असतील याची खात्री करणे आवश्यक आहे. सर्वात सोपा मार्ग म्हणजे अजेंडा अगोदरच प्रकाशित करणे आणि नेहमी त्याचे काटेकोरपणे पालन करणे.
92. प्रत्येक प्रकल्पाला कोणत्या ना कोणत्या समारंभाची किंवा विधींची गरज असते.
93. समारंभांच्या मदतीने, आपण एकत्रित झालेल्यांचे लक्ष मीटिंगच्या मुख्य उद्दिष्टांवर आणि उद्दिष्टांवर केंद्रित करू शकता: कार्यरत गटाची रचना कमी करणे, कार्यक्रम कोडची गुणवत्ता सुधारणे इ.
94. बिग बॉसच्या दबावापासून आणि फटकारण्यापासून लोकांचे रक्षण करा.
सभांना गर्दी होऊ नये. ज्यांच्यासाठी हे मुद्दे खरोखर महत्त्वाचे किंवा मनोरंजक आहेत तेच लोक बैठकीला उपस्थित असतील याची खात्री करणे आवश्यक आहे. सर्वात सोपा मार्ग म्हणजे अजेंडा अगोदरच प्रकाशित करणे आणि नेहमी त्याचे काटेकोरपणे पालन करणे

95. लक्षात ठेवा: कामात, भीती = राग. जे व्यवस्थापक सतत त्यांच्या अधीनस्थांवर ओरडतात आणि त्यांना प्रत्येक प्रकारे अपमानित करतात आणि त्यांचा अपमान करतात ते खरोखरच एखाद्या गोष्टीची भीती बाळगतात.
96. निरीक्षण: जर अधीनस्थांबद्दल असभ्यपणा आणि रागाचे प्रकटीकरण नेहमी इतरांना सांगितले की बॉस फक्त घाबरत आहे, तर व्यवस्थापकांपैकी कोणीही केवळ त्याची भीती लक्षात येईल या भीतीने असे वागणार नाही! (हे, अर्थातच, अशा नेत्याच्या समस्या सोडवत नाही, परंतु किमान त्याच्या अधीनस्थांचे संरक्षण करते.)
जर तुम्ही एखाद्या वाईट धक्काखाली काम करत असाल तर चमत्काराची आशा करा.

विकृत राजकारणाबद्दल (पुन्हा एकदा)

जे व्यवस्थापक सतत त्यांच्या अधीनस्थांवर ओरडतात आणि त्यांना प्रत्येक प्रकारे अपमानित करतात आणि त्यांचा अपमान करतात ते खरोखरच एखाद्या गोष्टीची भीती बाळगतात.

97. हे पॅथॉलॉजी खालून बरे होऊ शकत नाही.
98. तुम्ही वेळ वाया घालवू नका किंवा स्वतःला धोक्यात आणू नका आणि तुमच्या स्वतःच्या अनुभवावर आधीच्या विधानाची चाचणी घेऊ नका.
99. कधीकधी परिस्थितीतून बाहेर पडण्याचा एकमेव मार्ग म्हणजे प्रतीक्षा करणे. समस्येचे निराकरण होईपर्यंत किंवा त्यापासून दूर जाण्याचा मार्ग सापडेपर्यंत प्रतीक्षा करण्याचा प्रयत्न करा.
100. चमत्कार नक्कीच घडतात, परंतु त्यावर विश्वास न ठेवणे चांगले.

द्वेष आणि कंजूषपणा

101. राग आणि कंजूषपणा - हे सूत्र आहे जे व्यवसायातील अपयशासाठी जबाबदार आहेत ते वाईट कंपन्यांमध्ये लागू होऊ लागतात.
102. राग आणि कंजूषपणा हे कोणत्याही चांगल्या कंपनीच्या खऱ्या मूल्यांना थेट विरोध करतात - उदार असणे आणि त्यांच्या कर्मचार्‍यांची काळजी घेणे.
कधीकधी परिस्थितीतून बाहेर पडण्याचा एकमेव मार्ग म्हणजे प्रतीक्षा करणे. समस्येचे स्वतःचे निराकरण होईपर्यंत किंवा ती टाळण्याचा मार्ग सापडेपर्यंत प्रतीक्षा करण्याचा प्रयत्न करा

103. जर तुम्हाला कंपनीमध्ये राग आणि कंजूषपणा दिसून आला तर जाणून घ्या: त्यांचे खरे कारण अपयशाची भीती आहे.
मिस्टर टॉम्पकिन्सची नोटबुक, त्याच्या सर्व विलक्षण साहसांचे, शोधांचे आणि परिचितांचे साक्षीदार आणि रक्षक, त्याच्या समोर टेबलवर अपेक्षेची मागणी करत होते, पृष्ठ एकशे दोन वर उघडले होते. त्याला शेवटचे रेकॉर्डिंग काहीतरी खास हवे होते, त्याच्या सर्व नवीन अनुभवांची आणि मिळालेल्या ज्ञानाची बेरीज व्हावी. तथापि, अंतिम निष्कर्ष अद्याप त्याच्या डोक्यात आकार घेऊ शकले नाहीत. कदाचित ही अंतिम नोंद त्याची संपूर्ण नोटबुक होती? त्याने एक पान उलटले. काही लिहिलं होतं जे त्याला खूप दिवस समजलं होतं, पण तरीही कागदावर व्यक्त करण्याची तसदी घेतली नाही.

सामान्य ज्ञान मूलभूत

104. प्रकल्पाला दोन मुदती असाव्यात - नियोजित आणि इच्छित.
105. या मुदती एकसारख्या नसाव्यात.

चांगल्या व्यवस्थापनाची सर्व तत्त्वे येथे व्यवसाय कादंबरीच्या मनोरंजक आणि बिनधास्त स्वरूपात वर्णन केली आहेत. लेखक, टॉम डीमार्को यांनी आधीच 13 पुस्तके लिहिली आहेत, परंतु डेडलाइन हे त्याचे सर्वात मजबूत पुस्तक मानतात. त्याला खात्री आहे की ते वाचल्याने तुम्हाला संपूर्ण दोन वर्षांचा उत्कृष्ट व्यवस्थापन अनुभव मिळेल आणि रोमांचक कथानक आणि उदाहरणे कोणत्याही पाठ्यपुस्तकापेक्षा अधिक उपयुक्त ठरतील.

हे पुस्तक जगभरातील शेकडो हजारो व्यवस्थापकांसाठी संदर्भ पुस्तक बनले आहे हा योगायोग नाही. जगभरातील अनेक बिझनेस स्कूलमध्ये प्रोजेक्ट मॅनेजमेंट कोर्ससाठी वाचन आवश्यक आहे. मंडळाचे अध्यक्ष
Sberbank च्या संचालकांनी हे सर्वोत्कृष्ट व्यवसाय पुस्तकांपैकी एक म्हणून नोंदवले आणि ते Sberbank लायब्ररीमध्ये जोडले.

तुम्हाला प्रोजेक्ट मॅनेजमेंटवरचे एकच पुस्तक वाचायचे असेल तर ते वाचा.

आम्ही हे पुस्तक प्रकाशित करण्याचा निर्णय का घेतला

अनाहूत मॅन्युअल आणि यशोगाथा वाचून कंटाळलेल्या व्यवस्थापकासाठी हे फक्त एक देवदान आहे आणि व्यवस्थापनाविषयी झेन बोधकथा त्याच्या आत्म्याच्या जवळ नाहीत.

हे पुस्तक कोणासाठी आहे?

प्रकल्प व्यवस्थापित करणाऱ्या प्रत्येकासाठी (विशेषतः IT क्षेत्रात).

आणि जे प्रकल्पांमध्ये भाग घेतात त्यांच्यासाठी.

लेखकाकडून

मिस्टर टॉम्पकिन्सचे डोळे चमकले:

- प्रयोग... एक संघ कठोर नियंत्रणाखाली काम करतो, दुसरा - कमकुवत नियंत्रणाखाली, तिसरा - जवळजवळ मुक्तपणे, आणि तिन्ही एकाच कामावर काम करतो. आणि कोणते जलद पूर्ण होते ते आपण पाहतो. मी आयुष्यभर असे काहीतरी करण्याचे स्वप्न पाहिले. तुमच्याकडे एका संघात खूप लोक असू शकतात, दुसर्‍या संघात खूप कमी लोक असू शकतात, माझ्या मते तिसर्‍यावर योग्य रक्कम...

"फक्त एका संघासाठी अनुभवी तज्ञांची आणि दुसऱ्या संघासाठी अनुभवी आणि नवशिक्यांची नियुक्ती करा," लक्षा पुढे म्हणाला.

पण मिस्टर टॉम्पकिन्स स्वतः आधीच या कल्पनेने प्रेरित होते आणि ते थांबणार नव्हते.

— एकामध्ये, ज्यांनी आधीच एकत्र काम केले आहे अशा लोकांची नियुक्ती करा आणि ते अशा संघाशी कसे स्पर्धा करतील ते पहा जेथे कोणीही एकमेकांना ओळखत नव्हते. लक्षा, जर आपण हे केले तर आपण व्यवस्थापनाच्या सर्वात मोठ्या रहस्यांपैकी एक सोडवू शकू. काही प्रकल्प यशस्वी का होतात आणि काही का होत नाहीत हे आम्ही समजू शकतो.

"सर्व काही तुझ्या हातात आहे, वेबस्टर." तुम्ही सर्व मोरोव्हियावर प्रयोग करू शकता,” लक्षाने सिलिकॉन ग्लेडकडे होकार दिला. — ही आहे, जगातील पहिली प्रकल्प व्यवस्थापन प्रयोगशाळा.

असंख्य शैक्षणिक पदव्या आणि पुरस्कार प्राप्तकर्ते, टॉम डीमार्को यूएसए, जर्मनी आणि यूकेमधील कार्यालयांसह अटलांटिक सिस्टम्स गिल्ड सल्लागार केंद्राचे प्रमुख आहेत. इलेक्ट्रिकल अभियांत्रिकीमध्ये पदवीधर पदवी असलेले सॉफ्टवेअर अभियंता आणि जीन-डॉमिनिक वार्नियर लाइफटाइम अचिव्हमेंट अवॉर्ड फॉर इन्फॉर्मेशन सायन्स, डीमार्को यांनी स्वत: ला एक प्रतिभावान लेखक म्हणून ओळखले आहे - व्यवस्थापन, संस्था डिझाइन आणि सिस्टम इंजिनीअरिंग या विषयावरील नऊ पुस्तकांचे लेखक म्हणून तसेच काल्पनिक चार कामे.

कोन्स्टँटिन स्मिगिन, लघु व्यवसाय साहित्य सेवा MakeRight.ru चे संस्थापक, यांनी साइटच्या वाचकांशी कल्ट बिझनेस कादंबरी "द डेडलाइन" मधील मुख्य कल्पना सामायिक केल्या, जे प्रकल्प व्यवस्थापनाच्या कलेबद्दल सांगते.

हे पुस्तक कशाबद्दल आहे?

थोडक्यात, डेडलाइन हे प्रकल्प आणि लोक व्यवस्थापनाबद्दलचे पुस्तक आहे.

सुरुवातीला, हे पुस्तक एक थ्रिलर म्हणून समजले जाते आणि काही काळानंतरच वाचकाला समजते की ही एक उज्ज्वल कलात्मक शेलमध्ये प्रकल्प व्यवस्थापनावर स्पष्ट शिफारसी आणि व्यावहारिक सल्ला आहे.

शेल असे दिसते. अनुभवी प्रकल्प व्यवस्थापक श्री. टॉम्पकिन्स यांना कामावरून कमी केले जाणार आहे. अचानक लक्षा नावाच्या एका सुंदर अनोळखी व्यक्तीने त्याचे अपहरण केले, त्याला मोरोव्हियाच्या पोस्ट-कम्युनिस्ट देशात नेले, ज्यावर अत्याचारी व्हीव्हीएन (राष्ट्रांचा महान नेता) राज्य आहे.

मिस्टर टॉम्पकिन्स यांना एकाच वेळी अनेक प्रकल्प व्यवस्थापित करण्याची ऑफर दिली जाते, मोठ्या बक्षीसासाठी, कारवाईचे पूर्ण स्वातंत्र्य दिले जाते. जवळून तपासणी केल्यावर, बीबीएन जुलमी तरुण, चांगल्या स्वभावाचा व्यापारी असल्याचे दिसून आले ज्याच्याशी टॉम्पकिन्सला लगेच एक सामान्य भाषा सापडते. परंतु व्हीव्हीएन आणि लक्षा व्यवसायावर दूर आहेत आणि “जुलमी” ची जागा धोकादायक प्रकार बेलॉकने घेतली आहे, जो नेत्याच्या सर्वात वाईट वैशिष्ट्यांना मूर्त रूप देतो. तो टॉम्पकिन्स आणि त्याच्या संघासाठी अप्राप्य उद्दिष्टे सेट करतो, अवास्तव मुदती सेट करतो आणि जर आदेशांचे पालन केले नाही तर तो शारीरिक निर्मूलनाचा अवलंब करण्यास तयार आहे. परंतु टॉम्पकिन्स आणि त्याची टीम, नियंत्रणाच्या गुंतागुंतीबद्दल धन्यवाद, यशस्वीरित्या संकटातून बाहेर पडते.

कल्पना क्रमांक 1. कोणत्याही प्रकल्पाच्या यशाची गुरुकिल्ली भांडवल किंवा तंत्रज्ञानामध्ये नसून लोकांमध्ये असते

कल्पना अगदी साधी आहे. तथापि, जटिल प्रकल्पांचे व्यवस्थापन करताना या सोप्या गोष्टींचा विसर पडतो. मोरोव्हिया (जवळजवळ सारखे) सर्वकाही आहे: संधी, कल्पना, जवळजवळ अमर्यादित मानवी आणि भौतिक संसाधने. फक्त काही छोट्या गोष्टी गहाळ आहेत: कर्मचार्‍यांची योग्य निवड आणि एक व्यवस्थापक जो त्याच्या सहाय्यकांसह एकत्रितपणे प्रकल्प कार्य करेल.

डीमार्कोच्या मते, सर्व कर्मचारी व्यवस्थापन काही सोप्या कृतींवर अवलंबून आहे: प्रथम, योग्य तज्ञ शोधा आणि त्यांना योग्य काम द्या; दुसरे म्हणजे, योग्य प्रेरणा शोधा जी त्यांना एका सुसंगत संघात एकत्र करेल.

टॉम्पकिन्ससाठी, मोरोव्हियासाठी काम करणे हा देखील एक प्रयोग आहे की काही संघ चांगले का काम करतात आणि इतर का करत नाहीत आणि त्यांच्याकडे समान कार्य आहे.

आयडिया क्रमांक 2. योग्य कर्मचार्‍यांची निवड प्रभावी रेझ्युमे निवडण्यावर आधारित नाही तर एचआर व्यवस्थापकाच्या अंतर्ज्ञानावर आधारित आहे

अनेक प्रकल्पांवर काम करण्यासाठी एक संघ निवडताना, टॉम्पकिन्सने एक सहाय्यक मागितला - आणि त्याला एक विचित्र स्त्री मिळाली, बेलिंडा ब्लिंडा, जी माजी एचआर मॅनेजर होती जी एकेकाळी कामावर भाजली गेली होती आणि ट्रॅम्प बनली होती.

फी म्हणून सुपरमार्केट ट्रॉली मागून बेलिंडा काम घेते.

बेलिंडा, रेझ्युमे वाचण्याऐवजी, वैयक्तिकरित्या योग्य उमेदवारांना भेटते आणि अंतर्ज्ञानाचा हवाला देऊन जवळजवळ त्वरित योग्य उमेदवारांची निवड करते. सुरुवातीला धक्का बसलेल्या टॉम्पकिन्सने नंतर कबूल केले की त्याने स्वतः या लोकांना निवडले असते.

कारण तो त्यांना आवडतो आणि त्याला वाटते की ते त्याला आवडतात.

संघाची ही निवड मित्र निवडण्यासारखीच आहे. लोक नेत्याचे अनुसरण करतात कारण ते त्याच्यावर प्रेम करतात आणि त्यांचा आदर करतात आणि हे एकमेव कारण आहे. संघातील उबदार संबंध खूप महत्वाचे आहेत - आणि म्हणूनच नेत्याचे हृदय मोठे असणे आवश्यक आहे. हृदयाव्यतिरिक्त, नेत्याकडे योग्य व्यक्ती ओळखण्यासाठी आणि संपूर्ण परिस्थिती अनुभवण्यासाठी "आतडे" (तीच अंतर्ज्ञान) असणे आवश्यक आहे, प्रकल्पात आणि संघात श्वास घेण्यासाठी एक "आत्मा" आणि " मूर्खपणा टाकून देण्यासाठी वास.

कल्पना क्रमांक 3: कर्मचारी प्रेरणा नकारात्मक असू नये. कामाचा वेग वाढवण्याऐवजी धमक्या आणि दबावामुळे पुढाकार घ्या

संघात काम करण्याची आदर्श प्रेरणा म्हणजे त्यात विलीन होणे, त्याच्या कल्पना स्वीकारणे, तीच “संघ भावना”. आर्थिक आणि करिअर घटक आणि व्यावसायिक वाढ देखील योग्य आहे. परंतु जर धमक्या आणि प्रोत्साहन वापरले गेले - म्हणजे नकारात्मक प्रेरणा, हे केवळ श्रम उत्पादकता कमी करते, जरी अनेक व्यवस्थापकांचे मत वेगळे आहे.

याव्यतिरिक्त, जर धमक्या शिक्षेचे पालन न केल्यास, हे नेत्याच्या अधिकाराला कमी करते. तुम्हाला एकतर त्यांची अंमलबजावणी करावी लागेल, ज्यामुळे डिसमिस आणि असंतोषाची लाट निर्माण होईल किंवा त्यांना विसरून जावे लागेल, स्वतःला एक फालतू व्यक्ती म्हणून उघड करावे लागेल.

या कल्पनेचे उपरोधिक उदाहरण म्हणजे व्हीव्हीएनची कथा, ज्याने त्याच्या सर्व कल्पना नाकारल्याच्या कारणास्तव जुलमी होण्याचा निर्णय घेतला. त्यांनी तक्रार केली की त्यांनी कर्मचार्‍यांना त्यांना काय हवे आहे ते तपशीलवार सांगितले, परंतु ते अशक्य का आहे हे सांगणारे नेहमीच संशयवादी होते. त्याने शिरच्छेद करणे किंवा हुकवर फाशी देणे यासारख्या नेत्रदीपक धमक्या देण्यास सुरुवात करेपर्यंत हे चालले. त्याने पुन्हा “नाही” हा शब्द ऐकला नाही. कोणीही त्याला आक्षेप घेतला नाही, परंतु तरीही त्याच्या अधीनस्थांनी अंतिम मुदत पूर्ण केली नाही.

आयडिया क्र. 4. कोणत्याही संस्थेत, "विकृत राजकारण" अचानक उद्भवू शकते जेव्हा कोणत्याही स्तरावरील व्यवस्थापक सामान्य हित विसरून आणि केवळ वैयक्तिक उद्दिष्टांची काळजी घेतात, जरी त्यांचा थेट विरोध असला तरीही

सामान्यतः, विकृत राजकारण धमक्या आणि नकारात्मक प्रेरणांसह एकत्रित केले जाते, जरी ते अधिक सूक्ष्म रूप देखील घेऊ शकते. त्याचे परिणाम कोणतेही असू शकतात, म्हणून जर तुम्ही ते कसेही थांबवू शकत नसाल, तर तुम्हाला कोणत्याही क्षणी सोडण्यास तयार असणे आवश्यक आहे.

विकृत राजकारणाची एक बाजू म्हणजे “अंग्री बॉस”. डीमार्कोच्या मते, काही नेते कठोर पालकांसारखे असतात ज्यांचा असा विश्वास आहे की "पुरेसे बेल्ट कधीच नसते." ते असे आहेत ज्यांना अवास्तव मुदती सेट करणे आणि त्यांचे पालन न केल्याबद्दल शिक्षा करणे आवडते, जरी त्यांना त्यांच्या सूचनांची अशक्यता पूर्णपणे समजली आहे. खलनायक श्री. बैल (एक सामान्य “विकृत राजकारणी”) हा सतत ओढाताण आणि ड्रिलिंगचा समर्थक आहे. कर्मचारी, त्याच्या मते, प्रकल्पाच्या अंतिम मुदतीवर दररोज पोक करणे आवश्यक आहे आणि आठवण करून दिली की तो त्याच्या जबाबदाऱ्यांचा सामना करत नाही.

परंतु ज्याप्रमाणे सतत शिक्षा भोगणारी मुले लवकरच किंवा नंतर धूर्त बनण्यास शिकतील आणि कठोर पालकांना फसवतील, त्याचप्रमाणे अधीनस्थ कार्यक्षमतेऐवजी फसवणूक शिकतील. आपण एखाद्या व्यक्तीला जादा काम करण्यास भाग पाडू शकता, परंतु यामुळे त्याची उत्पादकता वाढणार नाही - तो वेगाने विचार करणार नाही. प्रोग्रामरना त्यांच्या बॉसला कसे फसवायचे हे माहित आहे - शेवटी, ते एका नायकाच्या शब्दात, "जन्म निंदक" आहेत.

राग आणि अनादर शीर्ष व्यवस्थापनापासून मध्यम व्यवस्थापनापर्यंतच्या साखळीत जातो. दरम्यान, डी मार्कोच्या म्हणण्यानुसार, जर एखादा बॉस सतत त्याच्या अधीनस्थांना फटकारतो, तर याचा अर्थ असा होतो की त्याला त्याच्या पदावरून काढून टाकण्याची वेळ आली आहे, कारण राग नेहमीच भीतीने समर्थित असतो.

विकृत राजकारणाचे इतर प्रकार म्हणजे द्वेष आणि कंजूषपणा, जे नेहमी अपयशाच्या भीतीवर आधारित असतात.

आयडिया #5: सॉफ्टवेअर डेव्हलपमेंट टीम्समध्ये स्वारस्यांचे संघर्ष अपरिहार्यपणे उद्भवतात ज्यांना मध्यस्थ उत्प्रेरकाच्या मदतीने संबोधित करणे आवश्यक आहे.

संघांमध्ये होणारे संघर्ष लक्षात घेऊन, टॉम्पकिन्सने समस्येवर चर्चा करण्यासाठी एक बैठक बोलावली. प्रथम, चर्चेदरम्यान, प्रशिक्षण सेमिनार, आंतरराष्ट्रीय संघर्ष तज्ञांना आमंत्रित करणे आणि योग्य साहित्याचा अभ्यास करणे याबद्दल विचार उद्भवतात. शेवटी, टॉम्पकिन्सच्या सहाय्यकांपैकी एक, जनरल मार्कोव्हने, माजी बालवाडी शिक्षिका, मेस्ट्रो डायनियर यांच्या उमेदवारीचा प्रस्ताव ठेवला, जो काही विशेष करत आहे असे वाटत नाही, परंतु त्याच्या उपस्थितीत संघर्ष स्वतःच कमी होतो आणि त्याला समजत नाही. हे कसे घडत आहे. डीमार्को अशा लोकांना "उत्प्रेरक लोक" म्हणतो.

टॉम्पकिन्सची टीम शेवटी एका संध्याकाळसाठी व्यावसायिक तज्ञ मिळवण्यात व्यवस्थापित करते आणि त्याला तृतीय पक्ष, मध्यस्थ, प्रत्येकासाठी स्वीकार्य उपाय शोधण्यात मदत करण्याची कल्पना देखील आली. परस्परविरोधी पक्षांना हे समजावून सांगितले पाहिजे की खरे तर ते समविचारी लोक आहेत आणि खरा शत्रू ही त्यांची सामान्य समस्या आहे.

मानव-उत्प्रेरक उस्ताद दीनयार, ज्याला विरोधाभासी संघात स्वीकारले गेले, त्याने काही विशेष केले नाही - त्याने फक्त प्रसंगाला अनुकूल असलेल्या कथा सांगितल्या. सुरुवातीला याने अनेकांना चिडवले, नंतर लोकांनी अशा प्रत्येक कथेतून कल्पना आणि नैतिकता घेतली आणि हळूहळू संघर्ष कमी झाला.

उत्प्रेरक लोक, डीमार्कोच्या म्हणण्यानुसार, संघाला एकत्रित करण्यात मदत करतात आणि एक सामान्य ध्येय अनुभवतात, जरी बाहेरून ते काही विशेष करत नाहीत असे दिसत नाही. संघर्ष सोडवण्यात त्यांची भूमिका विशेष महत्त्वाची असते.

कल्पना क्रमांक 6. प्रकल्प व्यवस्थापन म्हणजे जोखीम व्यवस्थापन

एखाद्या प्रकल्पाची अंमलबजावणी सुरू करण्यापूर्वी, आपण त्याचे सर्वात कमकुवत मुद्दे ओळखले पाहिजे आणि परिणामांचे मूल्यांकन केले पाहिजे. अशा कमकुवत बिंदूंची एक सूची तयार करा, त्यांच्या मूल्याचा अंदाज लावा आणि जोखीम एक समस्या बनली आहे हे दर्शवणारे सूचक शोधा.

अनेक संस्था वरिष्ठांना जोखीम सांगण्याचा सराव करत नाहीत. जेव्हा समस्या लपविणे यापुढे शक्य नसते तेव्हा ते सर्वकाही शेवटचे शोधते. निनावी स्त्रोतांद्वारे किंवा जोखीम व्यवस्थापित करणार्‍या विशिष्ट व्यक्तीद्वारे आम्हाला हे वेळेवर करण्याचा मार्ग शोधण्याची आवश्यकता आहे.

कल्पना क्रमांक 7. रेखाचित्रे वापरून कार्यक्रम विकास आणि प्रकल्प व्यवस्थापन प्रक्रियेचे मॉडेल करणे सोयीचे आहे

जोखीम मोजण्यासाठी आणि प्रकल्पाची तत्त्वे समजून घेण्यासाठी, डीमार्कोच्या मते, मॉडेल तयार करणे शक्य आहे जेथे सर्व गृहितके स्पष्टपणे चित्रित केली जातील. पुस्तकातील पात्रे त्यांच्या सिद्धांतांचे समर्थन करण्यासाठी, त्यांच्या सहकाऱ्यांशी चर्चा करण्यासाठी आणि चर्चेदरम्यान त्यांना दुरुस्त करण्यासाठी सतत रेखाचित्रे काढतात.

प्रकल्पाच्या शेवटी, दर्शविलेल्या मॉडेलशी वास्तविक परिणामाची तुलना करणे मनोरंजक असेल, अशा प्रकारे गृहीतके बरोबर आहेत की नाही हे तपासणे.

कल्पना क्र. 8. कोणत्याही सॉफ्टवेअर डेव्हलपमेंट प्रकल्पाच्या मुख्य उद्दिष्टांपैकी एक म्हणजे एक सुसंघटित कार्यसंघ, पुढे एकत्र काम करण्यास तयार.

व्यवस्थापकांसारखे प्रकल्प येतात आणि जातात, परंतु लोक राहतात. ते एकत्र काम करायला शिकले, जे उत्पादन तयार करताना सोपे नसते. त्यांच्या सुसंघटित संघात नवोदितांना जोडण्याची आणि त्यांना प्रशिक्षण देण्यात अपरिहार्यपणे वेळ वाया घालवण्याची गरज नाही. ते संघर्षाने डळमळत नाहीत; ते एकमेकांना उत्तम प्रकारे समजून घेतात. जर कामाच्या प्रक्रियेत समविचारी लोकांची किमान एक अशी टीम तयार करणे शक्य असेल जे एकच जीव म्हणून काम करत असेल तर ते कोणत्याही मुदतीपासून घाबरत नाही. त्यांना त्यांचा वेळ योग्यरित्या कसा व्यवस्थापित करायचा हे माहित आहे.

हे पुस्तक उपयुक्त आहे का?

पुस्तक व्यवस्थापन सिद्धांताच्या मूलभूत गोष्टी आणि कर्मचार्‍यांसह कार्य करण्याच्या तत्त्वांचे स्पष्टपणे आणि स्पष्टपणे स्पष्ट करते, कारण लेखकाच्या मते, लोकांशिवाय कोणतेही प्रकल्प नसतात, जे व्यवस्थापकांना नेहमीच समजत नाहीत. संघर्षांना कसे सामोरे जावे आणि मुदतीची पूर्तता कशी करावी हे ती शिकवते. त्याच वेळी, "विकृत राजकारण" ची चिन्हे आणि संघटनेची अनिश्चित स्थिती ओळखण्यास मदत करते, जेव्हा पद सोडणे हे नेतृत्वाच्या मूर्खपणा आणि अक्षमतेशी लढण्यापेक्षा जास्त शहाणपणाचे असते.

एकूणच, हे पुस्तक व्यवस्थापक आणि सामान्य कर्मचारी दोघांनाही उपयुक्त ठरेल. आणि अर्थातच, सॉफ्टवेअर उत्पादने तयार करणार्‍यांसाठी पुस्तक फार पूर्वीपासून अनिवार्य वाचन झाले आहे.

पुस्तकाचे फायदे काय आहेत

पुस्तकाच्या सामर्थ्यांमध्ये त्याचा प्रामाणिकपणा आणि डीमार्को लोकांसोबत काम करण्याबद्दल बोलतो. या कामात अनेक बारकावे आहेत ज्यांना इतर व्यावसायिक कादंबऱ्यांच्या लेखकांनी स्पर्श केला नाही. लेखकाकडे विनोदाची अद्भुत भावना, चांगली भाषा आणि लेखनाची प्रतिभा आहे (त्याने अलीकडेच काल्पनिक कथांकडे वळले आणि समीक्षकांकडून प्रशंसा मिळवली असे काही नाही). काहीवेळा पुस्तकात सामाजिक व्यंगचित्राची वैशिष्ट्ये असतात, तर काहीवेळा एक यूटोपियन कादंबरी, जी मुख्य ओळीपासून किंचित विचलित करते, परंतु ती खराब करत नाही.

पुस्तकात काही त्रुटी आहेत का?

तोट्यांमध्ये दुय्यम वर्णांची प्रचंड संख्या समाविष्ट आहे. काही पात्रे फक्त काही शब्द बोलण्यासाठी दिसतात आणि कायमची गायब होतात. कदाचित लेखकाचे स्वतःचे विचार आहेत (कोणत्याही कर्मचारी कपातीचा विरोधक म्हणून), परंतु ते वाचकांना फारसे स्पष्ट नाहीत.

याशिवाय, कादंबरीच्या प्रकाशनाच्या वेळेसाठी भत्ते केले जावे - 1997. तेव्हापासून, लवचिकता (“”) वर आधारित प्रकल्प व्यवस्थापनासाठी नवीन दृष्टीकोन दिसू लागले आहेत, त्यामुळे वाचकांना पुस्तकात प्रकल्प व्यवस्थापनाविषयी सर्वसमावेशक आणि अद्ययावत माहिती मिळणार नाही.

तथापि, डीमार्कोच्या पुस्तकातील सामर्थ्य त्याच्या कमतरतांपेक्षा जास्त आहे, आणि पुस्तक आणि टॉम डीमार्कोच्या लेखनाचे समीक्षक देखील सहसा कबूल करतात की या पुस्तकात प्रकल्प व्यवस्थापनाबद्दल अनेक उपयुक्त कल्पना आहेत.