PAGINA 3

Introducere……………………………………………………………………………………………..3

1. Abordarea procesuală a managementului……………………………………………………………..4

2. Descrierea proceselor de afaceri………………………………………………………….10

3. Modelarea proceselor de afaceri…………………………………………...17

Concluzie…………………………………………………………………………………………….23

Referințe…………………………………………………………………25

Introducere

Procesele de afaceri sunt unul dintre instrumentele puternice pentru creșterea eficienței afacerii. Tehnologia de descriere a proceselor de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri, vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor la una sau alta etapă a lucrării și să găsiți și să corectați erorile în timp util. Procesele de afaceri fac posibilă înțelegerea interacțiunii dintre departamente disparate: ce, cui și de ce transferă sau acceptă în fiecare etapă. Proprietățile cheie ale unui proces de afaceri sunt că este un proces finit și interconectat totalitate acțiuni determinate de relații, motive , restricții și resurse în cadrul unui set finit de subiecte și obiecte unite într-un sistem de dragul intereselor comune pentru a obține un rezultat anume, înstrăinat sau consumat de sistemul însuși.

Scopul testului este de a vă familiariza cu procesele de afaceri, precum și de a analiza descrierea, modelarea și abordarea procesului de management pe baza studiului independent al surselor literare.

1. Abordarea prin proces a managementului

Trăim într-o lume în care viteza de reacție decide, dacă nu totul, atunci foarte mult. Acest lucru este valabil mai ales pentru afaceri. Pentru a supraviețui, o companie trebuie să se adapteze la tot ce este nou cât mai repede posibil, să fie manevrabilă și manevrabilă. Într-o companie mică, toți angajații sunt vizibili, iar managerul poate face multe personal. În companiile mai mari totul este mult mai complicat. În întreprinderile cu un personal de cinci sute și chiar o sută de oameni, este imposibil să controlezi fiecare angajat în parte. Abordarea procesului de salvare a managementului.

Abordare proces -Acesta este unul dintre conceptele de management care s-a format în cele din urmă în anii 80 ai secolului trecut. În conformitate cu acest concept, toate activitățile unei organizații sunt considerate ca un set de procese. Pentru a gestiona, trebuie să gestionați procesele.Abordarea procesuluia devenit unul dintre elementele cheieimbunatatire a calitatii.

Conceptul principal pe care îl folosește abordarea prin proces este conceptul de proces. Există diverse definiții, dar cea mai des folosită definiție este standardul ISO 9001. " Un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri" O componentă importantă a procesului, care nu este reflectată în această definiție, este sistematicitatea acțiunilor. Activitățile procesului ar trebui să fie repetitive, nu aleatorii.

Abordarea procesului a fost dezvoltată și aplicată cu scopul de a crea conexiuni orizontale în organizații. Departamentele și angajații implicați într-un proces pot coordona în mod independent munca în cadrul procesului și pot rezolva problemele care apar fără participarea managementului superior. O abordare prin proces a managementului vă permite să rezolvați mai rapid problemele emergente și să influențați rezultatele. Spre deosebire de abordarea funcțională, managementul proceselor vă permite să vă concentrați nu asupra muncii fiecărui departament, ci asupra rezultatelor organizației în ansamblu. Abordarea procesului schimbă conceptul de structură organizațională. Elementul principal este procesul. În conformitate cu unul dintre principiile abordării proceselor, o organizație este formată nu din departamente, ci din procese.

Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii. Implementarea acestor principii poate îmbunătăți semnificativ eficiența muncii, dar, în același timp, necesită și o cultură corporativă ridicată. Tranziția de la managementul funcțional la managementul proceselor impune angajaților să lucreze constant împreună, în ciuda faptului că pot aparține unor departamente diferite. „Fucabilitate” principiilor încorporate în abordarea procesului va depinde de măsura în care această muncă comună poate fi asigurată.

Atunci când implementați managementul procesului, este important să respectați următoarele principii:

Principiul interconectarii proceselor. O organizație este o rețea de procese. Un proces este orice activitate în care are loc munca. Toate procesele organizației sunt interconectate;

Principiul cererii procesului. Fiecare proces trebuie să aibă un scop, iar rezultatele sale trebuie să fie solicitate. Rezultatele procesului trebuie să aibă propriul consumator, intern sau extern.

Principiul documentării proceselor. Activitățile de proces trebuie să fie documentate. Acest lucru vă permite să standardizați procesul și să obțineți o bază pentru schimbarea și îmbunătățirea în continuare a procesului;

Principiul controlului procesului. Fiecare proces are un început și un sfârșit, care definesc limitele procesului. Pentru fiecare proces, în limitele date, trebuie să se determine indicatori care caracterizează procesul și rezultatele acestuia;

Principiul răspunderii pentru proces. În proces pot fi implicați diverși specialiști și angajați, dar o singură persoană ar trebui să fie responsabilă pentru proces și rezultatele acestuia.

Abordarea procesuala presupune prezenta unor elemente cheie, fara de care nu poate fi implementata in organizatie.

Aceste elemente cheie includ:

Intrare proces;

Ieșirea procesului;

Resurse;

Deținătorul procesului;

Procesează consumatorii și furnizorii;

Indicatori de proces.

Figura 1. Elemente ale abordării procesului

Intrări proces sunt elemente care suferă modificări în timpul executării acțiunilor. Abordarea procesului ia în considerare materialele, echipamentele, documentația, diverse informații, personalul, finanțele etc. Ieșiri proces sunt rezultatele așteptate pentru care sunt întreprinse acțiuni. Rezultatul poate fi fie un produs material, fie diferite tipuri de servicii sau informații. Resurse sunt elementele necesare procesului. Spre deosebire de intrări, resursele nu se modifică în timpul procesului. Abordarea procesului definește resurse precum echipamente, documentație, finanțe, personal, infrastructură, mediu etc.

Deținătorul procesuluiabordarea procesuală introduce acest concept ca fiind unul dintre cele mai importante. Fiecare proces trebuie să aibă propriul său proprietar. Proprietarul este o persoană care are la dispoziție cantitatea necesară de resurse și este responsabilă de rezultatul final (output) al procesului.

Fiecare proces trebuie să aibăfurnizori și consumatori. Furnizorii furnizează elementele de intrare ale procesului, iar consumatorii sunt interesați să primească elementele de ieșire. Un proces poate avea atât furnizori externi, cât și interni și consumatori. Dacă un proces nu are furnizori, atunci procesul nu va fi executat. Dacă un proces nu are consumatori, atunci procesul nu este solicitat.Indicatori de procesnecesare pentru a obține informații despre activitatea sa și pentru a lua decizii de management adecvate. Indicatorii de proces sunt un set de parametri cantitativi sau calitativi care caracterizează procesul în sine și rezultatul (ieșirea) acestuia.

Datorită faptului că abordarea prin proces creează conexiuni orizontale în activitatea organizației, permite obținerea unui număr de avantaje în comparație cu abordarea funcțională.

Principalele avantaje ale abordării procesului sunt:

Coordonarea actiunilor diverselor departamente din cadrul procesului;

Orientare către rezultatul procesului;

Creșterea eficacității și eficienței organizației;

Transparența acțiunilor pentru obținerea rezultatelor;

Previzibilitate sporită a rezultatelor;

Identificarea oportunităților de îmbunătățire țintită a procesului;

Eliminarea barierelor dintre departamentele funcționale;

Reducerea interacțiunilor verticale inutile;

Eliminarea proceselor nerevendicate;

Reducerea timpului și a costurilor materialelor.

Abordarea procesului stă la baza mai multor concepte populare și destul de eficiente pentru îmbunătățirea activității organizațiilor. Astăzi, pot fi distinse patru domenii care utilizează abordarea prin proces ca abordare principală pentru îmbunătățirea eficienței operaționale.

Aceste zone includ:

Managementul total al calității(TQM) . Acesta este un concept care prevede îmbunătățirea continuă a calității produselor, proceselor și sistemelor de management ale organizației. Activitatea organizației se bazează pe satisfacția clienților;

Îmbunătățirea continuă a procesului(Proces de îmbunătățire continuă). Acesta este un concept care prevede îmbunătățiri minore, dar constante ale procesului pentru toate componentele sale. Cea mai cunoscută abordare, care se bazează pe îmbunătățirea continuă a procesului, este abordarea japoneză. Kaizen" (kaizen);

Îmbunătățirea proceselor de afaceri(Îmbunătățirea procesului de afaceri) saumanagementul proceselor de afaceri(Managementul proceselor de afaceri). Aceasta este o abordare menită să ajute organizațiile să optimizeze procesele de afaceri pentru a-și crește eficiența. Modificările procesului sunt efectuate treptat, dar întotdeauna pe o bază sistematică;

Reinginiere a proceselor de afaceri (Reinginerirea proceselor de afaceri).Această abordare a apărut la începutul anilor 90 ai secolului XX. Se bazează pe o regândire a proceselor existente și pe schimbarea lor radicală (reproiectare). Spre deosebire de cele trei abordări de mai sus, reingineria implică schimbarea rapidă a proceselor. Tot în această abordare se pune un accent semnificativ pe utilizarea tehnologiei informației.

2. Descrierea proceselor de afaceri

Procesul de afaceri - Acesta este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care sunt valoroase pentru consumator (standardul MS ISO 9000:2000).

Figura 2 prezintă o diagramă bloc a procesului universal. În ciuda simplității sale, este extrem de important din punct de vedere al metodologiei de implementare a abordării procesului. Definiția des folosită a „un proces de afaceri este un set de operațiuni secvențiale” simplifică grosolan conceptul de proces de afaceri și se concentrează doar pe sarcina de a dezvolta diagrame de flux ale operațiunilor (lucrărilor). O înțelegere prea simplificată a procesului și implementarea abordării procesului nu poate fi folosită dacă conducerea companiei își propune să construiască un sistem de management bazat pe abordarea procesului.

Figura 2. Diagrama bloc a procesului de afaceri universal

Conceptul de proces include:

deținătorul procesului- un funcționar care are la dispoziție resurse de proces, este înzestrat cu anumite drepturi și are o zonă clară de responsabilitate și autoritate;

Proces tehnologic- procedura de realizare a activităților de transformare a intrărilor în ieșiri;

sisteme de indicatori de proces- indicatori de produs, indicatori de eficienta a procesului, indicatori de satisfactie a clientilor;

controlul procesului- activități ale proprietarului procesului în analiza datelor de proces și luarea deciziilor de management;

resursele procesului- informații și resurse materiale pe care proprietarul procesului le distribuie în timpul planificării lucrărilor asupra procesului și le ia în considerare la calcularea eficienței procesului (raportul dintre costul resurselor cheltuite și rezultatul obținut).

Fiecare proces este construit într-un sistem specific de procese care sunt realizate atât în ​​cadrul companiei, cât și în organizațiile externe. Cerința pentru un proces este determinată de conducerea superioară procesului în cauză („organul superior de conducere” în Figura 2). Informațiile de control (comenzi, planuri, documente de reglementare etc.) intră în intrarea procesului. La desfășurarea activităților și la finalizarea perioadelor de raportare, conducerea superioară primește informații de raportare. Rezultatul procesului sunt produse (servicii), care sunt desemnate ca rezultate în Figura 2. Consumatorii le primesc și le folosesc pentru a le transforma în alte produse ca parte a proceselor lor. Încercările de a copia procesele „alți oameni” (folosind modele de referință ale proceselor de afaceri) sunt în mod evident sortite eșecului. Sistemul de management al proceselor al fiecărei organizații este know-how-ul său unic, funcționează într-un mediu specific și se modifică odată cu schimbarea condițiilor. Copierea și replicarea unui sistem de management al întreprinderii are sens numai atunci când o organizație creează o rețea de divizii sau unități de afaceri similare, replicabile.

Descrierea procesului de afacerireprezentare text, tabelară sau grafică a diagramei proces de afaceri . De regulă, este realizat de analiștii de afaceri ai companiei și servește drept etapă inițială de modelare și optimizare a proceselor de afaceri.

Există multe abordări pentru a descrie procesele de afaceri, dintre care ar trebui să se distingă două standarde: Diagrama fluxului de date și diagrama fluxului de lucru fluxul de date și, respectiv, diagramele fluxului de lucru.

Procedura de descriere a unui proces de afaceri include

• descrierea mediului de proces de afaceri (intrări și ieșiri primare și secundare, furnizori și contractori interni și externi)
• descrierea structurii procesului de afaceri:
• desemnarea unităților care interacționează,
• definirea conținutului fiecărei operațiuni,
• repartizarea responsabilitatilor intre angajati,
• desemnarea termenelor limită pentru îndeplinirea sarcinilor,
• determinarea documentației de intrare și de ieșire, precum și a tuturorfluxul documentelor prin proces.

Există descrieri orizontale și verticale ale proceselor de afaceri.

Cu o descriere verticală, sunt afișate doar activitățile și ordinea lor ierarhică în arborele proceselor de afaceri. În acest caz, există doar legături verticale între locurile de muncă ale părintelui și ale copilului.

O descriere orizontală a unui proces de afaceri arată, de asemenea, modul în care aceste lucrări sunt interconectate, în ce secvență sunt efectuate și ce fluxuri de informații și materiale se deplasează între ele. În acest caz, în modelul de proces de afaceri apar conexiuni orizontale între diferitele lucrări care alcătuiesc procesul (Figura 2).

Specialiștii în design organizațional folosesc o terminologie diferită atunci când descriu procesele de afaceri. De exemplu, unii numesc o descriere verticală a proceselor de afaceri o descriere funcțională a unei activități, iar o descriere orizontală o descriere a procesului sau pur și simplu o descriere a proceselor de afaceri.

În prezent, există trei metode principale de descriere (Figura 3).

Figura 2. Descrierea orizontală și verticală a proceselor de afaceri

Figura 3. Modalități de a descrie procesele de afaceri

Prima metodă este o descriere secvențială textuală a unui proces de afaceri. Un exemplu de descriere text a unui fragment dintr-un proces de afaceri este următorul text: „Departamentul de vânzări alcătuieșteContract de vânzareși îl coordonează cu Departamentul Juridic." Multe companii rusești au dezvoltat și folosesc documente de reglementare în activitățile lor, dintre care unele sunt reglementări de proces și reprezintă o descriere text a proceselor de afaceri. În scopul analizării și optimizării activităților companiei, aceasta este nu este potrivit. Faptul este că este imposibil să revizuiți și să analizați în mod sistematic o descriere a unui proces de afaceri sub formă de text. Informațiile text sunt percepute de creierul uman secvenţial. De exemplu, atunci când o persoană citește un regulament și ajunge la final, el aproape întotdeauna uită de ceea ce era la începutul documentului.Al doilea dezavantaj al procesului de afaceri al reprezentării textuale se datorează faptului că conștiința umană este concepută în așa fel încât să poată funcționa efectiv doar cu imagini.La perceperea și analizarea textului. informația, creierul uman o descompune într-un număr de imagini, ceea ce necesită timp suplimentar și efort mentalAtunci când se utilizează descrieri text ale proceselor de afaceri, productivitatea și calitatea deciziilor de optimizare a activităților lasă mult de dorit, ceea ce este mai ales pronunțat atunci când decizia este luată de un grup de oameni.

La un moment dat, specialiștii în tehnologia informației au dezvoltat o abordare mai structurată pentru a descrie procesele de afaceri. Ei au propus împărțirea procesului de afaceri în celule ale unui tabel structurat, în care fiecare coloană și rând are o semnificație specifică. Acest tabel este mai ușor de citit, face mai ușor de înțeles cine este responsabil pentru ce, în ce secvență se desfășoară munca în procesul de afaceri și, în consecință, procesul de afaceri este mai ușor de analizat. Forma tabelară de descriere a proceselor de afaceri este mai eficientă decât forma text și este utilizată în mod activ de specialiștii în tehnologia informației pentru a descrie procesele de afaceri așa cum sunt aplicate sarcinilor de automatizare.

Recent, abordările grafice au început să fie intens dezvoltate și utilizate în descrierea proceselor de afaceri. Este recunoscut că metodele grafice sunt cele mai eficiente în rezolvarea problemelor legate de descrierea, analiza și optimizarea activităților companiei.

Primul pas în descrierea unui proces de afaceri este de a descrie mediul său, care reprezintă setul de intrări și ieșiri ale procesului de afaceri, indicând furnizorii și clienții. Furnizorii și clienții procesului pot fi atât interni, cât și externi. Furnizorii și clienții interni sunt departamentele și angajații companiei cu care interacționează procesul de afaceri în cauză. Prin descrierea intrărilor, ieșirilor, furnizorilor și clienților, o descriere orizontală a procesului de afaceri vă permite să descrieți mai clar procesul de afaceri și limitele acestuia. Acesta este unul dintre avantajele sale față de descrierea verticală.

Când descrieți mediul unui proces de afaceri, se recomandă construirea diagramei sale grafice prezentate în Figura 4.

Figura 4. Diagrama mediului de proces de afaceri

Când descriem mediul unui proces de afaceri, intrările și ieșirile acestuia trebuie împărțite în două tipuri: primare și secundare. Această împărțire are ca rezultat intrări primare și secundare, precum și ieșiri primare și secundare. Intrările și ieșirile care au fost afișate la descrierea mediului de proces de afaceri sunt externe.

Daca firma foloseste o schema de munca<на склад>, apoi la întrebarea ce se întâmplă mai întâi: achiziția produselor sau vânzarea acestora, se pot da două răspunsuri diferite în funcție de două situații diferite. Dacă un anumit produs este în stoc, atunci achiziția lui este mai importantă decât vânzarea sa. Dacă, atunci când clientul contactează, nu există produse în stoc și clientul este gata să aștepte până când se face achiziția, atunci procesul de vânzare începe mai devreme decât achiziția și se încheie mai târziu. Prin urmare, atunci când descriem acest proces de afaceri și procese similare, este recomandabil să folosiți standardul DFD, care nu se concentrează pe succesiunea de timp a muncii.

Descrierea proceselor de afaceri este una dintre cele mai intense etape de muncă ale unui proiect și necesită nu numai mult timp, ci și o abordare profundă și atentă a analizei proceselor. Procesele pot fi descrise folosind diverse instrumente: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Principalul lucru este că diagramele finite sunt de înțeles și reflectă esența proceselor. În acest caz, sunt importante calificările managerului de proiect și ale analiștilor externi, care trebuie să aibă un nivel suficient de educație în domeniul economiei și managementului întreprinderii și experiență suficientă în implementarea unor proiecte similare.

3. Modelarea proceselor de afaceri

Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața de zi cu zi a majorității analiștilor odată cu apariția pe piață a unor produse software complexe concepute pentru automatizarea completă a managementului întreprinderii. Modelarea proceselor de afaceri vă permite să analizați nu numai modul în care întreprinderea funcționează în ansamblu, modul în care interacționează cu organizațiile externe, clienții și furnizorii, ci și modul în care sunt organizate activitățile la fiecare loc de muncă în parte.

Există mai multe abordări pentru definirea conceptului de „modelare a proceselor de afaceri”:

modelarea proceselor de afaceri este o descriere a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi care permite managerului să cunoască modul în care lucrează angajații obișnuiți, iar angajaților obișnuiți să cunoască cum lucrează colegii lor și care este rezultatul final pentru toate activitățile lor;

modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi oportunități de îmbunătățire a activităților unei întreprinderi;

modelarea proceselor de afaceri este un instrument care vă permite să anticipați și să minimizați riscurile care apar în diferitele etape de reorganizare a activităților unei întreprinderi;

Modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să oferiți o estimare a costurilor fiecărui proces luat individual și tuturor proceselor de afaceri dintr-o întreprindere luate împreună.

Întreprinderile moderne sunt nevoite să-și îmbunătățească constant activitățile. Acest lucru necesită dezvoltarea de noi tehnologii și metode de desfășurare a afacerilor, îmbunătățirea calității rezultatelor finale ale operațiunilor și, bineînțeles, introducerea unor metode noi, mai eficiente de gestionare și organizare a activităților întreprinderilor.

Un proces de afaceri este un set logic, secvenţial, interconectat de activităţi care consumă resursele producătorului, creează valoare şi oferă rezultate consumatorului. Printre principalele motive care determină o organizație să optimizeze procesele de afaceri se numără necesitatea reducerii costurilor sau a duratei ciclului de producție, cerințele impuse de consumatori și de stat, introducerea programelor de management al calității, fuziuni de companii, contradicții intra-organizaționale etc. .

Modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi modalități de optimizare a activităților unei companii, un mijloc de prognoză și minimizare a riscurilor care apar în diferitele etape ale reorganizării întreprinderii. Această metodă vă permite să oferiți o estimare a costurilor fiecărui proces individual și tuturor proceselor de afaceri ale organizației în ansamblu.

Deciziile de modelare a proceselor de afaceri sunt de obicei luate din motivele prezentate în Figura 5.

Figura 5. Motive pentru a decide asupra modelării proceselor de afaceri

Modelarea proceselor de afaceri afectează multe aspecte ale activităților unei companii:

schimbarea structurii organizatorice;

optimizarea funcțiilor departamentelor și angajaților;

redistribuirea drepturilor și responsabilităților managerilor;

modificări ale reglementărilor interne și ale tehnologiei operațiunilor.

Scopul simulăriieste sistematizarea cunoștințelor despre companie și procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală care este mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite. Modelul ar trebui să reflecte structura proceselor de afaceri ale organizației, detaliile implementării lor și secvența fluxului de documente.

Modelarea proceselor de afaceri ale unei organizații include două etape: structurală și detaliată. Structuralmodelarea proceselor de afaceri ale unei organizații poate fi efectuată în notație IDEF0 folosind setul de instrumente BPwin sau în UML folosind setul de instrumente Rational Rose. Modelarea detaliată este efectuată în UML.

În etapa de modelare structurală, modelul ar trebui să reflecte:

structura organizatorica existenta;

documente și alte entități utilizate în execuția proceselor de business modelate și necesare pentru modelarea fluxului de documente, cu descrieri ale semnificației lor de bază;

structura proceselor de afaceri, reflectând ierarhia acestora de la grupuri mai generale la procese de afaceri private;

diagrame de interacțiune pentru procesele finale de afaceri, care reflectă succesiunea creării și mișcării documentelor (date, materiale, resurse etc.) între actori.

Detaliat modelarea proceselor de afaceri este realizată în același model și ar trebui să reflecte detaliile necesare și ar trebui să ofere o imagine clară a activităților organizației.

Un model detaliat de proces de afaceri ar trebui să includă:

un set de precedente care reflectă posibilele opțiuni pentru realizarea proceselor de afaceri „ca atare”;

diagrame de activitate care descriu în detaliu succesiunea proceselor de afaceri;

diagrame de interacțiune care reflectă tiparele fluxului documentelor.

Modelarea proceselor de afaceri într-o companie poate avea ca scop rezolvarea unui număr mare de probleme diferite:

Determinați cu precizie rezultatul unui proces de afaceri și evaluați valoarea acestuia pentru afacere. Determinați setul de acțiuni care alcătuiesc un proces de afaceri. Definirea în mod clar a setului de sarcini și activități care trebuie efectuate este extrem de importantă pentru o înțelegere detaliată a procesului.

Stabiliți ordinea acțiunilor. Acțiunile din cadrul unui proces de afaceri pot fi efectuate fie secvenţial, fie în paralel. Evident, execuția paralelă, dacă este permisă, poate reduce timpul total de execuție al unui proces și, prin urmare, poate crește eficiența acestuia.

Domenii separate de responsabilitate: determinați și apoi urmăriți care angajat sau divizie a companiei este responsabilă pentru realizarea unei anumite acțiuni sau proces în ansamblu.

Determinați resursele consumate de procesul de afaceri. Știind exact cine folosește ce resurse și pentru ce activități, eficiența resurselor poate fi îmbunătățită prin planificare și optimizare.

Înțelegeți esența interacțiunilor dintre angajați și departamentele companiei implicate în proces și evaluați și apoi îmbunătățiți eficiența comunicării dintre aceștia.

Vedeți mișcarea documentelor în timpul procesului. Procesele de afaceri produc și consumă diverse documente (în format hârtie sau electronic). Este important să înțelegem de unde provin documentele sau fluxurile de informații și încotro se duc și să stabilim dacă mișcarea lor este optimă și dacă toate sunt cu adevărat necesare.

Identificați blocajele potențiale și oportunitățile de îmbunătățire a procesului care vor fi utilizate ulterior pentru optimizarea procesului.

Este mai eficient să implementezi standarde de calitate precum ISO 9000 și să obții cu succes certificarea.

Utilizați modele de procese de afaceri pentru a ghida noii angajați.

Automatizați eficient procesele de afaceri ca întreg sau pași individuali, inclusiv automatizarea interacțiunii cu mediul extern - clienți, furnizori, parteneri.

După ce a înțeles totalitatea proceselor de afaceri ale companiei, înțelegeți și descrieți activitățile întreprinderii în ansamblu.

La rândul său, sarcina principală atunci când modelăm procesele de afaceri ale unei companii este de a descrie procesele existente în aceasta pentru a construi modelele lor „ca atare”. Pentru a face acest lucru, este necesar să colectați toate informațiile disponibile despre proces, care, de regulă, sunt deținute în totalitate numai de angajații companiei implicați direct în proces. Astfel, ajungem la necesitatea unui sondaj detaliat (interviu) a tuturor angajatilor implicati in procesul de afaceri. Trebuie subliniat faptul că nu se poate limita la informațiile de proces furnizate de șeful de departament și de manageri. De obicei, doar o conversație cu un angajat care realizează direct acțiuni în cadrul procesului de afaceri descris oferă o idee adecvată despre cum funcționează procesul în realitate. Prima întrebare la construirea unui model „ca atare” se referă la rezultatul procesului de afaceri în cauză. Se întâmplă că nu este ușor să obțineți o formulare clară a rezultatului unui proces de afaceri, în ciuda importanței acestui concept pentru eficiența companiei. După determinarea rezultatului, ar trebui să înțelegeți succesiunea acțiunilor care compun procesul. Secvența acțiunilor este modelată la diferite niveluri de 11 abstractizare. La nivelul superior, sunt afișați doar cei mai importanți pași ai procesului. Apoi, fiecare dintre pașii (subprocesele) de nivel înalt este descompus. Pe baza informațiilor colectate, se construiește un model de execuție obișnuită sau optimă a procesului și se determină scenarii posibile pentru execuția acestuia cu defecțiuni. Diverse eșecuri (excepții excepții) pot perturba fluxul optim al procesului, așa că ar trebui specificat cum vor fi „tratate” excepțiile, adică ce acțiune va fi întreprinsă dacă apare o excepție.

Concluzie

Pe baza materialului studiat, autorul a concluzionat că un proces de afaceri este un ansamblu de activități sau sarcini interconectate care vizează crearea unui anumit produs sau serviciu pentru consumatori. Procesul de afaceri începe cu cererea consumatorilor și se termină cu satisfacția acestuia. El poate fi descompus în mai multe subprocese care au propriile lor atribute, dar au ca scop atingerea scopului principal al procesului de afaceri. Am învățat că abordarea prin proces a managementului permite managerilor să identifice și să gestioneze procesele și rezultatele cheie ale activităților companiei care creează cu adevărat valoare adăugată; și, de asemenea, să integreze acțiunile adesea disparate ale departamentelor funcționale și să le orienteze eforturile către un singur rezultat. O companie construită pe un principiu de proces este mai flexibilă și mai adaptabilă. Managementul bazat pe proces vă va permite să știți exact „Cine este responsabil pentru ce” și modul în care fiecare operațiune afectează rezultatul final. Managementul bazat pe proces va îmbunătăți eficiența conexiunilor orizontale între departamente. Tehnologia de descriere a proceselor de afaceri face ca toate operațiunile companiei să fie transparente și ușor de înțeles, vă permite să analizați operațiunile și să găsiți probleme în ele care duc la eșecuri. Drept urmare, abordarea prin proces simplifică semnificativ adaptarea noilor angajați și reduce dependența muncii companiei de factorul uman. Este important ca sistemul de proces să simplifice gestionarea cheltuielilor de exploatare. Astfel, multe probleme ale managementului modern rusesc pot fi rezolvate prin utilizarea unei abordări orientate pe proces și a instrumentelor de management al proceselor de afaceri. Această tehnologie este foarte populară astăzi, deoarece vă permite să restabiliți ordinea în companie și să stabiliți un mecanism pentru îmbunătățirea proceselor. De asemenea, am aflat că procesele de afaceri pot fi modelate folosind diverse metode. Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața de zi cu zi a majorității analiștilor odată cu apariția pe piață a unor produse software complexe concepute pentru automatizarea completă a managementului întreprinderii. Astfel de sisteme implică întotdeauna o examinare aprofundată înainte de proiect a activităților companiei. Rezultatul acestei examinări este o opinie de specialitate, în care punctele individuale fac recomandări pentru eliminarea blocajelor în managementul activității.

Bibliografie

1. Adizes I.K. Gestionarea schimbării = Mastering Change. Puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate: trad. din engleză / I. K. Adizes. - Sankt Petersburg: Peter, 2011. - 224 p.: ill. + 1 e-mail angro disc (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Process management / Traducere din germană. M.: Eksmo, 2011. 384 p.
3. Getmanova G.V. Managementul schimbării: curs electronic: Sankt Petersburg. Universitatea din Ex. şi econ.. - Electron. date text - Sankt Petersburg: Editura SPBUUiE, 2012 e. angro disc (CD-ROM)
4. Gray K.F., Larson E.W. Management de proiect: Un ghid practic / Trans. din engleza M.: Editura „Delo și Serviciul”, 2013. 528 p.
5. Daft R. Teoria organizării: Manual pentru studenți / trad. din engleza M.: UNITATEA-DANA, 2011. 736 p.
6. Management inovator (Resursa electronica) Manual educational electronic / G.V. Getmanova, date electronice text, Sankt Petersburg, editura AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Training pentru managementul schimbării într-o organizație: la studiul disciplinei / E.V. Ivanova Sankt Petersburg: Rech, 2012 292 p.
8. Medynsky V.G. Management inovator: un manual pentru universități / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 p.
9. Raspopov V. M. Managementul schimbării: manual. indemnizatie. M.: Maestru, INFRA-M, 2012 336 p.
10. Smirnov Yu.N. Despre economia proceselor de afaceri ale unei întreprinderi // Revista științifică și practică „Integral” 2011. - Nr. 2;
11. Smirnov Yu.N Inginerie proces-sarcină a proceselor de afaceri și standard de management al întreprinderii // Jurnal științific și practic „Integral” 2011 - Nr. 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Managementul proiectelor inovatoare: manual. Sankt Petersburg: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
13. Managementul schimbării: trad. din engleza / traducere de A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
14. Managementul schimbării: Reader / Trans. din engleza; Școala Absolventă de Management Universitatea de Stat din Sankt Petersburg. Sankt Petersburg: Editura „Școala Superioară de Management”, 2012 496 p.
15. Shirokova G.V. Managementul schimbării în companiile rusești: un manual pentru universități / G.V. Shirokova, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, - ed. a II-a. Universitatea de Stat din Sankt Petersburg: Școala Superioară a Universității de Stat din Sankt Petersburg, 2011 480 p.

Motivele pentru care se ia decizia de a modela procesele de afaceri ale unei companii

epuizarea traseului extins de dezvoltare a companiei;

pierderea „transparenței tehnologice” a activităților companiei;

pozitia conducerii companiei, care si-a dat seama de nevoia de schimbare si dezvoltare si vad viitorul.

creștere semnificativă a afacerii companiei prin extinderea domeniilor de activitate;

Abordarea procesuala a managementului.

Esența abordării procesului este ca fiecare angajat să asigure funcționarea anumitor procese de afaceri prin participarea directă la acestea. Responsabilitățile, domeniile de responsabilitate și criteriile de performanță de succes pentru fiecare angajat sunt formulate și au sens numai în contextul unei sarcini sau unui proces specific. Legătura orizontală dintre unitățile structurale este mult mai puternică. Relația verticală „superior-subordonat” este ușor slăbită. Simțul responsabilității unui angajat se schimbă calitativ: el este responsabil nu numai pentru funcțiile care îi sunt atribuite de șeful său, ci și pentru procesul de afaceri în ansamblu. Funcțiile și rezultatele activităților unităților structurale paralele sunt importante pentru el. Responsabilitatea pentru rezultatul procesului de afaceri în ansamblu îl împinge să fie responsabil față de colegii săi, aceiași participanți la procesul de afaceri ca și el.

La construirea unui sistem de management orientat pe proces, accentul principal este pus pe dezvoltarea mecanismelor de interacțiune în cadrul procesului atât între unitățile structurale din cadrul companiei, cât și cu mediul extern, i.e. cu clienții, furnizorii și partenerii. Este abordarea procesuală care face posibilă luarea în considerare a unor aspecte atât de importante ale afacerii, precum concentrarea asupra produsului final, interesul fiecărui executant pentru îmbunătățirea calității produsului final și, în consecință, interesul pentru performanța finală a munca lor. Abordarea prin proces a managementului ignoră structura organizațională a conducerii unei organizații cu atribuirea ei inerentă de funcții către departamentele individuale. Odată cu abordarea prin proces, organizația este percepută de manageri și angajați ca o activitate constând din procese de business care vizează obținerea rezultatului final. Organizația este percepută ca o rețea de procese de afaceri, care este un set de procese de afaceri interconectate și care interacționează, inclusiv toate funcțiile îndeplinite în diviziile organizației. În timp ce structura funcțională a unei afaceri determină capacitățile întreprinderii prin stabilirea a ceea ce ar trebui făcut, structura procesului (în sistemul de operare al unei afaceri) descrie tehnologia specifică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite, răspunzând la întrebarea cum ar trebui să se facă. fi realizat.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii:

Activitățile companiei sunt considerate ca un set de procese de afaceri.

Executarea proceselor de afaceri este supusă reglementării obligatorii sau descrierii oficiale.

Fiecare proces de afaceri are un client intern sau extern și un proprietar (persoana responsabilă pentru rezultatul procesului de afaceri).

Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu execuția, rezultatul sau impactul său asupra rezultatului organizației în ansamblu.

Principiile abordării procesuale a managementului determină regulile de bază, ghidate după care este posibilă organizarea funcționării eficiente a unei afaceri care vizează rezultatul final.

Primul principiu definește viziunea activităților companiei ca un set de procese de afaceri. El este cel care determină noua cultură a percepției organizației în abordarea procesului.

Al doilea principiu al abordării proceselor, care necesită reglementarea obligatorie a proceselor de afaceri, se bazează pe faptul că o reglementare este un document care descrie succesiunea operațiunilor, responsabilitățile, procedura de interacțiune între interpreți și procedura de luare a deciziilor de îmbunătățirea unui proces de afaceri.

Izolarea unui proces de afaceri este întotdeauna asociată cu identificarea unui client sau consumator al rezultatului procesului care are o anumită valoare pentru el. Pe lângă client, fiecare proces de afaceri are un proprietar - un funcționar care are la dispoziție resursele necesare, gestionează progresul procesului de afaceri și este responsabil de rezultatele și eficiența procesului de afaceri. Proprietarul unui proces de afaceri este un oficial, un lider formal, prin urmare are puterile necesare, are resursele necesare implementării procesului, gestionează progresul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatul acestuia. Aceste avantaje garantează o performanță ridicată a organizației, al cărei management are o natură pronunțată orientată spre proces.

Managementul orientat pe proces vă permite să schimbați calitativ activitățile unei organizații la nivelurile operaționale, interfuncționale și interorganizaționale ale integrării acesteia. Integrarea funcțională încetează să fie o sursă de conflicte interfuncționale dificil de rezolvat. Nivelul operațional de integrare primește o nouă viziune datorită rețelei de procese de afaceri a organizației și permite:

a) să delimiteze mai eficient atribuțiile și responsabilitățile personalului;

b) dezvoltarea unui sistem eficient de delegare a autorităţii;

c) asigura standardizarea cerințelor pentru artiști interpreți;

d) să minimizeze riscul dependenței de un interpret individual;

e) reducerea volumului de muncă al managerilor;

f) reducerea costurilor;

g) creşterea eficienţei managementului personalului;

h) identifica sursele de reducere a costurilor si a timpului pentru executarea proceselor de afaceri;

i) reducerea timpului de luare a deciziilor de management.

Ca urmare, controlabilitatea organizației crește, influența factorului uman și costul produselor și serviciilor sunt reduse. Toate acestea conduc la o schimbare a calității organizației în sine și la formarea unei organizații orientate spre proces în care întreaga echipă este un participant conștient la procesul continuu de activitate asociat cu rezultatul final al producției de produse sau al furnizării. a serviciilor.

Dezvoltarea abordării prin proces a managementului a primit o rezonanță largă; practic toate organizațiile de vârf din lume sunt organizații orientate spre proces.

Pe baza înțelegerii proceselor de afaceri desfășurate într-o organizație, este posibil să se construiască o structură organizațională eficientă pentru gestionarea acestora. Dacă structura organizațională s-a dezvoltat în mod tradițional, sistemul de operare al afacerii poate ajuta la analiza calității acesteia.

Astfel, lipsa unei abordări procesuale în management duce la rezultate spontane pe care nu se pot baza și care nu pot fi analizate, întrucât sunt greu de reprodus. Este abordarea procesuală care face posibilă înțelegerea faptului că produsul final al activităților unei companii este rezultatul muncii în comun a tuturor angajaților săi fără excepție; în plus, vă permite să eliminați golurile la joncțiunea proceselor, restabilind legătura dintre ele. Abordarea prin proces nu respinge sistemul de management existent al companiei, ci determină modalități de a-l îmbunătăți și de a-l modifica calitativ.

Avantaje și dezavantaje- un sistem clar de conexiuni reciproce în cadrul proceselor și în departamentele corespunzătoare acestora; - un sistem clar de unitate de comandă - un manager concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni și acțiuni care vizează atingerea scopului stabilit și obținerea rezultatului dorit; - împuternicirea angajaților cu puteri mai mari și creșterea rolului fiecăruia dintre ei în activitatea companiei duce la o creștere semnificativă a productivității acestora; - reacția rapidă a unităților de proces executiv la schimbările condițiilor externe; - în munca managerilor, problemele strategice domină asupra celor operaţionale; - criteriile de eficacitate și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt coordonate și co-dirijate - dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale angajaților și performanților obișnuiți; - gestionarea echipelor de lucru mixte funcțional este o sarcină mai complexă decât gestionarea departamentelor funcționale; - prezența mai multor persoane într-o echipă de calificări funcționale diferite duce inevitabil la unele întârzieri și erori care apar la transferul muncii între membrii echipei, cu toate acestea, pierderile aici sunt mult mai mici decât în ​​organizarea tradițională a muncii, când executanții raportează diferite departamentele companiei

Desigur, este imposibil să se obțină o eficiență sporită doar prin formalizarea proceselor de afaceri, iar abordarea proceselor nu este un panaceu pentru toate răul organizației. Vă permite să diagnosticați probleme atât în ​​întreaga companie, cât și interacțiunea diferitelor sale departamente atunci când efectuați o sarcină comună.

Bibliografie:

1. Vishnyakov O. Abordare orientată pe proces a managementului organizației 2008.

2. Efimov V.V. Reflecții asupra abordării procesului / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Abordarea procesuala a managementului. Standarde și calitate. - 2004. - 498 p.

4.Repin V.V. Abordarea procesului în practică. Standarde și calitate. - 2004. - Nr. 1. - pp. 74-79.

Intrările de proces sunt elemente care suferă modificări în timpul execuției acțiunilor. Abordarea procesului ia în considerare materialele, echipamentele, documentația, diverse informații, personalul, finanțele etc.

Rezultatele unui proces sunt rezultatele așteptate pentru care sunt întreprinse acțiuni. Rezultatul poate fi fie un produs material, fie diferite tipuri de servicii sau informații.

Resursele sunt elementele necesare unui proces. Spre deosebire de intrări, resursele nu se modifică în timpul procesului. Abordarea procesului definește resurse precum echipamente, documentație, finanțe, personal, infrastructură, mediu etc.

Deținătorul procesului– abordarea procesului introduce acest concept ca fiind unul dintre cele mai importante. Fiecare proces trebuie să aibă propriul său proprietar. Proprietarul este o persoană care are la dispoziție cantitatea necesară de resurse și este responsabilă de rezultatul final (output) al procesului.

Fiecare proces trebuie să aibă furnizori și consumatori. Furnizorii furnizează elementele de intrare ale procesului, iar consumatorii sunt interesați să primească elementele de ieșire. Un proces poate avea atât furnizori externi, cât și interni și consumatori. Dacă un proces nu are furnizori, atunci procesul nu va fi executat. Dacă un proces nu are consumatori, atunci procesul nu este solicitat.

Indicatori de proces necesare pentru a obține informații despre activitatea sa și pentru a lua decizii de management adecvate. Indicatorii de proces sunt un set de parametri cantitativi sau calitativi care caracterizează procesul în sine și rezultatul (ieșirea) acestuia.

Beneficiile abordării procesului

Datorită faptului că abordarea prin proces creează conexiuni orizontale în activitatea organizației, permite obținerea unui număr de avantaje în comparație cu abordarea funcțională.

Principalele avantaje ale abordării procesului sunt:

• Coordonarea actiunilor diverselor departamente din cadrul procesului;
• Orientare către rezultatul procesului;
• Creșterea eficacității și eficienței organizației;
• Transparența acțiunilor pentru obținerea rezultatelor;
• Previzibilitate sporită a rezultatelor;
• Identificarea oportunităților de îmbunătățire țintită a procesului;
• Eliminarea barierelor dintre departamentele funcționale;
• Reducerea interacțiunilor verticale inutile;
• Eliminarea proceselor nerevendicate;
• Reducerea timpului și a costurilor materialelor.

Îmbunătățirea activităților bazate pe o abordare procesuală

Abordarea procesului stă la baza mai multor concepte populare și destul de eficiente pentru îmbunătățirea activității organizațiilor. Astăzi, pot fi distinse patru domenii care utilizează abordarea prin proces ca abordare principală pentru îmbunătățirea eficienței operaționale.

Aceste zone includ:

Managementul total al calității(TQM) Acesta este un concept care prevede îmbunătățirea continuă a calității produselor, proceselor și sistemelor de management ale organizației. Activitatea organizației se bazează pe satisfacția clienților;

Și deja implementarea abordării proceselor implică identificarea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunilor acestora în rețeaua globală de procese, repartizarea responsabilității pentru procesele de afaceri, managementul proceselor de afaceri pe baza ciclului PDC. În al patrulea rând, există procese pentru a crea rezultatul necesar consumatorilor. Puteți urma în mod greșit calea simplă a procesului de proiectare: imaginați-vă fiecare funcție a organizației ca un proces separat în urma căruia se produce ceva, apoi combinați procesele rezultate...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

PRELEZA 6 . ABORDAREA PROCESULUI ȘI SISTEMULUI DE MANAGEMENT

6 .1 Abordarea procesului

Există patru abordări principale pentru managementul organizațiilor:

abordare clasică sau tradițională;

abordarea procesuala;

abordarea sistemelor;

abordare situațională.

Esența tradiționalului abordare: munca, administrația, personalul, motivația muncii, conducerea, cultura organizațională etc. sunt luate în considerare separat.

Esența situației abordare: metodele de management pot varia în funcție de situație; în practică, rezultatele activităților organizației sunt analizate în diverse situații practice; se caută cei mai semnificativi factori situaționali care influențează performanța activității economice în dinamică, se prevăd consecințele (cererea viitoare, costuri, venituri financiare etc.); Pe baza datelor obținute sunt planificate activitățile viitoare ale organizației. Adesea, analiza situațională este efectuată folosind metodele de evaluări ale experților, „brainstorming (atac)” (cu argumente pro și contra), folosind cazuri (din engleză „caz”) situații de afaceri care ajută la acumularea de experiență practică și luarea corectă. soluții pentru deciziile de management.

Există mai multe interpretări diferite ale abordării procesului de management. În conformitate cu GOST R ISO 9000:2001, o abordare proces este înțeleasă ca„identificarea și gestionarea sistematică a proceselor utilizate de o organizație și în special a interacțiunilor acestor procese”. În practică, popularizarea standardului și interpretarea greșită a prevederilor sale teoretice a condus la o denaturare a fundamentelor teoretice ale managementului și la luarea în considerare a abordării proceselor ca reprezentare a activităților sub forma unei rețele de procese. De exemplu, o definiție a abordării procesului este dată ca „utilizarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații”. Dar a vedea un sistem ca o „rețea” de procese care interacționează esteabordarea sistemelor.

Abordarea prin proces a managementului este o abordare a managementului ca un proces continuu desfășurat prin funcții de management interconectate și care interacționează, cum ar fi planificarea, organizarea, controlul, analiza etc.

Cu această abordare, fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces, deoarece constă dintr-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor. Astfel, abordarea procesuală, în primul rând, este înțeleasăutilizarea unui ciclu de management care include un număr mare de funcții de management.Și deja implementarea abordării proceselor presupune identificarea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunilor acestora în rețeaua globală de procese, repartizarea responsabilității pentru procesele de afaceri, managementul proceselor de afaceri pe baza ciclului PDCA.

În literatura de referință privind managementul calității, în standardele familiei ISO 9000, sunt adesea menționate conceptele de „proces”, „proces de afaceri”, „proces de afaceri”. Cu toate acestea, nu există o definiție clară și generală a acestor termeni în teoria managementului modern. Atunci când descriu abordarea procesului, diferiți autori oferă propriile lor definiții.

Definiția propusă de Ericsson în lucrarea sa " Institutul de calitate Ericsson. Managementul proceselor de afaceri „, este cea mai completă și specifică: „Un proces de afaceri este un lanț de acțiuni repetate, legate logic, în urma cărora resursele organizației sunt folosite pentru a procesa un obiect (fizic sau virtual) pentru a obține anumite rezultate sau produse măsurabile pentru a satisface consumatorii interni sau externi.” .

Considerăm că este posibil, pe baza acestei definiții, să clarificăm punctele cheie ale definirii unui proces în cadrul metodologiei de abordare prin proces.

In primul rand, procesul de organizare este un grup de activități.

În al doilea rând, aceste acțiuni sunt conectate logic, nu aleatorii.

Al treilea, toate acțiunile sunt implementate pentru a atinge un scop comun.

În al patrulea rând, există procese pentru a crea rezultatul dorit de consumatori.

Analiza diferitelor abordări ale definirii proceselor arată că dezvoltarea și diseminarea cunoștințelor în domeniul modelării activităților de management și a sistemelor de management al clădirii a condus la convergența a două concepte: „proces” și „proces de afaceri”.

Principalii termeni ai abordării procesului referitor la descrierea proceselor sau a caracteristicilor distinctive ale acestora includ: managerul (proprietarul, comandantul) procesului,

• resurse de proces,
• consumator de proces
• intrare proces, ieșire proces,
• controlează influențele, furnizorii,
• rețea de procesare,
• functionarea procesului,
• progresul procesului.

Manager (proprietar, proprietar) al procesuluiun funcționar care are la dispoziție personal, resurse materiale și informații, gestionează progresul procesului și este responsabil pentru rezultatele și eficacitatea procesului.

Sub termen "intrari de proces"sunt înțelese ca obiecte transformate de un proces pentru a obține rezultatul procesului, sau așa-numitele „ieșiri” procesului [.

Ieșirile procesului acesta este rezultatul (produsul sau serviciul) procesului, precum și informațiile și deciziile. Ieșirea unui proces este, de asemenea, rezultatul intermediar al procesului.

Resurse de procesaceștia sunt factori de influență care sunt necesari pentru a efectua transformări, dar nu sunt ei înșiși transformați. Acestea includ informații, finanțe, materiale, personal și abilitățile acestora, infrastructură, mediu, software. În practică, poate fi dificil să se facă distincția între ce este o resursă și ce este o intrare. Repin V.V. și Eliferov V.G. În munca lor, ei au propus să tragă o linie condiționată între intrări și resurse, după cum urmează: intrările sunt ceea ce provin din alte procese și sunt convertite în ieșiri. Resursele sunt cele care sunt inițial la dispoziția proprietarului procesului.

Consumator de procesnumit subiectul care primește rezultatul procesului [ibid., p. 24; 33, paragraful 3.3.5]. Consumatorul poate fi:

• localizat intern în organizație și în cursul activităților acesteia folosind rezultatele (ieșirile) procesului anterior;
• extern situat în afara organizației și folosind rezultatul activităților organizației (output).

Furnizor de procesun subiect care oferă input la proces. Furnizorul poate fi intern sau extern procesului.

Influențele care stabilesc, reglează procesul și îl influențează, dar nu sunt transformate de acesta, se numesc controale. Există influențe de control intern și extern în organizație. Managementul extern pentru procesele universitare include cerințele legislative acceptate și cerințele organismelor externe de management. Guvernanța internă include cerințe intra-organizaționale și sistemul de reglementare.

Este necesar să se definească ce se înțelege prinfunctionareproces. În dicționarul de limbă rusă S.I. Ozhegova „a funcționa” înseamnă a acționa, a fi în acțiune, a lucra. Funcționarea unui proces este îndeplinirea funcțiilor sale, implementarea diferitelor activități în vederea atingerii scopului procesului. Funcționarea procesului este o schimbare în starea anterioară a procesului asociată cu transformarea, dezvoltarea și îmbunătățirea elementelor sale de bază.

Dacă vorbim despre o parte a execuției unui proces, atunci se folosesc termenii „operație”, „muncă”, „acțiune”. Când luăm în considerare execuția generală a unui proces, vom folosi termenul „funcționare”. Când luăm în considerare o schimbare secvențială a acțiunilor sau dezvoltarea unui proces, vom folosi termenul „proces de proces”.

Definirea limitelor proceselor de afaceri

O problemă importantă atunci când se implementează o abordare prin proces este definirea granițelor proceselor de afaceri. Este posibil să distingem patru abordări principale pentru definirea granițelor procesului: secvența procesului de acțiuni grupate:

1. după tipul de activitate (funcții similare);
2. pe baza rezultatelor activităților;
3. asupra importanței așteptărilor consumatorilor;
4. prin valoare adăugată;
5. conform secțiunilor standardului ISO 9001.

Prima abordare este axată pe determinarea succesiunii de acțiuni efectuate de angajați pentru a obține rezultate în cadrul unității lor funcționale. Această abordare este utilizată în principal atunci când se lucrează la diverse proiecte de automatizare și în organizații cu management de proiect. Dezavantajul acestei abordări este identitatea proceselor ierarhiei funcționale și, drept consecință, dificultatea de a respecta unul dintre principiile abordării proceselor, definite de M. Hammer, J. Chapley, Simon: „one process un departament, un buget, un proprietar de proces.”

În a doua abordare, activitățile sunt grupate după principiul identificării unui consumator și a unui produs pentru acesta. Abordarea se bazează pe identificarea proceselor pe baza rezultatelor activităților și este reprezentată în management de cele mai cunoscute modele ale acestei abordări: modelele universale cu treisprezece și opt procese și modelul Scher. Problema principală atunci când se utilizează această abordare în identificarea procesului poate fi definirea rezultatelor în sine. Puteți urma în mod greșit calea simplă a procesului de proiectare: imaginați-vă fiecare funcție a organizației ca un proces separat, în urma căruia se produce ceva, apoi combinați „procesele” rezultate și obțineți modelul anterior „prin activitate”.

A treia abordare care evidențiază succesiunea de elemente: strategia întreprinderii, părțile interesate, așteptările pentru produse sau servicii, procese

În general, această abordare constă în formularea strategiei unei organizații, care este determinată de părțile interesate (adică organizații, instituții sau persoane cu un interes legitim în organizarea procesului acesteia). Aceste părți au anumite așteptări cu privire la produsele sau serviciile furnizate de organizație datorită proceselor prin care sunt produse acele produse și servicii, precum și suportului și capacității de a le produce.

Cu această abordare, sunt identificați părțile interesate ale organizației și consumatorii săi evidenti, așteptările pentru organizație sunt determinate și clasate și se formează o strategie clară.

Este interesant de luat în considerare implementarea acestei abordări în metoda de identificare a proceselor dezvoltată de L.V. Kukhareva Esența metodei este utilizarea abordărilor conceptului A se sprijini la etapa de identificare a proceselor, focalizarea organizatiei asupra consumatorului si stabilirea bazelor pentru abordarea procesuala. Tehnica include 7 pași:

1. identificarea grupurilor de consumatori;
2. identificarea etapelor caracterizate prin valori diferite ale consumatorului;
3. determinarea valorilor fiecărui grup de consumatori în diferite etape ale interacțiunilor;
4. structurarea valorilor;
5. evidențierea proceselor de afaceri;
6. alocarea subproceselor;
7. alocarea proceselor auxiliare.

Metodologia abordării proceselor a fost formată inițial în cadrul organizațiilor de afaceri și valoarea consumatorului (rezultatul proceselor de afaceri) a fost considerată ca o categorie economică care corelează costul costurilor necesare pentru a obține un profit și valoarea profitului în sine. Odată cu dezvoltarea metodologiei de abordare prin proces, definiția valorii s-a extins.Din punct de vedere organizațional, valoarea a ajuns să fie înțeleasă ca „...acea caracteristică a unui produs sau serviciu (în combinație cu momentul și locul livrării acestuia) pentru care consumatorul este dispus să plătească, sau cel puțin pentru pe care îi va fi recunoscător.”

A patra abordare se concentrează pe identificarea lanțului valoric din organizație. Lanțul valoric constă din acțiunile secvențiale cheie necesare pentru a muta un produs sau serviciu de la ideea inițială la consumatorul specific. Valoarea poate fi determinată doar de utilizatorul final și este specifică unui anumit produs sau serviciu. Lanțul identifică principalele procese care susțin ciclul de producție și procesele de afaceri care susțin și însoțesc ciclul de viață al produsului.

Prin urmare, Lanțul valoric este o infrastructură care arată semnificația fiecărui proces. În acest caz, limitele procesului sunt acolo unde fiecare proces intern adaugă ceva la valoarea produsului sau serviciului..

ciclul PDCA într-o abordare procesuală

Conceptul PDCA este prezent în toate domeniile vieții noastre profesionale și personale și este folosit constant, formal sau informal, conștient sau subconștient în tot ceea ce facem. Fiecare activitate, indiferent cât de simplă sau complexă, se încadrează în acest ciclu fără sfârșit:

PDCA este un ciclu dinamic care poate fi aplicat în cadrul fiecărui proces al unei organizații, precum și în raport cu sistemul de procese în ansamblu.

Menținerea și îmbunătățirea continuă a capacității proceselor se poate realiza prin aplicarea conceptului PDCA la toate nivelurile din cadrul organizaţiei. Acest concept se aplică în mod egal proceselor strategice de nivel înalt, cum ar fi planificarea, și activităților simple de producție desfășurate ca parte a proceselor de creare a produselor.

ciclul PDCA se aplică proceselor după cum urmează:

„Planul” stabilește obiectivele și procesele necesare pentru a obține rezultate în conformitate cu cerințele clienților și politicile organizaționale;

„Efectuați” implementarea proceselor;

„Verifică” monitorizează și măsoară procesele și produsele în raport cu politicile, obiectivele și cerințele de produs și raportează rezultatele;

„Acționați” luați măsuri pentru a îmbunătăți continuu funcționarea proceselor.

Clasificarea proceselor

O analiză a utilizării orientării proceselor arată că listele de procese ale diferitelor organizații, inclusiv universități, conțin un număr diferit de procese de afaceri, diferă în limitele proceselor și sunt clasificate diferit. Pe de altă parte, diferite organizații desfășoară activități similare și pot avea sisteme de proces identice.

Există multe moduri de a clasifica procesele de afaceri.

Clasificarea proceselor

Caracteristica de clasificare
Nivel managerial	Super proces Hiperproces Procesul macro Proces Subproces (subproces)
Scop	Procese de afaceri (procese de bază, procese de producție, procese ciclului de viață, procese de bază, procese principale) Asistență (furnizare de resurse, managementul resurselor, procese de sprijin, secundar) Management (procese organizaționale și manageriale, procese de management, activități de management ale managementului)
Tipul de activitate acoperit	Procesele de planificare a activității Activități Procese Procese de control și analiză Procese de decizie Procese de înregistrare a informațiilor faptice
Gradul de importanță pentru crearea de valoare	Procese care creează valoare Procese care creează oportunități de creare de valoare Procese de sprijin
Gradul de interacțiune cu consumatorii	Procese externe Procese interne
Relevanța pentru implementarea strategiei	Procese strategice Procese tactice
Zona de formare	Procese intrafuncționale Procese interfuncționale
Nivelul de detaliu al considerației	Procese de nivel superior Procese detaliate Procese elementare
Structura	Proces individual Proces funcțional sau vertical Afaceri (proces de afaceri) sau proces orizontal
Structura standardului GOST R ISO 9001:2001	Procese de management de top Procese de management al resurselor Procesele ciclului de viață Procese de monitorizare, măsurare și îmbunătățire
Interacțiunea procesului	Procese interconectate de management Procese interconectate prin intrare Procese cu feedback de control Procese cu feedback de intrare Procese cu o relație de ieșire-mecanism

Folosind o abordare sistemică și semnifică procese pe elemente, un grup de autori propune următoarea clasificare a proceselor pe niveluri de management în cadrul activităților organizației:

• superproces,
• hiperproces,
• proces macro,
• proces,
• subproces (subproces).

Această clasificare ne permite să luăm în considerare interacțiunea proceselor organizației cu procesele părților interesate externe la nivelurile de superproces. În alte exemple de realizare, procesele sunt împărțite în procese de primul, al doilea, al treilea etc. niveluri.

Majoritatea autorilor lucrărilor dedicate abordării proceselor împart proceseleîn funcţie de gradul de influenţă asupra satisfacţiei consumatorului în două grupe: principal şi auxiliar.Procesele de bază se referă la funcționarea ciclului de viață al unui produs sau serviciu și adaugă valoare consumatorului. Procesele auxiliare nu intră în contact cu produsul și sunt concepute pentru a asigura funcționarea normală a proceselor principale.

Trebuie remarcat că atunci cândclasificarea proceselor după scopExistă o mare varietate în denumirile categoriilor lor, dar se folosește aceeași abordare. A evidentia:

• procese de afaceri (procese de bază, procese de producție, procese ciclului de viață, procese de bază, procese principale);
• suport (furnizarea resurselor, managementul resurselor, procese suport, secundar);
• management (procese organizaționale și manageriale, procese de management, activități de management ale managementului).

Adesea, procesele suport și procesele de management sunt combinate în clasa de procese auxiliare sau clasificarea este extinsă, completând-o cu procese de dezvoltare.

O.P. Gludkin evidențiazăprocese de trei tipuri după structură:

• un proces individual efectuat de un singur individ;
• un proces funcțional sau vertical care reflectă activitățile verticale ale companiei și corespunde structurii acesteia de interacțiune între manageri, departamente, divizii și angajații companiei;
• business (business process) sau proces orizontal care traversează pe orizontală activitățile companiei și reprezintă un ansamblu de procese integrate interconectate, oferind rezultate finale care corespund intereselor companiei.

Clasificarea lui R. Gardner se bazează pe teoria lanțului valoric a lui M. Porter și conținetrei grupe de procese după importanţa lor:

• procese care creează valoare;
• procese care creează oportunități de creare de valoare;
• procese de sprijin.

În această clasificare, a doua grupă include procese care nu contribuie direct la crearea de valoare, dar sunt necesare pentru a asigura funcționarea proceselor. Al treilea grup include procese care nu creează valoare și nu oferă oportunitatea de a crea valoare, dar sunt necesare pentru a susține activitățile organizației.

Clasificarea lui M. Kagonov prevede împărțirea proceselorprivind procesele sistemului de management și procesele de creare a produselor.

Yu. Adler a propus împărțireaprocesele de afaceri în procese externe, care sunt generate, de regulă, de consumatori, și procese interne, a căror funcționare nu implică interacțiunea cu consumatorul.

O clasificare utilizată în mod obișnuit se bazează pe structura seriei de standarde ISO 9000.

In conformitate cu standardul, procesele sau procesele de afaceri sunt împărțite în:

• procesele de management superior;
• procese de management al resurselor;
• procesele ciclului de viață;
• procese de monitorizare, măsurare și îmbunătățire a SMC.

După nivelul de detaliu al considerațieiprocesele sunt împărțite în procese de nivel superior, detaliate și elementare.

Procesele pot variaîn funcţie de faptul că se formează în cadrul aceleiaşi diviziuni(procese intrafuncționale), cu interacțiunea a două sau mai multe departamente sau a întregii organizații end-to-end (procese cross-funcționale).

Posibilă clasificare a proceselorprin interacțiunea între ele. În acest caz, se face o distincție între:

• relație de control atunci când rezultatul unui proces este controlul pentru alt proces. Procesul 1 este procesul de control relativ la procesul 2;
• relație de intrare când ieșirea unui bloc este intrarea pentru altul. În acest caz, procesele 1 și 2 sunt secvențiale și aparțin aceleiași categorii;
• feedback-ul de control atunci când ieșirile dintr-un proces afectează execuția altor procese, a căror execuție afectează, la rândul său, execuția procesului original. În acest caz, procesul 2 se încadrează în categoria proceselor de măsurare, analiză și îmbunătățire;
• feedback de intrare atunci când ieșirea dintr-un proces este o intrare pentru un alt proces, a cărui ieșire este o intrare pentru acesta.;
• Relația „ieșire-mecanism” atunci când rezultatul unui proces este un mecanism pentru altul. În acest caz, procesul 1 se încadrează în categoria managementului resurselor.

Există, de asemenea, clasificări mai specifice dezvoltate de firme și organizații, care conțin o listă universală aproximativă a proceselor de afaceri aplicabile oricărei organizații.

Clasificări universale ale proceselor

Clasificare
Clasificarea Universității din Plymouth	Procese de producție Procese de management Procese de suport
Clasificare TOPP	Procese primare Sprijinirea proceselor (auxiliare). Procese de dezvoltare
clasificare ENAPS	Procese de afaceri (dezvoltarea produsului, cerințele consumatorilor, onorarea comenzilor) Procese de control și suport (serviciu clienți, suport, dezvoltare pe termen lung)
Clasificare APQC	Procese operaționale Procese de control Procese de sprijin

Cercetători dinUniversitatea din Plymouth (SUA)a fost propusă o ierarhie a proceselor de afaceri, care are cinci niveluri. În această ierarhie, procesele sunt împărțite în trei grupuri principale: „producție”, „management” și „suport”. O abordare mai simplă și mai practică a fost propusă ca urmare a norvegieiProiect TORR privind benchmarkingul comparativ.Diagrama structurală propusă a proceselor de afaceri conține procese împărțite în: primar, suport (auxiliar) și în curs de dezvoltare. Clasificarea rezultată a fost dezvoltată în continuare în timpul implementării programului ENAPS (Rețeaua europeană de cercetare prospectivă). Ca urmare, au fost adoptate și alte denumiri pentru grupurile de procese de afaceri: procesele de afaceri primare au fost numite procese de afaceri în sine. Ele au fost împărțite în patru subgrupe de procese principale. Celelalte două grupe de procese au fost numite procese secundare, care la rândul lor sunt împărțite în grupuri de procese suport și procese de dezvoltare.

Așa-numitul „Cadru de clasificare a proceselor de afaceri” a fost dezvoltat de APQC (International Benchmarks Chamber) cu ajutorul mai multor corporații internaționale importante și în strânsă colaborare cu Arthur Andersen and Co. Cadrul de clasificare a proceselor de afaceri oferă o vedere generală a proceselor de afaceri care se găsesc adesea în multe industrii, producție, servicii, sănătate, guvern și educație. Această opțiune de organizare a proceselor de afaceri se bazează nu pe funcții, ci pe structura și vocabularul general al proceselor și subproceselor principale. Structura conține 13 procese de afaceri extinse, împărțite în două tipuri: operaționale, de management și suport. Cadrul nu listează toate procesele din cadrul unei organizații date și se înțelege că nu fiecare proces enumerat în cadru este prezent în fiecare organizație. „Structura clasificării proceselor de afaceri” propusă este un document în curs de dezvoltare și implică schimbări odată cu dezvoltarea teoriei abordării proceselor.

Toate clasificările de mai sus ale proceselor de afaceri sunt universale destinate unei organizații de orice tip și din orice industrie.

6.2 Abordare sistematică a managementului

Al doilea principiu important al managementului calității, care este strâns legat de abordarea procesului, esteabordare sistematică a managementului.

Esența abordării sistemelor ( din punctul de vedere al teoriei managementului): organizația este considerată ca un sistem, cu intrări proprii (scopuri, obiective), rezultate (rezultate de performanță bazate pe indicatori), conexiuni de feedback (între personal și conducere, furnizori și manageri externi, oameni și manageri externi de vânzări, cumpărători și persoane de vânzări interne etc.), influențe externe (legislație fiscală, factori economici, concurenți etc.). Principalele obiective ale abordării sistemelor sunt:

Apariție redusă;

Sinergie crescută;

Asigurarea multiplicității pozitive în organizație;

Asigurarea sustenabilității funcționării organizației;

Asigurarea adaptabilității organizației;

Asigurarea compatibilității activității subsistemelor organizației (de exemplu, subsistemul „personal” cu subsistemul „management”, subsistemul „vânzări” cu subsistemul „clienți” etc.);

Asigurarea funcționării eficiente a legăturilor de feedback în organizație atât în ​​cadrul subsistemelor, cât și între subsisteme.

Din punctul de vedere al sistemelor de management al clădirilor: „Identificarea, înțelegerea și gestionarea proceselor interconectate ca sistem contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în atingerea obiectivelor sale.”.

În acest context, sistemul de management al calității include o serie de procese interdependente. Procesele necesare unui sistem de management al calității includ nu numai procese de creare a produselor (acele procese care contribuie direct la realizarea unui produs sau furnizarea unui serviciu), ci și o serie de procese de management, monitorizare și măsurare, cum ar fi managementul resurselor, comunicare, audit intern, revizuire a managementului și alte procese.

Procesele individuale sunt rareori izolate unele de altele. Ieșirile dintr-un proces fac de obicei parte din intrările proceselor ulterioare, așa cum se arată în figură.

Un lanț de procese interconectate.

Interacțiunile dintre procesele unei organizații pot fi adesea complexe, rezultând o rețea de procese interdependente. Intrările și ieșirile acestor procese se pot referi adesea atât la consumatori externi, cât și la consumatori interni. Un exemplu de rețea cu procese care interacționează este prezentat în Figura 6. Modelul acestei rețele de procese ilustrează faptul că clienții joacă un rol semnificativ în definirea cerințelor ca intrări. Feedback-ul clientului cu privire la satisfacția sau nemulțumirea cu rezultatul procesului este o intrare esențială în procesul de îmbunătățire continuă a SMC.

Rețea tipică de procese care interacționează

Rețineți că ciclul PDCA poate fi aplicat atât fiecărui proces individual, cât și rețelei de procese în ansamblu. Este posibil ca unele procese importante ale sistemului de management al calității să nu aibă interacțiune directă cu clienții externi. Procesul „F” din Figura 6, de exemplu, ar putea fi un proces de audit intern, un proces de revizuire a managementului, un proces de întreținere a echipamentelor sau un proces de pregătire a personalului.

Aplicarea principiului „abordării sistemice a managementului” conduce de obicei la:

Structurarea sistemului pentru a atinge obiectivele organizației în cel mai eficient și eficient mod

Înțelegerea interdependențelor dintre procesele sistemului

Abordări structurate care armonizează și integrează procesele

Oferiți o mai bună înțelegere a rolurilor și responsabilităților necesare pentru atingerea obiectivelor comune și, prin urmare, reducerea barierelor interfuncționale

Înțelegerea capacităților organizaționale și stabilirea cerințelor de resurse înainte de a lua măsuri

Direcționarea și determinarea modului în care activitățile specifice din cadrul sistemului ar trebui desfășurate.

Îmbunătățirea continuă a sistemului prin[a ei] măsurători și aprecieri

6.3 Evaluarea procesului de afaceri

În prezent, pot fi distinse mai multe abordări de evaluare a proceselor, a căror clasificare este prezentată cel mai complet înlucrarea lui Repin V. și Eliferov V.Principiile de bază ale evaluării au fost dezvoltate în lucrările fondatorilor și adepților metodologiei de reinginiere a proceselor de afaceri, precum M. Hammer și J. Ciampi, M. Robson și F. Ullah. Pentru analiza calitativă și evaluare, sunt utilizate abordări binecunoscute: TOCILAR -analiza, analiza folosind matricea Boston, metode de analiza vizuala. Tehnicile de analiză și evaluare grafică sunt mai puțin dezvoltate în literatura de specialitate și sunt luate în considerare numai pe deplin. Tehnicile de evaluare calitativă sunt indispensabile în proiectarea procesului.

Metodele de evaluare cantitativă a proceselor au fost dezvoltate mai detaliat și sunt utilizate pe scară largă în practica mondială. Majoritatea acestor tehnici se bazează pe colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor statistice despre procese. De fapt, tehnicile de cuantificare a proceselor au fost dezvoltate ca instrumente utilizate în implementarea sistemelor de management al calității.

În prezent, tehnici precum modelarea de simulare a proceselor și ABS -analiza procesului (analiza costurilor operationale). În practică, aceste tehnici implică costuri mari și timpi lungi de implementare. Aceste metode necesită o reglementare clară a proceselor și mijloace de măsurare a indicatorilor acestora.

Tehnicile cantitative presupun măsurarea indicatorilor de proces. Indicatorii de proces pot fi, de asemenea, atât calitativi, cât și cantitativi. Indicatorii calitativi includ evaluări subiective ale managerilor de proces și experților. Pentru evaluări cantitative: indicatori de timp de finalizare, indicatori tehnici și tehnologici, indicatori de cost, indicatori de implementare a planului (eficacitate), indicatori specifici.

Performanța generală a procesului este evaluată în trei domenii:eficacitate, eficiență și flexibilitate.

Conceptele de „eficacitate” și „eficiență” unui proces din literatura științifică sunt ambigue. Acest lucru se datorează, în primul rând, nuanțelor traducerii termenilor „eficacitate” și „eficiență” din engleză în lucrările diferiților autori privind abordarea procesului. O opțiune comună de traducere este „eficientă” și, respectiv, „eficientă”. De regulă, termenul „eficient” înseamnă un proces care își atinge obiectivele. Sub termenul „eficient” t » un proces capabil să funcționeze la costuri minime. În al doilea rând, termenii sunt folosiți în mod ambiguu în standardele din seria ISO 9000. În al treilea rând, termenul „eficiență” este folosit mai des în legătură cu procesele de producție, este asociat cu categorii economice și este greu de definit pentru multe procese universitare. Analiza utilizării acestor concepte în practica organizațiilor este subiectul discuțiilor de către mulți autori.

Această prelegere va folosi definițiile eficacității și eficienței date în versiunea în limba engleză a standardului ISO 9000:2005, deoarece acestea se regăsesc cel mai adesea în această interpretare.

„Gradul de eficacitate al implementării activităților planificate și atingerea rezultatelor planificate.”

„Eficiență relația dintre rezultatul obținut și resursele utilizate.”Îl sprijinim pe A. Stepanov, care consideră că „raportul în acest caz este starea rezultatelor obținute și a resurselor folosite…. Există întotdeauna o corelație. Poate fi satisfăcător sau nesatisfăcător, bun sau rău (în sensul înțelegerii întreprinderii), dar nu poate decât să existe.”

Flexibilitatea procesului (sau adaptabilitatea) este înțeleasă ca adaptabilitatea acestuia la schimbările de condiții din motive externe și interne.

Flexibilitatea este capacitatea unui proces de a recunoaște schimbările din condițiile externe și de a răspunde rapid la schimbări, restructurându-se astfel încât eficiența și eficiența să nu fie reduse.

Este imposibil să utilizați simultan toate tipurile de indicatori pentru orice proces. Introducerea anumitor indicatori trebuie să fie însoțită de anumite condiții de funcționare a procesului. Fiecare proces are o stare curentă, determinată de gradul de standardizare, de certitudine, de prezența feedback-ului, de metodele de evaluare etc. Această stare va determina setul de indicatori. De exemplu, pentru introducerea indicatorilor de performanță a procesului este necesară existența unui nivel ridicat de indicatori de performanță.

O evaluare a stării actuale în ceea ce privește practica efectivă de management este numită în literaturăevaluarea maturității procesului.

Concept "maturitatea procesului"înseamnă gradul de controlabilitate al acestuia, inclusiv posibilitatea unei evaluări cantitative pas cu pas a calității, controlabilității și eficacității rezultatelor. Cu cât nivelul de maturitate al unui proces este mai mare, cu atât este mai mare statutul acestuia.

În standardul ISO/IEC 15504, la rândul său, s-a remarcat că maturitatea unui proces este capacitatea acestuia de a atinge scopul cerut.

Definițiile de mai sus arată că maturitatea este definită ca o evaluare generală a unui proces bazată pe evaluări ale eficacității, eficienței și flexibilității acestuia. Deplasarea unui proces de-a lungul scalei de maturitate presupune o creștere a acestor evaluări de bază ale funcționării procesului.

Formarea conceptului de maturitate a procesului este asociată, în primul rând, cu dezvoltarea teoriei managementului calității. La începutul anilor treizeci ai secolului al XX-lea, Walter Shevart a publicat o lucrare în care a subliniat principiile controlului statistic al calității. Ideile sale au fost dezvoltate și aplicarea lor cu succes a fost demonstrată în lucrările lui W. Edwards Deming și Joseph Juran.

Philip Crosby, în cartea sa din 1979, Quality is Free, a oferit o grilă de maturitate a managementului calității care descrie cinci faze evolutive în implementarea unui sistem de management al calității. Aceste faze au inclus: incertitudine, conștientizare, iluminare, înțelepciune, încredere. Lucrările acestui autor s-au ocupat de maturitatea sistemului de management al calității. Ulterior, mulți autori au început să aplice acest termen atât sistemelor de management al calității în general, cât și proceselor individuale, dezvoltându-și propriile scale de evaluare a maturității. În prezent, nu există o abordare unificată pentru determinarea gradului de maturitate a sistemelor sau proceselor.

Structura de maturitate a lui F. Crosby a fost adaptată în continuare pentru procesul de producție de către R. Radik. În 1986, Humphrey și-a propus cadrul de maturitate, adăugând conceptele de niveluri de maturitate și dezvoltând baza pentru utilizarea lor curentă în industria software.

• model definit în standardul Capability Maturity Model (CMM) și numit Capability Maturity Model. Standardul a fost dezvoltat în 1991 pe baza Institutului SEI (Institutul de Programare a Sistemelor Institutului de Inginerie Software de la Universitatea Carnegie Mellon);
• model definit de standard „ISO/IEC 15504: Evaluarea proceselor software pentru tehnologia informației”.Standardul a fost elaborat pe baza SMS-ului Organizației Internaționale de Standardizare [ibid.];
• Modelul de evaluare a maturității procesului al lui Robert Gardner, publicat pentru prima dată în Quality Progress Paradox în martie 2001.

Primele două modele de maturitate au fost inițial destinate organizațiilor care creează software. Ulterior, ambele modele și-au depășit scopul inițial și au trecut cu succes de la munca de cercetare la standardele mondiale. Aceste modele sunt folosite astăzi în diverse industrii. Standardele de mai sus conțin nu numai modele de evaluare a maturității, ci și proceduri detaliate de evaluare. Modelul CMM este proprietatea SEI și nu este disponibil publicului. Evaluarea folosind acest model este efectuată numai de specialiști instruiți. Modelul se adresează organizațiilor mari. Modelul definit de standardul ISO/IEC 15504 este distribuit și utilizat gratuit, dar rezultatele evaluării proceselor care utilizează acest standard par destul de complexe. Interpretarea rezultatelor necesită pregătire suplimentară pentru managerii de proces. Modelul se adresează atât organizațiilor mari, cât și celor mici.

Modelul de evaluare a maturității lui R. Gardner este mai puțin detaliat și este o descriere a șase niveluri de maturitate a procesului. Modelul este de natură universală și poate fi utilizat în mod egal în organizații mici și mari, indiferent de direcția industriei.

R. Gardner a exprimat fiecare nivel de maturitate a procesului în termeni de practici efective de management al procesului, precum standardizarea, măsurarea, acțiunile corective, precum și în ceea ce privește rezultatele operaționale: satisfacția clienților, capacitatea procesului și eficacitatea acestuia. Acești termeni sunt formulați pentru fiecare nivel ca caracteristici ale funcționării procesului, a căror deținere comună face posibilă îmbunătățirea procesului și trecerea acestuia la un nou nivel.

Modelul presupune șase niveluri de evaluare a maturității procesului: incertitudine, certitudine, repetabilitate, capacitate, eficiență, flexibilitate.

Nivelul 1. Necunoscut. Într-un proces dat, cerințele clienților nu sunt definite, iar metodele de lucru nu sunt definite sau documentate cu precizie.

Nivelul 2. Certitudine. În acest proces, cerințele consumatorilor sunt identificate și transformate într-un criteriu de performanță finală; există un sistem de feedback. Metodele de lucru din proces sunt standardizate pe baza unor proceduri comune. Rezultatele procesului sunt gestionate pe baza controlului post-proces.

Nivelul 3: Repetabilitate. În acest proces, nu sunt identificate doar sistemele de feedback, ci și legătura lor cu acțiunile corective. Metodele de lucru din proces sunt standardizate pe baza unor proceduri detaliate. Măsurarea performanței finale demonstrează repetabilitate. Măsurarea performanței interne demonstrează repetabilitate.

Nivelul 4. Abilitate. Există o tendință notabilă de creștere a satisfacției consumatorilor cu acest proces. Procesul include metode de audit intern. Măsurarea performanței finale demonstrează reproductibilitatea procesului. Măsurarea performanței interne demonstrează repetabilitatea procesului.

Nivelul 5. Eficiență. În acest proces, activitățile care nu adaugă valoare sunt identificate și minimizate, iar punctele subtile din proces sunt identificate și gestionate. A fost introdus un sistem de măsuri privind eficiența internă. Măsurarea performanței interne a înlocuit activitățile de control.

Nivelul 6. Flexibilitate. Informațiile despre schimbările în cerințele și obligațiile procesului circulă rapid. Au fost identificate căi alternative de dezvoltare pentru proces pentru a asigura flexibilitatea. Timpul ciclului procesului este redus la minimum și asigură un răspuns rapid. Angajații sunt învestiți cu autoritate semnificativă și sunt responsabili pentru rezultatele finale ale procesului. A fost introdus un sistem de noi cicluri de învățare.

Fiecare nivel include în mod necesar niveluri anterioare și conține noi cerințe de îmbunătățire. Pentru a determina nivelul de maturitate a procesului, se verifică conformitatea procesului cu caracteristicile de mai sus.

Modelul de autoevaluare ISO 9004 oferă o abordare care poate fi utilizată și de o organizație pentru a determina maturitatea relativă atât a sistemului de management al calității în ansamblu, cât și a părților sale. Modelul nu este conceput pentru a evalua procesele, dar este uneori folosit în acest scop. Structura modelului este o evaluare a maturității fiecărui standard (sau proces) pe o scară care variază de la 1 (fără sistem formal) la 5 (cel mai bun din categoria de performanță). Nivelurile de maturitate utilizate în acest model sunt prezentate în Tabelul 4.

Principalul avantaj al acestei abordări de evaluare a maturității procesului este simplitatea și ușurința de utilizare în orice organizație și pentru orice proces. Procesele organizației pot fi evaluate folosind un sistem în 5 puncte, rezultatele pot fi comparate între ele, iar efectuarea acestui tip de evaluare nu necesită costuri serioase de material, timp și personal. Dezavantajul utilizării este lipsa caracteristicilor detaliate ale nivelurilor de proces. În cazul în care modelul este aplicat întregului sistem de management, acesta vă permite să evaluați fiecare punct al standardului și să acoperiți astfel toate detaliile și domeniile de activitate. Aplicarea modelului la evaluarea proceselor individuale nu afectează caracteristicile de bază ale proceselor precum îndeplinirea cerințelor clienților, eficacitatea și eficiența procesului.

Niveluri de maturitate de execuție

Maturitate	Nivel de execuție	management
	Nicio abordare oficială	Fără dovezi de abordare sistematică, fără rezultate, rezultate slabe sau imprevizibile
	Abordare reactivă	Problemă sau avertisment bazat pe o abordare sistematică; date minime privind prezența rezultatelor îmbunătățirii.
	O abordare sistematică puternic formalizată	Abordare sistematică bazată pe proces, stadiu incipient de îmbunătățire sistematică; Sunt disponibile date despre alinierea obiectivelor și tendințele existente de îmbunătățire.
	Îmbunătățirea continuă este esențială	Proces de îmbunătățire în uz, rezultate bune și tendințe de îmbunătățire continuă
		Proces de îmbunătățire puternic integrat, demonstrat prin benchmarking, rezultate de top în categorie.

Modelele de mai sus sunt utilizate în practică nu numai pentru evaluarea directă a procesului, ci și ca instrument de îmbunătățire a acestuia. Nivelul actual de maturitate a procesului oferă un punct de referință pentru îmbunătățire, iar caracteristicile următorului nivel sunt considerate ținte pentru îmbunătățirea ulterioară. În plus, evaluarea maturității face posibilă implementarea unei alte condiții pentru îmbunătățirea sistemului de management: luând în considerare, pe de o parte, gradul de maturitate al proceselor, iar pe de altă parte, clasificarea și scopul metodelor moderne de management, este posibilă stabilirea conformității care să permită optimizarea activităților de schimbare.

PERFORMANȚA PROCESULUI =

Capacitatea de a obține rezultatele dorite

PROCEDURĂ *)

(„Un mod specificat de a desfășura o activitate sau un proces” poate fi sau nu documentat)

PROCES

(„Un set de activități interconectate sau care interacționează”)

INTRARE

IEȘIRE

PRODUSE

(„Rezultatul procesului”)

(include resurse)

EFICIENTA PROCESULUI =

Capacitati de monitorizare si masurare

(Înainte, în timpul și după proces)

Rezultate obținute în raport cu resursele utilizate

PROCESUL A

PROCESUL B

PROCES C

Conectați-vă pentru a procesa A

Ieșiți din procesul A

trece la procesul B

Procesul de ieșire B

Conectați-vă pentru a procesa C

Ieșiți din procesul C

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
19836.		Abordarea procesuala a managementului	111,48 KB
	Descrierea proceselor de afaceri. Modelarea proceselor de afaceri.23 Referințe25 Introducere Procesele de afaceri sunt unul dintre instrumentele puternice pentru creșterea eficienței afacerii. Tehnologia de descriere a proceselor de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri, vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor la una sau alta etapă de lucru și să găsiți și să corectați erorile în timp util.
2621.		Analiza de sistem a domeniului subiect	112,92 KB
	Tematica determină scopul și funcțiile bazei de date. Pentru a determina funcționalitatea viitoarei baze de date, este necesar să se efectueze o analiză de sistem a domeniului subiectului. Transformarea modelării relaționale a modelului entitate-relație în conformitate cu cerințele modelului relațional Generarea unei scheme de bază de date.
1784.		Abordare sistematică a managementului organizației	401,07 KB
	Este un fapt evident că principalul indicator al managementului eficient este dezvoltarea durabilă a organizației și prosperitatea acesteia în condițiile moderne de piață. Luarea în considerare a abordării sistemelor este un subiect relevant astăzi, deoarece problemele eficacității sistemului creat rămân importante...
20117.		Analiza de sistem a problemelor globalizării	33,11 KB
	În prima secțiune a lucrării, se formează o listă a tuturor problemelor, inclusiv problema sistemului în sine, scopurile și obiectivele studiului. În a doua secțiune, obiectul studiat este considerat ca un sistem, se determină scopul sarcinii, structura sistemului, locul acestuia în sistemul de clasificare și caracteristicile mediului. A treia secțiune conține principiile de funcționare a sistemului la nivel de sistem. Secțiunea a patra descrie problemele de gestionare a funcționării sistemului, iar apoi secțiunea a cincea oferă recomandări pentru rezolvarea problemei sistemului.
2562.		Prelegeri despre management	98,08 KB
	Scopul principal al școlii de științe comportamentale a fost creșterea eficienței unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane. Activitățile oricărei organizații au mai multe direcții, fiecare dintre ele trebuie gestionată.
10551.		Metode de management	53,77 KB
	Metodele de management de management se bazează pe legile și modelele de management pentru a asigura nivelul științific și tehnologic de producție și nivelul de dezvoltare a managementului tehnologiei. Metodele sunt un element important în procesul de management. Descoperirea metodelor progresive de management și, în același timp, îmbunătățirea lor în eficacitatea managementului. Metodele de gestionare a forței de muncă vor asigura eficiența ridicată a muncii echipelor muncii lor dedicate și mobilizarea maximă a activității creative a lucrătorului de piele.
3909.		Sistem de management japonez	25,74 KB
	Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă caracteristicile sale istorice, cultura și psihologia specială. Nu este nevoie de legare datorită designului sigur și economic al marginii. Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane.
10550.		Principii și metode de management	44,4 KB
	Management pentru obtinerea diverselor tipuri de activitati. Concepte și abordări actuale ale dezvoltării managementului Teoreticienii actuali în management diferențiază astfel de concepte și abordări ale dezvoltării științei managementului: concept comportamental abordare sistemică concept de abordare a procesului de management situațional...
16378.		A [email protected] CRIZA SISTEMICA A ECONOMIEI RUSICE.	17,32 KB
	Profesor Institutul de Economie RAS ru CRIZA SISTEMICA A ECONOMIEI RUSICE. Cu toate acestea, aceste mecanisme de reglementare, care în stadiul inițial au contribuit la dezvoltarea economică, au condus în cele din urmă la pierderea completă a pârghiilor statului de reglementare a proceselor economice și la separarea sistemului financiar și de credit de economia reală. În centrul actualei crize economice internaționale se află în esență o încălcare a mecanismului de reproducere, mișcarea valorii din sectorul real al economiei s-a mutat în cel financiar și...
10760.		Subiectul și esența managementului inovării	11,83 KB
	Formula pentru noutate într-un mod nou. Concepte cheie: inovare managementul inovației management inovator vinuri formula pentru vinuri inovatoare. Ceea ce este important aici este că inovația vine în primul rând din rezultatul difuzării crescute. Din rezultate pot fi recunoscute următoarele: utilizarea metodei de producere a vorbirii la microorganismul culturii de celule de plante și animale, precum și noua stagnare a metodei utilizate anterior de producere a vorbirii la tulpină.

LUCRARE DE CURS

Subiect: Teoria controlului

Abordarea procesuala a managementului

Introducere

1. Caracteristici ale aplicării abordării procesului

1.1 Conceptul abordării procesului

1.2 Baza resurselor și descompunerea procesului

1.3 Înțelegerea abordării procesului

2. Implementarea unei abordări procesuale a managementului

2.1 Eficacitatea abordării procesului

2.2 Niveluri de descriere a procesului

2.3 Implementarea în etape a abordării procesului

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Justificarea raționalității utilizării abordării proceselor în managementul întreprinderii pentru gestionarea eficientă a proceselor de afaceri și optimizarea acestora în scopul de a minimiza costurile umane, materiale și financiare în procesul de funcționare a întreprinderii, de a crește competitivitatea produselor și de a crește potenţialul companiei.

În condiții de competitivitate insuficientă a întreprinderilor rusești pe piața mondială, utilizarea unei abordări procesuale în gestionarea unei organizații este o cale relevantă și promițătoare de ieșire din situația actuală.

Scopul oricărei activități de afaceri este de a obține profit. Într-o economie de piață, o întreprindere trebuie să își crească în mod constant potențialul - nivelul așteptat al profitului în viitor. Nivelul de competitivitate al unei întreprinderi este un indicator integral al potențialului acesteia. Creșterea potențialului înseamnă îmbunătățirea activităților întreprinderii: îmbunătățirea calității, reducerea costurilor de producție, onorarea comenzilor în intervalul de timp planificat etc.

Îmbunătățirea activităților unei întreprinderi poate fi realizată prin utilizarea unei abordări procesuale a managementului acesteia, care permite:

întocmește o listă a principalelor procese de afaceri și, pe baza datelor obținute, trage concluzii despre utilizarea rațională a resurselor, numărul și volumul de muncă al personalului etc.;

identificarea proceselor de afaceri lipsă și duplicat și efectuarea ajustărilor corespunzătoare;

stabilește lista de funcții a fiecărei divizii a întreprinderii;

stabilește relațiile dintre departamente și funcțiile îndeplinite în acestea.

Anumite caracteristici ale implementării abordării procesuale a managementului au determinat relevanța acestui subiect.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare caracteristicile abordării procesului de management.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

ia în considerare caracteristicile utilizării abordării procesului;

evidențiază eficacitatea abordării procesului;

analiza aspecte și etape de implementare practică a abordării procesului.

Baza teoretică a studiului este alcătuită din prevederile științifice cuprinse în lucrările unor oameni de știință și specialiști autohtoni de frunte în domeniul managementului și teoriei managementului.

Obiectul cercetării în această lucrare este abordarea prin proces a managementului, iar subiectul îl reprezintă caracteristicile și complexitățile abordării procesului.

Această lucrare utilizează o metodă de cercetare analitică comparativă.

Semnificația practică a lucrării constă în luarea în considerare a caracteristicilor abordării procesului de management.

Acest curs constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe.

1. Caracteristici ale aplicării abordării procesului

1.1 Conceptul abordării procesului

Abordarea procesului este cea mai importantă caracteristică a managementului perfect. Această abordare, folosită ca bază în seria de standarde internaționale ISO 9000:2000, nu este de fapt nouă. La sfârșitul anilor '60, a fost dezvoltată o metodologie pentru analiza structurală și proiectarea sistemelor SADT complexe.

Metodologia SADT a apărut pe piață în 1975. Mai târziu, această abordare a descrierii proceselor a fost oficializată sub forma unui standard federal american numit IDEFO. Cel mai mare interes pentru procese a apărut după publicațiile lui M. Hammer, D. Ciampi și alții la mijlocul anilor '80. În 1988, abordarea procesului a fost inclusă în modelul Malcolm Baldrige Award, iar în 1991 - în modelul de excelență în afaceri al European Quality Award.

Un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri (ISO 9000 2000). Ieșirea procesului (produsului) are valoare pentru consumator. Când se vorbește despre abordarea procesuală, ei înseamnă, în primul rând, că managementul procesului și al fiecărei lucrări incluse în acesta (activitate, subproces, proces al celui de-al doilea sau al nivelului sau funcției ulterioare) are loc folosind tehnici metodologice speciale care sunt destul de bine dezvoltate și permit eliminarea multor erori.

Mai jos sunt câteva situații tipice dintr-o companie în care abordarea procesului poate fi utilizată ca mijloc de îmbunătățire a performanței.

Opțiunea 1. Organizația se descurcă destul de bine, dar managerii sau proprietarii, prevăzând o scădere a ratei de creștere a organizației, creșterea concurenței pe piață, ținând cont de alți factori de risc pentru existența organizației, încep să caute modalități de creștere a ratei organizației. eficienta prin optimizarea proceselor de afaceri.

Opțiunea 2. Condițiile de piață se conturează foarte bine pentru organizație, dar rata de creștere a dimensiunii și afacerii organizației depășește rata de dezvoltare a sistemului de management, iar proprietarii, îngrijorați de pierderea controlului asupra afacerii, încep să caute noi modalităţi de a menţine situaţia sub control prin descrierea şi automatizarea proceselor de afaceri ale organizaţiei 1 .

De regulă, proprietarii și managerii se așteaptă ca aplicarea unei abordări procesuale a managementului să rezolve următoarele probleme principale:

reducerea costurilor;

creșterea profitabilității;

creșterea gestionabilității (îmbunătățirea sistemului de raportare al companiei, crearea unui sistem de management transparent, accelerarea procedurilor de luare a deciziilor de management);

reducerea influenţei factorului uman în managementul companiei.

În unele cazuri, managerii creează grupuri de lucru (grupuri de proiecte) ale celor mai calificați specialiști pentru a-și rezolva problemele. În căutarea soluției potrivite, managerii și grupul de lucru încep să facă rearanjamente în structura organizatorică a companiei, reatribuind departamente și divizii. Din exterior, această activitate seamănă adesea cu o încercare de a realiza o interpretare armonioasă a unei orchestre prin schimbarea muzicienilor.

Majoritatea companiilor nu reușesc să obțină rezultate serioase pe termen lung prin schimbări organizaționale și intensitate crescută a muncii a interpreților. Adesea, managerii companiei decid să apeleze la consultanți profesioniști. Managementul și specialiștii încep să caute o firmă de consultanță care ar putea ajuta în această problemă. Din păcate, recomandările consultanților sunt prea adesea de natură generală, iar implementarea lor nu aduce rezultatul dorit. De aceea, managerii întreprinderii ar trebui să stăpânească tehnicile de management al proceselor în mod independent și, atunci când implementează schimbări în organizație, să se bazeze în primul rând pe propriile forțe 2 .

Destul de des, managerii companiei încearcă să construiască sistemul de management corect într-un singur proces pilot separat, a cărui descriere și îmbunătățire este încredințată unui consultant extern.

Cu toate acestea, experiența arată că o astfel de abordare este în mod evident sortită eșecului, întrucât orice organizație este un sistem complex de interacțiuni, iar o descriere a unuia dintre segmentele de activitate nu poate elimina problemele sistemice în managementul întregii organizații. Când construiți un sistem de control și interacțiune într-un singur proces, cu siguranță va trebui să captați interacțiunea acestui proces pilot cu alții. Cu o descriere unidirecțională a interacțiunii, sunt posibile următoarele situații:

Apariția efectului „tragerea păturii”, atunci când liderul procesului pilot urmărește reglementarea și implementarea ulterioară a muncii în comun din punctul de vedere al beneficiilor și avantajelor procesului său, și nu al întregii organizații.

Lipsa experienței necesare în crearea unui sistem de reglementare a activităților din partea managerilor și a proprietarului procesului pilot duce la faptul că documentația creată, agreată și aprobată va trebui ajustată și corectată de fiecare dată când documentația următoarei este creat procesul care interacționează cu pilotul.

Crearea unui sistem de management al proceselor presupune crearea unui sistem de planificare a indicatorilor de proces de sus în jos și a unui sistem de raportare a managementului de jos în sus. Aceste sisteme pot fi construite doar de sus în jos, începând cu planurile conducerii de vârf a organizației.

Problema informării managerilor de nivel mediu și inferior despre planurile conducerii superioare și ale proprietarilor de afaceri este unul dintre primele locuri în importanță. Proprietarul de proces, având o lipsă de informații despre planurile conducerii superioare, va încerca să stabilească astfel de planuri pe care se știe că le poate implementa 3.

Conceptul de abordare procesuală a managementului se bazează pe:

Principii pentru construirea sistemelor de management al calității propuse în standardele MS ISO din seria 9000, versiunea 2000;

Ciclul P-D-C-A (Planificați-Efectuați-Verificați-Acțiunea), numit adesea ciclul Deming;

Principiile de proiectare BSC (Balance ScoreCard) dezvoltate de Norton și Kaplan;

Principiile managementului de proiect, deoarece orice schimbare în organizații, inclusiv introducerea unei abordări prin proces, se realizează ca proiect;

Cea mai bună experiență globală în domeniul sistemelor de management al clădirilor și îmbunătățirea performanței organizațiilor 4.

Abordarea procesuală a managementului unei organizații se bazează pe identificarea proceselor de afaceri din organizație și pe managementul acestor procese de afaceri.

Pentru simplitatea prezentării, vom înlocui în continuare termenul „proces de afaceri” cu termenul „proces”. În plus, principiile de bază ale managementului nu depind de tipul, profilul și domeniul de activitate al companiei, prin urmare, în viitor, termenul „organizație” va fi folosit pentru a desemna o companie care construiește un sistem de management al proceselor. Acest termen se aplică în mod egal unei întreprinderi industriale, unei companii de management, unui birou de consultanță sau juridic, unei entități comerciale sau guvernamentale.

Pentru toate tipurile de organizații, sarcina cea mai presantă este construirea unui sistem de management eficient care să asigure îndeplinirea obiectivelor organizației și atingerea succesului în mediul extern.

Este posibil să se construiască orice sistem de control numai pe baza obiectelor definite unic din care va consta. Cele mai importante obiecte din orice sistem de management sunt „Obiectul controlului” - ceea ce este controlat și „Subiectul controlului” - cel care controlează. În consecință, pentru un sistem de management al proceselor, aceste obiecte sunt definite prin termenii „Proces” și „Process Owner”.

Un proces este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care sunt valoroase pentru consumator.

Această definiție se bazează pe definiția standardului MS ISO 9000:2000 și este destul de generală.

Există trei grupuri principale de procese:

procese end-to-end (cross-funcționale) care trec prin mai multe divizii ale organizației sau prin întreaga organizație, trecând granițele unităților funcționale;

procese (intra-funcționale) și subprocese ale departamentelor, ale căror activități sunt limitate în cadrul unei unități funcționale a organizației;

operațiunile (funcțiile) de cel mai scăzut nivel de descompunere a activităților unei organizații sunt, de regulă, efectuate de o singură persoană.

Termenul „subproces” este folosit în cazurile în care este necesar să se ia în considerare procesul mai detaliat ca un set al subproceselor sale constitutive.

Deoarece procesele sau subprocesele sunt în mod inerent acțiuni, pentru a desemna aceste acțiuni este necesar ca numele proceselor, subproceselor (sau funcțiilor) să fie exprimate printr-un verb sau un substantiv verbal, de exemplu, „Proces de producție”, „Proces de vânzare”.

Pentru a gestiona procesul, este necesar să se desemneze un oficial responsabil cu implementarea procesului și a rezultatului acestuia. Pentru ca un funcționar să gestioneze procesul, trebuie să îi fie alocate resursele necesare desfășurării procesului, iar drepturile și competențele să fie delegate. Fiecare proces nu există de la sine, ci îndeplinește unele funcții în organizație și este controlat de conducerea de vârf a organizației. Deoarece în unele cazuri procesul poate fi gestionat nu de un angajat, ci de un organ de conducere colegial, definiția proprietarului procesului va fi următoarea 5.

Proprietarul procesului este un organ de conducere oficial sau colegial care are la dispoziție resursele necesare desfășurării procesului și este responsabil de rezultatul procesului.

Proprietarul procesului gestionează procesul și este o parte integrantă a procesului.

Intrarea unui proces de afaceri este un produs care este convertit într-o ieșire în timpul execuției procesului.

O intrare trebuie să aibă întotdeauna propriul furnizor. Intrările de proces pot include: materii prime, materiale, produse semifabricate, documentație, informații, personal (pentru procesul de „Angajare”), servicii etc.

Intrări de proces:

intră în proces din exterior;

volumul lor este planificat pentru unul sau mai multe cicluri de proces, sau eliberarea unui anumit volum de produs.

Ieșirea (produsul) este un obiect sau serviciu material sau informațional care este rezultatul unui proces și este consumat de clienți externi procesului.

Ieșirea (produsul) unui proces are întotdeauna un consumator. Dacă consumatorul este un alt proces, atunci pentru acesta această ieșire este o intrare. Ieșirea (produsul) unui proces poate fi folosită și ca resursă atunci când se execută un alt proces. Rezultatele procesului pot include: produse finite, documentație, informații, inclusiv raportare, personal, servicii etc.

O resursă de proces de afaceri este un material sau un obiect de informare care este utilizat în mod constant pentru a efectua un proces, dar nu este o intrare în proces.

1.2 Baza resurselor și descompunerea procesului

Resursele de proces pot include: informații, personal, echipamente, software, infrastructură, mediu, transport, comunicații etc.

Resurse de proces:

sunt sub controlul proprietarului procesului;

volumul lor este planificat pentru un număr mare de cicluri sau o perioadă lungă de funcționare a procesului.

Nu este o greșeală să clasificăm informațiile și personalul simultan ca intrări, resurse și ieșiri ale unui proces. Deci, de exemplu, personalul, din punctul de vedere al proceselor de bază, este o resursă care este furnizată de serviciul de personal. Din punctul de vedere al serviciului de personal, personalul este un produs care intră sub forma unor candidați nepregătiți pentru a ocupa posturile vacante, iar la ieșirea procesului de selecție și formare a personalului, specialiști gata pregătiți sunt transferați la șefii de departament.

Împărțirea obiectelor necesare pentru a finaliza un proces în „intrări” și „resurse” este destul de arbitrară. Mai importantă pentru execuția unui proces este definirea precisă a ceea ce trebuie să fie disponibil proprietarului procesului pentru ca procesul să aibă loc și să fie finalizat cu succes.

Ieșirile, intrările și resursele trebuie notate cu substantive deoarece sunt obiecte materiale.

Figura 1 – Diagrama de proces simplificată

Procesul prezentat în Figura 1 are intrări și ieșiri. Pentru realizarea procesului se folosesc resurse (personal, echipamente, infrastructură, mediu etc.). Proprietarul procesului controlează procesul. Toate resursele necesare desfășurării procesului îi stau la dispoziție. Definiția proprietarului procesului dată mai sus poate fi completată astfel: „titularul procesului este un funcționar care are la dispoziție personal, infrastructură, software și hardware, informații despre proces, gestionează progresul procesului și este responsabil pentru rezultatele și eficacitatea procesului.”

Pentru a gestiona procesul, proprietarul procesului trebuie să primească informații despre progresul procesului și informații de la consumatorul (clientul) procesului. Prin urmare, una dintre componentele managementului procesului este sistemul de furnizare de informații proprietarului procesului. În consecință, conducerea superioară ar trebui să primească rapoarte periodice cu privire la progresul procesului.

Pentru ca procesele să funcționeze, conducerea superioară trebuie să determine scopul procesului, să stabilească obiective pentru proprietarul procesului și să aprobe valorile planificate ale indicatorilor de performanță și eficiență ai procesului. Proprietarul procesului, la rândul său, ia decizii de management pe baza informațiilor primite și a planurilor stabilite.

Astfel, Figura 1 prezintă o diagramă de proces destul de complexă care ia în considerare interrelația dintre fluxurile orizontale de materiale, resursele și fluxurile verticale de informații și interacțiunile de management.

Figura 2 prezintă descompunerea unuia dintre procesele de nivel superior într-un proces mai detaliat (subproces, funcție). Dacă luăm în considerare activitățile organizației în ansamblu, atunci procesele extinse sunt folosite pentru a o descrie. Un exemplu de proces de nivel superior ar putea fi procesul de achiziție de materii prime și consumabile pentru producție, care include funcții precum: planificarea achizițiilor, încheierea contractelor, plasarea comenzilor, primirea articolelor de inventar, plata articolelor de inventar, eliberarea articolelor de inventar în producție. . Numărul de niveluri de descompunere a procesului este determinat de obiectivele proiectului și nu trebuie să fie prea mare - mai mult de 6...8 nivele. La determinarea proceselor de afaceri care există într-o organizație, este recomandabil să începeți descrierea proceselor de la nivelul superior.

Figura 2 - Animarea descompunerii procesului în subprocese

Una dintre cele mai importante probleme care apar la modelarea proceselor de afaceri este determinarea profunzimii necesare descrierii. La descompunerea modelelor, numărul de obiecte de pe diagramă crește exponențial. Prin urmare, este întotdeauna foarte important să se determine inițial nivelul de detaliu adecvat practic în descriere.

Nivelul superior de descriere a proceselor de afaceri corespunde proceselor gestionate de managerii de top la nivelul directorilor generali adjuncți. Al doilea nivel de procese, de regulă, este considerat la nivelul marilor diviziuni funcționale ale întreprinderii. Al treilea nivel este nivelul funcțiilor diviziilor și departamentelor. Al patrulea nivel îl reprezintă funcțiile îndeplinite la locurile de muncă etc. 6.

1.3 Înțelegerea abordării procesului

În prezent, consultanții profesioniști în management nu au o înțelegere standard a abordării procesului în managementul întreprinderii. Ca urmare, clienții serviciilor de consultanță - managerii întreprinderilor industriale - sunt nevoiți să se ocupe de o varietate de abordări și metodologii. Unele companii promovează în mod activ metodologia de construire a tablourilor de bord echilibrate de management (BSC), în timp ce altele creează așa-numitele. „model de proces de întreprindere” folosind ARIS, alții oferă optimizarea tuturor proceselor existente într-o perioadă scurtă de timp și o taxă fixă, alții solicită implementarea imediată a TQM etc. Apariția standardelor din seria ISO 9000:2000 a dat un impuls serios dezvoltării metodelor de management al procesului, însă problema diferitelor interpretări ale procesului și abordării procesului nu a fost rezolvată. Unele firme de consultanță în lista serviciilor lor indică, de exemplu, următorul set: descrierea și optimizarea proceselor de afaceri, crearea fișelor posturilor, certificarea ISO etc. Astfel, pentru mulți consultanți, abordarea procesului și reorganizarea (reinginerirea) proceselor este una, iar implementarea unui sistem de management al calității bazat pe proces este altceva, cu puțină legătură cu primul.

În ciuda varietății abordărilor, ar trebui evidențiată o înțelegere a abordării proceselor, bazată pe o luare în considerare cuprinzătoare, sistematică a activităților organizației ca un set de procese, dezvoltarea unui sistem de management al proceselor folosind principiile seriei ISO 9000:2000. ca cele mai optime.

Rețea de procese organizaționale - această abordare a managementului unei organizații poate fi numită condiționat „completă” sau, ceea ce o caracterizează mai exact, o abordare sistematică a identificării proceselor întreprinderii, așa cum este cerut de ISO 9001:2000. Abordarea luată în considerare se bazează pe următoarele patru principii principale:

determinarea abordărilor de proces și sistem în raport cu organizația;

determinarea procesului (procesului de afaceri) al organizației;

înțelegerea pașilor necesari pentru implementarea unei abordări procesuale într-o organizație;

determinarea reţelei (sistemului) de procese interconectate ale organizaţiei.

Conceptul de rețea sau sistem de proces este destul de dificil de definit, deoarece orice activitate poate fi luată în considerare la diferite niveluri de detaliu. Pentru a nu introduce definiții complexe, artificiale, cum ar fi „macroproces”, „proces de afaceri”, „subproces” etc., o rețea de procese de întreprindere poate fi definită după cum urmează: o rețea de proces este un set de procese de întreprindere interconectate și care interacționează, inclusiv toate tipurile de activităţi desfăşurate la întreprindere. Astfel, atunci când se utilizează această definiție a unei rețele (sistem) de procese, nu contează câte procese sunt alocate în întreprindere. Este important ca toate activitățile, fără excepție, să fie considerate procese.

Utilizarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații poate fi numită „abordare prin proces”. Pentru a asigura implementarea unui sistem de management al proceselor în conformitate cu clauza 4.1 din ISO 9001:2000, organizația trebuie:

identifica procesele necesare sistemului de management al calitatii si aplicarea acestora in cadrul organizatiei;

determinați succesiunea acestor procese și relațiile lor;

determina criteriile și metodele necesare pentru a se asigura că atât aceste procese în sine, cât și managementul lor sunt eficiente;

să ofere încredere că resursele și informațiile necesare pentru a sprijini progresul acestor procese și monitorizarea acestora sunt disponibile;

să observe, să măsoare și să analizeze aceste procese, precum și să implementeze activitățile necesare pentru obținerea rezultatelor planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese.

În cadrul sistemului de management al proceselor, trebuie luate în considerare toate procesele întreprinderii și procesele reale, și nu izolate artificial de activități. „Realitatea” proceselor se realizează prin legarea unei rețele (sistem) de procese la diviziunile funcționale ale întreprinderii.

Contrastul dintre organizațiile „funcționale” și „de proces” este incorect. Ar fi greșit să spunem că nu există procese într-o organizație structurată ierarhic. Ele există în orice organizație. Singura întrebare este dacă sistemul de management existent va asigura funcționarea durabilă și profitabilă a întreprinderii în măsura specificată de proprietari într-un anumit viitor. Dacă nu, atunci trebuie schimbat ceva și, în primul rând, în sistemul de management. Abordarea procesuala in acest caz este instrumentul de baza in setul de instrumente esentiale pe care un manager le poate folosi atunci cand planifica o reorganizare a sistemului de management. Prin conectarea proceselor la departamentele funcționale, puteți realiza următoarele:

definirea fără ambiguitate a limitelor procesului (prin intrări/ieșiri, funcții îndeplinite de departamente);

definirea neambiguă a interacțiunii proceselor în cadrul rețelei (sistemului) proceselor întreprinderii;

identificarea fără ambiguitate a proprietarilor de proces responsabili de eficacitatea și eficiența fiecărui proces 7 .

2. Implementarea unei abordări procesuale a managementului

2.1 Eficacitatea abordării procesului

Rezultatul dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt gestionate ca procese.

Managementul funcțional, care a fost folosit peste tot pentru a crește productivitatea muncii manageriale, a creat bariere, stânci și găuri între părți ale proceselor, distrugând astfel continuitatea proceselor de creare a produselor sau furnizare de servicii. Ca urmare, lanțurile au devenit foarte lungi, complexe și confuze și, în cele din urmă, ineficiente.

Abordarea procesului, fără a distruge complet managementul funcțional (specializarea este necesară peste tot, inclusiv în management), vă permite să conectați lanțurile de procese, să aruncați lanțurile inutile și să eliminați procesele duplicate și să paralelizați acele procese care pot și ar trebui să fie efectuate în paralel.

Pentru a stăpâni abordarea procesului la întreprinderi, este posibil și necesar să se utilizeze în mod corespunzător experiența acumulată în industriile militare, unde, în conformitate cu mecanismul de acceptare militară, reprezentanții clienților (și nu oficialii guvernamentali) însoțesc dezvoltarea și fabricarea unui produs din de la primul până la ultimul pas. Cu toate acestea, utilizarea experienței de acceptare militară nu este în mod clar suficientă pentru reînnoirea necesară a industriei. La urma urmei, abordarea procesului inerentă acceptării militare este impusă de client, dar ar trebui să fie rezultatul implementării nevoii interne a companiei de a îmbunătăți eficiența activităților sale. Prin urmare, reingineria este acum mai relevantă pentru întreprinderi și organizații - reproiectarea proceselor utilizate 8.

În anumite privințe, înțelegerea proceselor este aproape de înțelegerea algoritmilor. Cert este că tehnologia informației (IT) joacă un rol din ce în ce mai important în viața organizațiilor. Și IT nu înțelege nicio altă limbă decât limba algoritmilor. În multe domenii ale activității umane, IT-ul este o condiție necesară pentru asigurarea competitivității, așa că o descriere a procesului a activităților unei organizații este destul de adecvată. În plus, abordarea prin proces este convenabilă și în afara contextului IT, în primul rând pentru că deschide oportunități largi pentru vizualizare și, prin urmare, pentru implicarea angajaților. Astfel, vorbim despre fenomenul gândirii procesuale, i.e. o astfel de viziune asupra lumii care transformă tot ceea ce este vizibil în această lume în procese. Pentru a face acest lucru, este propus un meta-proces format din următorii 14 pași:

1) identifica (specifica) un sistem complet de procese necesare managementului calitatii;

2) determina succesiunea, relațiile și interacțiunile din acest sistem de procese;

3) din punctul de vedere al obiectivelor și planurilor strategice, identificarea proceselor cheie;

4) să găsească un angajat care este gata să-și asume responsabilitatea pentru acest proces și să-i dea puterile corespunzătoare, să-l facă proprietar, proprietar al procesului;

5) identificați clientul sau consumatorul procesului și descrieți rezultatul procesului, i.e. cerințe pentru calitatea rezultatelor funcționării sale;

6) determinați furnizorii de proces și cerințele pentru elementele de intrare în proces, adică resurse;

7) determină criteriile de management eficient al acestui proces și selectează contoare susținute metrologic pentru acestea;

8) planificarea proceselor pentru măsurarea indicatorilor de calitate și a eficienței procesului;

9) descrie procesul în sine sub forma unei diagrame bloc sau diagramă de flux, ținând cont de sistemul de management al procesului;

10) determina documentele de intrare și ieșire pe etapele procesului (de exemplu, reglementări, fișe de post, jurnal de lucru etc.);

11) asigurarea fluxurilor de informații necesare pentru managementul și monitorizarea eficientă a procesului;

12) efectuează evaluarea, monitorizarea și analiza periodică a datelor legate de proces;

13) efectuează sistematic acțiuni corective și preventive care vizează atingerea scopurilor procesului;

14) determină procedura pentru efectuarea modificărilor procesului.

Meta-procesul oferă o abordare sistematică pentru identificarea și descrierea tuturor proceselor de interes pentru calitate, precum și pentru management în general. Cu toate acestea, așa-numitele procese de afaceri prezintă un interes deosebit. Ele se caracterizează prin faptul că au un anumit consumator care este dispus să plătească pentru rezultatele proceselor de afaceri, care există atâta timp cât există un consumator. Organizarea și sistematizarea lor se realizează nu în conformitate cu comoditatea producătorului, ci cu principiul concentrării asupra consumatorului. Aceasta înseamnă că structura organizatorică tradițională, de regulă, va fi înlocuită cu o abordare de proiect și o formă de lucru în echipă 9 .

Procesele de afaceri sunt împărțite în interne și externe. Un exemplu de proces intern este dezvoltarea și implementarea unui sistem de calitate la o întreprindere. Procesele externe de afaceri sunt generate, de regulă, de clienți. În toate cazurile, procesele de afaceri sub forma unui lanț de operațiuni au loc în cadrul organizației. Pentru sistemele de calitate, este extrem de important să se ia în considerare fiecare element al oricărui proces de afaceri ca un proces care are propriii consumatori și furnizori, propriile intrări și ieșiri.

2.2 Niveluri de descriere a procesului

Există mai multe niveluri de descriere a proceselor. La cel mai înalt nivel, numit convențional strategic, organizația este privită ca o „cutie neagră” care interacționează cu părțile interesate. Prin urmare, principalul criteriu de clasificare a proceselor la acest nivel este clientul (partea interesată) de dragul căruia este lansat procesul. Pentru noi, denumirile exacte ale proceselor nu sunt la fel de importante ca principiul identificării lor în sine. Pentru comoditate, suntem de acord să numim procesele generate de dragul satisfacției:

interese de management - procese de management;

interesele angajaților - procesele sociale;

consumator iubit - procese de afaceri.

Este important de reținut: procesele de afaceri sunt fundamental diferite de alte procese prin faptul că rezultatele lor sunt schimbate cu fondurile clienților. Fără îndoială, acestea sunt cele mai importante procese, deoarece prin ele existăm.

Această caracteristică de clasificare este deosebit de importantă deoarece vă permite să nu pierdeți din vedere interesele părților interesate și să ajustați procesele la acestea. Este, de asemenea, primul pas către construirea unui tablou de bord echilibrat 10 .

Al doilea criteriu de clasificare împarte procesele în cele care vizează crearea de valoare pentru părțile interesate și cele care oferă procese de creare de valoare.

Procesele de afaceri sunt întotdeauna inițiate din exterior și sunt implementate după ce managementul decide oportunitatea implementării lor. Desigur, nu toate procesele inițiate din exterior sunt neapărat finanțate de acolo. Comunicarea cu, să zicem, inspectoratul de pompieri poate da naștere unui proces pentru care va trebui să plătiți din fonduri proprii.

Procesele de management sunt legate în principal de dezvoltarea strategiei și coordonarea proceselor de afaceri paralele, iar procesele auxiliare sunt lansate din când în când atunci când apare necesitatea acestora.

Al doilea nivel ierarhic - tactic - implică desfășurarea proceselor asociate etapelor ciclului de viață al produsului. Ciclul, după cum știm, începe cu marketingul. Furnizorii acestui proces sunt în afara organizației, cu consumatorii situația este mai complicată. Acestea includ acele structuri care preiau „stafeta” din marketing și o duc mai departe - în cercetare și dezvoltare și management de vârf, care nu pot fi indiferente față de procesul de marketing.

Următorul pas este procesul de cercetare și dezvoltare. Consumatorii săi sunt serviciile tehnologice angajate în punerea în funcțiune și pregătirea tehnologică a producției. Aceștia preiau ștafeta în etapa următoare, generând procesele corespunzătoare. Și ei, la rândul lor, sunt deja așteptați cu nerăbdare de lucrătorii de producție - principalii executanți ai proceselor de producție înșiși. De obicei, accentul principal este pe interpreți. Dar un astfel de punct de vedere este complet nejustificat. Și producția nu se termină aici. Urmează distribuirea produsului sau serviciului (vânzări), iar apoi procesele de service post-vânzare și, în final, eliminarea. După care totul începe din nou 11.

Al treilea nivel - operațional - evidențiază procese care pot fi grupate atât în ​​proiecte, cât și în acțiunile unui angajat individual la locul de muncă. Este proprietatea fractalității care ne permite să construim astfel de procese. Datorită fractalității, procesele se cuibăresc în mod natural unele în altele ca o „păpuşă matrioșcă” - de la locul de muncă la biroul directorului. Aceasta înseamnă că cele trei niveluri identificate sunt interconectate și formează un singur sistem.

Trecerea la o metodă de proces de descriere a activităților implică o reprezentare vizuală a unei diagrame bloc (sau diagramă de flux) a procesului. Reprezentarea grafică a proceselor creează un limbaj de descriere simplu și ușor de înțeles, care facilitează foarte mult schimbul de informații (sau, după cum se spune acum, comunicarea) atât pe verticală, cât și pe orizontală. Vizibilitatea facilitează rezolvarea multor probleme stringente, cum ar fi estimarea numărului de oameni necesari pentru a asigura fluxul unui proces de afaceri. Acest lucru se realizează prin dezvăluirea consecventă a „matryoshka” a proceselor de afaceri până la nivelul operatorului individual (interpret). Astfel, se determină „zona de lucru” a fiecărui interpret și interacțiunea acestora în lanțul intern „furnizor-consumator”.

Aceasta implică posibilitatea formulării fișelor postului și responsabilităților postului pentru fiecare angajat. În cadrul abordării proceselor, precum și în cadrul standardelor internaționale din seria ISO 9000:2000, rolul și structura documentelor, cum ar fi, de exemplu, fișele postului se schimbă. Cert este că acum fișa postului devine un document practic folosit în fiecare zi, și nu adună praf undeva în departamentul de personal. Înregistrează toate acțiunile care sunt atribuite acestui angajat. Și dacă, în timpul îmbunătățirii continue a procesului, unele acțiuni se schimbă, acest lucru trebuie reflectat imediat în instrucțiuni. Acțiunile în sine ar trebui descrise nu în termeni generali, ci în expresii operaționale care să permită o pregătire eficientă și, dacă este necesar, testare.

Datorită localizării punctelor de control, abordarea prin proces ajută la organizarea fluxurilor de informații ale proceselor de afaceri. În primul rând, devine clar unde este importantă colectarea informațiilor, cu ce instrumente de măsurare și ce metode statistice ar trebui utilizate atunci când le adunăm și le prezentăm. Și în al doilea rând, se clarifică organizarea mecanismelor de schimb de informații, acumularea și stocarea acesteia.

Abordarea procesului facilitează descrierea interacțiunilor unui proces de afaceri și a proceselor auxiliare, în primul rând, cum ar fi procesele de întreținere și reparare. Desigur, interacțiunea cu procesele de management este, de asemenea, simplificată.

Îmbunătățirea continuă a proceselor este o strategie de afaceri necesară pe o piață competitivă deoarece:

gradul de angajament al consumatorului depinde de valoarea pe care o dobândește de la companie;

valoarea dobândită este rezultatul proceselor de afaceri;

succesul pe termen lung într-un mediu competitiv necesită îmbunătățirea constantă a valorii a ceea ce este furnizat pe piață; Pentru a-și îmbunătăți continuu capacitatea de a crea valoare, o companie trebuie să-și îmbunătățească continuu procesele de creare a valorii.

Semnificația proceselor nu este aceeași nici măcar în timpul creației. Prin urmare, chiar și îmbunătățirile dramatice ale proceselor minore, de obicei, nu conduc la rezultate semnificative de afaceri, în timp ce mici îmbunătățiri ale proceselor importante pot oferi o creștere semnificativă a rezultatelor afacerii 12.

Strategia motorului de îmbunătățire a proceselor prezentată a fost creată pentru a evita capcana paradoxului procesului și pentru a încuraja investițiile în îmbunătățirea procesului care va produce rezultate semnificative. Strategia include patru etape.

Prima etapă (colectarea datelor) presupune colectarea informațiilor și a datelor necesare selectării proceselor. În al doilea (selectarea procesului), se face o alegere pe baza informațiilor și datelor colectate. Acțiunile în aceste etape sunt efectuate o singură dată.

Etapele trei și patru includ pașii necesari pentru stabilirea unui sistem de management și îmbunătățirea continuă a proceselor. Principala diferență este că la a treia etapă vorbim despre responsabilitatea managerilor companiei, iar la a patra - despre responsabilitatea proprietarului (proprietarul) procesului. Mecanismele acestor etape funcționează constant.

Strategia este construită pe mai multe principii de bază. Pentru selectarea proceselor se folosesc principiile importanței proceselor și ale calității funcționării acestora. Principiul maturității procesului este utilizat pentru a asigura o abordare sistematică a selecției metodelor de îmbunătățire pentru procesele selectate. În ciuda faptului că metodologia strategiei include necesitatea de a măsura modul în care funcționează procesul, abordarea utilizată nu necesită inițial dezvoltarea unui sistem cuprinzător de măsurare. Totul depinde de maturitatea procesului: dezvoltarea, implementarea și aplicarea anumitor indicatori de performanță ar trebui să fie determinate de gradul de pregătire a procesului pentru astfel de măsurători. Îngrijirea proceselor interne ale companiei ar trebui să fie principala responsabilitate a managerilor. Fără o supraveghere și îndrumări eficiente din partea managerilor, șansele de a deveni victima unui paradox al procesului sunt mult mai mari. A treia etapă face posibilă evitarea acestui lucru 13 .

2.3 Implementarea în etape a abordării procesului

Să ne uităm la fiecare etapă mai detaliat.

2.3.1 Colectarea datelor

2.3.1.1 Identificarea lanțurilor valorice

Identificarea lanțurilor valorice este primul pas în strategia întreprinderii. Un astfel de lanț constă din acțiunile cheie necesare pentru a muta un produs sau serviciu de la ideea inițială la consumatorul final.Valoarea poate fi determinată doar de consumatorul final și este relevantă în raport cu un anumit produs sau serviciu. Informațiile despre produse sau servicii pot fi combinate cu informații despre valoare definite de client pentru a dezvolta o propunere de valoare. Acest document descrie posibile beneficii pentru consumatori, combinate cu o politică de prețuri care, pe de o parte, va fi atractivă pentru consumatori, iar pe de altă parte, va asigura atingerea obiectivelor financiare ale întreprinderii. Un astfel de document este necesar pentru a evalua contribuția proceselor de producție relevante la valoarea creată și pentru a identifica relația de valoare cu diverse structuri, sisteme și caracteristici interne.

2.3.1.2 Înregistrarea proceselor interne

Următorul pas este identificarea proceselor de afaceri, a proceselor de management și a proceselor auxiliare care operează în întreprindere. Una dintre abordările de identificare a proceselor de afaceri este asociată cu studiul fluxurilor de materiale și informații dintre întreprindere și lumea exterioară. Obiectele materiale și informaționale conținute în aceste fluxuri sunt fie produse, fie consumate ca rezultat al procesului. Pentru fiecare proces identificat, este util să se determine starea obiectelor relevante pe măsură ce acestea trec între întreprindere și lumea exterioară. De exemplu, o comandă a unui consumator poate fi în starea „primită”, „comandată”, „eliberată”, „aleasă”, „ambalată”, „expediată”, „plătită”. Fiecare schimbare de stare este rezultatul unui proces 14.

Odată ce identificarea procesului este completă, acestea trebuie descrise. Pentru început, descrierea poate include următoarele elemente:

1. Titlu. Pentru a face acest lucru, trebuie să utilizați construcția verbelor și a obiectelor, de exemplu: „dezvoltați un produs” sau „îndepliniți o comandă”.

2. Scop. Este descris scopul principal (definitiv) al procesului, pornind de la ideea inițială și terminând cu modificări care cresc valoarea produsului produs.

3. Limite. Este necesar să se separe procesul de mediul său. Acest lucru se realizează cel mai bine prin limitele interacțiunii dintre consumator și furnizor.

4. Interdependente. Descrie relațiile cheie de interdependență dintre proces și alte procese.

Următoarele elemente pot fi incluse în descriere numai după ce au fost specificate:

a) proprietar (proprietar) proces - persoana (persoanele) care răspunde de desfășurarea și funcționarea procesului;

b) obiective de performanță - vizează în principal implementarea propunerii de creare de valoare, precum și sursele cheie și rezultatele dorite ale activităților de afaceri;

c) caracteristici de performanță - includ sisteme de măsurare și standarde aferente utilizate pentru controlul proceselor;

d) managementul proceselor - descrie metodele utilizate pentru gestionarea proceselor;

e) mecanisme de feedback - se determină principalele metode de identificare a gradului de satisfacție a clienților și de răspuns la reclamațiile acestora.

Funcționarea procesului este evaluată în trei domenii:

eficacitatea este sinonimă cu calitatea. Acest indicator arată cât de bine rezultatele procesului răspund nevoilor și așteptărilor consumatorilor. Eficiența este importantă, în primul rând, pentru consumator;

eficiența reflectă cât de multe resurse sunt minimizate și pierderile sunt eliminate în același timp cu obținerea rezultatului dorit. Eficiența, în primul rând, este nevoie de o întreprindere pentru a asigura profitabilitatea necesară;

flexibilitatea caracterizează capacitatea unui proces de a se adapta la schimbare. Acest lucru nu este echivalent cu activitățile de management al schimbării. Flexibilitatea este capacitatea unui proces de a recunoaște schimbările din condițiile externe și de a răspunde rapid la schimbări, reconstruindu-se astfel încât eficiența și eficiența să nu fie reduse.

Aceste aspecte sunt folosite ca bază pentru clasificarea maturității procesului și formularea de recomandări pentru elaborarea criteriilor de evaluare a procesului.

2.3.1.3 Determinarea semnificației procesului

Natura proceselor este folosită pentru a descrie importanța acestora în termeni de două aspecte: adecvarea pentru crearea de valoare și adecvarea pentru rezolvarea problemelor strategice.

Procesele pot fi caracterizate prin capacitatea lor de a crea valoare folosind trei categorii.

1. Procese care creează valoare.

2. Procese care creează oportunități de creare de valoare.

3. Procese de sprijin.

Procesele care creează valoare sunt de obicei asociate cu specializarea de bază a întreprinderii și sunt cheie pentru implementarea misiunii acesteia. Aceste procese sunt observate de consumatorii externi și experimentate de aceștia.

Un alt aspect este importanța procesului pentru strategie. În această dimensiune, procesele sunt clasificate în funcție de importanța lor pentru strategiile pe termen lung ale întreprinderii.

2.3.1.4 Identificarea problemelor de proces

Problemele pot fi identificate prin evaluarea performanței proceselor folosind două criterii.

1. Din punctul de vedere al consumatorului (măsurarea performanței), care face posibilă aflarea prezenței și conținutului problemelor legate de produsele sau serviciile pe care le-a primit.

2. Aspectul de cost al operațiunii (măsurarea eficienței) vă permite să estimați costurile de producție pentru procesele cheie. Analiza costurilor funcționale (FCA) este cea mai bună metodă pentru aceasta. Principiile FSA sunt simple: produsele și serviciile sunt produse în procesul activităților de producție, implementarea lor necesită resurse, iar consumul de resurse generează nevoia de costuri. Prin identificarea costurilor care apar din activitățile consumatoare de resurse, puteți evalua aceste costuri atât din perspectiva produsului, cât și a procesului.

2.3.1.5 Clasificarea proceselor în funcție de maturitatea lor

Cerința pentru îmbunătățirea continuă a procesului oferă o modalitate simplă de a evalua maturitatea procesului și de a selecta o strategie de îmbunătățire a procesului.

2.3.2 Selecția procesului

Determinarea proceselor și strategiilor prioritare. Acest pas folosește informațiile despre natura (gradul de importanță) proceselor, funcționarea și maturitatea acestora, obținute în pasul 1, pentru a identifica procesele care necesită o atenție imediată.

Cea mai mare prioritate va fi acordată proceselor care sunt importante, dar au performanțe scăzute. Aceste procese sunt principalele ținte pentru acțiuni mai active, cum ar fi reproiectarea și reingineria.

Proceselor cu niveluri moderate de semnificație sau performanță li se acordă prioritate de gradul doi. Pentru a le crește potențialul, se pot folosi metode nefundamentale, de exemplu, metoda îmbunătățirii continue a procesului.

Procesele care sunt la cel mai scăzut nivel de importanță pot fi luate în considerare pentru transferul către alte organizații sau pentru utilizare în producția altor tipuri de produse.

2.3.3 Stabilirea proprietarilor de proces

În mod tradițional, atenția conducerii este concentrată pe principala unitate ierarhică a companiei - departamentul. Cu toate acestea, un proces de afaceri încalcă deseori granițele din interiorul companiei, trecând în timpul implementării sale un număr de divizii, fiecare dintre acestea fiind responsabilă doar pentru o parte a funcționării sale și, prin urmare, are o vedere unilaterală și adesea limitată a procesului în ansamblu. . Drept urmare, nimeni nu este responsabil pentru întregul proces.

Proprietarul procesului este responsabil pentru dezvoltarea, documentarea, măsurarea funcționării acestuia, precum și pentru instruirea angajaților și interrelațiile dintre procesele implicate în implementare.

2.3.4 Supraveghere și optimizare

2.3.4.1 Revizuirea continuă a managementului

Până în acest moment, conducerea companiei a identificat deja procesele prioritare, a identificat proprietarii de procese și a stabilit obiectivele operaționale. Responsabilitatea pentru rezultatele finale rămâne în continuare la conducerea organizației. Prin urmare, liderii companiei trebuie să monitorizeze în mod regulat modul în care funcționează procesele prioritare, să sprijine eforturile de îmbunătățire a acestora și să identifice persoanele responsabile pentru anumite rezultate.

2.3.4.2 Optimizarea structurilor și sistemelor organizaționale

Pe măsură ce se acumulează experiența în managementul proceselor și îmbunătățirea performanței, uneori devine necesar să se stabilească o legătură mai strânsă între structurile și sistemele interne ale întreprinderii și procesele cheie de afaceri. Acest lucru necesită sprijin și decizii cu autoritate din partea managementului superior. Fără sprijin puternic și conducere din partea conducerii superioare, este dificil să se facă schimbări semnificative în diviziunea autorității în cadrul companiei.

2.3.5 Managementul și îmbunătățirea proceselor

Aceasta este implementarea unui sistem de iterații pentru gestionarea și îmbunătățirea proceselor, care reflectă ciclul „plan – implementare – verificare – acțiune”. Punctul cheie al acestei etape este măsurarea și monitorizarea performanței. În această etapă, proprietarul procesului poartă responsabilitatea principală.

2.3.5.1 Monitorizarea performanței procesului

La acest pas, proprietarul procesului observă și evaluează în mod regulat rezultatele procesului.

2.3.5.2 Identificarea nevoilor de îmbunătățire

Nevoile de îmbunătățire sunt identificate pe baza semnificației, precum și a performanței și maturității procesului.

2.3.5.3 Inițierea și gestionarea îmbunătățirilor

Proprietarii de procese trebuie să selecteze și să implementeze îmbunătățiri pe baza priorităților de afaceri și a nivelurilor de performanță a procesului

Alegerea unei strategii de îmbunătățire este o decizie foarte importantă. Ar trebui să țină cont atât de gradul de îmbunătățire necesar, cât și de nivelul actual de maturitate al procesului problematic. În general, există trei moduri de a îmbunătăți.

1. Rezolvarea problemei.

2. Îmbunătățirea continuă a procesului.

3. Inovare de proces.

2.4.5.4 Consolidarea realizărilor

Îmbunătățirile trebuie surprinse și împărtășite în cadrul companiei pentru a-și realiza întregul potențial.

Consolidați îmbunătățirile. Există mai multe condiții prealabile pentru a muta eficient o propunere de la planșa de desen pe linia de producție, de exemplu:

1) un plan complet dezvoltat, detaliat, care indică interpreții;

2) un sistem clar de raportare;

3) repartizarea responsabilitatii.

Toate cele trei elemente sunt foarte importante - niciunul nu poate compensa absența celuilalt. Primele două elemente implică direct echipele de îmbunătățire a proceselor. Dar numai managementul superior poate face ca al treilea element să funcționeze

Promovarea în continuare a îmbunătățirilor în cadrul întreprinderii este un set independent de sarcini, care include:

1) identificarea locurilor în care îmbunătățirile pot aduce beneficii;

2) determinarea modului de distribuire a îmbunătățirilor;

3) transferul de abilități și cunoștințe necesare implementării îmbunătățirilor.

Și aici, implicarea conducerii superioare este vitală pentru a garanta că îmbunătățirile sunt răspândite 15 .

Evident, strategia propusă este o abordare care necesită timp. Drumul spre bunăstare și procese eficiente necesită definirea și actualizarea constantă a priorităților. Pentru a obține rezultate notabile, strategia trebuie să fie aplicată fără încetare încă de la început, iar implementarea ei necesită să se bazeze ferm pe principiile descrise pe tot parcursul. Aceasta este calea cea mai rapidă și cea mai de încredere către succes.

Concluzie

Deoarece scopul oricărei activități de afaceri este de a maximiza profiturile, este nevoie de a găsi modalități de a atinge acest obiectiv. Una dintre aceste moduri este optimizarea activității organizației pentru a reduce costurile.

Cea mai mare dificultate în înțelegerea a ceea ce este o abordare proces a managementului este conceptul de Proces însuși. În rusă, acest cuvânt are sensuri și nuanțe prea diferite. În termenii ISO 9000:2000: „Un proces este un set de activități interconectate sau care interacționează care transformă intrările în ieșiri.” Definiția este prea generală și vagă. Nu fiecare manager își poate pune propriul sens într-o astfel de definiție sau o poate aplica nevoilor unei (proprii) organizații specifice. Acest articol vă aduce în atenție o opțiune de structurare și implementare a unei abordări procesuale a managementului unei organizații, dezvoltată de autor pe baza propriei experiențe și cunoștințe.

Majoritatea organizațiilor rusești au o structură de management funcțională și speră să îmbunătățească eficiența managementului prin introducerea unei abordări prin proces. Potrivit experților occidentali, organizarea managementului funcțional la întreprinderile moderne rusești este departe de a fi perfectă. Prin urmare, ca primii pași, se propune să privești organizația ta din exterior și să stabilești ordinea de bază în ea, definind clar responsabilitățile, puterile, resursele, informațiile și conexiunile de management. Această abordare nu respinge sistemul de management existent, ci determină modalități de a-l îmbunătăți și de a trece treptat la un sistem de management al proceselor.

Lista literaturii folosite

Aristov, O. V. Managementul calității: Manual pentru universități / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 p.

Aronov, I. Z. Reglementarea tehnică – un instrument de inovare. // Standarde și calitate. - 2007. - Nr. 1. – P. 28 - 33

Basovsky, L. E. Managementul calității: manual / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 p.

Ilyenkova, S.D. Managementul calității: Manual pentru universități / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan și colab. - M.: Unity, 2006. - 368 p.

Lyubushin, N.P. Analiza managementului calității: un manual pentru universități / N.P. Lyubushin. – M.: Unitate-Dana, 2006. – 598 p.

Medynsky, V. G. Teoria controlului: manual / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 p.

Mishin, V. M. Managementul calității: manual pentru universități / V. M. Mishin. – M.: Unitate-Dana, 2006. – 451 p.

Morozov, Yu. P. Teoria controlului: manual pentru universități / Yu. P. Morozov. – M.: Unitate-Dana, 2007. – 379 p.

Proces o abordare La management La proces abordare Control privit ca un proces...