أسلوب الشركة 5 قوى المنافسة في العتال تحليل نموذج قوى المنافسة الخمسة لبورتر

منذ زمن آدم سميث، تغيرت نظرية علاقات السوق بشكل كبير. كل من القاعدة النظرية والقطاعات التطبيقية آخذة في التطور. في مجال دراسات المنافسة، يحظى نموذج تحليل القوى الخمس لمايكل بورتر بشعبية كبيرة حاليًا. بمساعدتها، من الممكن إجراء تحليل مفصل للبيئة وتطوير استراتيجية مضادة. وتجدر الإشارة إلى أن هذا ليس حلا سحريا وليس حتى النظرية الوحيدة في مجال دراسة القدرة التنافسية.

تاريخ ظهور نموذج م. بورتر للقوى التنافسية الخمس

إن فهم أي نظرية جزء لا يتجزأ من فهم طريقة تفكير مؤلفها. ولد مايكل يوجين بورتر عام 1947 في ميشيغان بالولايات المتحدة الأمريكية. الطالب المتفوق الدائم . الحائز على العديد من الجوائز. لديه سبع دكتوراه فخرية. حاليا عضو هيئة التدريس في كلية هارفارد للأعمال في بوسطن.

إنه رجل نحيف ذو شعر رمادي في جميع الصور، ويرتدي دائمًا ربطة عنق. يسافر كثيرًا حول العالم لإلقاء المحاضرات والندوات. متحدث ممتاز. يدير انتباه المستمعين بمهارة ويستشعر مزاج الجمهور جيدًا. خلال المحاضرة يمكنه الاسترخاء وخلع ربطة عنقه. يتحدث بحماس. يبلغ عمر نظريته حول قوى المنافسة الخمس حوالي أربعين عامًا ويواصل م. بورتر العمل على تحسينها وتكييفها مع الظروف الحديثة لاقتصاد السوق.

تم استخدام نظرية الدكتور بورتر في عملهم من قبل شركات كبيرة مثل DuPont وRoyal Dutch Shell وProcter & Gamble وNevskaya Cosmetics وغيرها الكثير.

ملخص لنموذج العوامل الخمسة لمايكل بورتر

جوهر نظرية بورتر هو التمييز بين القوى التنافسية وتحليل المؤشرات الفردية. النظرية ناجحة، انطلاقا من حقيقة أن M. Porter تعاون مع الكثيرين، وفي الوقت نفسه حققت الشركة دائما النجاح في المنافسة.

يرى M. Porter ضعف الشركة في حقيقة أن المديرين ينظرون إلى مشكلة المنافسة بشكل ضيق، ولا يرون الشر لأنفسهم إلا في الشركات التي تشغل نفس الخلية معهم في الاقتصاد. في حين أن المنافسة هي مجموعة من القوى الرئيسية التي تؤثر على الجدوى الاقتصادية للشركة. ومن بين القوى التنافسية في نموذج بورتر ما يلي:

1. - شدة المنافسة في الصناعة.
2. ظهور بدائل المنتجات.
3. مشاكل مع الموردين.
4. مشاكل مع المستهلكين.
5. تهديد المنافسين الجدد.

أثناء المحاضرات، يقوم بورتر ببساطة برسم مخطط بالطباشير على السبورة. غالبًا ما يوجد هذا التصوير لنظرية قوى المنافسة الخمس في الكتب المدرسية.

ويمكن النظر في كل عامل مؤثر بشكل منفصل.

- شدة المنافسة في الصناعة

يتضمن النموذج تحليل الصناعة والعوامل الكامنة وراء مشاكل المنافسة. يتحدث م. بورتر عن "عتبة الدخول". على سبيل المثال، يستشهد بالنقل الجوي. إن بدء عمل تجاري في هذا المجال، من وجهة نظره، أمر سهل للغاية: كل ما تحتاجه هو أن يكون لديك طائرة واحدة. يمكن إطلاق أول رحلة منتظمة. ومع ذلك، هناك العديد من شركات الطيران التي تقدم نفس الخدمات. يمكن للراكب الاختيار، وإذا كانت التذكرة أرخص، فسافر خلال ساعة على رحلة أخرى. أو سيستخدم نوعا آخر من وسائل النقل، وما إلى ذلك. مع مثل هذه العتبة لدخول الأعمال التجارية والمنافسة المنظمة، فإن الربحية منخفضة للغاية. يتم تحديد شدة المنافسة أيضًا من خلال:

1. عدد كبير من الشركات المماثلة التي تمارس نفس النوع من النشاط أو تقدم نفس أنواع الخدمات.
2. التشابه النموذجي للسلع المصنعة.
3. مستوى تكاليف إنتاج السلع والخدمات (تكاليف مرتفعة باستمرار).
4. ارتفاع حاجز الدخول (نضج السوق وتشبعه).

تعتمد الربحية أيضًا على الهيكل الداخلي للصناعة. والتعرض لـ”تأثيرات العاصفة من قوى خارجية”.

ظهور بدائل المنتجات

هناك دائمًا إمكانية ظهور أنواع جديدة من البضائع لنفس الغرض في السوق. تتمثل مهمة الإدارة في توقع إمكانية استبدال السلع والاستجابة لهذه الحقائق في الوقت المناسب. قد يكون المنتج الجديد في السوق أرخص من حيث التكلفة أو يلبي متطلبات أخرى متزايدة. يمكن منع التهديد بمنتج جديد إذا تم تنظيم سياسات التسعير والتسويق الخاصة بالشركة بشكل صحيح:

1. يمكن للمنافسة السعرية أن تحول انتباه المشتري إلى الأسعار المنخفضة بدلاً من التركيز على الجودة.
2. تجذب الهجمات الإعلانية الانتباه إلى المنتج وتشتت الانتباه عن إمكانية استبداله.
3. إن إنتاج منتجات جديدة جذابة داخل الشركة يقلل من إمكانية استبدال المنتج.
4. إن تحسين جودة الخدمة في بيع وتوزيع المنتج سوف يقلل من القدرة التنافسية للبديل.

مشاكل مع الموردين

يتمتع الموردون بنفس البيئة التنافسية، وتحددهم نفس المعايير. يتم تحديد قوتهم من خلال:

1. توافر شركات التوريد الكبيرة. إمكانية الاحتكار.
2. تفرد البضائع الموردة.
3. خيار عندما لا تكون الصناعة التي يتم توريد البضائع إليها هي الصناعة الرئيسية للمورد.
4. ثبات. سيؤدي نقص الإمدادات إلى تصفية الشركة نفسها.
5. القدرة على الاستحواذ على الشركة المستحوذة من خلال التكامل الرأسي.

يمكن للموردين:

1. ارفع سعر بضاعتك.
2. تقليل عدد المنتجات والخدمات المقدمة.

عامل المستهلك

يؤثر المشترون على القدرة التنافسية بقدر تأثير العوامل الأخرى. قوتهم تعتمد على العوامل التالية:

1. تماسك المستهلك. في كثير من الأحيان - تنظيمهم حول المجتمع.
2. درجة أهمية المنتج بالنسبة للمستهلك.
3. مجموعة واسعة من مجالات استخدام المنتج.
4. مستوى الوعي ببدائل المنتج ومجالات تطبيق المنتج.

يمكن للمستهلك القوي أن:

1. الضغط على الأسعار لخفضها.
2. الطلب على الجودة العالية.
3. اطلب خدمة أفضل.
4. منتجي الحفرة ضد بعضهم البعض.

تهديد المنافسين الجدد

يتم تحديد مخاطر ظهور لاعبين جدد في قطاع قائم من خلال الجاذبية الاقتصادية وعتبة الدخول إلى العمل. العوامل التالية تؤثر:

1. جاذبية السعر لدخول السوق.
2. انخفاض تكلفة تنظيم الإنتاج (الخدمات).
3. سهولة الدخول إلى العمل (عتبة الدخول).

كيف يتم استخدام النموذج: تحليل الوضع وتطوير الاستراتيجية

يوضح M. Porter أن مبدأ طريقته في قوى المنافسة الخمس هو نهج منهجي ومتكامل لبناء استراتيجية العلاقات مع جميع المشاركين في السوق.

للعمل الناجح والتنافسي تحتاج إلى:

1. تحليل الصناعة، وتحديد العوامل الكامنة وراء المنافسة.
2. تحديد هيكل الصناعة. جاذبيتها وعائق الدخول.
3. فهم ديناميكيات الصناعة. مدى سرعة حدوث التغييرات واتجاه الحركة.

دائرة الأطراف المهتمة تتوسع قدر الإمكان. تتمثل المهمة الإستراتيجية الرئيسية في جميع الصناعات في إيجاد حاجة فريدة تلبيها الشركة من خلال أنشطتها. ولهذا الغرض، يتم تحديد الإجراء التالي:

1. تحديد أولويات الشركة مثل تحقيق الربح وتحقيق الاحتكار والتوسع وغيرها.
2. التعرف على دائرة أقوى العوامل من القوى الخمس.
3. تجسيد المشكلة التي تواجه الشركة من وجهة نظر قوة محددة.
4. اختيار العوامل التي يمكن التخفيف منها.
5. - وضع خطة عمل لتجسيد الفكرة على أرض الواقع.

مثال على تحليل العوامل الرياضية

ويمكن تقييم القوى رياضيا، على سبيل المثال، في شكل جدول. دعونا نعطي مثالا لحساب صناعة البناء والتشييد، وتحديدا لتركيب النوافذ البلاستيكية.

تعتمد معايير التقييم على نظام من عشر نقاط. يتم حساب التقييم النهائي باستخدام الصيغة:

يمكن إجراء الحساب بشكل مستقل باستخدام عدة مصادر، ومؤلفين مختلفين والعديد من الصناعات، وبعد ذلك يتم تحديد مجال الأولوية.

الجدول: تقييم القوى التنافسية في صناعة البناء والتشييد

وبحسب الجدول نرى أن الصناعة جذابة. قدرة تنافسية عالية جدًا - 8 وإمكانية ظهور منافسين جدد - 6. قوة المستهلك منخفضة "1" بسبب ارتفاع الطلب على النوافذ البلاستيكية. احتمال ظهور منتجات بديلة أقل من المتوسط. في سوق الموردين، وهم مصنعو النوافذ البلاستيكية، يحتكر الموردون تأثيرًا قويًا. يمكنهم أن يمليوا شروطهم. ومن هذه المعطيات نستخلص الاستنتاجات، ويمكننا أن نوصي بما يلي:

1. تأثيرنا على المنافسين الحاليين صغير. يمكننا القتال بجودة عالية، لكن الأمر ليس مربحًا في الوقت الحالي. تصنيف "8". دعونا نحلل إمكانية خفض السعر.
2. احتمال ظهور البدائل صغير. يوجد سوق للنوافذ البلاستيكية والخشبية. تم تحديد المستهلكين. نوصي بالإعلان عن مزايا منتجاتنا البلاستيكية ومراقبة الأسعار وخدمات الشركات ذات الصلة.
3. قوة الموردين عالية بسبب الاحتكار. وهذا له تأثير قوي جدا على السوق. يجب تقليل التهديد. لنفترض أن هناك أموالا. من الضروري إعادة شراء حصة في الإنتاج الحالي من أجل التأثير على الإمدادات أو تنظيم إنتاج جديد للمنتجات النهائية.
4. المستهلك غير منظم. الطلب يفوق العرض. ويمكن إهمال تأثير هذا العامل في هذه المرحلة.
5. احتمال ظهور منافسين جدد مرتفع. اتخاذ تدابير للحد من جاذبية السوق للمؤسسات الجديدة - تعديل سياسة الجودة والتسعير.

الفيديو: وصف تفصيلي لاختيار الإستراتيجية التنافسية وفقًا لبورتر

نموذج بورتر المعدل للدول والمناطق "الماس الوطني"

لا يعمل الدكتور مايكل بورتر فقط في مجال البيئة الوسطى (مصطلحات م. بورتر) - بل العلاقات على مستوى الشركة. وقد طور نهجا مماثلا للاقتصاد الكلي للبلدان والأمم الفردية.. ولتحليل الوضع وآفاق تنمية الدول، اقترح استخدام "الماس التنافسي".

يعتمد تحليل اقتصاد الدول على مفاهيم الحالة الأولية للاقتصاد وظروف الطلب وحالة الصناعات الفردية واستراتيجية الدولة. والقضية الرئيسية هي الاستخدام الفعال للخصائص الطبيعية والوطنية بمشاركة التكنولوجيات والاستثمارات الأجنبية.

وفي روسيا، أصبح الدكتور بورتر معروفًا على نطاق واسع بعد عام 2005، عندما قام، بناءً على دعوة من الحكومة، بدراسة القدرة التنافسية للبلاد. وقد نشر تقرير الدكتور مايكل بورتر عام 2006، ولكنه معروف بالكامل للمتخصصين فقط. من وجهة نظر بورتر، فإن العيب الرئيسي هو التوجه نحو المواد الخام للاقتصاد الروسي. واستهداف الشركات الكبيرة المتكاملة رأسياً. ثم تم عرض هذه الأطروحة مرارًا وتكرارًا في وسائل الإعلام في مختلف البلدان. وينتقد بورتر فكرة القادة الوطنيين، فمن وجهة نظره ماتت مع جنرال موتورز. العمود الفقري للاقتصاد هو شركات الهاتف المحمول.

الجوانب الرئيسية لنظرية مايكل بورتر للقوى التنافسية الخمس

من محاضرات مايكل بورتر الأخيرة، يمكننا أن نستنتج أن الشيء الرئيسي من وجهة نظره هو:

• منهج متكامل لمعالجة أهمية وتأثير القوى التنافسية المختلفة.
• توجيه فريق الإدارة بأكمله نحو الهدف النهائي وطرق تحقيقه.
• انفتاح الشركة. لا ينبغي أن تكون الاستراتيجية سرا. تظهر تجربة الدكتور م. بورتر الشخصية أنه لا يهم ما إذا كان المنافسون على علم بالاستراتيجية المعتمدة. لكن الانفتاح بشأن هذه القضية يساهم في التعديل العام لإجراءات الإدارة في اتجاه معين.
• نهج بديهي. يعتقد بورتر نفسه أن الإجراءات الرامية إلى مواجهة قوى المنافسة يجب أن تكون بديهية وعفوية إلى حد كبير.
• التغيرات على مر الزمن. عوامل التأثير متغيرة وتخضع لتعديل مؤقت.

في جميع مستويات المنافسة، يستخدم M. Porter مفاهيم المنافسة الإيجابية والسلبية. ومن الأمثلة الإيجابية تلك الإجراءات التي تتخذها الشركة، ونتيجة لذلك تتحسن جودة السلع أو الخدمات.

من أجل جعل الشركة رائدة في أي مجال، فإن النهج عام. وهذا هو الفرق المتباين بين الشركة والمؤسسات الأخرى، وتركيز الإدارة على الهدف الرئيسي وتطبيق استراتيجية ناجحة في مجال القدرة التنافسية.

يمكن أيضًا إجراء تحليل البيئة الخارجية باستخدام نموذج M. Porter (الشكل 2.1)، والذي يتضمن 5 عناصر رئيسية يجب التحكم فيها عند تشكيل المزيد من الإجراءات.

أرز. 2.1

ينبغي النظر في كل عامل على حدة.

المنافسة في الصناعة:

تتم ملاحظة المنافسة في الصناعة بشكل رئيسي بين خمس شركات كبيرة تتنافس من أجل الركاب وتحاول جذبهم من خلال خدمة أفضل ورحلات جوية مريحة وأسعار تذاكر الطيران.

تتزايد المنافسة بين المشاركين الرئيسيين في السوق حيث تتخذ كل شركة عددًا من الإجراءات لتحسين وضعها في السوق، مما يجبر المنافسين على إدخال تغييرات أيضًا. وتشمل هذه التدابير: سياسة التسعير، ومستوى أعلى من خدمة العملاء، وطرق خاصة لبيع التذاكر، وتسجيل الوصول وقبول الأمتعة.

في هذه الحالة، يجب على شركة إيروفلوت التنبؤ بتصرفات المنافسين، ومن خلال تصرفاتها، تتفوق عليهم في التطوير، مما يزيد من حصتها في السوق. في الوقت نفسه، لا يشكل هؤلاء المنافسون الذين لديهم حصة سوقية ضئيلة تهديدا لشركة إيروفلوت.

تهديد المنتجات البديلة

في هذه الحالة، ستكون السلع البديلة وسائل نقل أخرى: النقل البري، والسكك الحديدية، والمياه، والحافلات، وما إلى ذلك. سوف يرضون نفس الحاجة الإنسانية - الحاجة إلى التحرك. وجود عدد كبير من البدائل الممكنة يزيد من المنافسة. وفي هذه الحالة يجب على الشركة التأثير على جودة الخدمات، وتنوع الوجهات، وسعر التذاكر، وطرق شرائها، ومواعيد النقل، والراحة للعملاء، بحيث يعطي المستهلكون الأفضلية للنقل الجوي. وهنا ستكون ميزة النقل الجوي هي تقليل وقت السفر.

ينبغي إعطاء التأثير الأكبر للنقل بالسكك الحديدية ويجب التأكيد على مزايا النقل الجوي عليه (على وجه الخصوص، قضاء وقت أقل في الحركة، وتحسين الخدمة، وما إلى ذلك).

تهديد المنافسين:

بالنسبة لشركة إيروفلوت، فإن التهديد بظهور منافسين جدد أمر ضئيل، لأن دخول هذا السوق يتطلب تكاليف بدء تشغيل كبيرة، ويرتبط أكبرها بتكوين أسطول من الطائرات ويتطلب المزيد من الاستثمارات الرأسمالية الكبيرة. كما أن التقنيات المتعلقة بتسجيل الوصول واستلام الأمتعة والمطارات وصيانة الطائرات باهظة الثمن أيضًا.

بالإضافة إلى ذلك، يتم تشغيل جميع الخطوط الجوية بالفعل من قبل شركات الطيران الروسية، وليس هناك حاجة لشركات جديدة.

بالإضافة إلى ذلك، فإن اسم "إيروفلوت" بالنسبة للمستهلكين هو مرادف للنقل الجوي الموثوق والعالي الجودة، والوجود الطويل والناجح في السوق، ولهذا السبب يفضل المستهلكون هذه الشركة.

أيضًا، بفضل العدد الكبير من الطرق الجوية وأسطول كبير من السفن الحديثة، توفر الشركة على نطاق واسع، أي. لديه القدرة على خفض تكاليف الوحدة. بعد كل شيء، يساعد عدد كبير من الرحلات الجوية شركة الطيران على ملء كل رحلة باستخدام جميع الخيارات الممكنة لنقل الركاب. وتظهر عمليات المطارات المحلية أيضًا زيادة في وفورات الحجم. إن مساحة مكتب التذاكر، ووكلاء التذاكر، وحجز المقاعد، وتسليم الأمتعة، وجمع الأمتعة، والنقل، وصعود الركاب، والخدمات الأرضية، كلها موارد يتم استخدامها بشكل أكثر كفاءة في العمليات ذات النطاق العالي بدلاً من العمليات ذات النطاق المنخفض. (نظرًا لأن عمال المطار، الذين يخدمون بضع رحلات فقط يوميًا، هم ببساطة أحرار في معظم الأوقات). علاوة على ذلك، يتم التعامل مع جميع عمليات الصيانة والجدولة وغيرها من العمليات اللوجستية للرحلات بكفاءة أكبر على نطاق أوسع.

القوة التفاوضية للموردين:

الموردون الرئيسيون هنا هم المطارات؛ فهم يستقبلون الطائرات، ويوفرون المدارج، ويربطون الرحلات الجوية، وما إلى ذلك. إن تكوين شبكة نقل جوي دون أعطال يعتمد على فعالية عمل الناقلات الجوية معها.

تعتمد شركات الطيران أيضًا على موردي الوقود، الذين يمثلون حوالي ثلث إجمالي تكاليف النقل. ومع ارتفاع أسعار الوقود، تضطر الشركات إلى البحث عن طرق لتقليل تكاليف النقل أو رفع أسعار تذاكر الطيران.

القوة التفاوضية للمستهلكين:

مستهلكو خدمات الخطوط الجوية الروسية هم مجموعات مختلفة من السكان، تختلف في أغراض السفر والدخل وهيكل أولويات المستهلك.

يسمح التقسيم الأكثر عمومية للسوق بتقسيمه إلى سوق الركاب والمسافرين من رجال الأعمال. لتحليل القدرة التنافسية للشركة، من المهم جدًا تقييم قاعدة العملاء، نظرًا لأن الخدمة موحدة بالنسبة للركاب بشكل عام وتمثل بشكل عام حركة من النقطة أ إلى النقطة ب، لذلك عند الاختيار، يتم توجيه العميل من خلال عدد خاص من المؤشرات. وتشمل هذه: سعر الرحلة، مدة الرحلة، جودة الخدمة المقدمة، الجدول الزمني، السلامة، راحة الظروف أثناء الرحلة.

إذا لم تؤخذ هذه المؤشرات في الاعتبار، فيمكن للمستهلك التحول بسهولة إلى خدمات شركة أخرى، حيث أن وعيه في هذه الصناعة عادة ما يكون مرتفعا، وإذا لزم الأمر، بعد العثور على ميزة سعرية أو خدمة مع شركة منافسة، فإن المستهلك سوف البدء في استخدام خدماتها. ولكل شركة طيران، يجب أن يكون زيادة عدد الركاب هو الهدف الرئيسي.

بشكل عام، تتأثر شركات الطيران أكثر بمورديها (المطارات). وبما أن وجود شركات الطيران أمر مستحيل دون تنسيق العمل معها، على سبيل المثال، فإنها قد لا تقبل طائرة بسبب عدم مطابقتها للمعايير البيئية أو حجم الطائرة مع إمكانيات المطار، حجم الممر، فإنها كما نقوم بتوفير الصيانة للطائرات القادمة - التزود بالوقود والتفريغ - تحميل الأمتعة وغيرها.

ويتم التحليل من خلال تحديد 5 قوى تنافسية:

تهديد المنافسين الجدد (الوافدين الجدد). ما مدى سهولة أو صعوبة بدء المنافسين الجدد في المنافسة، وما هي العوائق الموجودة، والتهديد المتمثل في ظهور منتجات بديلة. ما مدى سهولة استبدال منتج أو خدمة، على وجه الخصوص، لجعلها أرخص.

القوة السوقية للمشترين. ما مدى قوة موقف المشتري؟ هل يمكنهم طلب كميات كبيرة بشكل مشترك؟

القوة السوقية للموردين. ما مدى قوة موقف البائعين؟ هل هناك العديد من الموردين المحتملين أم عدد قليل فقط - احتكار؟

مستوى شدة التنافس بين اللاعبين الموجودين (التنافس). هل هناك منافسة قوية بين اللاعبين الحاليين؟ هل هناك لاعب مهيمن أم أن الجميع متساوون في القوة والحجم؟

تهديد المنافسين.

والوضع هو أن المنافسين الجدد يجلبون معهم موارد إضافية ويطالبون بجزء من حصة السوق. تشتد المنافسة وتتراجع الأرباح. ستتطلب الاستجابة التنافسية المعينة أيضًا موارد إضافية، مما سيؤدي إلى تقليل الأرباح. بالنسبة لهذه المعلمة، نحن بحاجة إلى النظر في النقاط التالية:

• 1. وفورات الحجم.
• 2. متطلبات رأس المال/الاستثمار.
• 3. تكاليف تبديل العملاء.
• 4. الوصول إلى قنوات التوزيع في السوق.
• 5. الوصول إلى التكنولوجيا.
• 6. الولاء للعلامة التجارية. هل العملاء مخلصون؟
• 7. احتمال اتخاذ إجراءات انتقامية من اللاعبين الحاليين في السوق.

تهديد المنتجات البديلة

• 1. سيتعين علينا تحديد سعر منتجنا إذا كانت هناك نظائرها التنافسية. لتحليل الوضع، علينا الإجابة على الأسئلة:
• 1) الجودة. هل المنتجات البديلة أفضل؟
• 2) هل المشترين جاهزون للاستبدال؟
• 3) ما هي نسبة السعر إلى الأداء النسبية للمنتج البديل؟
• 4) تحويل التكاليف إلى منتج بديل. هل من السهل التحول إلى منتج آخر؟

القوة التفاوضية للمستهلكين

إذا كان العملاء يتمتعون بقدرة تفاوضية أقوى من الموردين، فسوف يستفيدون من ذلك عن طريق تقليل هامش ربح المورد. لتحليل هذه المعلمة، سنحتاج إلى الإجابة على الأسئلة:

• 1. تركيز المشتري. كم عدد البائعين والمشترين في السوق؟
• 2. التمايز. هل المنتجات موحدة؟
• 3. ربحية العملاء. هل يضطر المشترون إلى وضع شروط صارمة؟
• 5. تبديل التكاليف. هل من السهل على المشترين تغيير الموردين؟

القوة التفاوضية للموردين

وبسيطرتهم علينا، سوف يرفعون الأسعار، الأمر الذي سيكون له تأثير سلبي على ربحيتنا

• 1. تركيز الموردين. هل هناك العديد من المشترين وعدد قليل من الموردين المهيمنين؟
• 2. العلامة التجارية. هل العلامة التجارية للمورد قوية؟
• 3. ربحية الموردين. هل يضطر الموردون إلى رفع الأسعار؟
• 4. ما هو دور الجودة والخدمات في السوق؟

مستوى المنافسة.

إذا كان هناك لاعب قوي في السوق، فإن منتجاتنا تتطلب استجابة تنافسية معينة، الأمر الذي سيتطلب موارد إضافية، مما سيؤدي إلى تقليل الأرباح. من المهم مراعاة النقاط التالية:

• 1. هيكل المنافسة. تشتد المنافسة كلما زاد عدد المنافسين الصغار أو المتساويين في الحجم؛ وتكون المنافسة أقل حدة إذا كان هناك قائد واضح للسوق.
• 2. هيكل تكلفة السوق. تشجع الأسواق ذات التكاليف الثابتة العالية المنافسين على زيادة الإنتاج عن طريق خفض الأسعار إذا لزم الأمر.
• 3. تبديل التكاليف. تنخفض المنافسة عندما يواجه المشترون تكاليف تبديل عالية.

حواجز الخروج. عندما تكون حواجز الدخول مرتفعة، يميل المنافسون إلى التنافس بشكل أكبر.

التحليل العملي للقوى الخمس لـ M. Porter.

تهديد المنافسين الجدد. يعتمد التهديد بدخول منافسين جدد إلى الصناعة على "ارتفاع" عدد كبير من الحواجز التي تحول دون الدخول إلى صناعة التجميل في ماركس. يمكن أن تتخذ عوائق الدخول إلى الصناعة أشكالاً عديدة.

التكاليف الرأسمالية للوافدين الجدد لدخول الصناعة.

إذا دخلت محلات التجميل الجديدة في صناعة التجميل، فإن تكاليفها الرأسمالية ستكون منخفضة نسبيًا، وبالتالي فإن تهديد المنافسين الجدد سيكون مرتفعًا.

الولاء للعلامة التجارية وتكاليف الصيد الجائر للمستهلكين. على مدار عدة سنوات من وجوده، اكتسب متجر التجميل الخاص بنا العديد من العملاء الدائمين، ويتم تسهيل ذلك من خلال موقعه المناسب. لكن متجرنا يغطي فقط بعض مجالات التجميل، على عكس المنافسين المتخصصين في مجموعة واسعة من خدمات التجميل. يمنح منافسونا العملاء الفرصة للحصول على مجموعة كاملة من الخدمات في صالون تجميل واحد. إن خدماتنا أقل شأناً في هذا الصدد، على الرغم من أننا نتابع أحدث التطورات في مجال التجميل وأن المتخصصين لدينا على استعداد دائمًا لتقديم المشورة للعملاء. لذلك، لن يكون من الصعب جدًا على الشركات الجديدة الناشئة في صناعة التجميل، والتي عادةً ما تستخدم نموذج أعمال حديث (أقصى قدر من الخدمات في مكان واحد)، جذب العملاء.

عدم توفر قنوات التوزيع. يتعين على الوافد الجديد إلى الصناعة أن يناضل من أجل الوصول المتساوي إلى قنوات التوزيع والعثور على عملائه، الأمر الذي قد يستلزم تكاليف إضافية. تمتلك متاجر مستحضرات التجميل الكبيرة والمعروفة (الصالونات) قنوات توزيع قوية إلى حد ما تعتمد على الجودة

الخدمات المقدمة، الاحتراف، الموقع. في هذه الحالة، سيكون من الصعب على المنافسين الجدد - الصالونات اختراق الصناعة.

وفورات الحجم من منافسي الصناعة الحاليين. من المستحيل تحقيق وفورات الحجم بشكل أو بآخر في هذه الصناعة، لأن العمل اليدوي لا يزال هو السائد. تحول عدد قليل فقط من متاجر التجميل المتقدمة إلى أساليب الأجهزة، واستبدال العمل اليدوي بقدرات معدات التجميل. كقاعدة عامة، يؤدي ذلك إلى تسريع الإجراءات، ويقلل من خطر الخطأ البشري، والأهم من ذلك أنه غالبًا ما يعطي تأثيرًا أكبر من الإجراءات اليدوية. تقضي هذه المتاجر وقتًا أقل على كل عميل، أقل. بالإضافة إلى ذلك، تقتصر العديد من تقنيات الأجهزة على تأثيرات العلاج الطبيعي - التيار الكهربائي، وموجات الراديو ذات الترددات المختلفة، وما إلى ذلك. في معدات التجميل هذه، لا يوجد عمليا أي مواد استهلاكية على الإطلاق، أو أنها ضئيلة. تحقق صالونات التجميل الشبكية أيضًا تأثيرًا معينًا على حجم الإنتاج - فهي "تطرد" الخصومات من موردي مستحضرات التجميل الاحترافية وتقوم بتدريب الموظفين بشكل مستقل ومركزي.

التهديد بظهور خدمات بديلة موجود بسبب تكتسب الجراحة التجميلية شعبية حاليًا. من حيث السعر، تعتبر هذه الخدمة غير المباشرة بديلاً أغلى بكثير، لكن التأثير والجودة أعلى من مستحضرات التجميل، وحتى مستحضرات التجميل الفاخرة. بناءً على رغبة المستهلك في الحصول على نتيجة سريعة وفعالة وعالية الجودة، فإن استعداده للتحول إلى هذه الخدمة البديلة مرتفع جدًا. ولكن هناك أيضًا قيودًا تشمل ارتفاع الأسعار والمخاطر الصحية. على الرغم من أن الجراحة التجميلية تضمن النتائج، إلا أن العواقب، كما تظهر الممارسة، يمكن أن تكون إيجابية وسلبية.

الرافعة المالية للمشترين.

عدد مشتري مستحضرات التجميل في كل صالون تجميل (متجر) كبير - مئات شهريًا، لكن كل واحد منهم يعمل بشكل مستقل إلى حد كبير عن بعضهم البعض. كل مستهلك له قيمة خاصة بالنسبة للمتجر، لأننا ندرك جيدًا تفوق بعض المنافسين في نطاق الخدمات وجودتها. احتمال فقدان العملاء، وخاصة الدائمين منهم، قد يدفع الصالون (المتجر) إلى تقديم تنازلات إضافية. وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أن نفوذ المشترين إلى حد ما يضغط على القدرة التنافسية لمتجرنا، على الرغم من أنهم ليسوا شركات كبيرة، ولكن المستهلكين الأفراد.

نفوذ المورد. يعد هذا رابطًا مهمًا في نظام إنشاء وتوزيع القيمة للعملاء للشركة. يمكن لموردي متاجر التجميل المتنافسة ممارسة ضغط تنافسي إذا تمكنوا من تزويد اللاعبين الفرديين في سوق صالونات التجميل بشروط أكثر ملاءمة من حيث الأسعار أو الجودة أو خصائص المستهلك للمعدات أو مستحضرات التجميل الاحترافية أو المواد الاستهلاكية أو مواعيد التسليم. أي شيء صغير يمكن أن يؤثر على تشغيل المتجر. حتى الأشياء التي تبدو تافهة مثل المآزر التي يمكن التخلص منها لمستشاري المبيعات. ولكن مع ذلك، عند مقارنة درجة تأثير الموردين في صناعة التجميل مع الصناعات الأخرى، علينا أن نتوصل إلى استنتاج مفاده أن الموارد المادية الموردة بشكل عام ليست فريدة ويمكن استبدالها. تكاليف الاستبدال ليست عالية أيضًا. الموردون في صناعة التجميل ليسوا شركات كبيرة - سوقهم مخفف إلى مئات اللاعبين، وربما تكون المنافسة بينهم أعلى. وبالتالي، يتم تقليل التأثير التنافسي للموردين إلى حد كبير.

مستوى المنافسة في الصناعة. تتنافس الصالونات في الصناعة مع بعضها البعض على أساس السعر وغير السعر. حجم شركات صناعة التجميل صغير، مما يحدد وجود حواجز دخول مرنة؛ المنتج ناضج. يظل المستهلكون مخلصين للعلامة التجارية، مما يسهل على الصالون المنافسة، ولن تكون هذه المنافسة على السعر. المشترون نشطون وهناك خدمات بديلة مباشرة وغير مباشرة متاحة، وبالتالي فإن درجة التنافس التنافسي أعلى.

الخلاصة: العامل الرئيسي الذي يجب أن يركز عليه تحليل الإستراتيجية هو مستوى المنافسة في الصناعة، وهو مستوى مرتفع جدًا. يمكن أن يكون لديك مواقف مختلفة تجاه أساليب التسويق التقليدية، ويمكنك أن تعتبر أن صناعة التجميل لا تتطلب مثل هذا المستوى المعقد من البحث. لكن الصناعة تنتقل تدريجياً من الطفولة إلى النضج، وعدد الصالونات آخذ في الازدياد، وهي تظهر حتى في المدن الصغيرة، والمنافسة تتزايد، مما يعني أن أساليب تحليل التسويق ستكون قادرة على حمايتك من التصرف "عشوائياً" عند التشكيل استراتيجية تطوير أعمال الصالون.

تحليل القوى التنافسية الخمس لنموذج مايكل بورتر
1. مستوى المنافسة في السوق والقدرة التنافسية للمنتج
1.1. التهديدات من المنتجات البديلة
معلمة التقييم	تقدير المعلمة
بدائل "السعر/الجودة"	موجودة وتحتل حصة سوقية عالية	لقد ظهرت في السوق مؤخرًا وحصتها صغيرة	غير موجود
درجة:
النتيجة النهائية:
	انخفاض مستوى التهديد من المنتجات البديلة
	مستوى متوسط ​​من التهديد من المنتجات البديلة
	مستوى عال من التهديد من المنتجات البديلة
1.2. مستوى المنافسة داخل الصناعة
معلمة التقييم	تقدير المعلمة
عدد اللاعبين	مستوى عال من تشبع السوق	متوسط ​​مستوى تشبع السوق (3-10)	عدد قليل من اللاعبين (1-3)
درجة:
معدل نمو السوق	تراجع أو ركود	تباطؤ ولكن النمو
درجة:
مستوى تمايز المنتجات في السوق	تبيع الشركات منتجات موحدة	المعيار في خصائص المنتج الرئيسية والاختلاف في المعلمات الإضافية	تختلف منتجات الشركات بشكل كبير عن بعضها البعض
درجة:
القيود المفروضة على ارتفاع الأسعار	لا توجد إمكانية لأي زيادة في الأسعار	وقد ترتفع الأسعار لتغطية التكاليف المتزايدة	من الممكن زيادة الأسعار لزيادة الأرباح
درجة:
النتيجة النهائية
	انخفاض مستوى المنافسة داخل الصناعة
5-8 نقاط	متوسط ​​مستوى المنافسة داخل الصناعة
9-12 نقطة	مستوى عال من المنافسة داخل الصناعة
1.3. تقييم التهديد بدخول لاعبين جدد
خيارات التقييم	تقدير المعلمة
مقياس اقتصادي	غائب	موجود فقط من عدد قليل من اللاعبين في السوق	بارِز
درجة:
العلامات التجارية ذات مستويات عالية من التقدير والولاء	كبار اللاعبين غائبون	2 لاعبين حاضرين	2-3 لاعبين كبار يمتلكون أكثر من 80% من السوق
درجة:
تمايز المنتجات	انخفاض مستوى تنوع المنتجات	هناك منافذ صغيرة	جميع المنافذ الممكنة يشغلها اللاعبون
درجة:
مستوى الاستثمار المطلوب لدخول السوق	منخفض (يدفع ثمنه خلال 1-3 أشهر من التشغيل)	متوسطة (تدفع تكاليفها خلال 6 إلى 12 شهرًا من التشغيل)	عالية (تدفع تكاليفها خلال أكثر من سنة من التشغيل)
درجة:
الوصول إلى قنوات التوزيع	الوصول مفتوح تماما	الوصول يتطلب استثمارا معتدلا	الوصول محدود
درجة:
سياسة الحكومة	تأثير الدولة في حده الأدنى	هناك تأثير للدولة، لكنه ضئيل	الدولة تنظم الصناعة بشكل كامل
درجة:
استعداد المنافسين لتخفيض الأسعار	لن يوافق اللاعبون على خفض الأسعار	لن يوافق اللاعبون الرئيسيون على خفض الأسعار	كلما انخفضت الأسعار، يفعل المنافسون الشيء نفسه.
درجة:
معدل نمو الصناعة	طويل القامة ومتزايد	تباطؤ	الركود أو الانخفاض
درجة:
النتيجة النهائية
	تهديد منخفض بدخول لاعبين جدد
9-16 نقطة	متوسط ​​مستوى التهديد للاعبين الجدد الداخلين
17-24 نقطة	مستوى عالٍ من التهديد بدخول لاعبين جدد
2. التهديدات بانسحاب المستهلك
2.1. القوة التفاوضية للمشترين
معلمة التقييم	تقدير المعلمة
حصة المشترين ذوي حجم المبيعات المرتفع	أكثر من 80% من المبيعات تأتي من عملاء متعددين	لا يمثل غالبية العملاء حوالي 50٪ من المبيعات	يتم توزيع حجم المبيعات بالتساوي
درجة:
سهولة التحول إلى المنتجات البديلة	المنتج لديه نظائرها كاملة	يحتوي المنتج على عدد من الخصائص المهمة ولكن الثانوية	منتج الشركة فريد تمامًا ولا يوجد نظائره
درجة:
حساسية السعر	سيتحول المشتري دائمًا إلى منتج بسعر أقل	المشتري عرضة للتغيرات الكبيرة في السعر	المشتري ليس حساسا للسعر
درجة:
مستوى رضا العملاء عن جودة المنتج	عدم الرضا عن الميزات الرئيسية	عدم الرضا عن الخصائص الثانوية	الرضا التام عن جودة العرض
درجة:
النتيجة النهائية
	انخفاض خطر تقلب العملاء
5-8 نقاط	مستوى تهديد متوسط ​​لتقلب العملاء
9-12 نقطة	التهديد الكبير بفقدان العملاء
3. التهديدات من الموردين
خيارات التقييم	تقدير المعلمة
عدد الموردين		قلة الموردين أو الاحتكار	اختيار واسع للموردين
درجة:
موارد الموردين محدودة		المعروض من الموارد محدود من حيث الحجم	لا توجد قيود على أحجام العرض
درجة:
تحويل التكاليف إلى الموردين الآخرين		ارتفاع التكاليف	تكاليف منخفضة
درجة:
اهتمام الموردين بالصناعة		أولوية صناعية منخفضة للمورد	أولوية صناعية عالية للمورد
درجة:
النتيجة النهائية
	انخفاض مستوى تأثير الموردين
5-6 نقاط	متوسط ​​مستوى تأثير الموردين
7-8 نقاط

يتم إجراء التحليل لتحديد الفرص والتهديدات التي قد تواجهها الشركة في الصناعة. اقترح إم بورتر نموذج "القوى الخمس"، والذي يقول إنه كلما زاد الضغط الناتج عن العوامل المحددة، قلت قدرة الشركة على زيادة الأرباح. ويمكن للشركة، من خلال تغيير استراتيجيتها، التأثير على هذه القوى لصالحها. تظهر القوى الخمس في الشكل. 6.1.

أرز. 6.1. نموذج القوى الخمس لبورتر

1. خطر دخول المنافسين المحتملين يشكل تهديدا لربحية الشركة. يعتمد التهديد بدخول منافسين جدد إلى السوق على عاملين:

ردود أفعال المنافسين الحاليين

وجود عوائق أمام الدخول إلى الصناعة.

هناك ستة شروط تشكل حواجز أمام الدخول.

1. وفورات الحجميخلق ميزة التكلفة المطلقة التي تمنع دخول المنافسين، مما يجبرهم إما على دخول الصناعة على نطاق واسع أو قبول التكاليف المتضخمة مقدمًا.

2. تمايز المنتج. يعد تحديد العلامة التجارية مع الشركة عائقًا أمام الدخول: يجب على القادمين الجدد التغلب على ولاء المستهلك للعلامات التجارية الحالية.

3. متطلبات رأس المال.

4. الوصول إلى قنوات التوزيع. كلما كانت قنوات التوزيع محدودة، أصبح من الصعب اقتحام الصناعة. وفي بعض الأحيان تكون هذه العقبات شديدة إلى الحد الذي يضطر الداخلين الجدد إلى إنشاء قنوات التوزيع الخاصة بهم.

5. سياسة الحكومة. يمكن للحكومة الحد من التدخل في الصناعات أو حتى القضاء عليه تمامًا من خلال أساليب مثل الترخيص والقيود على الوصول إلى مصادر المواد الخام.

6. توقعات بشأن رد فعل المنافسين الحاليين في الصناعةهو الأساس لاتخاذ قرار غزو هذه الصناعة. قد تنشأ المخاوف من الموقف العدائي المتعمد للمنافسين الذين يحتلون موقعًا متميزًا.

من وجهة نظر تشكيل الإستراتيجية، فإن العامل الحاسم هو مرحلة دورة حياة الصناعة.

2. التنافس بين الشركات القائمة في الصناعة ممكن وفقًا لمعايير مختلفة: السعر والجودة والتشكيلة. تعتمد شدة المنافسة على مدى نشاط المشاركين في الصناعة في محاولة تغيير هذه المؤشرات. يتم تعزيز المنافسة في الصناعة من خلال عدد من العوامل الموضحة أدناه.

1. زيادة عدد الشركات المنافسة، ومواءمتها في الحجم والإمكانات.

2. تباطؤ الطلب على المنتجات.يؤدي انخفاض النمو إلى زيادة المنافسة حيث تزيد الشركات من حصتها في السوق عن طريق انتزاع الأسواق من المنافسين.

3. تخفيض الأسعار والزيادات الأخرى في أحجام المبيعات.تشكل التكاليف الثابتة جزءًا كبيرًا من تكاليف الإنتاج، كما أن الطاقة غير المستغلة تزيد من تكلفة الإنتاج، حيث يتم توزيع التكاليف الثابتة على عدد أقل من المنتجات.

4. ولاء المستهلك للعلامة التجارية.هناك ثلاثة نماذج لعلاقة العميل بالشركة:

إيجابي عاطفياً - نادراً ما يبالغ العملاء في تقدير احتياجاتهم، معتبرين أن الاختيار لصالح شركة معينة هو الأمثل؛

غير مبال - نادراً ما يبالغ العملاء في تقدير احتياجاتهم الاستهلاكية، بناءً على حقيقة أن إعادة التوجيه إلى شركة أخرى يرتبط بتكاليف غير مرغوب فيها؛

تقييمي عقلاني - تميل المجموعة أكثر إلى المبالغة في تقدير قدراتها ومتطلباتها، بناءً على معايير مثل سعر المنتج وخصائص الجودة ومستوى الخدمة.

- 5. محاولات الشركات تحسين وضعها في السوق على حساب المنافسين. على سبيل المثال، الاستحواذ على المنافسين الصغار، وإدخال منتجات جديدة، وزيادة تكاليف الإعلان.

- 6. التنفيذ الناجح للإجراءات الإستراتيجية. كلما زادت فوائد متابعة الفرصة، زاد احتمال أن تبدي الشركات المتنافسة اهتماما بها.

- 7. اختلافات كبيرة بين الشركات المشاركة– في الاستراتيجيات وقاعدة الموارد وظروف البيئة الدقيقة.

- 8. الاستحواذ على إحدى الشركات من قبل لاعب رئيسي في صناعة أخرى(حتى ضعيف مع تحوله اللاحق إلى قوي).

- 9. تكاليف الخروج من السوق تفوق تكاليف الاستمرار في المنافسة.. وكلما زادت العقبات أمام الخروج من السوق، كلما زاد إصرار الشركة على البقاء ومواصلة النضال، على الرغم من انخفاض مستويات الدخل أو حتى الخسائر. ونتيجة لذلك تظهر طاقة إنتاجية فائضة مما يؤدي إلى زيادة المنافسة السعرية. تتضمن حواجز الخروج عادةً ما يلي:

المعدات التي ليس لها استخدام بديل؛

الاعتماد الاقتصادي على الصناعة؛

الانجذاب العاطفي إلى الصناعة؛

العلاقات الاستراتيجية بين SZHs.

فيما يلي العلاقة بين عوامل المنافسة الموصوفة (الجدول 6.1):

الجدول 6.1

الترابط بين العوامل التنافسية

تتطور القوى التنافسية التي تؤثر على الشركة على مدى دورة حياة الصناعة.

3. قدرة المشترين على "المساومة" .

تعتمد درجة الضغط من المستهلكين على:

1) من قدرة المستهلكين على إملاء شروط التسليم؛

2) على مستوى الأهمية التنافسية لتأثيرها بين الشركة والمستهلكين.

تشكل قدرة المشترين على "المساومة" خطر الضغط على الأسعار بسبب المطالبة بجودة أو خدمة أفضل. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي فهم المستهلكين كمستهلكين نهائيين فحسب، بل كمستهلكين وسيطين أيضًا. وبالنظر إلى هذه الحقيقة، يكون المشترون أقوى في المواقف التالية:

عندما تتكون صناعة التوريد من العديد من الشركات الصغيرة وعدد قليل من المشترين؛

عندما يقوم المشترون بالشراء بكميات كبيرة؛

عندما تعتمد الصناعة على المشترين الأفراد في معظم أنشطتها؛

عندما يحقق المشترون الوسيطون ربحًا بسيطًا، مما يشجعهم على تقليل التكاليف المرتبطة بأنشطة الشراء؛

عندما تكون المشتريات من شركات مختلفة متكافئة اقتصاديًا بالنسبة للمشترين؛

عندما لا تؤثر المنتجات التي تقدمها الصناعة الموردة على جودة السلع والخدمات للمشترين الوسيطين.

4. قدرة الموردين على "المساومة" .

يضغط الموردون على المشاركين في السوق عند إبرام صفقة عن طريق زيادة الأسعار أو تقليل جودة البضائع. تعتمد قوة المورد على العوامل التالية:

القدرة على الضغط على المستهلك لتغيير شروط التوريد (السعر والجودة)؛

مستوى التفاعل بين الموردين والمستهلكين في الصناعة.

الضغط القوي من الموردين في الحالات التالية:

عندما يكون للمنتج بدائل قليلة، فهذا مهم للشركة؛

عندما لا تواجه مجموعة من الموردين ضغوطًا تنافسية في عرض منتجاتهم على الصناعة؛

عندما لا يكون المستهلكون عملاء مهمين؛

عندما يقوم الموردون بتوريد مثل هذه المنتجات يكون من المكلف على الشركات التحول من نوع إلى آخر؛

عندما تكون الشركات المستحوذة غير قادرة على استغلال التهديد المتمثل في التكامل الرأسي المتخلف؛

عندما تكون تكلفة شراء المنتج أقل من تكلفة إنتاجه.

5. التهديد بالمنتجات البديلة .

إن وجود منتجات بديلة تمامًا يخلق تهديدًا تنافسيًا يحد من أسعار الشركة وربحيتها. تشكل المنتجات البديلة تهديدًا عندما تكون كميتها كافية، وأسعارها في المتناول، وتكون خصائص المستهلك مرضية، ولا يرتبط التحول إلى البدائل بتكاليف باهظة. المنتجات البديلة التي تستحق اهتمامًا استراتيجيًا خاصًا هي تلك القادرة على توفير قيمة أفضل مقابل المال من تلك المتوفرة في الصناعة.

وبالتالي، فإن فعالية الاستراتيجية التنافسية تتحدد من خلال فعالية حماية الشركة من تأثير خمسة عوامل، والقدرة على التعويض عن الضغوط التنافسية والقدرة على خلق مزايا تنافسية مستدامة.

يأخذ العديد من المديرين، عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية، في الاعتبار فقط مستوى المنافسة في الصناعة ومزاياهم الخاصة. على اية حال، هذا غير كافي. يستخدم النهج الأكثر شمولاً تحليل القوى الخمس لبورتر.

سوف تتعلم:

• كيفية تقييم جاذبية السوق.
• كيفية القيام بتحليل القوى الخمس لبورتر.
• مثال على تحليل القوى الخمس لبورتر.

تحليل القوى الخمس لبورتر- هذه ليست عقيدة. هذا هو في المقام الأول مفهوم يجعل من الممكن تحديد مستوى المنافسة وجاذبية ممارسة الأعمال التجارية في سوق معينة. المنهجية التي سيتم مناقشتها لا تحتوي على تعريفات صارمة أو صيغ حسابية دقيقة. الفكرة الرئيسية هي تكوين النجوم الخماسية بناءً على تقييم المعلمات الأساسية للقوى الخمس.

1. أولاً،من المنطقي استخدام تحليل القوى الخمس لبورتر فقط عندما يكون من الضروري اتخاذ قرار استراتيجي ما. على سبيل المثال، إذا كنت تخطط للاستحواذ على شركة جديدة، أو تغيير جذري في التكنولوجيا، وما إلى ذلك. بشكل عام، عندما يتعلق الأمر باستثمارات جادة. في حالات الإدارة التشغيلية، لا يمكن تسمية هذا التحليل بالأولوية.
2. ثانيًا،يجب أن يكون مثال تحليل القوى الخمس لبورتر محددًا للغاية: بالنسبة للصناعة وداخل الصناعة لسوق مبيعات محدد. وإلا ستكون هناك درجة حرارة متوسطة في المستشفى.
3. ثالثيجب تقييم نتائج التحليل بناء على أهداف الشركة. لأن نفس النتيجة بالنسبة لشركة موجودة بالفعل في السوق وللشركة التي على وشك الدخول إليها يمكن أن تكون عكسية. لذا، إذا كان من الصعب الاشتراك، فهذا أمر سيئ بالنسبة للمبتدئين، ولكنه جيد بالنسبة لشخص يلعب بالفعل.
4. الرابعيعد تحليل بورتر أداة مساعدة وواحدة من العديد من الأساليب في سلسلة أساليب تقييم فرص السوق والشركات.

تقنية تحليل القوى الخمس لبورتر

يعتمد تحليل القوى الخمس لبورتر على خمسة معايير، يتم تحديد قوتها من خلال تقييم مكوناتها. ترتيب التقييم لا يهم كثيرا. لكن عادة ما يبدأ هذا التحليل بـ، ثم يأتي التهديد بظهور لاعبين جدد، ثم التهديد بظهور منتجات بديلة، وبعد ذلك القوة التفاوضية للمستهلكين والقدرة التفاوضية للموردين.

يمكن أن تكون طريقة حساب حجم قوى بورتر مختلفة. إستعملت طريقة بورتر لتسجيل كل مكون من كل قوة. في البداية قمت بتقييم المكونات باستخدام نظام ثنائي - صفر أو واحد. في هذه الحالة، كان الصفر عاملاً إيجابياً، وكان الواحد عاملاً سلبياً (انظر الجدول).

وبالتالي، يتم تسجيل النقاط لكل قوة بورتر. يتم عدها (كقاعدة عامة، يتم حساب الوسط الحسابي وتقريبه)، ثم يتم إنشاء شكل خماسي لتقييم الموضع بصريًا. الاستنتاج من هذا النجم الخماسي، نسبيًا، هو: كلما زادت مساحة المضلع المظلل الذي تم تشكيله نتيجة إنشاء مخطط خماسي المحاور، كلما كان السوق أقل جاذبية للاعب الحالي. وبناء على ذلك، كلما كانت المساحة المظللة أصغر، كلما كان السوق أكثر جاذبية.

تحليل قوى بورتر الخمسة باستخدام مثال

دعونا نلقي نظرة على التحليل باستخدام مثال. مساحة المضلع الموجود في النجم الخماسي الأول كبيرة جدًا. ومن هذا يمكننا أن نستنتج أن السوق الأول (جرارات شركات النقل) أثقل وأكثر تنافسية. هذا سوق كلاسيكي ناضج عالي التقنية. في النجم الخماسي الثاني تكون مساحة المضلع أصغر. وعليه فإن السوق الثاني (الأفلام العاكسة) أبسط وأقل تنافسية. هل مثل هذا التقييم كافٍ للتوصل إلى نتيجة موضوعية؟ من الواضح أنه لا. دعونا نلقي نظرة فاحصة على الوضع.

دعونا ننظر إلى المثال الأول مرة أخرى. هذا السوق أكثر تعقيدا. إذا قمنا بتحليلها من وجهة نظر شركة تعمل بالفعل في هذا السوق، فإن الميزة واضحة: التهديد بظهور لاعبين جدد منخفض للغاية. هناك علامات تجارية عالمية لمصنعي الجرارات - العديد من الشركات الأوروبية والأمريكية. إن الصينيين الذين يحاولون دخول السوق سيجدون أنه من المستحيل عمليا القيام بذلك. ومع ذلك، هناك تهديد آخر - احتمال كبير إلى حد ما لظهور منتجات بديلة. علاوة على ذلك، يمكن أن يكون مجرد منتج مماثل، على سبيل المثال، شاحنة صغيرة بمقطورة، وإذا نظرت إليها على نطاق أوسع، مع ارتفاع سعر الجرارات، يمكن لشركات النقل التحول إلى النقل بالسكك الحديدية، والنقل البحري، وما إلى ذلك.

هيكل القوى الخمس لبورتر (مثال للتحليل في الجدول)

أما بالنسبة للسوق الثاني، فهو للوهلة الأولى أسهل: انخفاض المنافسة، وعدد أقل من اللاعبين الجدد، وقوة سوقية أضعف لكل من الموردين والمشترين. في الواقع، هذا السوق أكثر جاذبية، ولكن هناك احتمال كبير إلى حد ما لظهور لاعبين جدد هنا. لذلك، إذا لم تكن لديك ميزة تكنولوجية كبيرة أو معرفة فنية تسمح لك بتأمين مكانة في السوق، فقد تجبرك شركة مصنعة جديدة بتكلفة إنتاج أقل على الخروج من هذا السوق.

طاولة. مثال لتقييم القوة السوقية للموردين

اتجاه الحركة في التحليل

ومن ثم، فإن التحليل يبين المجالات التي تحتاج إلى تركيز الجهود. في السوق الأول، العامل الدافع الرئيسي هو المنافسة العالية. وبناء على ذلك، يجب أن تهدف جميع جهودنا إلى تأمين مكان، والتميز بين المنافسين، وتمييز أنفسنا، وتقديم منتج جديد سيكون أفضل من منافسينا.

وإذا نظرنا إلى السوق الثاني، فإن المهمة الرئيسية هنا هي حماية أنفسنا من اللاعبين الجدد. لنفترض أننا اتصلنا بالهيئات الحكومية لتقديم اقتراح لفرض متطلبات أعلى على التنظيم الفني، وهو ما من شأنه أن يسمح لنا بحماية أنفسنا من المنتجات المنافسة ذات الجودة المنخفضة. وهذا هو، نتيجة للتحليل، يجب أن تحصل على ناقل، اتجاه الحركة. لا يتم اتخاذ أي قرارات إدارية محددة على أساس تحليل بورتر فقط.

• بناء قسم المبيعات: تعليمات للمديرين

كيفية إجراء تحليل تنافسي للتميز في مجال ما: خوارزمية جاهزة

لا يكفي متابعة حسابات المنافسين على شبكات التواصل الاجتماعي والاشتراك في النشرات الإخبارية. أنت بحاجة إلى استراتيجية تسمح لك بمراقبة منافسيك بشكل مستمر وتلقي معلومات سريعة حول التغيرات في السوق.

واستعرض محررو مجلة "المدير التجاري". طريقة إجراء التحليل التنافسي الخاص بك، والتي تستهدف شركات التجارة الإلكترونية.

مصادر المعلومات لتحليل بورتر

النقطة الأساسية للتحليل وفقًا لبورتر هي مصادر البيانات لتقييم الوضع في السوق. قد يكون هذا تقييمك الخاص بناءً على المصادر المفتوحة. وبطبيعة الحال، فإن موثوقية هذه المعلومات منخفضة، ولكنها قد تكون مناسبة للمرحلة الأولية. الطريقة الثانية هي طريقة تقييم الخبراء، عندما يتم اتخاذ القرار من قبل مجموعة من الخبراء المعترف بهم في صناعة معينة. والثالث هو البحث المخصص.

يعتمد اختيار مصدر المعلومات على مدى أهمية الاستثمار ومدى عدم وضوح وضع السوق. لذا، إذا استثمرنا مئات الملايين من الدولارات، ودخلنا السوق الروسية وفكرنا في بناء مصنع، فربما يكون من المنطقي طلب إجراء دراسة. إذا كنت بحاجة إلى تصحيح اتجاه الحركة - فقط افهم ما إذا كان إلى اليسار قليلاً أو إلى اليمين قليلاً - فإن رأي الخبير يكفي لهذا الغرض.