Jack Welch - „Neutron Jack”. Jack Welch

Jack Welch este o figură în lumea afacerilor despre care unii vorbesc foarte bine, iar alții nu. De ce s-a întâmplat asta, ce a făcut acest manager, de ce a fost numit "Neutron Jack"..? Veți obține răspunsuri la aceste și alte întrebări în articolul de astăzi.

Să începem de la bun început.

Scurtă biografie a lui Jack

Jack Francis Welch s-a născut în Salem, Massachusetts, SUA. 19 noiembrie 1935. Tatăl lui - John Welch, conductor pe calea ferată. Mama lui - Grace Welch, gospodina.

Perioada de studii

După ce a absolvit liceul Salem, Jack a intrat în învățământul superior - Universitatea din Massachusetts Amherst. Specializarea sa a fost chimia în inginerie mecanică. La Universitate a primit o diplomă de licență în această specializare.

În 1957, Welch a decis să se înscrie la școala absolventă Universitatea din Illinois. În 1960, și-a susținut teza de doctorat și i s-a acordat o diplomă academică.

Lucrează la General Electric

După ce și-a primit diploma, Jack Welch s-a angajat ca simplu inginer într-o companie fondată de Thomas Edison.

Demitere nereușită

Este de remarcat faptul că, după primul an de muncă, Welch a fost hotărât să renunțe „din această companie birocratică”, care, în plus, a plătit puțin pentru munca sa.

A fost reținut de unul dintre directorii GE - Ruben Guttof. I-a aranjat o cină pentru Jack și soția lui și timp de 4 ore i-a „vândut” viitorul companiei cu defecte minime pe care Welch nu i-a plăcut. Și, bineînțeles, a promis că va crește salariul inginerului.

Jack a rămas și din motive întemeiate. Într-adevăr, în curând el însuși, urcând pe scara carierei, a început să restabilească ordinea și să scape de birocrație: mai întâi în diviziile locale individuale și apoi în întreaga companie.

În acest moment, viitorul „Manager nr. 1” și-a propus obiectivul de a deveni CEO al General Electric.

Avansare în carieră

Datorită înțelegerii sale clare a procesului tehnologic și talentului său managerial, Welch a urcat pe scara carierei până în vârf:

• În 1969, Jack a devenit manager al diviziei de materiale plastice a GE.
• În 1971 - șef al diviziei de chimie și metalurgie.
• În 1973, i-a succedat lui Robert Gutthoff ca director executiv al acestei divizii. Ultimul a primit o promovare.
• În 1977, Jack Welch a condus întreaga divizie de produse de larg consum a GE.

Director executiv al companiei

În aprilie 1981, Jack Francis Welch a devenit director executiv General Electric. A deținut această funcție până în 2001, transferându-și postul la Jeffrey Immelt.

"Neutron Jack"

După ce a primit o poziție în vârful aparatului de management, Welch a început să reconstruiască compania în felul său. Cele mai mari schimbări au afectat TOP-ul companiei.

Stilul său de sistem de management orizontal a dat roade și, de asemenea, a atașat pentru totdeauna porecla - "Neutron Jack"(prin analogie cu o bombă cu neutroni, care distruge numai viețuitoare fără a atinge clădirile).

Welch a optimizat aparatul de management astfel încât numărul de angajați la GE să scadă anual pe 10%. În același timp, profitul companiei a crescut.

Debirocratizarea

Gradul extrem de „debirocratizare” a lui Jack Welch a presupus îndepărtarea „pardoselilor” suplimentareși legături în sistemul de management vertical al companiei. Pentru a asigura luarea rapidă a deciziilor în cele mai complexe situații, sistemele de control trebuiau să devină mai simple și mai mobile.

Restructurarea activelor a dus la disponibilizări masive ale angajaților disponibilizați, atât manageri, cât și muncitori, și lichidarea întregilor divizii structurale.

Managerul nr. 1

La sfârșitul celui de-al doilea mileniu, revista Fortune l-a numit pe Jack Welch „Executivul nr. 1”. De-a lungul anilor de domnie la corporație, a reușit să crească cifra de afaceri de la 26,8 miliarde de dolari. dolari până la 130 de miliarde de dolari. În același timp, a redus semnificativ costurile companiei și viteza de luare a deciziilor prin modernizarea sistemului de management al companiei.

Dacă întrebi pe cine consideri cel mai remarcabil manager, tinerii vor spune cu siguranță Steve Jobs. Persoanele în vârstă cu studii profesionale vor numi un nume de familie diferit: Jack Welch. Omul care a transformat o companie mică într-un gigant global. Nu vreau în niciun caz să subestimez meritele Jobs, dar trebuie să fiți de acord că dezvoltarea unei companii pe vârful unei piețe în creștere (literalmente creată de dvs.) este mult mai ușoară decât a lucra într-o situație stabilită, cu o piață divizată, lideri clari. , etc. În orice caz, Jack Welch este considerat unul dintre cei mai mari guru al managementului.

Câteva dintre realizările lui Welch:
– prețul acțiunilor de la 4 dolari în 1988 a crescut la 133 dolari în 1999 (ținând cont de 4 împărțiri);
– de atunci, randamentul mediu al acțiunilor a fost de 27%;
– compania a realizat o creștere de peste 100 de profituri trimestriale consecutive;
– Vânzările GE au crescut de la 27,7 miliarde la 173,22 miliarde de dolari;
– profitul a crescut de la 1,6 la 10,7 miliarde de dolari;
– în 1999, compania a fost a doua cea mai profitabilă companie din lume.

Deci, în acest articol ne vom uita la 10 principii de management la care Jack Welch a aderat în munca sa.

1. Investește în oameni.

Primul principiu al managementului este că oamenii sunt totul. Și acesta nu este doar un slogan frumos sau o inscripție în departamentul de personal. Welch, ca nimeni altcineva, a înțeles că puterea unei companii constă în angajații săi. Mai mult, și-a dat seama de importanța contribuției fiecărui angajat: fie el un inginer care dezvoltă noi tehnologii, fie un muncitor la o mașină, fie un consultant de vânzări într-un magazin.

Toate companiile majore din Statele Unite au propriile universități pentru formarea avansată și formarea angajaților. În plus, aproape fiecare universitate majoră are departamente de recrutare care selectează cei mai buni studenți în primii lor ani de studiu, oferindu-le taxe de școlarizare și un loc de muncă bun la finalizare. „Suntem cea mai bună companie pentru că avem cei mai buni oameni.”

Desigur, mulți sunt revoltați că acest lucru este nedrept. La urma urmei, lucrul pentru o companie mare este mai prestigios, are beneficii sociale și pot oferi salarii mai mari. Se dovedește că angajați din ce în ce mai buni sunt capturați în timp ce ei încă studiază și ce rămâne pentru alte companii? Dar cine a spus că afacerile sunt corecte?

În general, investiți în oameni. Aceasta este cea mai avantajoasă investiție.

2. Domină piața sau ieși.

Al doilea principiu spune: dacă nu poți fi lider pe piață, atunci aceasta nu este piața ta. Aici Jack spune că nu are timp să facă un al patrulea sau al cincilea lucru. Există un singur lucru - primul loc i se potrivește.

Desigur, acest lucru nu trebuie înțeles ca însemnând că, dacă cineva te ocolește, ar trebui să închizi imediat. Dar ideea este că ar trebui să lupți pentru leadership. Strategia de a lua o bucată mică de plăcintă nu este pentru el. Nu lucrează pentru a câștiga bani sau pentru a obține stabilitate. Un manager bun se gândește ÎNTOTDEAUNA la predarea necondiționată a concurenților.

3. Nu te opri niciodată.

Următorul principiu al managementului GE este întotdeauna înainte. Multe companii mari s-au prăbușit tocmai pentru că credeau că pozițiile lor sunt indestructibile și că afacerea lor nu este de nescufundat. Dar lucrurile stau cu totul altfel. Dacă nu mergi înainte, atunci alergi înapoi.

Jack Welch a fost operat la inimă, dar nu a încetat să lucreze. Mai mult, a umplut întreaga companie cu energia sa nestăpânită, a schimbat-o, și-a revizuit părerile, i-a forțat pe alții să se schimbe și să devină mai buni.

4. Gândiți-vă la serviciu.

Când Welch a venit la GE, era o companie de producție clasică. Scopul său era să producă ceva și apoi să-l vândă intermediarilor. Compania nu avea practic nicio legătură directă cu consumatorul final. Welch a revizuit radical această abordare.

Acum General Electric nu numai că produce produse, ci oferă și servicii în domenii complet diferite. De exemplu, au o firmă de consultanță, o companie financiară. Ca să nu mai vorbim de centrele de service direct legate de aparatele electrice.

Este foarte important ca orice companie să înțeleagă la timp că indiferent de ceea ce face, produsul său fără serviciu este incomplet. În plus, centrele de servicii sunt o modalitate excelentă de a obține feedback de la consumatorul final.

Acest principiu afirmă că, indiferent de meritele tale trecute, ele singure nu te vor duce departe. Desigur, este plăcut când compania ta are mulți ani de experiență, un număr mare de premii și alte privilegii și povești. Cu toate acestea, cât va costa atunci când compania dumneavoastră va cădea sau este achiziționată de un concurent?

Lumea se schimbă. Se schimbă rapid și fără milă. Noile tehnologii schimbă chiar și cele mai tradiționale industrii. Și indiferent dacă vă place sau nu, internetul, materialele plastice, noi metode de management - toate acestea afectează absolut orice companie. Trebuie să fii pregătit pentru astfel de schimbări. Trebuie să le anticipați și să vă bucurați de ele. La urma urmei, aceasta este șansa ta de a deveni și mai bun!

6. Învață și conduce.

Jack Welch crede pe bună dreptate că cunoștințele și experiența sunt ceva fără de care un lider modern nu poate exista. Timpul dictaturii a trecut. Dacă metodele tale de management sunt greșite, dacă angajații tăi cred că comenzile tale sunt ridicole, pur și simplu vor pleca într-o altă campanie.
Și dacă nu pleacă, atunci tu însuți îți vei distruge compania.
De aceea, fiecare manager trebuie să învețe constant, să ia parte activ la luarea deciziilor, să se adâncească în probleme și să nu călătorească în detrimentul scaunului său de director.

Experiența eșecului nu este mai puțin importantă (și adesea mai mult) decât luarea imediată a deciziei corecte.

7. Nu complica lucrurile.

Ei bine, tocmai în articolul precedent am descris principiile de bază ale simplității. Welch sprijină pe deplin această abordare. Era o persoană simplă, a spus ceea ce credea în față și a comunicat cu lucrătorii, consultanții și magnații financiari aproximativ în același mod.
Ar trebui să numești pică o pică, nu ar trebui să complici nimic, doar pentru a arăta că știi ceva mai mult decât alții.

8. Distrugeți birocrația.

Totul este simplu aici. Birocrația trebuie combătută fără milă. În timpul primului său an la GE, Jack a văzut cât timp i-a luat pentru a lua decizii din cauza birocrației - a vrut să părăsească compania. Ca să nu mai vorbim de câți oameni sunt ocupați cu munca inutilă, de cât timp petrec angajații cu sarcini și rapoarte inutile.

De îndată ce a devenit lider, a simplificat totul semnificativ și până în ultima a luptat împotriva oricărei manifestări a sistemului birocratic.

9. Persoană corporativă.

În zilele noastre, o mulțime de articole sunt dedicate creșterii carierei și dezvoltării personale. Este recomandat să vă schimbați locul de muncă și direcția de activitate la fiecare 5-7 ani. În plus, lucrul în diferite campanii face o persoană mai versatilă și creativă.

Jack Welch a lucrat timp de 45 de ani într-o singură companie, în timp ce a luat în mod constant diverse decizii inovatoare și a abordat creativ problemele.
Cert este că, după ce a lucrat atâția ani, știa aproape totul despre piață, despre compania sa și despre industrie în ansamblu. Acest lucru i-a oferit un avantaj semnificativ atunci când a gestionat o campanie atât de mare.

10. Gestionează magazinul.

Iar ultimul principiu de management de la șeful GE este să gestionezi compania așa cum ai administra un magazin alimentar. Și nu contează ce vinzi: becuri sau Boeing.

Ideea magazinului este că comunicați personal cu fiecare client. Nu numai că știi ce îi deranjează, dar le ajuți și personal la rezolvarea problemelor. În plus, poți vedea totul. Știi exact cât costă. Câți bani aveți în casa de marcat, câți bani aveți în cont. Nu trebuie să efectuați un audit semestrial pentru a vă evalua situația financiară. etc. și așa mai departe.

Problema cu campaniile mari este că își supraestimează mult dimensiunea. Și acesta este principalul lor obstacol în calea dezvoltării. Dacă își conduceau afacerile în același mod în care își desfășoară micile magazine din colț, ar putea fi evitate multe probleme.

Ei bine, acestea sunt toate principiile de bază ale lui Jack Welch. Desigur, nu este nevoie să-l canonizezi - este o persoană destul de dură care și-a început activitățile concediind un număr mare de angajați. Și să auzi direct ce crede managerul tău despre tine nu este întotdeauna plăcut. Dar, cu toate acestea, acesta este cel mai mare lider al secolului al XX-lea, iar persoana lui merită studiată.

Aceasta este o serie de materiale care te vor ajuta să-ți dezvolți abilitățile de conducere și să devii un adevărat lider pentru cei din jurul tău. În fiecare zi vom publica o nouă lecție pentru un viitor lider și o vom însoți cu o poveste despre un lider remarcabil. De asemenea, la finalul fiecărui articol vei găsi exerciții care te vor ajuta să-ți dezvolți abilitățile de leadership!

Jack Welch este unul dintre cei mai mari oameni de afaceri ai secolului al XX-lea. Timp de 20 de ani, din 1981 până în 2001, Jack a fost președinte și CEO al General Electric.

În cele două decenii ale domniei sale, valoarea totală a corporației a crescut de 30 de ori - de la 14 la aproape 400 de miliarde de dolari. General Electric a devenit a doua cea mai profitabilă companie din lume. Averea lui Welch este estimată la 720 de milioane de dolari.

În timp ce conducea compania, Welch a lucrat continuu pentru a moderniza compania și a crește eficiența. A distrus complet sistemul birocratic care îl irita, a închis fabrici și divizii neprofitabile, a redus salariile și chiar și-a câștigat porecla Neutron Jack pentru că, la fel ca bomba cu neutroni, a scăpat de oameni fără a deteriora clădirile.

Jack nu numai că a lucrat eficient; Toată viața sa dezvoltat ca persoană și ca specialist. Welch a venit la General Electrics la vârsta de 25 de ani ca inginer, a trecut prin toate treptele carierei, iar după 21 de ani de muncă a condus compania. Carierei lui îi lipsește inerția vârstei mijlocii. A continuat să studieze, adăugând constant noi cunoștințe la cunoștințele sale deja impresionante. Jack se schimba constant, fără să acorde atenție stereotipurilor sociale.

În 1999, a fost numit „Managerul secolului” de revista Fortune.

După ce a părăsit GE în 2001, Welch a scris o autobiografie, JACK: Straight From The Gut, care a devenit un bestseller. Apropo, la demiterea sa pe 6 septembrie 2001, Welch a primit o „parașuta de aur” record de 417 milioane de dolari.

Cele 25 de lecții ale lui Jack Welch pentru liderii de afaceri de astăzi:

I. Fii mai mult un lider și mai puțin un manager.

• Fii un lider
• Condu mai puțin
• Articulează-ți clar viziunea
• Simplifica
• Fii mai puțin formal
• Energizați-i pe ceilalți
• Privește realitatea în ochi
• Vedeți schimbarea ca o oportunitate
• Caută idei bune peste tot
• Termină ceea ce ai început

II. Creați o organizație campion

• Distrugeți birocrația
• Rupe limitele
• Pune valorile pe primul loc
• Creșteți lideri
• Creați o cultură axată pe învățarea continuă

III. Deblocați potențialul oamenilor dvs

• Implicați-i pe toți
• Faceți pe toți un jucător de echipă
• A indrazni
• Oferă-le oamenilor încredere
• Faceți munca distractiv

IV. Transformă-ți compania într-un lider de piață

• Fii numărul 1 sau numărul 2
• Faceți din calitate un stil de viață
• Inovează constant
• Reduceți viteza la normal
• Infuzați-vă compania cu spiritul unei companii mici

Calitati:

Din copilărie, Jack Welch s-a remarcat printr-o mare tenacitate, care a devenit mai puternică cu vârsta. Inteligent, proactiv, capabil să prezică bine evenimentele. El se concentrează întotdeauna pe probleme strategice și înțelege „importantul” din fiecare problemă. Nu-i place să sape în detalii.

El știe să captiveze oamenii cu exemplul său personal; mulți oameni consideră că principiile muncii sale sunt cele mai ingenioase și eficiente. Are o energie mare și îi încarcă pe alții cu ea. Determinarea și capacitatea de a duce la bun sfârșit orice sarcină îl disting pe Jack Welch.

Este foarte încrezător în sine, știe să-și asume riscuri, să facă greșeli și să învețe din greșelile sale. Jack Welch știe să se bucure de munca sa și iubește simplitatea în orice. Are un bun simț al umorului, este un lider bun, dar corect și chiar uneori dur. Demonstrează întotdeauna integritate, capacitatea de a învăța mereu și oriunde.Este prietenos cu toată lumea, dar cunoaște limitele în comunicarea cu orice persoană.

Regulile de viață ale lui Jack Welch:

• „Un lider suprasolicitat și stresat este un lider mai bun pentru că nu are timp să se amestece și să deranjeze oamenii din pricina fleacuri.”
• Orice schimbare aduce cu sine noi oportunități. Prin urmare, răspunsul organizației la schimbări nu ar trebui să fie așteptarea, ci creșterea activității.
• Dacă vrei să obții ceea ce nu ai avut niciodată, devii ceea ce nu ai fost niciodată.

Exerciții pentru viitorii lideri

1. Aplicați tehnica analizei SWOT pentru a vă analiza afacerea sau afacerea. Evaluați 4 parametri - punctele slabe, punctele forte, oportunitățile și amenințările

Desenați un pătrat cu 4 celule și introduceți acolo cel puțin 5 puncte pentru fiecare dintre cei 4 indicatori. Fă-ți analiza.

Notați cel puțin 3 acțiuni care îmbunătățesc situația lângă fiecare parametru.

De asemenea, notează în dreptul fiecărui parametru cel puțin 3 acțiuni pe care ești gata să le faci în viitorul apropiat, notează termenele de finalizare.

Aceste sarcini au fost pregătite de un antrenor, vă puteți adresa întrebările în comentarii.

Inginer chimist american, om de afaceri și scriitor. A fost președinte și CEO al General Electric din 1981 până în 2001. Averea netă a lui Welch este estimată la 720 de milioane de dolari.

Jack Welch s-a născut pe 19 noiembrie 1935 în Salem, Massachusetts, fiul conducătorului de cale ferată John Welch și al soției sale, Grace Welch, casnică. Jack a urmat liceul Salem și a absolvit Universitatea din Massachusetts Amherst în 1957 cu o diplomă de licență în chimie. La universitate, a devenit membru al fraternității Phi Sigma Kappa. După ce și-a luat masterul, în 1960 și-a susținut doctoratul la Universitatea din Illinois din Urbana-Champaign.

În același an, Welch a devenit angajat al General Electric. A lucrat ca inginer chimist junior în Pittsfield, Massachusetts, cu un salariu de 10.500 de dolari pe an. După primul său an de muncă, a primit o mărire de 1.000 de dolari pe an și a fost nemulțumit de mărirea modestă și de birocrația companiei. Welch era pe cale să treacă la un alt loc de muncă la International Minerals & Chemicals din Skokie, Illinois, dar Reuben Gutoff, un tânăr director cu două trepte mai sus în rândurile locale decât Jack însuși, a decis că ar fi o crimă să lași un angajat atât de valoros. merge la concurenți. L-a invitat pe Jack și pe prima lui soție, Carolyn Welch, la cină și a petrecut patru ore convingându-l pe inginer să rămână. Gutoff a promis că va schimba status quo-ul și va crea un mediu mai prietenos pentru companiile mici. După cum el însuși a recunoscut mai târziu, a fost una dintre cele mai bune decizii de marketing din viața lui. 12 ani mai târziu, Welch, deja vicepreședinte al General Electric, a scris în recenzia sa anuală că scopul său era să devină CEO-ul companiei. A devenit vicepreședinte senior în 1977 și vicepreședinte în 1979. Doi ani mai târziu, John Francis Welch, în vârstă de 46 de ani, a devenit cel mai tânăr președinte al

CEO și CEO în istoria General Electric, moștenind această postare de la Reginald H. Jones. În decurs de un an de la funcționarea sa, Welch a înlocuit majoritatea echipei de conducere a companiei cu manageri mai tineri și mai energici.

De-a lungul celor 20 de ani în care Welch a condus General Electric, a lucrat continuu pentru a moderniza compania și a crește eficiența. El a distrus complet sistemul birocratic care îl iritase atât de mult în tinerețe, a închis fabrici, a redus salariile (și ulterior a mărit bonusurile și a distribuit acțiuni nu numai între conducere, ci și între angajații obișnuiți), a tăiat departamente învechite și chiar și-a câștigat porecla Neutron. Jack, pentru că, la fel ca bomba cu neutroni, a scăpat de oameni fără a deteriora clădirile. Welch credea că o companie ar trebui să fie numărul unu sau numărul doi într-o anumită industrie sau să treacă la altceva. Şefii multor întreprinderi americane i-au urmat exemplul. Dacă în 1980, cu un an înainte de a conduce compania, cifra de afaceri a acesteia era de 26,8 miliarde de dolari pe an, atunci în 2000, un an înainte ca Welch să-și părăsească postul, această cifră s-a apropiat de 130 de miliarde. În 1999, a fost numit „Managerul secolului” de revista Fortune.

Jack Welch este în prezent căsătorit pentru a treia oară; a crescut patru copii în prima căsătorie, care a durat 28 de ani, după care el și soția sa au divorțat de comun acord. A doua soție, avocata Jane Beasley, conform contractului de căsătorie, a primit o sumă estimată la 180 de milioane de dolari în timpul divorțului. Pentru a treia oară, alesul dintre cei mai eficienți manageri ai secolului trecut a fost Suzy Wetlaufer, comentator, jurnalist și co-autor al lui Jack în cele mai bine vândute cărți ale sale.

El a predat la MIT Sloan School of Management din septembrie 2006 și rămâne un jucător pasionat de golf, în ciuda unei accidentări la spate.

Jack Welch este o legendă americană a afacerilor. Timp de douăzeci de ani - din 1981 până în 2001 - a fost CEO al General Electric, timp în care a reușit să transforme o companie industrială de lemn într-un jucător global global în domeniul financiar și al inovației. Autobiografia lui Welch, A Manager's Story, este publicată de Ivanov, Mann și Ferber. Forbes publică un fragment din carte în care liderul carismatic vorbește despre cum a venit cu principala sa metodă de afaceri - „îmbunătățiți, vindeți sau închideți” - și la ce au dus primele încercări de a o implementa.

Ideea centrală pentru dezvoltarea afacerii GE a venit din experiențele mele anterioare cu afaceri bune și rele. În anii 1970, cel puțin o anumită rentabilitate a direcției a fost considerată un motiv suficient pentru a rămâne cu ea.

Nimeni nu s-a putut gândi măcar la schimbarea regulilor jocului, la abandonarea zonelor cu creștere lentă, cu profitabilitate scăzută și la utilizarea resurselor eliberate pentru a dezvolta zone cu profitabilitate ridicată și oportunități de creștere rapidă.

Nimeni – nici în interiorul companiei, nici din exterior – nu a observat criza iminentă. GE a fost o icoană națională, a zecea cea mai mare corporație din Statele Unite după mărime și capitalizare bursieră. Însă de mulți ani, producătorii asiatici au fost pe urmele noastre, punând mâna pe industrie după industrie: radiouri, camere, televizoare, oțel, nave și, în sfârșit, mașini. Departamentul nostru de producție TV cu greu a putut reține atacul. Concurenții, inclusiv cei din Japonia, ne câștigau încet, dar sigur profiturile. Câteva alte domenii, în special electronicele și electrocasnicele de larg consum, nu au fost mai puțin vulnerabile.

Dar în acele vremuri, așa cum am spus deja, ei credeau că, dacă o divizie face profit, atunci asta era suficient pentru a nu se gândi la altceva. Chiar și astăzi se aude: „Tu faci profit. Ce e rău în asta?" Uneori mult. Dacă o divizie nu are un avantaj competitiv pe termen lung, mai devreme sau mai târziu va înceta să mai existe.

Principiul pe un șervețel

Am un obicei care uneori îmi irită interlocutorii. În aproape orice împrejurare, iau notițe și schițe pe bucăți de hârtie. Odată ajuns într-un restaurant, în timp ce îi povesteam soției mele despre ideile mele, am scos un pix și am început să desenez pe un șervețel care mi-a venit la îndemână. Am desenat trei cercuri și am împărțit afacerile noastre în trei categorii: producție de bază, tehnologie și servicii. În primul cerc de producție principală am inclus corpuri de iluminat, electrocasnice mari, motoare, turbine, transport și fabricație de echipamente la contract.

Zonele care s-au situat în afara acestor trei cercuri fie abia au îndeplinit indicatorii solicitați, fie au funcționat pe piețe cu rate scăzute de creștere, fie nu s-au încadrat bine în strategia noastră. Prin urmare, i-am spus lui Carolyn, le vom îmbunătăți, le vom vinde sau le vom închide. Acest concept simplu a rezonat imediat cu mine.

M-a ajutat foarte mult această diagramă. Aveam nevoie doar de un instrument simplu pentru a-mi transmite ideile angajaților mei. Am început să-l folosesc peste tot și, drept urmare, a ajuns chiar și în revista Forbes, în articolul de copertă publicat în martie 1984.

Schema a inspirat încredere și mândrie oamenilor care au lucrat în direcțiile incluse în cercuri. Dar, în același timp, a provocat o reacție puternică în domenii care trebuiau „îmbunătățite, vândute sau închise”. Mai ales în cele care au fost nucleul vechiului GE, cum ar fi diviziunile centrale de aer condiționat, electrocasnice mici, televiziune, audio și semiconductori.

În primii doi ani, strategia de locul I sau II a necesitat multe acțiuni, majoritatea la scară mică. Am vândut 71 dintre cele 412 sucursale și linii de produse ale noastre cu puțin peste 500 de milioane USD. Am finalizat alte 118 tranzacții — achiziții, investiții minoritare și asociații în participație — pentru mai mult de 1 miliard USD. Fiecare tranzacție în sine a fost relativ mică, dar efectele s-au simțit pe tot parcursul Compania. Vânzarea sistemelor centrale de aer condiționat a provocat un răspuns deosebit de mare.

Această zonă nu era cea mai mare la GE (trei fabrici, 2.300 de angajați) și nu foarte profitabilă. Cota sa de piață de 10% părea palid în comparație cu celelalte afaceri ale GE și am vândut-o lui Trane pentru 135 de milioane de dolari la mijlocul anului 1982. Mulți de la GE au fost neplăcut surprinși de acest lucru, deoarece se afla în centrul companiei, în marele divizia de electrocasnice.în Louisville.

Nu mi-au plăcut aparatele de aer condiționat nici când le-am cunoscut pentru prima dată ca manager de sector. Am simțit că această direcție nu avea control asupra destinului ei. Am vândut aparate de aer condiționat cu marca GE unui distribuitor local fără ca angajații noștri să le instaleze sau să le întrețină. Opiniile clienților despre GE au depins de calitatea muncii partenerilor noștri. Am primit adesea reclamații care nu aveau nicio legătură cu noi. Reputația noastră a fost afectată de circumstanțe independente de controlul nostru. Concurenții care au capturat cote mari de piață au lucrat cu cei mai buni distribuitori și contractori independenți.

Din toate punctele de vedere, au existat multe defecte în această afacere pentru GE. Dar vânzarea lui a șocat în continuare Louisville, de parcă s-ar fi pierdut ceva valoros.

Acordul Trane mi-a întărit convingerea că toate părțile beneficiază de pe urma externalizării unei afaceri slabe către o companie mai puternică. Trane a fost unul dintre liderii pieței, așa că specialiștii noștri în aer condiționat au făcut parte din echipa câștigătoare. La o lună de la vânzare, eram convins că am luat decizia corectă când l-am sunat pe Stan Gorski, fostul director general al afacerii de aer condiționat care se alăturase Trane.

— Jack, îmi place foarte mult aici, spuse el vesel. — Șeful meu se gândește la aparatele de aer condiționat toată ziua, pur și simplu le iubește. Iar conversațiile noastre cu tine s-au rezumat de fiecare dată la plângerile clienților sau la profiturile mele. Ai urât aparatele de aer condiționat. Jack, astăzi suntem cu toții câștigători și simțim asta. Și în Louisville am fost orfan.

În ciuda avalanșei de critici, comentariile lui Stan mi-au întărit hotărârea de a urma strategia de locul I sau al doilea în orice circumstanțe. Acordul cu aer condiționat a ajutat și la formularea unui alt principiu de bază. Cele 135 de milioane de dolari primite ca urmare a vânzării au fost folosite pentru restructurarea altor zone.

În timpul vânzărilor ulterioare de zone, am acționat în același mod: nu am clasificat niciodată fondurile primite ca profit net, ci le-am folosit imediat pentru a îmbunătăți competitivitatea companiei. În 20 de ani, nu ne-am permis niciodată nouă sau diviziilor noastre să folosim costurile unice de restructurare ca scuză pentru a nu îndeplini obiectivele de profit. Noi am plătit totul singuri.

„Nu-mi place afacerea cu resurse naturale...”

Următoarea afacere a fost mult mai dificilă pentru mine - vânzarea companiei miniere Utah International. Predecesorul meu Reg Jones a cumpărat compania pentru 2,3 ​​miliarde de dolari în 1977. Apoi a devenit cea mai mare achiziție pentru GE și pentru întreaga bursă americană. Utah International a fost o companie de primă clasă; aprovizionarea cu cărbune de cocs pentru industria siderurgică japoneză a adus profituri bune. De asemenea, deținea o mică companie de petrol și gaze în Statele Unite și mari rezerve de cupru nedezvoltate în Chile. Reg a achiziționat compania pentru a proteja GE de inflația explozivă din anii 1970.

În timpul meu, inflația a început să scadă, iar Utah nu a mai fost în concordanță cu strategia sa de îmbunătățire constantă a performanței financiare. A adus profituri inegale, ceea ce a fost împotriva obiectivului meu de a face pe toată lumea să simtă importanța contribuției personale. Iar șeful diviziei din Utah, fără să știe, anula toate aceste eforturi.

El ar putea spune: „Am avut o grevă la mină și avem 50 de milioane de dolari mai departe de ținta noastră”. Suma a fost uriașă - pur și simplu nu ne venea să ne credem urechilor. Și ar fi putut la fel de ușor să spună la o întâlnire: „Prețul cărbunelui a crescut cu zece dolari, așa că vă dau 50 de milioane în plus”. În orice caz, în comparație cu Utah, eforturile noastre de a crește profiturile ban cu ban păreau zadarnice.

Nu mi-a plăcut afacerea cu resurse naturale; am crezut că are puțin control asupra managementului. Condițiile de piață sau comportamentul unui cartel îi privează pe angajați de posibilitatea de a se dovedi.

Apropo, cred că DuPont a experimentat ceva asemănător când a achiziționat compania petrolieră Conoco în 1981. Scopul a fost același: să se protejeze împotriva creșterii prețului petrolului. Dar Conoco era o companie atât de mare încât eforturile multor divizii ale DuPont au fost irosite în mod continuu. Schimbările de câștig ale Conoco au descurajat angajații și directorii DuPont. În cele din urmă, conducerea companiei a trebuit să transforme Conoco într-o întreprindere separată.

Totuși, dezvoltarea resurselor naturale ar trebui să fie realizată de companii specializate.

La un an după ce am devenit CEO, m-am întâlnit cu Hugh Liedtke, șeful Pennzoil, și i-am oferit Utah; dar a refuzat să-l cumpere. Avea alte planuri, mai ambițioase.

Niciunul dintre potențialii cumpărători americani din Utah nu a fost interesat de tranzacție.

Din fericire, adjunctul meu, John Burlingame, a avut o idee mai bună. A găsit un cumpărător aproape perfect pentru Utah: conglomeratul australian de resurse naturale Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Discuțiile cu HPR au durat câteva luni; erau complicate de mărimea și geografia companiilor. Utah avea sediul în San Francisco și avea active împrăștiate în întreaga lume. Și VNR a fost controlat din Melbourne. După ce au depășit obstacolele obișnuite pentru fiecare tranzacție majoră, până la jumătatea lui decembrie 1982, reprezentanții companiei au elaborat o scrisoare de intenție finală.

Am fost încântați să putem vinde compania la un preț bun, mai ales că cumpărătorii erau atât de greu de găsit. Acordul s-a potrivit perfect pentru strategia noastră. Republica Populară Maghiară a gândit la fel.

După Crăciun, Burlingame, Doyle și Fresco și-au reluat munca la înțelegere. Ei au ținut cont de limitările financiare ale BHP și au exclus mai multe divizii din Utah, inclusiv compania americană de petrol și gaze Ladd Petroleum. Toate obstacolele au fost depășite și BHP a achiziționat restul filialei noastre din Utah pentru 2,4 miliarde de dolari până la sfârșitul celui de-al doilea trimestru al anului 1984. A fost nevoie de încă un an pentru a obține toate avizele necesare de la stat. Și șase ani mai târziu, în 1990, am vândut ultima parte - Ladd - cu 515 milioane de dolari.

După ce am vândut afacerea cu aer condiționat și acum Utah, nu m-am mai îndoit de corectitudinea strategiei noastre.

„Templele lui Jack”

La începutul anilor 1980, puțini oameni de la GE au înțeles ce făcea Jack Welch sau care era scopul lui. Nemulțumirea, anxietatea și confuzia domneau peste tot. Pe parcursul a cinci ani, unul din patru angajați a fost forțat să părăsească GE – un total de 118.000 de oameni au fost disponibilizați, inclusiv 37.000 în afaceri vândute. În întreaga companie, oamenii se luptau cu sentimente de incertitudine.

Și am adăugat combustibil focului prin alocarea de milioane de dolari în cheltuieli de neproducție. Construiam un centru de fitness, o pensiune, un centru de conferințe și plănuiam o renovare majoră a Crotonville, centrul nostru de dezvoltare executivă. Am crezut că toată această investiție – aproape 75 de milioane de dolari – a fost în concordanță cu strategia mea.

Dar personalul nu m-a susținut. Pur și simplu nu au înțeles de ce era nevoie de toate acestea. Nu a contat că banii pe care i-am alocat pentru echipamente de exerciții, săli de conferințe și dormitoare au fost bani de buzunar pentru o companie care cheltuia 12 miliarde de dolari în aceeași perioadă pentru instalații și echipamente noi. Nimeni nu a acordat atenție celor 12 miliarde de dolari cheltuiți în întreaga lume. Astfel de cheltuieli au fost considerate de rutină la GE. Oamenii nu au putut să se împace cu 75 de milioane de investiții în sfera neproductivă.

Știam că multor oameni le era greu să-mi înțeleagă motivele. Dar am simțit în suflet că făceam ceea ce trebuie. La începutul anului 1982, am început să țin discuții la mese rotunde la două săptămâni cu grupuri de aproximativ 25 de angajați la o cafea. Toți, asistenți administrativi și manageri deopotrivă, au întrebat același lucru: „Închideți fabrici și concediați personal. Cum poți justifica cheltuielile pentru echipamente de exerciții, dormitoare și centre de conferințe?”

Mi-au plăcut aceste dezbateri. Deși nu le-am câștigat întotdeauna, a trebuit să încerc să conving oamenii, unul câte unul.

Am vrut să schimb regulile: obțineți mai mult de la mai puțini oameni. Am insistat că numai cei mai buni ar trebui să lucreze pentru companie. Și cei mai buni nu pot fi trimiși să studieze în celulele de beton gri ale unui centru de formare învechit. Și nu poți avea oaspeți de la biroul central să stea la un motel de mâna a treia. Dacă doream să obținem cea mai înaltă abilitate, atunci cel puțin era necesar să oferim condițiile adecvate.

În cadrul acestei dezbateri, am explicat că un centru de fitness are un dublu scop: promovează sănătatea și, la fel de important, ajută la unirea oamenilor. Specialistii de la centrala nu produc si nu vand nimic. Acest lucru este foarte diferit de lucrul pe teren: toți cei dintr-un departament ar putea să se lupte pentru a câștiga o comandă sau să lucreze cu entuziasm pentru a lansa un nou produs. Și la sediul GE, oamenii își parcau mașina în garajul subteran, luau liftul până la etajul lor și lucrau în colțul clădirii pentru restul zilei. Singurul loc de întâlnire era cantina, dar cel mai adesea oamenii de acolo stăteau la mese cu colegii cu care lucrau împreună.

Am decis ca sala de sport sa devina un loc informal de intalnire pentru angajati, asemanator cu camera din spate a unui magazin in care vanzatorii se relaxeaza. Dacă acest lucru poate fi realizat investind puțin mai mult de 1 milion de dolari, va merita.

Aceeași logică a explicat parțial decizia de a construi o pensiune și un centru de conferințe de 25 de milioane de dolari.Nu exista niciun hotel decent în Fairfield sau în împrejurimi pentru angajații și oaspeții care veneau din întreaga lume. Și am vrut să creez un loc de primă clasă pentru relaxare, muncă și comunicare, în care să fie camere cu șeminee, un pub și un bar unde toată lumea să se poată întâlni și să socializeze.

Tradiționaliștii au fost șocați. Am insistat asupra poziției mele, crezând că doar așa se poate crea o atmosferă familială informală în companie. Am predicat peste tot necesitatea celui mai înalt meșteșug și tradiție a transmiterii ei și a trebuit să susțin aceste afirmații cu acțiuni.

O situație similară s-a întâmplat la centrul de formare corporativă din Crotonville. A fost construit în urmă cu un sfert de secol și este foarte depășit. Managerii erau găzduiți în spații triste, patru într-o cameră; camerele arătau ca într-un motel de pe marginea drumului. Între timp, vizitatorii din Crotonville (atât angajații, cât și clienții) trebuiau să se simtă ca și cum ar fi un angajator și un partener de talie mondială. Dar unii critici au început să numească centrul „templul lui Jack”.

Răspunzând la plângerile de la începutul anilor 1980, am susținut că afacerile sunt într-adevăr o serie de paradoxuri:

„Cheltuim milioane pe clădiri în care nu se produce nimic, în timp ce închidem fabrici necompetitive. Aceste obiective sunt în concordanță cu ambiția noastră de a deveni o companie de clasă mondială. Fără aceste cheltuieli și reduceri, nu vom putea angaja și păstra cei mai buni oameni în timp ce oferim produse și servicii la cel mai mic cost.

— Plătim cele mai mari salarii cu cele mai mici costuri salariale. Trebuie să atragem cei mai buni oameni din lume și să-i plătim în consecință. Dar nu putem păstra oameni inutile. Pentru a obține o productivitate mai mare cu mai puțini oameni, avem nevoie de oameni mai buni.

„Suntem concentrați pe termen lung, dar nu uităm pe termen scurt. Mereu am crezut că orice prost poate face una sau alta. Este ușor să reduceți costurile în detrimentul viitorului și vă poate dura un sfert, un an sau chiar doi. A visa la viitor și a nu oferi rezultate pe termen scurt este și mai ușor. Dar un lider adevărat este recunoscut prin modul în care reușește să echilibreze aceste două acțiuni. Cel puțin în primii zece ani de activitate ca CEO, oamenii mi-au obiectat: „Acorzi prea multă atenție termenului scurt”. Dar, în realitate, aceasta este doar o altă scuză pentru inacțiune.

- Pentru a deveni moale, trebuie să fii dur. Luarea unor decizii dure cu privire la oameni și plante este o condiție prealabilă pentru a câștiga dreptul de a vorbi despre valori „soft” precum „excelență” sau „o organizație de învățare”. Valorile soft sunt ineficiente dacă nu sunt urmate de o demonstrație a durității. Ei pot lucra doar într-o atmosferă de responsabilitate pentru rezultate.

Dar logica din spatele acestor paradoxuri nu a fost de mare ajutor în fața incertitudinii. Nemulțumirea angajaților a fost atât de mare încât a început să se reverse dincolo de companie.

Reguli de abreviere

Până la jumătatea anului 1982, revista Newsweek preluase porecla ofensivă „Neutron Jack”. Eram considerat un lider care scapă cu ușurință de oameni, lăsând clădirile neatinse.

Am urât porecla aceea. Dar uram birocrația și risipa și mai mult. Am fost frustrat atât de obsesia datelor de la sediu, cât și de rentabilitatea scăzută a diviziei de turbine.

Curând, porecla „neutron” a fost preluată de aproape toate mass-media. Se părea că reporterii nu ar putea scrie o singură poveste despre GE fără acea porecla. Ani de zile, am fost văzut ca un sălbatic, acuzat că sunt prea concentrat pe creștere, angajare și construirea de clădiri noi - în diviziile de materiale plastice, tehnologie medicală și GE Credit. Și acum am devenit „neutron”.

Cert este că am fost primii dintre companiile mari, profitabile și cunoscute care au luat astfel de măsuri pentru creșterea competitivității. Cu câțiva ani mai devreme, Chrysler făcuse ceva asemănător, dar era disperată să evite falimentul și a apelat la ajutorul guvernului. Prin urmare, societatea era pregătită pentru măsurile dure pe care le-a luat.

Dar nimeni nu se aștepta la așa ceva de la noi. Toată lumea credea că GE este o companie atât de puternică și profitabilă încât nu avea nevoie de nicio restructurare. În 1980, cifra de afaceri a GE a atins 25 de miliarde de dolari, iar profitul net a ajuns la 1,5 miliarde de dolari.Compania s-a clasat pe locul zece în ceea ce privește cifra de afaceri și pe locul nouă ca profitabilitate pe lista Fortune 500.

Dar am înțeles perfect starea de fapt. În 1980, economia americană trecea printr-o perioadă de recesiune și inflație ridicată. Petrolul a costat 30 de dolari pe baril, iar potrivit prognozelor, prețul ar putea crește la 100 de dolari. Companiile japoneze au profitat de yenul slab și de tehnologia avansată pentru a ne strânge în multe domenii pe care le consideram centrale, de la automobile la electronice de larg consum.

Am vrut ca structura de costuri a companiei să devină mai competitivă. Exact asta am făcut.

Nu am recurs niciodată la disponibilizări pe scară largă sau la înghețarea salariilor, două dintre tacticile preferate ale directorilor care caută să reducă costurile. Ambele sunt folosite sub pretextul „pentru ca toată lumea să împărtășească această durere”, dar în realitate acest lucru este făcut de cei care nu vor să recunoască realitatea și să se angajeze în diferențiere.

Nu există niciun semn de conducere aici. Ordinele de tăiere cu 10% din personal sau de înghețare a salariilor tuturor contrazic nevoia de a avea grijă de cei mai buni angajați. În timp ce în unele divizii (de exemplu, materiale plastice, iluminat și electrocasnice) am efectuat reduceri de personal în primăvara anului 2001, în altele (de exemplu, turbine electrice și tehnologii medicale) nu am avut timp să angajăm personal.

Din păcate, locurile de muncă ale GE au scăzut în general în anii 1980. În timp ce numărul de angajați la sfârșitul anului 1980 era de 411 000, până la sfârșitul anului 1985, această cifră a scăzut la 299 000. Din cei 112 000 de angajați care au părăsit GE, aproximativ 37 000 lucrau în zonele vândute, dar 81 000 - adică unul din cinci. directii industriale – si-au pierdut locurile de munca din motive legate de productivitate.

Cifrele au arătat clar: compania chiar avea prea multe locuri de muncă în plus. Dar porecla „neutron” încă mă deprima.

Dar era încă multă presiune asupra mea pentru a preveni unele decizii grele. Acest lobby nu a fost doar intern - am primit apeluri de la primari, guvernatori, legislatori de stat și legislatori federali.

Într-o zi, în timpul unei vizite de rutină la Legislatura statului din Massachusetts, în 1988, m-am întâlnit cu guvernatorul statului, Michael Dukakis. Trebuie spus că în ajunul acestei întâlniri, fabrica noastră de producție de motoare de avioane și turbine industriale din orașul Linn s-a remarcat din nou: sindicatul său a refuzat să semneze noul nostru contract național de muncă.

Dukakis a spus:

— Este foarte bine că ai vizitat statul nostru. Dar ar fi și mai bine dacă ai crea mai multe locuri de muncă aici.

Am răspuns:

- Domnule guvernator, trebuie să vă spun asta. Lynn este ultimul loc de pe pământ în care aș crea locuri de muncă.

Consilierii lui Dukakis au fost șocați. A urmat o pauză lungă. Toată lumea aștepta să spun ceva liniștitor despre angajamentul nostru de a menține locurile de muncă sau poate de a ne extinde capacitatea în Massachusetts.

- La ce te gandesti? - el a intrebat.

— Lynn este singura fabrică GE care a refuzat să semneze acordul nostru de uniune națională. De ce ar trebui să dau locuri de muncă oamenilor care provoacă probleme?

Guvernatorul a înțeles logica mea și și-a trimis reprezentantul pentru relații de muncă la Lynn pentru a îmbunătăți situația.

Am primit o altă lovitură dureroasă la începutul lui august 1984, când revista Fortune m-a clasat pe primul loc pe lista „Cei mai duri șefi ai Americii”. Din fericire, articolul nu a fost doar negativ: unul dintre foștii noștri angajați a spus că înaintea mea „Nu întâlnisem niciodată o persoană cu atâtea idei creative pentru afaceri. Nimeni nu mi-a stimulat astfel procesul de gândire până acum.” Un alt angajat chiar m-a lăudat pentru că „am adus la GE pasiunea și dăruirea care definesc cele mai bune companii tinere din Silicon Valley”.

Mi-au plăcut toate acestea, dar reacțiile pozitive au fost umbrite de comentariile unor persoane anonime care m-au numit foarte dur și au declarat că nu suport răspunsurile care încep cu „cred”. Un alt fost angajat, care a dorit să rămână anonim, a declarat: „Lucrând cu el, simți că ești în război. Mulți sunt doborâți, iar supraviețuitorii se confruntă cu o altă bătălie.” Articolul spunea că aproape fizic atac oamenii cu întrebări, „criticând, umilind, ridiculizant și insultând”.

Într-adevăr, întâlnirile noastre au fost cu adevărat diferite de ceea ce erau obișnuiți angajații: le-am cerut multe și i-am forțat să se pregătească pentru prezentări. Cei care nu au putut face față lucrării au încercat să se prezinte într-o lumină mai favorabilă.

Acum sunt sigur că de fapt am întârziat să iau măsuri decisive: nu am închis destul de repede fabricile necompetitive; disponibilizările au lăsat în urmă economiști, consultanți de marketing, planificatori strategici și birocrați de-a dreptul mai mult decât ar fi trebuit. Am distrus structura noastră sectorială abia în 1986 - și a fost necesar să scap de ea de îndată ce m-am impus ca CEO, întrucât era doar un alt nivel „izolant” de management. Cei mai buni angajați ai noștri au lucrat ca șefi de sector, dar nu le-am folosit potențialul și nu le-am dat ocazia să-și arate cele mai bune calități.

Odată ce am scăpat de sistemul sectorial, am putut să ne uităm cu adevărat la lideri. În câteva luni, ne-a devenit clar cine ne îndeplinește cerințele și cine nu. La mijlocul anului 1986, patru vicepreşedinţi seniori au părăsit compania. Aceasta a fost o descoperire semnificativă.