Motivarea participanților la activitățile proiectului. Motivarea proiectului

Fiecare proiect este opera unor oameni anumiți. Dacă ați uitat de motivația echipei de proiect sau ați construit incorect sistemul de stimulente ale acesteia, creșteți riscul de eșec al întregii întreprinderi. Iar experiența practică te va ajuta să te apropii de succes, pe care autorul l-a adus la perfecțiune în articolul său - instrucțiuni gata făcute - folosește și câștigă împreună cu echipa ta!

Rolul motivației în succesul proiectului

Toate proiectele IT folosesc resursele umane ca resursă principală. Pentru a spune simplu, toată munca este făcută de oameni, participanții la proiect, toate costurile principale merg către ei, iar succesul proiectului depinde și de 90% de oameni. Având în vedere acest lucru, este dificil de supraestimat rolul participanților la proiect din partea contractantului - consultanți și manageri de proiect. Mult, dacă nu totul, depinde de calificările și dedicarea lor. Și în timp ce acum este posibil să găsești consultanți calificați, motivarea acestora să lucreze eficient la un proiect este mult mai dificilă. La urma urmei, aceasta este o muncă în echipă și, pe lângă motivația individuală a membrilor echipei de proiect, trebuie să existe „motivație colectivă”, adică un accent nu numai pe realizările individuale, ci și pe obținerea de rezultate pentru proiect în ansamblu, o dispoziție pentru cooperare productivă în interiorul echipei și relații pozitive cu reprezentanții clienților și așa mai departe. Nu este ușor să atingi această stare a echipei. La urma urmei, echipa este formată din indivizi și, în plus, indivizi adesea dificili, oameni cu o educație bună, câștiguri bune și o stimă de sine ridicată. Administrarea simplă nu funcționează aici. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect este de a construi politica motivațională corectă în cadrul echipei de proiect pentru a obține o sinergie maximă și o eficiență ridicată a muncii generale, care, la rândul său, va duce la finalizarea cu succes a întregului proiect. .

Tipuri de motivație

Tipurile de motivație discutate în acest articol corespund în general piramidei lui Maslow. Aici sunt ei:

• Motivație prin recompensă.
• Bonusuri (bonusuri pentru rezultate).
• Siguranta locului de munca.
• Upgrade de stare.
• Creștere profesională, câștigând experiență în proiect.
• Simțul responsabilității pentru rezultat.
• Un sentiment de importanță a contribuției personale la succesul general.
• Satisfacția cu rezultatul.

Puteți adăuga factori de motivare a echipei la această listă:

• Sentiment de încredere în echipă.
• Parteneriat.

Putem trece acum la a descrie acești factori mai detaliat.

Motivație prin recompensă- acesta este factorul motivant de pornire. Desigur, dacă plătiți puțin, nimeni nu va lua postul. Și nu mult - în raport cu indicatorii medii de piață. Dar după ce un angajat se implică într-un proiect, influența motivațională a recompenselor monetare slăbește brusc. Angajatul reacționează serios la schimbările bruște (cel puțin 25%). Dar această reacție este de scurtă durată. Deci, dacă creșteți salariul unui consultant, să zicem, de 1,5 ori, atunci cel mult prima lună va lucra mai intens și apoi va reveni la ritmul său obișnuit. Adică efectul de dependență va funcționa. Este imposibil să crești în mod constant salariile, deoarece resursele financiare sunt întotdeauna limitate, mai ales în proiectele cu un buget limitat.

De asemenea, trebuie să ținem cont de faptul că angajații răspund la o creștere relativă a remunerației, și nu la una absolută. Prin urmare, cu cât sunt mai mari condițiile salariale de pornire, cu atât este mai dificil pentru sponsorul proiectului să motiveze angajații prin creșterea acestuia. Este clar că dacă salariul este de 1000, atunci o creștere la 1500 este serios motivant, deși o singură dată. Și dacă salariul este de 5000, atunci o creștere la 5500 practic nu motivează angajatul. În acest caz, costurile lunare ale sponsorului cresc în ambele cazuri cu 500.

Concluzie: remunerarea (sau salariile) de amploare suficientă asigură atragerea resurselor calificate necesare pentru proiect. Dar acest factor are un impact redus asupra creșterii eficienței angajaților. Prin urmare, nu poate fi considerat un instrument eficient de motivare a personalului.

Motivarea prin bonusuri (bonusuri pentru rezultate)- aproape la fel ca motivația recompensei. Dar acesta este un mecanism mai eficient pentru motivarea personalului în activitatea de proiect. În acest caz, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

• Mărimea premiului (bonusului) trebuie să fie semnificativă în raport cu salariul (cel puțin 50% din remunerația lunară).
• Cuantumul bonusului (bonusului) trebuie cunoscut în prealabil angajatului.
• Condițiile pentru primirea unui bonus (bonus) trebuie să fie cunoscute de angajat în prealabil, cel mai bine ar fi ca aceste condiții să fie stabilite într-un document special (de exemplu, într-o scrisoare de bonus);
• Condițiile pentru primirea unui bonus (bonus) trebuie să fie clare și realizabile.
• Condițiile pentru primirea unui bonus individual (bonus) trebuie să fie dependente de eforturile individuale ale angajatului.
• Condițiile pentru primirea unui bonus de echipă (bonus) trebuie să depindă de eforturile echipei.
• Un astfel de bonus trebuie plătit cel puțin o dată la șase luni (în caz contrar, creșterea productivității muncii va avea loc cu doar câteva luni înainte de data planificată pentru primirea bonusului).
• Dacă sunt îndeplinite toate condițiile, primirea primei (bonusului) trebuie garantată.

Adică, într-o companie care conduce un proiect, sistemul de bonusuri de proiect ar trebui să fie bine dezvoltat.

Un alt punct este, într-un fel, „valoarea prețului”: efortul depus pentru a primi premiul trebuie să fie adecvat premiului în sine. Nu trebuie să vă așteptați ca angajații să stea în picioare noaptea dacă bonusul nu ajută, cel puțin, să organizeze o odihnă bună sau să plătească măsuri pentru restabilirea sănătății.

Concluzie: influența motivațională a bonusurilor nu trebuie supraestimată. În plus, aici se aplică aceleași restricții ca și pentru salarii - bugetul proiectului este întotdeauna limitat. Dar cu un sistem clar de bonusuri, acest mecanism de motivare este eficient.

Motivație cu garanție a locului de muncă Sincer să fiu, într-o perioadă de redresare economică, motivează foarte slab oamenii, pentru că întotdeauna există unde să meargă. În vremuri de recesiune și criză, motivează mult mai mult. Dar, în același timp, angajatul trebuie să înțeleagă clar că îmbunătățirea calității sarcinilor proiectului îl va proteja de concediere și invers. Din păcate, în vremuri de criză, nu totul depinde de eforturile angajaților. Și dacă oamenii simt că puțin depinde de eforturile lor, atunci amenințarea de a-și pierde locul de muncă îi demotivează. În acest caz, se aplică același efect de obișnuire, dar acum pentru „rău”.

Concluzie: această metodă de motivare prin amenințare duce la o deteriorare a moralului în proiect. Această metodă de motivare nu ar trebui să fie cea principală. Dar nu putem abandona complet acest lucru. Pe lângă oportunități, angajații trebuie să perceapă amenințările.

Motivație prin creșterea statutului- un factor destul de important. Bineînțeles, îi afectează diferit pe angajați, pentru că există oameni cu aspirații clar exprimate în carieră (în sensul bun al cuvântului) și sunt oameni care sunt oarecum indiferenți la acest lucru. În companiile rusești moderne, acest mecanism este declarat, dar este slab utilizat. Poate că am avut ghinion, dar nicio companie nu mi-a oferit personal un plan clar pentru creșterea carierei mele. Din păcate, singura modalitate serioasă de a-ți avansa în carieră este să te muți la altă companie. Dar nu acesta este subiectul acestui articol.

Consider că acest factor motivant ar trebui utilizat activ în proiecte, dar trebuie să se țină seama de următoarele restricții și cerințe:

• O creștere a statutului (grad, poziție etc.) duce adesea la o creștere a costului acestei resurse. Dar bugetul planificat al proiectului nu se modifică. Prin urmare, managerul de proiect trebuie fie să promită astfel de schimbări la sfârșitul proiectului, fie să angajeze angajați promițători subevaluați pentru proiect și apoi, pe parcursul derulării proiectului, să le ridice statutul la ceea ce era planificat în bugetul de pornire al proiectului.
• Condițiile pentru creșterea statutului cuiva trebuie să fie clare și realizabile pentru angajat.
• Condițiile de creștere a statutului unui angajat trebuie să fie cunoscute și de înțeles de managerul de proiect.
• O creștere a statutului (în special o numire într-o poziție superioară) poate elimina un angajat valoros din proiect. Acest lucru este tipic pentru structurile de management matrice ale companiilor.

Concluzie: acesta este un factor eficient care trebuie folosit în proiect, amintindu-ne regula „nu face rău”.

Motivație prin creștere profesională, dobândirea de experiență în proiect- un motivator foarte eficient, cu condiția ca proiectul să ofere cu adevărat angajatului o creștere profesională și obținerea experienței necesare în proiect. Funcționează bine pentru începători și specialiști de nivel mediu. Totul este nou și necunoscut pentru ei. Fiecare zi din proiect oferă acestor angajați noi cunoștințe. Este mai dificil cu angajați cu experiență și cu înaltă calificare - proiectul trebuie să fie cu adevărat inovator sau trebuie să fie gestionat foarte clar, exemplar și altele asemenea. Dacă un angajat cu înaltă calificare nu găsește nimic nou pentru el în proiect, acest lucru îl va demotiva.

Într-unul dintre proiectele mele, un consultant cu experiență care a venit la el a declarat imediat că proiectul este foarte obișnuit, dar se aștepta la un nivel bun de management de proiect, pentru că înainte de asta participase la proiecte cu management mediocru. Acesta este un exemplu de feedback (consultantul a stimulat managerul de proiect, managerul de proiect va putea stimula consultantul).

Concluzie: acesta este un factor eficient care trebuie folosit in proiect, diferentiindu-l clar in functie de nivelul fiecarui angajat. În același timp, managerul de proiect trebuie să depună toate eforturile pentru a se asigura că proiectul este bine gestionat, să folosească tehnologii inovatoare și așa mai departe. Ei bine, este de dorit ca proiectul să aibă șanse mari de finalizare cu succes.

Motivat de responsabilitatea pentru rezultate- într-un fel un motivator „negativ”. Dar dacă acest mecanism este folosit în mod constructiv, poate stimula foarte mult angajații. Dacă un angajat nu numai că este supus verificărilor regulate ale rezultatelor muncii sale de către manager, dar simte nevoia muncii sale, simte că rezultatele muncii sale sunt necesare pentru proiect, că colegii săi le așteaptă, că „dacă nu el, atunci nimeni”, angajatul va fi obligat (dacă nu este un sabotor incorigibil) să facă eforturi suplimentare pentru atingerea scopurilor necesare. Aici aproape totul depinde de managerul de proiect, de sistemul de management pe care l-a creat, de atmosfera internă a proiectului.

Concluzie: acesta este un motivator necesar, nucleul întregului sistem de motivare a proiectelor. Fără această metodă, totul devine lipsit de sens. Aplicarea corectă a acestui mecanism este responsabilitatea managerului de proiect. Totul depinde de profesionalismul lui.

Motivarea prin simțul importanței contribuției personale la succesul general- dezvoltarea mecanismului anterior. Fiecare angajat trebuie să știe că munca lui nu a trecut neobservată, că a contribuit la rezultatul general, că eforturile sale au dus la succesul general. Managerul de proiect ar trebui să sublinieze acest lucru și să menționeze realizările fiecărui angajat. Și apoi gustul dulce al participării la victorie va fi amintit de angajat pentru o lungă perioadă de timp, iar data viitoare va lucra cu eficiență maximă.

Concluzie: managerul nu trebuie să uite să recunoască contribuția fiecărui angajat inclus în echipa de proiect. Și în viitor acest lucru va da roade. În general, managerii trebuie să comunice cu echipa cât mai des posibil, cu toată lumea împreună și individual, să încurajeze angajații, să-i laude și altele asemenea. Desigur, păstrând proporțiile corecte.

Motivație prin satisfacție din rezultat- se bazează pe creativitatea umană. Principalul lucru este că acest lucru este vizibil nu numai pentru angajatul însuși, ci și pentru colegii săi. Trebuie să lăsăm deoparte scepticismul față de propunerile inovatoare și să încurajăm angajații să fie creativi. Proiectele IT nu pot face fără acest lucru. Din nou, fără a uita de sarcina principală a proiectului - obținerea de rezultate.

Concluzie: mecanismul trebuie utilizat activ pe proiecte, dar monitorizat clar pentru ca procesul creativ să nu se încadreze în „autogenerare”, adică în generarea de idei care nu duc la rezultate. Totul este în mâinile managerului.

Factori demotivanti (interni si externi)

Factorii demotivanți pot fi împărțiți în factori interni (controlabili) și factori externi (în mare parte necontrolați). În consecință, în fiecare caz este necesar să se prevadă un mecanism de gestionare a factorilor sau de atenuare a impactului acestora asupra angajaților.

Să trecem la factori interni . Iată aproape o imagine în oglindă a liniei factorilor motivatori:

• Recompensă scăzută.
• Sistem prost de bonus.
• Lipsa de perspectivă.
• Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor.
• Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi.
• Lipsa de atenție față de angajați.

Să luăm în considerare fiecare separat și mecanismul de control al acestor factori.

Recompensă scăzută- dacă salariul unui angajat este „sub piață”, dacă se simte subevaluat în acest sens, este greu să-l aduci la muncă. „Pântecul flămând” este surd la orice. Din păcate, managerul de proiect are de obicei o influență redusă asupra nivelului de compensare. Cu toate acestea, managerii de linie, care de obicei determină nivelul salarial, trebuie să înțeleagă clar: un salariu mic va duce la faptul că angajații corespunzători acestui nivel scăzut vor rămâne în proiect, iar rezultatul proiectului va fi de neatins. Managerul de proiect trebuie să simtă astfel de momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adică, salariile nu trebuie să fie mici, nu ar trebui să fie mari, ar trebui să fie suficiente pentru a atrage angajații necesari la proiect.

Concluzie: managerul de proiect ar trebui, ori de câte ori este posibil, să monitorizeze nivelul remunerării angajaților și, la primul semn de nemulțumire a angajaților față de salariul scăzut al acestora, să semnaleze această situație managerului de linie.

Sistem prost de bonus- un sistem vag de bonusare, fără reguli și sume clare, are un efect deprimant asupra angajaților. Angajații încep să realizeze că obținerea unui bonus va fi la fel de dificil ca și câștigarea la loterie. În cel mai bun caz, productivitatea muncii va rămâne la același nivel, dar cel mai probabil va scădea. Aici, managerul de proiect trebuie să simtă astfel de momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adevărat, din păcate, managerul de proiect poate să nu știe nimic despre bonusurile pentru angajații echipei sale, influențând calculul bonusurilor doar indirect. Sarcina managerilor de linie și a companiei în ansamblu este să dezvolte și să aplice un sistem clar de bonusuri. Cerințele pentru aceasta sunt date în descrierea motivației bonusului.

Concluzie: dacă este posibil să influențezi sistemul de bonusare a angajaților, managerul de proiect ar trebui să facă acest lucru.

Lipsa de perspectivă- daca un angajat nu stie ce se va intampla cu el in urma proiectului, nu se va stradui sa-l finalizeze la timp. Dacă un angajat nu înțelege modul în care succesul proiectului îi va afecta progresul, nu se va strădui să lucreze eficient. Dacă un proiect nu oferă unui angajat nimic din punct de vedere profesional, dacă impactul său asupra creșterii salariului este neclar, nimeni nu se va aștepta la o muncă bună la proiect de la acest angajat.

Concluzie: managerul de proiect trebuie să clarifice toate regulile cu managerii de linie și să le comunice membrilor echipei sale, astfel încât aceștia să înțeleagă clar perspectivele lor. Este recomandabil să selectați o echipă în așa fel încât să ofere fiecărui angajat oportunități de creștere pe parcursul proiectului.

Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor. Managementul defectuos al proiectului, și mai ales lipsa monitorizării rezultatelor muncii fiecărui angajat al echipei de proiect, va duce la faptul că angajații vor înceta să depună eforturi pentru a obține rezultate. Vor avea un sentiment clar că nimic nu depinde de ei, munca lor nu este deosebit de necesară în proiect, altcineva poate face munca în locul lor. Drept urmare, după ceva timp, managerul va observa cu dezamăgire întârzierea catastrofală a termenelor, în timp ce angajații își vor petrece cea mai mare parte a timpului de lucru pe internet.

Concluzie: totul este în mâinile managerului de proiect. Prin crearea unui sistem clar de management al proiectelor, care funcționează conform ciclului Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați și menținând corect documentația proiectului, managerul va putea întoarce situația.

Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi. După cum am menționat mai sus, consultanții au nevoie de noi sarcini, de noi orizonturi pentru dezvoltarea lor profesională. Desigur, nu vă puteți lipsi de o rutină pe un proiect, dar este necesar să redistribuiți corect o astfel de muncă între angajații incluși în echipă, ținând cont de calificările, înclinațiile și trăsăturile lor de caracter.

Concluzie: managerul de proiect trebuie să distribuie corect sarcinile între membrii echipei de proiect.

Lipsa de atenție față de angajați. Trebuie să ne amintim că sunt oameni care lucrează în jurul nostru și ei apreciază atunci când oamenii le acordă atenție. Dacă comunicați sec cu consultanții, nu îi lăudați, nu îi încurajați, atunci moralul echipei va scădea. Trebuie să existe o combinație între încurajarea zilnică și recunoașterea publică periodică a realizărilor angajaților. În acest caz, este necesar să se țină cont de caracteristicile fiecărui membru al echipei.

Concluzie: Un manager de proiect trebuie să-și cunoască oamenii și să le acorde atenția de care au nevoie.

Sa luam in considerare factori externi demotivatori . Acestea sunt legate fie de starea generală a economiei, fie de starea economică a companiei clientului și/sau a întreprinderii contractantului. Nu vom lua în considerare situațiile de forță majoră.

Aceștia sunt factorii:

• Declin economic.
• Deteriorarea situatiei financiare a clientului.
• Deteriorarea situatiei financiare a antreprenorului.

Este imposibil ca un manager de proiect să controleze acești factori. Desigur, ar fi frumos să existe un fel de „pernă de siguranță”, dar în proiectele IT moderne doar un client rar își poate permite un astfel de lux. În orice caz, managerul de proiect trebuie să încerce să se țină de proiect și de echipă până la ultima oportunitate posibilă. Oamenii îl vor aprecia și, în general, vor performa mai bine. Ei bine, dacă situația devine critică, trebuie să avertizați oamenii în timp util și corect.

Politica motivațională a managerului de proiect

Există o întreagă varietate de stiluri de management de proiect. Între următoarele extreme – hard management, soft management, centralizare, descentralizare, management absolut formalizat, management creativ informal și altele asemenea – fiecare manager de proiect își alege propriul mijloc de aur, în funcție de calitățile personale ale managerului, de cultura companiei în pe care lucrează, cerințele managementului superior și așa mai departe.

În același mod, managerul de proiect alege o politică motivațională, selectând „instrumentele” necesare din pachetul său motivațional. Nu există și nu poate exista o „rețetă de aur” pentru asta. Trebuie doar să rețineți că principalele resurse în proiecte sunt oamenii, cu toate complexitățile lor. Prin urmare, este necesar să folosiți mai multe modalități de motivare a angajaților echipei de proiect, utilizându-le în mod flexibil în funcție de situația și de calitățile personale ale unui anumit angajat.

Pentru o motivare de succes, principalul lucru, în opinia mea, este comunicarea cu membrii echipei de proiect. Managerul de proiect trebuie să comunice cu echipa sa cât mai des posibil, individual și colectiv, folosind mijloace formale (corespondență, întâlniri, seminarii, conferințe și altele asemenea) și mijloace informale (conversații, prânzuri, evenimente în echipă și altele asemenea). Este necesar să le facem clar membrilor echipei că nu sunt subordonați, ci colegi, pentru a le încuraja activitatea și independența. Ei bine, nu trebuie să uităm de metodele de bază ale motivației, adică de partea materială a problemei.

În general, în opinia mea, fiecare manager de proiect trebuie să-și determine propria politică motivațională pentru proiect, cel mai bine este să o noteze și să încerce să o urmeze în timpul implementării proiectului; Cu toate acestea, nu este necesară publicarea acestei politici motivaționale.

Team building în sensul corect al termenului

Din anumite motive, termenul de team building în viața de zi cu zi a fost redus la identificarea cu evenimentele de echipă de natură distractivă. De fapt, acesta este un proces foarte complex care cade în întregime pe umerii managerului de proiect. Este necesar, într-un timp destul de scurt, să se creeze un organism de proiect viabil dintr-un grup divers de angajați alocați proiectului, pentru a transforma oamenii adevărați într-o echipă capabilă să rezolve în comun probleme complexe. Sarcina este foarte dificilă, iar în acest articol voi doar să zgârie suprafața ei din punct de vedere motivațional.

Team building ar trebui să fie în desfășurare pe tot parcursul proiectului. Comunicarea personală joacă un rol important în acest sens. Este necesar să se țină în mod regulat adunări generale și să se folosească brainstormingul pentru a rezolva probleme complexe. Este necesar să forțați, dacă este posibil, chestiunile problematice să fie discutate într-o întâlnire personală și să nu intrați în corespondență nesfârșită „de tip spam” prin e-mail. Atunci oamenii se vor simți unii pe alții și vor înțelege utilitatea și eficacitatea lucrului împreună ca o echipă. Și activitățile comune, transparente și ușor de înțeles, îi vor motiva să lucreze mai bine.

Cât despre evenimentele de echipă cu caracter distractiv, acestea sunt necesare. Dar aceste activități trebuie să fie strict dozate și legate de anumite evenimente (demararea unui proiect, finalizarea unei etape mari a proiectului, finalizarea cu succes a întregului proiect etc.). În acest caz, angajații vor percepe acest eveniment ca o recompensă, ca o atenție din partea conducerii, ca o evaluare a meritelor lor. Și apoi data viitoare se vor strădui să lucreze în așa fel încât să merite un astfel de eveniment.

Câștigând experiență

Ca toate activitățile de proiect, motivarea participanților la proiect este un proces complex și multivariat. Există multe instrumente, pot fi folosite în moduri diferite, fiecare caz are propriile sale nuanțe. Managerul de proiect trebuie să acumuleze această experiență, să-și analizeze succesele și eșecurile și să-și ajusteze politica motivațională. Și apoi pe proiectele ulterioare, motivarea angajaților va avea din ce în ce mai mult succes.

Activitățile proiectului sunt transparente și previzibile, rezultatele sale sunt controlabile și măsurabile. Acest lucru simplifică dezvoltarea unui sistem de motivare...

Sistem de motivare

Activitățile proiectului sunt transparente și previzibile, rezultatele sale sunt controlabile și măsurabile. Acest lucru simplifică dezvoltarea unui sistem de motivare.

Sistemul de stimulare poate funcționa perfect în condiții normale de funcționare. Dar organizația a decis să facă un salt calitativ și să atingă un nou nivel. Adesea, această decizie are ca rezultat începerea proiectului. Se alocă bani, se stabilesc termene limită și se desemnează un responsabil. „Treci prin departamente, alege-ți echipa și mergi înainte!” - managerul de top dă instrucțiuni. Nu fără dificultate managerul de proiect adună profesioniștii necesari, dar după un timp este surprins să descopere că nimeni, în afară de el, nu este dornic să lucreze pe deplin în beneficiul proiectului. Acest lucru se întâmplă pentru că atunci când este implementat, sistemul obișnuit de motivare nu mai funcționează.

Pentru ca o persoană să nu perceapă munca într-un proiect ca un „exil”, trebuie să știe că o astfel de activitate este o șansă de a-și îmbunătăți semnificativ situația financiară. Până la urmă, pe lângă salariul, pe care nimeni nu-l va lua, va primi și bonusuri decente în proiect. Acest factor implică invariabil o schimbare a culturii corporative: angajații își dezvoltă o idee puternică că activitățile de proiect sunt prestigioase, iar selectarea în echipa de proiect este o realizare în sine.

Cum se construiește un sistem de motivație materială pentru o echipă de proiect? Nimeni nu va da un răspuns cert la această întrebare. Copierea orbește experiența altcuiva este nesigură pentru afaceri, deoarece fiecare companie are propriile sale specificități, propria experiență și nuanțe de management. Cu toate acestea, există principii pentru construirea unui sistem de motivare materială pentru echipele de proiect care sunt comune oricărei organizații. Ea ne-a povestit despre ele Darina Veretenko, director general adjunct al companiei Spider Ukraine Management Technologies.

Are nevoie de încurajare încă de la început

Principiul de bază al motivarii oamenilor implicați într-un proiect este că aceștia ar trebui să fie recompensați pentru rezultate specifice, și nu pentru procese, timpul petrecut și serviciile trecute pentru companie (cum se întâmplă adesea în activitățile operaționale). Activitatea proiectului, dacă este organizată corespunzător, este foarte transparentă și previzibilă, iar rezultatele sale sunt controlabile, măsurabile și cunoscute în prealabil acelor persoane care participă la proiect.

Inițial, la implementarea acestui sistem, este important ca standardele de management de proiect să fie dezvoltate la nivel de companie, care ar defini clar ce criterii permit ca munca unui anumit membru al echipei să fie considerată de succes. Aceste criterii trebuie să fie specifice și măsurabile.

Încurajarea trebuie acordată încă de la început, începând cu activitatea de planificare a proiectului. Cu cât planificarea este mai bine realizată, cu atât rezultatele vor fi mai previzibile, cu atât programul va fi calculat mai exact, iar bugetul va fi calculat.

Dar oricât de bine este întocmit planul, în timpul implementării proiectului va exista întotdeauna o discrepanță între acesta și fapt. Aceasta nu este o problemă dacă abaterile sunt monitorizate în timp util și ajustările necesare sunt imediat făcute la plan. Prin urmare, este important să recompensați oamenii pentru furnizarea de informații corecte în timp util.

O persoană trebuie să înțeleagă că fiecare transmitere a unui raport este înregistrată și costă o anumită sumă de bani. Într-una dintre companiile în care implementam un sistem de management al proiectelor corporative, exista un site web intern, prin vizitarea căruia fiecare participant la proiect putea vedea o listă de criterii de motivare. Fiecare articol avea propria sa valoare și o persoană putea înțelege câți bani poate câștiga. Dacă angajatul nu face ceva în perioada specificată, atunci valoarea posibilă a plăților este redusă automat.

De asemenea, se întâmplă ca, la finalizarea unui proiect, participanții acestuia să fie recompensați de un manager de top sau de un șef al companiei pe baza opiniei lor subiective, ghidate de singurul criteriu: vă place sau nu. Dar sistemul de motivare nu trebuie să fie subiectiv. Managerul, desigur, poate recompensa indivizi sau întreaga echipă de proiect la propria discreție, dar dincolo de ceea ce le-a dat deja sistemul.

Pentru ce să plătești bani

Respectarea strictă a tehnologiei necesită o încurajare specială, deoarece toate resursele și finanțele companiei sunt legate de aceasta. Dacă unul dintre membrii echipei înțelege că este indicat să ajusteze tehnologia, atunci trebuie să formuleze o cerere de modificări, să vină cu ea la biroul de proiect (serviciu analitic), să lucreze cu analistul, să introducă date noi și să reprogrameze restul munca. În cazul în care efectul economic al modificărilor se dovedește a fi semnificativ, este indicat să se recompenseze acest angajat.

Ar trebui, de asemenea, încurajată respectarea ordinului de lucru convenit. Acest lucru minimizează riscurile asociate cu lipsa de control asupra resurselor.

Un alt criteriu posibil pentru stimulente este o reducere a costului executării lucrării, adică o reducere a costurilor efective față de cele planificate. Cei care economisesc (desigur, nu în detrimentul tehnologiei) ar trebui să fie recompensați.

Un criteriu important este respectarea standardelor de timp pentru muncă. Ar trebui să respectați un anumit nivel de productivitate a muncii stabilit de plan, să zicem, să puneți, așa cum este prescris, trei metri cubi de beton pe schimb, și nu doi.

Standardul de timp este atunci când sunt planificate nu numai procesele de producție, ci și procesele organizaționale care determină ordinea interacțiunii dintre unitățile structurale. De exemplu, un departament a solicitat unele informații de la altul. Cât timp va dura pentru ca cererea să fie satisfăcută? Pentru a preveni apariția unei astfel de întrebări, participanții la proiect acceptă normele de timp și le includ în standardele corporative. Aderarea strictă la aceste standarde acceptate ar trebui, de asemenea, încurajată.

Un alt criteriu este respectarea standardelor de consum de materiale. Pentru a înțelege cât de mult dintr-un anumit material trebuie cheltuit pe unitatea de volum de producție, compania trebuie să dezvolte rate de consum interne - reale, nu medii.

La stimularea departamentului de logistică, un criteriu important pentru calitatea muncii este oportunitatea și caracterul complet al livrărilor.

Cum să evitați conflictele de interese

Dacă departamentele funcționale și echipele de proiect coexistă în paralel într-o companie (și acest lucru se întâmplă de obicei), inevitabil apare un conflict de interese. Managerul de proiect vine la șeful unității structurale și cere să aloce un specialist care să lucreze în echipa de proiect. Șeful departamentului poate fi destul de rezonabil indignat: „Îți voi da angajatul meu, dar cine își va face treaba?” Dar, din moment ce cineva trebuie să fie evidențiat, ei vor „lovi” echipei de proiect persoana care este cel mai puțin solicitată în departament. La ce te poți aștepta de la o echipă care este formată pe bază reziduală?

Pentru ca conflictul de interese să fie minimizat sau să dispară cu totul, managerul de proiect trebuie să ofere stimulente financiare nu doar executantului, ci și managerului său de linie. Fondul pentru stimulente materiale pentru participanții la proiect ar putea fi distribuit în următoarea proporție: 60% către executanți, 40% către unitățile funcționale din care au fost „retrase”. Managerul de linie poate gestiona acest 40% în mod independent: îl păstrează în întregime pentru el sau alocă o parte din el pentru a-i recompensa pe acei angajați care și-au asumat responsabilitățile unui coleg temporar absent. Dar șeful de departament va primi partea sa din remunerație numai dacă subordonatul său și-a îndeplinit cu succes rolul în proiect și a obținut rezultatele scontate.

Premiul manager de proiect

Cum să stimulezi financiar un manager de proiect, astfel încât obiectivele sale să coincidă cu obiectivele companiei? O companie plătește un anumit procent din bugetul proiectului, alta - un salariu fix, iar o a treia - salariu plus bonusuri. Care metodă este cea mai preferată?

Am întâlnit o situație în care un investitor a legat direct stimulentele financiare ale managerului de bugetul proiectului. În același timp, investitorul avea un scop - să construiască instalația la timp pentru bani minimi. Dar managerul a fost interesat de creșterea bugetului proiectului. Desigur, a căutat să mărească cheltuielile și să umfle bugetul ori de câte ori a fost posibil. Puteți, desigur, să legați remunerația managerului de bugetul proiectului, dar trebuie să o stabiliți în anumite limite: dacă bugetul este prea mare, veți fi amendat.

Dacă managerul de proiect primește un salariu fix, nu va fi interesat de rezultate și cu atât mai puțin de respectarea termenelor de proiect. La urma urmei, este mult mai plăcut să primești bani buni nu pentru un an, ci pentru un an și jumătate.

Sistemul de salariu plus bonus este mai flexibil și mai eficient, dar principala problemă aici este echilibrarea părților sale.

Nu numai pentru toată lumea, ci pentru toți împreună

Dragă, ai primit astăzi bonusuri pentru acele două proiecte suplimentare, din cauza cărora nu te-am văzut seara și nopțile?

Cum ne putem asigura că fiecare participant la proiect este interesat să interacționeze cu ceilalți? Pentru ca echipa de proiect să lucreze armonios, este necesară motivarea echipei, atunci când oamenii sunt recompensați pentru rezultatul general. Echipa de proiect ar trebui să fie recompensată pentru obținerea rezultatelor scontate într-un anumit interval de timp, respectând în același timp bugetul convenit anterior. Ea poate fi recompensată pentru finalizarea etapelor proiectului la timp și pentru finalizarea la timp a proiectului în ansamblu. Care este cel mai bun mod de a face asta? Managerul de proiect are un fond de stimulente financiare. O parte din acești bani (de exemplu, 50-60%) vor fi distribuite participanților la finalizarea cu succes a proiectului. Restul sunt date echipei în părți egale la finalizarea fiecărei etape. Dacă munca programată nu este finalizată până la data programată, echipa pierde bonusul. Dar acești bani nu dispar neapărat. Dacă în etapa următoare echipa lucrează intens și ajunge din urmă cu programul, va primi bonusuri pentru două perioade.

Echipa trebuie încurajată dacă finalizează proiectul nu numai la timp, ci și în limita costului planificat. Costul este bugetul proiectului minus rezerva de management. Cu cât sunt mai puține surprize care absorb bani peste costuri, cu atât managerul de proiect va avea la dispoziție mai multe fonduri. Pentru a vă asigura că fiecare membru al echipei este interesat de acest lucru, puteți dezvolta bonusuri speciale legate de economii.

Reguli de implementare a sistemului

La implementarea unui sistem de motivare, vă recomandăm să nu folosiți imediat stimulentele bănești: dintr-o dată, după un timp, conducerea companiei își va da seama că au fost prea generoși. Ce să faci atunci, să tai plățile? Inutil să spunem cum vă va afecta acest lucru starea de spirit și dorința de a lucra. Pentru a preveni acest lucru, trebuie să testați sistemul de motivare într-un proiect pilot și să utilizați puncte sau un fel de jetoane în loc de bani - ceva condiționat. Va fi destul de interesant, ca să joci la Monopoly. Dar sistemul de jetoane este ușor de ajustat, iar oamenii nu îl vor percepe la fel de dureros ca și cum ar fi vorba despre bani reali.

Pe viitor, experiența motivațională acumulată în proiectul pilot poate fi ușor transferată în proiecte reale și poate funcționa cu bani reali.

Nu, nu mi-a oferit un bonus. Mi-a dat un alt certificat de laudă...

Plățile trebuie să fie comparabile cu salariul de bază. De exemplu, o persoană lucrează la o rată de 1000 USD pe lună. Dacă oamenii sunt recompensați pentru participarea la un proiect o dată la trei luni, atunci valoarea bonusului ar trebui să fie de 2500-3000 USD. Dacă este semnificativ mai mică, mulți oameni vor avea o scădere corespunzătoare a dorinței de a se eforta.

Frecvența plăților trebuie respectată. Trebuie să plătiți la atingerea criteriului: dacă nu lunar, atunci cel puțin trimestrial. Dacă plătiți o dată pe an, un astfel de stimulent va fi ineficient și va descuraja oamenii.

Este important ca bonusul să corespundă domeniului de responsabilitate a persoanei. Un angajat ar trebui să primească remunerație pentru îndeplinirea sarcinilor sale directe, și nu pentru munca depusă pe care o preferă în grupul de proiect.

Pentru a lansa un sistem de motivare a echipelor de proiect la nivel organizatoric, este necesara elaborarea unui regulament privind motivarea echipei de management al proiectului, care sa contureze: ce trebuie sa fie aceasta echipa, ce functii trebuie sa indeplineasca, care este fondul de motivare. furnizate ca procent din bugetul proiectului. În această prevedere, este, de asemenea, necesar să se descrie criteriile de motivare (pe cine să recompenseze pentru ce). Când sistemul prinde viață și funcționează, desigur, vor apărea unele deficiențe și va trebui îmbunătățit. Inovațiile vor trebui, de asemenea, formalizate în scris prin includerea lor în regulamente.

Greșeli comune

Companiile care dezvoltă sisteme de motivare pentru echipele de proiect fac adesea următoarele greșeli:

Ei plătesc „pentru că”, nu „pentru a”. Sistemul de motivare se transformă într-un sistem tipic de remunerare, care se concentrează pe meritele trecute ale participanților la proiect și nu îi stimulează să lucreze mai bine, cu o calitate mai bună;
nu sunt motivate de criteriile selectate. Într-o companie, în timpul unui audit al sistemului de stimulente, s-a descoperit că remunerația secretarei era legată de venitul marginal al companiei, adică de un indicator pe care ea personal nu l-ar putea influența direct. Ar putea acest lucru să motiveze această persoană să facă mai bine?
plata nu este echilibrată în raport cu piața muncii;
echilibrul dintre recompensă și pedeapsă nu este menținut. În general, amenzile trebuie tratate cu prudență. Este mai bine să construiți un sistem de recompense și pedepse pe baza faptului că o persoană fie câștigă bonusuri suplimentare, fie nu.

Inga Lavrinenko,
„Comp&nion” nr. 39 (503), 09.29-10.5.2006
„Tehnologii de control Spider Ukraine”

postat în secțiunea: Planificare și control

gasesti mai multe articole

Conferința a fost deschisă de primul adjunct al șefului Rosatom pentru management operațional, Alexander Lokshin. După ce a fost prezentat de prezentator, el a glumit: „Nu mă așteptam să fi devenit deja o tradiție, fără de care conferința nu ar avea loc”. Acolo s-au terminat glumele. Directorul operațional al Rosatom a rezumat rezultatele anului trecut. Pe de o parte, portofoliul de comenzi este în creștere, devalorizarea rublei a dublat competitivitatea Rosatom și tot mai mulți oameni caută să lucreze în industrie. Pe de altă parte, cererea de energie electrică în Rusia a încetinit, iar Rosatom a amânat punerea în funcțiune a mai multor unități nucleare deodată.

În acest context, concurența pe piața construcțiilor de reactoare nucleare se intensifică. Pe lângă rivalii tradiționali Westinghouse și Areva, Rosatom trebuie să țină cont de jucătorii noi. De exemplu, China se extinde în străinătate. Pe piața de producere a energiei electrice apar generatoare ieftine de gaz, iar costul energiei solare se îmbunătățește în fiecare zi. Alexander Lokshin a subliniat: cheia menținerii unei poziții de lider într-un mediu extrem de competitiv este îndeplinirea obligațiilor asumate, rapid, eficient și în beneficiul corporației de stat. Unul dintre rolurile cheie aici este atribuit designerilor.

„Competitivitatea proiectelor noastre se formează în complexul de proiecte, sunt stabilite soluții tehnice care determină costul”, a declarat Gennady Saharov, director de investiții la Rosatom. Și a confirmat această teză cu cifre: în ciuda faptului că serviciile de proiectare reprezintă doar 4 - 5% din costurile de investiții pentru construcția unei centrale nucleare, 80 - 90% din costul proiectului este determinat în această etapă. Directorul adjunct al Rusatom Overseas Serghei Egorov, care a lucrat în complexul de design timp de mulți ani, a transmis întregul sens într-o singură frază: „Designul este coada care dă din tot câinele”.

Piloții nu au funcționat

Rosatom a lucrat din greu la un sistem de motivare pentru organizațiile de proiectare. „Toți cei implicați în proiectarea și construcția facilităților ar trebui să fie interesați să se asigure că aceste facilități sunt create în cel mai scurt timp posibil și pentru suma minimă de bani”, explică Alexander Lokshin. Și în urmă cu un an, un astfel de sistem a fost lansat, a început să fie implementat în mai multe site-uri pilot: CNE Akkuyu și Hanhikivi, CNE Kursk-2, proiectul MBIR și o serie de instalații de arme nucleare. Cu toate acestea, în practică, sistemul nu este încă operațional, a declarat cu regret Ghenadi Saharov. În urma monitorizării institutelor de proiectare, OCKS a aflat că aproximativ 80% dintre angajați știu despre sistemul de motivare, dar jumătate nu văd cum să realizeze economii, iar o altă jumătate nu cred că vor primi un bonus. Restul de 20% nu auziseră deloc de noul sistem. „La nivelul superior de management am făcut totul, dar la nivelul inferior rămâne un strat uriaș de muncă. Trebuie să transmitem esența sistemului de motivație fiecărei persoane, fiecărui interpret”, insistă Gennadi Saharov. „Am lucrat enorm, am pregătit o grămadă de documente, sunt foarte bune, au trecut examenul Ministerului Construcțiilor, acolo s-a creat un grup de lucru. Dar s-a dovedit că cel mai important lucru este să schimbi psihologia oamenilor. Și acest lucru este mult mai dificil decât elaborarea documentelor.”

Potrivit lui Gennady Saharov, St. Petersburg Atomproekt a avansat mai mult decât alții în implementarea sistemului. Directorul general al companiei, Serghei Onufrienko, este încrezător că primele plăți bonus vor ridica imediat nivelul de încredere a angajaților în sistemul de motivare la 100%. În plus, OCKS a propus lansarea mai multor proiecte pilot mici. „Oamenii vor finaliza proiecte în următoarele două-trei luni și vor primi un bonus. Astfel vom arăta că funcționează cu adevărat”, a explicat directorul de investiții la Rosatom.

De ce nu a funcționat sistemul de motivare? Nu există suficientă conștientizare în rândul inginerilor de proiectare direct. Sunt necesare zile de informații suplimentare și seminarii. Necunoscutul este înfricoșător: există temeri că în viitor ar putea exista o reducere a salariilor pentru designeri. Conferința a fost utilă. Noua abordare a organizării, pe lângă efectul de team-building, a dat evenimentului o anumită dinamică. Din păcate, formatul secțiunilor paralele nu vă permite să participați la discuția tuturor subiectelor. Este posibil să se organizeze mai des întâlniri și seminarii mai scurte, cu un număr limitat de probleme aduse în discuție. Alexander Yashkin, director de producție de design la NIAEP

Proiecte scumpe

Costurile lui Rosatom pentru proiectarea instalațiilor în Rusia și în străinătate până în 2030 s-ar putea ridica la 400 de miliarde de ruble. Desigur, corporația de stat este interesată să se asigure că aceste fonduri sunt cheltuite cu înțelepciune. Cu toate acestea, în prezent, eficiența muncii designerilor ridică semne de întrebare, în ciuda faptului că nivelul salariilor din complexul de proiecte Rosatom face posibilă atragerea celor mai buni specialiști. OCKS a analizat implementarea programului de investiții în 2014 și a constatat că aproape jumătate dintre încălcări au fost într-un fel sau altul legate de proiectare. Problema principală este dezvoltarea slabă a soluțiilor tehnice. Drept urmare, chiar și în timpul implementării proiectului, perfecționarea acestuia continuă, ceea ce provoacă o reacție în lanț în etapele următoare. Este trist, dar adevărat: expresia „cel mai bun proiect este un proiect finalizat, plătit și nu construit” a devenit o glumă comună.

OCKS a comparat performanța financiară a organizațiilor de proiectare nucleară și a organizațiilor de proiectare din industriile conexe, în principal industria energiei electrice. Veniturile lor sunt comparabile, dar marjele din industria nucleară sunt semnificativ mai mari. „Produsele pe care institutele noastre de design le produc astăzi sunt destul de scumpe. Există o singură concluzie: trebuie, printre altele, să reconsiderăm problemele legate de prețuri”, a menționat Ghenadi Saharov.

Strategia Rosatom presupune reducerea timpului de construcție a centralelor nucleare la 48 de luni până în 2019, a timpului de proiectare la 24 de luni și reducerea costurilor de capital cu 15% față de proiectul VVER-TOI. Și fără a optimiza munca designerilor, acești indicatori nu pot fi atinși, a rezumat șeful OCKS.

Rețete pentru o muncă eficientă

Cele mai mari organizații din complex au demonstrat în ce direcție putem merge. Potrivit lui Alexander Yashkin, director de producție de design la NIAEP, cheia succesului este soluțiile standard și producția slabă. Programul de optimizare adoptat de NIAEP presupune că în doi ani, indicatori precum productivitatea muncii, timpul de eliberare a documentației de lucru, numărul de ajustări ale documentației de lucru și timpul petrecut de un inginer pentru acțiuni cu valoare adăugată vor crește cu aproape o treime. Instrumentul principal este RPS de birou. Abordarea este deja utilizată în proiectul CNE din Belarus și, ulterior, această experiență este planificată să fie extinsă și la CNE-2 Kursk.

Un alt instrument de creștere a eficienței și a motivației în muncă este trecerea la planificarea săptămânală-zilnică, precum și raționalizarea operațiunilor de rutină. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați o bancă de date cu lucrări repetabile. În plus, cei mai buni angajați ar trebui să fie recompensați - cu însemne, includere în rezerva de personal, spune Alexander Yashkin.

Directorul general al GSPI Vyacheslav Galushkov propune să creeze un sistem de control al calității de proiectare și dezvoltare pe mai multe niveluri și să formeze un departament intern de examinare a proiectului, să dezvolte și să implementeze un clasificator de coduri de comentarii și inconsecvențe. În plus, un sistem de documentație standard bazat pe soluții unificate care ține cont de cerințele de bază ale clientului va ajuta la rezolvarea unor probleme, spune Vyacheslav Galushkov. Mai mult, utilizarea unui astfel de sistem este posibilă chiar și pentru obiecte unice - datorită unificării soluțiilor individuale.

Învață ușor!

De la bun început, organizatorii conferinței au rupt înțelegerea obișnuită a unor astfel de evenimente. Participanții au fost așezați în grupuri de cinci până la șapte persoane și au petrecut 15 minute să se cunoască. Prezentatorul a sugerat să se calculeze durata totală de serviciu în industrie pentru fiecare tabel: s-a dovedit că această cifră variază de la 30 - 40 la 110 ani și mai mult. Și „vârsta” maximă a mesei a fost de 144 de ani. Așa că organizatorii au ridicat subiectul diferențelor generaționale. „Afacerea este din ce în ce mai tânără, apar din ce în ce mai mulți oameni dintr-un mediu diferit, care practic s-au născut cu AutoCAD în mână și nu au folosit niciodată o planșă de desen. Aceasta este norma pentru ei. Și acest lucru accelerează procesul de gândire, ei găsesc informații mai rapid și mai ușor”, comentează antrenorul de afaceri, partener la EveryCo, Eduard Abdulmanov. - Dar ei cer și mai mult. Prin urmare, folosind metode vechi, vom întrerupe comunicarea și interacțiunea cu acești oameni.”

Prezentările vorbitorilor au fost intercalate cu module de team-building. În timpul uneia dintre ele, Eduard Abdulmanov a povestit cum au dezvoltat oamenii obiceiul de a face fotografii și a arătat cum a evoluat telefonul. „Am vrut să transmitem ideea principală: schimbările au loc indiferent de atitudinea noastră față de ele. S-ar putea să respingem și să nu folosim noile tehnologii, dar ele încă intră în viața noastră”, a explicat interlocutorul SR.

Ca parte a unui alt modul, participanții au fost împărțiți în grupuri și au primit sarcina de a construi o autostradă - o structură pentru transportul unei mingi - într-un timp limitat. Fiecare grupă era responsabilă de propria secțiune, la final, tronsoanele trebuiau conectate pentru ca mingea să poată trece fără întârziere de-a lungul întregii autostrăzi.

„În teoria învățării există o astfel de secțiune - androgogie. În ea, unul dintre principiile dezvoltării și implicării adulților în proces este capacitatea de a încerca în practică cercetarea teoretică despre care se discută. Este foarte important nu doar să privim teoria din exterior, ci să o testăm în acțiuni reale, să verificăm ce funcționează în ea și ce nu funcționează. În plus, a fost important pentru noi să menținem atenția oamenilor la un nivel ridicat. Creierul se oprește în modul de lucru pe termen lung de același tip, de exemplu, deci este necesară o schimbare a activității. În acest fel, extindem atât capacitățile RAM, cât și, în general, posibilitatea de a implica o persoană în orice activitate. De asemenea, folosim diferite canale de percepție”, a explicat Eduard Abdulmanov.

După ce și-au întins creierul, a doua zi participanții la conferință s-au împărțit în mese rotunde. Am discutat despre ajustarea ulterioară a sistemului de motivare, în special despre cum să se efectueze cel mai bine angajamente - prin fondul de salarii sau, de exemplu, prin fondul de rezervă. S-a discutat despre scăderea pragului de remunerare: pe de o parte, 5% din costul unui proiect de construcție a unei centrale nucleare reprezintă o sumă uriașă de bani, iar pe de altă parte, dacă cu ajutorul unei soluții specifice de proiectare este posibil să economisiți câteva milioane, acesta este și un beneficiu vizibil pentru industrie. Au fost analizate aspecte de proiectare standard și aplicarea metodelor inovatoare, interacțiunea dintre client, proiectant și autoritățile de supraveghere. Au fost ridicate întrebări temeinice și propuneri raționale, dar experții nu au ajuns la o decizie finală cu privire la sistemul de motivare - au convenit să creeze un grup de lucru și să continue să perfecționeze mecanismul.

Sistemul de motivare dezvoltat trebuia să ajute întreprinderea să atingă mai multe obiective. Una dintre ele este creșterea loialității personalului și reducerea numărului de plecări voluntare. Pentru atingerea acestui obiectiv, în cadrul noului sistem de motivare a personalului, a fost propusă o întreagă gamă de măsuri, inclusiv îmbunătățirea sistemului de remunerare, precum și metode de ridicare a standardelor sociale ale întreprinderii.

Un alt obiectiv, nu mai puțin important, al companiei a fost creșterea eficienței operaționale, ceea ce ar trebui să se reflecte într-o creștere a profitului brut primit din implementarea proiectelor de implementare software. Pentru a atinge acest obiectiv, au fost dezvoltate sisteme de bonusuri pentru angajații implicați în implementarea proiectului, inclusiv:

• directori de vanzari;
• manageri de proiect;
• șefii de departamente;
• specialiști de frunte;
• angajații „obișnuiți”.

Să luăm în considerare pe scurt rezultatele introducerii unor elemente ale sistemului motivațional.

Bonus pentru angajații care desfășoară activități la proiecte

Așa cum a fost

Pentru angajații care lucrează la un proiect, anterior a fost aplicat un bonus, plătit la finalizarea proiectului. Valoarea bonusului a fost determinată pe baza timpului efectiv lucrat de fiecare angajat în proiect.

Un astfel de sistem a condus la o supraestimare a timpului petrecut la muncă și nu a ținut cont de nivelul de calitate al rezultatului rezultat, ceea ce a dus în cele din urmă la o creștere a costului muncii pentru client (și la o scădere a prețului companiei). competitivitatea), precum și o creștere a costului identificării și corectării erorilor.

Cum s-a întâmplat?

Noul sistem de motivare a angajaților care desfășoară activități pe proiecte se bazează pe un sistem de bonusuri de echipă bazat pe ratele de participare la muncă (LPR). Pentru a determina contribuția fiecărui membru al echipei de proiect la rezultatul general, se folosesc costurile de muncă planificate și estimările atribuite de clientul lucrării (managerul de proiect) pe o scară de cinci puncte tuturor membrilor echipei de proiect.

Rezultat

Trecerea de la costurile reale la cele planificate ca bază pentru calcularea bonusurilor a condus imediat la rezultate pozitive, dar a durat ceva timp pentru a îmbunătăți procesul de stabilire și evaluare a obiectivelor.

Dacă angajații anteriori acceptau sarcini precum „du-te acolo - nu știu unde, fă asta - nu știu ce” și au mers mult timp, raportând orele în care „au lucrat”, acum au început să ceară o claritate. enunțul sarcinii. Această abordare, la rândul său, a făcut posibilă creșterea semnificativă a nivelului calității programării și a intensității muncii în cadrul proiectului.

Tranziția la evaluarea nivelului de calitate a muncii a durat timp pentru a stabili cerințele de calitate, deoarece există întotdeauna riscul de evaluare subiectivă și abuz din partea celui care face evaluările.

Sistemele de motivație nu sunt statice. Scopurile și obiectivele lor se schimbă simultan cu scopurile și obiectivele companiei

Distribuția evaluărilor într-un sistem de lucru ar trebui să arate ca o funcție normală (Fig. 1), cu vârful (așteptarea) fiind aproape de rezultatul cel mai așteptat (evaluarea medie), iar răspândirea parametrilor (dispersia) fiind semnificativă (20 –40%).

Dacă procentul copleșitor de scoruri este mediu, înseamnă că sistemul nu este utilizat. Dacă valoarea medie „plutește” la stânga sau la dreapta, în consecință, criteriile de clasificare sunt determinate incorect pentru o anumită organizație, tip de muncă, nivel de calificare a personalului etc. și ar trebui revizuite.

Orez. 1. Tipuri de repartizare a notelor.

În cazul nostru, după trei luni de funcționare, graficul a arătat astfel (Fig. 2).

Orez. 2. Rezultatele funcționării sistemului.

Graficul arată că mecanismul funcționează, deoarece aproximativ 25% din notele acordate sunt peste sau sub medie. Cu toate acestea, nu se acordă note extreme. Dacă această situație durează o perioadă lungă (de trei luni), este necesară analizarea și corectarea fie a criteriilor de evaluare, fie a procesului de evaluare în sine.

Premiul manager de proiect

Așa cum a fost

Managerii de proiect au primit bonusuri pe baza deciziei directorului la finalul proiectului. Dacă i s-a părut că proiectul a fost finalizat cu succes, i s-a plătit un bonus. De fapt, ei nu aveau control asupra acestui proces.

Cum s-a întâmplat?

În noul sistem de motivare, mărimea bonusului managerului de proiect este calculată pe baza profitului din proiect și a abaterilor efective de la parametrii planificați. În plus, o parte din bonus este distribuită specialiștilor de frunte care, de asemenea, au o contribuție semnificativă la implementarea proiectului.

Rezultat

Un rezultat pozitiv al implementării sistemului a fost o mai mare certitudine. Acum managerul de proiect poate estima valoarea bonusului pe care îl va primi și o poate lega de rezultatele muncii sale.

De fapt, s-a dovedit că unii manageri de proiect nu au suficiente cunoștințe și experiență pentru planificarea și organizarea de înaltă calitate a muncii. Și deși încearcă să obțină rezultate bune, pur și simplu le lipsesc calificările.

Compania a decis să se angajeze serios în formarea managerilor de proiect și să ridice nivelul managementului de proiect în cadrul companiei în ansamblu.

Premiul managerilor de vânzări

Așa cum a fost

Managerii de vânzări au primit un bonus sub forma unui procent din profitabilitatea planificată a proiectelor la primirea banilor de la client. Această schemă avea mai multe dezavantaje: managerii de vânzări nu erau interesați să reducă costurile reale, iar interesul lor pentru încheierea efectivă a contractelor (semnarea certificatelor de finalizare) era extrem de scăzut, deoarece o parte semnificativă a bonusului era plătită pe baza plăților intermediare.

Pentru a îmbunătăți sistemele de motivare, puteți utiliza cu succes o abordare numită ciclu PDCA (ciclu de control primar)

Un astfel de sistem a dus la apariția cazurilor de încheiere a unui contract „cu orice preț”, și anume, subestimarea costului unui proiect pentru a reduce prețul acestuia pentru client, iar apoi depășirea costului planificat după implementarea proiectului. Rezultatul este o scădere semnificativă a profitabilității sau chiar funcționarea în pierdere. Dar vânzătorilor nu le mai păsa de asta...

Cum s-a întâmplat?

Noul sistem de stimulente a schimbat regulile bonusurilor. Acum, suma bonusului este plătită pe baza profitabilității efective, iar partea principală a plății bonusului este transferată la momentul semnării certificatului de finalizare și a plății de către client a întregii sume stipulate în contract. Figura 3 arată distribuția sumelor bonus în vechile și noi scheme de comisioane.

Orez. 3. Repartizarea plăților comisioanelor.

Obținerea unui rezultat bun necesită acum o muncă coordonată între angajații departamentelor comerciale și de producție pe parcursul întregului proiect, de la evaluarea intensității forței de muncă și stabilirea prețurilor până la finalizarea lucrării și livrarea rezultatelor către client.

Rezultat

Sistemul de bonusuri propus a provocat o opoziție puternică din partea unor angajați din vânzări. Ei nu s-au simțit responsabili pentru rezultatele implementării proiectului, considerând acest lucru apanajul departamentelor de producție. Cu toate acestea, după câteva luni, aproape toți angajații de vânzări și-au dat seama de importanța lucrului constant cu clientul și a încheierii contractelor la timp, cu excepția unuia, care s-a pronunțat puternic negativ împotriva noului sistem.

O analiză a muncii managerilor de vânzări a arătat că angajatul care a fost cel mai activ critic al noului sistem de motivare a avut cele mai problematice proiecte, caracterizate prin creanțe mari, depășirea termenelor limită și satisfacția scăzută a clienților. Nu voi descrie soarta lui în continuare, nu are nimic de-a face cu sistemul de motivare.

Bonusuri pentru șefii de departamente

Așa cum a fost

Primele pentru șefii de departamente tehnice erau calculate anterior pe baza timpului lucrat de angajații departamentelor încredințate acestora în proiecte. Acest sistem a fost introdus în perioada crizei, când fluxul de comenzi era inconsecvent. Ne-a permis să reducem povara financiară a companiei și să reținem personalul. Cu toate acestea, în ultimii ani, compania nu a avut probleme cu comenzile, iar sistemul nu numai că și-a pierdut relevanța, dar a devenit și un anumit obstacol în calea dezvoltării personalului companiei.

Cum s-a întâmplat?

În noul sistem de motivare, mărimea bonusurilor pentru șefii de departament depinde de performanța angajaților departamentului. Mărimea bonusului lor este calculată pe baza punctajului mediu (evaluarea) angajaților departamentului. Acest lucru ar trebui să-i îndrume să controleze calitatea muncii angajaților și să îmbunătățească tehnologiile de producție a muncii.

Rezultat

Stabilirea mărimii bonusului managerului de proiect în funcție de performanța angajaților încă de la început a dat rezultate. Aceștia au acționat ca un fel de oponenți ai managerilor de proiect, care notează în principal lucrarea. Se analizează fiecare rating sub medie și se întreprind acțiuni pentru îmbunătățirea calității muncii prestate.

Introducerea unui sistem de motivare și creșterea eficienței muncii pot deveni un catalizator pentru alte schimbări pozitive în companie

Cu toate acestea, după cum au arătat rezultatele operațiunii noului sistem de motivare, mărimea bonusurilor pentru șefii de departament se schimbă foarte puțin, deoarece ratingul mediu al angajaților tinde întotdeauna spre scorul mediu. Abaterea maximă de la scorul mediu nu a depășit 3%. Acest lucru este, în general, mai bun decât era în vechiul sistem, unde mărimea bonusurilor nu depindea de calitatea muncii angajaților în general, dar nu este suficient să se folosească întregul potențial al noului sistem de motivare. În această parte, sistemul de motivare necesită îmbunătățiri suplimentare și reglaj fin.

Efecte „colaterale” ale implementării

Introducerea unui sistem de motivare a inițiat îmbunătățirea altor procese din companie, care, la prima vedere, nu au legătură directă cu managementul personalului.

În primul rând, managerii, și nu doar directorul, au început să lupte pentru profit. Și, mai mult, au început să ceară și, cel mai important, să caute modalități de a îmbunătăți acuratețea calculelor rezultatului financiar al proiectului. Modelul economic s-a îmbunătățit, acuratețea calculării rezultatului financiar al proiectului a crescut. Înainte de începerea proiectului, a început să fie efectuată o analiză rezonabilă a posibilelor modificări ale indicatorilor de proiect în cazul materializării diferitelor riscuri.

În al doilea rând, compania s-a gândit la fezabilitatea implicării subcontractanților. Pe de o parte, costul resurselor subcontractate este mai mare decât al dumneavoastră, iar pe de altă parte, nu există costuri constante pentru întreținerea acestora, dar acestea pot fi atrase aproape în orice moment și în orice volum.

În Figura 4 puteți vedea mai multe opțiuni de calculare a profitabilității pentru diferite rapoarte ale resurselor de muncă proprii și atrase, în funcție de volumul de muncă al companiei cu proiecte.

Orez. 4. Rentabilitatea cu diferite sarcini de proiect.

concluzii

Noul sistem de motivare din companie a dat în general rezultate pozitive:

• problema plecării personalului a scăzut;
• disciplina în implementarea proiectelor a crescut;
• productivitatea muncii a crescut.

În general, profitabilitatea proiectelor a crescut cu 10–15%.

În același timp, există anumite elemente care necesită dezvoltare și îmbunătățire ulterioară, deoarece sistemele de motivație nu sunt statice. Scopurile și obiectivele lor se schimbă simultan cu scopurile și obiectivele companiei. Orice sistem de motivare, chiar și cel mai perfect, își pierde eficacitatea în timp și, în cel mai bun caz, devine inutil și, în cel mai rău caz, interferează cu activitatea și dezvoltarea întreprinderii. Prin urmare, sistemul motivațional trebuie îmbunătățit și dezvoltat constant. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza cu succes o abordare numită bucla PDCA (numită adesea bucla de control principală).

În plus, trebuie amintit că introducerea unui sistem de motivare și creșterea eficienței muncii pot deveni un catalizator pentru alte schimbări pozitive în companie. In cazul nostru este:

• îmbunătățirea tehnologiei de management de proiect;
• Instruire;
• introducerea de noi tehnologii de producție.

Eficacitatea sistemului de motivare trebuie monitorizată constant. Criteriile de performanță trebuie să fie externe sistemului. De exemplu, aceasta ar putea fi profitabilitatea proiectului, soldurile depozitului, conturile de încasat, rata defectelor sau procentul de rotație a personalului.

În plus, sistemul de motivare trebuie să aibă încorporate mecanisme de monitorizare a eficacității instrumentelor și metodelor utilizate de acesta. Acest lucru este deosebit de important dacă sistemul de motivare, ca în cazul descris, utilizează unele criterii subiective pentru evaluarea performanței personalului.

În cazul în care sistemul de motivare este dezvoltat de consultanți externi, clientul trebuie să obțină de la acesta dezvoltarea unor astfel de mecanisme și să învețe să gestioneze îmbunătățirea și dezvoltarea sistemului de motivare pentru a-l menține într-o stare la zi pentru companie și a-l îmbunătăți. daca este necesar. Acest lucru va crește eficiența și durata sistemului de motivare.

Rolul motivației în succesul proiectului

Toate proiectele IT folosesc resursele umane ca resursă principală. Pentru a spune simplu, toată munca este făcută de oameni, participanții la proiect, toate costurile principale merg către ei, iar succesul proiectului depinde și de 90% de oameni. Luând în considerare acest lucru, este dificil de supraestimat rolul participanților la proiect din partea contractantului - consultanți și manageri de proiect. Mult, dacă nu totul, depinde de calificările și dedicarea lor. Și în timp ce acum este posibil să găsești consultanți calificați, motivarea acestora să lucreze eficient la un proiect este mult mai dificilă. La urma urmei, aceasta este munca în echipă și, pe lângă motivația individuală a membrilor echipei de proiect, trebuie să existe „motivație colectivă”, adică un accent nu numai pe realizările individuale, ci și pe obținerea de rezultate pentru proiect în ansamblu, un dispoziție pentru cooperare productivă în interiorul echipei și relații pozitive cu reprezentanții clienților și așa mai departe. Nu este ușor să atingi această stare a echipei. La urma urmei, echipa este formată din indivizi și, în plus, indivizi adesea dificili, oameni cu o educație bună, câștiguri bune și o stimă de sine ridicată. Administrarea simplă nu funcționează aici. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect este de a construi politica motivațională corectă în cadrul echipei de proiect pentru a obține o sinergie maximă și o eficiență ridicată a muncii generale, care, la rândul său, va duce la finalizarea cu succes a întregului proiect. .

Tipuri de motivație

Tipurile de motivație discutate în acest articol corespund în general piramidei Maslow. Aici sunt ei:

• Motivație prin recompensă
• Bonusuri (bonusuri pentru rezultate)
• Garanția locului de muncă
• Upgrade de stare
• Creștere profesională, câștigând experiență în proiect
• Sentiment de responsabilitate pentru rezultat
• Sentimentul importanței contribuției personale la succesul general
• Satisfacția cu rezultatul.

Puteți adăuga factori de motivare a echipei la această listă:

• Sentiment de încredere în echipă
• Parteneriat.

Putem trece acum la a descrie acești factori mai detaliat.

Motivație prin recompensă– acesta este factorul motivant de pornire. Desigur, dacă plătiți puțin, nimeni nu va lua postul. În plus, nu este suficient – ​​în raport cu indicatorii medii de piață. Dar după ce un angajat se implică într-un proiect, influența motivațională a recompenselor monetare slăbește brusc. Angajatul reacționează serios la schimbările bruște (cel puțin 25%). Dar această reacție este de scurtă durată. Deci, dacă creșteți salariul unui consultant, să zicem, de 1,5 ori, atunci cel mult prima lună va lucra mai intens și apoi va reveni la ritmul său obișnuit. Adică efectul de dependență va funcționa. Este imposibil să crești în mod constant salariile, deoarece resursele financiare sunt întotdeauna limitate, mai ales în proiectele cu un buget limitat.

De asemenea, trebuie să ținem cont de faptul că angajații răspund la o creștere relativă a remunerației, și nu la una absolută. Prin urmare, cu cât sunt mai mari condițiile salariale de pornire, cu atât este mai dificil pentru sponsorul proiectului să motiveze angajații prin creșterea acestuia. Este clar că dacă salariul este de 1000, atunci o creștere la 1500 este serios motivant, deși o singură dată. Și dacă salariul este de 5000, atunci o creștere la 5500 practic nu motivează angajatul. În acest caz, costurile lunare ale sponsorului cresc în ambele cazuri cu 500.

Concluzie : remunerarea (sau salariile) de mărime suficientă asigură atragerea resurselor calificate necesare pentru proiect. Dar acest factor are un impact redus asupra creșterii eficienței angajaților. Prin urmare, nu poate fi considerat un instrument eficient de motivare a personalului.

Motivarea prin bonusuri (bonusuri pentru rezultate)- aproape la fel ca motivația recompensei. Dar acesta este un mecanism mai eficient pentru motivarea personalului în activitatea de proiect. În acest caz, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

• Mărimea premiului (bonusului) trebuie să fie semnificativă în raport cu salariul (cel puțin 50% din remunerația lunară);
• Cuantumul bonusului (bonusului) trebuie cunoscut din timp angajatului;
• Condițiile pentru primirea unui bonus (bonus) trebuie să fie cunoscute de angajat în prealabil, cel mai bine ar fi ca aceste condiții să fie stabilite într-un document special (de exemplu, într-o scrisoare de bonus);
• Condițiile pentru primirea unei prime (bonus) trebuie să fie clare și realizabil;
• Condițiile pentru primirea unui bonus individual (bonus) trebuie să fie dependente de eforturile individuale ale angajatului;
• Condițiile pentru primirea unui bonus de echipă (bonus) trebuie să fie dependente de eforturile echipei;
• Un astfel de bonus trebuie plătit cel puțin o dată la șase luni (în caz contrar, creșterea productivității muncii va avea loc cu doar câteva luni înainte de data planificată pentru primirea bonusului);
• Dacă sunt îndeplinite toate condițiile, primirea primei (bonusului) trebuie garantată.

Adică, într-o companie care conduce un proiect, sistemul de bonusuri de proiect ar trebui să fie bine dezvoltat.

Un alt punct este, într-un fel, „valoarea prețului”: efortul depus pentru primirea premiului trebuie să fie adecvat premiului în sine. Nu trebuie să vă așteptați ca angajații să stea în picioare noaptea dacă bonusul nu ajută, cel puțin, să organizeze o odihnă bună sau să plătească măsuri pentru restabilirea sănătății.

Concluzie : Influența motivațională a bonusurilor nu trebuie supraestimată. În plus, aici se aplică aceleași restricții ca și pentru salarii - bugetul proiectului este întotdeauna limitat. Dar cu un sistem clar de bonusuri, acest mecanism de motivare este eficient.

Motivat de siguranța locului de muncă– într-o perioadă de redresare economică, motivează foarte slab oamenii, pentru că întotdeauna există unde să meargă. În vremuri de recesiune și criză, motivează mult mai mult. Dar, în același timp, angajatul trebuie să înțeleagă clar că îmbunătățirea calității sarcinilor proiectului îl va proteja de concediere și invers. Din păcate, în vremuri de criză, nu totul depinde de eforturile angajaților. Și dacă oamenii simt că puțin depinde de eforturile lor, atunci amenințarea de a-și pierde locul de muncă demotivează. În acest caz, se aplică același efect de obișnuire, dar acum pentru „rău”.

Concluzie : Această metodă de motivare prin amenințare duce la deteriorarea moralului în proiect. Această metodă de motivare nu ar trebui să fie cea principală. Dar nu putem abandona complet acest lucru. Pe lângă oportunități, angajații trebuie să perceapă amenințările.

Motivație prin creșterea statutului– un factor destul de important. Bineînțeles, îi afectează diferit pe angajați, pentru că există oameni cu aspirații clar exprimate în carieră (în sensul bun al cuvântului) și sunt oameni care sunt oarecum indiferenți la acest lucru. În companiile rusești moderne, acest mecanism este declarat, dar este slab utilizat. Poate că am avut ghinion, dar nicio companie nu mi-a oferit personal un plan clar pentru creșterea carierei mele. Din păcate, singura modalitate serioasă de a-ți avansa în carieră este să te muți la altă companie. Dar nu acesta este subiectul acestui articol.

Consider că acest factor motivant ar trebui utilizat activ în proiecte, dar trebuie să se țină seama de următoarele restricții și cerințe:

• O creștere a statutului (grad, poziție etc.) duce adesea la o creștere a costului acestei resurse. Dar bugetul planificat al proiectului nu se modifică. Prin urmare, managerul de proiect trebuie fie să promită astfel de schimbări la sfârșitul proiectului, fie să angajeze angajați promițători subevaluați pentru proiect și apoi, pe parcursul derulării proiectului, să le ridice statutul la ceea ce era planificat în bugetul de pornire al proiectului.
• Condițiile pentru creșterea statutului cuiva trebuie să fie clare pentru angajat și realizabil.
• Condițiile de creștere a statutului unui angajat trebuie să fie cunoscute și de înțeles de managerul de proiect.
• O creștere a statutului (în special o numire într-o poziție superioară) poate elimina un angajat valoros din proiect. Acest lucru este tipic pentru structurile de management matrice ale companiilor.

Concluzie : Acesta este un factor eficient care trebuie utilizat în proiect, amintindu-ne regula „nu face rău”.

Motivație prin creștere profesională, dobândirea de experiență în proiect - un motivator foarte eficient, cu condiția ca proiectul să ofere cu adevărat angajatului o creștere profesională și obținerea experienței necesare în proiect. Funcționează bine pentru începători și specialiști de nivel mediu. Totul este nou și necunoscut pentru ei. Fiecare zi din proiect oferă acestor angajați noi cunoștințe. Este mai dificil cu angajați cu experiență și cu înaltă calificare - proiectul trebuie să fie cu adevărat inovator sau trebuie să fie gestionat foarte clar, exemplar și altele asemenea. Dacă un angajat cu înaltă calificare nu găsește nimic nou pentru el în proiect, acest lucru îl va demotiva.

Într-unul dintre proiectele mele, un consultant cu experiență care a venit la el a declarat imediat că proiectul este foarte obișnuit, dar se aștepta la un nivel bun de management de proiect, pentru că înainte de asta participase la proiecte cu management mediocru. Acesta este un exemplu de feedback (consultantul a stimulat managerul de proiect, managerul de proiect va putea stimula consultantul).

Concluzie : acesta este un factor eficient care trebuie folosit in proiect, diferentiindu-l clar in functie de nivelul fiecarui angajat. În același timp, managerul de proiect trebuie să depună toate eforturile pentru a se asigura că proiectul este bine gestionat, să folosească tehnologii inovatoare și așa mai departe. Ei bine, este de dorit ca proiectul să aibă șanse mari de finalizare cu succes.

Motivația responsabilitatea pentru rezultat -în anumite privințe un motivator „negativ”. Dar dacă acest mecanism este folosit în mod constructiv, poate stimula foarte mult angajații. Dacă un angajat nu numai că este supus verificărilor regulate ale rezultatelor muncii sale de către manager, dar simte nevoia muncii sale, simte că rezultatele muncii sale sunt necesare pentru proiect, că colegii săi le așteaptă, că „dacă nu el, atunci nimeni”, angajatul va fi obligat (dacă nu este un sabotor incorigibil) să facă eforturi suplimentare pentru atingerea scopurilor necesare. Aici aproape totul depinde de managerul de proiect, de sistemul de management pe care l-a creat, de atmosfera internă a proiectului.

Concluzie : Acesta este un motivator necesar, nucleul întregului sistem de motivare a proiectelor. Fără această metodă, totul devine lipsit de sens. Aplicarea corectă a acestui mecanism este responsabilitatea managerului de proiect. Totul depinde de profesionalismul lui.

Motivarea prin simțul importanței contribuției personale la succesul general– dezvoltarea mecanismului anterior. Fiecare angajat trebuie să știe că munca lui nu a trecut neobservată, că a contribuit la rezultatul general, că eforturile sale au dus la succesul general. Managerul de proiect ar trebui să sublinieze acest lucru și să menționeze realizările fiecărui angajat. Și apoi gustul dulce al participării la victorie va fi amintit de angajat pentru o lungă perioadă de timp, iar data viitoare va lucra cu eficiență maximă.

Concluzie : Managerul nu trebuie să uite să recunoască contribuția fiecărui angajat inclus în echipa de proiect. Și în viitor acest lucru va da roade. În general, managerii trebuie să comunice cu echipa cât mai des posibil, cu toată lumea împreună și individual, să încurajeze angajații, să-i laude și altele asemenea. Desigur, păstrând proporțiile corecte.

Motivația prin satisfacție din rezultat - se bazează pe creativitatea umană. Principalul lucru este că acest lucru este vizibil nu numai pentru angajatul însuși, ci și pentru colegii săi. Trebuie să lăsăm deoparte scepticismul față de propunerile inovatoare și să încurajăm angajații să fie creativi. Proiectele IT nu pot face fără acest lucru. Din nou, fără a uita de sarcina principală a proiectului - obtinerea de rezultate.

Concluzie : mecanismul trebuie utilizat activ pe proiecte, dar monitorizat clar pentru ca procesul creativ să nu se încadreze în „autogenerare”, adică în generarea de idei care nu duc la rezultate. Totul este în mâinile managerului.

Factori demotivanti (interni si externi)

Factorii demotivanți pot fi împărțiți în factori interni (controlabili) și factori externi (în mare parte necontrolați). În consecință, în fiecare caz este necesar să se prevadă un mecanism de gestionare a factorilor sau de atenuare a impactului acestora asupra angajaților.

Să trecem la factori interni. Iată aproape o imagine în oglindă a liniei factorilor motivatori:

• Recompensă scăzută
• Sistem prost de bonus
• Lipsa de perspectivă
• Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor
• Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi
• Lipsa de atenție față de angajați.

Să luăm în considerare fiecare separat și mecanismul de control al acestor factori.

Recompensă scăzută– dacă salariul unui angajat este „sub piață”, dacă se simte subevaluat în acest sens, este greu să-l duci la muncă. „Pântecul flămând” este surd la orice. Din păcate, managerul de proiect are de obicei o influență redusă asupra nivelului de compensare. Cu toate acestea, managerii de linie, care de obicei determină nivelul salarial, trebuie să înțeleagă clar: un salariu mic va duce la faptul că angajații corespunzători acestui nivel scăzut vor rămâne în proiect, iar rezultatul proiectului va fi de neatins. Managerul de proiect trebuie să simtă astfel de momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adică salariile nu ar trebui să fie mici, nu ar trebui să fie mari, ar trebui să fie suficient pentru a atrage angajatii necesari la proiect.

Concluzie : managerul de proiect ar trebui, ori de câte ori este posibil, să monitorizeze nivelul de remunerare a angajaților și, la primul semn de nemulțumire față de angajații cu salariul lor mic, să semnaleze această situație managerului de linie.

Sistem prost de bonus– un sistem de bonusuri vag, fără reguli și sume clare, are un efect deprimant asupra angajaților. Angajații încep să realizeze că obținerea unui bonus va fi la fel de dificil ca și câștigarea la loterie. În cel mai bun caz, productivitatea muncii va rămâne la același nivel, dar cel mai probabil va scădea. Aici, managerul de proiect trebuie să simtă astfel de momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adevărat, din păcate, managerul de proiect poate să nu știe nimic despre bonusurile pentru angajații echipei sale, influențând calculul bonusurilor doar indirect. Sarcina managerilor de linie și a companiei în ansamblu este să dezvolte și să aplice un sistem clar de bonusuri. Cerințele pentru aceasta sunt date în descrierea motivației bonusului.

Concluzie : dacă este posibil să influențezi sistemul de bonusare a angajaților, managerul de proiect ar trebui să facă acest lucru.

Lipsa de perspectivă– dacă un angajat nu știe ce se va întâmpla cu el după proiect, nu se va strădui să-l finalizeze la timp. Dacă un angajat nu înțelege modul în care succesul proiectului îi va afecta progresul, nu se va strădui să lucreze eficient. Dacă un proiect nu oferă unui angajat nimic din punct de vedere profesional, dacă impactul său asupra creșterii salariului este neclar, nimeni nu se va aștepta la o muncă bună la proiect de la acest angajat.

Concluzie : Managerul de proiect trebuie să clarifice toate regulile cu managerii de linie și să le comunice membrilor echipei sale, astfel încât aceștia să aibă o înțelegere clară a perspectivelor lor. Este recomandabil să selectați o echipă în așa fel încât să ofere fiecărui angajat oportunități de creștere pe parcursul proiectului.

Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor. Managementul defectuos al proiectului, și mai ales lipsa monitorizării rezultatelor muncii fiecărui angajat al echipei de proiect, va duce la faptul că angajații vor înceta să depună eforturi pentru a obține rezultate. Vor avea un sentiment clar că nimic nu depinde de ei, munca lor nu este deosebit de necesară în proiect, altcineva poate face munca în locul lor. Drept urmare, după ceva timp, managerul va observa cu dezamăgire întârzierea catastrofală a termenelor, în timp ce angajații își vor petrece cea mai mare parte a timpului de lucru pe internet.

Concluzie : Totul este în mâinile managerului de proiect. Prin crearea unui sistem clar de management al proiectelor, care funcționează conform ciclului Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați și menținând corect documentația proiectului, managerul va putea întoarce situația.

Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi. După cum am menționat mai sus, consultanții au nevoie de noi sarcini, de noi orizonturi pentru dezvoltarea lor profesională. Desigur, nu vă puteți lipsi de o rutină pe un proiect, dar este necesar să redistribuiți corect o astfel de muncă între angajații incluși în echipă, ținând cont de calificările, înclinațiile și trăsăturile lor de caracter.

Concluzie : Managerul de proiect trebuie să distribuie corect sarcinile între membrii echipei de proiect.

Lipsa de atenție față de angajați. Trebuie să ne amintim că sunt oameni care lucrează în jurul nostru și ei apreciază atunci când oamenii le acordă atenție. Dacă comunicați sec cu consultanții, nu îi lăudați, nu îi încurajați, atunci moralul echipei va scădea. Trebuie să existe o combinație între încurajarea zilnică și recunoașterea publică periodică a realizărilor angajaților. În acest caz, este necesar să se țină cont de caracteristicile fiecărui membru al echipei.

Concluzie : Managerul de proiect trebuie să-și cunoască oamenii și să le acorde atenția de care au nevoie.

Sa luam in considerare factori externi demotivatori. Acestea sunt legate fie de starea generală a economiei, fie de starea economică a companiei clientului și/sau a întreprinderii contractantului. Nu vom lua în considerare situațiile de forță majoră.

Aceștia sunt factorii:

• Declin economic
• Deteriorarea situatiei financiare a clientului
• Deteriorarea situatiei financiare a antreprenorului.

Este imposibil ca un manager de proiect să controleze acești factori. Desigur, ar fi frumos să existe un fel de „pernă de siguranță”, dar în proiectele IT moderne doar un client rar își poate permite un astfel de lux. În orice caz, managerul de proiect trebuie să încerce să se țină de proiect și de echipă până la ultima oportunitate posibilă. Oamenii îl vor aprecia și, în general, vor performa mai bine. Ei bine, dacă situația devine critică, trebuie să avertizați oamenii în timp util și corect.

Politica motivațională a managerului de proiect

Există o întreagă varietate de stiluri de management de proiect. Între următoarele extreme – hard management, soft management, centralizare, descentralizare, management absolut formalizat, management creativ informal și altele asemenea – fiecare manager de proiect își alege propriul mijloc de aur, în funcție de calitățile personale ale managerului, de cultura companiei în pe care lucrează, cerințele managementului superior și așa mai departe.

În același mod, managerul de proiect alege o politică motivațională, selectând „instrumentele” necesare din pachetul său motivațional. Nu există și nu poate exista o „rețetă de aur” pentru asta. Trebuie doar să rețineți că principalele resurse în proiecte sunt oamenii, cu toate complexitățile lor. Prin urmare, este necesar să folosiți mai multe modalități de motivare a angajaților echipei de proiect, utilizându-le în mod flexibil în funcție de situația și de calitățile personale ale unui anumit angajat.

Pentru o motivare de succes, principalul lucru, în opinia mea, este comunicarea cu membrii echipei de proiect. Managerul de proiect trebuie să comunice cu echipa sa cât mai des posibil, individual și colectiv, folosind mijloace formale (corespondență, întâlniri, seminarii, conferințe și altele asemenea) și mijloace informale (conversații, prânzuri, evenimente în echipă și altele asemenea). Este necesar să le facem clar membrilor echipei că nu sunt subordonați, ci colegi, pentru a le încuraja activitatea și independența. Ei bine, nu trebuie să uităm de metodele de bază ale motivației, adică de partea materială a problemei.

În general, în opinia mea, fiecare manager de proiect trebuie să-și determine propria politică motivațională pentru proiect, cel mai bine este să o noteze și să încerce să o urmeze în timpul implementării proiectului; Cu toate acestea, nu este necesară publicarea acestei politici motivaționale.

Echipăconstruirea în sensul corect al termenului

Din anumite motive, termenul de team building în viața de zi cu zi a fost redus la identificarea cu evenimentele de echipă de natură distractivă. De fapt, acesta este un proces foarte complex care cade în întregime pe umerii managerului de proiect. Este necesar, într-un timp destul de scurt, să se creeze un organism de proiect viabil dintr-un grup divers de angajați alocați proiectului, pentru a transforma oamenii adevărați într-o echipă capabilă să rezolve în comun probleme complexe. Sarcina este foarte dificilă, iar în acest articol voi doar să zgârie suprafața ei din punct de vedere motivațional.

Team building ar trebui să fie în desfășurare pe tot parcursul proiectului. Comunicarea personală joacă un rol important în acest sens. Este necesar să se țină în mod regulat adunări generale și să se folosească brainstormingul pentru a rezolva probleme complexe. Este necesar să forțați, dacă este posibil, chestiunile problematice să fie discutate într-o întâlnire personală și să nu intrați în corespondență nesfârșită „de tip spam” prin e-mail. Atunci oamenii se vor simți unii pe alții și vor înțelege utilitatea și eficacitatea lucrului împreună ca o echipă. Și activitățile comune, transparente și ușor de înțeles, îi vor motiva să lucreze mai bine.

Cât despre evenimentele de echipă cu caracter distractiv, acestea sunt necesare. Dar aceste activități trebuie să fie strict dozate și legate de anumite evenimente (demararea unui proiect, finalizarea unei etape mari a proiectului, finalizarea cu succes a întregului proiect etc.). În acest caz, angajații vor percepe acest eveniment ca o recompensă, ca o atenție din partea conducerii, ca o evaluare a meritelor lor. Și apoi data viitoare se vor strădui să lucreze în așa fel încât să merite un astfel de eveniment.

Acumulareexperienţă

Ca toate activitățile de proiect, motivarea participanților la proiect este un proces complex și multivariat. Există multe instrumente, pot fi folosite în moduri diferite, fiecare caz are propriile sale nuanțe. Managerul de proiect trebuie să acumuleze această experiență, să-și analizeze succesele și eșecurile și să-și ajusteze politica motivațională. Și apoi pe proiectele ulterioare, motivarea angajaților va avea din ce în ce mai mult succes.

Postfaţă

Nu am încercat să predau nimic în acest articol. Aceasta este doar experiența mea, acesta este rezultatul comunicării cu colegii. În opinia mea, lucrul cu participanții la proiect este foarte important pentru succesul acestuia. A subestima înseamnă a crește riscul finalizării nereușite a proiectului.

Cel mai probabil, am enumerat o mică parte din instrumentele motivaționale. Dar am testat aceste metode și le pot evalua.

Dacă comentați acest articol despre experiența dumneavoastră în motivarea unei echipe de proiect, v-aș fi extrem de recunoscător.