Date inițiale pentru elaborarea programului. Gestionarea cronologiei proiectului (Proiect Schedule) - Concepte generale Intrări în procesul de management al programului

Întrebări 25.04.2024
Întrebări

Intrarea în procesul de dezvoltare a programului este descrierea domeniului de aplicare al proiectului. Acesta include ipoteze (factori documentați legați de program care sunt considerați de încredere la elaborarea programului) și constrângeri (factori care limitează libertatea de alegere a echipei de management al proiectului atunci când efectuează o analiză a rețelei de grafic și influențează dezvoltarea programului). programul proiectului). Există două tipuri principale de constrângeri de timp de luat în considerare la elaborarea unui program:

    datele de început necesare sau finalizarea unei operațiuni, care poate fi utilizată pentru a limita începerea sau finalizarea unei operațiuni;

    repere, drept urmare primirea unor rezultate de lucru este legată de anumite date, care pot fi modificate doar prin modificări aprobate.

Diagramă Gantt - diagramă, care folosește bare orizontale pentru a reprezenta activitățile proiectului, arată datele de început și de sfârșit ale fiecăreia operațiuniși proiectul relativ la scara orizontală de timp [ 18 ].

Diagramă, construit folosind metoda drumului critic - o metodă de analiză a rețelei de planificare, realizată folosind un model de planificare. Critic cale este un grup de activități care nu pot fi amânate fără a modifica amânarea, data de finalizare a întregului proiect[23 ].

Când se utilizează metoda căii critice, datele teoretice ale începerii timpurii și ale sfârșitului timpuriu și ale începerii târziu și ale sfârșitului târziu sunt calculate pentru toate activitățile planificate fără a ține cont de constrângerile de resurse. Acest calcul se face prin analiza trecerilor înainte și înapoi de-a lungul căilor de rețea programul proiectului. Datele de început și de sfârșit obținute devreme și târziu arată perioadele de timp în care trebuie planificată această operațiune, pe baza duratei acesteia, a relațiilor logice, a avansurilor, a întârzierilor și a altor restricții [ 11 ].

Diagrama de reper- instrument de dezvoltare programul proiectului, a cărui construcție include următoarele etape [ 18 ]:

    colectarea informațiilor inițiale pentru a construi o diagramă;

    constructie diagrama rețelei, reflectând interconectarea operațiunilor;

    determinarea nivelului de detaliu repere- cantități repere, reflectată în diagramă;

    alegere repere- evenimente care sunt cheie pentru promovarea proiectului;

    aranjare repere- studiul relaţiilor şi determinarea succesiunii implementării acestora;

    aplicarea repere pentru detalii programul proiectului ;

    verificarea uniformității distribuției repere De programul proiectului.

Programează rezultatele dezvoltării

Rezultatele procesului de elaborare a programului sunt:

    programul proiectului. Programul proiectului poate fi dezvoltat în detaliu sau mărit ca program repere. Orarul poate fi prezentat sub formă tabelară sau poate avea o reprezentare grafică sub formă de diagrame de rețea, grafice cu bare sau grafice repere;

    date pentru modelul de orar. Date obligatorii pentru programul proiectului include repere programe, operațiuni planificate, parametrii de funcționareși documentarea tuturor ipotezelor și restricțiilor existente și, în plus - cerințele de resurse pe perioade de timp, programe alternative, rezerve pentru circumstanțe neprevăzute;

    plan de bază orare - optiune speciala programul proiectului, dezvoltat prin analiza rețelei de program a modelului de program, este acceptat și aprobat de echipa de management al proiectului ca plan inițial de program (de referință) cu un început de bază și un sfârșit de bază specificate. Linia de referință a programului este utilizată pentru a identifica abaterile în calendarul efectiv al operațiunilor față de cele planificate;

    cerințe de resurse (actualizări);

    parametrii de funcționare(actualizări);

    calendarul proiectului (actualizări);

    modificări solicitate. În timpul procesului de dezvoltare a programului, modificările solicitate pot apărea și sunt procesate prin procesul general de control al schimbărilor;

    plan de management al proiectului(actualizări). Planul de management al proiectului actualizat pentru a reflecta orice modificări aprobate în practicile de management programul proiectului.

Tehnologia de dezvoltare a programului

    stabilește lista operațiunilor care ar trebui incluse în program;

    defini interconectarea operațiunilor;

    determinați durata fiecărei operațiuni;

    calculați slăbirea pentru fiecare operațiune;

    defini traiectorie critică ;

    compara data preconizata de finalizare a proiectului cu data de finalizare a proiectului de angajament;

    definirea constrângerilor de resurse;

    ajustați programul în conformitate cu constrângerile de resurse;

    verifică dacă proiectul este programat să fie finalizat în programul ajustat înainte de data angajamentului;

    să ajusteze calendarul sau data de finalizare a proiectului conform obligației, dacă proiectul este de așteptat să fie finalizat în termen înainte de această dată;

    conveni asupra orarului.

Este convenabil să treceți de la o listă de operațiuni la un plan de calendar completând un șablon format din mai multe tabele (vezi. masa 3.1).

Tabelul 3.1. Model de formare secvențială programul proiectului

Lista operațiunilor

Detalierea iterativă a informațiilor despre operațiuni

Numărul sarcinii

NumărISR

Descrierea sarcinii

Sarcinile precedente și durata acestora

Numărul sarcinii

NumărISR

Descrierea sarcinii

Sarcina predecesor

Repartizarea sarcinilor pe roluri (interpreți)

Numărul sarcinii

NumărISR

Descrierea sarcinii

Sarcina predecesor

Intensitatea estimată a muncii (om-zile)

Executor testamentar

Planul calendaristic

Numărul sarcinii

NumărISR

Descrierea sarcinii

Sarcina predecesor

Intensitatea estimată a muncii (om-zile)

Executor testamentar

start

Completare

Tabelul 3.2. Un exemplu de utilizare a unui șablon de programare secvențială

Lista lucrărilor

№ sarcini

numărul WBS

Descrierea sarcinii

1.1 Pregătirea proiectului

Efectuarea comunicării către departamentele cheie, notificând departamentele cheie și unitățile de afaceri ale companiei despre începerea proiectului

Semnarea contractelor

Secvența logică și complexitatea muncii

№ sarcini

numărul WBS

Descrierea sarcinii

predecesor

sarcini

1.1 Pregătirea proiectului

Intensitatea estimată a muncii (persoane*zile)

Întâlnire de lansare a proiectului

Efectuarea comunicării cu departamentele cheie și unitățile de afaceri notificând departamentele cheie și unitățile de afaceri ale companiei despre începerea proiectului

Semnarea contractelor

Crearea unui mediu de lucru pentru echipa de proiect

Crearea si mobilizarea unei echipe de proiect

Crearea și lansarea unui document de orientare a proiectului

№ sarcini

numărul WBS

Descrierea sarcinii

№ Stabilirea procesului de management al proiectului

sarcini de pre-procesare

Rol de interpret

Intensitatea estimată a muncii (persoane*zile)

Efectuarea comunicării cu departamentele cheie și unitățile de afaceri notificând departamentele cheie și unitățile de afaceri ale companiei despre începerea proiectului

1.1 Pregătirea proiectului Administrator de proiect;

Semnarea contractelor

sponsorul proiectului

Sponsorul proiectului;

Crearea si mobilizarea unei echipe de proiect

manager de proiect; administrator de proiect Crearea si mobilizarea echipei de proiect

Crearea și lansarea unui document de orientare a proiectului

sponsorul proiectului

Sponsorul proiectului

№ sarcini

numărul WBS

Descrierea sarcinii

№ Stabilirea procesului de management al proiectului

; manager de proiect

sarcini de pre-procesare

Rol de interpret

Intensitatea estimată a muncii (persoane*zile)

Atribuirea rolurilor interpreților pentru lucrările de proiectare

Intensitatea estimată a muncii (persoane* zile)

sponsorul proiectului

Efectuarea comunicării cu departamentele cheie și unitățile de afaceri notificând departamentele cheie și unitățile de afaceri ale companiei despre începerea proiectului

1.1 Pregătirea proiectului Administrator de proiect;

Semnarea contractelor

sponsorul proiectului

Sponsorul proiectului;

Sponsorul proiectului;

Crearea si mobilizarea unei echipe de proiect

manager de proiect; administrator de proiect Crearea si mobilizarea echipei de proiect

Crearea și lansarea unui document de orientare a proiectului

sponsorul proiectului

manager de proiect; arhitect soluții; administrator de proiect

Efectuarea comunicațiilor cu departamentele cheie și unitățile de afaceri notificând departamentele și unitățile de afaceri cheie ale companiei despre începerea proiectului programul proiectului Manager de proiect; Șeful Grupului Integrare și Dezvoltare 18 ].

    Elaborarea unui program de proiect folosind metoda drumului critic

În multe privințe, succesiunea pașilor la crearea unui program folosind această metodă este similară cu setul discutat anterior, cu toate acestea, în cadrul acestei metode, elementul cheie este calculul căii critice. Deci, să ne uităm la un exemplu de dezvoltare ISR folosind metoda drumului critic [ .

    Creați o listă de operațiuni care ar trebui incluse în program.

Folosit , lista este identică cu nivelul inferior

    Determinați durata fiecărei operațiuni.

Durata fiecărei operațiuni a fost determinată prin procesele de estimare a intensității muncii și de determinare durata operațiunilor Determinați activitatea predecesor pentru fiecare activitate.

Predecesorul fiecărei operațiuni a fost determinat în fazele finale de compilare structura ierarhică a muncii). Aceste reguli au fost adoptate de comunitatea de planificare. În program, începerea primei operațiuni este întotdeauna atribuită datei de începere a proiectului. Această dată este o intrare în planul proiectului. Prima dată de începere este începerea proiectului. Data de încheiere anticipată este data de începere anticipată plus durata de funcționare. Se aplică următoarea regulă. Se consideră că fiecare operațiune începe la începutul perioadei în care începe, și se încheie la sfârșitul perioadei în care se încheie. Aceasta înseamnă că dacă durata de funcționare este de o zi și dacă începe la 1 ianuarie, atunci această operațiune se termină și la 1 ianuarie. Conform acestei reguli, terminarea timpurie a oricărei operațiuni este egală cu începerea timpurie plus durata minus unu. Astfel, operațiunea 1 începe în ziua 1 și se încheie în ziua 15 (vezi masa 3.3). Următoarea activitate trebuie să înceapă în următoarea perioadă de timp disponibilă: Deoarece activitatea 1 se încheie în ziua 15, activitatea 2 trebuie să înceapă în ziua 16 și să se încheie în ziua 20. Operațiunile 3 și 4 prezintă următoarea problemă. Aceste operațiuni depind de operația 2, adică operațiunea 2 trebuie să se termine înainte de a putea începe. Evident, data de începere anticipată pentru ambele operațiuni va fi ziua 21.

Formula 1. Calculul finalizării timpurii

Pentru a efectua o trecere înapoi, trebuie să începeți de la ultima operație care a fost efectuată în programul anterior. Motivul pentru aceasta este că, dacă programul timpuriu determină cea mai devreme dată de finalizare a proiectului, atunci în trecerea înapoi căutăm ca toate activitățile să aibă ultimele date de finalizare la care proiectul ar putea fi finalizat complet. Începem cu ultima dintre datele de încheiere timpurie corespunzătoare încheierii ultimei activități. Acesta este ora Late Finish (LF). Pentru a obține ora de pornire întârziată (LS), durata este scăzută din timpul de terminare târziu. Datele de întârziere ale programului (început târziu și terminare târziu) pentru activitatea 11 vor fi zilele 90 și, respectiv, 94 Deoarece data de începere târziu pentru activitatea 11 este ziua 90, activitățile 10 și 3 trebuie finalizate cel târziu în ziua 89. să fie data de încheiere târzie pentru ambele activități. Aceasta este ultima dată de finalizare a acestor activități pentru a se asigura că proiectul este finalizat în ziua 94 și data de începere întârziată pentru activitatea 11. Pentru a obține datele de începere întârziate pentru fiecare activitate, se scad duratele acestora. Atunci când luăm în considerare activitatea 2, trebuie să fiți foarte atenți în alegerea unei date de încheiere târzie care să fie, de asemenea, în concordanță cu datele de începere întârziată ale activităților 3, 4 și 6. Deoarece datele de începere întârziate pentru activitățile 3, 4 și 6 sunt zilele 86, 53. și, respectiv, 21, data de începere târziu Linia de sosire a operațiunii 2 este ziua 20.

Tabelul 3.3. Operațiuni de proiect

Operațiuni

Descriere

Durată

Operație predecesor

Rezervă timp

Definirea rezultatelor proiectului

Aprobarea părților interesate

Selectarea unei locații

Evaluarea și selecția furnizorilor

Achiziționarea hardware-ului

Proiectare software

Scrierea codului

Testarea software-ului

Testare hardware

Integrarea hardware și software

Instalare si receptie finala

Formula 2. Calculul finalizării târzii

LS=LF - Durata + 1

    Calculați slăbirea (float) pentru fiecare operație.

Când se calculează datele timpurii și târzii programul proiectului Se constată că uneori datele programului timpuriu și cel târziu sunt aceleași, iar pentru unele operațiuni sunt diferite. În aceste operațiuni a existat o diferență între data de începere anticipată și data de începere tardivă. Diferența dintre aceste date se numește slack (float sau slack). Slack-ul unei activități este perioada de timp în care o activitate poate fi întârziată fără a întârzia finalizarea proiectului. Slack-ul poate fi calculat și prin scăderea datei de sfârșit anticipat din data de sfârșit târziu, deoarece diferența dintre datele de începere și de sfârșit reprezintă durata activității, care rămâne aceeași pentru programele devreme și cele târzii.

Formula 3. Calculul rezervei temporare

float = LS - ES = LF - ES

    Defini traiectorie critică (traiectorie critică).

Traiectorie critică ( traiectorie critică) este o secvență de operații care au slack zero (zero float). Operațiunile cu zero slack sunt operațiuni a căror întârziere implică în mod necesar o întârziere în finalizarea întregului proiect. Aceste tipuri de operațiuni trebuie să fie strict controlate pentru a se asigura că proiectul este finalizat în intervalul de timp specificat. În schimb, activitățile care nu se află pe calea critică și au o slăbiciune diferită de zero nu trebuie controlate atât de strâns. În plus, este important să știți ce activități ale proiectului pot fi amânate fără a modifica data de finalizare a proiectului. Resurse operaționale având un timp de rezervă, dacă este necesar, poate fi folosit pentru a efectua o bypass ( soluție de rezolvare).

    Stabiliți dacă proiectul este de așteptat să fie finalizat înainte de data promisă.

Odată ce a fost stabilit cel mai devreme program de finalizare a proiectului, trebuie efectuată o verificare a realității. Programul trebuie să specifice o dată de încheiere a proiectului care este anterioară datei

data promisiunii, care este posibil să fi fost deja comunicată participanților la proiect. Dacă nu este cazul, ar trebui să tragem un semnal de alarmă. Programul nu include încă întârzieri care pot apărea dacă resursele necesare nu sunt disponibile. Programul nu este completat cu rezerve pentru riscuri cunoscute sau necunoscute. De asemenea, abaterile obișnuite care vor apărea între cele prestabilite și cele actuale durata operațiunilor proiect

Apoi trebuie să ajustați programul sau data angajamentului. Există două situații posibile: un program cu o dată de angajament mai devreme decât data predeterminată și un program cu o dată de angajament ulterioară datei predeterminate. Dacă data programată provizorie este ulterioară angajamentelor, atunci trebuie aplicată compresia ( prăbușindu-se) sau trecere rapidă (urmărire).

Dezavantajul acestor metode pentru orice program este că mărește costul sau riscul proiectului sau, în unele cazuri, ambele. Principiile de aplicare a acestor metode vor fi discutate în secțiunile dedicate etapei de proiectare a ciclului de viață IS.

    Solicitați resurse și definiți limitele resurselor.

    Ajustați programul în funcție de constrângerile de resurse.

    Determinați dacă proiectul este de așteptat să fie finalizat înainte de data angajamentului.

    Ajustați programul sau data angajamentului.

    Obțineți aprobarea orarului (acordați programul).

Organizarea managementului programului de proiect

Gestionarea programului se referă la determinarea stării curente programul proiectului, influențând factorii care creează modificări în program, identificând fapte de schimbare programul proiectului, managementul schimbării. Gestionarea programelor este considerată parte a procesului general de management al schimbării.

Intrare în procesul de gestionare a programului

Planul de management al orarului definește modul în care va fi efectuat controlul și managementul programul proiectului.

Linia de bază a programului este o componentă plan de management al proiectuluiși baza pentru măsurarea și raportarea performanței programului în cadrul liniei de bază plan de execuție.

Rapoartele de performanță a sarcinilor oferă informații despre execuția programului.

Solicitările de modificare aprobate sunt folosite pentru a actualiza programul de referință și alte componente ale planului.

Gestionarea programului se realizează folosind următoarele instrumente și tehnici.

    Raportarea progresului proiectului include datele efective de începere și finalizare și durata rămasă a activităților planificate neterminate. Atunci când se utilizează metodologia valorii câștigate, raportarea poate include procentul de finalizare a activităților planificate curente. Pentru a simplifica pregătirea raportării periodice privind progresul proiectului, este convenabil să folosiți formulare standard - șabloane. Un exemplu de șablon de formular de raportare este prezentat în masa.

3.4

Tabelul 3.4. Șablon de formular pentru raportul de progres al proiectului

„Numele proiectului” Raport săptămânal de stare Perioada de raportare::

La care:

Lucrări efectuate în perioada de raportare

Numele operațiunii

Planificat data de început

Planificat data expirării

Deviere

Așteptat data expirării

% complet

Acest articol discută metode pentru crearea unui program de proiect, le analizează și enumeră caracteristicile metodelor, avantajele și dezavantajele acestora. Sunt oferite recomandări pentru utilizarea metodelor de management de proiect în funcție de tipul și caracteristicile proiectului.

Managementul de proiect este aplicarea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor la activitățile proiectului pentru a îndeplini cerințele proiectului. Rezultatul unui management eficient este implementarea proiectului în intervalul de timp, buget și în conformitate cu cerințele inițiale. Un factor cheie de succes pentru managementul proiectelor este acela de a avea un program de proiect clar și predefinit.

Dezvoltarea programului este procesul de analiză a secvențelor de activități, a duratelor acestora, a cerințelor de resurse și a constrângerilor de timp pentru a crea un program de proiect. Introducerea activităților, duratelor și resurselor în instrumentul de planificare generează un program cu datele de finalizare planificate pentru activitățile proiectului. Elaborarea unui program de proiect acceptabil este adesea un proces iterativ, ceea ce înseamnă că pașii specifici în dezvoltarea programului au loc de mai multe ori. Ca urmare, sunt stabilite datele planificate de început și de sfârșit pentru operațiunile proiectului și etapele de referință. Managementul programului de proiect include toate activitățile de planificare, control și corectare a programului. Este programul de proiect care vă permite să utilizați resursele în cel mai eficient mod, să le atrageți la datele în care sunt necesare și să le eliberați atunci când nevoia de resurse nu mai este necesară. Din punct de vedere financiar, compania își va putea planifica plățile prin graficul proiectului, ceea ce evită astfel de lucruri negative precum lipsurile de numerar. Revizuirea programului și menținerea lui realistă continuă pe tot parcursul proiectului, pe măsură ce lucrările progresează, planul de management al proiectului se modifică și este identificată natura evenimentelor de risc. Mai jos este o diagramă a managementului timpului proiectului (Figura 1).

Figura 1. Diagrama de management al timpului proiectului

Când gestionați un proiect, sunt utilizate următoarele metode de bază pentru crearea unui program de proiect:

  1. metoda PERT.
  2. Metoda drumului Critic.
  3. Metoda lanțului critic.

metoda PERT

A fost creat la sfârșitul anilor 50 de Marina SUA pentru a accelera dezvoltarea rachetei balistice lansate de submarinul Polaris. Dezvoltarea acestui sistem de arme a necesitat coordonarea a câteva mii de contractori privați și agenții guvernamentale. Coordonarea lucrărilor a fost atât de reușită încât întregul proiect a fost finalizat cu doi ani înainte de termen. Acest lucru a condus la aplicarea în continuare a PERT în alte programe de dezvoltare a armelor din forțele marinei americane, ale forțelor aeriene și ale armatei. În prezent, este utilizat pe scară largă în industrie, precum și în organizațiile de servicii.

În mod obișnuit, atunci când se desfășoară activități de cercetare și dezvoltare, timpul necesar pentru finalizarea diferitelor activități nu este cunoscut dinainte. Prin urmare, la utilizarea PERT, se ia în considerare incertitudinea în stabilirea duratei lucrării. Metoda vă permite să determinați probabilitatea de a finaliza diferite etape ale proiectului într-un anumit interval de timp, precum și să calculați durata estimată a proiectului. Un rezultat important și extrem de util al utilizării PERT este identificarea blocajelor proiectului. Cu alte cuvinte, sunt identificate acele activități care sunt mai susceptibile de a provoca o întârziere în finalizarea proiectului. În acest fel, chiar înainte de începerea lucrărilor, managerul de proiect știe unde pot fi așteptate întârzieri. Ei au capacitatea de a lua măsurile necesare în avans pentru a elimina eventualele întârzieri și pentru a se asigura că proiectul este finalizat la timp.

O serie de caracteristici ale metodei PERT pot fi remarcate:

  • PERT ar trebui utilizat numai pentru proiecte mari cu un număr mare de activități (mai mult de 300). Pe lângă un număr suficient de locuri de muncă pe calea critică, acest lucru va asigura independența variabilelor aleatorii ale duratelor acestora.
  • Pentru a aplica PERT este necesar să se selecteze experți și să le organizeze munca pentru a obține estimări ale duratelor optimiste, pesimiste și cel mai probabil pentru fiecare activitate de proiect. Calitatea aplicației PERT va depinde de calitatea acestei lucrări.
  • PERT subestimează durata proiectului. Cu cât este mai multă muncă paralelă, cu atât eroarea este mai gravă. Pentru a o elimina, ar trebui să utilizați metoda Monte Carlo.
  • Calea critică a unui proiect în timpul implementării acestuia poate fi o cale diferită de cea obţinută prin metoda PERT. Gradul de criticitate al unei anumite lucrări de proiect depinde, de asemenea, de implementarea specifică. Putem vorbi doar despre probabilitatea ca munca să fie critică.

PERT nu ține cont de constrângerile de resurse existente și de acțiunile managerului de proiect, care se străduiește să finalizeze proiectul la timp. Pentru ca PERT să aibă succes, trebuie făcută o ipoteză: toate valorile aleatorii ale duratelor activităților căii critice sunt independente. În caz contrar, va afecta variația duratei proiectului.

Principala diferență dintre PERT și CPM este că duratele postului sunt considerate variabile aleatorii. Cu alte cuvinte, PERT vă permite să luați în considerare incertitudinea duratei efective a lucrării proiectului pentru a estima și analiza momentul finalizării acestuia.

Metoda PERT implementează o abordare probabilistică pentru determinarea duratei de lucru folosind valoarea medie a distribuției β.

Metoda drumului Critic

În multe privințe, este similar cu PERT, dar a fost dezvoltat independent de DuPont de Nemours. De fapt, ambele metode - PERT și CPM - au fost dezvoltate aproape simultan. Principala diferență dintre cele două este că CPM nu ține cont de fluctuațiile aleatorii ale duratei postului. În schimb, se presupune că durata lucrării este proporțională cu cantitatea de resurse alocată și că prin modificarea cantității de resurse se pot modifica durata lucrării și data de finalizare a proiectului. Astfel, la utilizarea MCP, pe baza experienței existente în implementarea unor proiecte similare, se stabilește relația dintre resursele disponibile și durata muncii. Sunt apoi evaluate compromisurile dintre costuri și durata proiectului.

MCP face următoarele cerințe pentru modelul de proiect:

  1. Un proiect constă dintr-un set precis definit de activități. Toate lucrările din timpul proiectului trebuie să fie finalizate și nu pot avea loc alte lucrări.
  2. Pentru fiecare lucrare se cunoaște durata de finalizare a acestuia.
  3. Relația de precedență a fost introdusă în multe lucrări. Începutul fiecărui loc de muncă următor este afectat doar de încheierea joburilor anterioare și a relațiilor de prioritate.
  1. Trecere înainte. Se calculează cele mai devreme termene posibile pentru finalizarea lucrărilor proiectului.
  2. Trecere înapoi. Se calculează cel mai recent termen limită posibil pentru finalizarea lucrărilor proiectului.

Datele de început și de sfârșit devreme rezultate nu sunt întotdeauna programarea proiectului; ele indică perioade de timp în care activitățile pot fi programate, ținând cont de duratele activității, conexiunile logice, clienții potențiali, întârzierile și alte constrângeri cunoscute.

Datele de început și de sfârșit calculate devreme și târzie pot fi afectate de flotarea globală a activității, care este definită ca diferența dintre datele de finalizare a lucrărilor cu întârziere și devreme. Acest lucru permite ca programul să fie flexibil și poate fi pozitiv, negativ sau zero. Pentru orice cale din rețea, flexibilitatea programului, numită „full float”, este măsurată prin diferența pozitivă dintre datele timpurii și cele târzii. Căile critice au slăbire totală zero sau negativă, iar activitățile programate pe calea critică sunt numite „activități critice”. Calea critică este de obicei caracterizată de slăbiciune zero, adică cea mai lungă cale din rețea. În rețele, pot exista mai multe căi aproape de calea critică. Crearea de căi într-o rețea cu slăbiciune zero sau pozitivă poate necesita adaptarea duratelor de operare, a conexiunilor logice, a cablurilor, a întârzierilor și a altor constrângeri de sincronizare. După calcularea slack-ului total al unei căi într-o rețea, se poate determina și slack-ul liber - perioada de timp pentru care o operațiune poate fi amânată fără a întârzia începerea timpurie a oricărei operațiuni imediat ulterioare pe o anumită cale de rețea.

Pentru a calcula calea critică, trebuie să efectuați următorii pași:

  • Listați toate sarcinile (operațiunile) indicând numărul sau numărul sarcinii în WBS.
  • Listați dependențele pentru fiecare operațiune.
  • Înregistrați durata fiecărei operațiuni.
  • Calculați cea mai devreme dată de începere și cea mai devreme dată de încheiere a fiecărei sarcini. În consecință, atunci când se calculează datele de începere timpurie, este necesar să se țină cont de toate dependențele pe care le are o anumită operațiune.
  • Calculați datele de început și de sfârșit târziu pentru fiecare operațiune, ținând cont de dependențele existente între operații.
  • Calculați timpul de slăbire pentru fiecare operațiune ca diferență între datele de început (sau de sfârșit) devreme și cele târzii. Rezerva de timp este întotdeauna o valoare pozitivă.
  • Determinați calea critică a proiectului prin însumarea duratei fiecărei activități cu zero slack.

Metodologia propusă de SRM este în prezent larg răspândită, dar are dezavantajele ei. Doar proiectele relativ ușor de înțeles în care nu este greu de prezis timpul de execuție al unei acțiuni pot fi optimizate folosind metoda CPM. Prin urmare, atunci când se dezvoltă sau se construiește diverse sisteme (când una dintre sarcinile intelectuale nu poate fi rezolvată pentru o perioadă destul de lungă de timp), SRM este aplicabil doar condiționat.

Ca urmare, MCP nu poate lua în considerare restricțiile privind resursele, nu ține cont de incertitudinea lucrării, nu ține cont de posibilele riscuri ale proiectului și de calitatea lucrării.

Conform numeroaselor studii ale Grupului Standish privind metodele tradiționale de management al proiectelor, doar 44% dintre proiecte sunt de obicei finalizate la timp. În medie, proiectele ocupă 222% din durata planificată inițial, 189% din bugetul inițial. 70% dintre proiecte reduc domeniul inițial al proiectului, 30% dintre proiecte sunt închise înainte de termen.

Această metodă de elaborare a unui program de proiect este utilizată pe proiecte în care nu există termene stricte și proiectul poate fi realizat atât pentru nevoi interne, cât și pentru clienți externi. Încălcarea acestora va duce cel mai probabil la o întârziere temporară în livrarea proiectului și la sancțiuni împotriva managerului de proiect și penalități corespunzătoare.

Metoda lanțului critic

Metoda a fost descrisă pentru prima oară în 1997 în cartea lui Goldratt „Critical Chain”. iar algoritmii de calcul s-au dovedit a fi destul de simpli și eficienți ca viteză. Calcularea buffer-urilor a fost, de asemenea, simplă și similară cu metodologia de calcul a duratei de lucru în unele extensii ale metodei PERT și a fost în concordanță cu practica consacrată în multe organizații.

Există o problemă foarte mare în managementul proiectelor - o parte semnificativă a proiectelor sunt finalizate semnificativ peste termenele stabilite, ceea ce afectează negativ succesul acestor proiecte. Finalizarea rapidă a proiectelor este extrem de importantă și direct legată de profit, astfel încât companiile care își pot implementa proiectele într-un interval de timp scurt au un avantaj competitiv serios față de cele care în mod regulat ratează termenele limită. De aceea, Goldratt a ales ca obiectiv principal să finalizeze proiectul în cel mai scurt timp posibil.

Acționând în conformitate cu , vom identifica zonele problematice ale managementului de proiect conform CPM/PERT, care afectează direct viteza de finalizare a proiectului. Rezultatul acestei analize a fost următoarea listă de probleme:

  1. Câștigurile nu sunt transferate în timp.
  2. Lucrarea ocupă tot timpul alocat pentru ea.
  3. Interpreții nu transferă munca la următoarea etapă mai devreme în cazul finalizării anticipate.
  4. Este imposibil să estimați cu exactitate durata fiecărui loc de muncă.
  5. În cazurile de încălcare a termenelor de lucru, se întreprind acțiuni corective pentru creșterea bugetului sau reducerea volumului de muncă.
  6. Resursele necesare sunt ocupate cu alte proiecte.
  7. Lucrarea pe calea non-critică necesară pentru a finaliza sarcina nu a fost încă finalizată.

După o analiză detaliată a fiecăreia dintre probleme, Goldratt și-a propus propria abordare pentru rezolvarea problemelor:

  1. Utilizați estimări de timp cu o suprapunere de incertitudine de 50%.
  2. Interpreții sunt protejați de presiunea managementului asupra termenelor limită pentru finalizarea lucrărilor. Asigurați-vă că executanții lucrează din greu la sarcina lor.
  3. Concentrați-vă pe data de încheiere a proiectului, mai degrabă decât pe determinarea termenului limită pentru fiecare sarcină.
  4. Introducerea unui tampon de proiect este o rezervă generală de timp pentru proiect pentru a compensa incertitudinea.
  5. Introducerea tampoanelor de resurse este o notificare a resurselor angajate pe lanțul critic că în curând va fi necesară trecerea la finalizarea sarcinilor pentru acest proiect.
  6. Introducerea tamponurilor de aprovizionare este o rezervă temporară pentru acoperirea incertitudinii atunci când se efectuează lucrări pe un lanț necritic.

Astfel, el a pus bazele formării unei noi metode de management al programului de proiect, care a fost dezvoltată în continuare de adepții săi.

Este o tehnică de analiză a rețelei care modifică programul proiectului în funcție de constrângerile de resurse. Inițial, diagrama rețelei proiectului este construită pe baza estimărilor de durată, dependențe specificate și constrângeri. Se calculează apoi calea critică. Odată ce calea critică este determinată, disponibilitatea resurselor este luată în considerare și programul rezultat este determinat ținând cont de constrângerile de resurse. Programul rezultat are adesea o cale critică modificată.

O cale critică cu constrângeri de resurse este cunoscută sub numele de „lanț critic”. Metoda lanțului critic adaugă tampon de durată sub formă de activități non-muncă pentru a gestiona incertitudinea. Unul dintre tampoanele situate la sfârșitul lanțului critic este cunoscut sub numele de buffer de proiectare și protejează data de finalizare a stării de întârzieri ale lanțului critic. Tampoane suplimentare, cunoscute sub numele de „tampoane de alimentare”, sunt situate în fiecare punct în care un lanț de operațiuni interconectate din exteriorul lanțului critic intră în lanțul critic. Tampoanele de alimentare protejează astfel circuitul critic de a fi lăsat în urmă de circuitele de intrare. Mărimea fiecărui tampon trebuie să țină cont de incertitudinea în durata lanțului de operațiuni dependente care conduc la un tampon dat. Odată ce activitățile de programare tampon sunt definite, activitățile de programare sunt programate pentru cele mai recente date de început și de sfârșit programate. Astfel, în loc să gestioneze întregul float al căilor de rețea, metoda lanțului critic se concentrează pe gestionarea duratelor rămase ale tamponului, comparându-le cu duratele rămase ale lanțurilor de activitate.

Să descriem principalele caracteristici ale metodei lanțului critic:

  1. Metoda vizează finalizarea cât mai rapidă a proiectului.
  2. Vă permite să gestionați programul proiectului în condiții de resurse regenerabile limitate.
  3. Ține cont de incertitudinea duratelor de lucru.
  4. Vă permite să mobilizați echipa de proiect pentru a-și atinge obiectivele, având mecanisme de stimulare organizațională și psihologică.
  5. Există o problemă de estimare a resurselor de aprovizionare și de proiectare.

Este recomandabil să folosiți metoda lanțului critic la proiectele în care există un termen limită și proiectul este realizat pentru un client extern. De regulă, proiectele de acest fel sunt finalizate la timp, deși viteza și volumul de lucru trebuie ajustate la situația actuală. Un exemplu este construcția de facilități pentru Jocurile Olimpice. Nimeni nu va amâna Jocurile Olimpice dacă instalația nu este finalizată, așa că indiferent de termenul limită, instalația ar trebui să fie finalizată. În acest tip de proiecte bugetul se modifică, dar termenele rămân constante.

Bibliografie

  1. Metode de analiză a rețelei: trans. din engleza Phillips D., Garcia-Diaz A. M.: Mir, 1984. - 496 p.
  2. . Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 SUA ANSI/PMI 99-001-2008.
  3. Management de proiect. Curs fundamental. Manual. Valery Anshin, Olga Ilyina. M.: Școala Superioară de Științe Economice (Universitatea de Stat), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 - 624 p.

Suhoterin Pavel Alexandrovici
student postuniversitar, Universitatea de Stat de Inginerie a Instrumentelor și Informatică din Moscova, Federația Rusă. Moscova

Vizualizări: 12.516

Programați nivelarea resurselor

Un program de rețea cu termene limită va deveni un program real doar atunci când este garantat de disponibilitatea resurselor. Managerul de proiect trebuie să alinieze orarele și resursele astfel încât toate activitățile proiectului să fie prevăzute cu resurse suficiente la timp. Dar atunci când se nivelează resursele programului, există de obicei una dintre cele două constrângeri: fie proiectul este limitat în timp (duratele activității nu pot fi prelungite), fie proiectul este limitat de resurse.

Arta managerului de proiect este de a prioritiza proiectul, de a minimiza riscul de întârziere a întregului proiect și de a nu depăși limitele de resurse. În acest caz, este posibil să explorați multe opțiuni folosind programe de calculator.

În programele de planificare, fiecare operație poate urma unul dintre cele două principii de nivelare a resurselor:

Durată fixă, când durata muncii rămâne constantă, dar asigurarea acestei cantități de muncă cu resursele alocate se va modifica;

Cantitate fixă ​​de resurse, unde resursele sunt alocate în funcție de disponibilitatea lor, de ex. Durata lucrării va varia în funcție de disponibilitatea resurselor alocate.

Astfel, prin reducerea ofertei de resurse unui loc de muncă, durata acestuia crește, iar prin creșterea numărului de resurse, durata acestuia scade.

Software-ul de programare vă permite să atribuiți resurse activităților (locuri de muncă) - în ore, zile sau procent de ocupare pe zi. De obicei, calculul se bazează pe o zi de lucru de 8 ore și o săptămână de lucru de 40 de ore. Programele de calculator fac posibilă identificarea problemelor de resurse la crearea unui program. O condiție prealabilă este prezența unei descrieri a nevoii și disponibilității resurselor la intrarea procesului luat în considerare. În proiectul nostru, dacă angajează o persoană cu 100% angajare zilnică, atunci histograma încărcării resurselor va arăta așa cum se arată în figura anterioară. După cum puteți vedea, în prima jumătate a programului există o supraîncărcare de resurse. Ea poate fi nivelată fie prin a) adăugarea de resurse, fie b) creșterea perioadei de operațiuni, fie c) reducerea costurilor cu forța de muncă ale operațiunilor. În cazul nostru, este rezonabil să folosiți ultima opțiune pentru nivelarea resurselor. De exemplu, supraîncărcarea resurselor poate fi eliminată prin reducerea costurilor cu forța de muncă ale operațiunilor, de ex. următoarea sarcină a unei persoane pentru operațiuni: operațiunea nr. 1 - 100%, nr. 2 - 50%, nr. 3 - 50%, nr. 4 - 50%, nr. 6 - 100%, nr. 7 - 100 %. 7.9

Timpul este una dintre cele trei constrângeri ale proiectului. Menținerea programului de proiect – programul de bază – necesită efort și un anumit control.

Procesul de gestionare a programului este:

În factorii de reglare care influențează programul;

În analiza abaterilor, identificarea modificărilor și modificărilor efective ale orarului, atât documentate, cât și prin influențe corective asupra participanților la proiect.

La intrarea procesului de management al orarului avem:

Programul proiectului;

Rapoarte de execuție;

Solicitări de modificare;

Planul de management al programului.

La iesire:

Clarificarea graficului, ajustarea Planului Proiectului;

Acțiuni corective.

Rețineți că programul este sensibil la riscuri, sau mai precis la munca suplimentară care provoacă riscuri. Prin urmare, programul final este pregătit după o planificare detaliată a riscurilor.

Organizarea managementului programului de proiect Managementul programului este asociat cu determinarea stării curente a programului de proiect, influențarea factorilor care creează modificări în program, identificarea faptelor de modificări în programul proiectului și gestionarea modificărilor. Gestionarea programelor este considerată parte a procesului general de management al schimbării.

Intrare în procesul de gestionare a programului

Planul de management al programului definește modul în care va fi controlat și gestionat programul proiectului.

Linia de bază a programului este o componentă a planului de management al proiectului și baza pentru măsurarea și raportarea performanței programului în cadrul liniei de bază a performanței.

Rapoartele de performanță a sarcinilor oferă informații despre execuția programului.

Solicitările de modificare aprobate sunt folosite pentru a actualiza programul de referință și alte componente ale planului.

Gestionarea programului se realizează folosind următoarele instrumente și tehnici.


  1. Raportarea progresului proiectului include datele reale de începere și finalizare și durata rămasă a activităților programate neterminate. Atunci când se utilizează metodologia valorii câștigate, raportarea poate include procentul de finalizare a activităților planificate curente. Pentru a simplifica pregătirea raportării periodice privind progresul proiectului, este convenabil să folosiți formulare standard - șabloane. Un exemplu de model de formular de raportare este prezentat în Tabelul 16.
Tabelul 16.

Șablon de formular pentru raportul de progres al proiectului


„Numele proiectului”

Raport săptămânal de stare

Perioadă de raportare:___________________________


La care:

Din:

Data de:

Lucrări efectuate în perioada de raportare

№
Numele operațiunii
Data de începere planificată
Data de finalizare planificată
Deviere
Data estimată de finalizare: mai
% complet
Un comentariu

Denumirea pachetului de operațiuni

1.

Denumirea pachetului de operațiuni

2.

3.

Concluzii si oferte

Concluzii:

Promoții:

Întrebări și probleme deschise

№
№ În revistă
Descriere
Proiect de soluție/decizie
Termenul limită pentru decizie
Responsabil
O prioritate

Sistemul de management al schimbărilor de orar trebuie să fie în concordanță cu procedurile integrate de control al schimbărilor din proiect și definește modul în care se va schimba programul proiectului; include managementul documentelor, sistemele de urmărire și nivelurile de autorizare necesare pentru autorizarea modificărilor; face parte din procesul general de management al schimbării.

Măsurarea performanței. Metodele de măsurare a performanței produc o variație a programului și un indice de performanță a programului, care sunt utilizate pentru a evalua amploarea oricăror abateri ale programului care apar.

Analiza abaterilor. O funcție cheie a managementului programului este de a efectua analiza variațiilor de program. Compararea datelor țintă de începere și finalizare cu datele reale/previzuite oferă informații pentru luarea de măsuri corective în cazul întârzierilor.

Diagrame comparative de orar. Pentru a simplifica analiza execuției programului, este convenabil să folosiți o diagramă cu bare comparativă care are două bare pentru fiecare operațiune programată - starea curentă și starea programului de referință aprobat. Diagrama arată clar locurile în care programul este înaintea planului și unde este în spatele acestuia.

Linia de execuție

Linia de progres arată cât timp este fiecare activitate de proiect înainte sau în urmă planului de referință.

Porțiunea finalizată a fiecărei operații este afișată în stânga liniei de execuție, iar porțiunea rămasă în dreapta. Potrivit lui Dragan Z. Milosevic, aplicațiile avansate recente consideră linia bilanţului execuției ca fiind unul dintre pașii managementului proactiv al programului. Perioada de timp în care o activitate se află în urmă programului de referință este utilizată pentru a ajusta impacturile pentru a elimina potențiala întârziere.

Construirea liniei de executie a proiectului


  1. Este totul corect cu numerotarea? Pregătirea informațiilor pentru construirea liniei de execuție: program de bază în format diagramă Gantt, rapoarte de progres al proiectului, solicitări de modificări care pot afecta data de finalizare a proiectului.

  2. Realizarea de întâlniri cu proprietarii operațiunilor. Managerul de proiect discută individual cu proprietarul fiecărei operațiuni pentru a obține o imagine realistă a momentului de finalizare a acesteia. Se recomandă să puneți următoarele întrebări:

  • Care este abaterea programului real de la programul de bază?

  • Ce probleme cauzează abateri?

  • Ce riscuri noi ar putea apărea și cum ar putea afecta data încheierii tranzacției?

  • Care este tendința actuală de progres a proiectului?

  • Ce acțiuni a planificat proprietarul operațiunii pentru a preveni ratarea operațiunii?
Pasul 2 poate fi omis dacă există un sistem care funcționează bine pentru a colecta informații reale despre progresul proiectului.

  1. Organizarea unei întâlniri privind progresul proiectului. Întâlnirile ar trebui să aibă loc în mod regulat (o dată pe lună sau o dată pe săptămână, în funcție de durata proiectului).

  2. Întocmirea unui protocol care consemnează răspunsurile la întrebările de mai sus, care sunt adresate în mod repetat proprietarilor de operațiuni în timpul întâlnirii.

  3. Trasarea liniei de execuție.

  • Luați programul de bază al proiectului și marcați pe calendar (în antetul programului de bază) data întâlnirii - stare sau raportare.

  • De la această dată, trageți o linie verticală în jos până când se intersectează cu linia primei operații

  • Desenați o linie orizontală, extinzând-o în câte zile la stânga sau la dreapta datei de raportare, cu cât operațiunea este în urmă sau înaintea programului de referință; din acest punct extindeți linia la următoarea operație și repetați acțiunile indicate.
Astfel, linia de execuție vă permite să monitorizați și să ajustați în mod regulat implementarea programului de bază al proiectului.

Diagrama de reper

Principala diferență față de linia de execuție este că diagrama se concentrează pe evenimentele de referință ale proiectului.

Pentru a-l desena, se efectuează aceiași pași ca atunci când se construiește o linie de execuție, cu o diferență - obiectul analizei îl reprezintă evenimentele de control.

P
Figura 13. Exemplu de linie de execuție a unui proiect (Milosevic)
construirea unei diagrame de evenimente de control

Axa verticală marchează datele de apariție a evenimentelor de control înregistrate în programul de bază - evenimente planificate.

Aceleași date de apariție a evenimentelor de control sunt marcate pe axa orizontală.

Ei trasează linia planificată pentru execuția proiectului, aceasta se desfășoară la un unghi de 45 de grade față de fiecare dintre axe. Evenimentele de control programate sunt notate pe linia de execuție (vezi Figura 14).

La întâlnire, proprietarul primului reper evaluează progresul progresului (implementarea operațiunilor care asigură atingerea jalonului) și îl înregistrează pe diagramă și, de asemenea, evaluează problemele curente care provoacă abateri de la programul de bază, prezice datele de apariție a reperului, determină gradul de influență a abaterilor efective asupra evenimentelor de control dependente.

Informațiile prezentate grafic despre progresul proiectului oferă o imagine clară a dinamicii interne a proiectului.

Programele de proiect, influența asupra factorilor care creează modificări în grafic, identificarea faptelor de modificări în graficul proiectului, managementul schimbărilor. Gestionarea programelor este considerată parte a procesului general de management al schimbării.

Intrare în procesul de gestionare a programului

Planul de management al programului definește modul în care va fi controlat și gestionat programul proiectului.

Linia de bază a programului este o componentă a planului de management al proiectului și baza pentru măsurarea și raportarea performanței programului în cadrul liniei de bază a performanței.

Rapoartele de performanță a sarcinilor oferă informații despre execuția programului.

Solicitările de modificare aprobate sunt folosite pentru a actualiza programul de referință și alte componente ale planului.

Gestionarea programului se realizează folosind următoarele instrumente și tehnici.


  1. Raportarea progresului proiectului include datele efective de începere și finalizare și durata rămasă a activităților planificate neterminate. Atunci când se utilizează metodologia valorii câștigate, raportarea poate include procentul de finalizare a activităților planificate curente. Pentru a simplifica pregătirea raportării periodice privind progresul proiectului, este convenabil să folosiți formulare standard - șabloane. Un exemplu de model de formular de raportare este prezentat în Tabelul 16.
Tabelul 16.

Șablon de formular pentru raportul de progres al proiectului


„Numele proiectului”

Raport săptămânal de stare

Perioadă de raportare:___________________________


La care:

Din:

Data de:

Lucrări efectuate în perioada de raportare

№

Numele operațiunii

Data de începere planificată

Data de finalizare planificată

Deviere

Data estimată de finalizare: mai

% complet

Un comentariu

Denumirea pachetului de operațiuni

1.

Denumirea pachetului de operațiuni

2.

3.

Concluzii si oferte

Concluzii:

Promoții:

Întrebări și probleme deschise

№

№ În revistă

Descriere

Proiect de soluție/decizie

Termenul limită pentru decizie

Responsabil

O prioritate

Sistemul de management al schimbărilor de orar trebuie să fie în concordanță cu procedurile integrate de control al schimbărilor din proiect și definește modul în care se va schimba programul proiectului; include managementul documentelor, sistemele de urmărire și nivelurile de autorizare necesare pentru autorizarea modificărilor; face parte din procesul general de management al schimbării.

Măsurarea performanței. Metodele de măsurare a performanței produc o variație a programului și un indice de performanță a programului, care sunt utilizate pentru a evalua amploarea oricăror abateri ale programului care apar.

Analiza abaterilor. O funcție cheie a managementului programului este de a efectua analiza variațiilor de program. Compararea datelor țintă de începere și finalizare cu datele reale/previzuite oferă informații pentru luarea de măsuri corective în cazul întârzierilor.

Diagrame comparative de orar. Pentru a simplifica analiza execuției programului, este convenabil să folosiți o diagramă cu bare comparativă care are două bare pentru fiecare operațiune programată - starea curentă și starea programului de referință aprobat. Diagrama arată clar locurile în care programul este înaintea planului și unde este în spatele acestuia.

Linia de execuție

Linia de progres arată cât timp este fiecare activitate de proiect înainte sau în urmă planului de referință.

Porțiunea finalizată a fiecărei operații este afișată în stânga liniei de execuție, iar porțiunea rămasă în dreapta. Potrivit lui Dragan Z. Milosevic, aplicațiile avansate recente consideră linia bilanţului execuției ca fiind unul dintre pașii managementului proactiv al programului. Perioada de timp în care o activitate se află în urmă programului de referință este utilizată pentru a ajusta impacturile pentru a elimina potențiala întârziere.

Construirea liniei de executie a proiectului


  1. Este totul corect cu numerotarea? Pregătirea informațiilor pentru construirea liniei de execuție: program de bază în format diagramă Gantt, rapoarte de progres al proiectului, solicitări de modificări care pot afecta data de finalizare a proiectului.

  2. Realizarea de întâlniri cu proprietarii operațiunilor. Managerul de proiect discută individual cu proprietarul fiecărei operațiuni pentru a obține o imagine realistă a momentului de finalizare a acesteia. Se recomandă să puneți următoarele întrebări:

  • Care este abaterea programului real de la programul de bază?

  • Ce probleme cauzează abateri?

  • Ce riscuri noi ar putea apărea și cum ar putea afecta data încheierii tranzacției?

  • Care este tendința actuală de progres a proiectului?

  • Ce acțiuni a planificat proprietarul operațiunii pentru a preveni ratarea operațiunii?
Pasul 2 poate fi omis dacă există un sistem care funcționează bine pentru a colecta informații reale despre progresul proiectului.

  1. Organizarea unei întâlniri privind progresul proiectului. Întâlnirile ar trebui să aibă loc în mod regulat (o dată pe lună sau o dată pe săptămână, în funcție de durata proiectului).

  2. Întocmirea unui protocol care consemnează răspunsurile la întrebările de mai sus, care sunt adresate în mod repetat proprietarilor de operațiuni în timpul întâlnirii.

  3. Trasarea liniei de execuție.

  • Luați programul de bază al proiectului și marcați pe calendar (în antetul programului de bază) data întâlnirii - stare sau raportare.

  • De la această dată, trageți o linie verticală în jos până când se intersectează cu linia primei operații

  • Desenați o linie orizontală, extinzând-o în câte zile la stânga sau la dreapta datei de raportare, cu cât operațiunea este în urmă sau înaintea programului de referință; din acest punct extindeți linia la următoarea operație și repetați acțiunile indicate.
Astfel, linia de execuție vă permite să monitorizați și să ajustați în mod regulat implementarea programului de bază al proiectului.

Diagrama de reper

Principala diferență față de linia de execuție este că diagrama se concentrează pe evenimentele de referință ale proiectului.

Pentru a-l desena, se efectuează aceiași pași ca atunci când se construiește o linie de execuție, cu o diferență - obiectul analizei îl reprezintă evenimentele de control.

P
Figura 13. Exemplu de linie de execuție a unui proiect (Milosevic)
construirea unei diagrame de evenimente de control

Axa verticală marchează datele de apariție a evenimentelor de control înregistrate în programul de bază - evenimente planificate.

Aceleași date de apariție a evenimentelor de control sunt marcate pe axa orizontală.

Ei trasează linia planificată pentru execuția proiectului, aceasta se desfășoară la un unghi de 45 de grade față de fiecare dintre axe. Evenimentele de control programate sunt notate pe linia de execuție (vezi Figura 14).

La întâlnire, proprietarul primului reper evaluează progresul progresului (implementarea operațiunilor care asigură atingerea jalonului) și îl înregistrează pe diagramă și, de asemenea, evaluează problemele curente care provoacă abateri de la programul de bază, prezice datele de apariție a reperului, determină gradul de influență a abaterilor efective asupra evenimentelor de control dependente.

Vă recomandăm să citiți