Piața fermierului „ABC Farms” s-a deschis în centrul comercial și de divertisment...
Inclusiv concurența pe piețele internaționale, concurența între țări și regiuni. A dezvoltat o teorie a avantajelor competitive ale țărilor.
YouTube enciclopedic
1 / 2
✪ „Avantaj competitiv”. Michael Porter
✪ Cursul 8: Strategia Oceanului Albastru
Subtitrări
Biografie
Profesorul Porter a fost un inovator în revitalizarea economiei vechilor orașe interioare ale Americii. M. Porter este fondatorul și președintele organizației nonprofit Competitive Inner City Initiative. Inițiativa pentru un oraș interior competitiv) (SUA), care caută modalități de accelerare a dezvoltării și creșterii vechiului oraș interior, bazat pe afaceri, și propune o nouă abordare a dezvoltării sale economice.
Vederi științifice
Porter, ca popularizator al conceptului de cluster economic, a arătat că competitivitatea unei companii este în mare măsură determinată de competitivitatea mediului economic al acesteia, care, la rândul său, depinde de condițiile de bază (resursa comună) și de concurența din cadrul clusterului. .
Porter a dezvoltat o metodologie binecunoscută de analiză a competitivității și a descris, de asemenea, etapele de creștere a competitivității unei economii naționale (de la stadiul „factorilor primari”, cum ar fi forța de muncă ieftină, până la stadiul concurenței bazate pe inovare și ultima etapă – competiție bazată pe bogăție).
Potrivit lui Michael Porter, cu cât concurența pe piața internă a unei țări este mai puternică și cu cât cerințele clienților sunt mai mari, cu atât este mai mare probabilitatea de succes a companiilor din această țară pe piețele internaționale (și invers, slăbirea concurenței pe piața națională de obicei duce la pierderea avantajelor competitive).
Cartea fundamentală a lui Porter Avantajul competitiv al națiunilor a fost publicată în limba rusă sub titlul „Competiție internațională”.
Bibliografie
Monografii
- Alegerea interbrand, strategia și puterea de piață bilaterală (Harvard Economic Studies). - Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1976. - 254 p. - ISBN 0-674-45820-6.
- Strategia competitivă: tehnici de analiză a industriilor și a concurenților. - New York: The Free Press, 1980 (ed. a II-a - New York: Free Press, 1998. - 397 p. - ISBN 978-0-684-84148-9);
- Avantaj competitiv: crearea și susținerea performanței superioare. - New York: The Free Press, 1985 (ed. a II-a - New York: Free Press, 1998. - 592 p. - ISBN 978-0-684-84146-5);
- Avantajul competitiv al națiunilor. - New York: Free Press, 1990 (ed. a II-a - New York: Free Press, 1998. - 896 p. - Modelul economic japonez. Poate Japonia să concureze? - M.: Alpina Publisher, 2005. - 262 p. - ISBN 5-9614-0130-8.
- Porter M. E., Elizabeth Olmsted Teisberg E. O. Redefinirea asistenței medicale: crearea unei competiții bazate pe valoare pe rezultate. - Boston: Harvard Business School Press, 2006. - 506 p. - ISBN 1-59139-778-2.
Colecții
- Porter, M. E.(ed.) Concurența în industriile globale. Boston: Harvard Business School Press, 1986.
Articole Promovate
- Porter M. E. Cum forțele competitive modelează strategia // Recenzie de afaceri Harvard, martie/aprilie 1979.
- Porter M. E. De la avantaj competitiv la strategie corporativă // recenzie de afaceri Harvard, mai/iunie 1987, p. 43-59.
- Porter M. E. Spre o teorie dinamică a strategiei // Jurnalul de management strategic, 1991, 12 (Număr special de iarnă), pp. 95-117.
- Porter M. E. Ce este strategia // recenzie de afaceri Harvard, noiembrie/dec 1996.
- McGahan A. M., Porter M. E. Cât de mult contează industria, cu adevărat? // Jurnalul de management strategic, 1997, 18 (Număr special de vară), pp. 15-30.
- Porter M. E. Strategia și internetul // recenzie de afaceri Harvard, martie 2001, pp. 62-78.
- Porter M. E., Kramer M. R. Strategie și societate: legătura dintre avantajul competitiv și responsabilitatea socială corporativă // recenzie de afaceri Harvard, decembrie 2006, pp. 78-92.
Michael Porter s-a născut pe 23 mai 1947, în Michigan, în familia unui ofițer al armatei americane. A absolvit Universitatea Princeton și apoi a primit un MBA și un doctorat de la Universitatea Harvard, absolvind cu distincție în fiecare fază a studiilor sale. Din 1973 până în prezent, a lucrat la Harvard University Business School, iar din 1981 ca profesor. Trăiește în Brookline, Massachusetts.
De-a lungul carierei sale științifice, M. Porter a studiat competiția. A fost consultant la multe companii de top, cum ar fi T&T, DuPont, Procter&Gmble și Royl Dutch/Shell, a prestat servicii direcției lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp.Și ThermoQuest Corp. În plus, Porter a lucrat ca consultant și consilier pentru guvernele din India, Noua Zeelandă, Canada și Portugalia și este în prezent un specialist de top în dezvoltarea strategiei regionale pentru președinții mai multor țări din America Centrală.
Fiind unul dintre cei mai influenți specialiști în domeniul managementului, Porter a determinat în mare măsură direcțiile principale ale cercetării concurenței (în primul rând în context global), și a propus modele și metode pentru o astfel de cercetare. El a reușit să conecteze problemele dezvoltării strategiei întreprinderii și ale microeconomiei aplicate, care anterior erau considerate independent unele de altele.
A scris 17 cărți și peste 60 de articole. Printre cele mai cunoscute: „Strategia competitivă: o metodologie de analiză a industriilor și a concurenților” ( Strategia competitivă: Tehnici de analiză a competitorilor) (1980), „Avantaj competitiv: cum să obțineți rezultate înalte și să asigurați sustenabilitatea acestuia” ( Avantaj competitiv: crearea și susținerea performanței superioare) (1985) și „Avantajele competitive ale țărilor” ( Dvntge competitiv a Națiunilor) (1990).
În cartea sa principală, Competitive Strategy, Porter a propus abordări revoluționare pentru dezvoltarea strategiei pentru o întreprindere și sectoare individuale ale economiei. Această carte se bazează pe un studiu amănunțit al sutelor de companii din diverse sectoare de afaceri. Potrivit lui Porter, dezvoltarea unei strategii competitive se reduce la o formulare clară a obiectivelor întreprinderii, ce mijloace și acțiuni vor fi necesare pentru atingerea acestor obiective și ce metode va folosi întreprinderea pentru a concura. Când vorbesc despre strategie, managerii și consultanții folosesc adesea terminologii diferite. Unii vorbesc despre „misiune” sau „sarcină”, adică „scop”, alții vorbesc despre „tactici”, adică „operațiuni în derulare” sau „activități de producție”. Cu toate acestea, în orice termeni condiţia principală la elaborarea unei strategii competitive este diferenţierea scopurilor şi mijloacelor.
Pe figura 1 strategia competitivă este prezentată sub forma unei diagrame numită de Porter „The Wheel of Competitive Strategy”:
- axul roții este obiective societatea, inclusiv o definiție generală a intențiilor sale competitive, obiectivele economice și non-economice specifice și rezultatele pe care intenționează să le obțină;
- spițele roții sunt facilităţi(metode) prin care compania se străduiește să-și atingă obiectivele principale, direcțiile cheie ale politicii de afaceri.
Pentru fiecare punct al schemei, punctele cheie ale politicii de afaceri sunt definite pe scurt (în funcție de natura afacerii, formulările pot fi mai mult sau mai puțin specifice). Împreună, obiectivele și direcțiile reprezintă conceptul de strategie, care acționează ca un ghid pentru companie, determinând dezvoltarea și comportamentul acesteia în piață. Ca o roată, spițele (metodele) vin din centru (goluri) și sunt legate între ele; altfel roata nu se va rostogoli.
În general, dezvoltarea unei strategii competitive este asociată cu luarea în considerare a factorilor cheie care determină limitele capacităților unei organizații ( orez. 2). Avantajele și punctele slabe ale companiei stau în structura activelor și competențelor sale în comparație cu concurenții săi, inclusiv resursele financiare, starea tehnologică, recunoașterea mărcii etc. Valorile individuale ale organizației includ motivația și cerințele atât ale managerilor de top, cât și ale altor angajați ai companiei. implementarea strategiei alese. Punctele forte și punctele slabe, combinate cu valorile individuale, determină constrângerile interne ale alegerii strategiei.
La fel de important este la elaborarea unei strategii competitive să se țină cont de factori externi companiei, determinați de mediul acesteia. Conceptul de „mediu” este înțeles de Porter foarte larg, el include acțiunea atât a forțelor economice, cât și a celor sociale. Un element cheie al mediului extern al unei companii este industria (industriele) în care concurează: structura industriei determină în mare măsură regulile jocului, precum și opțiunile acceptabile pentru strategiile competitive. Deoarece factorii externi afectează de obicei toate companiile dintr-o industrie în același timp, luarea în considerare a forțelor din afara industriei este relativ mai puțin importantă în dezvoltarea unei strategii competitive de succes și mai importantă decât capacitatea unei anumite companii de a face față acestor forțe.
Intensitatea concurenței în industrie este departe de a fi un fenomen accidental. Este determinată de structura economică a industriei, și nu de factori subiectivi (de exemplu, norocul sau comportamentul concurenților existenți). Potrivit lui Porter, starea concurenței într-o industrie depinde de acțiunea celor cinci principalele forţe competitive (orez. 3). Efectele combinate ale acestor forțe determină potențialul final de profitabilitate al industriei, măsurat ca rentabilitatea pe termen lung a capitalului investit. Industriile diferă semnificativ în ceea ce privește potențialul lor de rentabilitate, deoarece forțele competitive care operează în cadrul lor sunt diferite. În industriile foarte expuse (de exemplu, în industrii precum anvelopele, hârtia și fierul și oțelul), companiile nu realizează profituri impresionante. Cu impact relativ moderat, profiturile mari sunt comune (în echipamentele de producție a uleiului, cosmetice și articole de toaletă; în industriile de servicii).
Michael Porter a propus o abordare revoluționară a dezvoltării strategiei întreprinderii - folosind legile microeconomiei. El a început să vadă strategia ca pe un principiu de bază care ar putea fi aplicat nu numai companiilor individuale, ci și sectoarelor întregi ale economiei. Analiza cerințelor strategice din diverse industrii a permis cercetătorului să se dezvolte modelul cinci forțe (orez. 3), luând în considerare acțiunea a cinci factori concurențiali:
- Apariția de noi concurenți. Concurenții aduc inevitabil noi resurse, ceea ce impune altor participanți la piață să atragă fonduri suplimentare; în consecință, profiturile scad.
- Amenințarea înlocuitorilor. Existența unor produse sau servicii analoge competitive pe piață obligă companiile să limiteze prețurile, ceea ce reduce veniturile și profitabilitatea.
- Capacitatea cumpărătorilor de a-și apăra propriile interese. Acest lucru implică costuri suplimentare.
- Capacitatea furnizorilor de a-și apăra propriile interese. Conduce la costuri mai mari și la prețuri mai mari.
- Rivalitatea între companiile existente. Concurența necesită investiții suplimentare în marketing, cercetare, dezvoltare de noi produse sau modificări de preț, ceea ce reduce și profitabilitatea.
Influența fiecăreia dintre aceste forțe variază de la industrie la industrie, dar împreună determină profitabilitatea pe termen lung a unei companii.
Porter sugerează trei strategii de bază: leadership absolut al costurilor; diferenţiere; focalizarea. Prin utilizarea acestor strategii, companiile pot contracara forțele competitive și pot obține succes. Pentru implementarea eficientă a strategiei de bază alese, este necesar: elaborarea de planuri strategice direcționate (măsuri organizaționale), coordonarea acțiunilor tuturor diviziilor companiei, lucru coordonat în echipă. Pe baza strategiei de bază, fiecare companie își dezvoltă propria versiune a strategiei. Atunci când anumite companii își depășesc concurenții în anumite industrii, acestea pot duce la niveluri generale mai ridicate de profitabilitate pentru toată lumea. În alte industrii, capacitatea companiei de a obține un profit acceptabil depinde de implementarea cu succes a unei strategii competitive.
Porter arată clar că nu există o singură „cea mai bună” strategie în nicio industrie: companii diferite folosesc strategii diferite și aceleași cinci forțe competitive sunt la lucru în fiecare industrie, deși în combinații diferite.
O altă contribuție semnificativă a lui Michael Porter la teoria managementului este dezvoltarea concepte de lanț valoric. Ia in calcul toate actiunile companiei care cresc valoarea produsului sau serviciului. Cercetatorul evidentiaza de bază activități legate de producția de bunuri și livrarea acestora către consumator și auxiliar care fie adaugă direct valoare (cum ar fi dezvoltarea tehnologică), fie permit companiei să funcționeze mai eficient (prin crearea de noi linii de afaceri, noi proceduri, noi tehnologii sau noi materii prime). Înțelegerea lanțului valoric este extrem de importantă: vă permite să înțelegeți că o companie este mai mult decât o colecție de activități diferite, deoarece toate activitățile din organizație sunt interconectate. Pentru a asigura atingerea obiectivelor competitive și a răspunde cu succes la influențele externe din industrie, compania trebuie să decidă care dintre aceste activități ar trebui optimizată, ce compromisuri sunt posibile.
În lucrarea sa „Competitive Advantage”, Porter a trecut de la analiza fenomenului concurenței la luarea în considerare a problemei creării de avantaje competitive de durată. Ulterior și-a concentrat eforturile pe aplicarea principiilor dezvoltate ale analizei strategiei competitive la scară globală.
În Competiting in Global Industries (1986), Porter și colegii săi au aplicat aceste principii companiilor care operează pe piețele internaționale. Pe baza rezultatelor analizei industriei, a subliniat Porter două tipuri de competiție internațională. Conform clasificării sale, există multi-intern industriile în care există concurență internă în fiecare țară în parte (de exemplu, retail banking) și global industrie. O industrie globală este „o industrie în care poziția competitivă a unei firme într-o țară depinde în mare măsură de poziția sa din alte țări și invers” (de exemplu, fabricarea de automobile și semiconductori). Potrivit lui Porter, diferența cheie dintre cele două tipuri de industrii este că concurența internațională în industriile multi-naționale este opțională (companiile pot decide dacă vor concura sau nu pe piețele externe), în timp ce concurența în industriile globale este inevitabilă.
Concurența internațională se caracterizează prin distribuirea activităților care formează un lanț valoric între mai multe țări. Prin urmare, pe lângă alegerea spațiului pentru competiție și tipul de avantaj competitiv, companiile trebuie să își dezvolte opțiunile de strategie ținând cont și de caracteristicile incluse în lanțul valoric al activităților:
- geografia distribuției și concentrării (unde sunt efectuate);
- coordonare (cât de strâns sunt legate între ele).
Există patru combinații posibile ale acestor factori:
- Concentrare ridicată - coordonare ridicată (strategie globală simplă: toate activitățile se desfășoară într-o singură regiune/țară și sunt foarte centralizate).
- Concentrare mare - coordonare scăzută (strategie bazată pe export și descentralizare a activităților de marketing).
- Concentrare scăzută - coordonare ridicată (o strategie de investiții străine la scară largă în operațiuni dispersate geografic, dar bine coordonate).
- Concentrare scăzută - coordonare scăzută (strategie concentrată pe țări în care filialele descentralizate se concentrează pe propriile piețe).
Atunci când concurezi pe piețele internaționale, nu există, de asemenea, o singură strategie corectă, „cea mai bună” pentru companii. De fiecare dată, se alege o strategie în funcție de natura concurenței din industrie și de acțiunea celor cinci forțe competitive principale. Porter subliniază că pot exista cazuri în care există o „dispersie” a unor activități care definesc lanțul valoric și o „concentrare” a altora. Este important să ne amintim că avantajul competitiv este determinat în principal de Cum se desfășoară unul sau altul tip de activitate, și nu Unde .
În cartea „Avantaje competitive ale țărilor” (1990), Porter aprofundează analiza fenomenului concurenței: dezvăluie determinanţi care determină acţiunea forţelor concurenţiale la nivel naţional:
- conditiile de productie (prezența în țară a factorilor necesari producției, cum ar fi forța de muncă calificată sau infrastructura industrială);
- condiţiile cererii (caracteristicile pieței pentru un anumit produs sau serviciu);
- prezența unor industrii de sprijin sau conexe (furnizori sau distribuitori competitivi la nivel internațional);
- natura strategiei companiei (caracteristicile concurenței cu alte companii, inclusiv factori precum climatul organizațional și de management, precum și nivelul și natura concurenței interne).
Influența acestor determinanți poate fi găsită în fiecare țară și în fiecare industrie. Ei definesc funcționarea forțelor competitive în cadrul industriilor: „Determinanții avantajului național se întăresc reciproc și cresc în timp, favorizând o creștere a avantajului competitiv într-o industrie”. Apariția unui astfel de avantaj competitiv duce adesea la o concentrare sporită atât în industrii individuale (ingineria mecanică în Germania, electronică în Japonia), cât și în zone geografice (în nordul Italiei, în regiunile Rinului din Bavaria).
Porter subliniază importanța avantaj competitiv national apare adesea sub influență condiţii iniţial nefavorabile, atunci când națiunile sau industriile sunt forțate să răspundă activ unei provocări care le sunt aruncate. „Deficiențele factorilor individuali, cumpărătorii locali puternici, saturarea timpurie a pieței, furnizorii internaționali calificați și rivalitatea internă intensă pot fi esențiale pentru crearea și menținerea avantajului. Presiunea și adversitatea sunt factori puternici ai schimbării și inovației.” Când noile forțe industriale încearcă să schimbe ordinea existentă, națiunile se confruntă cu explozii și crize - în ceea ce privește deținerea unui avantaj competitiv. Autorul face o predicție optimistă: „În cele din urmă, națiunile vor reuși în industriile individuale, deoarece mediile lor interne sunt cele mai dinamice și mai active și stimulează și împing companiile să-și îmbunătățească și să-și extindă avantajele.”
Semnificația contribuției lui Porter la teoria managementului nu este contestată de nimeni. În același timp, unele deficiențe ale muncii sale au provocat o serie de critici corecte. De exemplu, distincțiile pe care le-a introdus între industriile multinaționale și cele globale pot dispărea pe măsură ce cererile de comerț liber și exporturi în creștere aduc elemente de concurență internațională pe piețele interne ale aproape tuturor industriilor.
Principalul avantaj și atractivitatea modelelor Porter este simplitatea lor. Încurajează cititorii să folosească modelele propuse ca puncte de plecare pentru propria lor analiză a relațiilor dintre diferitele elemente. Aceste modele oferă oportunități extrem de flexibile pentru alegerea direcției de mișcare și dezvoltarea unei strategii (în special internațională).
Michael Porter a propus metode eficiente de analiză a fenomenului concurenței și de dezvoltare a strategiei companiei (atât pe piețele interne, cât și pe cele internaționale). El a demonstrat beneficiile cercetării comune pe probleme strategice și economice și a adus contribuții importante la dezvoltarea înțelegerii strategiei și concurenței.
Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei
Analiza forțelor competitive este foarte importantă în toate etapele operațiunii afacerii. În acest articol vreau să prezint cititorilor o altă metodă de analiză a concurenților și a mediului competitiv. Această metodă poartă numele autorului său, Michael Porter, profesor la Harvard Business School. Michael Porter este unul dintre cei mai mari experți din lume în domeniul concurenței economice atât pe piețele interne, cât și pe cele internaționale.
Introducere. Analiza lui Porter a forțelor competitive.
Porter și-a prezentat analiza forțelor competitive în 1979 și, în același timp, a fost numită această metodă „Metoda celor cinci forțe a lui Porter”În timpul carierei sale profesionale, Michael Porter a sistematizat modele de competiție și a dezvoltat reguli și metode de desfășurare a competiției pe piață.
Desigur, în primul rând, metoda celor cinci forțe a lui Porter este un instrument de analiză pentru companiile mari. Dar poate și ar trebui să folosească metodele lui Porter pentru analizele și acțiunile ulterioare.
„Pentru ca o companie să genereze venituri stabile, în creștere, trebuie să devină lider în una dintre cele trei domenii: produs, preț sau piață de nișă”, a scris Porter. Și este greu să nu fii de acord cu asta. Și micile afaceri sunt, de asemenea, inseparabile de aceste concluzii.
Modelul celor cinci forțe competitive al lui Michael Porter.
În teoria sa a concurenței, Michael Porter a descris modalități de a construi un avantaj competitiv și profitabilitatea produsului pe termen lung, precum și o analiză a forțelor competitive și a modalităților în care profitabilitatea poate fi susținută pe o perioadă lungă de timp.
Esența teoriei lui Porter este prezentată în figură. Teoria concurenței a lui Porter afirmă că există cinci forțe pe piață care determină confortul unei afaceri pe piață și nivelul ei posibil.
Fiecare forță din modelul lui Michael Porter reprezintă o anumită amenințare pentru afaceri și are un impact semnificativ asupra nivelului de competitivitate atât al afacerii în ansamblu, cât și al produselor individuale.
Michael Porter consideră că influența furnizorilor, a consumatorilor, a noilor jucători, apariția produselor de substituție și a competitorilor sunt principalele surse de concurență. Acesta este ceea ce a format numele modelului - " Modelul celor cinci forțe ale competiției lui Porter.
Modelul lui Porter ne permite să tragem câteva concluzii fundamentale.
1) Pe măsură ce activitatea într-o nișă de piață crește, acea nișă de piață devine mai puțin profitabilă.
2) În consecință, cu cât influența forțelor competitive este mai slabă, cu atât nișa de piață este mai profitabilă și mai atractivă.
3) Cele mai influente forțe competitive au cel mai mare impact asupra profiturilor afacerii.
Să ne uităm la impactul pe care fiecare forță îl are asupra pieței și afacerilor.
Puterea #1. Amenințarea cu invazia de către jucători noi.
Ce pericole aduc noii jucători pe piață? În primul rând, jucătorii noi creează condiții aglomerate pe piață și încearcă să ia clienți de la jucătorii existenți. În plus, noi jucători adaugă noi capacitate de producție pe piață, noi resurse, eventual niveluri mai mari, poate prețuri mai mici ale produselor. Toate acestea pot provoca schimbări în piață, pot schimba preferințele consumatorilor și pot reduce profiturile jucătorilor existenți. Numărul de noi jucători și impactul lor asupra unei nișe de piață depind de nivelul barierelor de intrare în această nișă.
Porter a identificat șase factori principali care influențează înălțimea barierelor în calea unei nișe de piață și îngreunează intrarea noilor jucători în ea.
1) Nivel de investiție pentru a începe o afacere . Cu cât nivelul inițial de intrare pe piață este mai ridicat, cu atât este mai dificil pentru noi jucători să intre în ea, cu atât este mai puțin atractiv pentru noii jucători.
2) Varietate de produse de pe piață. Cu cât este mai mare varietatea de bunuri și servicii într-o nișă de piață, cu atât este mai dificil pentru noi jucători să intre pe piață.
3) Puterea mărcilor existente pe piață . Cu cât mărcile jucătorilor existenți de pe piață sunt mai populare și cunoscute, cu atât este mai dificil pentru un nou venit să intre în ea.
4) Volumul de producție al jucătorilor existenți. Cu cât volumul de producție al unei afaceri este mai mare, cu atât costul producerii unei unități de produs este mai mic, cu atât este mai dificil pentru un jucător nou să obțină o rentabilitate ridicată la intrarea pe piață.
5) Regulament guvernamental. Cu cât restricțiile impuse de stat asupra afacerilor sunt mai mari, cu atât influența statului asupra afacerilor este mai mare, cu atât atractivitatea nișei pentru noii jucători este mai mică.
6) Costuri fixe ridicate într-o nișă de piață . Cu cât nivelul costurilor fixe este mai mare într-o nișă de piață, într-o regiune, cu atât este mai dificil pentru noii jucători să facă profit, cu atât le este mai dificil să intre pe piață.
7) Acces la canalele de consum. Cu cât este mai dificil să identifici publicul țintă pe piață, cu atât este mai dificil să ajungi la consumatorul țintă, cu atât atractivitatea nișei de piață este mai mică.
Există, de asemenea, destul de multe amenințări la intrarea pe nișa de piață pentru jucători noi. Aceasta include dorința și capacitatea jucătorilor existenți de a manipula prețurile pentru a menține cota de piață. Aceasta include disponibilitatea surselor de rezervă de finanțare și a capacității de producție suplimentare pentru jucătorii existenți. Aceasta include angajamentul consumatorului față de o anumită marcă. Ei bine, nu se poate ignora încetinirea generală a ratelor de creștere a pieței, sau recesiunile și crizele de pe piață.
Puterea #2. Puterea de negociere a cumpărătorilor.
Cumpărătorul asigură existența pieței prin satisfacerea nevoilor sale. Fără cumpărători, piața nu există. Prin urmare, cumpărătorul este cel mai important participant pe piață. Și, prin urmare, are un impact semnificativ asupra pieței.
Ce pericole aduc consumatorii pe piață? Consumatorii pot înăspri concurența punând cerințe mai mari asupra calității produselor și nivelurilor de servicii și pot pune presiune constantă asupra nivelurilor prețurilor. Voi prezenta principalii factori atunci când cumpărătorii devin o amenințare pentru o afacere și îi afectează semnificativ profiturile.
1) Nemulțumire față de calitatea produsului. Nemulțumirea față de calitate creează o nevoie de produse de calitate care să poată fi satisfăcute de concurenți sau de noi jucători de pe piață.
2) Concentrarea vânzărilor de afaceri către un număr limitat de consumatori. Dacă cumpărătorii sunt concentrați într-un număr limitat de grupuri specifice și aceste grupuri fac achiziții pe scară largă, afacerea trebuie să facă în mod constant concesii acestor cumpărători pentru a asigura venituri. Dar profitul lui va scădea cu aceste concesii.
3) Produsele de afaceri nu sunt unice . Produsele vândute pe piață nu sunt unice și nici nu diferă de produsele concurenților. Cumpărătorul poate schimba liber vânzătorul fără a face o alegere anume. Alegerea cumpărătorului va fi aleatorie.
4) Sensibilitate crescută a consumatorilor țintă la prețul produsului . Cu cât este mai mare sensibilitatea consumatorilor țintă la , cu atât este mai mare probabilitatea de a cumpăra un produs la un preț mai mic de la concurenți, în ciuda calității mai scăzute a produselor lor. Consumatorul provoacă un război al prețurilor, care nu se termină bine.
După cum vedem, cerințele mai mari ale consumatorilor obligă producătorii să îmbunătățească calitatea și să reducă prețurile produselor lor. Iar acest lucru presupune inevitabil o creștere a costurilor și, în consecință, o reducere a profiturilor.
Puterea #3. Apariția produselor de înlocuire.
Pentru consumator, bunurile de substituție limitează creșterile de preț pe piață. Ei bine, aceasta este o amenințare foarte mare pentru afaceri. Și dacă jucătorii de pe piață nu reușesc să-și diferențieze produsele de produsele de substituție, nișa de piață va experimenta profituri scăzute și chiar plecarea multor jucători de pe piață. Un exemplu foarte tipic este lansarea masivă de produse ieftine din China pe piețe.
Ce tipuri de produse înlocuitoare reprezintă cea mai mare amenințare pentru piață?
1) Înlocuiți produse care pot oferi un raport preț-calitate mai bun (uite). Produsele cu cel mai bun raport preț-calitate captează aproape întotdeauna un grup mare de consumatori de pe piață.
2) Înlocuiește produsele care nu sunt de înaltă calitate, dar au un avantaj clar la preț . Mai simplu spus, produse contrafăcute ale principalilor jucători de pe piață.
3) Produse înlocuitoare fundamental noi. Produse de substituție care permit consumatorului să satisfacă aceleași nevoi ca produsele existente pe piață, dar cu alte metode, mai ieftine sau de calitate superioară.
4) Înlocuiește produsele produse de jucători importanți de pe alte piețe. Înlocuiește produsele produse de jucători mari care au profituri mari pe alte piețe și sunt capabili să opereze o afacere mai puțin profitabilă pe piața existentă.
Este destul de firesc ca, cu cât ponderea bunurilor de substituție pe piață este mai mare, cu atât profitul și competitivitatea întreprinderilor care își desfășoară activitatea pe piață sunt mai mici.
Puterea #4. Puterea de negociere a furnizorilor.
Furnizorii influenţează competitivitatea jucătorilor de pe piaţă deoarece sunt proprietarii resurselor pentru producţie. Voi prezenta principalii factori atunci când furnizorii devin o amenințare pentru o afacere și îi afectează semnificativ profiturile.
1) Puțini furnizori pe piață . Cu cât sunt mai puțini furnizori, cu atât este mai probabil să existe o creștere nerezonabilă a prețurilor la materiile prime furnizate. Cel mai defavorabil factor este monopolul furnizorilor de materii prime și dictatul acestuia de prețuri și condiții.
2) Volum limitat de produse produse de furnizori. Sau volumul limitat de produse de calitate pe care le produc. Acest volum nu satisface cererea pieței pentru materii prime de înaltă calitate și permite furnizorilor să-și dicteze condițiile.
3) Interes scăzut al producătorilor de materii prime pe segmentul de piață. Nișa de piață nu este o prioritate pentru furnizori și implementarea resurselor acestora în ea nu asigură venituri mari furnizorului.
4) Costuri mari la trecerea la noi furnizori. Costurile de trecere la noi furnizori sunt mari din cauza unicității materiilor prime sau datorită distanței semnificative a noilor furnizori.
Puterea de piață a furnizorilor are ca rezultat prețuri mai mari la materiile prime. Și dacă jucătorii de pe piață nu își pot crește prețurile la produsele finite, profiturile din vânzarea de bunuri și servicii scad.
Puterea #5. Concurența pe piață.
Concurența pe piață este benefică pentru consumator. Iar afacerile duc la prețuri mai mici ale produselor, costuri crescute pentru promovarea produsului, calitate îmbunătățită a produselor și investiții sporite în noi dezvoltări. Toate acestea reduc profitabilitatea afacerilor.
Concurența este în creștere și devine o amenințare pentru afaceri din cauza unui număr de factori.
1) Piață aglomerată sau nișă de piață. Există un număr mare de jucători pe piață și numărul acestora este în continuă creștere. În plus, nu există lideri clari de piață. Cu cât sunt mai mulți jucători pe piață, cu atât este mai mare nivelul concurenței și riscul de a pierde cota de piață.
2) Rata scăzută de creștere a pieței sau declinul pieței. Conduce la o redistribuire constantă a pieței, confiscarea cotei de piață unul față de celălalt.
3) Disponibilitatea unui număr mare de produse similare pe piață . Diferențierea scăzută a produselor pe piață creează multe opțiuni de cumpărare pentru consumator, duce la trecerea constantă a consumatorului de la o afacere la alta și duce la instabilitatea veniturilor și profitului afacerilor.
4) Costuri mari ale reorientării afacerilor . Dacă costurile reorientării afacerilor într-un anumit segment de piață sunt mari, jucătorii nu părăsesc acest segment, continuă să existe chiar și cu profitabilitate scăzută, creează un exces de produse pe piață și sporesc concurența.
Concluzie.
Articolul s-a dovedit a fi destul de lung. Dar nici măcar în ea nu am transmis toate informațiile despre analiza lui Porter asupra forțelor competitive. Analiza lui Porter asupra forțelor competitive este bună tocmai datorită componentei sale practice. Dar cred că familiaritatea cu teoria sa este foarte utilă, iar fără această cunoaștere este imposibil să trecem la aplicarea practică a analizei celor cinci forțe competitive. Prin urmare, voi vorbi despre cum să utilizați practic analiza forțelor competitive în articolul următor. Așadar, dacă ești interesat de acest subiect, fii cu ochii pe cele mai recente știri de pe site.
Și vreau să spun și despre observațiile mele. Se pare că toate concluziile lui Porter sunt foarte simple, logice și binecunoscute. Dar acest lucru nu face decât să sublinieze relevanța teoriei sale - o analiză foarte simplă și logică a forțelor competitive.
Material de pe site
Biografia lui Porter
Michael Eugene Porter este un economist american, un expert de top în domeniul strategiei competitive și al dezvoltării economice a țărilor și regiunilor. Profesor la Harvard Business School, unde conduce un program conceput pentru noii CEO ai marilor corporații.
Munca lui Michael Porter este recunoscută de guverne, corporații și academicieni din întreaga lume.
Acesta este un exemplu viu al unei persoane care și-a folosit toate abilitățile 100%, stabilind cu pricepere priorități și obiective în viață și atingându-le.
Născut în familia unui ofițer de armată în Ann Arbor, Michigan, la 23 mai 1947. Are două fiice, a divorțat, locuiește în Brookline, Massachusetts.
Educația lui Michael Porter
Liceu public din New Jersey, apoi facultate.
A absolvit Universitatea Princeton în 1969 cu o diplomă în inginerie aerospațială.
Aceasta a fost urmată de o diplomă de master cu onoare de la Harvard Business School în 1971, urmată de un doctorat în economia afacerilor în 1973.
Cariera lui Porter
El a fost numit de Ronald Reagan ca președinte al Comisiei președintelui pentru competitivitate industrială.
Profesorul Porter a servit ca consilier principal al conducerii superioare a multor companii, atât în Statele Unite, cât și în străinătate. Iată o listă departe de a fi completă:
- Coajă,
- Procter & Gamble,
- Scott Mirale-Gro
- Sysco DuPont Caterpillar – Olanda,
- Companie de producție de semiconductori – Thailanda.
În prezent, face parte din consiliul de administrație a două companii cotate la bursă: Thermo Fisher Scientific Corporation și Parametric Technology Corporation.
El servește și ca consilier principal de strategie pentru Boston Red Sox, o echipă de baseball din liga majoră.
Consultat numeroase organizații educaționale și publice în ceea ce privește dezvoltarea strategică.
Implicat activ în asistența guvernelor din Statele Unite și din străinătate.
Joacă un rol activ în politica economică americană de către ramura executivă, Congres și organizații internaționale.
Funcții ocupate, calitatea de membru și fundație:
- În Comitetul Executiv al Consiliului Competitivitate.
- În competitivitatea sectorului privat al Organizației Americane, directorii executivi ai marilor corporații, sindicate și universități.
- Președinte al Comitetului Consiliului de Administrație pentru Premiul Corporativ anual al Secretarului de Comerț al SUA.
Profesorul Porter a consiliat lideri naționali din multe țări, evaluându-le competitivitatea. Acestea includ Armenia, Columbia, Irlanda, Nicaragua, Rusia, Rwanda, Arabia Saudită, Singapore, Taiwan și Marea Britanie.
A condus personal studii majore privind strategia economică a guvernelor unor țări precum: Canada, India, Kazahstan, Libia, Noua Zeelandă, Portugalia și Thailanda.
În prezent, conduce Centrul de Predare și Învățare. K. Roland Christensen.
Premii și premii
1) 1973 - Premiul în economie la Universitatea Harvard pentru cercetare în domeniul organizării industriale.
2) 1980 - Premiile Graham și Dodd de la Financial Analytical Organization.
3) 1985 - Premiul Academiei de Management pentru cartea „Avantaj competitiv”.
4) 1991 - Premiul Charles Parlin pentru contribuții remarcabile în domeniul strategiei și marketingului de la Asociația Americană de Marketing.
5) 1997 - Câștigător al Premiului Adam Smith, pentru contribuții excepționale la economia profesională a întreprinderilor de la Asociația Națională a Economiștilor de Afaceri.
6) 2001 - a fost creat premiul anual Porter în Japonia. Un premiu similar a fost stabilit în 1951 în onoarea lui Deming pentru contribuțiile sale și dezvoltarea calității în producția din Japonia.
7) 2003 - cel mai înalt premiu al Academiei de Management pentru contribuția sa la managementul științific.
8) 2005 – membru de onoare al Societății Regale din Edinburgh. De asemenea, distins cu Medalia J.C. Galbraith de la Asociația Americană de Economie Agricolă și recunoscut de autoritățile din Carolina de Sud pentru asistență și asistență în dezvoltarea economică.
9) 2007 – Cartea lui Porter „On Health Care” primește premiul Hamilton pentru munca remarcabilă.
10) 2008 - pentru prima dată în istorie, un premiu fără precedent din partea Departamentului de Comerț al SUA.
A primit șase premii. McKinsey (Marketing Awards), inclusiv, pentru prima dată în istoria premiului, primele patru locuri au fost acordate lui Porter.
A primit doctorate onorifice din Statele Unite și din alte nouă țări.
A primit premii naționale în Spania și Nicaragua.
Cine este M. Porter și de ce este interesat de șefii marilor corporații?
Michael Eugene Porter este un economist care a făcut multe în domeniul studiilor de concurență și deține o diplomă de profesor. Astăzi predă la departamentul universitar de la Harvard. Viitorul om de știință s-a născut pe 23 mai 1947 în SUA. Tatăl său era ofițer militar.
Fragmente biografice
Încă din copilărie, Michael a arătat abilități extraordinare în știință și a fost un elev excelent. A absolvit cu succes cea mai prestigioasă universitate americană - Princeton. Mai târziu a studiat la Harvard, iar la absolvire i-a încântat pe toți cei dragi - a primit o diplomă cu onoruri, iar aici a devenit maestru în științe în economia de piață și doctor în filozofie. Când Michael a împlinit douăzeci și șase de ani, a început să scrie o lucrare științifică care studia multe industrii din diferite țări ale lumii. A fost singurul tânăr om de știință din acest domeniu cu titlul de profesor.
M. Porter a fost premiat în mod repetat de către statul său natal pentru contribuția sa la știință:
Trei burse de la McKinsey & Company;
Odată distins cu un premiu special de la Academia de Management George R. Terry Book;
Premiul Adam Smith.
Este un om de știință remarcabil al timpului său, are șapte doctorate onorifice.
Activitățile științifice ale lui Porter
Michael Porter este unul dintre cei mai importanți experți ai timpului nostru în domeniul studierii concurenței ca știință. De-a lungul carierei sale profesionale, a oferit în mod repetat consultanță în afaceri companiilor globale: Procter & Gamble, AT&T, Royal Dutch Shell, DuPont. A oferit servicii ca economist și finanțator marilor corporații: Alpha-Beta Technologies, ThermoQuest Corp, Parametric Technolodgy Corp, R&B Falcon Corp. El a consiliat guvernul american în probleme economice și, în timpul administrației Reagan, a făcut parte din Comisia președintelui pentru competitivitatea industriilor americane. Mulți oameni de știință din lume - indieni, neozeelandezi, canadieni, portughezi, sud-coreeni - au apelat la el pentru ajutor. Acum celebrul economist lucrează cu reprezentanți ai Americii Centrale.
În domeniul economiei, Michael Porter a fost implicat, printre altele, în studiul Rusiei. În 2005 a realizat un studiu al ţării noastre în vederea identificării gradului de competitivitate a acesteia pe pieţele mondiale. După efectuarea unei analize, specialistul a ajuns la concluzia că există două probleme pentru economia din Federația Rusă:
1. Prima este orientarea materiei prime: prea unilaterală.
2. Al doilea este prezența multor companii integrate vertical.
Ele împiedică Rusia să atingă rate ridicate de creștere economică care ar fi sustenabilă în viitor.
Porter a respins impactul securității naționale asupra corporațiilor cheie. În opinia sa, această focalizare a devenit învechită împreună cu General Motors. Economia a fost mult timp condusă de companiile de telefonie mobilă mici.
Unele orașe americane au fost literalmente „reînviate” de mai multe ori de teoriile economice create pentru ele ale lui Porter. Inițiativa și munca sa au creat o mișcare socială care a găsit modalități de dezvoltare pe termen lung a zonelor urbane „în declin” (în termeni economici), trăgându-și orașele în jos.
Lucrarea lui M. Porter despre competiție
Efectuând numeroase studii, omul de știință a creat conceptul de forțe competitive, în care a identificat mai multe domenii fundamentale.
Principalul lucru este că competitivitatea oricărei organizații depinde întotdeauna de capacitățile competitive ale acelor companii care o înconjoară și de capacitatea lor de a concura. Cu siguranță există o legătură directă cu materiile prime.
M. Porter deține o lucrare de analiză a concurenței între companii, în care remarcă mai multe etape de creștere a concurenței în economia națională (de la inițială la finală). Iată care sunt factorii care influențează concurența intersectorială:
Jucători noi pe piață;
Influența cumpărătorilor asupra prețurilor;
Dependența furnizorilor de prețuri;
Apariția analogilor pentru acest produs;
Gradul de concurență între organizații din cadrul unei industrii.
Omul de știință spune că succesul organizațiilor pe piețele internaționale depinde de puterea concurenței în cadrul pieței și de gradul de cerințe ale clienților. Și dacă există o concurență slabă pe piața internă, atunci trebuie să ne așteptăm la o pierdere a avantajelor competitive.
