BSW Windows ticaret şirketinde kriz.

Evden çalışmak 30.05.2023

Evden çalışmak

“Bir krizi aşan kişi, koşullara bağlı kalmadan kendi kendine karşı zafer kazanır. Albert Einstein şöyle söylemiş; Başarısızlıklarından krizi sorumlu tutan kişi, kendi yeteneğini toprağa gömer ve sorunları çözmek yerine onlara teslim olur. Parlak bilim adamının sözleri, metodolojisi tüm dünyada şirketlerde çalışmayı organize etmek için kullanılan, değişim yönetimi alanında iki düzineden fazla kitabın yazarı Dr. Itzhak Calderon Adizes tarafından kitabının epigrafı olarak alındı. satış hacimleri 2 milyon dolardan 2 milyar dolara kadar çıkmıştır (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). Adizes, “Kriz Çağında Yönetim” adlı çalışmasında değişimlerden ve sorunlardan korkulmaması gerektiğini açıklıyor. The Secret, kilit kişileri elinizde tutmanıza, ekibinizi birleştirmenize ve zor zamanlarda işinizi yürütmenize yardımcı olacak bir kitaptan alıntılar yayınlıyor.

Eğer güçlüyseniz, kriz yalnızca şirketi güçlendirir

Bir paralel çizeyim. Elbette anne babanız her birinizi çocukken uyarmıştı: “Sıcak bir duştan sonra soğuğa çıkamazsınız! Üşüteceksin!" Islak saçlarla soğuğa çıkan bir kişinin neden üşütmesi gerektiğini düşündüm - sonuçta Finlandiya veya Rusya'da, bir hamamda buğulanmış ve çok terleyen insanlar kendilerini kara atıyorlar. Ve bu prosedür onlara enerji artışı sağlıyor. Yaşlılar da dahil olmak üzere Sibirya sakinleri, güç dalgasını hissetmek için göllerde veya nehirlerde buz delikleri açıyor ve buzlu suya dalıyor. Hiç şüphem yok ki, eğer onların örneğini izleseydim büyük ihtimalle zatürreye yakalanıp ölürdüm. Birbirimizden nasıl farklıyız? İnsanların soğuktan değil, sıcaklıktaki keskin değişimden, yani değişiminden dolayı hastalandıkları anlaşılmalıdır. Ancak yine de bu argüman, ben aynı koşullar altında hastalanırken, neden Finlilerin sıcak ve soğuktaki değişimden dolayı bir enerji dalgası yaşadığını açıklamıyor. Her şey vücudunuzun ne kadar güçlü olduğuna bağlıdır. Cevabınız evet ise, o zaman değişiklikler yalnızca sizi güçlendirecektir; aksi halde sizi yok edebilir. Bu sadece insanlar için değil kuruluşlar için de geçerli: Değişime hazır olanlar zor zamanlarda güçleniyor, hazırlıksız olanlar ise hastalanıp iflas etme tehlikesiyle karşı karşıya kalıyor.

Sorunların varlığı doğaldır

Müşterilerimin şirketlerinden biri bir yazılım şirketiydi. Hızla gelişti, yıllık büyüme oranı yüzde 100 oldu. Yöneticileri süregelen sorunlardan şikayet ettiğinde (ki bu sık sık oluyordu), onları teselli ediyordum: “Ne istiyorsun? Bu büyüme ve dolayısıyla değişim hızıyla, zorluklardan payınıza düşeni almanız kaçınılmazdır. Bu iyi!"

Bir kuruluşun ölçeği çözebileceği sorunların ölçeğine göre belirlenir. Dolayısıyla sorunların konsolidasyonu büyümenin işaretidir. Diyelim ki bu yıl hedefiniz bölgesel satış alanında başarıya ulaşmak. Birkaç yıl sonra, bir ülkeyi yönetme sorunu ortaya çıkacak, ardından uluslararası bir şirketi yönetme ve son olarak bir şirketi ulusötesi bir şirkete dönüştürme sorunu ortaya çıkacak. Daha büyük görevler üstlendikçe sorunlar da büyür. Büyüyorsun.

Sorunlar küçüldükçe örgütün gücü de azalır. Yaşlanma belirtisi. Ve elbette büyüyen sorunları çözememek ölmeniz anlamına gelir.

Kriz, rakipleri geride bırakmak için bir fırsattır

Peter Schulz, Porsche'nin başkanlığına atandığında, kendisini çalışanlara tanıtmak için tüm bölümleri ziyaret etti. Tasarım bürosunda sıradan bir şekilde sordu: "Bunu yapabilecek miyiz?" Porsche Le Mans'ta yarışmak için mi? (ünlü uluslararası otomobil yarışı her yıl Fransa'daki Le Mans pistinde düzenlenmektedir). "Oh hayır! - mühendisler cevapladı. "Le Mans'ta yarışmak yeteneklerimizin ötesinde." Schultz artık liderlik vasıflarını gösterme zamanının geldiğine karar verdi ve şunları söyledi: “Şirketimiz spor otomobiller üretiyor, bu da gelecek yıl Le Mans yarışına katılacağımız anlamına geliyor. Bu görevi size koyuyorum ve sizin yardımlarınızla bu yarışmaları kazanacağımızı umuyorum.” Şirketin Alman personeli başkanın emrini çok ciddiye aldı. İnsanlar gece gündüz çalıştı. Yeni bir araba modeli geliştirdiler, yeni bir motor yarattılar ve testler yaptılar. Şirketin temsilcileri Le Mans'a giderek yarışmaya katıldı ve kazandı. Gerçek bir tatildi!

Porsche çalışanları mutluydu ancak sevinçleri kısa sürdü. Ertesi yıl Le Mans yarış komitesi beklenmedik bir şekilde kuralları değiştirdi. Bu, Porsche mühendislerinin yeni bir araba yaratmak için sıfırdan başlamaları gerektiği anlamına geliyordu. Mühendislerin cesareti kırılmıştı ama Schultz'un keyfi yerindeydi. “Kuralları değiştirdikleri için mutlu olmalıyız! - dedi. - Sadece bizim için değil, herkes için kurallar değişti. Kim tekrar kazanabilecek? Kim başarılı olacak? Yeni zorluklarla daha hızlı ve daha iyi başa çıkabilen kişi. Ve zayıflar yenilecek." Bir sonraki cümlesi yönetim mantralarımdan biri haline geldi: "Değişim olmadığında sıradanlık zafer kazanır!" Bir kez daha tekrar ediyorum: Değişim olmadığında sıradanlık galip gelir. Vasatlık, kazananlardan öğrenir ve sonuçta sizin yenmeye alışkın olduğunuz rekabeti yener. Ancak güçlüyseniz, değişim daha hızlı ilerlemenizi ve rakiplerinizin önünde kalmanızı sağlar.

Çalışanlarınızla ilgilenirken kendinizi unutmayın

Acil iniş durumunda uçuş görevlilerinin uçakta verdiği talimatları unutmayın. Yolculara şöyle söyleniyor: Yanınızda bir çocuk olsa bile, önce kendinize oksijen maskesi takın, sonra başkalarına yardım edin. Çünkü başına bir şey gelirse onlarla ilgilenemezsin. O yüzden öncelikle kendinizi düşünün.

Kriz anında kendinizi, ailenizi ve arkadaşlarınızı korumaya çalışırken, şirketinizi kurtarmak için de her şeyi yapın. Astlarınızla korkularını ve endişelerini tartışın. Dürüst ol. Unutmayın: Kriz zamanlarında güven harika bir şeydir. Zor dönemlerde gücü test edilir. Sınavda başarısız olmamaya çalışın. Samimi olun, dürüst olun, kendinizi açık ve net bir şekilde ifade edin. Mevcut durumu saklamayın. Yalan vaatlerde bulunmayın. İnsanlar liderlerin kendileriyle bilgi paylaşmak istemediğini anlayabilir. Kendileriyle dürüstçe konuşulduğunda ve yalan söylendiğinde içten içe hissederler.

Yüksek düzeyde bütünleşmeye sahip bir kuruluş, fırtınayı dağılan bir kuruluştan daha iyi atlatacaktır. Uyumlu bir ailenin bir krizden kurtulma şansı, işlevsiz, dağınık bir aileden daha yüksektir. Peki entegrasyon nasıl sağlanır? Bir lider (veya aile babası) kriz anında nasıl davranmalıdır? Otantik bir lider olun. Şirketi birleştirmeyi başarabildiniz mi? İnsanları karşılıklı saldırılardan koruyabiliyorlar mı? Güçlü bir şirketin personeli birlik ve beraberlik içindedir. Buna "çevre savunması yapmak" denir - arka arkaya dururuz ve düşmanın saldırısını püskürtürüz. Ancak bunu yapabilmek için çalışanlarınıza güvenmeniz ve arkanızdan vurulmayacağınızı bilmeniz gerekir.

Kriz müşteri güvenini kazanmanıza yardımcı olacaktır

Ancak şirketinize önem vermek yeterli değildir. Müşterileri arayın. Onları desteklemek için yapabileceğiniz bir şey olup olmadığını sorun. Bir kez daha dürüst ve açık sözlü olun. Hile veya yalan vaat yok. Yardım edebiliyorsanız lütfen yapın. Tekrar ediyorum, böyle zamanlarda güvenin gücü sınanır. Müşterilerinizin size olan güvenini güçlendirebileceğiniz zaman geldi. Yaşam boyu güven ancak kriz zamanlarında inşa edilebilir. Unutmayın, kriz nedeniyle müşterileriniz iflas ederse siz de onlarla birlikte iflas edersiniz. Tek başına ne yapacaksın?

İlk adım, nakit akışlarınızın ileriye dönük bir değerlendirmesini yapmaktır. Aynı zamanda kısa vadede kâr genel olarak nakit kadar önemli değildir. Para bir şirketin can damarıdır. Kanarsan ölürsün. Bir kriz sırasında genellikle bir şirketin nakit akışlarını hem nakit girişlerini hem de çıkışlarını dikkate alarak 13 hafta önceden planlamanızı öneririm. On üç hafta, üç ay artı bir haftadır. Her haftanın sonunda planlarınızı yeni bilgilere göre ayarlayın. Gelecek 12 hafta için planınızı değiştirin ve bir hafta daha ekleyin. Bu teknik, her zaman 13 hafta ileriye bakmanıza ve geçen hafta aldığınız bilgilere dayanarak planlar yapmanıza olanak sağlayacaktır.

Çalışan sayısını azaltmak verimliliğin artmasına yol açmayacak

Sadece maliyetleri düşürmek için iyi çalışanları kovmayın. Birçok geleneksel danışman bunu tavsiye ediyor. Masraflarınızın çok fazla olduğunu görüyorlar. Seni teraziye koyuyorlar ve “Biliyor musun? Ama sen 20 kilo fazla kilolusun! Bunları sıfırlamanız gerekiyor.” Daha sonra bir bacağınızı kestiler. Artık kilonuz ideal ama bacağınız yok. Bir şirketin iflasla karşı karşıya olduğu bir durumdan bahsetmiyorum. Kangren oluşması durumunda bacağın kesilmesi gerekecek. Ancak kilonuzu ideal hale getirmek için sağlıklı bacağınızı kesmemelisiniz.

Daha sonra, kriz geride kaldığında ve onlara yeniden ihtiyaç duyulduğunda, yeni işçileri işe almak ve eğitmek ne kadar paraya mal olacak? Krizler de dahil hiçbir şey sonsuza kadar sürmez. En değerli varlığınızı koruyun, böylece ekonomik büyüme geri geldiğinde tam hızla ilerleyebilirsiniz.

Bazı çalışanları kış uykusuna yatırın

Bir şirketin sermaye yoğun değil emek yoğun bir sektörde faaliyet gösterdiği ve giderlerinin ana kaleminin işçi tazminatları olduğu ancak aynı zamanda çalışanların yetenekli ve üretken profesyoneller olduğu ve sorun Piyasada ürünlerine olan talebin azalması. Bu gibi durumlarda işten çıkarmalar yerine herkesin daha kısa çalışma saatlerine aktarılmasını tavsiye ederim. Şirketiniz kış aylarında ayılar gibi kış uykusuna yatsın, iş hacminin azalması ve kazançların azalması nedeniyle yaşanan sıkıntılar, üst yönetim dahil tüm organizasyonun ortak talihsizliği haline gelsin. Eğer işi herkes arasında bölüştürürseniz, herkes zarar görecektir, ancak daha az ölçüde, bu da emek kaynaklarından tasarruf etmenize olanak sağlayacaktır. Sonuçta, yeterli iş olmadığında ekipmanla yaptığınız şey budur. Yeterli siparişiniz olmadığı için makineleri sokağa atmazsınız. Bir süre boş boş oturuyorlar.

Amerikan değer sistemini takip etmeyin, Japonları örnek alın. Bir Japon şirketi kendisini zor durumda bulduğunda, maaşında kesinti yapacak ilk kişi şirketin başkanı olur. Durum daha da ciddileşirse ilk istifa edecek kişi o olacak. Japonya'da işe sıradan çalışanları işten çıkarmakla başlamıyorlar; Japonlar kötü askerlerin olmadığına, yalnızca kötü generallerin olduğuna inanıyor.

Sorumluluk yapınızı değiştirmekten korkmayın

Genellikle organizasyon yapısından bahsettiğimizde sorumluluk yapısını kastediyoruz. Bu, kimin neden sorumlu olduğunu ve kimin kime karşı sorumlu olduğunu tanımlayan tipik bir hiyerarşidir. Doğru sorumluluk yapısına sahip olmak son derece önemlidir. Şirketin misyonunu yerine getirmesi ve stratejisinden sapmaması için buna ihtiyacı var. Uçmanız gerekiyorsa uçak alın. Pek çok kişi bir denizaltıyı havaya uçurmaya çalışmak ve periskoptan bakmak zorunda olan bir pilotu işe almak gibi bir hata yapıyor. Pilotun olması denizaltının havalanmasını sağlamayacaktır. Başka bir deyişle organizasyon misyonu etrafında yapılandırılmalıdır.

Sen nesin? Jet uçağı mı? Nakliye uçağı mı? Denizaltı mı? Form işlevi belirler. Söylenen şeyler basit ve açık görünüyor değil mi? Ama bu doğru değil. Çoğu zaman değişim ihtiyacını hisseden bir şirket, bir danışman tutar ve tek bir şartla stratejik planlama işini ona emanet eder: "Yapıya dokunmayın." Şirketin başkanı bile yapıya tecavüz etmek istemiyor çünkü bu siyasi açıdan tehlikeli. Danışmana "Yapıya dokunmayın, bana yeni bir strateji verin" diye soruyor.

Yetkileri eşit olarak dağıtın

Sorumlulukların doğru dağılımı yeterli değildir. Sorumluluğun yapısı yetki dağılımını etkiler veya etkilemelidir. İnsanlar genellikle otoriteyi evet ya da hayır deme hakkı olarak düşünürler. Yanlış görüş. Evet ve hayır deme hakkıyla ilgili. Neden? Çünkü veya, kişinin değişim içeren kararlara evet diyebileceği ancak hayır deme hakkının olmadığı anlamına gelir. Ancak bu nadiren olur. Çoğu zaman bir kişinin hayır diyebileceği ancak evet deme hakkına sahip olmadığı bir durum vardır. Yetkili kişilerin evet ve hayır deme hakkı olmalıdır. Evet diyemiyorsanız hayır deme hakkınız yoktur. Sorunu ve çözümünü daha üst düzeylere, yetki düzeyi evet ve hayır demelerine izin veren kişilere aktarmanız gerekecek.

Maddi olmayan ödüller kriz sırasında insanları kurtaracak

Kural olarak misyon, maaştan daha önemli bir ödüldür. Maaş sadece iki haftalık bir ödül, görev ise çok daha uzun bir süre için. Şirketinizin çalışanlarının güzel sözlerden daha fazlasını içeren bir misyonu var mı? Başkaları için gerçek bir şeyler yapmaya mı çalışıyorsunuz? Çalışanlarınızın kendilerini güçlü hissetmelerini sağlayabiliyor musunuz? Yönetimi personelin katılımıyla organize edebiliyor musunuz? İnsanların konuşma şansı var mı? Sohbet edebileceğiniz ve şikayetlerinizi dile getirebileceğiniz bir forum var mı? Sorunları hakkında konuşabilecekleri ve onlara yardım etmeye istekli biri var mı?

Her zaman yeniden başla

Bir lider ne yapmalı? Sürekli olarak organizasyonel mekanizmanın hatalarını ayıklamak ve ayarlamakla meşgul olan yetenekli bir tamirci olmalıdır. Bu çok emek yoğun bir iştir. Organizasyon yapınızı yeniden oluşturun, yetki sisteminizi yeniden tanımlayın, ücretlendirme yaklaşımınızı değiştirin, yeni bir strateji geliştirin ve sonra her şeye yeniden başlayın. Yapmanız gereken şey bu.

Kriz kelimesi Yunanca kökenli olup insanı karar vermeye zorlayan durum anlamına gelir. Eskisi gibi davranmaya devam etmek imkansızdır. Rotayı değiştirme zamanı geldi. Bir kriz anında doğrusal düşünemezsiniz. Göreviniz eski sistemi onarmak değil, tamamen yeniden inşa etmektir. Yönetim açısından bu, sürekli iyileştirmeyle ilgili değildir. Yeni ürünler ve belki de yeni teknolojiler geliştirmenin zamanı geldi.

Vladimir Savçuk“Strateji + Finans: Yönetici İçin Temel Bilgi” kitabından bölüm
Yayınevi "BINOM, Bilgi Laboratuvarı"

Kriz, nedenleri, olumsuz belirtileri ve üstesinden gelme yolları hakkında zaten çok şey yazıldı. Öneriler arasında dikkati hak eden ve gerçek uygulamada kullanılabilecek pek çok şey var. Ancak başarılı bir çalışmanın temel koşulunun, bir kriz durumunda işletme yönetiminin kritik derecede gerekli bir özelliği haline gelen tutarlılık olduğunu anlamak çok önemlidir. Aşağıda krizle mücadele önlemlerinin tamamını sistematik olarak sunma girişimi yer almaktadır. Sistem Şekil 2'de gösterilmektedir. Şekil 1'de Isshikawa diyagramı adı verilen balık şekline sahiptir.

Pirinç. 1. Kriz karşıtı önlemler sistemi

Genel diyagramda gösterilen faktörlerin her birinin kısa bir açıklamasını verelim. Aşağıda belirtilen her şey, bütünsel bir dizi kriz yönetimi önlemini sistematik olarak entegre etme girişimidir. Bu şu anlama gelmiyor Tüm tedbirlere uyulmalıdır. Bu paragrafın içeriğini okuduktan sonra, Lider kendisine en uygun olanı seçmeli ve çabalarını nereye odaklaması gerektiğini seçmelidir.

Stratejinin ayarlanması. Bildiğiniz gibi balıklar kafadan bozulmaya başlar. Bu nedenle stratejinizi ayarlayarak başlamanız gerekir. Şirketin misyonunu değiştirmeden, büyük iddialı hedeflere ulaşmayı bir süreliğine terk ederek vizyonunu yeniden gözden geçirmek gerekiyor. Kriz koşulları, örneğin iflas etmiş şirketlerin pazarını ele geçirmek veya hayatta kalma şansı çok az olan daha zayıf şirketleri bünyesine katmak gibi yeni iddialı hedeflerin ortaya çıkmasına neden olabilir. Ortaya çıkan fırsatların akıllıca değerlendirilmesi durumunda krizin kalkınma için ek koşullar yarattığı unutulmamalıdır.

Aşağıdaki olumlu faktörlere dayanarak krize karşı tutumunuzu yeniden değerlendirin:

Kriz konsolidasyonu teşvik ediyor:

varlıkların amortismanı zayıfların ölmesine, güçlülerin daha da güçlenmesine yol açacaktır,
Konsolidasyon büyük olasılıkla bakkal ve ev eşyalarının perakende satışında, bankalarda, eczanelerde vb. gerçekleşecek.

Yöneticiler kriz yönetimi konusunda pratik kazanacaklardır.

Son dönemde fazla resmi kabul edilen risk sistemi yeniden değerlendirilecek. Kriz sonrasında risk yönetimi daha etkin bir yönetim aracı haline gelecektir.

4. Özellikle hisse senedi, emlak, petrol, metaller olmak üzere birçok "sabun köpüğü" "sönecek".

5. İthalattan kaynaklanan rekabetin azalması ve ilave ihracat fırsatları nedeniyle güçlü yerli oyuncuların konumu güçlendirilebilir.

Listelenen faktörler burada oldukça keyfi olarak adlandırılmıştır. Bunları yönetebilenler için olumlu olacaktır. Bu da şirketin yeni stratejisi olabilir.

Verimlilik artışı. Bir kriz anında şirketin performansının korunmasında belirleyici faktör, hız. Genel göreliliğin iyi bilinen formülünün iş dünyasında işe yaradığı ortaya çıktı: E = mc2 ancak bazı değişikliklerle. e işin etkinliği (verimliliği), M kullanılan kaynağın kütlesi (hacimi) ve C - bu kaynağın kullanılma hızı. Buradaki asıl nokta hızın karesinin alınmasıdır, yani. kullanılan kaynak miktarından daha büyük bir etkiye sahiptir. Krizden önceki dönemde şirketin çoğunluğu, en hafif deyimle, "bir miktar rahatladı." Ana vurgu kitle üzerindeydi M ve hızlı değil: büyük bir "arka ofis" personeli işe alındı, kilit uzmanların maaşları sürekli artıyor, önemlerinin farkına varılıyor, kilit uzmanlar konforlu koşullar talep ediyor (pahalı kişisel arabalar), eğlence harcamaları sürekli artıyor, pahalı ofisler inşa ediliyor veya kiralanır. Bu listeye devam edilebilir. İşler öyle bir noktaya geldi ki, başkentteki üniversitelerin genç mezunları 1.000 dolarlık bir başlangıç maaşı talep etti. Aynı zamanda kimse hızı düşünmedi.

Kriz geldi ve her şeyi yerli yerine koydu. Değerlerin hızlı bir şekilde yeniden değerlendirilmesi yaşandı. Soru açıkça soruldu: “Beyler, yüksek maaşlı yöneticiler, eğer krizi öngöremediyseniz ve şimdi sonuçlarının üstesinden gelemiyorsanız, o zaman neden yüksek ücret alıyorsunuz ve genel olarak iş dünyasının size neden ihtiyacı var? Ya faaliyetlerinizin yüksek hızını açın ya da veda edin, sadece elveda deyin, elveda değil." Yalnızca etkili çalışabilenler kalacak. Ancak etkili bir şekilde çalışmak, ofiste hızla koşmak anlamına gelmez. İş süreçlerine değer katmayan tüm operasyonları hariç tutarak, mümkünse iş verimliliği artışının tüm faktörlerini hızlı ve ayrıntılı bir şekilde analiz etmek gerekir. Bu hem teknolojik hem de operasyonel süreçleri ifade eder. Çoğu durumda, kalite düşebileceği için teknolojik süreçlerin hızını artırmak oldukça zordur. Aynı zamanda, çoğu organizasyonel sürecin hızlandırılması için büyük rezervleri vardır. Ve burada personeli düşüncesizce azaltmak, maliyetlerden tasarruf etmek gerekli değildir. Genellikle tam tersine, üretkenliği artırmak için ek maliyetlere katlanmak gerekir. Yazarın gaz kuyularının revizyonu konusunda iyi tanıdığı bir işletmede, bir operatör yerine, teknolojik döngünün belirli bir aşamasında iki operatör kullanılmaya başlandı, yani. artan maliyetler. Sonuç olarak ekipmanın arıza süresi sıfıra indirildi ve kuyu onarım hızı arttı. Ve Einstein'ın formülünün söylediği gibi hızın karesi vardır. Diğer benzer tekniklerle birlikte bir ekibin vardiyası sırasında yaptığı iş miktarı arttı. Sonuçta, genel ciro kaybı olmadan beş daimi tugaydan birini tamamen azaltma fırsatı doğdu. Sabit maliyetlerin düşmesi nedeniyle şirketin karı keskin bir şekilde arttı.

Bu tarif evrensel değildir; üretimin büyük miktarda sabit genel gider maliyeti olduğu durumlarda faydalıdır. Kadim bilgelerin dediği gibi gerçek her zaman somuttur. Her özel durumda, belirli bir işletme için kabul edilebilir üretkenliği artırmanın yollarını bulmak gerekir. Ve işletmede çalışan uzmanlar dışında hiç kimse bunu daha iyi yapamaz. Doğru, bu uzmanlara belirli araçlar önerilebilir.

Böyle bir araç, E. Goldratt tarafından önerilen kısıtlamalar teorisidir (TOC). Bunun, teknolojide iyi bilinen en zayıf halka modelini doğası gereği yeniden üreten entegre bir teknoloji sistemi olduğunu unutmayın. Diyelim ki zinciri güçlendirmek (sistemi geliştirmek) istiyoruz. Çabaları nereye odaklamak en mantıklı olur? En zayıf halkada! Başka bir şeyi, sınırlama olmayan bir şeyi güçlendirmeye değer mi? Tabii ki değil. Geri kalanını ne kadar güçlendirirsek güçlendirelim, zincirin en zayıf halkası yine de kopacaktır. Başka bir deyişle, kısıtlamaların kaldırılması için harcanan çaba, sistem performansında anında ve gözle görülür iyileşmeler sağlamayacaktır.

Goldratt sürekli iyileştirme yaklaşımını geliştirdi ve buna Kısıtlamalar Teorisi (TOC) adını verdi. Hatta TOC teknolojisinin kullanımını gösteren “Hedef” ve “Hedef 2: Şans Değil!” tüm sistemi dönüştürün.

Adım 1. Sistem sınırlamasını bulun. Sistemin hangi elemanı en zayıf halkayı içeriyor? Doğası gereği fiziksel mi yoksa örgütsel mi?

Adım 2. Sistem sınırlamasının etkisini azaltın. Başka bir deyişle, şu soruyu cevaplamak için: "Önemli ek maliyetler olmadan sınırlayıcı unsurdan maksimum değer nasıl çıkarılır ve böylece sınırlamanın tüm sistemin çalışması üzerindeki olumsuz etkisi nasıl zayıflatılır?"

Adım 3. Tüm çabalarınızı sistem sınırlayıcıya yoğunlaştırın. Bir kısıtlama bulunduğunda (1. adım) ve onunla ne yapılacağına karar verildiğinde (2. adım), tüm sistemi kısıtlamanın maksimum verimlilikte çalışacağı şekilde yapılandırırız. Sistemin bazı kısımlarını yavaşlatıp bazılarını hızlandırmamız gerekebilir. Daha sonra eylemlerimizin sonuçlarını analiz edeceğiz: Bu sınırlamanın hala tüm sistemin işleyişini geciktirip geciktirmediğini öğrenecek miyiz? Değilse, ondan kurtuluruz ve 5. adıma geçeriz. Evetse, o zaman kısıtlama hala mevcuttur ve 4. adıma geçeriz.

Adım 4. Kısıtlamayı kaldırın. Eğer 2. ve 3. adımlar sınırlamayı ortadan kaldırmak için yeterli değilse daha radikal önlemlere ihtiyaç vardır. Bu adım bir miktar zaman, çaba, para ve diğer kaynak yatırımı gerektirebilir, bu nedenle ilk üç adımda sınırlamadan kurtulmanın mümkün olmadığından emin olmalıyız. Kısıtlamanın kaldırılması, bu kısıtlamayı ortadan kaldırmak için her türlü tedbire başvuracağımız anlamına gelir. Sonuç olarak sınırlayıcı unsur mutlaka ortadan kalkacaktır.

Adım 5. Düşünmenin eylemsizliğini hatırlayarak ilk adıma dönün. Kısıtlama 3. veya 4. adımlarda kaldırılırsa, 1. adıma dönmeli ve döngüyü yeniden başlatmalıyız. Görevimiz sistemin işleyişini engelleyen bir sonraki unsuru belirlemektir.

Beş yol gösterici adım, değişimle ilgili üç soruyla doğrudan ilgilidir: 1) neyin değiştirileceği, 2) neyin değiştirileceği, 3) nasıl değişiklik yapılacağı. Tam olarak neyin değiştirileceğini anlamak için bir kısıtlama ararız (1. adım). Hangi değişikliklerin gerekli olduğunu anlamak için sınırlayıcıyı en iyi nasıl gevşeteceğimize karar veririz. Tüm sistemin çalışmasını çözümümüze tabi tutuyoruz (2. ve 3. adımlar). Bu işe yaramazsa zayıf bağlantının verimini artırırız ve kısıtlamayı tamamen kaldırırız (4. adım). 3. ve 4. adımlarda “nasıl değişiklik yapılacağını” da belirtiyoruz.

Ancak daha önce olduğu gibi "gerçek her zaman somuttur." Hiç kimse sistemin sınırlamalarını işletmede çalışan uzmanlardan daha iyi ortaya koyamaz. Bu nedenle zorluk, en zayıf halkaya odaklanarak üretkenliği artırmanın bir yolunu bulmak için yukarıdaki resmi prosedürü kullanmaktır.

Mevcut gerçeklik ağacı, sistemdeki mevcut istenmeyen olaylarla (UDE'ler) başlar ve bir takım gerçek nedenlere veya tüm istenmeyen olaylara neden olan bir anahtar soruna ulaşmaya yardımcı olur. Temel sorun genellikle yukarıdaki beş adımlı prosedür kullanılarak çözülen kısıtlamadır.

Mevcut gerçeklik ağacı kullanılarak açıklanan mevcut durum, şirket yönetimine uymuyorsa, aynı kurallara göre inşa edilen ve gelecek gerçeklik ağacı denilen yapıya başvurulur. Bu araç iki amaca hizmet eder: Birincisi, yönetim ekibinin gerçekleştirmek üzere olduğu eylemin gerçekten istenen sonuçlara yol açacağını garanti etmemizi sağlar; ikincisi, bu diyagram, planladığımız eylemin ne gibi olumsuz sonuçlara yol açabileceğini belirlememize olanak tanır. Bu, önerilen eylemlerin etkinliğini, bunlara zaman, çaba veya kaynak yatırmadan önce mantıksal olarak "test etmenize" olanak tanır. Bu durumun daha da kötüleşmesini önleyecektir.

Son olarak, eylem planına karar verildiğinde, bu kararın uygulanmasına yardımcı olan başka bir ağaç, yani geçiş ağacı ortaya çıkar. Yönetim ekibinin eylemlerini nelerin engelleyebileceğini ve bu engellerin en iyi nasıl aşılabileceğini tanımlar. Ayrıca hedefe ulaşmak için gerekli eylem sırasını oluşturmanıza da olanak tanır. Bu diyagram sorunun yarısına cevap veriyor “nasıl değişiklik yapılır?”

Bahsedilen araçların etkinliği, grafiksel netliklerinde yatmaktadır (ağaç oluşturma algoritmasıyla birlikte). Aslında, çoğu zaman bir yönetim ekibinin çözmesi gereken problemin net bir yorumu yoktur. O zaman bir araya gelip grafik diyagramlar kullanarak modellemeye değer: 1) neler oluyor ve neden bundan memnun değiliz (örneğin, yetersiz üretkenlik), 2) ne olmalı ve 3) buna nasıl ulaşacağız. Kısıtlamalar teorisi bunun için uygun bir yardımcı olabilir.

Pazarlamaya yönelik tutumların değişmesi. Kriz anında tüm pazarlama ajanslarının korkusu haklı olarak “artık tüm şirketler pazarlama bütçelerini kısmaya başlayacak” şeklindedir. Aslında bu durum kriz sırasında da gözlemleniyor: Paniğe kapılan şirketler, geçici olarak onsuz yapabilecekleri şeyleri kısmaya başlıyor. Bunlar öncelikle eğitim ve ürünlerin pazara sunulmasına ilişkin maliyetlerdir. Bu tür önlemler yalnızca bazı durumlarda, belki de krizin ilk aşamasında haklı görünmektedir. Eğer bu strateji gelecekte de devam ederse şirket rekabet avantajını kaybedebilir. Personel, yönetimin kendileri için belirlediği görevleri çözemeyecek ve pazar, bu rekabet avantajlarını yavaş yavaş unutacak.

Temel olarak bir şirkette pazarlamaya yaklaşmanın iki alternatifi vardır.

Alternatif 1. Pazarlama, bir şirket içindeki tüketicilerin politikasıdır ve şirketi tüketicilerin çoğunluğunun istediği yönde sorunsuz bir şekilde değişmeye zorlar. Firmalar pazardaki tüketicilere yaklaşık olarak şu şekilde yaklaşıyor:

- “Sadık müşterilerimiz olursanız size istediğiniz her şeyi vereceğiz.”

- “Siz müşterimiz olursanız çok para harcamaya hazırız.”

Alternatif 2. Pazarlama karlı olmalıdır. Başka bir deyişle pazarlama, ürünleri tanıtmanın maliyetlerini, kâr, nakit akışı vb. gibi anlaşılabilir ekonomik göstergeler açısından çok sayıda pazarlama programı sonucunda elde edilen sonuçlarla karşılaştırmalıdır.

Kriz anında ikinci alternatife doğru bir kayma yaşanacaktır. Ancak buna farklı şekillerde ulaşılabilir. Şirketin sahibi ve yönetimi ilk radikal yolu izleyebilir. Şirketin pazarlama personelini alın ve mümkün olduğunca azaltın, aynı zamanda tüm pazarlama programlarının bütçelerini de kesin. Sorun bunun ekonomik bir etkisinin olup olmayacağıdır. Kesinlikle evet! Böyle bir azalmanın toplam maliyetlerde neden olacağı azalma, kârda ve nakit akışında artışa yol açacaktır: "Pazarlama sayesinde maliyetlerden tasarruf etmemize yardımcı oldu ve bildiğimiz gibi, tasarruf edilen para kazanılan paradır."

Kârlı pazarlama alternatifi çerçevesindeki ikinci yol bilinçli davranışı içerir: 1) durumu ölçülü bir şekilde değerlendirmek, 2) yeni fırsatlar aramak. İlk önce ne değerlendirilmelidir? Çoğu şirket çeşitli türde ürünler üretip bunları farklı pazarlara sunmaktadır. Bir işletme birimi, farklı beklentilere sahip birden fazla pazara aynı anda hizmet verebilir. Aynı talep bölgesinde farklı işletme birimleri çalışabilir. Peki şirketin gerçekte kaç iş kolu var? Neden önemlidir? İyi bilinen "80/20" kuralı burada işe yarıyor: Herhangi bir faaliyetin sonuçlarının %80'i, çabaların %20'si ile sağlanır. Bir kriz durumunda bir şirket, kaynaklarını temel olmayan (kar amacı gütmeyen) faaliyetlere harcamayı göze alamaz. Öncelikle pazarlamacıların dikkatini gelecek vaat eden ürün ve faaliyetlere odaklamak, tüm pazarlama maliyetlerini bu segmentte yoğunlaştırmakta fayda var.

Başka bir tercih odağı daha var. Tüm pazarlama faaliyetlerinin toplamı iki yöne ayrılmıştır: bunlara pazarlama programlarının kısa ve uzun değer (etkinlik) dalgaları diyelim. Kısa dalga pazarlama faaliyetleri, ortaya çıkan pazarlama maliyetlerine hızlı bir pazar tepkisini içerir. “Uzun dalga” öncelikle markanın gücünü güçlendirmeyi amaçlayan kalıcı bir etki sağlamalıdır. Finansal yönetim ve yönetim muhasebesi açısından bakıldığında kısa dalgaya harcanan para doğrudan gerçekleştiği dönemin maliyetine dahil edilir. Ve sonuç, işletme karında bir artış olmalıdır, yani. FAVÖK. “Uzun dalga” durumunda, ortaya çıkan maliyetlerin daha uzun bir sürede, belki bir veya iki yılda telafi edilmesi beklenmelidir. Finansal yönetim açısından bakıldığında nakit akışı önemli ölçüde azalacak ancak faaliyet karı artabilir. Bunun nedeni, pazarlamaya harcanan paranın tamamının dönem maliyetlerine değil, yalnızca belirli bir kısmının dahil edilmesi olacaktır. Artan satışlar, ek dönem maliyetlerinin bu kısmını dengeleyebilir, böylece kâr artabilir.

Bir kriz anında pazarlama faaliyetleri tercihinin “kısa dalga”ya odaklanması gerekmektedir. Ve sadece bunun için yeterli fon olmadığı için değil. Bir kriz sırasında durum çok sık değişir ve krizin birçok tezahürü önceden tahmin edilemez. Bu daha çok uzun vadeli tahminler için geçerlidir. Uzun vadeli pazarlama programlarına yatırım yapmanın şüpheli olduğu açıktır; para boşa gidebilir...

Ekonomik faktörlerin yönetimi.İşletmelerin yaşadığı krizin ana tezahürü parasızlıktır. İncirde. Şekil 2, para eksikliğinin nedenlerini ve belirtilerini açıklayan bir diyagramı göstermektedir.

Pirinç. 2. Para eksikliğini açıklayan nedenler ve göstergeler

Yani sadece üç ana neden var: 1) şirketin fazla satış yapamaması, 2) şirketin yüksek maliyetlere katlanması, 3) şirketin işletme sermayesini nasıl yöneteceğini bilmemesi. Bu üç neden, standart, kriz dışı koşullarda ortaya çıkmayabilir, ancak kriz koşullarında yönetimin yeni koşullarda çalışmaya uyum sağlama konusundaki isteksizliğinden kaynaklanmıştır. En kötüsü, her üç nedenin de aynı anda ortaya çıkmasıdır ki bu çoğu zaman böyledir. Diyagramdan da görülebileceği gibi yönetime bir sorun hakkında sinyal veren göstergeler kâr ve nakit akışıdır. Yönetim ekibi, para eksikliği sorununun kar veya nakit akışı üzerindeki etkisini en azından azaltmak için ilk önce neye odaklanmalıdır? Kâr, para almak için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Başka bir deyişle, bir şirketin para üretebilmesi için kâr etmesi gerekir. Standart, kriz dışı koşullarda bu durumun sarsılmaz olduğu kabul edilir. Ancak krizde herhangi bir şekilde para yaratmak ve bunu hızlı bir şekilde yapmak gerekiyor. Kriz sırasında ne olur? Satışlar düşüyor. Temel sebep bu. Hızlı bir şekilde düzeltilemez; pazarlar küçülüyor. Satışlardaki düşüşün kısmen telafisi maliyetlerin düşürülmesiyle gerçekleşebilir. Şirketlerin "nasıl yapılacağını" en iyi bildiği şey budur. Ancak maliyetlerin düşürülmesinin daha fazla maliyete yol açmayacağı da bir gerçek değil. Ö satışlarda daha fazla düşüş olacak ve bu da sonuçta daha da fazlasına yol açacak Ö daha büyük kayıplar. Pazarlama yönlerini analiz ederken bu olasılığı tartıştık.

Kriz sırasında bir şirketin faaliyetlerini kriz koşullarına göre yeniden yapılandırmak için zamana ihtiyacı vardır: küçülmek, bazı faaliyetlerde kesinti yapmak, personeli optimize etmek. Böyle bir yeniden yapılanmanın ardından şirket yeni bir şekilde yaşamayı ve büyük olasılıkla daha küçük hacimlerde ancak daralan pazarlara yetecek kadar kar elde etmeyi öğrenecek. Bu yeniden yapılanma sırasında şirketin parasız yaşaması mümkün olmayacak. Bu nedenle ne pahasına olursa olsun para kazanılmalı veya biriktirilmelidir. Yani, Şekil 2'deki diyagramın iki göstergesinden. 2, işletme nakit akışı, en azından krizin ilk aşamalarında kârdan daha önemlidir.

Ve burası Toplam Para Yönetimi teknolojisinin veya İngilizce terimiyle TCM'nin kurtarmaya geldiği yer Toplam Nakit Yönetimi. TCM'nin özü, aşağıdaki iki temel hükmün pratikte uygulanmasında ortaya çıkmaktadır:

1) işletmenin faaliyetlerinin tüm yönleri mevcut veya temelde erişilebilir finansal kaynakları içermelidir,

2) Bir işletmenin her çalışanı, her gün bazı basit kuralları uygulayarak parasal kaynakların durumunu etkileyebilir.

Gerçek hayattaki birçok durumda işletme yöneticileri, faaliyetleri sırasında paranın kritik öneminin farkına varmazlar. Paranın tamamen likit bir varlık olduğunu anlamıyorlar. Paraya sahip olan bir işletme, teknolojik, pazarlama ve diğer her şeyi kesinlikle tüm sorunları çözebilir. Bu özellikle kriz zamanlarında daha da belirgindir. TCM'nin pragmatik hedefi aşağıdakileri sağlayan bir sistem yaratmaktır:

bir yandan verimli nakit akışı yaratılmasına katkıda bulunur,
diğer yandan, yine daha sonraki nakit akışlarının sağlanması amacıyla, daha az etkili kullanılmamasına da katkıda bulunur.

TCM'nin başarıya ulaşmak için şirket genelinde asılması gereken "Paradan Tasarruf Edin" gibi sloganlardan oluşmadığını anlamak önemlidir. Bu doğru olmaktan uzaktır: TCM her şeyden önce şirketin tüm faaliyetlerini kapsayan bir sistemdir. Şekil TCM'nin ana bloklarını göstermektedir.

Pirinç. 3. Toplam para yönetimi sisteminin yapısı

TCM kavramının sistematik doğası, yalnızca her işlevsel birimin ve hatta her kişinin stratejik yönergelerin uygulanmasında kendi rolünü oynamasıyla değil, aynı zamanda birimler arasındaki arayüzde ek bir etki yaratılabilmesiyle de ortaya çıkar. Başka bir deyişle, şekilde gösterilen bloklardan birinde yapılan iyileştirmeler diğer bloklarda da değişikliğe neden olabilir ve toplam etki iki ayrı etkinin toplamından daha büyük veya daha az olabilir.

Bir sonraki görevimiz her bir bloğun kısa bir açıklamasını sağlamaktır.

Pazarlamada para yönetimi. Karmaşık bir iş sisteminde pazarlama ve satış hizmetleri, para kazandırdığı için haklı olarak eşitler arasında ilk sırada kabul edilir. FCM'yi pazarlamada kullanmanın ana görevlerini ve sorun alanlarını listeleyelim:

bitmiş ürünlerin satış hacmine bağlı olarak indirimler;
sevk edilen ürünler için ödeme koşullarına bağlı olarak indirimler;
rekabetçi bir pazarlama aracı olarak envanter hacmi;
riskli emtia kredilerinin sağlanması;
üretim hacimlerini uyumlu hale getirmek için zaman içinde satışları yönetmek;
TCM kullanarak satışları artırmak;
Rakiplerden yeterli tepkinin yaratılması.

Birçoğunun açık olduğunu düşünerek bazı hükümler üzerinde duralım.

Öncelikle burada ve aşağıda sıralanan hükümlerin daha sorunlu bir alan olduğunu belirtmek isteriz. nihai teknolojilerin değil, çözülmesi amaçlanan bir dizi sorunun göstergesidir. Özellikle sevk edilen ürünlerde satış hacmine ve ödeme koşullarına bağlı indirimlerden bahsederken bu konunun şansa bırakılmayacağını vurguluyoruz. Azami nihai nakit akışı kriterine göre izin verilen indirim miktarının değerlendirilmesine yönelik bir teknolojinin geliştirilmesi, pratikte test edilmesi ve daha sonra bunu bir iç standart haline getirmek gerekmektedir.

"Pazarlamanın rekabetçi bir özelliği olarak stok hacmi", özellikle müşterilerin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamak için işletmelerin stok hacmini her zaman artırmasıyla kendini göstermektedir. Aynı zamanda bu, parayı "dondurur", bu da kıtlığa ve stoğu yenilemek için tasarlanan bir sonraki karlı mal alımının yapılamamasına neden olabilir. Bir optimum bulmanın gerekli olduğu açıktır.

Yukarıdaki listeden oldukça "ince" bir sorunlu konuyu ele alalım: "şirketimiz için yeterli bir rekabetçi tepki yaratmak." Burada yeterli bir tepki, TSM'yi savunan bir şirketin eylemleriyle bağlantılı olarak bir rakibin paniği olarak anlaşılmaktadır. Ana rakip TSM'i takip etmesin. Bu, performansını aylık veya üç aylık kar raporuyla ölçtüğü anlamına gelir. Şirketimiz piyasada fiyat indirimleri yapmaya başlarken aynı zamanda vadeli ödeme verme süresini de kısaltıyor. Bu durumda net (tahakkuk eden) kar düşmesine rağmen para cirosunun arttığı açıktır. Rakip de fiyat indirimi yapmak zorunda kalıyor. Ama kriteri ayın kârı olduğundan, kâr düştüğü için doğal olarak paniğe kapılıyor. Bir rakip pek çok aptalca şey yapabilir, örneğin yöneticilerin maaşları pahasına maliyetleri yetersiz bir şekilde azaltabilir ve dolayısıyla bir kriz durumuna girebilir. Şirketimiz sakin çünkü para kaybetmedi ve yöneticilerin maaşlarını düşürmeye ihtiyaç duymadı.

Belirli bir TCM tekniğinin etkinliğini değerlendirmek için teknoloji olarak ne kullanılabilir? Cevap oldukça basit. Finans yöneticisi masaya oturur, bilgisayarı açar, bir ay veya üç aylık bütçeyi modelleyen bir program açar ve sayılarla "oynamaya", her türlü senaryoyu oluşturmaya başlar. Üstelik bu senaryoların belirli bir hedefi takip etmesi gerekiyor. Az önce ele alınan örnekte amaç, fiyat indirimi ile ertelenmiş ödeme dönemi oranının, analiz edilen dönem için nakit akışında bir azalmayı önleyecek şekilde seçilmesidir. Ve net karda geçici bir düşüşten korkmayın. TCM'de bu daha az önemlidir. Dolayısıyla, hemen hemen tüm benzer durumlarda olduğu gibi, burada da ana karar verme teknolojisi, herhangi bir yönetim adımının parasal sonuçlarını değerlendirmenize olanak tanıyan bütçeleme programıdır.

Paradan tasarruf etmek için envanteri yönetin. Neredeyse tüm yöneticiler stok fazlalığından ve optimal olmayan kompozisyondan şikayetçidir. Bu özellikle kriz zamanlarında belirgindir.

TCM sisteminin envanter azaltma açısından çözmesi gereken ana sorunlu sorunların bir listesi:

envanter seviyeleri ile müşteri hizmetleri seviyeleri arasındaki dengenin çözülmesi;
bir grup malın satın alma hacminin optimizasyonu;
gerçek zamanlı çalışan ve gerçek değeri olan bir envanter muhasebesi ve kontrol sisteminin uygulanması;
depodaki stokların gerçek değerinin sürekli değerlendirilmesi;
depolardaki eskimiş malları büyük indirimlerle satarak veya basitçe silerek kurtulmak;
envanterle ilgili maliyetlerin kontrolü;
üretim ekipmanı için yedek parça hacimlerinin optimizasyonu;
Envanterin azaltılması açısından ürün yelpazesinin optimizasyonu.

Gerçek şu ki, stoklar temelde büyüme eğilimindedir. Bu iş kanunudur. Ancak bu büyüme, yalnızca stok devir hızının düşmemesi için satış hacimlerinde yeterli bir artış olmasıyla haklı gösterilebilir.

Alacak hesaplarının tahsili. Bu tür bir faaliyet nankör bir iştir. Bir kriz durumunda, ödeme yapılmamasının temel nedeni müşterinin az paraya sahip olmasıdır; tüm yükümlülükleri yerine getirmeye yetecek kadar para yoktur. Vadesi geçmiş borçlar mali açıdan ele alındığında, özellikle yüksek faiz oranları koşullarında müşteri için önemli bir mali kaynak kaynağı olduğunun altı çizilmelidir. Bu nedenle müşteri bu kurala tüm gücüyle uyacaktır. TSM'nin alacak tahsilatının sağlanması konusundaki temel görevi, tüm müşterileri detaylı bir şekilde analiz ederek şirketin faturalarının geç ödenmesinin nedenlerini öğrenmektir.

Alacakların tahsili ile ilgili başlıca sorunlu konuları sıralayalım:

potansiyel müşteriler de dahil olmak üzere şirketin tüm müşterilerine ilişkin bilgilerin sistemleştirilmesi ve analizi;
şirket faturalarının erken ödenmesi durumunda indirim sisteminin kurulması;
vicdansız müşterileri “göz korkutmak” için bir yasal önlemler sisteminin geliştirilmesi;
müvekkilin iflas ettiğini ilan etmek için tahkim mahkemesine başvuruda bulunmak;
ödenmemiş alacakların bir kısmının zamanında alınması için faktoring kullanılması;
müşterileri tarafından şirket faturalarının geç ödenmesi konusunda satış yöneticilerine yönelik bir sorumluluk sisteminin getirilmesi;
mali açıdan zayıf müşterilere hizmet vermeyi reddetmek.

Yukarıda sıralanan faktörlerden önemli bir tanesi, yöneticilerin borç tahsilatına ilişkin kişisel sorumluluğudur. Bu sorumluluk muhasebe yöneticileri ve satış yöneticileri arasında paylaşılmalıdır. Ödeme süresinin dolduğuna dair bilginin zamanında iletilmesinden birincisi sorumludur. İkincisi işi yönetir ve alacakların tahsilatına doğrudan katılır.

Günlük para yönetimi. TCM sürekli bir süreçtir. Ancak tüm TCM blokları arasında en sabit olanı rutin günlük para yönetimidir. Bu, muhasebe departmanına herhangi bir karşı tarafın uygun hesabına para aktarma talimatı veren finans direktörünün ayrıcalığıdır. Dengeli günlük para yönetiminin önemi abartılamaz. Bir (agresif) veya diğer (yavaş, hareketsiz) yöndeki çarpıklıklar, şirketin tamamı için olumsuz sonuçlara neden olabilir.

Aşağıda günlük para yönetiminin içeriğini temsil eden ana görevler ve sorunlu konular yer almaktadır:

günlük ödemelerin operasyonel bütçelenmesi;
günlük nakit raporları;
ödenecek hesapların rasyonel olarak ödenmesi;
çalışanlara ücretlerin ve diğer faydaların ödenmesi;
masrafların geri ödenmesi (seyahat, eğlence vb.);
elektronik transfer sisteminin kullanılması;
kredi kartlarının kullanımı.

Günlük para yönetimini kurma sürecinde iki ilkeye uymak önemlidir:

1) her günün başında kimin neyi ödemek zorunda kalacağını ve her günün sonunda paranın gerçekte kime ve ne için ödendiğini kesin olarak bilmek gerekir;

2) Nakit parayla işlem yapmaktan kaçının.

Operasyonel günlük bütçe ayrıntılı veya kapsamlı değildir. Bu, o gün için planlanan tüm nakit girişlerini ve ödemeleri karşılaştıran, yalnızca nakit bütçesidir.

Borç hesapları sistemi hakkında konuşurken, borç hesaplarının gerçek finansal yönetim sanatının "doğru" alacaklıyı seçip ona ödeme yapmak ve "yanlış" alacaklıyı bir süreliğine uzaklaştırmak veya ödemememek olduğu anlaşılmalıdır. hiç de o. TCM açısından bakıldığında bu tür faaliyetler onun temel ilkelerine aykırı değildir. TSM'nin İncil ilkelerine dayanmasını beklemek garip olurdu.

Şimdi günlük para yönetiminin ikinci ilkesine kısaca bakalım: Mümkün olduğunca nakit kullanmaktan kaçının. Görünüşe göre bu prensip, en azından kısmen "gölgede" faaliyet gösteren bir işletmenin kendisi için belirlediği görevleri aklınızda tutmadığınız sürece açıktır. Pek çok yerli işletme, özellikle de büyük olanlar, yavaş yavaş maaşlarını mevduat kartıyla ödemeye geçiyor. Eğlence ve seyahat masraflarını karşılamak için bankalar kurumsal mevduat ve kredi kartlarını şiddetle tavsiye ediyor. Bir "kart" ödeme sisteminin kullanılması, çalışanların günlük para yönetimi sürecinde zamandan ve emekten önemli ölçüde tasarruf etmesini sağlayabilir.

Bir banka seçmek ve onunla çalışmak. Bir bankayla (veya bankalarla) çalışmanın birbirini tamamlayan iki amacı vardır. İlk hedefiniz kendinize gerekli kaliteli ve kaliteli hizmeti sunmaktır. Bu bakımdan firmanın kolaylık açısından hizmet gereksinimlerini karşılayacak bir bankayı seçmesi gerekmektedir. İkinci hedef ise kısa vadeli krediye erişimin sürdürülmesidir. Bilinen bir şaka vardır: Gerçekten ihtiyacınız olmadığı sürece bankalar size her zaman para vermeye hazırdır. Modern genel güvensizlik koşullarında (müşteriye banka ve bankaya müşteri), kısa vadeli bütçe açığını kapatmak için sürekli bir kredi kaynağına sahip olmayı beklemek oldukça zordur. Bu özellikle kriz zamanlarında belirgindir. TSM çerçevesinde bankalarla çalışma sisteminde aşağıdaki sorun alanları dikkate alınabilir:

bir bankanın seçildiği kriterlerin belirlenmesi;
Likiditedeki azalma gibi, faaliyetlerinin olası olumsuz yönlerini tespit etmek için bankanın durumunun sürekli izlenmesi;
bankacılık maliyetlerinin azaltılması;
banka hesaplarının periyodik mutabakatlarının yapılması;
Bir kredi limiti almak ve bunu sürdürmek.

Şirket ile banka arasındaki ilişkinin çok yönlülüğüne rağmen, TCM sisteminin temel amacı, geçici nakit sıkıntılarının karşılanmasını sağlamanın yanı sıra, geçici olarak kullanılabilir fonların başarılı bir şekilde yerleştirilmesini sağlamaktır.

Maliyet yönetimi ve kontrolü. TCM'nin içeriği maliyet azaltma değil, maliyet yönetimidir. Davranışlarına göre maliyetler değişken ve sabit olarak ikiye ayrılır. Satış hacmindeki değişikliklerle orantılı olarak ilk değişiklik, ikincisi değişmeden kalır. Kriz zamanlarında herkes acilen maliyetleri düşürmeye koşuyor. Üretim ve satış hacmine bağlı olmayan sabit maliyetlerden bahsediyoruz. Ve bu haklıdır, çünkü kriz zamanlarında, satışlar düştüğünde, sabit maliyetler işletme üzerinde "ölü ağırlık" oluşturur. Satışlar azaldıkça değişken maliyetler (hammadde maliyeti, proses enerjisi, doğrudan parça işi) otomatik olarak azalır.

Sabit maliyetlerin azaltılması seçici olmalıdır. Maliyetleri düşüncesizce kısmamalısınız. Ev temizleyicilerini kovmak ve ofis için daha ucuz tuvalet kağıdına geçmek işleri kurtarmayacak. Panik halinde şirket yönetimi genellikle iki hata yapar:

Küçük ama göze çarpan harcama kalemleri, örneğin imaj niteliğindeki harcamalar azaltılır ve bu, şirketin durumu hakkında piyasaya anında olumsuz bir sinyal gönderir.

Maliyetlere karşı düşüncesiz bir mücadele işletmenin kendisine zarar verebilir; özellikle kilit çalışanların işten çıkarılması, ürün veya hizmet kalitesinde kayba yol açabilir.

Maliyetleri düşürmeye yönelik önlemlerden biri, bazı sabit maliyetlerin değişken maliyetlere aktarılması olabilir. Bu özellikle iki durumda kendini gösterebilir. Birincisi, yöneticilerin ücreti için ödemenin öncelikle elde edilen sonuca bağlı olarak, dedikleri gibi, bir başarı ücreti olarak aktarılmasıyla ilgilidir. Objektif olarak maliyetleri azaltan bir yöneticiyi işten çıkarmak yerine, kendisine küçük bir sabit ücret verilir ve geri kalan ücreti, elde ettiği sonuçlara bağlı olacaktır. Bu konuyu bu paragrafın sonunda megamotivasyondan bahsederken geliştireceğiz.

Sabit maliyetleri değişken maliyetlere dönüştürmenin ikinci yolu dış kaynak kullanımıdır. Bu, şirket faaliyetinin birçok alanında yapılabilir. Sadece bir örnek verelim. Birçok yerli tüketici ürünleri üreticisi ve distribütörü, ürünlerini tanıtmak için kendi kaynaklarına sahiptir. Standart zamanlarda bu, şirketin gücünün bir işareti olarak görülüyordu. Daralan pazar koşullarında bu kârsız hale gelir. Böylece uzman pazarlama ajanslarının hizmetlerinden yararlanabilirsiniz. Aynı zamanda pazarlama ajanslarının, promosyonları gerçekleştirmek için gerekli olan sistemde malların depolanmasını ve dağıtımını sağlayacak lojistik birimlerine sahip olmaları pahalı hale gelmektedir. Güçlü lojistik yetenekleri olan dağıtım şirketleri, pazarlama ajanslarına, lojistiklerini aktif olarak dış kaynaklardan sağlama teklifiyle başvurabilirler. Sonuç olarak her iki tarafta da gerekli işlevler yerine getirilecek ve ilgili kaynak miktarı azalacaktır.

Soru doğru sorulursa şu şekilde olmalıdır: kar yönetimi mekanizmaları Maliyet azaltma yoluyla da dahil olmak üzere, maliyetin azaltılmasının başlı başına bir amaç olduğu söylenemez.

Yatırım ve finansal faaliyetlerin dönüşümü. Kriz sırasında yatırım faaliyetlerinin azalması gerektiği genel olarak kabul edilmektedir. Yeni üretim tesislerinin inşaatının askıya alınması veya sonlandırılması ve daha önce alınmış yatırım kararlarının iptali ile ilgili çok sayıda rapora bakılırsa, gerçek uygulama bunu kanıtlıyor. Yatırım faaliyetindeki azalma, 1) yeterli paranın olmaması, 2) yeni yatırım projeleri için beklentilerin belirsiz olması nedeniyle ortaya çıkıyor.

Kriz aynı zamanda şirketin varlıklarını artırma ve diğer zayıf işletmeleri de bünyesine katarak faaliyet kapsamını genişletme fırsatı sunuyor. Hiç şüphe yok ki, bir kriz sırasında mülkiyetin yeniden dağıtılması söz konusudur - güçlüler zayıfları emer.

Dolayısıyla yatırım faaliyetinin dönüşümü iki açıdan ele alınmalıdır:

1) Kriz başlamadan önce alınan yatırım kararlarına yönelik tutum geliştirmek,

2) fiyatlarında muhtemel bir düşüş kullanarak yeni varlıklar satın alarak yatırım faaliyetlerini artırma olasılıklarının analizi.

Kriz zamanlarında yatırım faaliyetlerini yürütmek için kullanılan prosedür ve teknolojilerin yeniden gözden geçirilmesi gerekmektedir. Yerli şirketlerin yatırım faaliyetlerinin tipik özellikleri şunlardır:

İşletmeler için önemli olan yatırım geliştirme görevi, dış kaynak kullanımı (bir danışmanlık şirketine devredilmesi) yoluyla çözülür.
Sahibi ve yönetimi için işletmenin şeffaf bir görünümünü sağlamayan kapalı yazılım ürünleri kullanılmaktadır.
Ana odak noktası, projenin pratik ekonomisi hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmadan nakit akışlarını tahmin etmek ve standart göstergeleri (NPV, IRR, DPB) hesaplamaktır. Aynı zamanda iskonto oranı seçimi proje finansmanının özelliklerine de uygun değildir.
Yatırım analizi 2 – 4 ay sürüyor ve birçok gereksiz ayrıntıyı içeren oldukça hantal bir açıklamayla bitiyor.
Çoğu zaman bir iş fikri ve/veya teknolojik gelişme ile projenin ekonomisi arasında doğrudan bir bağlantının izini sürmek mümkün değildir.

Bu bir krizde uygun değildir. Kriz ortamında yatırım tasarımının temel görevi şudur: :

Bunu kendimiz için hızlı ve hatasız yapıyoruz.

Yani alınan kararların hızı ve kalitesi hala . Verimliliğini hızla kaybeden ve bunun sonucunda sahiplerinin onları ucuza satmaya hazır olduğu şirketleri satın alma kararı vermekten daha basit bir şey olmadığını kabul edin. Sonra ne? Başkasına daha yüksek bir fiyata satmak. Portföy yatırımcılarının genellikle yaptığı şey budur. Bu spekülatif operasyonun başarılı olacağı bir gerçek değil. Bu, stratejik hedefler doğrultusunda satın almanız gerektiği anlamına gelir. Bir kriz sırasında zayıf şirketlerin devralınması öncelikle stratejik bir yatırımcı tarafından gerçekleştirilecektir. İkincisi, tanımı gereği, satın alınan mülkü ondan daha fazla para kazanmak için geliştirmeye çalışacaktır.

Stratejik yatırımcının iki sorunu vardır. Öncelikle hızlı hareket etmeniz gerekiyor, aksi takdirde başka bir stratejik yatırımcı öne çıkacaktır. İkincisi, yanlış karar veremezsiniz, aksi takdirde harcanan para iade edilmez. Bu iki hatanın risklerini en aza indirmek için kullanılan yatırım teknolojilerinin aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerekir:

Teknoloji bunu yapmanıza izin vermeli Yatırımların fizibilitesine ilişkin hızlı ve doğru sonuçlara varılması.
Teknoloji olmalı esnek yani değişen koşullara bağlı olarak birden fazla yeniden hesaplama yapabilme yeteneğine sahiptir.
Teknoloji olmalı bireysel yani Mevcut işletmenin özelliklerini ve sahiplerinin ve üst yönetimin özel isteklerini yansıtır.
Teknoloji olmalı açık ve şeffaf : Her göstergenin oluşumu izlenmelidir ( yaygın olarak kullanılan Proje Uzmanı bu gereksinimi karşılamıyor).
Teknoloji olmalı olası bir potansiyel yatırımcı için mümkün olduğu kadar açık : Pazarlama tahminlerinin gerekçesini göstermek ve mali tabloları göstermek yeterlidir ve yatırımcı karar vermeye hazırdır.

Bir şirket böyle bir teknolojiye sahipse, listelenen hatalardan kaçınabilir. Aksi takdirde ekonomik sonuçları olumsuz olan işletmeler alınıp yeniden satılacaktır.

Halihazırda başlatılan yatırım projeleriyle ne yapmalı? Prensip olarak üç sonuç mümkündür: 1) durdurma, 2) askıya alma, 3) devam etme. Her sonuç için olası tüm sonuçlar hesaplanmalıdır. İlk karar, işletme ve sahibi için en acı verici olanıdır. Esasen, harcanan paranın iade edilmeme şansı vardır, ancak gelecek vaat etmeyen bir projeye devam ederseniz, o zaman başka bir miktar para gereksiz yere boşa harcanacaktır, yani. kayıplar artacaktır. Genellikle iki kötülükten daha azı seçilir. İkinci sonuç, esasen karar verme anını erteler, mal sahibi geçici olarak sakinleşir ve yatırım parasının bir kısmının yakın (veya uzak) gelecekte harcanacağından memnun olur ve artık bundan tasarruf ederek mevcut likiditeyi sağlayabilirsiniz. . Son olarak üçüncü çözüm en cesur ve belki de umutsuz olanıdır. Her şeye rağmen şirket yatırım projesine devam ediyor. Böyle bir karar duygusal düzlemin dışında verilmelidir. Değişen piyasa beklentilerini iyice hesaplamak ve değişen koşullardaki yatırım projesinin risklerini analiz etmek gerekir.

Mali faaliyetler Kriz zamanlarında şirketler en stresli koşullarda ortaya çıkar. Aslında tüm işletmeler finansal açlığa doğru gidiyor. Bu öncelikle kredi finansman kaynaklarıyla ilgilidir. Krizin ilk aşamalarında bankacılık sistemi kredileri sınırlamaya veya tamamen ortadan kaldırmaya karar veriyor. Bilindiği üzere bankaların iki gelir kaynağı vardır: 1) aktif kredi verme işlemleri yoluyla ve 2) bankalar arası finansal kaynak alım/satımları ile müşterilerine sundukları hizmetlere ilişkin sayısız komisyonlar sonucunda elde edilen işlem ve komisyon gelirleri. onların müşterileri. Böylece bankalar karar veriyor: yeni kredi yok ve eski kredilerin devamı, ticaret ve komisyon gelirlerine odaklanacağız, bunun yardımıyla azalan işletme giderlerimizi karşılayacağız (bankalar aynı zamanda sabit maliyetlerini de düşürüyor). Başka bir deyişle bankalar likiditelerini korumak adına kârdan tamamen vazgeçiyorlar.

Bu durum uzun süre devam edemez; kârdan vazgeçmek aslında işten vazgeçmek anlamına gelir. Finansal sistemin kısmi restorasyonunun ardından bankalar kredi vermeye devam edecek. Sorun, öncelikle hangi şirketlerin kredi veren müşterisi olabileceğini soruyor? Artık birçok kişi krizden daha az zarar görecek sektörleri düşünüyor. Aslında böyle bir endüstrinin olmadığı ortaya çıktı. Bankalar kredi verecek müşteri bulma konusunda daha seçici hale gelecek. Bankalar, seçim kriteri olarak müşterinin itibarını (kriz, saygın müşterilerin ilk önce iflas ettiğini gösterdi) ve teminatı (iflas eden bir borçlunun mülkünü satmak imkansız olacaktır) değil, şirketin kabiliyetini dikkate alacak. krize dayanabilmek. Bu paragrafın içeriğine ilişkin olarak, bir işletmenin kredi alabilme yeteneği, Şekil 1'de sunulan programı uygulama becerisine göre belirlenecektir. 1. Bankaların kredi incelemeleri, resmi mali göstergelerden ziyade, borç alan işletmelerin reel ekonomisinin analiz edilmesine daha fazla odaklanacaktır. Başka bir deyişle, krizdeki şirketlerin mali performansına ilişkin beklentiler, krizin yıkıcı sonuçlarına dayanma yetenekleriyle belirlenecek.

Para sorunu yaşayan bir şirketin başkanı, bunların hepsini krize “bağlamamalı”. Bir kriz, hatta dışarıdan bile olsa, aslında şirketin gizli sorunlarını ortaya çıkarır. Bir şirketi nakit sıkıntısına sürükleyen üç grup neden vardır. İlk grup, hem iç hem de dış olabilecek piyasa nedenlerini içerir. Bu, her şeyden önce satış hacimlerinde bir düşüş ve ürün çeşitliliği yönetimindeki eksikliklerdir. Aslında satış hacimleri harici bir nedenden dolayı düşebilir; pazarların daralması nedeniyle veya şirketin kusurlu pazarlama stratejisinin bir sonucu olabilir. Pazarlar küçülse bile pazarlama stratejisi hacimleri korumanın bir yolunu bulmalıdır. Para sıkıntısının iç nedenleri arasında finansal yönetim sisteminin kusurlu olması da yer almaktadır.

Yönetim muhasebesinin olmayışı,

Kötü finansal planlama

Finans yöneticilerinin niteliklerinin düşük olması,

İdeal olmayan finansal yönetim yapısı,

Maliyet kontrolünün kaybı.

Para sıkıntısının dış nedenleri şunlardır:

ödemesizlik krizi,
diğer üreticilerin rekabeti,
artan enerji fiyatları,
Düşük değerlenmiş döviz kurlarından kaynaklanan ihracat kayıpları,
Aşırı değerli döviz kurlarından kaynaklanan ithalat kayıpları,
Vergi mevzuatından kaynaklanan baskı,
ödünç alınan fonların yüksek maliyeti,
enflasyon baskısı.

Ortaya çıkan dış kriz, nesnel olarak mevcut dış nedenlerin koşullarında şirketin faaliyetlerinin tüm yönlerinin mükemmelliğini artırarak tüm iç nedenleri ortaya çıkarmalıdır.

Para açığını azaltmak için ne yapılmalı? Öncelikle paniğe kapılmamalı ve hareket etmeniz gereken yönleri sistemli bir şekilde sunmalısınız. Şekil 2'de sunulan ölçüm sistemi. 4 oldukça basit görünüyor.

Şekil 4. Para açığını azaltmaya yönelik önlemler sistemi

Bir tür Procrustean sistem yatağı inşa ettikten sonra, olası yöntemleri ayrıntılı olarak düşünmek gerekir. Bu önlemler şirketten şirkete değişecektir. Aşağıda her grup için en tipik önlemlerin bir listesi bulunmaktadır.

1. Nakit akışını artırmaya yönelik kısa vadeli önlemler:

Duran varlıkların satışı veya kiralanması,

Ürün yelpazesinin rasyonelleştirilmesi,

Alacak hesaplarının finansal araçlara dönüştürülmesi,

Kısmi ön ödeme kullanarak,

Alıcılar için indirim sisteminin geliştirilmesi,

Kısa vadeli finansman için kredi kaynaklarının çekilmesi.

2. Para çıkışını azaltmaya yönelik kısa vadeli önlemler:

Maliyet azaltma,

Borç ödemelerinin ertelenmesi,

Tedarikçi indirimlerini kullanmak,

Yatırım programının revize edilmesi,

Vergi planlaması,

Fatura ödemeleri ve mahsuplar.

3. Nakit akışını artırmaya yönelik uzun vadeli önlemler:

Ek hisse senedi ve tahvil ihracı,

Şirketin yeniden yapılandırılması - tasfiyesi veya ayrı iş birimlerine ayrılması,

Stratejik yatırımcı arayın,

Bir portföy yatırımcısı arayın.

4. Para çıkışını azaltmaya yönelik uzun vadeli önlemler:

İndirim veya vadeli ödeme öngören uzun vadeli sözleşmeler,

Vergi planlaması.

Listelenen önlemlerin hepsinin bir krizde eşit derecede geçerli olmadığı açıktır; bu, örneğin ek hisse veya tahvil ihraçları için geçerlidir. Ancak finansal fırsatların sistematik olarak araştırılması başarıya yol açmalıdır.

Megamotivasyon sistemi. Kriz sırasında şirketin faaliyetlerini dönüştürmeye yönelik genel programın bu yönü, Şekil 2'deki şemada gösterilmektedir. 1 adet balık kuyruğu şeklindedir. Bildiğiniz gibi balık kuyruğunun yardımıyla hareket hızını arttırır. Megamotivasyon sisteminin anlamı tam olarak budur. Birçok yöneticinin "Bunu dün yapmam gerekiyor" demekten hoşlandığı için, şirketin faaliyetlerini yeniden yapılandırmaya yönelik yukarıdaki faktörlerin tümü çok hızlı bir şekilde çalışmaya başlamalıdır. Tüm bunların mümkün olduğunca erken çalışmaya başladığından nasıl emin olabiliriz? Temel cevap basit: Şirket personelini kendilerinin ilgileneceği veya buna zorlanacağı koşullara koymak gerekiyor. Bir uçağın bomba bölmesine bir ineğin nakledildiği “Ulusal Avın Tuhaflıkları” filminin bir parçasını hatırlıyorum. Bomba bölmesinden dışarı atılamazdı. Sonra komutan mecazi anlamda şunu ifade etti: "Yaşamak istiyorsan bu kadar heyecanlanmayacaksın."

Megamotivasyon teriminin temel anlamı tam olarak budur. Megamotivasyon iki kutupsal yolla uygulanabilir:

1) personelin %N'sini azaltmak, kalanları çalışmaya devam etme fırsatıyla motive etmek,

2) Kriz sonucunda ortaya çıkan artan hedeflere ulaşarak insanlara para kazanma fırsatı veren sonuçlara dayalı ödemeye geçiş.

İlk yöntem önemsizdir, ancak etkili olabilir. Bu yöntemin nihai etkisi, yöneticinin personelinin saflarını ne kadar doğru bir şekilde "temizlediği" ile belirlenecektir. Geriye kalan personel herkesin hayatta kalabilmesi için "kendini uzatabilirse", etki garanti edilir. Eğer bomba bölmesinden uçmaya başlarlarsa bu, yanlış olanları “temizledikleri” anlamına gelir.

Bu anlamda ikinci yöntem hatalardan daha güvenlidir. Şirketin personeli, yönetim becerileri ve kriz koşullarında çalışabilme becerileri açısından homojen olmaktan uzaktır. Hiç kimsenin zor kriz koşullarında çalışma deneyimi olmadığından, yönetim becerilerinin kriz sırasında kendini göstermesi (veya ortaya çıkması) gerekir. Bu herkes için geçerli olmayacak. Ancak mal sahibi veya yönetici, çalışanların yeteneklerinin ve becerilerinin verilen görevlere uygun olup olmadığını anlamalarına olanak tanıyacak personel için koşullar yaratmalıdır. Bu, ödülün sabit kısmını en aza indiren ve elde edilen sonuca göre belirlenecek değişken kısmı temel olarak artıran bir motivasyon sistemi yaratılarak yapılabilir. Bu gibi durumlarda, beceriksiz çalışanlar, kendileri için belirlenen hedeflere ulaşamayacakları ve makul para kazanamayacakları için kendi başlarına ayrılacaklardır. Bu yaklaşım, çalışana verilen görevi niceliksel olarak tanımlayan KPI'lar kullanılarak resmileştirilebilir. Değişken parçayı belirleme teknolojisi Şekil 5 kullanılarak açıklanmaktadır.

Pirinç. 5. Ücretin değişken kısmını tahmin etme teknolojisi

Şekilden de anlaşılacağı üzere bir çalışan planlanan KPI değerine ulaşırsa planlanan ödülü alır. Gerçekte elde edilen KPI azaldıkça ücret miktarı orantılı olarak azalır ve elde edilen KPI belirli bir minimum değerin altına düşerse (şekildeki minimum nokta) sıfır olur. Gerçekte elde edilen KPI planlanan değerin üzerine çıkarsa, bonus artar, ancak süresiz olarak değil, belirli bir sayıya kadar (şekildeki maksimum nokta). Bu algoritmanın son özelliği, yöneticinin planlanan KPI değerini küçümsemesine karşı güvence altına alır. Bir kriz sırasında tüm resim sağa kayar, çalışan için daha yüksek hedefler belirlenir ve daha fazla kazanması sağlanır. Böyle bir durumda kazancın kalıcı kısmı çok küçük hale getirilirse, örneğin ülkenin asgari geçim düzeyi düzeyinde yapılırsa, çalışan hayatta kalabilmek için mümkün olan ve olmayan her şeyi yapmak zorunda kalacaktır. Bu da bana yine bomba bölmesindeki ineği hatırlatıyor.

Listelenen yaklaşımlar, bireysel yöneticiler için bir tür bonus aracı olan motivasyon teknolojisidir. Sahibi ve yöneticisi stratejik düşünüyorsa bu aracın tek başına yeterli olmadığını anlamalıdır. Sadece mevcut sorunları değil, şirketin krizden sonra nasıl yaşayacağını da analiz etmesi gerekiyor. Stratejik düşünen bir lider, şirketi krizden tek başına çıkaramayacağını anlamalıdır. Bir ekibe sahip olmak veya bir ekip oluşturmak, krizde çalışmak için kritik öneme sahiptir. Yalnızca güçlü bir ekip, yalnızca krize dayanmakla kalmaz, aynı zamanda yeni avantajlar da kazanabilir. Takımınızda kimlerin olduğunu analiz etmeniz gerekiyor. Ekip üyelerinin hangi özellikleri ve kişisel özellikleri tipiktir ve hangi görevleri çözerler? İncirde. Şekil 6'da motivasyon durumlarını sınıflandırmak için bir girişimde bulunulmuştur.

Pirinç. 6. Motivasyon durumlarının sınıflandırılması

Her yöneticiye kilit oyuncularının durumunu analiz etmesini ve uygun sonuçlara varmasını önerebiliriz. Öncelikle gereksiz görevler ortadan kaldırılmalı, böylece uyuyan ve özgür sanatçılar takımdan ayrılmalıdır. “Katorga” ve “Drive” şirket için temel olarak gerekli olan kategorilerdir. Ücretsiz bir sanatçının "Drive" kategorisine geçmesini, uyuyan bir sanatçının ise "ağır emek" kategorisine geçmesini teklif edebilirsiniz. Ve burada yukarıda önerilen motivasyon sistemi yardımcı olabilir. Ancak Rus atasözünün dediği gibi, "Kurdu ne kadar beslerseniz besleyin, o yine de ormana bakar." Serbest çalışan bir sanatçı her zaman ilginç ve şirket için aynı derecede gereksiz bir görev bulma eğilimindedir. Böyle bir çalışan için geliştirilen KPI sistemi onun favori kategorisine dönmesini engellemeli.

Geri kalan ekip ortak motivasyon ilkeleri oluşturmalıdır. Bunun için aşağıdaki prosedür önerilebilir.

Aşama 1. Güç ve nüfuz, satın alma yoluyla büyüme, yüksek kar gibi şirketin bir bütün olarak ana hedeflerini belirleyin.

Adım 2. Pazar hakimiyeti, iddialı finansal hedefler, temel süreç mükemmelliği gibi şirketin genel amaçlarını açıkça ifade edin ve bunları kamuya açık bir şekilde iletin (bu, ilgili ekip üyelerini çekmenize yardımcı olacaktır).

Aşama 3. Ekibin amaçlarını uygulaması için yeterli bir teşvik sistemi geliştirin. Maddi teşvik sistemi KPI'lar üzerine kurulmalıdır. Ancak kendinizi yalnızca finansal teşviklerle sınırlamayın. Maddi olmayan teşvikler şunları içerebilir: kariyer gelişimi, kişisel gelişim, statü (resmi ve gerçek), önemli konulara katılım, güç (statüden bağımsız olarak).

Sonuç olarak, ülke ekonomisinin tamamı için ne kadar yıkıcı olursa olsun, her türlü krizin üstesinden gelmede başarının anahtarının bir ekip ve bir kez daha ekip olduğunu belirtiyoruz.

1. Kârı değil parayı sayın:

Yavaşlayan bir ekonomide, bir şirketin Nakit Akışını değerlendirmek ve yönetmek özellikle önemlidir. Odak noktası şirketin kâr performansından ziyade Nakit olmalıdır.

2. Şirketin verimliliğini artırmaya çalışın:

Teknolojik süreçleri hızlandırma olasılığını analiz edin.

Sürece değer katmayan tüm faaliyetleri en aza indirin.

Teknolojik süreçlerinizdeki kritik darboğazları bulun ve bunları ortadan kaldırmaya çalışın.

3. Harcamaları kontrol ederken acımasız olun:

Harcamaları minimuma indirin ve yöneticileri her türlü masrafın hesabını vermekle yükümlü kılın.

Duygularınızı gizleyin ve çabalarınızı ana maliyetinizi, yani personelinizi azaltmaya odaklayın. Ancak kararlarınızı çalışanlara açıklayın ve işten çıkarmalardan sonra kalacak olanları motive edin.

Pazarlama harcamalarınızı otomatik olarak kesmeyin: Bunu yapmak çok kolaydır, ancak pazar istikrara kavuştuğunda pazar payı kazanmakta zorlanacaksınız.

Etrafta çok sayıda rakibin bulunduğunu ve maliyetleri düşürmenin, şirketin pazardaki marka varlığını azaltmak anlamına gelmemesi gerektiğini unutmayın.

4. Müşterileri ve tedarikçileri değerlendirin:

Müşteriler hakkındaki finansal bilgileri inceleyin. Karşı taraf "mali açıdan sağlıklı" görünse bile bilgileri bir kez daha kontrol edin.

Her yeni sözleşme imzaladığınızda kendinize şu soruyu sorun: Karşı taraf yarın iflas ettiğini ilan ederse işime ne olur?

5. Sabit yatırım planınızı gözden geçirin:

Yeni varlıklara yatırım yapmak sizi en uygunsuz anda fonlardan mahrum bırakabilir.

Yatırım şirketin misyonu açısından kritik değilse erteleyin.

6. Bankalarla arkadaş olun

Bankanıza stratejik bir ortak gibi davranın.

Ona işleriniz ve işinizin durumu hakkında en eksiksiz bilgiyi verin: Bankalar verdikleri borçlardan para kazanırlar, bu nedenle size kredi verebilmeleri için sizin başarılı olduğunuzu ve işinizin istikrarlı olduğunu görmeleri önemlidir.

7. Alternatif Finansman Seçeneklerini Değerlendirin

Mevcut durumda sizin veya bankanızın sorun yaşaması durumunda eylem planını net bir şekilde anlamanız gerekiyor.

Banka finansmanının ötesinde kaynaklar aramak gerekir:

Tedarikçilerle vadeli ödemeli sözleşmeler akdetmek,
Ücretlendirme kullanımı (ücretlendirme programlarının olduğu günlere dönüş göz ardı edilemez),
faktoring şemaları.

8. Sorun yaşayan ve stratejik çıkarınıza olabilecek şirketlere göz atın:

İflasın eşiğindeki birçok şirket stratejik yatırımcı arayışına girecek.

Ancak sadece yapabiliyor olduğunuz için satın alma yapmayın.

İşletme sahiplerinin mevcut durumdan çıkmak için bir strateji geliştirmek yerine, beyin çocuklarından hızlı bir şekilde kurtulmayı amaçladıkları tekliflere özellikle dikkat etmelisiniz.

9. Kişisel servetinizi koruyun

İşletmenize daha fazla sahip ekleme fikri pek hoşunuza gitmeyebilir, ancak onları işe almak işletmenin hayatta kalmasını sağlayacaktır.

Ancak borçlanma yolunu seçerseniz, kişisel garantilerinizin iş dışındaki kişisel servetinize zarar vermediğinden emin olun. Başınızı sokacak bir çatıyı kaybetmek işinizi kaybetmekten çok daha kötüdür.

10. En kötü senaryoları düşünün

Panik yapma. Yalnız değilsiniz; kriz tüm sektörleri ve neredeyse tüm şirketleri etkiledi.

Yapılması gereken, durumu geliştirmeye yönelik seçenekleri dikkatle değerlendirmektir.

İşletmenin bir kısmını satmak mantıklı mı?
Ek finansman çekmenin faydası ne olacak?

Hiçbir durumda şirketinizin parasının bitmesini beklemeyin.

Sonuç olarak, organizasyonel nitelikte bir öneri daha yapmakta fayda var. Özel yetkilerle donatılmış bir çalışma grubu oluşturmak gerekir (hem üçüncü taraf uzmanları hem de şirket çalışanlarını içerebilir). Grup, şirketin durumu hakkında gerekli bilgileri toplamalı ve bir kriz karşıtı plan geliştirmelidir. Planın işletme sahipleri, üst düzey yöneticiler, çalışma grubu ve bu konuda yetkin uzmanlar arasında ayrıntılı olarak tartışılması gerekir. Plan, krizin nedenlerine ve derinliğine bağlı olarak işletmenin tasfiyesi veya satışı da dahil olmak üzere çeşitli tedbirleri içerebilir. Ancak bu en radikal önlemin son çare olarak önerilmesi gerekir. Bir çalışma grubu liderinin belirlemesi gereken ilk görev, krizi verimliliği artırmak için kullanmanın yollarını bulmaktır.

Kriz, nedenleri, olumsuz belirtileri ve üstesinden gelme yolları hakkında zaten çok şey yazıldı. Öneriler arasında dikkati hak eden ve gerçek uygulamada kullanılabilecek pek çok şey var. Ancak başarılı bir çalışmanın temel koşulunun, kriz zamanlarında işletme yönetiminin kritik derecede gerekli bir özelliği haline gelen tutarlılık olduğunu anlamak çok önemlidir. Aşağıda krizle mücadele önlemlerinin tamamını sistematik olarak sunma girişimi yer almaktadır. Sistem Şekil 2'de gösterilmektedir. Şekil 1'de Isshikawa diyagramı adı verilen balık şekline sahiptir.

Pirinç. 1.

Stratejiyi ayarlamak. Bildiğiniz gibi balıklar kafadan bozulmaya başlar. Bu nedenle stratejinizi ayarlayarak başlamanız gerekir. Şirketin misyonunu değiştirmeden, büyük iddialı hedeflere ulaşmayı bir süreliğine terk ederek vizyonunu yeniden gözden geçirmek gerekiyor. Kriz koşulları, örneğin iflas etmiş şirketlerin pazarını ele geçirmek veya hayatta kalma şansı çok az olan daha zayıf şirketleri bünyesine katmak gibi yeni iddialı hedeflerin ortaya çıkmasına neden olabilir. Ortaya çıkan fırsatların akıllıca değerlendirilmesi durumunda krizin kalkınma için ek koşullar yarattığı unutulmamalıdır.

Aşağıdaki olumlu faktörlere dayanarak krize karşı tutumunuzu yeniden değerlendirin:

Kriz konsolidasyonu teşvik ediyor:
- varlıkların amortismanı zayıfların ölmesine, güçlülerin daha da güçlenmesine yol açacaktır,
- Konsolidasyon büyük olasılıkla bakkal ve ev eşyalarının perakende satışında, bankalarda, eczanelerde vb. meydana gelecektir.
Yöneticiler kriz yönetimi konusunda pratik kazanacaklardır.
Son dönemde fazla resmi kabul edilen risk sistemi yeniden değerlendirilecek. Kriz sonrasında risk yönetimi daha etkin bir yönetim aracı haline gelecektir.
Birçok "sabun köpüğü", özellikle hisse senedi, emlak, petrol, metaller "sönecektir"...
İthalattan kaynaklanan rekabetin azalması ve ilave ihracat fırsatları nedeniyle güçlü yerli oyuncuların konumu güçlendirilebilir.

Listelenen faktörler burada oldukça keyfi olarak adlandırılmıştır. Bunları yönetebilenler için olumlu olacaktır. Bu da şirketin yeni stratejisi olabilir.

Verimlilik artışı. Kriz zamanlarında bir şirketin performansını korumada belirleyici faktör hızdır. Genel göreliliğin iyi bilinen formülünün iş dünyasında işe yaradığı ortaya çıktı: E = mc2 ancak bazı değişikliklerle. e işin etkinliği (verimliliği), M kullanılan kaynağın kütlesi (hacimi) ve C - bu kaynağın kullanılma hızı. Buradaki asıl nokta hızın karesinin alınmasıdır, yani. kullanılan kaynak miktarından daha büyük bir etkiye sahiptir. Krizden önceki dönemde şirketin çoğunluğu, en hafif deyimle, "bir miktar rahatladı." Ana vurgu kitle üzerindeydi M ve hızlı değil: büyük bir "arka ofis" personeli işe alındı, kilit uzmanların maaşları sürekli artıyor, önemlerinin farkına varılıyor, kilit uzmanlar konforlu koşullar talep ediyor (pahalı kişisel arabalar), eğlence harcamaları sürekli artıyor, pahalı ofisler inşa ediliyor veya kiralanır. Bu listeye devam edilebilir. İşler öyle bir noktaya geldi ki, başkentteki üniversitelerin genç mezunları 1.000 dolarlık bir başlangıç maaşı talep etti. Aynı zamanda kimse hızı düşünmedi.

Goldratt sürekli iyileştirme yaklaşımını geliştirdi ve buna Kısıtlamalar Teorisi (TOC) adını verdi. Hatta bunu TOC teknolojisinin kullanımını gösteren romanlarda bile anlattı.

Temel olarak bir şirkette pazarlamaya yaklaşmanın iki alternatifi vardır.

Alternatif 1. Pazarlama, bir şirket içindeki tüketicilerin politikasıdır ve şirketi tüketicilerin çoğunluğunun istediği yönde sorunsuz bir şekilde değişmeye zorlar. Firmalar pazardaki tüketicilere yaklaşık olarak şu şekilde yaklaşıyor:

"Eğer sadık müşterimiz olursanız size istediğiniz her şeyi veririz."
“Siz müşterilerimiz olursanız çok para harcamaya hazırız.”

Pirinç. 2.

Yani sadece üç ana neden var: 1) şirketin fazla satış yapamaması, 2) şirketin yüksek maliyetlere katlanması, 3) şirketin işletme sermayesini nasıl yöneteceğini bilmemesi. Bu üç neden, standart, kriz dışı koşullarda ortaya çıkmayabilir, ancak kriz koşullarında yönetimin yeni koşullarda çalışmaya uyum sağlama konusundaki isteksizliğinden kaynaklanmıştır. En kötüsü, her üç nedenin de aynı anda ortaya çıkmasıdır ki bu çoğu zaman böyledir. Diyagramdan da görülebileceği gibi yönetime bir sorun hakkında sinyal veren göstergeler kâr ve nakit akışıdır. Yönetim ekibi, para eksikliği sorununun kar veya nakit akışı üzerindeki etkisini en azından azaltmak için ilk önce neye odaklanmalıdır? Kâr, para almak için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Başka bir deyişle, bir şirketin para üretebilmesi için kâr etmesi gerekir. Standart, kriz dışı koşullarda bu durumun sarsılmaz olduğu kabul edilir. Ancak krizde herhangi bir şekilde para yaratmak ve bunu hızlı bir şekilde yapmak gerekiyor. Kriz sırasında ne olur? Satışlar düşüyor. Temel sebep bu. Hızlı bir şekilde düzeltilemez; pazarlar küçülüyor. Satışlardaki düşüşün kısmen telafisi maliyetlerin düşürülmesiyle gerçekleşebilir. Şirketlerin "nasıl yapılacağını" en iyi bildiği şey budur. Ancak maliyetleri düşürmenin satışlarda daha da büyük bir düşüşe yol açmayacağı, bunun da sonuçta daha büyük kayıplara yol açacağı bir gerçek değil. Pazarlama yönlerini analiz ederken bu olasılığı tartıştık.

Ve burası Toplam Para Yönetimi teknolojisinin veya İngilizce terimiyle TCM'nin kurtarmaya geldiği yer Toplam Nakit Yönetimi. TCM'nin özü, aşağıdaki iki temel hükmün pratikte uygulanmasında ortaya çıkmaktadır:

bir yandan verimli nakit akışı yaratılmasına katkıda bulunur,
diğer yandan, yine daha sonraki nakit akışlarının sağlanması amacıyla, daha az etkili kullanılmamasına da katkıda bulunur.

Pirinç. 3.

Yatırım ve finansal faaliyetlerin dönüşümü. Kriz sırasında yatırım faaliyetlerinin azalması gerektiği genel olarak kabul edilmektedir. Yeni üretim tesislerinin inşaatının askıya alınması veya sonlandırılması ve daha önce alınmış yatırım kararlarının iptali ile ilgili çok sayıda rapora bakılırsa, gerçek uygulama bunu kanıtlıyor. Yatırım faaliyetindeki azalma, 1) yeterli paranın olmaması, 2) yeni yatırım projeleri için beklentilerin belirsiz olması nedeniyle ortaya çıkıyor.

Dolayısıyla yatırım faaliyetinin dönüşümü iki açıdan ele alınmalıdır:

İşletmeler için önemli olan yatırım geliştirme görevi, dış kaynak kullanımı (bir danışmanlık şirketine devredilmesi) yoluyla çözülür.
Sahibine ve yönetimine işin şeffaf bir görünümünü sağlamayan Project Expert gibi kapalı yazılım ürünleri kullanılmaktadır.
Ana odak noktası, projenin pratik ekonomisi hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmadan nakit akışlarını tahmin etmek ve standart göstergeleri (NPV, IRR, DPB) hesaplamaktır. Aynı zamanda iskonto oranı seçimi proje finansmanının özelliklerine de uygun değildir.
Yatırım analizi 2-4 ay sürüyor ve pek çok gereksiz ayrıntıyı içeren oldukça hantal bir açıklamayla bitiyor.
Çoğu zaman bir iş fikri ve/veya teknolojik gelişme ile projenin ekonomisi arasında doğrudan bir bağlantının izini sürmek mümkün değildir.

Bu bir krizde uygun değildir. Kriz ortamında yatırım tasarımının temel görevi şudur:

Bunu kendimiz için hızlı ve hatasız yapıyoruz.

Yani alınan kararların hızı ve kalitesi hala devam ediyor. Verimliliğini hızla kaybeden ve bunun sonucunda sahiplerinin onları ucuza satmaya hazır olduğu şirketleri satın alma kararı vermekten daha basit bir şey olmadığını kabul edin. Sonra ne? Başkasına daha yüksek bir fiyata satmak. Portföy yatırımcılarının genellikle yaptığı şey budur. Bu spekülatif operasyonun başarılı olacağı bir gerçek değil. Bu, stratejik hedefler doğrultusunda satın almanız gerektiği anlamına gelir. Bir kriz sırasında zayıf şirketlerin devralınması öncelikle stratejik bir yatırımcı tarafından gerçekleştirilecektir. İkincisi, tanımı gereği, satın alınan mülkü ondan daha fazla para kazanmak için geliştirmeye çalışacaktır.

Teknoloji bunu yapmanıza izin vermeli Yatırımların fizibilitesine ilişkin hızlı ve doğru sonuçlara varılması.
Teknoloji olmalı esnek yani değişen koşullara bağlı olarak birden fazla yeniden hesaplama yapabilme yeteneğine sahiptir.
Teknoloji olmalı bireysel yani Mevcut işletmenin özelliklerini ve sahiplerinin ve üst yönetimin özel isteklerini yansıtır.
Teknoloji olmalı açık ve şeffaf: Her göstergenin oluşumu izlenmelidir ( yaygın olarak kullanılan Proje Uzmanı bu gereksinimi karşılamıyor).
Teknoloji olmalı olası bir potansiyel yatırımcı için mümkün olduğu kadar açık: Pazarlama tahminlerinin gerekçesini göstermek ve mali tabloları göstermek yeterlidir ve yatırımcı karar vermeye hazırdır.

Bir şirket böyle bir teknolojiye sahipse, listelenen hatalardan kaçınabilir. Aksi takdirde ekonomik sonuçları olumsuz olan işletmeler alınıp yeniden satılacaktır.

Yönetim muhasebesinin eksikliği,
zayıf finansal planlama,
Finansal yöneticilerin düşük vasıflı olması,
optimal olmayan finansal yönetim yapısı,
maliyet kontrolü kaybı.

Ortaya çıkan dış kriz, nesnel olarak mevcut dış nedenlerin koşullarında şirketin faaliyetlerinin tüm yönlerinin mükemmelliğini artırarak tüm iç nedenleri ortaya çıkarmalıdır.

Pirinç. 4.

Nakit akışını artırmaya yönelik kısa vadeli önlemler:
- duran varlıkların satışı veya kiralanması,
- Ürün yelpazesinin rasyonelleştirilmesi,
- Alacak hesaplarının finansal araçlara dönüştürülmesi,
- kısmi ön ödeme kullanımı,
- müşteriler için bir indirim sisteminin geliştirilmesi,
- Kısa vadeli finansman için kredi kaynaklarının çekilmesi.
Para çıkışını azaltmaya yönelik kısa vadeli önlemler:
- maliyet azaltma,
- yükümlülüklere ilişkin ödemelerin ertelenmesi,
- tedarikçi indirimlerini kullanarak,
- Yatırım programının gözden geçirilmesi,
- vergi planlaması,
- fatura ödemeleri ve karşılıklı mahsuplar.
Nakit akışını artırmaya yönelik uzun vadeli önlemler:
- ek hisse ve tahvil ihracı,
- şirketin yeniden yapılandırılması - tasfiye veya ayrı iş birimlerine ayrılması,
- Stratejik bir yatırımcı aramak,
- Portföy yatırımcısı arayın.
Para çıkışını azaltmaya yönelik uzun vadeli önlemler:
- indirimler veya ertelenmiş ödemeler öngören uzun vadeli sözleşmeler,
- vergi planlaması.

Megamotivasyon sistemi. Kriz sırasında şirketin faaliyetlerini dönüştürmeye yönelik genel programın bu yönü, Şekil 2'deki şemada gösterilmektedir. 1 adet balık kuyruğu şeklindedir. Bildiğiniz gibi balık kuyruğunun yardımıyla hareket hızını arttırır. Mega-motivasyon sisteminin anlamı tam olarak budur. Birçok yöneticinin "Bunu dün yapmam gerekiyor" demekten hoşlandığı için, şirketin faaliyetlerini yeniden yapılandırmaya yönelik yukarıdaki faktörlerin tümü çok hızlı bir şekilde çalışmaya başlamalıdır. Tüm bunların mümkün olduğunca erken çalışmaya başladığından nasıl emin olabiliriz? Temel cevap basit: Şirket personelini kendilerinin ilgileneceği veya buna zorlanacağı koşullara koymak gerekiyor. Bir uçağın bomba bölmesine bir ineğin nakledildiği “Ulusal Avın Tuhaflıkları” filminin bir parçasını hatırlıyorum. Bomba bölmesinden dışarı atılamazdı. Sonra komutan mecazi anlamda şunu ifade etti: "Yaşamak istiyorsan bu kadar heyecanlanmayacaksın."

Megamotivasyon teriminin temel anlamı tam olarak budur. Megamotivasyon iki kutupsal yolla uygulanabilir:

Bu anlamda ikinci yöntem hatalardan daha güvenlidir. Şirketin personeli, yönetim becerileri ve kriz koşullarında çalışabilme becerileri açısından homojen olmaktan uzaktır. Hiç kimsenin zor kriz koşullarında çalışma deneyimi olmadığından, yönetim becerilerinin kriz sırasında kendini göstermesi (veya ortaya çıkması) gerekir. Bu herkes için geçerli olmayacak. Ancak mal sahibi veya yönetici, çalışanların yeteneklerinin ve becerilerinin verilen görevlere uygun olup olmadığını anlamalarına olanak tanıyacak personel için koşullar yaratmalıdır. Bu, ödülün sabit kısmını en aza indiren ve elde edilen sonuca göre belirlenecek değişken kısmı temel olarak artıran bir motivasyon sistemi yaratılarak yapılabilir. Bu gibi durumlarda, beceriksiz çalışanlar, kendileri için belirlenen hedeflere ulaşamayacakları ve makul para kazanamayacakları için kendi başlarına ayrılacaklardır. Bu yaklaşım, çalışana verilen görevi niceliksel olarak tanımlayan KPI'lar kullanılarak resmileştirilebilir. Değişken parçanın belirlenmesine yönelik teknoloji, Şekil 2'de açıklanmaktadır. 5.

Pirinç. 5.

"Finans gazetesi. Bölgesel sayı", 2008, N 46

Sürekli büyüyen bir pazarda, işi iyileştirme ve yenilikler getirme koşulları en uygunudur, ancak bu durumda çoğu şirket sistemik değişiklikler yapmak için acele etmiyor, "tekneyi sallamak" istemiyor. Ancak kriz gelir gelmez birçok şirket inovasyonu tamamen unutuyor. Faydaları (veya yatırım getirisini) yönetmek, yerini maliyetleri yönetmeye, daha doğrusu azaltmaya bırakır. Ancak herkes bu şekilde davranmıyor. Bazı şirketler, yeni projeler açarak ve bunları etkin bir şekilde yöneterek zor durumdan çıkmanın yolunu buluyor.

Proje yönetimi alanında dünyanın önde gelen uzmanlarından biri olan Harold Kerzner'e göre, sözde en iyi uygulamaların kullanılması, özellikle zor zamanlarda hayati önem taşıyan projelerin tamamlanma risklerini önemli ölçüde azaltabilir. En iyi uygulamalar, çeşitli şirketlerde etkinliğini defalarca kanıtlamış çözümler ve çalışma yöntemleridir. Çok sayıda çalışma, proje yönetimi süreçlerini ve araçlarını uygulamanın başlı başına en iyi uygulama olduğunu göstermiştir: herhangi bir yatırımın getirisini en üst düzeye çıkarmak için daha büyük fırsatlar sağlar. Harold Kerzner, zorlu bir pazar ve mali durumda, projelerin dikkatli seçilmesi ve bunların kusursuz bir şekilde uygulanmasının, işten çıkarmalar ve geliştirmedeki duraklamalardan çok daha fazla tercih edildiğini söylüyor. Ona göre geçmişte proje yönetiminin savunucusu olmayan birçok şirket, artık proje yönetimini sadece hayatta kalmanın değil, zor koşullarda büyümenin de en etkili yolu olarak benimsemelidir.

Görünüşe göre eylemin yönü açık. Geriye kalan tek şey gerekli en iyi uygulamaları belirlemek, şirketteki mevcut süreçleri ve durumu analiz etmek ve harekete geçmektir. Ancak bir şirketin çalışmalarına yeni araçlar katmak her zaman zordur. Bir yandan üst yönetimin en iyi proje yönetimi uygulamalarına ilişkin sınırlı algısı engel oluşturabilir; diğer yandan ekip yeni yaklaşımları kabul etmeye ve araçlara hızla hakim olmaya hazır olmayabilir. Her iki durumda da, en iyi uygulamaları uygulamalı olarak göstermek ve bunları kullanmanın faydalarını açıklamak için eğitime ihtiyaç olduğu açıktır. Ancak günümüzde eğitim öncelikli olarak indirime tabi olan gider kalemlerinden biridir.

* * *

Harold Kerzner, Proje Yönetimi Enstitüsü (PMI) Moskova Şubesi'nin V. Yıllık Uluslararası Konferansı katılımcılarına sunduğu kilit raporunda, bir kriz durumunda proje yönetimi araçlarının kullanımından maksimum faydanın nasıl elde edilebileceği hakkında konuşmayı planlıyor: “Proje Yönetimi: 17 - 18 Kasım 2008 tarihleri arasında Moskova'da Renaissance-Moscow Hotel'de gerçekleştirilecek olan Yenilik ve Gelişim”.

Harold Kerzner, Moskova'ya gelişini beklerken birkaç soruyu yanıtlamayı kabul etti.

Birçok yönetici ve üst düzey yönetici, “Olgunluk Modeli Kullanarak Proje Yönetimi için Stratejik Planlama” kitabınıza aşinadır. Mevcut ekonomik durum bu kavramın uygulanmasını nasıl etkileyecek?
Her bağlamda şirketler, fon israfını önlemek için proje yönetimi araçlarının nasıl etkili bir şekilde uygulanacağı konusunda bazı rehberliğe ihtiyaç duyar. Kitabımın amacı bazı pratik tavsiyeler vermekti. Şirket proje yönetimi tekniklerinin uygulanmasına ve geliştirilmesine yönelik stratejik planlamanın deneme yanılmadan daha iyi olduğunu anladığı sürece her iki yaklaşım da faydalı olabilir. Çoğu zaman şirketler bir aracı veya diğerini uygulamak için aceleci adımlar atmaya başlar ve düz ve açık bir yol gibi görünen yolun aslında dolambaçlı ve engebeli bir hata yolu olduğunu keşfederler. Olası zorluklar ve bunların nasıl aşılacağı doğru bir şekilde anlaşılmadan, bir şirketin projeleri yönetmeyi öğrenmesi 10 yıl alabilirken, rakiplerinin bunu başarması 2 ila 3 yıla ihtiyaç duyacaktır ve bu anlamda konuşulacak bir şey yoktur. harcanan para.
Bugün sunulan çok sayıda çözüm arasında, şirkete gerçekten fayda sağlayacak çözümler nasıl ayırt edilebilir? Doğası gereği faydalı olan en iyi uygulamalar var mı?
En iyi proje yönetimi teknikleri, gereksiz toplantıları ortadan kaldırabilen ve evrak işlerini azaltabilen tekniklerdir. Karar almanın hızını ve kalitesini mutlaka artırmaları gerekiyor. Örneğin Müşterilerimden biri, trafik ışığı prensibine dayalı olarak işin ilerleyişini raporlamak için basit görünümlü bir sistem - bir kontrol paneli - uyguladı. Proje yönetiminde evrak işlerini ortadan kaldırmak istiyordu. Sonuç olarak, zorunlu olmayan toplantıların ortadan kaldırılması ve raporlama maliyetlerinin azalması nedeniyle yıllık 1 milyon dolar tasarruf elde edildi.

İdeal bir uygulama, şirket genelinde kullanılabilen uygulamadır. Ne yazık ki bu nadiren olur. En iyi uygulamaların tümü genel olarak geçerli değildir. Bir şirkette işe yarayan şey, başka bir şirkette işe yaramayabilir. Yaptığım tüm araştırmalarda en iyi uygulamalar, şirketlerin bunları nasıl kullandığına bağlı olarak dört kategoriden birine veya daha fazlasına giriyor. Operasyonel verimliliğin artmasına, etkinliğin artmasına katkıda bulunmalı ve aynı zamanda görev performansının standardizasyonunu, istikrarını ve kalitesini sağlamalıdırlar.

Bir kriz durumuyla başa çıkmada en yararlı olan belirli uygulamaları sayabilir misiniz?
En iyi uygulamaların çoğu, proje yöneticilerinin işini kolaylaştırmak için şablonlar geliştirmeyi içerir. Kazanılan değer yöntemini kullanan risk yönetimi, proje kapsam yönetimi ve maliyet kontrolü, çaba raporlama şablonları vb. için şablonlar içerebilirler. Şablonlar geliştirilip uygulamaya geçirildikten sonra, projenin sonunda proje ekibiyle bir anket yapılması gerekir. şablonlardan herhangi birini kullanabilirsek, karmaşıklıklarını azaltabilir, hatta tamamen kaldırabiliriz.
Aktif ve büyüyen şirketler tarafından en çok hangi proje yöneticisi becerileri talep ediliyor?
Proje yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu beceriler hâlâ belirli bir şirketin ihtiyaçlarına göre belirlenmektedir. Bazı şirketler onlardan yalnızca teknik bilgi talep ediyor ve çalışanlarının becerilerine dikkat etmiyor. Diğerleri ise bir proje yöneticisinin herhangi bir teknik alanda uzman olarak kalamayacağına ve özellikle kişisel nitelikleri ve insan becerilerine yönelik taleplerde bulunamayacağına inanıyor. Bir proje yöneticisinin liderlik vasıflarına sahip olması gerektiğine inanıyorum. Resmi yetkisi olmasa bile bir grubu yönetebilmeli ve etkili bir şekilde iletişim kurabilmelidir. Bununla birlikte bir yönetici bir keresinde bana proje yöneticilerinin sahip olması gereken en önemli becerinin kendilerini müşteriye "sunma" yeteneği olduğunu söylemişti.

* * *

Konuşmada Harold Kerzner ayrıca bir şirketin en iyi uygulamaları hayata geçirirken belirli proje yönetimi araç ve yöntemlerinin uygulanması bir proje olarak kabul edilirse önlenebilecek tipik hatalarla karşı karşıya olduğunu belirtti. Bu tuzaklar arasında, araçları tanıtırken hedeflerin değiştirilmesi ("uygulama uğruna uygulama"), bir proje yönetimi metodolojisinin başarısı için bir kriter olarak kullanılan şablon sayısının belirlenmesi, yazılıma aşırı önem verilmesi, üst yönetimin gerçek desteğinin sık sık görünüşle değiştirilmesi.

Harold Kerzner'e göre, en iyi uygulamaların uygulanmasından veya belirli bir projenin uygulanmasından elde edilebilecek değere her zaman özel dikkat gösterilmelidir. Mali sıkıntıların olması, maliyet düşürücü tedbirlerle yetinmek için yeterli bir neden değil. Buna iyi bir örnek, Salt Lake City 2002'deki Kış Olimpiyat Oyunlarına hazırlık sırasında alınan, mali planın açıklığa kavuşturulması sırasında 100 milyon dolarlık kaybın tahmin edildiği karardır.İş hacmini azaltmak ve maliyetleri düşürmek yerine karar şu şekildeydi: finansmanı artırdı, ek tesisler inşa etti ve yeni hizmetler sundu. Ek satışlar sonucunda mega projenin karı 400 milyon dolara ulaştı.

Yukarıdaki örnek, yenilikçi bir yaklaşımın ve nihai değere odaklanmanın kritik bir durumda bile nasıl kazanç sağlayabileceğini gösteren birçok örnekten sadece bir tanesidir. Neyse ki, bugün proje yönetimi profesyonelleri başarıya giden yolu kısaltabilecek deneyimleri ve en iyi uygulamaları paylaşmak için bol miktarda fırsata sahip.

A. Bazhenov

PMI Moskova şubesi

A. Arefyev

PMI Moskova şubesi

Herhangi bir yeni proje kriz sırasında bile gelişebilir. Bir proje yöneticisinin görevinin daha fazla müşteri çekmek olduğu bir sır değil, bu yüzden her zaman harekete geçmelidir. İş yerinde verimlilik, kararlılığa ve öncelikleri doğru belirleme yeteneğine bağlıdır.

Bu materyal, daha önce de belirtildiği gibi, Wrike hizmeti tarafından sağlanmıştır.

Kriz yönetiminde üç dönem vardır:

kriz öncesi;
kriz;
kriz sonrası.

Bu infografik, bir proje yöneticisinin her aşamada etkili bir şekilde hareket edebilmesi ve tüm engellere rağmen projeyi başarıyla tamamlayabilmesi için neleri bilmesi gerektiğini anlamanıza yardımcı olacaktır. Tek göreviniz projeye başlamadan önce bu kılavuzu incelemektir ve başarı gelecektir. Hedefinize giden yolda bir engel hissettiğinizde, ihtiyacınız olan her şeye sahip olduğunuzu ve kısa rehberimizin önemli olana odaklanmanıza yardımcı olacağını hatırlamanızı tavsiye ederiz.

Proje yöneticisi olarak kriz durumundan nasıl kaçınılır?

Proje başarısız olursa, bu gerçek bir felakettir. Elbette başarısızlıktan tamamen kaçınmak zordur, ancak mümkündür. Kafanız mı karıştı ve nasıl ilerleyeceğinizi bilmiyor musunuz? Şu yönergeleri izleyin:

Kriz öncesi an. Bazı hoş olmayan durumlardan kaçınmak zordur ancak bunları önceden tahmin etmeye çalışabilirsiniz.

Güvenebileceğiniz biri olun.
ve her zaman bir eylem planı yapın.
Kriz müdahale ekibi zor anlarla başa çıkmanıza yardımcı olmalıdır.
Yaklaşan bir krizin ilk işaretlerini tahmin etmeyi öğrenin.

Kriz dönemi. Bir kriz meydana gelirse ne yapılabilir?

Pozitiflik ve olası çözümlerin gerçek anlamda anlaşılması başarıya giden yoldur.
Önemli bilgilerin kaynaklarını not edin ve tüm adımları belgeleyin.
Krizin türünü belirlemek önemlidir.
Kriz müdahale ekibini hatırlayın.
Sorunları yerelleştirmek ve durumlarını izlemek gerekir.
Sorunu çözmek için öncelikleri belirleyin.
Hem iç hem de dış alıcılara kriz durumu hakkında tam bilgi vermekten korkmayın.
Akılcı bir tepki ve her çalışanı dinleme fırsatı, zorlukların daha hızlı aşılmasına yardımcı olacaktır.
Sorunu kendi başınıza çözmenin mümkün olup olmadığını veya yardım aramaya değer olup olmadığını değerlendirin.

Bütün bunlar harika bir şeyin (yüksek düzeyde güvenlik ve kullanışlı analitikle konforlu proje yönetimi) yardımıyla yapılabilir.

Kriz sonrası dönem. Kriz bitti ama iş henüz bitmedi.

Krizin tüm aşamalarını değerlendirin.
Harici alıcılara eksiksiz ve net bir yanıt verin.
Krizi meslektaşlarınızla tartışın, tüm önerileri dinleyin.
Müşterilerin işbirliğine ilgi duymasını sağlamak için gelecekte krizleri nasıl önlemeyi veya krizlerle nasıl başa çıkmayı planladığınızı bize bildirin.

Tarafından sağlanan infografik