Abordarea procesului vă permite să luați în considerare. Abordarea procesuală a managementului: esență și principii de bază

Realitățile moderne ne obligă să adaptăm aparatul de management la un mediu în curs de dezvoltare dinamic, cu concurență acerbă. Părerile profesioniștilor în acest sens diferă. Unii neagă complet importanța metodelor organizaționale și economice, alții propun numirea unui responsabil pentru fiecare funcție de management.

Experiența practică arată că utilizarea doar a unei abordări funcționale duce la o scădere a eficienței managementului. Care este esența altor metode de management? Pe ce se concentrează abordarea procesului și care sunt avantajele acesteia?

4 abordări ale managementului

În managementul modern, există patru tipuri care vă permit să priviți organizația și procesul de management în mod diferit. Aceasta este o abordare cantitativă, procesuală, sistemică, situațională, care a apărut în secolul al XX-lea.

O abordare
Cantitativ	A apărut în 1950, odată cu dezvoltarea științelor exacte. Calculatoarele, realizările matematicii și fizica au început să fie utilizate în mod activ în management. Construirea de modele virtuale pentru alocarea resurselor, managementul inventarului, întreținerea, planificarea strategică etc.
Proces	Fondatorul mișcării este A. Fayol, momentul originii ei este al doilea deceniu al secolului XX. Conform abordării, managementul este prezentat ca un proces sau ciclu continuu. Fundamentul său este format din funcțiile de bază: planificare, organizare, motivare și control.
Sistem	A apărut la mijlocul secolului al XX-lea. Privește organizația ca pe un sistem deschis care interacționează cu mediul extern. Mediul intern conține elemente ale subsistemului: divizii, tehnologii, niveluri de management.
Situaționale	Format în anii 60 ai secolului XX. Susținătorii abordării recomandă alegerea metodelor de management ținând cont de situație și de factorii de mediu. Metoda mai eficientă este cea care se potrivește circumstanțelor.

Abordarea procesuala in management

Abordarea procesului modern se bazează pe o abordare sistemică a managementului și consideră orice organizație ca un singur organism. La fiecare întreprindere au loc diverse procese de afaceri, care primesc resurse la intrare și produc un semifabricat sau produs la ieșire. Întregul ciclu este închis la eliberarea de produse finite și servicii.

Această abordare constă în organizarea muncii în așa fel încât să se bazeze pe împărțirea tuturor activităților întreprinderii în procese de afaceri, iar aparatul de management în blocuri. Întregul sistem poate fi prezentat sub forma unei diagrame, a unui lanț cu legături individuale - operații. Rezultatul final al lanțului de producție este produsul. Unitățile responsabile pentru un anumit proces de afaceri sunt formate din divizii structurale.

Fundamentele abordării procesului

Pentru a fi mai clar, am compilat toate postulatele din tabelul de mai jos.

Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii	Principalele caracteristici ale abordării
Concentrați-vă pe îmbunătățirea calității produselor și a preferințelor consumatorilor. Toți participanții din lanț sunt responsabili pentru rezultatele afacerii. Motivația angajaților este la un nivel ridicat. Slăbirea birocrației.	Autoritatea și responsabilitatea sunt delegate pe scară largă angajaților obișnuiți de către conducere. Deciziile sunt luate mai rapid prin reducerea numărului de niveluri de management. Calitatea unui produs sau serviciu este supusă unei atenții. Toate tehnologiile legate de procesele de afaceri sunt formalizate și automatizate.

Probleme în implementarea abordării procesului

În teorie, abordarea procesului pare simplă și logică, dar implementarea sa în activitățile unei întreprinderi se dovedește a fi dificilă în practică. În acest caz, merită să acordați atenție exemplelor reale, rezultatelor practice ale altor organizații și opiniilor consultanților profesioniști. Pentru orice organizație, implementarea unei teorii netestate are ca rezultat costuri financiare și de altă natură mari.

Aplicarea practică a abordării procesului este asociată cu o serie de probleme:

• managementul introduce o abordare prin proces a managementului doar la nivel formal;
• sistemul creat nu corespunde cu starea reală a lucrurilor din organizație;
• o încercare de a introduce abordarea la nivel informal;
• managerii nu percep abordarea ca pe o nouă ideologie organizațională;
• managementul nu se gândește la necesitatea de a reglementa procesele sau nu știe să le gestioneze;
• managerii nu sunt pregătiți pentru schimbări fundamentale, de exemplu, revizuirea structurii companiei;
• lipsa de competență, motivație, dăruire, perseverență în optimizarea proceselor.

Abordarea procesuala in organizarea si sistemul de management al calitatii

Una dintre principalele cerințe ale ISO 9001:2000 este implementarea unei abordări proces. Conform standardului, este necesar să se identifice procesele și să se organizeze managementul acestora, dar nu este dat un sistem specific de acțiuni.

Mulți manageri, care încep să lucreze la crearea unui SMC, percep implementarea acestuia ca fiind informală. În același timp, ei subliniază cât de semnificative sunt schimbările în bine așteptate care apar în timpul implementării, și nu certificatul QMS în sine. În practică, implementarea proiectului creează dificultăți. Ele sperie conducerea organizației, care decide să se limiteze la respectarea cerințelor formale ale ISO.

Astfel, QMS rămâne la un nivel formal. Ca urmare, personalul frustrat are o atitudine negativă față de sistemul în sine și de abordarea procesului.

Metode de trecere la managementul proceselor

Toate sunt prezentate în tabel:

Metoda completă	Prin metoda
Abordarea proceselor și sistemelor se bazează pe identificarea proceselor de afaceri pe baza structurii organizaționale actuale. Ulterior are loc o tranziție la structura procesului. Întemeierea sa se bazează pe mai multe prevederi.	Abordare procesuală și situațională. Managementul identifică procesele de afaceri end-to-end, pentru care este pregătită o descriere a fluxului de documente și a secvenței de lucru. În etapa următoare, acestea sunt incluse într-o nouă structură de proces, de obicei una matriceală.
Identificarea și clasificarea proceselor de afaceri necesare. Formarea unui lanț de procese de afaceri în cadrul structurii de lucru. Dezvoltarea de standarde și metode pentru a asigura eficacitatea proceselor de management. Crearea unei baze de informații și selectarea resurselor pentru a efectua lucrări în cadrul proceselor de afaceri. Monitorizarea si analiza proceselor. Implementarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor planificate. Îmbunătățirea proceselor de afaceri.	Pregatirea unui model in functie de situatie. Analiza proceselor de afaceri existente. Dezvoltarea unui model îmbunătățit. Reorganizarea proceselor de afaceri pe baza acesteia. Pregătirea unei noi structuri organizatorice a procesului.

Ce oferă descrierea și reglementarea proceselor?

Creșterea eficienței nu este direct legată de reglarea procesului. Este posibil ca întreprinderea să nu aibă descrieri și reglementări. Lucrările vor fi în continuare efectuate de angajați conform regulilor acceptate, deoarece personalul cunoaște procesul de producție. O astfel de organizare a muncii duce la pierderea constantă a resurselor. Descrierea și reglarea proceselor deschid o serie de posibilități:

1. Activitatea în cadrul standardelor și repetabilitatea proceselor creează oportunități pentru management.
2. Identificarea problemelor, momentelor dificile, pierderilor de resurse în timpul implementării proceselor.
3. Dezvoltarea de măsuri de îmbunătățire a proceselor.
4. Experiență și cunoștințe despre procesele de lucru care pot fi transferate noilor angajați, sucursale și alte organizații.
5. Implementarea benchmarking-ului, compararea intreprinderii tale cu competitorii pentru imbunatatirea proceselor de afaceri.
6. Audit intern.

Reglementarea este eficientă dacă este însoțită de analiză, dezvoltare și implementare de îmbunătățiri.

Ideologia abordării procesului

Abordarea procesului și implementarea sa reală, mai degrabă decât formală, în sistemul de management provoacă multe dificultăți. Problema managementului este lipsa abilităților de conducere și a capacității de a implica personalul. Schimbările la crearea de noi sisteme trebuie să apară mai întâi în mintea lucrătorilor.

Implicarea angajaților este mai ușoară dacă abordarea este luată ca o ideologie. Mai întâi, o idee pătrunde în conștiința oamenilor și apoi devine un instrument. Atunci personalul va fi pregătit să aplice noi metode și programe, pentru care trebuie încurajați.

Concluzie

În multe țări din întreaga lume, abordarea prin proces a managementului este percepută ca principalul factor de succes în afaceri. Nu întâmplător a devenit baza standardelor de management al calității. Eficacitatea abordării nu a fost încă confirmată de exemple reale de implementare la întreprinderile rusești. Există puține exemple, precum și noi beneficii din implementarea standardului. Motivul este că multe organizații au schimbat pur și simplu terminologia: a existat un departament de vânzări, acum există un proces de „Vânzări”. Șefii de departamente au devenit proprietari de procese.

Abordarea procesuală în management este principalul instrument dintre instrumentele care sunt utilizate de management pentru reorganizarea sistemului de management.

Adnotare: Scopul prelegerii: Prezentarea abordării procesuale în organizarea managementului întreprinderii

Introducere

Abordarea procesuala presupune că activitățile unei întreprinderi pot fi reprezentate ca un set de procese de afaceri în desfășurare. Este eficient pentru întreprinderile ale căror activități de producție implică repetarea repetată a aceluiași lanțuri de acțiuni efectuate de diferiți interpreți. Astfel de întreprinderi sunt majoritatea companiilor de birouri angajate în diferite tipuri de lucrări cu documente, de exemplu, bănci, asigurări, companii de investiții, companii de consultanță, edituri. De asemenea, utilizarea abordării procesului este eficientă în întreprinderile ale căror activități sunt descrise prin reglementări detaliate, de exemplu, în organismele guvernamentale.

Aproximativ o sută de definiții diferite ale conceptului de proces de afaceri sunt folosite în literatură. Prin urmare, în acest curs nu vom oferi o definiție generală a unui proces de afaceri; vom observa doar că, de regulă, definiția presupune că un proces de afaceri are o diagramă grafică pe care sunt situate nodurile și tranzițiile (săgeți). Punctele de control se deplasează de-a lungul tranzițiilor.

Apariţia unui punct de control într-un nod de un anumit tip corespunde executării unei acţiuni în activitatea de producţie a întreprinderii. Tranzițiile în diagrama procesului de afaceri, precum și nodurile destinate ramificării și îmbinării punctelor de control, sunt amplasate în așa fel încât acțiunile luate în considerare în procesul de afaceri să fie efectuate în mod coordonat și în ordinea corectă. Abordarea procesuala nu presupune automatizarea obligatorie a întreprinderii. Procesele de afaceri pot fi de două tipuri: procese de afaceri pentru modelarea analitică a activităților întreprinderii și procese de afaceri executabile.

Procesele de business pentru modelarea analitică reprezintă de fapt un limbaj special de comunicare între manageri, analiști de afaceri și directori de întreprindere și sunt folosite pentru a dezvolta și explica deciziile de bază privind organizarea afacerii unei întreprinderi. Sarcina lor este de a asigura percepția și înțelegerea acestor decizii de către oameni, astfel încât acestea să nu conțină detalii, de regulă, ele se limitează la a descrie numai secvențe de acțiuni utilizate frecvent, care nu conțin abateri; secvențele de acțiuni descrise în ele nu sunt destinate executării reale.

Procesele de afaceri executabile, dimpotrivă, presupun deplasarea punctelor de control de-a lungul unei diagrame de proces de afaceri într-un mediu informatic în strictă concordanță cu acțiunile efectuate în întreprindere. Sunt implementate astfel de medii informatice - sisteme de management al proceselor de afaceri și. De acum le vom numi SUPIAR. De fapt, SMS&AR distribuie sarcinile către executant în conformitate cu deplasarea punctelor de control de-a lungul diagramei procesului de afaceri și controlează execuția acestor sarcini.

Din punct de vedere istoric abordare procesuala La început a inclus doar procese de afaceri pentru modelarea analitică. Ca parte a acestei abordări, au fost identificate procesele de afaceri ale întreprinderii, au fost analizate procesele de afaceri identificate și au fost generate propuneri pentru îmbunătățirea eficienței afacerii prin schimbarea proceselor de afaceri. În continuare, procesele de afaceri modificate au fost implementate la întreprindere. De regulă, a durat mult și a fost complicat, prin modificări ale fișelor posturilor, structurii organizaționale și instrucțiuni directe de la manageri.

Apariția proceselor de afaceri executabile a adus multe noi beneficii abordării proceselor. Principalele sunt:

• utilizarea SMS&AR ca analog al unui transportor de producție și, ca urmare, o creștere semnificativă a productivității lucrătorilor de birou
• capacitatea de a schimba rapid procesele de afaceri ale întreprinderii ca răspuns la schimbarea condițiilor de afaceri

În ultimii ani, a existat o implementare activă a SMS&AR atât în ​​afaceri, cât și în organizațiile guvernamentale. Prin urmare, a fost nevoie de formarea studenților atât a specialităților economice, cât și a specialităților legate de tehnologia informației în abordarea procesului și lucrul cu SMS&AR.

Acest curs se concentrează în primul rând pe procesele de afaceri executabile. Cursul oferă definiția și principalele caracteristici ale proceselor de afaceri executabile, descrie sistemele de management al proceselor de afaceri și reglementări administrativeși componentele lor principale. Sunt prezentate elementele de bază ale dezvoltării proceselor de afaceri ale întreprinderii. Este de așteptat ca, în cadrul acestui curs, studenții să studieze teoria proceselor de afaceri executabile, principalele componente ale unui SMS&AP tipic, să se familiarizeze cu notațiile grafice pentru descrierea proceselor de afaceri și să dobândească experiență practică în dezvoltarea și execuția afacerilor. proceselor.

O descriere a principalelor elemente ale sistemelor de management al proceselor de afaceri este oferită folosind exemplul unui sistem open source gratuit – RunaWFE. RunaWFE este distribuit gratuit împreună cu codul sursă sub licența deschisă LGPL. Sistemul este gratuit, poate fi instalat gratuit pe orice număr de computere și utilizat fără restricții. Puteți descărca distribuții și codul sursă prin internet de pe portalul pentru dezvoltatori de software gratuit sourceforge. net la: .

Adresa site-ului web al proiectului RunaWFE este http://www.runawfe.org/rus.

Abordarea procesuala a organizarii managementului intreprinderii

Niveluri de management al proceselor

O viziune modernă a managementului proceselor implică împărțirea managementului pe mai multe niveluri.

La primul nivel, se ia în considerare managementul strategic general al întreprinderii. Acest nivel utilizează procese de afaceri pentru modelarea analitică. Sarcina proceselor de afaceri la acest nivel este formarea de idei generale despre principalele procese de afaceri ale întreprinderii și schimbul acestor idei între manageri. Acest nivel nu implică executarea efectivă a proceselor de afaceri dezvoltate. La primul nivel, este convenabil să descrii procesele de afaceri în notații grafice IDEF0, IDEF3, DFD, EPC și altele conexe. De asemenea, puteți utiliza unele dintre constructele de notație BPMN 2.0 la acest nivel. Ca instrumente software pentru lucrul cu procesele de afaceri la primul nivel, puteți utiliza, de exemplu, programe precum Business Studio, Microsoft Visio sau ARIS.

Secvențele de acțiuni în procesele de afaceri de prim nivel pot fi descrise simplu sub formă de text; astfel de descrieri sunt numite reglementări text. Cu toate acestea, oamenii percep informațiile vizuale mult mai rapid și mai ușor decât descrierile text. Prin urmare, reprezentările grafice ale proceselor de afaceri simulate sunt cele mai utilizate pe scară largă.

Instrumentele de modelare prin simulare sunt folosite și la primul nivel de management al procesului. Această clasă de programe nu prevede execuția efectivă a proceselor de afaceri ale întreprinderii într-un mediu informatic. Sistemele de modelare prin simulare conțin un model statistic personalizabil al proceselor de afaceri ale unei organizații. Prin stabilirea diverșilor parametri ai acestui model și „desfășurarea” în mod repetat a proceselor de afaceri pe utilizatori automati condiționati, este posibil să se obțină valorile diferiților indicatori de performanță și astfel să se prezică schimbări ale indicatorilor reali ai întreprinderii în viitor, în funcție de anumite schimbări în procesele de afaceri. Dacă modelul statistic este construit corect, atunci modelarea prin simulare poate fi un mijloc de determinare a parametrilor optimi ai proceselor de afaceri.

La nivelul următor, procesele strategice de afaceri ale întreprinderii sunt traduse în procese de afaceri executabile. La acest nivel, diagramele proceselor de afaceri sunt de obicei descrise în BPMN, UML (Diagrama de activitate) și notații aferente. La al doilea nivel, activitatea curentă a unei întreprinderi este reprezentată ca un set de instanțe care rulează procese de afaceri. La acest nivel se folosesc SUMS&AR. Sarcina principală a acestor sisteme este de a distribui sarcini către executanți și de a monitoriza implementarea acestora. Odată cu sarcina, executantului i se oferă informațiile necesare pentru a o îndeplini. Secvența sarcinilor este determinată de o diagramă a procesului de afaceri, care poate fi dezvoltată și apoi modificată rapid cu ajutorul unui designer grafic. Această diagramă este similară cu o diagramă de flux a unui algoritm. Punctele de control se deplasează conform diagramei. La anumite noduri ale circuitului sunt generate sarcini pentru executanți.

Există anumite asemănări între un proces de afaceri executabil și un program de calculator. Algoritmii stau la baza atât unui proces de afaceri executabil, cât și unui program de calculator. Pentru programele de calculator, precum și pentru procesele de afaceri pentru modelarea analitică, există notații grafice (de exemplu, diagrama de clasă UML) pe care programatorii și arhitecții software le folosesc pentru a explica diferitele decizii de arhitectură și software. Cu toate acestea, programele de calculator în sine nu sunt încă dezvoltate pe scară largă sub formă de obiecte grafice; ele sunt scrise în principal sub formă de texte în limbaje de programare. Cum este situația proceselor de afaceri executabile diferite de programele de calculator? Spre deosebire de un program de calculator, ale cărui comenzi sunt executate de un computer, unele dintre acțiunile unui proces de afaceri sunt efectuate de oameni. Ei fac acest lucru mult mai mult decât computerul, astfel încât instanțele de proces de afaceri rulează pentru o perioadă de timp relativ lungă și starea lor se schimbă lent. Mai mult decât atât, spre deosebire de un program de calculator, în timpul execuției proceselor de afaceri, managementul întreprinderii poate influența semnificativ implementarea acestora, de exemplu, creșterea sau scăderea numărului de angajați care efectuează anumite acțiuni.

Prin urmare, este important ca directorii și managerii unei întreprinderi să înțeleagă rapid starea instanțelor care rulează procesele de afaceri ale întreprinderii. Această înțelegere este asigurată de o diagramă grafică a unui proces de afaceri cu pozițiile curente ale punctelor de control trasate pe acesta, precum și rutele parcurse de aceste puncte de la lansarea instanței procesului de afaceri. Pentru programele de calculator, astfel de diagrame în majoritatea cazurilor nu au sens, deoarece viteza de deplasare a punctelor de control va depăși semnificativ limitele capacităților umane de a le urmări.

Al treilea nivel corespunde obiectelor de afaceri ale întreprinderii. Starea întregii întreprinderi la momentul curent este determinată de starea tuturor obiectelor de afaceri ale întreprinderii la acest moment. Abordarea procesului presupune că stările obiectelor de afaceri sunt modificate de instanțe ale proceselor de afaceri de nivel al doilea atunci când se efectuează sarcini corespunzătoare. Pentru acest nivel, sistemele de management al conținutului (sisteme ECM) sau sistemele de gestionare a bazelor de date sunt utilizate în mod tradițional ca stocare. De asemenea, este posibil să utilizați sisteme ERP la acest nivel (de exemplu, puteți utiliza sistemul 1C sau Galaktika).

În exemplele de dezvoltare a proceselor de afaceri, uneori vom folosi foi de documente Microsoft Excel ca stocare a obiectelor de afaceri. Acesta este realizat în scopuri educaționale pentru a demonstra rapid și ușor conceptul de al treilea strat.

Avantajele abordării procesului

Utilizarea unei abordări procesuale la primul nivel duce la apariția unui limbaj comun de descriere a proceselor de afaceri pentru toți managerii unei întreprinderi, pe baza diagramelor grafice. După ce angajații întreprinderii stăpânesc acest limbaj, ei vor putea citi rapid procesele de afaceri existente, vor discuta despre caracteristicile acestora și vor putea propune diverse modificări. După efectuarea unui sondaj asupra întreprinderii, identificarea secvențelor repetate de acțiuni și gruparea lor în procese de afaceri de prim nivel, devine posibilă analiza proceselor de afaceri selectate, identificarea și corectarea deciziilor nereușite, optimizarea blocajelor și a zonelor critice ale proceselor de afaceri. Dacă activitățile unei întreprinderi nu sunt formalizate și procesele de afaceri nu sunt descrise, atunci este dificil de îmbunătățit și optimizat managementul.

Utilizarea proceselor de afaceri executabile oferă următoarele beneficii:

• Crește semnificativ productivitatea muncii
• Simplifica semnificativ activitatea de monitorizare a muncii efectuate. Crește transparența întreprinderii.
• Îmbunătățește calitatea produselor întreprinderii, deoarece - datorita instrumentelor automate de reglare si monitorizare, se asigura respectarea tuturor regulilor stipulate
• Vă permite să schimbați rapid procesele de afaceri ca răspuns la condițiile de operare în schimbare ale întreprinderii
• Vă permite să rezolvați problema integrării la scară întreprindere
• Reduce costul lucrărilor de automatizare a întreprinderii, crește viteza de dezvoltare și fiabilitatea software-ului.

Să ne uităm la aceste beneficii mai detaliat.

Anterior (înainte de apariția proceselor de afaceri executabile), execuția proceselor de afaceri în organizații se desfășura în principal indirect - prin modificări ale fișelor posturilor, structurii organizatorice a întreprinderii și instrucțiuni directe de la manageri. Cu toate acestea, gradul de automatizare al întreprinderilor moderne permite executarea directă a proceselor de afaceri într-un mediu informatic. În acest caz, la întreprindere apare un analog al unui transportor de producție, din care se poate obține o creștere a productivității muncii comparabilă cu cea obținută din introducerea unui transportor în producție. Creșterea productivității muncii se realizează datorită faptului că acest mecanism face posibilă eliminarea operațiunilor de rutină și a procedurilor ineficiente asociate cu căutarea și transmiterea informațiilor din acțiunile angajaților și creșterea semnificativă a vitezei de interacțiune a angajaților. Lucrătorii îndeplinesc sarcinile atribuite fără a fi distrași de:

• Obținerea de la alți lucrători a datelor necesare îndeplinirii sarcinii
• Transferarea rezultatelor muncii dvs. către alți angajați
• Studierea fișelor posturilor

Tot ce este necesar apare în fața angajatului pe ecranul computerului. Secvența de execuție a elementelor de lucru este determinată de diagrama procesului de afaceri. La nodurile circuitului, SUP&AR distribuie sarcinile executanților și controlează implementarea acestora.

Utilizarea proceselor de afaceri executabile vă permite, de asemenea, să reconstruiți rapid procesele de afaceri ale unei organizații. În multe cazuri, executanții sarcinilor s-ar putea să nu fie informați nici măcar despre o schimbare a unui proces de afaceri, deoarece acest lucru nu va afecta natura muncii lor. Adică, devine mai ușor și mai rapid să schimbi execuția proceselor. În acest fel, întreprinderea poate răspunde mai eficient la schimbările din condițiile interne sau externe.

O întreprindere rusă modernă, de regulă, operează deja mai multe sisteme automate eterogene care participă la unele dintre procesele de afaceri ale întreprinderii. Deoarece procesele de afaceri pătrund în întreaga întreprindere, acestea vor trebui să interacționeze cu toate sistemele automate în timpul execuției. Astfel, sarcina implementării unui SMS&AP se dovedește a fi un caz special al sarcinii de integrare a aplicațiilor informatice la scară întreprindere. Cu alte cuvinte, la implementarea unui SMS&AP la o întreprindere ar trebui să apară aplicații care să asigure integrarea acestuia cu sistemele existente.

SUMS este o parte centrală a sistemelor moderne la scară de întreprinderi. Dacă sistemul informațional corporativ (CIS) nu are un SUM, atunci logica proceselor de afaceri se dovedește a fi împrăștiată în diferite elemente ale sistemului - baze de date, aplicații individuale etc., astfel de sisteme sunt dificil de întreținut și dezvoltat în continuare.

La întreprinderile cu lanțuri de operațiuni stabile, repetate, implementarea, configurarea și întreținerea sistemelor bazate pe SMS&AR se dovedește a fi mai rapidă și mai ieftină decât automatizarea tradițională, în care componentele individuale ale aplicației sunt dezvoltate pentru diverse sarcini și departamente. SUBPiAR permite:

• Adaptați rapid dezvoltarea sarcinilor în schimbare și apariția de noi idei în timpul dezvoltării
• Reduceți costurile de dezvoltare prin:
  • Dezvoltarea proceselor de afaceri folosind SUMS în loc să scrie cod
  • Eliminarea interacțiunii dintre programatori și client. Un analist de afaceri și un client sunt mult mai confortabil să interacționeze unul cu celălalt atunci când dezvoltă împreună elementele principale ale unei diagrame de proces de afaceri executabile decât un client și un programator atunci când discută textul unei specificații tehnice
  • În acest caz, programatorul este eliberat de sarcinile de rutină și se poate concentra pe dezvoltarea elementelor grafice complexe și a conectorilor, ceea ce crește eficiența muncii sale.
• Reduceți costurile de suport tehnic
• Reduceți semnificativ costurile modificărilor și întreținerii

În dezvoltarea tradițională, soluția este descrisă de două ori: o dată folosind textul inclus în specificația tehnică sau proiectarea tehnică și din nou sub formă de cod de program. Abordarea prin proces vă permite să descrieți soluția o singură dată, sub forma unui proces de afaceri executabil, și astfel să reduceți costurile de automatizare.

Aceste avantaje (mai rapide, mai ieftine, mai ușor de susținut și întreținut) coincid cu avantajele paradigmei de programare orientată pe obiecte în comparație cu paradigma de programare procedurală, care a fost aproape forțată din practică. Prin analogie, automatizarea bazată pe procese de afaceri executabile poate fi interpretată ca o nouă paradigmă de programare la nivel înalt și ne putem aștepta la o creștere semnificativă a dimensiunii utilizării acesteia în comparație cu automatizarea tradițională.

Procese de afaceri executabile și sistem de management

Managementul proceselor de afaceri este un domeniu în curs de dezvoltare și mulți termeni din acesta nu au fost încă pe deplin stabiliți. Diverși autori recurg la concepte precum SUMS, sisteme de management al fluxului de lucru (Workflow), sisteme de management al documentelor (Docflow), sisteme de integrare la scară întreprindere (EAI - Enterprise Application Integration) etc.

Vom folosi termenul de management al fluxului de lucru pentru a ne referi la cazurile în care numai oamenii îndeplinesc sarcini într-un proces de afaceri. Vom considera termenul SUBPiAR ca fiind mai general în raport cu managementul fluxului de lucru: executanții sarcinilor unui proces de afaceri sau reglementări în SUBPiAR sunt atât oameni, cât și aplicații informatice. De regulă, sistemul de management coordonează uniform munca tuturor interpreților, fără a evidenția în mod special munca efectuată de oameni sau sisteme informatice.

Pe lângă DBMS, sistemele de management al documentelor sau sistemele DocFlow au devenit larg răspândite. În loc de puncte de control, sistemele de management al documentelor folosesc un „flux de documente”. Sistemele DocFlow descriu activitățile unei întreprinderi sub formă de documente care călătoresc între editorii lor de-a lungul anumitor rute în conformitate cu regulile date.

Sistemele DocFlow sunt succesorii fluxului de documente pe hârtie. De aici urmează limitările lor naturale: un set limitat de acțiuni pot fi efectuate cu un document: aproba/respinge, aproba, șterge, face editări etc. De obicei, sistemele de management al documentelor sunt completate de sisteme de stocare a imaginilor documentelor pe hârtie și sisteme de control al versiunilor. . Principalul avantaj al sistemelor de flux de documente este capacitatea de a le implementa rapid într-o întreprindere dacă fluxul de documente este deja bine stabilit acolo.

În sistemele de management al documentelor, precum și în DBMS, există scheme bazate pe grafice care constau din noduri conectate prin posibile tranziții. Cu toate acestea, nu punctele de control se deplasează de-a lungul acestor grafice, ci „coșuri” de documente. În sistemele DocFlow, de regulă, datele sunt conținute în documente care se deplasează direct prin diagrama fluxului documentului.

Într-un SUMS, datele nu se mișcă cu punctul de control, ci sunt conținute în variabile globale (corespunzătoare întregului proces de afaceri) și locale (corespunzând unui singur nod).

În prezent, SUMS și sistemele de management al documentelor sunt sisteme de diferite tipuri, dar treptat sistemele de management al documentelor se apropie de SUMS și AR în funcționalitate. Cu ajutorul sistemelor moderne DocFlow, puteți modela multe tipuri de procese de afaceri, iar cu ajutorul SUMS, puteți automatiza elemente ale fluxului de documente.

Procese de afaceri executabile

Evoluția dezvoltării SMS&AP a condus la utilizarea în sistemele moderne a unor concepte precum definirea proceselor de afaceri și instanță de proces de afaceri. Uneori, definiția unui proces de afaceri este numită și șablon de proces de afaceri. Definiția procesului de afaceri conține o diagramă a procesului de afaceri, roluri ale procesului de afaceri și reguli pentru alocarea interpretilor la roluri. În timpul execuției unui proces de afaceri, punctele de control se deplasează de-a lungul diagramei. Cel mai simplu mod de a te gândi la punctele de control și mișcările lor este prin analogie cu piesele în mișcare într-un joc de masă pentru copii cu un cub.

Definiția procesului de afaceri conține, de asemenea, o descriere a structurilor de stocare a datelor. În timpul execuției unui proces de afaceri, aceste structuri conțin date specifice. Chiar și în BPMS modern, definiția unui proces de afaceri conține o descriere a mijloacelor de interacțiune a procesului de afaceri cu executantul sarcinii. De obicei, aceasta este o formă grafică pentru interacțiunea cu utilizatorul sau o interfață software pentru interacțiunea cu un sistem informațional. Un alt element al definirii unui proces de afaceri sunt regulile de afaceri, care sunt utilizate pentru a selecta o cale specifică pentru deplasarea ulterioară a punctului de control la punctele de ramificare a rutei.

Pentru fiecare definiție de proces de afaceri, puteți crea și rula instanțe ale procesului de afaceri respectiv. Diferențele dintre o definiție și o instanță de proces de afaceri corespund diferenței dintre un tip de variabilă și o instanță variabilă într-un limbaj de programare tradițional. Adică, dacă definiția unui proces de afaceri conține o diagramă a procesului de afaceri, tipuri de date, nume de roluri, atunci într-o instanță care rulează a unui proces de afaceri există puncte de control în mișcare pe diagramă, anumiți interpreti sunt alocați rolurilor, instanță de proces de afaceri conține date specifice ale căror tipuri corespund tipurilor de date din definiția procesului de afaceri. De asemenea, în instanțele de proces de afaceri, executorii de sarcini specifici sunt alocați unor roluri.

Procesele de afaceri care pot fi executate într-un mediu informatic trebuie definite formal într-o manieră suficient de strictă, astfel încât să poată fi traduse cu ușurință într-o reprezentare înțeleasă de calculator. Este convenabil să folosiți concepte matematice pentru aceasta.

Să oferim o definiție formală a unui proces de afaceri executabil, a cărui bază este ideile lui S. Yablonsky și S. Bussler:

Un proces de afaceri executabil este determinat prin specificarea următoarelor perspective (puncte de vedere sau straturi/niveluri de considerare):

• perspectiva control-flux
• perspectiva datelor
• perspectiva resurselor
• perspectiva operațională

Să luăm în considerare în detaliu toate nivelurile definiției formale a unui proces de afaceri executabil. În acest caz, vom folosi ca exemplu procesul de afaceri „Plata facturii furnizorului”. Cu ajutorul acestuia, vom încerca să explicăm toate perspectivele pentru definirea formală a unui proces de afaceri.

Perspectiva fluxului de control

Perspectiva fluxului de control corespunde diagramei procesului de afaceri. Inițial, o diagramă a fost definită ca un concept matematic - un grafic direcționat: un set de noduri conectate prin tranziții (săgeți). Nodurile de proces de afaceri pot fi de două tipuri - noduri corespunzătoare etapelor procesului și noduri de rută. Punctul de control (un pointer către nodul de proces activ) se deplasează de-a lungul tranzițiilor, ghidat de regulile de afaceri din nodurile de rută (regulile de afaceri se aplică și perspectivei fluxului de control).

Nodul corespunzător etapei procesului conține un nod Activitate. Dacă punctul de control a ajuns la nodul de acțiune, atunci SUMS dă sarcina executantului (angajat sau sistem informațional) și așteaptă un răspuns (mesaj că lucrarea a fost finalizată). După răspunsul interpretului, punctul de control se deplasează de-a lungul tranziției la următorul nod al procesului de afaceri. Un nod corespunzător unui nod de acțiune poate avea doar o tranziție de intrare și una de ieșire adiacentă acestuia.

Un nod de rută corespunde apariției, înlăturării, ramificării-unirii punctelor de control sau selecției unei tranziții de-a lungul căreia punctul de control va fi mutat mai departe. În astfel de noduri, sistemul de management selectează, pe baza regulilor de afaceri conținute în nodurile de rutare, următorul(ele) nod(e) către care va fi transferat controlul. Adesea, aceste noduri au mai multe tranziții de intrare sau de ieșire asociate cu ele.

Diferența fundamentală dintre un pas de proces și un nod de rută este că într-un nod de rută trebuie doar să luați o decizie cu privire la căile ulterioare de mișcare a punctului de control pe baza datelor existente, astfel încât punctul de control nu ar trebui să fie în nodul rutei pentru o lungă perioadă de timp. Punctul de control poate rămâne într-o etapă de proces pentru o perioadă lungă de timp. O excepție de la această regulă este îmbinarea nodurilor de rută, în care punctele de control de intrare „așteaptă” sosirea punctelor de control de-a lungul tranzițiilor de intrare rămase, după care toate punctele de control de intrare sunt distruse și punctele de control sunt generate de-a lungul tranzițiilor de ieșire. Totuși, dacă presupunem că punctul de control care a ajuns la nodul de îmbinare este șters imediat, în timp ce nodul stochează informații că punctul de control a ajuns deja de-a lungul acestei tranziții, atunci această excepție dispare.

O instanță care rulează a unui proces de afaceri poate avea mai multe puncte de control în același timp. În conformitate cu logica de afaceri, punctul de management dintr-un nod de rută poate fi împărțit în mai multe puncte de management, iar punctele de management se pot aștepta unul pe celălalt într-un anumit nod de rută și apoi se pot îmbina într-un singur punct de management.

Mai târziu, odată cu apariția diferitelor standarde și specificații legate de procesele de afaceri, această definiție a fost extinsă:

1. Au fost adăugate noduri combinate, care sunt îmbinarea unui pas de proces cu unul sau mai multe noduri de rută. De exemplu, la îmbinarea unui nod de acțiune cu un nod de rută situat în spatele lui, care selectează una dintre mai multe direcții posibile, doar nodul de acțiune este plasat în diagramă și tranzițiile care trebuie să părăsească nodul de rută sunt atașate direct acestuia.
2. Au fost adăugate construcții suplimentare ale căror elemente nu sunt elemente ale graficului (denumite în continuare construcții suplimentare), cu toate acestea, tranzițiile și nodurile de traseu pot fi atașate acestor elemente sau tranzițiile pot intersecta aceste elemente. De exemplu, evenimentele și zonele de întrerupere au fost introduse pentru a cuprinde pașii procesului de afaceri. Atunci când punctul de control se află în interiorul zonei cu întrerupere, poate apărea un eveniment (clientul se poate răzgândi cu privire la plasarea unei comenzi, pot apărea circumstanțe de forță majoră în perioada de valabilitate a contractului etc.). În acest caz, punctul de control se poate muta imediat de la orice nod situat în interiorul zonei la un nod de rută atașat zonei și de acolo se poate continua deplasarea de-a lungul tranziției conectate la acesta.
3. Au fost adăugate noduri care corespund unei etape de proces, dar nu sunt noduri de acțiune. De exemplu, noduri de așteptare în care nu sunt date sarcini executanților de proces, UPMS așteaptă pur și simplu în aceste noduri apariția unui anumit eveniment, după care punctul de control trece mai departe. Au fost adăugate și noduri de subproces. Pentru aceste noduri nu este definit un anumit executor; în aceste noduri, SMS&AR lansează un alt proces de afaceri ca subproces al procesului curent și îi transferă datele corespunzătoare.

Cu adăugiri, perspectiva fluxului de control poate fi definită după cum urmează:

Perspectiva fluxului de control reprezintă o diagramă de proces de afaceri.O diagramă de proces de afaceri constă dintr-un grafic direcționat și eventual constructe suplimentare. Nodurile de proces de afaceri pot fi de trei tipuri - noduri corespunzătoare etapelor de proces, noduri de rută și noduri combinate, care reprezintă îmbinarea unui pas de proces cu unul sau mai multe noduri de rută.

Etapele procesului sunt noduri de acțiune sau noduri suplimentare. Punctele de control se deplasează de-a lungul tranzițiilor. În momentul în care punctul de control ajunge la nodul de acțiune, SUBPiAR dă o sarcină executantului. După ce executantul finalizează sarcina, punctul de control se deplasează de-a lungul tranziției la următorul nod de proces. Un nod corespunzător unui nod de acțiune poate avea doar o tranziție de intrare și una de ieșire adiacentă acestuia.

Un nod de rută corespunde aspectului, eliminării, împărțirii, îmbinării punctelor de control sau selecției unei tranziții. Aceste noduri pot conține reguli de afaceri pe baza cărora sunt selectate căi suplimentare ale punctelor de management. În nodurile de rutare, SUP&AR selectează următorul(ele) nod(e) către care va fi transferat controlul.

Vom explica comportamentul nodurilor cel mai frecvent utilizate în procesele de afaceri și vom oferi, de asemenea, imaginile grafice ale acestora.

Nodul „start” corespunde punctului de început al execuției procesului de afaceri. Nu are margini de intrare și una sau mai multe margini de ieșire. În momentul lansării unei instanțe de proces de afaceri, în nod este plasat un punct de control, care îl părăsește imediat pe marginea de ieșire. Trebuie să existe un singur nod „de pornire” într-un proces de afaceri. Indicat printr-un cerc „subțire” (Fig. 1.1 a). În cazul mai multor tranziții de ieșire, nodul este combinat de o poartă exclusivă, astfel încât atunci când pornește o instanță de proces de afaceri, utilizatorul selectează una dintre marginile de ieșire de-a lungul căreia punctul de control va fi mutat mai departe.

Orez. 1.1.

Un nod de „terminare a fluxului” trebuie să aibă una sau mai multe margini de intrare și nicio margine de ieșire. Când orice punct de gestionare atinge acest nod, acesta este șters. O instanță a unui proces de afaceri în care nu mai există niciun punct de control este considerată finalizată. Pot exista mai multe noduri de finalizare a firelor, dar trebuie să existe cel puțin un astfel de nod. Indicat printr-un cerc „îngroșat” (Fig. 1.1 b).

Nodul „final” corespunde punctului final al execuției unui proces de afaceri. Nodul End trebuie să aibă una sau mai multe tranziții de intrare și nicio tranziție de ieșire. Când controlul ajunge la Terminare, toate firele de execuție ale acestui proces, precum și toate subprocesele sale sincrone, se opresc. Pot exista mai multe noduri Finish într-un proces de afaceri. Cu toate acestea, acest nod nu este necesar într-un proces de afaceri dacă există cel puțin un punct de terminare a fluxului în procesul de afaceri. Indicat printr-un cerc negru în interiorul unui cerc (Fig. 1.1 c).

Nodul „acțiune” generează o sarcină pentru executant, este notat printr-un dreptunghi cu colțuri rotunjite, în centrul căruia este scris numele nodului (Fig. 1.1 d), și poate avea mai multe margini de intrare și mai multe margini de ieșire. În cazul mai multor tranziții de ieșire, nodul este combinat de o poartă exclusivă, prin urmare, pentru fiecare punct de control care ajunge la el, atunci când efectuează o sarcină de nod, utilizatorul selectează una dintre tranzițiile de ieșire (margini), de-a lungul căreia controlul punctul va fi mutat mai departe.

Un nod gateway exclusiv poate avea mai multe margini de intrare și mai multe margini de ieșire. Pentru fiecare punct de control care ajunge la el, este selectat de-a lungul căruia dintre marginile de ieșire va fi mutat în continuare. Este indicat printr-un diamant cu o „cruce” în el (Fig. 1.2 a).

Orez. 1.3. Exemplu de diagramă a procesului de afaceri „Plata facturii furnizorului” (BPMN - notație)

În fig. Figura 1.3 prezintă un exemplu de grafic al procesului de afaceri „Plata facturilor furnizorilor”. Etapele procesului sunt descrise ca dreptunghiuri cu margini rotunjite; începutul procesului corespunde unui cerc, iar sfârșitul - un cerc cu un cerc în interior. Elementul „Plătiți factura” este un nod combinat, care este o compoziție a unui nod de conexiune a rutei de tranziții și a unui nod de acțiune. Dreptunghiurile rămase cu marginile rotunjite sunt noduri de acțiune. Elementele sub formă de diamante corespund nodurilor de rută - locuri unde se ramifică rutele punctelor de control.

La începutul procesului de afaceri, managerul afacerii de aprovizionare introduce parametrii plății așteptate (numărul facturii, data facturii, suma facturii, firma contraparte, firma agent, comentariu). În continuare, execuția bugetară a departamentului este monitorizată automat. Dacă afacerea actuală depășește bugetul, este respinsă automat și procesul de afaceri se încheie. Dacă bugetul departamentului nu este depășit, suma tranzacției este comparată cu limita de plată. În plus, dacă limita nu este depășită, factura este plătită automat, după care procesul de afaceri este finalizat. Dacă limita este depășită, plata trebuie confirmată de directorul financiar.

Următoarele reguli de afaceri corespund procesului de afaceri „Plata facturii furnizorului”:

1. Dacă aplicația externă numită în nodul „obține date din buget” a returnat valoarea „nu” variabilei „Este depășit bugetul departamentului”, atunci ar trebui să treceți la verificarea limitei, altfel mergeți la nodul de finalizare a procesului de afaceri.
2. Dacă valoarea variabilei „suma facturii” este mai mică decât valoarea constantei „limită de plată unică”, trebuie să mergeți la nodul „plătiți factura”, în caz contrar - la nodul „confirmare plată”.
3. Dacă un executor aparținând rolului „Director financiar”, completând câmpurile în formularul corespunzător, a returnat valoarea „da” variabilei „dacă managerul a aprobat”, apoi mergeți la nodul „plata facturii”, în caz contrar - la nodul de finalizare a procesului de afaceri.
4. managementul procesului de afaceri poate fi, de asemenea, complex și diferă de comportamentul punctului de control din diagrama tradițională a algoritmului: în acest exemplu, dacă cererea este aprobată de către șef, fluxul de control este împărțit în două fluxuri paralele (separarea și contopirea fluxurilor corespunde unui element în formă de romb, în ​​interiorul căruia prezintă un „semn plus”), executat simultan, care apoi „contopește” la un moment dat.

Perspectiva datelor

Perspectiva datelor corespunde unui set de variabile interne ale procesului de afaceri. Variabilele procesului de afaceri pot fi parametri de intrare și de ieșire în interacțiunea dintre sistemul de management și sistemele informaționale ale întreprinderii. Cu ajutorul variabilelor, informațiile sunt schimbate între etapele procesului și, ca urmare, între sistemele informaționale externe, adică un proces de afaceri poate transfera informații într-un mediu de informații corporative între sisteme informaționale eterogene. Variabilele procesului de afaceri sunt, de asemenea, utilizate atunci când se selectează un anumit punct de control intern de mișcare între noduri de-a lungul oricăreia dintre tranzițiile posibile.

Tabelul 1.1. Lista variabilelor globale corespunzătoare procesului de afaceri „Plata facturilor”, a cărei diagramă este prezentată în Fig. 1.1

Nume variabilă	Tip variabil
Numărul de cont	Linia
data facturii	Data
Valoarea facturii	Număr
Id (numărul de identificare) al societății contrapartide (persoană juridică căreia i se emite factura)
Id-ul companiei agent (persoana juridică care va efectua plata)	Număr - identificator unic

Realitățile moderne ne obligă să adaptăm aparatul de management la un mediu în curs de dezvoltare dinamic, cu concurență acerbă. Părerile profesioniștilor în acest sens diferă. Unii neagă complet importanța metodelor organizaționale și economice, alții propun numirea unui responsabil pentru fiecare funcție de management.

Experiența practică arată că utilizarea doar a unei abordări funcționale duce la o scădere a eficienței managementului. Care este esența altor metode de management? Pe ce se concentrează abordarea procesului și care sunt avantajele acesteia?

4 abordări ale managementului

În managementul modern, există patru tipuri care vă permit să priviți organizația și procesul de management în mod diferit. Aceasta este o abordare cantitativă, procesuală, sistemică, situațională, care a apărut în secolul al XX-lea.

O abordare
Cantitativ	A apărut în 1950, odată cu dezvoltarea științelor exacte. Calculatoarele, realizările matematicii și fizica au început să fie utilizate în mod activ în management. Construirea de modele virtuale pentru alocarea resurselor, managementul inventarului, întreținerea, planificarea strategică etc.
Proces	Fondatorul mișcării este A. Fayol, momentul originii ei este al doilea deceniu al secolului XX. Conform abordării, managementul este prezentat ca un proces sau ciclu continuu. Fundamentul său este format din funcțiile de bază: planificare, organizare, motivare și control.
Sistem	A apărut la mijlocul secolului al XX-lea. Privește organizația ca pe un sistem deschis care interacționează cu mediul extern. Mediul intern conține elemente ale subsistemului: divizii, tehnologii, niveluri de management.
Situaționale	Format în anii 60 ai secolului XX. Susținătorii abordării recomandă alegerea metodelor de management ținând cont de situație și de factorii de mediu. Metoda mai eficientă este cea care se potrivește circumstanțelor.

Abordarea procesuala in management

Abordarea procesului modern se bazează pe o abordare sistemică a managementului și consideră orice organizație ca un singur organism. La fiecare întreprindere au loc diverse procese de afaceri, care primesc resurse la intrare și produc un semifabricat sau produs la ieșire. Întregul ciclu este închis la eliberarea de produse finite și servicii.

Această abordare constă în organizarea muncii în așa fel încât să se bazeze pe împărțirea tuturor activităților întreprinderii în procese de afaceri, iar aparatul de management în blocuri. Întregul sistem poate fi prezentat sub forma unei diagrame, a unui lanț cu legături individuale - operații. Rezultatul final al lanțului de producție este produsul. Unitățile responsabile pentru un anumit proces de afaceri sunt formate din divizii structurale.

Fundamentele abordării procesului

Pentru a fi mai clar, am compilat toate postulatele din tabelul de mai jos.

Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii	Principalele caracteristici ale abordării
Concentrați-vă pe îmbunătățirea calității produselor și a preferințelor consumatorilor. Toți participanții din lanț sunt responsabili pentru rezultatele afacerii. Motivația angajaților este la un nivel ridicat. Slăbirea birocrației.	Autoritatea și responsabilitatea sunt delegate pe scară largă angajaților obișnuiți de către conducere. Deciziile sunt luate mai rapid prin reducerea numărului de niveluri de management. Calitatea unui produs sau serviciu este supusă unei atenții. Toate tehnologiile legate de procesele de afaceri sunt formalizate și automatizate.

Probleme în implementarea abordării procesului

În teorie, abordarea procesului pare simplă și logică, dar implementarea sa în activitățile unei întreprinderi se dovedește a fi dificilă în practică. În acest caz, merită să acordați atenție exemplelor reale, rezultatelor practice ale altor organizații și opiniilor consultanților profesioniști. Pentru orice organizație, implementarea unei teorii netestate are ca rezultat costuri financiare și de altă natură mari.

Aplicarea practică a abordării procesului este asociată cu o serie de probleme:

• managementul introduce o abordare prin proces a managementului doar la nivel formal;
• sistemul creat nu corespunde cu starea reală a lucrurilor din organizație;
• o încercare de a introduce abordarea la nivel informal;
• managerii nu percep abordarea ca pe o nouă ideologie organizațională;
• managementul nu se gândește la necesitatea de a reglementa procesele sau nu știe să le gestioneze;
• managerii nu sunt pregătiți pentru schimbări fundamentale, de exemplu, revizuirea structurii companiei;
• lipsa de competență, motivație, dăruire, perseverență în optimizarea proceselor.

Abordarea procesuala in organizarea si sistemul de management al calitatii

Una dintre principalele cerințe ale ISO 9001:2000 este implementarea unei abordări proces. Conform standardului, este necesar să se identifice procesele și să se organizeze managementul acestora, dar nu este dat un sistem specific de acțiuni.

Mulți manageri, care încep să lucreze la crearea unui SMC, percep implementarea acestuia ca fiind informală. În același timp, ei subliniază cât de semnificative sunt schimbările în bine așteptate care apar în timpul implementării, și nu certificatul QMS în sine. În practică, implementarea proiectului creează dificultăți. Ele sperie conducerea organizației, care decide să se limiteze la respectarea cerințelor formale ale ISO.

Astfel, QMS rămâne la un nivel formal. Ca urmare, personalul frustrat are o atitudine negativă față de sistemul în sine și de abordarea procesului.

Metode de trecere la managementul proceselor

Toate sunt prezentate în tabel:

Metoda completă	Prin metoda
Abordarea proceselor și sistemelor se bazează pe identificarea proceselor de afaceri pe baza structurii organizaționale actuale. Ulterior are loc o tranziție la structura procesului. Întemeierea sa se bazează pe mai multe prevederi.	Abordare procesuală și situațională. Managementul identifică procesele de afaceri end-to-end, pentru care este pregătită o descriere a fluxului de documente și a secvenței de lucru. În etapa următoare, acestea sunt incluse într-o nouă structură de proces, de obicei una matriceală.
Identificarea și clasificarea proceselor de afaceri necesare. Formarea unui lanț de procese de afaceri în cadrul structurii de lucru. Dezvoltarea de standarde și metode pentru a asigura eficacitatea proceselor de management. Crearea unei baze de informații și selectarea resurselor pentru a efectua lucrări în cadrul proceselor de afaceri. Monitorizarea si analiza proceselor. Implementarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor planificate. Îmbunătățirea proceselor de afaceri.	Pregatirea unui model in functie de situatie. Analiza proceselor de afaceri existente. Dezvoltarea unui model îmbunătățit. Reorganizarea proceselor de afaceri pe baza acesteia. Pregătirea unei noi structuri organizatorice a procesului.

Ce oferă descrierea și reglementarea proceselor?

Creșterea eficienței nu este direct legată de reglarea procesului. Este posibil ca întreprinderea să nu aibă descrieri și reglementări. Lucrările vor fi în continuare efectuate de angajați conform regulilor acceptate, deoarece personalul cunoaște procesul de producție. O astfel de organizare a muncii duce la pierderea constantă a resurselor. Descrierea și reglarea proceselor deschid o serie de posibilități:

1. Activitatea în cadrul standardelor și repetabilitatea proceselor creează oportunități pentru management.
2. Identificarea problemelor, momentelor dificile, pierderilor de resurse în timpul implementării proceselor.
3. Dezvoltarea de măsuri de îmbunătățire a proceselor.
4. Experiență și cunoștințe despre procesele de lucru care pot fi transferate noilor angajați, sucursale și alte organizații.
5. Implementarea benchmarking-ului, compararea intreprinderii tale cu competitorii pentru imbunatatirea proceselor de afaceri.
6. Audit intern.

Reglementarea este eficientă dacă este însoțită de analiză, dezvoltare și implementare de îmbunătățiri.

Ideologia abordării procesului

Abordarea procesului și implementarea sa reală, mai degrabă decât formală, în sistemul de management provoacă multe dificultăți. Problema managementului este lipsa abilităților de conducere și a capacității de a implica personalul. Schimbările la crearea de noi sisteme trebuie să apară mai întâi în mintea lucrătorilor.

Implicarea angajaților este mai ușoară dacă abordarea este luată ca o ideologie. Mai întâi, o idee pătrunde în conștiința oamenilor și apoi devine un instrument. Atunci personalul va fi pregătit să aplice noi metode și programe, pentru care trebuie încurajați.

Concluzie

În multe țări din întreaga lume, abordarea prin proces a managementului este percepută ca principalul factor de succes în afaceri. Nu întâmplător a devenit baza standardelor de management al calității. Eficacitatea abordării nu a fost încă confirmată de exemple reale de implementare la întreprinderile rusești. Există puține exemple, precum și noi beneficii din implementarea standardului. Motivul este că multe organizații au schimbat pur și simplu terminologia: a existat un departament de vânzări, acum există un proces de „Vânzări”. Șefii de departamente au devenit proprietari de procese.

Abordarea procesuală în management este principalul instrument dintre instrumentele care sunt utilizate de management pentru reorganizarea sistemului de management.

Pentru a determina abordarea prin proces a managementului, este necesar să se ia în considerare așa-numitul ciclu PDCA (în mod tradițional este numit „ciclul Deming”, deși E. Deming însuși se referă la lucrarea lui W. Shewhart). Ciclul Shewhart-Deming include patru pași: planificarea procesului (Plan), execuția procesului (Do), măsurarea și analiza indicatorilor de performanță a procesului (Verificare), ajustarea procesului (Act). Un exemplu de proces de afaceri controlat de PDCA este prezentat în Fig. 1.17 (standard de descriere IDEFO, BPWin).
Procesul prezentat în Fig. 1.17, corespunde ciclului PDCA și cerințelor de bază ale abordării procesului formulate în standardul ISO 9001:2008. Caracteristicile de proiectare ale standardului ISO 9001:2008 fac posibilă aplicarea acestuia în orice domeniu de activitate atunci când conduceți orice organizație. Cerințele pentru descrierile proceselor sunt cuprinse în secțiunile 5-8 ale acestui standard. Dacă îl citiți cu atenție, puteți evidenția următoarele puncte principale: Sistemul de control este format din cel puțin două niveluri. Deciziile de management sunt luate de: a) directorul general - „prima persoană” (secțiunea 5.6 ISO 9001:2008); b) proprietar de proces - manager responsabil pentru eficacitatea procesului (secțiunea 8.4 din ISO 9001:2008). Sistemul de control se bazează pe feedback-ul obligatoriu, reglementat, descris în ciclul PDCA.

alt="" />



alt="" />

Toate etapele ciclului PDCA se desfășoară conform reglementărilor. La măsurarea și analiza indicatorilor de proces, sunt utilizate patru fluxuri principale de informații: Indicatori de proces. Performanța produsului. Indicatori de satisfacție a clienților. Rezultatele auditurilor proceselor. Standardul impune stabilirea acestor indicatori, metode de colectare și prelucrare a informațiilor, limitele indicatorilor pentru desfășurarea normală a procesului și criterii de luare a acțiunilor corective. O decizie a managementului de a schimba reglementările sau resursele trebuie luată pe baza faptelor. Este necesar să se desemneze oameni responsabili - „proprietari de proces” care gestionează procesele, sunt responsabili pentru eficacitatea acestora și au resursele și puterile necesare. Interacțiunea lor trebuie definită și formalizată. Principiul PDCA este replicat la nivelurile inferioare de management (luare a deciziilor), dacă este cazul.
Procesul prezentat în Fig. 1.17, îndeplinește toate cerințele de mai sus. Metodologia de construire a unui sistem de control al procesului bazat pe ciclul PDCA este discutată în detaliu în Capitolul 4.
Trebuie remarcat faptul că standardele din seria ISO 9000 înțeleg abordarea procesului de a considera o organizație ca o rețea de procese de afaceri interconectate și care interacționează, fiecare dintre acestea fiind gestionat de proprietarul său.
Să definim abordarea procesuală a managementului unei organizații:
Utilizarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații poate fi numită abordare prin proces.

La implementarea unei abordări de proces a managementului, sunt utilizate următoarele tehnici: crearea unei rețele de procese de afaceri; identificarea proprietarilor de procese de afaceri; modelarea (descrierea) proceselor de afaceri; reglementarea proceselor de afaceri; managementul proceselor de afaceri folosind metoda PDCA; auditul proceselor de afaceri.
Există cinci puncte cheie pentru implementarea unei abordări prin proces a managementului: Identificarea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunii acestora în rețeaua globală de procese a organizației. O distribuție clară a responsabilităților de management pentru fiecare segment al întregii rețele de procese de afaceri a organizației. Determinarea indicatorilor de performanță ai proceselor de afaceri și a metodelor de măsurare a acestora (de exemplu, statistice). Elaborarea și aprobarea reglementărilor care oficializează funcționarea sistemului. Gestionarea resurselor și reglementărilor atunci când se detectează abateri, inconsecvențe într-un proces sau produs sau schimbări în mediul extern (inclusiv modificări ale cerințelor clienților).
Introducerea unei abordări procesuale a managementului oferă organizației următoarele oportunități:
Oportunitate 1. Abordarea prin proces vă permite să optimizați sistemul de guvernanță corporativă, să îl faceți transparent pentru management și să puteți răspunde flexibil la schimbările din mediul extern. La introducerea unei abordări procesuale sunt reglementate: procedura de planificare a scopurilor și activităților; interacțiunea dintre procesele și departamentele organizației;
responsabilitățile și puterile proprietarilor de procese și ale altor funcționari; proceduri pentru ca angajații să acționeze în situații de urgență; procedura și formele de raportare către conducerea superioară; un sistem de indicatori care caracterizează eficacitatea și eficiența organizației în ansamblu și a proceselor acesteia; procedura de revizuire a rezultatelor performanței și luarea deciziilor de management pentru eliminarea abaterilor și realizarea indicatorilor planificați.
Introducerea unei abordări procesuale într-o organizație implică în primul rând munca de descriere și reglementare a proceselor de afaceri, în cadrul căreia: se realizează repartizarea responsabilității pentru rezultatele muncii incluse în procese; se determină un sistem de interacțiune între procese și cu furnizorii și consumatorii externi; se stabilește o listă a documentației necesare funcționării proceselor (instrucțiuni, regulamente, regulamente, metode, fișe de post etc.); se întocmește un grafic pentru elaborarea și implementarea acestei documentații; se stabilesc indicatori de performanță a procesului, metode și forme de colectare a informațiilor și proceduri de raportare către manageri; se determină limitele indicatorilor care caracterizează cursul normal al proceselor; se stabilesc criterii prin care se începe lucrul pentru eliminarea cauzelor abaterii.
Posibilitatea 2. Abordarea prin proces vă permite să obțineți și să utilizați un sistem de indicatori și criterii de evaluare a eficacității managementului în fiecare etapă a producției/managementului
lanţuri. Sistemul de indicatori, construit în cadrul managementului proceselor, este structurat în patru domenii: Indicatori ai performanței proceselor individuale și a organizației în ansamblu (realizarea rezultatelor planificate - în ceea ce privește volumul, calitatea, nomenclatura și calendarul). Indicatori de performanță ai proceselor individuale și a organizației în ansamblu (raportul dintre rezultatele obținute și costurile de timp, resurse financiare și alte resurse). Indicatori ai produselor realizate prin procesele organizatiei. Indicatori ai satisfacției clienților cu rezultatele activităților organizației.
La introducerea unei abordări procesuale se dezvoltă un sistem de indicatori în două etape: a) indicatori prin care proprietarul procesului evaluează eficacitatea și eficiența procesului său și a muncii cuprinse în acesta; b) indicatori prin care proprietarul procesului raportează conducerii superioare rezultatele procesului. Procesele care există într-o organizație includ procesul de gestionare a organizației. Proprietarul acestui proces este CEO-ul. Activitățile organizației sunt gestionate pe baza unor indicatori de raportare pe care proprietarii de procese îi transmit conducerii superioare.
Oportunitatea 3. Abordarea procesuala ofera incredere co-fondatorilor organizatiei ca sistemul de management existent are ca scop imbunatatirea constanta a eficientei si maximizarea intereselor partilor interesate, deoarece: sistemul se bazeaza pe masurarea indicatorilor de performanta ai organizatiei, planificarea si realizarea îmbunătățirea continuă a rezultatelor performanței; sistemul are ca scop satisfacerea nevoilor a cinci grupuri de persoane interesate de activitățile organizației: co-fondatori (investitori); consumatorii de pe piață;
personalul organizatiei; furnizori; societate.
Posibilitatea 4. Sistemul de management al proceselor de afaceri dezvoltat și implementat asigură implementarea unei abordări procesuale în organizație în conformitate cu cerințele standardului internațional ISO 9001:2008 și obținerea certificatului corespunzător.
Prezența unui certificat de conformitate a sistemului de management al calității cu cerințele ISO 9001:2008 garantează consumatorilor că organizația nu numai că va îndeplini cerințele stabilite ale consumatorului, ci va încerca și să stabilească și să îndeplinească cerințele propuse. Prezența unui certificat ISO 9001:2008 garantează consumatorilor că organizația acordă o mare atenție problemelor de calitate, ceea ce conferă organizației un avantaj competitiv pe piața serviciilor.
Oportunitatea 5. Introducerea unei abordări procesuale și construirea unui sistem de management al calității garantează o ordine și responsabilitate clar definite pentru elaborarea, coordonarea, aprobarea și întreținerea documentației.
Posibilitatea 6. Cerința managementului proceselor este luarea deciziilor pe baza faptelor, prin urmare prezența unui sistem informațional în organizație este de mare importanță pentru crearea managementului proceselor. Un sistem informatic implementat într-o organizație permite proprietarilor de procese să obțină informații obiective pentru management dacă este construit în cadrul unui sistem de management organizațional unificat bazat pe o abordare a procesului. Dacă un sistem de automatizare este implementat fără a ține cont de nevoile conducerii efective a organizației, atunci probabilitatea de finalizare nereușită a unui astfel de proiect este foarte mare.
Implementarea unui sistem de management al proceselor într-o organizație este considerată ca un proiect. Principalii clienți ai rezultatelor acestui proiect sunt conducerea de vârf a organizației și proprietarii de procese.

O abordare de sistem este o abordare în care orice sistem (obiect) este considerat ca un set de elemente interconectate (componente) care are o ieșire (scop), o intrare (resurse), comunicare cu mediul extern și feedback. Aceasta este cea mai complexă abordare a managementului. Abordarea sistemelor se bazează pe proprietățile de bază ale sistemului: 1. Integritatea - nu elementele alcătuiesc întregul, ci, dimpotrivă, întregul dă naștere elementelor sistemului atunci când este divizat. Primatul întregului este postulatul principal al teoriei sistemelor. Integritatea sistemelor include trei aspecte principale: Într-un sistem holistic, părțile individuale funcționează împreună, formând împreună procesul de funcționare a sistemului ca întreg. Funcționarea combinată a componentelor interconectate eterogene dă naștere la noi proprietăți funcționale calitativ ale întregului, care nu au analogi în proprietățile componentelor sale. Aceasta înseamnă că proprietățile unui sistem sunt fundamental ireductibile la suma proprietăților componentelor sale constitutive și proprietățile întregului sistem nu pot fi deduse din proprietățile componentelor. Cu alte cuvinte, sistemul integral este caracterizat de non-aditivitate. Al treilea aspect al proprietății integrității sistemelor este unitatea diversității formelor, aspectelor de activitate, structurilor organizaționale etc. în viaţa materială şi spirituală a societăţii în ansamblu. 2. Interdependențe și interacțiuni între sistem și mediul extern. Sistemul își formează și își manifestă proprietățile numai în procesul de interacțiune cu mediul extern. Sistemul reacționează la influența mediului extern, se dezvoltă sub această influență, dar păstrează în același timp certitudinea calitativă și proprietățile care asigură stabilitatea și adaptabilitatea relativă a funcționării sistemului. Fără interacțiune cu mediul extern, o companie ca sistem deschis nu poate funcționa. În același timp, cu cât sunt mai puține perturbări în mediul extern, cu atât firma va funcționa mai stabilă. Sarcina managerului este de a anticipa situațiile și de a lua măsuri pentru adaptarea parametrilor sistemului la factorii de mediu. 3. Structuralitate - un set de componente ale sistemului și conexiunile acestora care determină structura internă și organizarea unui obiect ca sistem integral. Când studiem un sistem, structura acționează ca o modalitate de a descrie organizarea acestuia. La cercetarea și proiectarea unui sistem, acesta este descompus în componente, se stabilesc funcțiile și conexiunile acestora. Structura optimă a sistemului ar trebui să aibă un număr minim de componente, dar, în același timp, acestea trebuie să îndeplinească pe deplin funcțiile specificate. Structura trebuie să fie mobilă, adică. ușor de adaptat (adaptabil) la cerințele și obiectivele în schimbare. Evoluția structurii unui sistem din punct de vedere al conținutului în spațiu și timp reflectă procesul de dezvoltare a acestuia. 4. Ierarhie - fiecare componentă a sistemului poate fi considerată ca un sistem (subsistem) al unui sistem global mai larg. De exemplu, o firmă este un subsistem al unui sistem de nivel superior - o corporație, companie, trust, asociație, industrie, regiune etc. La rândul său, acesta din urmă este un subsistem al unei asociații, regiuni sau țări mai mari în ansamblu. Țara este un subsistem al sistemului global - comunitatea mondială. Dacă considerăm un departament (magazin) ca un sistem, atunci sistemul global pentru acesta va fi compania, iar subsistemele departamentului vor fi birourile (grupurile). Echipamentul tehnologic situat în atelier este un sistem tehnic și în același timp o componentă a unui sistem socio-economic mai larg pentru acesta - atelierul. Această proprietate a sistemelor trebuie luată în considerare atunci când se studiază eficiența funcționării oricăror divizii ale companiei și a companiei în ansamblu. Proprietatea sistemelor ierarhice se manifestă și în structura de descompunere a obiectivelor companiei, indicatorilor de produs, funcțiilor de management etc. 5. Continuitatea funcționării și evoluției. Sistemul există atâta timp cât funcționează. Toate procesele din orice sistem (socio-economice, tehnice, biologice etc.) sunt continue și interdependente. Funcționarea componentelor determină natura funcționării sistemului în ansamblu și invers. În același timp, sistemul trebuie să fie capabil de învățare și dezvoltare. Sursele evoluţiei sistemelor socio-economice sunt: ​​contradicţiile în diverse domenii de activitate; competiție; varietate de forme și metode de funcționare; dialectica dezvoltării și lupta contrariilor etc. Fiecare companie, dacă dorește să concureze cu succes pe piață, trebuie să studieze parametrii surselor enumerate și să-i țină cont în activitatea sa. Firmele care nu analizează și nu prognozează sursele externe și interne de autodezvoltare suferă faliment. De exemplu, în țările industrializate, aproximativ 10% dintre firme dau faliment în fiecare an. 6. Scopul, care înseamnă construcția obligatorie a unui arbore de scopuri ale sistemelor socio-economice, a unui arbore de indicatori de performanță ai sistemelor tehnice etc. De exemplu, criteriul global de funcționare a unei companii la nivelul zero al arborelui dintre obiective pot fi maximizarea profitului, sub rezerva respectării actelor legislative, normelor și standardelor sociale și de mediu. În continuare, folosind metode de analiză și sinteză, clasare și optimizare, obiectivele companiei sunt descompuse la nivelul 4-5. 7. Dorința sistemelor de a atinge o stare de echilibru stabil, care presupune adaptarea parametrilor sistemului la parametrii în schimbare ai mediului extern, la situații specifice prin asigurarea unui nivel ridicat de organizare a sistemului de management în dinamică. Indicatorii organizării sistemului de management includ coeficientul de proporționalitate (raportul dintre valoarea minimă a setului de parametri analizat și valoarea maximă) ai principalilor parametri controlați ai sistemului, coeficienții de continuitate, paralelismul, automatitatea, ritmul parțialului. procesele, precum și procesele de management și producție. 8. Modalităţi alternative de funcţionare şi dezvoltare. În funcție de parametrii specifici ai situațiilor care apar în timpul managementului operațional (sistemul fiscal, tarifele vamale, competitivitatea concurenților, infrastructura pieței, fiabilitatea furnizorilor etc.), pot exista mai multe modalități alternative de atingere a unui obiectiv specific. Unele dintre cele mai imprevizibile fragmente, de exemplu, un program, un plan, un model de rețea, din cauza incertitudinii mari a situației, se recomandă să fie dezvoltate pe mai multe căi alternative. Modalitățile alternative de funcționare și dezvoltare a sistemelor pot fi obiective sau subiective. De exemplu, natura alternativă a dezvoltării sistemelor biologice este în mare măsură obiectivă. Dezvoltarea sistemelor biologice este determinată în mare măsură de factori genetici și de mediu. Dezvoltarea sistemelor tehnice este determinată de factori subiectivi, iar funcționarea lor este determinată de fiabilitatea sistemelor. Modalitățile alternative de funcționare și dezvoltare a sistemelor socio-economice sunt determinate atât de factori obiectivi, cât și subiectivi. 9. Ereditatea caracterizează tiparul de transmitere a trăsăturilor dominante și recesive în stadiile individuale de dezvoltare de la vechea generație a sistemului la cea nouă. Identificarea caracteristicilor dominante ale sistemului ne permite să creștem valabilitatea direcțiilor de dezvoltare a acestuia. Trăsăturile dominante și recesive sunt în esență obiective. Subiectivitatea procesului de gestionare a acestor caracteristici ar trebui să se manifeste în studiul lor, identificând caracteristicile dominante ale sistemului și investind în inovații pentru dezvoltarea lor. Aceasta este o sarcină complexă dificilă. Prin urmare, în prezent, nu există suficient studiu asupra eredității sistemelor socio-economice. Rezultatele cercetărilor privind ereditatea sistemelor biologice sunt introduse în practică foarte lent.