الصفحة 3

مقدمة ………………………………………………………………………………….3

1. نهج العملية في الإدارة …………………………………………….4

2. وصف العمليات التجارية ………………………………………….10

3. نمذجة العمليات التجارية …………………………………….17

الخلاصة ………………………………………………………………….23

المراجع ………………………………………………… 25

مقدمة

تعد العمليات التجارية إحدى الأدوات القوية لزيادة كفاءة الأعمال. تضمن تقنية وصف العمليات التجارية شفافية جميع العمليات التجارية، وتسمح لك بتحليل العواقب المحتملة للفشل في مرحلة أو أخرى من العمل، والعثور على الأخطاء وتصحيحها في الوقت المناسب. تتيح العمليات التجارية فهم التفاعل بين الأقسام المختلفة: ماذا ولمن ولماذا يتم نقلهم أو قبولهم في كل مرحلة. الخصائص الرئيسية لعملية الأعمال هي أنها محدودة ومترابطةمجمل الإجراءات التي تحددها العلاقات،الدوافع والقيود والموارد ضمن مجموعة محدودة من الموضوعات والأشياء المتحدة في نظام من أجل المصالح المشتركة من أجل الحصول على نتيجة محددة، معزولة أو مستهلكة من قبل النظام نفسه.

الغرض من الاختبار هو التعرف على العمليات التجارية، وكذلك تحليل وصفها ونمذجةها ونهجها العملي في الإدارة بناءً على دراسة مستقلة للمصادر الأدبية.

1. نهج العملية للإدارة

نحن نعيش في عالم تحدد فيه سرعة رد الفعل، إن لم يكن كل شيء، فالكثير. هذا ينطبق بشكل خاص على الأعمال. من أجل البقاء، يجب على الشركة أن تتكيف مع كل ما هو جديد في أسرع وقت ممكن، وأن تكون قابلة للإدارة والقدرة على المناورة. في شركة صغيرة، يكون جميع الموظفين مرئيين، ويمكن للمدير أن يفعل الكثير شخصيًا. في الشركات الكبيرة، كل شيء أكثر تعقيدًا. في المؤسسات التي يبلغ عدد موظفيها خمسمائة، وحتى مائة شخص، من المستحيل السيطرة على كل موظف على حدة. نهج عملية الإنقاذ للإدارة.

نهج العملية -هذا أحد مفاهيم الإدارة التي تشكلت أخيرًا في الثمانينيات من القرن الماضي. ووفقا لهذا المفهوم، تعتبر جميع أنشطة المنظمة بمثابة مجموعة من العمليات. من أجل الإدارة، تحتاج إلى إدارة العمليات.نهج العمليةأصبح أحد العناصر الأساسيةتحسين الجودة.

المفهوم الرئيسي الذي يستخدمه نهج العملية هو مفهوم العملية. هناك تعريفات مختلفة، ولكن التعريف الأكثر استخداما هو المعيارايزو 9001. " العملية هي مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات" أحد العناصر المهمة في العملية، والتي لا تنعكس في هذا التعريف، هو انتظام الإجراءات. يجب أن تكون أنشطة العملية متكررة وليست عشوائية.

تم تطوير وتطبيق نهج العملية بهدف إنشاء اتصالات أفقية في المنظمات. يمكن للإدارات والموظفين المشاركين في عملية واحدة تنسيق العمل بشكل مستقل داخل العملية وحل المشكلات التي تنشأ دون مشاركة الإدارة العليا. يتيح لك النهج العملي للإدارة حل المشكلات الناشئة بسرعة أكبر والتأثير على النتائج. على عكس النهج الوظيفي، تسمح لك إدارة العمليات بالتركيز ليس على عمل كل قسم، ولكن على نتائج المنظمة ككل. نهج العملية يغير مفهوم الهيكل التنظيمي. العنصر الرئيسي هو العملية. وفقًا لأحد مبادئ نهج العملية، لا تتكون المنظمة من أقسام، بل من العمليات.

يعتمد نهج العملية على عدة مبادئ. يمكن أن يؤدي تنفيذ هذه المبادئ إلى تحسين كفاءة العمل بشكل كبير، ولكنه في الوقت نفسه يتطلب أيضًا ثقافة مؤسسية عالية. يتطلب الانتقال من الإدارة الوظيفية إلى إدارة العمليات من الموظفين العمل معًا باستمرار، على الرغم من أنهم قد ينتمون إلى أقسام مختلفة. إن "قابلية تطبيق" المبادئ المضمنة في نهج العملية ستعتمد على مدى إمكانية ضمان هذا العمل المشترك.

عند تنفيذ إدارة العمليات، من المهم الالتزام بالمبادئ التالية:

مبدأ الترابط بين العمليات. المنظمة هي شبكة من العمليات. العملية هي أي نشاط يتم فيه العمل. جميع عمليات المنظمة مترابطة.

مبدأ عملية الطلب. يجب أن يكون لكل عملية غرض، ويجب أن تكون نتائجها مطلوبة. يجب أن يكون لنتائج العملية مستهلك خاص بها، داخلي أو خارجي.

مبدأ توثيق العمليات. يجب توثيق أنشطة العملية. يتيح لك ذلك توحيد العملية والحصول على أساس لتغيير العملية وتحسينها بشكل أكبر؛

مبدأ التحكم في العملية. كل عملية لها بداية ونهاية، والتي تحدد حدود العملية. ويجب لكل عملية، ضمن الحدود المعينة، تحديد المؤشرات التي تميز العملية ونتائجها؛

مبدأ المسؤولية عن العملية. وقد يشارك في العملية العديد من المتخصصين والموظفين، ولكن يجب أن يكون شخص واحد مسؤولاً عن العملية ونتائجها.

يفترض نهج العملية وجود العناصر الأساسية، والتي بدونها لا يمكن تنفيذها في المنظمة.

وتشمل هذه العناصر الأساسية ما يلي:

مدخلات العملية؛

مخرجات العملية؛

موارد؛

مالك العملية؛

معالجة المستهلكين والموردين؛

مؤشرات العملية.

الشكل 1. عناصر نهج العملية

مداخل العملية هي العناصر التي تخضع للتغييرات أثناء تنفيذ الإجراءات. يعتبر نهج العملية المواد والمعدات والوثائق والمعلومات المختلفة والموظفين والشؤون المالية وما إلى ذلك كمدخلات.مخارج العملية هي النتائج المتوقعة التي يتم اتخاذ الإجراءات من أجلها. يمكن أن يكون الناتج إما منتجًا ماديًا أو أنواعًا مختلفة من الخدمات أو المعلومات.موارد هي العناصر اللازمة للعملية. وعلى عكس المدخلات، لا تتغير الموارد أثناء العملية. يحدد نهج العملية الموارد مثل المعدات والوثائق والتمويل والموظفين والبنية التحتية والبيئة وما إلى ذلك.

صاحب العمليةيقدم نهج العملية هذا المفهوم باعتباره واحدًا من أهم المفاهيم. يجب أن يكون لكل عملية مالكها الخاص. المالك هو الشخص الذي يتوفر تحت تصرفه القدر المطلوب من الموارد ويكون مسؤولاً عن النتيجة النهائية (الناتج) للعملية.

يجب أن يكون لكل عمليةالموردين والمستهلكين. يوفر الموردون عناصر المدخلات للعملية، ويهتم المستهلكون بتلقي عناصر المخرجات. يمكن أن تشتمل العملية على موردين ومستهلكين خارجيين وداخليين. إذا لم يكن للعملية موردون، فلن يتم تنفيذ العملية. إذا لم يكن للعملية مستهلكون، فإن العملية ليست مطلوبة.مؤشرات العمليةاللازمة للحصول على معلومات حول عملها واتخاذ القرارات الإدارية المناسبة. مؤشرات العملية هي مجموعة من المعايير الكمية أو النوعية التي تميز العملية نفسها ونتيجتها (المخرجات).

نظرا لحقيقة أن نهج العملية يخلق اتصالات أفقية في عمل المنظمة، فإنه يسمح بالحصول على عدد من المزايا مقارنة بالنهج الوظيفي.

المزايا الرئيسية لنهج العملية هي:

تنسيق أعمال الإدارات المختلفة داخل العملية؛

التوجه إلى نتيجة العملية؛

زيادة فعالية وكفاءة المنظمة؛

شفافية الإجراءات لتحقيق النتائج؛

زيادة إمكانية التنبؤ بالنتائج؛

تحديد الفرص المتاحة لتحسين العمليات المستهدفة؛

إزالة الحواجز بين الإدارات الوظيفية.

الحد من التفاعلات الرأسية غير الضرورية؛

القضاء على العمليات التي لم يطالب بها أحد.

تقليل الوقت والتكاليف المادية.

يعتمد نهج العملية على العديد من المفاهيم الشائعة والفعالة للغاية لتحسين عمل المنظمات. اليوم، يمكن تمييز أربعة مجالات تستخدم نهج العملية كنهج رئيسي لتحسين الكفاءة التشغيلية.

وتشمل هذه المجالات:

إدارة الجودة الكلية(إدارة الجودة الشاملة) . هذا هو المفهوم الذي ينص على التحسين المستمر لجودة المنتجات والعمليات وأنظمة الإدارة في المنظمة. يعتمد عمل المنظمة على رضا العملاء؛

التحسين المستمر للعملية(عملية التحسين المستمر). هذا هو المفهوم الذي يوفر تحسينات طفيفة ولكن مستمرة في العملية عبر جميع مكوناتها. النهج الأكثر شهرة، والذي يعتمد على التحسين المستمر للعملية، هو النهج الياباني.كايزن" (كايزن)؛

تحسين العمليات التجارية(تحسين العمليات التجارية) أوإدارة عمليات الأعمال(إدارة عمليات الأعمال). يهدف هذا النهج إلى مساعدة المؤسسات على تحسين العمليات التجارية لزيادة كفاءتها. يتم تنفيذ تغييرات العملية تدريجيًا، ولكن دائمًا على أساس منهجي؛

عملية إعادة هندسة الأعمال (عملية إعادة هندسة الأعمال).نشأ هذا النهج في أوائل التسعينيات من القرن العشرين. وهو يقوم على إعادة التفكير في العمليات الحالية وتغييرها الجذري (إعادة التصميم). على عكس الأساليب الثلاثة المذكورة أعلاه، تنطوي إعادة الهندسة على تغيير سريع في العمليات. وفي هذا النهج أيضًا، يتم التركيز بشكل كبير على استخدام تكنولوجيا المعلومات.

2. وصف العمليات التجارية

عملية الأعمال - إنها مجموعة مستقرة وهادفة من الأنشطة المترابطة التي، باستخدام تقنية معينة، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك (معيار MS ISO 9000:2000).

ويبين الشكل 2 مخطط كتلة العملية الشاملة. على الرغم من بساطته، إلا أنه مهم للغاية من وجهة نظر منهجية تنفيذ نهج العملية. إن التعريف المستخدم غالبًا لـ "عملية الأعمال هي مجموعة من العمليات المتسلسلة" يبسط بشكل كبير مفهوم العملية التجارية ويركز فقط على مهمة تطوير مخططات تدفق العمليات (الأعمال). لا يمكن استخدام الفهم المبسط للغاية للعملية وتنفيذ نهج العملية إذا كانت إدارة الشركة تهدف إلى بناء نظام إدارة يعتمد على نهج العملية.

الشكل 2. مخطط كتلة عملية الأعمال العالمية

يتضمن مفهوم العملية ما يلي:

صاحب العملية- مسؤول لديه الموارد العملية تحت تصرفه، ويتمتع بحقوق معينة، ولديه مجال واضح من المسؤولية والسلطة؛

تكنولوجيا العملية- إجراءات تنفيذ الأنشطة لتحويل المدخلات إلى مخرجات؛

أنظمة مؤشرات العمليات- مؤشرات المنتج، مؤشرات كفاءة العمليات، مؤشرات رضا العملاء؛

تحكم العملية- أنشطة مالك العملية في تحليل بيانات العملية واتخاذ القرارات الإدارية؛

موارد العملية- المعلومات والموارد المادية التي يوزعها صاحب العملية أثناء تخطيط العمل على العملية ويأخذها في الاعتبار عند حساب كفاءة العملية (نسبة تكلفة الموارد المنفقة إلى النتيجة المحققة).

تم دمج كل عملية في نظام محدد من العمليات التي يتم تنفيذها داخل الشركة وفي المنظمات الخارجية. يتم تحديد متطلبات العملية من قبل الإدارة العليا للعملية المعنية ("هيئة الإدارة العليا" في الشكل 2). تدخل معلومات التحكم (الأوامر والخطط والوثائق التنظيمية وما إلى ذلك) في مدخلات العملية. عند تنفيذ الأنشطة وعند الانتهاء من فترات إعداد التقارير، تتلقى الإدارة العليا معلومات إعداد التقارير. ونتيجة العملية هي المنتجات (الخدمات)، والتي تم تحديدها كمخرجات في الشكل 2. يستقبلها المستهلكون ويستخدمونها لتحويلها إلى منتجات أخرى كجزء من عملياتهم. من الواضح أن محاولات نسخ عمليات "الأشخاص الآخرين" (باستخدام النماذج المرجعية للعمليات التجارية) محكوم عليها بالفشل. نظام إدارة العمليات لكل منظمة هو معرفتها الفريدة، وتعمل في بيئة محددة وتتغير مع الظروف المتغيرة. لا يكون نسخ نظام إدارة المؤسسة وتكراره منطقيًا إلا عندما تقوم المؤسسة بإنشاء شبكة من الأقسام أو وحدات الأعمال المماثلة والقابلة للتكرار.

وصف العملية التجاريةالتمثيل النصي أو الجدولي أو الرسومي للمخطططريقة العمل . كقاعدة عامة، يتم تنفيذها من قبل محللي الأعمال في الشركة وتكون بمثابة المرحلة الأولية لنمذجة العمليات التجارية وتحسينها.

هناك العديد من الأساليب لوصف العمليات التجارية، والتي ينبغي التمييز بين معيارين منها:مخطط تدفق البيانات ومخطط تدفق العمل تدفق البيانات ومخططات تدفق العمل، على التوالي.

يتضمن الإجراء الخاص بوصف عملية الأعمال

• وصف بيئة العمليات التجارية (المدخلات والمخرجات الأولية والثانوية، والموردين والمقاولين الداخليين والخارجيين)
• وصف هيكل عملية الأعمال:
• تعيين الوحدات المتفاعلة،
• تحديد محتوى كل عملية،
• توزيع المسؤوليات بين الموظفين،
• تحديد المواعيد النهائية لإنجاز المهام ،
• تحديد الوثائق الواردة والصادرة، وكذلك جميعتدفق ثيقةعن طريق العملية.

هناك أوصاف أفقية ورأسية للعمليات التجارية.

باستخدام الوصف الرأسي، يتم عرض الأنشطة وترتيبها الهرمي فقط في شجرة عمليات الأعمال. في هذه الحالة، لا توجد سوى روابط رأسية بين وظائف الأصل والوظائف التابعة.

يوضح الوصف الأفقي لعملية الأعمال أيضًا كيفية ترابط هذه الأعمال، وبأي تسلسل يتم تنفيذها، وما هي المعلومات وتدفقات المواد التي تتحرك فيما بينها. في هذه الحالة، تظهر الاتصالات الأفقية في نموذج عملية الأعمال بين الأعمال المختلفة التي تشكل العملية (الشكل 2).

يستخدم متخصصو التصميم التنظيمي مصطلحات مختلفة عند وصف العمليات التجارية. على سبيل المثال، يطلق البعض على الوصف الرأسي للعمليات التجارية وصفًا وظيفيًا للنشاط، ويطلق على الوصف الأفقي وصف العملية أو ببساطة وصف العمليات التجارية.

حاليا، هناك ثلاث طرق رئيسية للوصف (الشكل 3).

الشكل 2. الوصف الأفقي والرأسي للعمليات التجارية

الشكل 3. طرق لوصف العمليات التجارية

الطريقة الأولى هي وصف متسلسل نصي لعملية الأعمال. مثال على الوصف النصي لجزء من عملية تجارية هو النص التالي: "يجمع قسم المبيعاتعقد البيعوتنسيقها مع الإدارة القانونية." قامت العديد من الشركات الروسية بتطوير واستخدام وثائق تنظيمية في أنشطتها، بعضها عبارة عن لوائح عملية وتمثل وصفًا نصيًا للعمليات التجارية. ولأغراض تحليل أنشطة الشركة وتحسينها، هذا هو غير مناسب. والحقيقة هي أنه من المستحيل مراجعة وتحليل وصف عملية تجارية بشكل منهجي في شكل نص. فالدماغ البشري يدرك المعلومات النصية بشكل تسلسلي. على سبيل المثال، عندما يقرأ الشخص لائحة ويصل إلى النهاية، فإنه غالبًا ما ينسى ما كان في بداية المستند. العيب الثاني لعملية التمثيل النصي يرجع إلى حقيقة أن الوعي البشري مصمم بطريقة تجعله يعمل بشكل فعال فقط مع الصور. عند إدراك النص وتحليله المعلومات، يقوم دماغ الإنسان بتحليلها إلى عدد من الصور، الأمر الذي يحتاج إلى وقت إضافي ومجهود عقليعند استخدام الأوصاف النصية للعمليات التجارية، فإن إنتاجية وجودة القرارات لتحسين الأنشطة تترك الكثير مما هو مرغوب فيه، وهو ما يتجلى بشكل خاص عندما يتم اتخاذ القرار من قبل مجموعة من الأشخاص.

في وقت ما، طور متخصصو تكنولوجيا المعلومات نهجًا أكثر تنظيمًا لوصف العمليات التجارية. واقترحوا تقسيم عملية الأعمال إلى خلايا في جدول منظم، حيث يكون لكل عمود وصف معنى محدد. من الأسهل قراءة هذا الجدول، فهو يسهل فهم من المسؤول عن ماذا، وبأي تسلسل يتم تنفيذ العمل في عملية الأعمال، وبالتالي يكون تحليل عملية الأعمال أسهل. يعد النموذج الجدولي لوصف العمليات التجارية أكثر فعالية من النموذج النصي ويستخدم حاليًا بشكل نشط من قبل متخصصي تكنولوجيا المعلومات لوصف العمليات التجارية كما يتم تطبيقها على مهام التشغيل الآلي.

في الآونة الأخيرة، بدأ تطوير الأساليب الرسومية بشكل مكثف واستخدامها في وصف العمليات التجارية. من المسلم به أن الأساليب الرسومية هي الأكثر فعالية في حل المشكلات المتعلقة بوصف وتحليل وتحسين أنشطة الشركة.

الخطوة الأولى في وصف عملية الأعمال هي وصف بيئتها، التي تمثل مجموعة مدخلات ومخرجات عملية الأعمال، مع الإشارة إلى الموردين والعملاء. يمكن أن يكون موردو وعملاء العملية داخليين وخارجيين. الموردين والعملاء الداخليين هم الإدارات والموظفين في الشركة التي تتفاعل معها العملية التجارية المعنية. من خلال وصف المدخلات والمخرجات والموردين والعملاء، يتيح لك الوصف الأفقي لعملية الأعمال وصف عملية الأعمال وحدودها بشكل أكثر وضوحًا. وهذه إحدى مميزاته مقارنة بالوصف العمودي.

عند وصف بيئة عملية الأعمال، يوصى ببناء مخططها الرسومي الموضح في الشكل 4.

الشكل 4. مخطط بيئة العمليات التجارية

عند وصف بيئة عملية الأعمال، يجب تقسيم مدخلاتها ومخرجاتها إلى نوعين: أولية وثانوية. وينتج عن هذا التقسيم مدخلات أولية وثانوية، بالإضافة إلى مخرجات أولية وثانوية. المدخلات والمخرجات التي تم عرضها عند وصف بيئة العمليات التجارية هي خارجية.

إذا كانت الشركة تستخدم مخطط العمل<на склад>ثم بالنسبة لسؤال ما الذي يحدث أولاً: شراء المنتجات أو بيعها، يمكن تقديم إجابتين مختلفتين اعتمادًا على حالتين مختلفتين. إذا كان هناك منتج معين في المخزون، فإن شرائه أهم من بيعه. إذا، عند اتصال العميل، لا توجد منتجات في المخزون وكان العميل مستعدًا للانتظار حتى يتم الشراء، فإن عملية البيع تبدأ قبل الشراء وتنتهي لاحقًا. ولذلك، عند وصف عملية الأعمال هذه والعمليات المماثلة، فمن المستحسن استخدام معيار DFD، الذي لا يركز على التسلسل الزمني للعمل.

يعد وصف العمليات التجارية أحد أكثر المراحل كثيفة العمالة في المشروع ولا يتطلب الكثير من الوقت فحسب، بل يتطلب أيضًا نهجًا عميقًا ومدروسًا لتحليل العمليات. يمكن وصف العمليات باستخدام أدوات مختلفة: EXCEL، وBPWin، وARIS، وMS Visio. الشيء الرئيسي هو أن المخططات النهائية مفهومة وتعكس جوهر العمليات. في هذه الحالة، تعتبر مؤهلات مدير المشروع والمحللين الخارجيين، الذين يجب أن يتمتعوا بمستوى كافٍ من التعليم في مجال اقتصاديات المشاريع وإدارتها وخبرة كافية في تنفيذ مشاريع مماثلة، أمرًا مهمًا.

3. نمذجة العمليات التجارية

دخل مفهوم "نمذجة العمليات التجارية" إلى الحياة اليومية لمعظم المحللين بالتزامن مع ظهور منتجات برمجية معقدة في السوق مصممة للأتمتة المعقدة لإدارة المؤسسات. تسمح لك نمذجة عمليات الأعمال بتحليل ليس فقط كيفية عمل المؤسسة ككل، وكيفية تفاعلها مع المنظمات الخارجية والعملاء والموردين، ولكن أيضًا كيفية تنظيم الأنشطة في كل مكان عمل على حدة.

هناك عدة طرق لتحديد مفهوم "نمذجة عمليات الأعمال":

نمذجة العمليات التجارية هي وصف للعمليات التجارية للمؤسسة، مما يسمح للمدير بمعرفة كيفية عمل الموظفين العاديين، والموظفين العاديين بمعرفة كيفية عمل زملائهم وما هي النتيجة النهائية التي تستهدف جميع أنشطتهم؛

تعد نمذجة العمليات التجارية وسيلة فعالة لإيجاد فرص لتحسين أنشطة المؤسسة؛

نمذجة عمليات الأعمال هي أداة تسمح لك بتوقع وتقليل المخاطر التي تنشأ في مراحل مختلفة من إعادة تنظيم أنشطة المؤسسة؛

نمذجة عمليات الأعمال هي طريقة تسمح لك بتقديم تقدير التكلفة لكل عملية يتم إجراؤها بشكل فردي وجميع العمليات التجارية في المؤسسة مجتمعة.

تضطر الشركات الحديثة إلى تحسين أنشطتها باستمرار. وهذا يتطلب تطوير تقنيات وأساليب جديدة لممارسة الأعمال التجارية، وتحسين جودة النتائج النهائية للعمليات، وبالطبع إدخال أساليب جديدة وأكثر فعالية لإدارة وتنظيم أنشطة المؤسسات.

عملية الأعمال هي مجموعة منطقية ومتسلسلة ومترابطة من الأنشطة التي تستهلك موارد المنتج وتخلق قيمة وتقدم النتائج للمستهلك. من بين الأسباب الرئيسية التي تدفع المنظمة إلى تحسين العمليات التجارية هي الحاجة إلى تقليل التكاليف أو مدة دورة الإنتاج، والمتطلبات التي يفرضها المستهلكون والدولة، وإدخال برامج إدارة الجودة، واندماج الشركات، والتناقضات داخل المنظمة، وما إلى ذلك.

تعد نمذجة عمليات الأعمال وسيلة فعالة لإيجاد طرق لتحسين أنشطة الشركة، ووسيلة للتنبؤ وتقليل المخاطر التي تنشأ في مراحل مختلفة من إعادة تنظيم المؤسسة. تتيح لك هذه الطريقة تقديم تقدير التكلفة لكل عملية على حدة وجميع العمليات التجارية للمؤسسة بشكل إجمالي.

عادةً ما يتم اتخاذ قرارات نمذجة عمليات الأعمال للأسباب الموضحة في الشكل 5.

الشكل 5. أسباب اتخاذ قرار بشأن نمذجة العمليات التجارية

تؤثر نمذجة عمليات الأعمال على العديد من جوانب أنشطة الشركة:

التغيير في الهيكل التنظيمي.

تحسين وظائف الإدارات والموظفين.

إعادة توزيع حقوق ومسؤوليات المديرين؛

التغييرات في اللوائح الداخلية وتكنولوجيا العمليات.

الغرض من المحاكاةهو تنظيم المعرفة حول الشركة وعملياتها التجارية في شكل رسومي مرئي أكثر ملاءمة للمعالجة التحليلية للمعلومات الواردة. يجب أن يعكس النموذج هيكل العمليات التجارية للمنظمة وتفاصيل تنفيذها وتسلسل تدفق المستندات.

تتضمن نمذجة العمليات التجارية للمؤسسة مرحلتين: هيكلية وتفصيلية. الهيكلييمكن تنفيذ نمذجة العمليات التجارية الخاصة بالمؤسسة في تدوين IDEF0 باستخدام مجموعة أدوات BPwin أو في UML باستخدام مجموعة أدوات Rational Rose. يتم تنفيذ النمذجة التفصيلية في UML.

في مرحلة النمذجة الهيكلية، يجب أن يعكس النموذج ما يلي:

الهيكل التنظيمي الحالي؛

المستندات والكيانات الأخرى المستخدمة في تنفيذ العمليات التجارية النموذجية والضرورية لنمذجة تدفق المستندات، مع وصف لمعناها الأساسي؛

هيكل العمليات التجارية، الذي يعكس تسلسلها الهرمي من المجموعات الأكثر عمومية إلى العمليات التجارية الخاصة؛

مخططات تفاعلية للعمليات التجارية النهائية، تعكس تسلسل إنشاء وحركة المستندات (البيانات والمواد والموارد وما إلى ذلك) بين الجهات الفاعلة.

مفصلة يتم تنفيذ نمذجة عمليات الأعمال بنفس النموذج ويجب أن تعكس التفاصيل المطلوبة ويجب أن تقدم صورة لا لبس فيها عن أنشطة المنظمة.

يجب أن يتضمن نموذج عملية الأعمال التفصيلي ما يلي:

مجموعة من السوابق التي تعكس الخيارات الممكنة لأداء العمليات التجارية "كما هي"؛

مخططات الأنشطة التي تصف بالتفصيل تسلسل العمليات التجارية؛

مخططات التفاعل التي تعكس أنماط تدفق الوثيقة.

يمكن أن تهدف نمذجة العمليات التجارية في الشركة إلى حل عدد كبير من المشكلات المختلفة:

تحديد نتائج عملية الأعمال بدقة وتقييم قيمتها بالنسبة للأعمال. تحديد مجموعة الإجراءات التي تشكل عملية الأعمال. يعد التحديد الواضح لمجموعة المهام والأنشطة التي يجب تنفيذها أمرًا مهمًا للغاية لفهم العملية بشكل مفصل.

تحديد ترتيب الإجراءات. يمكن تنفيذ الإجراءات ضمن عملية تجارية واحدة إما بالتتابع أو بالتوازي. من الواضح أن التنفيذ الموازي، إذا سمح به، يمكن أن يقلل من وقت التنفيذ الإجمالي للعملية، وبالتالي يزيد من كفاءتها.

مجالات منفصلة للمسؤولية: تحديد ثم تتبع أي موظف أو قسم في الشركة مسؤول عن تنفيذ إجراء أو عملية معينة ككل.

تحديد الموارد التي تستهلكها عملية الأعمال. من خلال معرفة من يستخدم الموارد بالضبط ولأي أنشطة، يمكن تحسين كفاءة الموارد من خلال التخطيط والتحسين.

فهم جوهر التفاعلات بين الموظفين وأقسام الشركة المشاركة في العملية وتقييمها ومن ثم تحسين فعالية التواصل بينهم.

شاهد حركة المستندات أثناء العملية. تنتج العمليات التجارية وتستهلك مستندات مختلفة (في شكل ورقي أو إلكتروني). من المهم أن نفهم من أين تأتي المستندات أو تدفقات المعلومات وإلى أين تذهب، وتحديد ما إذا كانت حركتها مثالية وما إذا كانت جميعها ضرورية حقًا.

تحديد الاختناقات والفرص المحتملة لتحسين العملية التي سيتم استخدامها لاحقًا لتحسين العملية.

يعد تنفيذ معايير الجودة مثل ISO 9000 والحصول على الشهادة بنجاح أكثر كفاءة.

استخدم نماذج العمليات التجارية لتوجيه الموظفين الجدد.

أتمتة العمليات التجارية بشكل فعال كخطوات كاملة أو فردية، بما في ذلك أتمتة التفاعل مع البيئة الخارجية - العملاء والموردين والشركاء.

بعد فهم مجمل العمليات التجارية للشركة، يجب فهم ووصف أنشطة المؤسسة ككل.

وفي المقابل، فإن المهمة الرئيسية عند نمذجة العمليات التجارية للشركة هي وصف العمليات الحالية فيها من أجل بناء نماذجها "كما هي". للقيام بذلك، من الضروري جمع جميع المعلومات المتاحة حول العملية، والتي، كقاعدة عامة، مملوكة بالكامل فقط لموظفي الشركة المشاركين بشكل مباشر في العملية. ومن هنا نأتي إلى الحاجة إلى إجراء مسح تفصيلي (مقابلة) لجميع الموظفين المشاركين في عملية الأعمال. يجب التأكيد على أنه لا يمكن للمرء أن يقتصر على معلومات العملية المقدمة من رئيس القسم والمديرين. عادة، فقط المحادثة مع الموظف الذي ينفذ الإجراءات مباشرة في إطار العملية التجارية الموصوفة تعطي فكرة كافية عن كيفية عمل العملية في الواقع. السؤال الأول عند بناء نموذج "كما هو" يتعلق بنتيجة عملية الأعمال المعنية. ويحدث أنه ليس من السهل الحصول على صياغة واضحة لنتيجة عملية تجارية، على الرغم من أهمية هذا المفهوم لكفاءة الشركة. بعد تحديد النتيجة، يجب أن تفهم تسلسل الإجراءات التي تشكل العملية. تم تصميم تسلسل الإجراءات على مستويات مختلفة من 11 تجريدًا. في المستوى الأعلى، يتم عرض أهم خطوات العملية فقط. بعد ذلك، يتم تحليل كل خطوة من الخطوات عالية المستوى (العمليات الفرعية). بناءً على المعلومات التي تم جمعها، يتم بناء نموذج لتنفيذ العملية المعتادة أو الأمثل ويتم تحديد السيناريوهات المحتملة لتنفيذها في حالة الفشل. يمكن أن تؤدي حالات الفشل المختلفة (الاستثناءات) إلى تعطيل التدفق الأمثل للعملية، لذلك يجب تحديد كيفية "معالجة" الاستثناءات، أي الإجراء الذي سيتم اتخاذه في حالة حدوث استثناء.

خاتمة

وبناء على المواد المدروسة، خلص المؤلف إلى أن العملية التجارية هي مجموعة من الأنشطة أو المهام المترابطة التي تهدف إلى إنشاء منتج أو خدمة معينة للمستهلكين. تبدأ العملية التجارية بطلب المستهلك وتنتهي برضاه. يستطيع أن يكونمتحللة في العديد من العمليات الفرعية التي لها سماتها الخاصة، ولكنها تهدف أيضًا إلى تحقيق هدف عملية الأعمال الرئيسية. لقد تعلمت أن نهج العملية في الإدارة يسمح للمديرين بتحديد وإدارة العمليات والنتائج الرئيسية لأنشطة الشركة التي تخلق قيمة مضافة حقًا؛ وأيضًا دمج الإجراءات المتباينة غالبًا للإدارات الوظيفية وتوجيه جهودها نحو نتيجة واحدة. الشركة المبنية على مبدأ العملية تكون أكثر مرونة وتكيفًا. ستسمح لك الإدارة القائمة على العمليات بمعرفة "من المسؤول عن ماذا" بالضبط وكيف تؤثر كل عملية على النتيجة النهائية. ستعمل الإدارة القائمة على العمليات على تحسين كفاءة الاتصالات الأفقية بين الإدارات. تجعل تقنية وصف العمليات التجارية جميع عمليات الشركة شفافة ومفهومة، وتسمح لك بتحليل العمليات والعثور على المشكلات فيها التي تؤدي إلى الفشل. ونتيجة لذلك، فإن نهج العملية يبسط بشكل كبير تكيف الموظفين الجدد ويقلل من اعتماد عمل الشركة على العامل البشري. من المهم أن يعمل نظام العملية على تبسيط إدارة نفقات التشغيل. وبالتالي، يمكن حل العديد من مشاكل الإدارة الروسية الحديثة باستخدام نهج موجه نحو العمليات وأدوات إدارة العمليات التجارية. تحظى هذه التكنولوجيا بشعبية كبيرة اليوم، لأنها تتيح لك استعادة النظام في الشركة ووضع آلية لتحسين العمليات. واكتشفت أيضًا أنه يمكن تصميم العمليات التجارية باستخدام طرق مختلفة. دخل مفهوم "نمذجة العمليات التجارية" إلى الحياة اليومية لمعظم المحللين بالتزامن مع ظهور منتجات برمجية معقدة في السوق مصممة للأتمتة المعقدة لإدارة المؤسسات. تتضمن مثل هذه الأنظمة دائمًا فحصًا متعمقًا قبل المشروع لأنشطة الشركة. نتيجة هذا الفحص هي رأي الخبراء، حيث تقدم النقاط الفردية توصيات لإزالة الاختناقات في إدارة النشاط.

فهرس

1. Adizes I.K. إدارة التغيير = إتقان التغيير. قوة الثقة والاحترام المتبادلين في الحياة الشخصية والحياة الأسرية والأعمال التجارية والمجتمع: Trans. من الإنجليزية / I. K. Adizes. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2011. - 224 ص: مريض. + 1 بريد إلكتروني بالجملة القرص (CD-DV)
2. Becker J.، Vilkov L.، Taratukhin V.، Kugeler M.، Rosemann M. إدارة العمليات / مترجم من الألمانية. م: اكسمو، 2011. 384 ص.
3. Getmanova G. V. إدارة التغيير: دورة إلكترونية: سانت بطرسبرغ. جامعة السابقين. والاقتصاد.. - الإلكترون. بيانات نصية - سانت بطرسبورغ: دار النشر SPBUUiE، 2012هـ. بالجملة القرص (قرص مضغوط)
4. غراي ك.ف.، لارسون إي.دبليو. إدارة المشاريع: دليل عملي / ترانس. من الانجليزية م: دار النشر “ديلو والخدمة”، 2013. 528 ص.
5. Daft R. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة / Trans. من الانجليزية م.: الوحدة-دانا، 2011. 736 ص.
6. الإدارة المبتكرة (المصدر الإلكتروني) الدليل التعليمي الإلكتروني / ج.ف. جيتمانوفا، البيانات النصية الإلكترونية، سانت بطرسبرغ، دار النشر AUiE، 2011
7. إيفانوفا إي.في. التدريب على إدارة التغيير في المنظمة: لدراسة الانضباط / E.V. إيفانوفا سانت بطرسبرغ: Rech، 2012 292 ص.
8. ميدينسكي ف. الإدارة المبتكرة: كتاب مدرسي للجامعات / ف.ج. ميدينسكي. م.: إنفرا-م، 2011 295 ص.
9. Raspopov V. M. إدارة التغيير: كتاب مدرسي. مخصص. م.: ماجستير، INFRA-M، 2012 336 ص.
10. سميرنوف يو.ن. حول اقتصاديات العمليات التجارية للمؤسسة // المجلة العلمية والعملية "Integral" 2011. - العدد 2 ؛
11. Smirnov Yu.N هندسة المهام العملية للعمليات التجارية ومعيار إدارة المؤسسات // المجلة العلمية والعملية "Integral" 2011 - العدد 5.
12. Tukkel I.L.، سورينا A.V.، Kultin N.B. إدارة المشاريع المبتكرة: كتاب مدرسي. سانت بطرسبرغ: BHV-بطرسبرغ، 2011. - 416 ص.
13. إدارة التغيير: عبر. من الانجليزية / ترجمة أ. ليسيتسين. م: كتب ألبينا للأعمال، 2012، 227 ص.
14. إدارة التغيير: القارئ / العابر. من الانجليزية؛ كلية الدراسات العليا للإدارة جامعة ولاية سانت بطرسبرغ. سانت بطرسبرغ: دار النشر "المدرسة العليا للإدارة"، 2012، 496 ص.
15. شيروكوفا جي في. إدارة التغيير في الشركات الروسية: كتاب مدرسي للجامعات / جي في شيروكوفا، جامعة ولاية سانت بطرسبرغ، - الطبعة الثانية. جامعة ولاية سانت بطرسبرغ: المدرسة العليا بجامعة ولاية سانت بطرسبورغ، 2011 480 ص.

أسباب اتخاذ القرار بنمذجة العمليات التجارية للشركة

استنفاد مسار التطوير الشامل للشركة؛

فقدان "الشفافية التكنولوجية" لأنشطة الشركة؛

موقف إدارة الشركة الذين أدركوا ضرورة التغيير والتطوير واستشراف المستقبل.

نمو كبير في أعمال الشركة من خلال توسيع مجالات النشاط؛

نهج العملية للإدارة.

جوهر نهج العملية هوأن كل موظف يضمن سير عمليات تجارية محددة من خلال المشاركة المباشرة فيها. يتم صياغة المسؤوليات ومجالات المسؤولية ومعايير الأداء الناجح لكل موظف وتكون منطقية فقط في سياق مهمة أو عملية محددة. الاتصال الأفقي بين الوحدات الهيكلية أقوى بكثير. تم إضعاف العلاقة العمودية "المرؤوس والمرؤوس" قليلاً. يتغير إحساس الموظف بالمسؤولية بشكل نوعي: فهو مسؤول ليس فقط عن الوظائف التي يعينها له رئيسه، ولكن أيضًا عن عملية الأعمال ككل. وظائف ونتائج أنشطة الوحدات الهيكلية الموازية مهمة بالنسبة له. إن المسؤولية عن نتيجة العملية التجارية ككل تدفعه إلى أن يكون مسؤولاً أمام زملائه، وهم نفس المشاركين في العملية التجارية مثله.

عند بناء نظام إدارة موجه نحو العمليات، ينصب التركيز الرئيسي على تطوير آليات التفاعل داخل العملية سواء بين الوحدات الهيكلية داخل الشركة ومع البيئة الخارجية، أي. مع العملاء والموردين والشركاء. إن نهج العملية هو الذي يجعل من الممكن مراعاة الجوانب المهمة من العمل مثل التركيز على المنتج النهائي، ومصلحة كل فنان في تحسين جودة المنتج النهائي، ونتيجة لذلك، الاهتمام بالأداء النهائي عملهم. يتجاهل نهج العملية في الإدارة الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة مع إسنادها المتأصل للوظائف إلى الأقسام الفردية. مع نهج العملية، ينظر المديرون والموظفين إلى المنظمة كنشاط يتكون من عمليات تجارية تهدف إلى الحصول على النتيجة النهائية. يُنظر إلى المنظمة على أنها شبكة من العمليات التجارية، وهي عبارة عن مجموعة من العمليات التجارية المترابطة والمتفاعلة، بما في ذلك جميع الوظائف التي يتم تنفيذها في أقسام المنظمة. في حين أن الهيكل الوظيفي للأعمال يحدد قدرات المؤسسة من خلال تحديد ما يجب القيام به، فإن هيكل العملية (في نظام تشغيل الشركة) يصف التكنولوجيا المحددة لتحقيق الأهداف والغايات المحددة، والإجابة على سؤال كيف ينبغي ذلك تتم.

يعتمد نهج العملية على المبادئ التالية:

تعتبر أنشطة الشركة بمثابة مجموعة من العمليات التجارية.

يخضع تنفيذ العمليات التجارية للتنظيم الإلزامي أو الوصف الرسمي.

تحتوي كل عملية تجارية على عميل داخلي أو خارجي ومالك (الشخص المسؤول عن نتائج عملية الأعمال).

وتتميز كل عملية تجارية بمؤشرات رئيسية تصف تنفيذها أو نتيجتها أو تأثيرها على نتائج المنظمة ككل.

تحدد مبادئ نهج العملية للإدارة القواعد الأساسية التي يمكن من خلالها تنظيم الأداء الفعال للأعمال التي تهدف إلى النتيجة النهائية.

يحدد المبدأ الأول رؤية أنشطة الشركة كمجموعة من العمليات التجارية. هو الذي يحدد الثقافة الجديدة لتصور المنظمة في نهج العملية.

ويستند المبدأ الثاني لنهج العملية، الذي يتطلب التنظيم الإلزامي للعمليات التجارية، إلى حقيقة أن اللائحة هي وثيقة تصف تسلسل العمليات، والمسؤوليات، وإجراءات التفاعل بين فناني الأداء، وإجراءات اتخاذ القرارات تحسين العملية التجارية.

يرتبط عزل العملية التجارية دائمًا بتحديد العميل أو المستهلك لنتيجة العملية التي لها قيمة معينة بالنسبة له. بالإضافة إلى العميل، كل عملية تجارية لها مالك - مسؤول لديه الموارد اللازمة تحت تصرفه، ويدير تقدم العملية التجارية ويكون مسؤولاً عن نتائج وكفاءة العملية التجارية. إن صاحب عملية الأعمال هو مسؤول، وقائد رسمي، وبالتالي فهو يتمتع بالصلاحيات اللازمة، ولديه الموارد اللازمة لتنفيذ العملية، ويدير تقدم عملية الأعمال، وهو مسؤول عن نتائجها. تضمن هذه المزايا الأداء العالي للمنظمة، التي تتمتع إدارتها بطبيعة واضحة موجهة نحو العمليات.

تسمح لك الإدارة الموجهة نحو العمليات بتغيير أنشطة المنظمة نوعيًا على المستويات التشغيلية والمتعددة الوظائف والمشتركة بين المنظمات لتكاملها. لم يعد التكامل الوظيفي مصدرًا للصراعات بين الوظائف التي يصعب حلها. يتلقى المستوى التشغيلي للتكامل رؤية جديدة بفضل شبكة العمليات التجارية للمنظمة ويسمح بما يلي:

أ) تحديد صلاحيات ومسؤوليات الموظفين بشكل أكثر فعالية؛

ب) تطوير نظام فعال لتفويض السلطة؛

ج) ضمان توحيد متطلبات فناني الأداء؛

د) تقليل مخاطر الاعتماد على فنان فردي؛

ه) تقليل عبء العمل على المديرين؛

و) خفض التكاليف؛

ز) زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين؛

ح) تحديد مصادر خفض التكاليف والوقت اللازم لتنفيذ العمليات التجارية؛

ط) تقليل الوقت اللازم لاتخاذ القرارات الإدارية.

ونتيجة لذلك، تزداد إمكانية التحكم في المنظمة، ويتم تقليل تأثير العامل البشري وتكلفة المنتجات والخدمات. كل هذا يؤدي إلى تغيير في جودة المنظمة نفسها وتشكيل منظمة موجهة نحو العمليات يكون فيها الفريق بأكمله مشاركًا واعيًا في عملية النشاط المستمرة المرتبطة بالنتيجة النهائية لإنتاج المنتجات أو توفيرها من الخدمات.

لقد حظي تطوير نهج العملية في الإدارة بصدى واسع النطاق؛ فجميع المنظمات الرائدة في العالم تقريبًا هي منظمات موجهة نحو العمليات.

استنادا إلى فهم العمليات التجارية التي يتم تنفيذها في المنظمة، فمن الممكن بناء هيكل تنظيمي فعال لإدارتها. إذا كان الهيكل التنظيمي قد تطور بشكل تقليدي، فيمكن لنظام تشغيل الأعمال أن يساعد في تحليل جودته.

وبالتالي فإن عدم وجود نهج عملي في الإدارة يؤدي إلى نتائج عفوية لا يمكن الاعتماد عليها ولا يمكن تحليلها، لصعوبة إعادة إنتاجها. إن نهج العملية هو الذي يجعل من الممكن فهم أن المنتج النهائي لأنشطة الشركة هو نتيجة العمل المشترك لجميع موظفيها دون استثناء؛ بالإضافة إلى ذلك، فإنه يسمح لك بإزالة الفجوات عند تقاطع العمليات، واستعادة الاتصال بينهما. لا يرفض نهج العملية نظام الإدارة الحالي للشركة، ولكنه يحدد طرق تحسينه وتعديله نوعيا.

المميزات والعيوب- نظام واضح للاتصالات المتبادلة داخل العمليات وفي الأقسام المقابلة لها؛ - نظام واضح لوحدة القيادة - يركز مدير واحد بين يديه على إدارة مجموعة العمليات والإجراءات بأكملها التي تهدف إلى تحقيق الهدف المحدد والحصول على النتيجة المرجوة؛ - تمكين الموظفين بصلاحيات أكبر وزيادة دور كل منهم في عمل الشركة يؤدي إلى زيادة إنتاجيتهم بشكل كبير؛ - الاستجابة السريعة لوحدات العملية التنفيذية للتغيرات في الظروف الخارجية؛ - في عمل المديرين، تهيمن المشاكل الاستراتيجية على العمليات؛ - معايير فعالية وجودة عمل الإدارات والمنظمة ككل يتم تنسيقها وتوجيهها بشكل مشترك - زيادة اعتماد نتائج عمل المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للموظفين العاديين وفناني الأداء؛ - تعد إدارة فرق العمل المختلطة وظيفيًا مهمة أكثر تعقيدًا من إدارة الأقسام الوظيفية؛ - وجود عدة أشخاص في فريق بمؤهلات وظيفية مختلفة يؤدي حتما إلى بعض التأخير والأخطاء التي تحدث عند نقل العمل بين أعضاء الفريق، إلا أن الخسائر هنا أقل بكثير مما كانت عليه في التنظيم التقليدي للعمل، عندما يقدم فناني الأداء تقاريرهم إلى مختلف أقسام الشركة

وبطبيعة الحال، من المستحيل تحقيق زيادة الكفاءة من خلال إضفاء الطابع الرسمي على العمليات التجارية وحدها، كما أن نهج العملية ليس علاجا سحريا لجميع العلل التي تعاني منها المنظمة. فهو يسمح لك بتشخيص المشكلات في جميع أنحاء الشركة والتفاعل بين أقسامها المختلفة عند أداء مهمة مشتركة.

فهرس:

1. فيشنياكوف أو. النهج الموجه نحو العمليات لإدارة المنظمة 2008.

2. إيفيموف ف. تأملات في نهج العملية / ف.ف. افيموف 2004.

3. ريبين ف.ف. نهج العملية للإدارة. المعايير والجودة. - 2004. - 498 ص.

4. ريبين ف.ف. نهج العملية في الممارسة العملية. المعايير والجودة. - 2004. - رقم 1. - ص 74-79.

مدخلات العملية هي العناصر التي تخضع للتغييرات أثناء تنفيذ الإجراءات. يعتبر نهج العملية المواد والمعدات والوثائق والمعلومات المختلفة والموظفين والشؤون المالية وما إلى ذلك كمدخلات.

مخرجات العملية هي النتائج المتوقعة التي يتم اتخاذ الإجراءات من أجلها. يمكن أن يكون الناتج إما منتجًا ماديًا أو أنواعًا مختلفة من الخدمات أو المعلومات.

الموارد هي العناصر اللازمة للعملية. وعلى عكس المدخلات، لا تتغير الموارد أثناء العملية. يحدد نهج العملية الموارد مثل المعدات والوثائق والتمويل والموظفين والبنية التحتية والبيئة وما إلى ذلك.

صاحب العملية- يقدم نهج العملية هذا المفهوم باعتباره أحد أهم المفاهيم. يجب أن يكون لكل عملية مالكها الخاص. المالك هو الشخص الذي يتوفر تحت تصرفه القدر المطلوب من الموارد ويكون مسؤولاً عن النتيجة النهائية (الناتج) للعملية.

يجب أن يكون لكل عملية الموردين والمستهلكين. يوفر الموردون عناصر المدخلات للعملية، ويهتم المستهلكون بتلقي عناصر المخرجات. يمكن أن تشتمل العملية على موردين ومستهلكين خارجيين وداخليين. إذا لم يكن للعملية موردون، فلن يتم تنفيذ العملية. إذا لم يكن للعملية مستهلكون، فإن العملية ليست مطلوبة.

مؤشرات العمليةاللازمة للحصول على معلومات حول عملها واتخاذ القرارات الإدارية المناسبة. مؤشرات العملية هي مجموعة من المعايير الكمية أو النوعية التي تميز العملية نفسها ونتيجتها (المخرجات).

فوائد نهج العملية

نظرا لحقيقة أن نهج العملية يخلق اتصالات أفقية في عمل المنظمة، فإنه يسمح بالحصول على عدد من المزايا مقارنة بالنهج الوظيفي.

المزايا الرئيسية لنهج العملية هي:

• تنسيق أعمال الإدارات المختلفة داخل العملية؛
• التوجه إلى نتيجة العملية؛
• زيادة فعالية وكفاءة المنظمة؛
• شفافية الإجراءات لتحقيق النتائج؛
• زيادة إمكانية التنبؤ بالنتائج؛
• تحديد الفرص المتاحة لتحسين العمليات المستهدفة؛
• إزالة الحواجز بين الإدارات الوظيفية.
• الحد من التفاعلات الرأسية غير الضرورية؛
• القضاء على العمليات التي لم يطالب بها أحد.
• تقليل الوقت والتكاليف المادية.

تحسين الأنشطة على أساس نهج العملية

يعتمد نهج العملية على العديد من المفاهيم الشائعة والفعالة للغاية لتحسين عمل المنظمات. اليوم، يمكن تمييز أربعة مجالات تستخدم نهج العملية كنهج رئيسي لتحسين الكفاءة التشغيلية.

وتشمل هذه المجالات:

إدارة الجودة الكلية(إدارة الجودة الشاملة) هذا هو المفهوم الذي ينص على التحسين المستمر لجودة المنتجات والعمليات وأنظمة الإدارة في المنظمة. يعتمد عمل المنظمة على رضا العملاء؛

ويعني تنفيذ نهج العملية بالفعل تحديد ووصف العمليات التجارية الحالية وترتيب تفاعلاتها في شبكة العمليات الشاملة، وتوزيع المسؤولية عن العمليات التجارية، وإدارة العمليات التجارية بناءً على دورة PDC. رابعا، توجد عمليات لخلق النتيجة التي يحتاجها المستهلكون. يمكنك اتباع المسار البسيط لتصميم العمليات عن طريق الخطأ: تخيل كل وظيفة في المنظمة كعملية منفصلة ينتج عنها شيء ما، ثم قم بدمج العمليات الناتجة...

شارك عملك على الشبكات الاجتماعية

إذا كان هذا العمل لا يناسبك، ففي أسفل الصفحة توجد قائمة بالأعمال المشابهة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث

المحاضرة 6 . نهج العملية والنظام للإدارة

6 .1 نهج العملية

هناك أربعة أساليب رئيسية لإدارة المنظمات:

النهج الكلاسيكي أو التقليدي.

نهج العملية

نهج النظم؛

النهج الظرفي.

جوهر التقليدية النهج: يتم النظر في العمل، والإدارة، والموظفين، ودوافع العمل، والقيادة، والثقافة التنظيمية، وما إلى ذلك بشكل منفصل.

جوهر الظرفية النهج: قد تختلف أساليب الإدارة تبعا للحالة؛ ومن الناحية العملية، يتم تحليل نتائج أنشطة المنظمة في مواقف عملية مختلفة؛ يتم البحث عن أهم العوامل الظرفية التي تؤثر على أداء النشاط الاقتصادي في الديناميكيات، ويتم التنبؤ بالعواقب (الطلب المستقبلي، والتكاليف، والإيرادات المالية، وما إلى ذلك)؛ وبناء على البيانات التي تم الحصول عليها، يتم التخطيط للأنشطة المستقبلية للمنظمة. في كثير من الأحيان، يتم إجراء تحليل الموقف باستخدام أساليب تقييمات الخبراء، "العصف الذهني (الهجوم)" (مع الحجج المؤيدة والمعارضة)، باستخدام الحالات (من "الحالة" الإنجليزية) لمواقف العمل التي تساعد على تراكم الخبرة العملية واتخاذ القرار الصحيح حلول القرارات الإدارية.

هناك عدة تفسيرات مختلفة لنهج العملية في الإدارة. وفقًا لـ GOST R ISO 9000:2001، يُفهم نهج العملية على أنه"التحديد والإدارة المنهجيين للعمليات التي تستخدمها المنظمة وخاصة التفاعلات بين هذه العمليات". في الممارسة العملية، أدى تعميم المعيار وسوء تفسير أحكامه النظرية إلى تشويه الأسس النظرية للإدارة واعتبار نهج العملية كتمثيل للأنشطة في شكل شبكة من العمليات. على سبيل المثال، يتم تعريف نهج العملية على أنه "استخدام نظام من العمليات المترابطة لإدارة أنشطة وموارد المنظمة". لكن النظر إلى النظام على أنه "شبكة" من العمليات المتفاعلة يعد أمرًا كذلكنهج النظم.

منهج العملية للإدارة هو منهج للإدارة كعملية مستمرة يتم تنفيذها من خلال وظائف إدارية مترابطة ومتفاعلة مثل التخطيط والتنظيم والرقابة والتحليل وما إلى ذلك.

وبهذا النهج، تعد كل وظيفة إدارية بمثابة عملية أيضًا، حيث تتكون من سلسلة من الإجراءات المترابطة. عملية الإدارة هي مجموع جميع الوظائف. وبالتالي، يتم فهم نهج العملية، أولا وقبل كل شيءاستخدام دورة الإدارة التي تتضمن عددًا كبيرًا من وظائف الإدارة.و مستعد يتضمن تنفيذ نهج العملية تحديد ووصف العمليات التجارية الحالية وترتيب تفاعلاتها في شبكة العمليات الشاملة، وتوزيع المسؤولية عن العمليات التجارية، وإدارة العمليات التجارية على أساس الدورة PDCA.

في الأدبيات المرجعية حول إدارة الجودة، في معايير عائلة ISO 9000، غالبًا ما يتم ذكر مفاهيم "العملية"، "عملية الأعمال"، "عملية الأعمال". ومع ذلك، لا يوجد تعريف واضح وعام لهذه المصطلحات في نظرية الإدارة الحديثة. عند وصف نهج العملية، يقدم مؤلفون مختلفون تعريفاتهم الخاصة.

التعريف الذي اقترحه إريكسون في عمله "معهد إريكسون للجودة. إدارة عمليات الأعمال "، هو الأكثر اكتمالا وتحديدا: "عملية الأعمال هي سلسلة من الإجراءات المترابطة منطقياً والمتكررة، ونتيجة لذلك يتم استخدام موارد المنظمة لمعالجة شيء ما (فعلياً أو افتراضياً) من أجل تحقيق نتائج أو منتجات معينة قابلة للقياس لإرضاء المستهلكين الداخليين أو الخارجيين" .

ونرى أنه من الممكن، بناءً على هذا التعريف، توضيح النقاط الأساسية لتعريف العملية في إطار منهجية نهج العملية.

أولاً، عملية التنظيم هي مجموعة من الأنشطة.

ثانيًا، وهذه التصرفات مترابطة بشكل منطقي وليست عشوائية.

ثالث، يتم تنفيذ جميع الإجراءات لتحقيق هدف مشترك.

رابعا، توجد عمليات لخلق النتيجة التي يرغب فيها المستهلكون.

يوضح تحليل المناهج المختلفة لتحديد العمليات أن تطوير ونشر المعرفة في مجال نمذجة أنشطة الإدارة وبناء أنظمة الإدارة أدى إلى تقارب مفهومين: "العملية" و "عملية الأعمال".

تشمل المصطلحات الرئيسية لنهج العملية فيما يتعلق بوصف العمليات أو خصائصها المميزة ما يلي: مدير (مالك، سيد) العملية،

• موارد العملية,
• عملية المستهلك
• مدخلات العملية، مخرجات العملية،
• تأثيرات التحكم، الموردين،
• شبكة المعالجة,
• أداء العملية،
• التقدم في العملية.

مدير (المالك، المضيف) للعمليةمسؤول لديه موظفون وموارد مادية ومعلوماتية تحت تصرفه، ويدير تقدم العملية ويكون مسؤولاً عن نتائج العملية وفعاليتها.

تحت المصطلح "مدخلات العملية"يُفهم على أنها أشياء يتم تحويلها بعملية ما للحصول على نتيجة العملية، أو ما يسمى بـ "مخرجات" العملية [.

مخرجات العملية وهي نتيجة (المنتج أو الخدمة) للعملية، بالإضافة إلى المعلومات والقرارات. إن مخرجات العملية هي أيضًا النتيجة الوسيطة للعملية.

موارد العمليةوهي عوامل مؤثرة ضرورية لإجراء التحولات، ولكنها لا تتحول في حد ذاتها. وتشمل هذه المعلومات والتمويل والمواد والموظفين ومهاراتهم والبنية التحتية والبيئة والبرمجيات. ومن الناحية العملية، قد يكون من الصعب التمييز بين ما هو مورد وما هو مدخل. ريبين ف. وإيليفيروف ف. واقترحوا في عملهم رسم خط مشروط بين المدخلات والموارد على النحو التالي: المدخلات هي ما يأتي من عمليات أخرى ويتم تحويله إلى مخرجات. الموارد هي ما يكون في البداية تحت تصرف مالك العملية.

مستهلك العمليةيُطلق على الموضوع الذي يتلقى نتيجة العملية [المرجع نفسه، ص. 24؛ 33، الفقرة 3.3.5]. قد يكون المستهلك:

• داخلي موجود في المنظمة وفي سياق أنشطتها باستخدام نتائج (مخرجات) العملية السابقة؛
• خارجي يقع خارج المنظمة ويستخدم نتيجة أنشطة المنظمة (المخرجات).

مزود العمليةالموضوع الذي يوفر مدخلات لهذه العملية. قد يكون المورد داخليًا أو خارجيًا لهذه العملية.

تسمى المؤثرات التي تنشئ العملية وتنظمها وتؤثر عليها، ولكنها لا تتحول بها، بالضوابط. هناك تأثيرات الرقابة الداخلية والخارجية في المنظمة. تتضمن الإدارة الخارجية للعمليات الجامعية المتطلبات التشريعية المقبولة ومتطلبات هيئات الإدارة الخارجية. تشمل الحوكمة الداخلية المتطلبات داخل المنظمة والنظام التنظيمي.

ومن الضروري تحديد ما هو المقصودتسييرعملية. في قاموس اللغة الروسية S.I. Ozhegova "أن تعمل" تعني أن تفعل، أن تكون في العمل، أن تعمل. سير العملية هو أداء وظائفها، وتنفيذ الأنشطة المختلفة من أجل تحقيق هدف العملية. إن سير العملية هو تغيير في الحالة السابقة للعملية يرتبط بالتحول والتطوير وتحسين عناصرها الأساسية.

إذا كنا نتحدث عن جزء من تنفيذ العملية، فسيتم استخدام مصطلحات "العملية"، "العمل"، "الإجراء". عند النظر في التنفيذ الشامل للعملية، سوف نستخدم مصطلح "العمل". عند النظر في تغيير تسلسلي للإجراءات أو تطوير العملية، سنستخدم مصطلح "تقدم العملية".

تحديد حدود العمليات التجارية

إحدى المشكلات المهمة عند تنفيذ نهج العملية هي تحديد حدود العمليات التجارية. من الممكن التمييز بين أربع طرق رئيسية لتحديد حدود العملية: تسلسل العمليات للإجراءات المجمعة:

1. حسب نوع النشاط (وظائف مماثلة)؛
2. بناءً على نتائج الأنشطة؛
3. وعلى أهمية توقعات المستهلك؛
4. بالقيمة المضافة؛
5. وفقا لأقسام معيار ISO 9001.

يركز النهج الأول على تحديد تسلسل الإجراءات التي يقوم بها الموظفون لتحقيق النتائج داخل وحدتهم الوظيفية. يتم استخدام هذا النهج بشكل أساسي عند العمل في مشاريع الأتمتة المختلفة وفي المؤسسات التي تدير المشاريع. عيب هذا النهج هو هوية عمليات التسلسل الهرمي الوظيفي، ونتيجة لذلك، صعوبة الامتثال لأحد مبادئ نهج العملية، التي حددها M. Hammer، J. Chapley، Simon: "عملية واحدة قسم واحد، ميزانية واحدة، مالك عملية واحدة."

وفي النهج الثاني يتم تجميع الأنشطة وفق مبدأ تحديد المستهلك والمنتج له. يعتمد المنهج على تحديد العمليات بناءً على نتائج الأنشطة ويمثل في الإدارة أشهر نماذج هذا المنهج: النماذج العالمية ذات الثلاثة عشر والثمانية عمليات ونموذج شير. قد تكون المشكلة الرئيسية عند استخدام هذا النهج في تحديد العملية هي تعريف النتائج نفسها. يمكنك اتباع المسار البسيط لتصميم العملية عن طريق الخطأ: تخيل كل وظيفة في المنظمة كعملية منفصلة، ​​ونتيجة لذلك يتم إنتاج شيء ما، ثم قم بدمج "العمليات" الناتجة والحصول على النموذج السابق "من خلال النشاط".

النهج الثالث يسلط الضوء على تسلسل العناصر: استراتيجية المؤسسة، أصحاب المصلحة، التوقعات للمنتجات أو الخدمات، العمليات

بشكل عام، يتكون هذا النهج من صياغة استراتيجية المنظمة، والتي يتم تحديدها من قبل أصحاب المصلحة (أي المنظمات أو المؤسسات أو الأفراد الذين لديهم مصلحة مشروعة في تنظيم عمليتها). هذه الأطراف لديها توقعات معينة فيما يتعلق بالمنتجات أو الخدمات التي تقدمها المنظمة بسبب العمليات التي يتم من خلالها إنتاج تلك المنتجات والخدمات، وكذلك الدعم والقدرة على إنتاجها.

من خلال هذا النهج، يتم تحديد أصحاب المصلحة في المنظمة والمستهلكين الواضحين لها، ويتم تحديد التوقعات للمنظمة وتصنيفها، ويتم تشكيل استراتيجية واضحة.

من المثير للاهتمام النظر في تنفيذ هذا النهج في طريقة تحديد العمليات التي طورتها L. V. Kukhareva. جوهر الطريقة هو استخدام مناهج المفهومنحيف في مرحلة تحديد العمليات، وتركيز المنظمة على المستهلك ووضع أسس نهج العملية. تتضمن التقنية 7 خطوات:

1. تحديد مجموعات المستهلكين؛
2. تحديد المراحل التي تتميز بقيم استهلاكية مختلفة؛
3. تحديد قيم كل مجموعة مستهلكين في مراحل التفاعل المختلفة؛
4. هيكلة القيم؛
5. تسليط الضوء على العمليات التجارية؛
6. تخصيص العمليات الفرعية؛
7. تخصيص العمليات المساعدة.

تم تشكيل منهجية نهج العملية في البداية في إطار منظمات الأعمال وتم اعتبار قيمة المستهلك (نتيجة العمليات التجارية) فئة اقتصادية تربط تكلفة التكاليف اللازمة لتحقيق الربح ومقدار الربح نفسه. مع تطور منهجية نهج العملية، توسع تعريف القيمة.من وجهة نظر تنظيمية، أصبحت القيمة تُفهم على أنها "... تلك الخاصية المميزة للمنتج أو الخدمة (بالاشتراك مع وقت ومكان تسليمها) التي يكون المستهلك على استعداد لدفع ثمنها، أو على الأقل مقابلها". والذي سيكون ممتنا ".

ويركز النهج الرابع على تحديد سلسلة القيمة في المنظمة. تتكون سلسلة القيمة من الإجراءات التسلسلية الرئيسية اللازمة لنقل المنتج أو الخدمة من الفكرة الأولية إلى المستهلك المحدد. لا يمكن تحديد القيمة إلا من قبل المستخدم النهائي وتكون خاصة بمنتج أو خدمة معينة. تحدد السلسلة العمليات الرئيسية التي تدعم دورة الإنتاج والعمليات التجارية التي تدعم وترافق دورة حياة المنتج.

هكذا، سلسلة القيمة هي بنية تحتية توضح أهمية كل عملية. في هذه الحالة، حدود العملية هي حيث تضيف كل عملية داخلية شيئًا ما إلى قيمة المنتج أو الخدمة..

دورة PDCA في نهج العملية

مفهوم PDCA موجود في جميع مجالات حياتنا المهنية والشخصية، ويستخدم باستمرار، بشكل رسمي أو غير رسمي، بوعي أو بغير وعي في كل ما نقوم به. كل نشاط، مهما كان بسيطًا أو معقدًا، يقع ضمن هذه الدورة التي لا تنتهي أبدًا:

PDCA هي دورة ديناميكية يمكن تطبيقها داخل كل عملية في المنظمة، وكذلك فيما يتعلق بنظام العمليات ككل.

يمكن تحقيق الحفاظ على قدرة العمليات وتحسينها بشكل مستمر من خلال تطبيق هذا المفهوم PDCA على جميع المستويات داخل المنظمة. ينطبق هذا المفهوم بالتساوي على العمليات الإستراتيجية عالية المستوى مثل التخطيط وأنشطة الإنتاج البسيطة التي يتم تنفيذها كجزء من عمليات إنشاء المنتج.

دورة PDCA ينطبق على العمليات على النحو التالي:

تحدد "الخطة" الأهداف والعمليات اللازمة لتحقيق النتائج وفقًا لمتطلبات العملاء والسياسات التنظيمية؛

"القيام" بتنفيذ العمليات؛

"التحقق" من مراقبة وقياس العمليات والمنتجات مقابل السياسات والأهداف ومتطلبات المنتج والإبلاغ عن النتائج؛

"القانون" يتخذ الإجراءات اللازمة لتحسين أداء العمليات بشكل مستمر.

تصنيف العملية

يوضح تحليل استخدام توجيه العملية أن قوائم العمليات الخاصة بالمنظمات المختلفة، بما في ذلك الجامعات، تحتوي على أعداد مختلفة من العمليات التجارية، وتختلف في حدود العملية ويتم تصنيفها بشكل مختلف. ومن ناحية أخرى، تؤدي المنظمات المختلفة أنشطة مماثلة وقد يكون لديها أنظمة عمليات متطابقة.

هناك طرق عديدة لتصنيف العمليات التجارية.

تصنيف العملية

ميزة التصنيف
مستوى الإدارة	عملية فائقة المعالجة المفرطة عملية ماكرو عملية عملية فرعية (عملية فرعية)
غاية	العمليات التجارية (العمليات الأساسية، عمليات الإنتاج، عمليات دورة الحياة، العمليات الأساسية، العمليات الرئيسية) الدعم (توفير الموارد، إدارة الموارد، عمليات الدعم، الثانوية) الإدارة (العمليات التنظيمية والإدارية، العمليات الإدارية، الأنشطة الإدارية للإدارة)
نوع النشاط المغطى	عمليات تخطيط النشاط عمليات الأنشطة عمليات المراقبة والتحليل عمليات اتخاذ القرار عمليات تسجيل المعلومات الواقعية
درجة الأهمية لخلق القيمة	العمليات التي تخلق القيمة العمليات التي تخلق فرص خلق القيمة العمليات الداعمة
درجة التفاعل مع المستهلكين	العمليات الخارجية العمليات الداخلية
الصلة بتنفيذ الاستراتيجية	العمليات الاستراتيجية العمليات التكتيكية
منطقة التكوين	العمليات الداخلية عمليات متعددة الوظائف
مستوى التفاصيل في الاعتبار	عمليات المستوى الأعلى العمليات التفصيلية العمليات الأولية
بناء	عملية فردية عملية وظيفية أو عمودية الأعمال (عملية الأعمال) أو العملية الأفقية
هيكل معيار GOST R ISO 9001:2001	عمليات الإدارة العليا عمليات إدارة الموارد عمليات دورة الحياة عمليات المراقبة والقياس والتحسين
تفاعل العملية	العمليات مترابطة من قبل الإدارة العمليات المترابطة عن طريق الإدخال العمليات مع ردود الفعل السيطرة العمليات مع ردود الفعل المدخلات العمليات ذات العلاقة بآلية الإخراج

باستخدام نهج النظم ومعنى العمليات حسب العناصر، تقترح مجموعة من المؤلفين التصنيف التالي للعمليات حسب مستويات الإدارة ضمن أنشطة المنظمة:

• عملية فائقة,
• عملية مفرطة,
• عملية ماكرو,
• عملية،
• عملية فرعية (عملية فرعية).

يتيح لنا هذا التصنيف النظر في تفاعل عمليات المنظمة مع عمليات أصحاب المصلحة الخارجيين على مستويات العمليات الفائقة. في تجسيدات أخرى، يتم تقسيم العمليات إلى عمليات الأولى والثانية والثالثة وما إلى ذلك. المستويات.

غالبية مؤلفي الأعمال المكرسة للعملية تقسم العملياتحسب درجة التأثير على رضا المستهلك إلى مجموعتين: الرئيسية والمساعدة.تتعلق العمليات الأساسية بأداء دورة حياة المنتج أو الخدمة وإضافة قيمة للمستهلك. لا تتلامس العمليات المساعدة مع المنتج وهي مصممة لضمان الأداء الطبيعي للعمليات الرئيسية.

تجدر الإشارة إلى أنه متىتصنيف العمليات حسب الغرضهناك تنوع كبير في أسماء فئاتها، ولكن يتم استخدام نفس النهج. تسليط الضوء:

• العمليات التجارية (العمليات الأساسية، عمليات الإنتاج، عمليات دورة الحياة، العمليات الأساسية، العمليات الرئيسية)؛
• الدعم (توفير الموارد، إدارة الموارد، عمليات الدعم، الثانوية)؛
• الإدارة (العمليات التنظيمية والإدارية، العمليات الإدارية، الأنشطة الإدارية للإدارة).

في كثير من الأحيان، يتم دمج العمليات الداعمة وعمليات الإدارة في فئة العمليات المساعدة أو يتم توسيع التصنيف، واستكماله بعمليات التطوير.

O.P. يسلط الضوء على جلودكينعمليات من ثلاثة أنواع وفقا للهيكل:

• عملية فردية يقوم بها فرد واحد؛
• عملية وظيفية أو رأسية تعكس الأنشطة الرأسية للشركة وتتوافق مع هيكل التفاعل بين المديرين والإدارات والأقسام والموظفين في الشركة؛
• الأعمال (عملية الأعمال) أو العملية الأفقية التي تتقاطع أفقياً مع أنشطة الشركة وتمثل مجموعة من العمليات المتكاملة المترابطة، مما يؤدي إلى نتائج نهائية تلبي مصالح الشركة.

يعتمد تصنيف R. Gardner على نظرية M. Porter لسلسلة القيمة ويحتوي علىثلاث مجموعات من العمليات حسب أهميتها:

• العمليات التي تخلق القيمة؛
• العمليات التي تخلق فرص خلق القيمة؛
• العمليات الداعمة.

في هذا التصنيف، تتضمن المجموعة الثانية العمليات التي لا تساهم بشكل مباشر في خلق القيمة، ولكنها ضرورية لضمان سير العمليات. تتضمن المجموعة الثالثة العمليات التي لا تخلق القيمة ولا توفر الفرصة لخلق القيمة، ولكنها ضرورية لدعم أنشطة المنظمة.

ينص تصنيف M. Kagonov على تقسيم العملياتعلى عمليات نظام الإدارة وعمليات إنشاء المنتج.

اقترح يو أدلر التقسيمالعمليات التجارية إلى عمليات خارجية، والتي يتم إنشاؤها، كقاعدة عامة، من قبل المستهلكين، والعمليات الداخلية، التي لا يتضمن عملها التفاعل مع المستهلك.

يعتمد أحد التصنيفات شائعة الاستخدام على هيكل سلسلة معايير ISO 9000.

حسب مع المعيار، يتم تقسيم العمليات أو العمليات التجارية إلى:

• عمليات الإدارة العليا؛
• عمليات إدارة الموارد؛
• عمليات دورة الحياة؛
• عمليات مراقبة وقياس وتحسين نظام إدارة الجودة.

حسب مستوى تفاصيل النظروتنقسم العمليات إلى عمليات ذات مستوى أعلى ومفصلة وأولية.

قد تختلف العملياتاعتمادا على ما إذا كانت تشكلت داخل نفس القسم(العمليات الداخلية)، مع التفاعل بين إدارتين أو أكثر أو المنظمة بأكملها من البداية إلى النهاية (العمليات متعددة الوظائف).

تصنيف العملية ممكنمن خلال التفاعل مع بعضهم البعض. وفي هذه الحالة يتم التمييز بين:

• علاقة التحكم عندما يكون ناتج عملية واحدة هو التحكم في عملية أخرى. العملية 1 هي عملية التحكم المتعلقة بالعملية 2؛
• علاقة الإدخال عندما يكون إخراج كتلة واحدة هو إدخال كتلة أخرى. في هذه الحالة، تكون العمليتان 1 و2 متتابعتين وتنتميان إلى نفس الفئة؛
• التحكم في التغذية الراجعة عندما تؤثر مخرجات إحدى العمليات على تنفيذ العمليات الأخرى، والتي يؤثر تنفيذها بدوره على تنفيذ العملية الأصلية. في هذه الحالة، تندرج العملية 2 ضمن فئة عمليات القياس والتحليل والتحسين؛
• ردود الفعل المدخلة عندما يكون الناتج من عملية ما مدخلاً لعملية أخرى، ويكون مخرجها مدخلاً لها.
• علاقة "آلية الإخراج" عندما يكون ناتج عملية ما بمثابة آلية لعملية أخرى. في هذه الحالة، تندرج العملية 1 ضمن فئة إدارة الموارد.

هناك أيضًا تصنيفات أكثر تحديدًا طورتها الشركات والمنظمات، والتي تحتوي على قائمة عالمية تقريبية للعمليات التجارية المطبقة على أي منظمة.

تصنيفات العمليات العالمية

تصنيف
تصنيف جامعة بليموث	عمليات الانتاج عمليات إدارية عمليات الدعم
تصنيف توب	العمليات الأولية العمليات الداعمة (المساعدة). عمليات التطوير
تصنيف إينابس	العمليات التجارية (تطوير المنتجات، متطلبات المستهلك، تلبية الطلبات) عمليات التحكم والدعم (خدمة العملاء، الدعم، التطوير طويل المدى)
تصنيف APQC	العمليات التشغيلية عمليات التحكم العمليات الداعمة

الباحثون منجامعة بليموث (الولايات المتحدة الأمريكية)وقد تم اقتراح تسلسل هرمي للعمليات التجارية، والذي يتكون من خمسة مستويات. في هذا التسلسل الهرمي، تنقسم العمليات إلى ثلاث مجموعات رئيسية: "الإنتاج" و"الإدارة" و"الدعم". تم اقتراح نهج أبسط وأكثر عملية نتيجة للنرويجيمشروع TORR بشأن المقارنة المرجعية.يحتوي المخطط الهيكلي المقترح للعمليات التجارية على عمليات مقسمة إلى: الأولية والدعم (المساعدة) والتطوير. وقد تم تطوير التصنيف الناتج بشكل أكبر أثناء تنفيذ البرنامجاينابس (شبكة أبحاث الاستشراف الأوروبية). ونتيجة لذلك، تم اعتماد أسماء أخرى لمجموعات عمليات الأعمال: كانت عمليات الأعمال الأساسية تسمى عمليات الأعمال نفسها. تم تقسيمهم إلى أربع مجموعات فرعية من العمليات الرئيسية. المجموعتان الأخريان من العمليات كانت تسمى العمليات الثانوية، والتي بدورها تنقسم إلى مجموعات من عمليات الدعم وعمليات التطوير.

تم تطوير ما يسمى "إطار تصنيف العمليات التجارية" بواسطة APQC (غرفة المعايير الدولية) بمساعدة العديد من الشركات الدولية الكبرى وبالتعاون الوثيق مع شركة Arthur Andersen and Co. يوفر إطار تصنيف عمليات الأعمال نظرة عامة على العمليات التجارية التي توجد غالبًا في العديد من الصناعات والتصنيع والخدمات والرعاية الصحية والحكومة والتعليم. لا يعتمد هذا الخيار لتنظيم العمليات التجارية على الوظائف، بل على البنية والمفردات العامة للعمليات الرئيسية والعمليات الفرعية. ويحتوي الهيكل على 13 عملية تجارية موسعة، مقسمة إلى نوعين: التشغيلية والإدارة والدعم. لا يسرد الإطار جميع العمليات داخل أي منظمة معينة، ومن المفهوم أنه ليست كل عملية مدرجة في الإطار موجودة في كل منظمة. إن "هيكل تصنيف العمليات التجارية" المقترح هو وثيقة متطورة وتنطوي على تغييرات مع تطور نظرية نهج العملية.

جميع التصنيفات المذكورة أعلاه للعمليات التجارية مخصصة عالميًا لأي مؤسسة من أي نوع وفي أي صناعة.

6.2 النهج المنهجي للإدارة

المبدأ الثاني المهم لإدارة الجودة، والذي يرتبط ارتباطًا وثيقًا بنهج العملية، هونهج منهجي للإدارة.

جوهر نهج النظم ( من وجهة نظر نظرية الإدارة): يُنظر إلى المنظمة على أنها نظام له مدخلاته الخاصة (الأهداف والغايات)، والمخرجات (نتائج الأداء المستندة إلى المؤشرات)، واتصالات التغذية الراجعة (بين الموظفين والإدارة، والموردين والمديرين الخارجيين، ومندوبي ومديري المبيعات الخارجيين، والمشترين و مندوبي المبيعات الداخليين، وما إلى ذلك)، والمؤثرات الخارجية (التشريعات الضريبية، والعوامل الاقتصادية، والمنافسون، وما إلى ذلك). الأهداف الرئيسية لنهج النظم هي:

انخفاض ظهور؛

زيادة التآزر؛

ضمان التعددية الإيجابية في المنظمة؛

ضمان استدامة عمل المنظمة؛

ضمان قدرة المنظمة على التكيف؛

ضمان توافق عمل الأنظمة الفرعية للمنظمة (على سبيل المثال، النظام الفرعي "الموظفون" مع النظام الفرعي "الإدارة"، والنظام الفرعي "المبيعات" مع النظام الفرعي "العملاء"، وما إلى ذلك)؛

ضمان التشغيل الفعال لروابط ردود الفعل في المنظمة سواء داخل الأنظمة الفرعية أو بين الأنظمة الفرعية.

من وجهة نظر أنظمة إدارة المباني: "إن تحديد وفهم وإدارة العمليات المترابطة كنظام يساهم في فعالية وكفاءة المنظمة في تحقيق أهدافها..

وفي هذا السياق، يتضمن نظام إدارة الجودة عددًا من العمليات المترابطة. لا تشمل العمليات المطلوبة لنظام إدارة الجودة فقط عمليات إنشاء المنتج (تلك العمليات التي تساهم بشكل مباشر في صنع منتج أو تقديم خدمة)، ولكن أيضًا عددًا من عمليات الإدارة والمراقبة والقياس، مثل إدارة الموارد، الاتصالات والتدقيق الداخلي ومراجعة الإدارة وغيرها من العمليات.

نادرا ما يتم عزل العمليات الفردية عن بعضها البعض. عادةً ما تشكل مخرجات إحدى العمليات جزءًا من مدخلات العمليات اللاحقة، كما هو موضح في الشكل.

سلسلة من العمليات المترابطة.

يمكن أن تكون التفاعلات بين عمليات المنظمة معقدة في كثير من الأحيان، مما يؤدي إلى نشوء شبكة من العمليات المترابطة. غالبًا ما ترتبط مدخلات ومخرجات هذه العمليات بالمستهلكين الخارجيين والداخليين. يظهر الشكل 6 مثالاً لشبكة ذات عمليات متفاعلة. يوضح نموذج شبكة العمليات هذه أن العملاء يلعبون دورًا مهمًا في تحديد المتطلبات كمدخلات. تعتبر ردود الفعل من العميل بشأن الرضا أو عدم الرضا عن مخرجات العملية مدخلاً أساسيًا لعملية التحسين المستمر لنظام إدارة الجودة.

شبكة نموذجية من العمليات المتفاعلة

لاحظ أن الدورة PDCA يمكن تطبيقها على كل عملية على حدة وعلى شبكة العمليات ككل. قد لا يكون لبعض العمليات المهمة لنظام إدارة الجودة تفاعل مباشر مع العملاء الخارجيين. على سبيل المثال، يمكن أن تكون العملية "F" في الشكل 6 عبارة عن عملية تدقيق داخلي، أو عملية مراجعة إدارية، أو عملية صيانة المعدات، أو عملية تدريب الموظفين.

إن تطبيق مبدأ "نهج النظم في الإدارة" يؤدي عادة إلى:

هيكلة النظام لتحقيق أهداف المنظمة بأكثر الطرق كفاءة وفعالية

فهم الترابط بين عمليات النظام

الأساليب المنظمة التي تعمل على تنسيق وتكامل العمليات

توفير فهم أفضل للأدوار والمسؤوليات اللازمة لتحقيق الأهداف المشتركة وبالتالي تقليل الحواجز متعددة الوظائف

فهم القدرات التنظيمية وتحديد متطلبات الموارد قبل اتخاذ الإجراء

استهداف وتحديد كيفية تنفيذ أنشطة محددة داخل النظام.

التحسين المستمر للنظام من خلال[ها] القياسات والتقييمات

6.3 تقييم عملية الأعمال

حاليًا، يمكن التمييز بين عدة طرق لتقييم العمليات، ويرد تصنيفها بشكل كاملعمل Repin V. وEliferov V.تم تطوير المبادئ الأساسية للتقييم في أعمال مؤسسي وأتباع منهجية إعادة هندسة العمليات التجارية، مثل M. Hammer وJ. Ciampi وM.Robson وF. Ullah. للتحليل والتقييم النوعي، يتم استخدام الأساليب المعروفة:كدح - التحليل، التحليل باستخدام مصفوفة بوسطن، طرق التحليل البصري. تعد تقنيات التحليل والتقييم الرسومي أقل تطورًا في الأدبيات ويتم أخذها في الاعتبار بشكل كامل فقط. لا غنى عن تقنيات التقييم النوعي في تصميم العملية.

تم تطوير طرق التقييم الكمي للعمليات بمزيد من التفصيل وتستخدم على نطاق واسع في الممارسة العالمية. تعتمد معظم هذه التقنيات على جمع ومعالجة وتحليل المعلومات الإحصائية حول العمليات. في الواقع، تم تطوير تقنيات قياس كمية العمليات كأدوات تستخدم في تنفيذ أنظمة إدارة الجودة.

حاليًا، يتم استخدام تقنيات مثل نمذجة محاكاة العمليات وعضلات المعدة -تحليل العمليات (تحليل التكاليف التشغيلية). ومن الناحية العملية، تنطوي هذه التقنيات على تكاليف عالية وأوقات تنفيذ طويلة. وتتطلب هذه الأساليب تنظيمًا واضحًا للعمليات ووسائل قياس مؤشراتها.

تتضمن التقنيات الكمية قياس مؤشرات العملية. يمكن أن تكون مؤشرات العملية أيضًا نوعية وكمية. وتشمل المؤشرات النوعية تقييمات ذاتية لمديري العمليات والخبراء. بالنسبة للتقييمات الكمية: مؤشرات وقت الإنجاز، المؤشرات الفنية والتكنولوجية، مؤشرات التكلفة، مؤشرات تنفيذ الخطة (الفعالية)، مؤشرات محددة.

يتم تقييم الأداء العام للعملية في ثلاثة مجالات:الفعالية والكفاءة والمرونة.

إن مفاهيم "الفعالية" و"الكفاءة" للعملية في الأدبيات العلمية غامضة. ويرجع ذلك، أولاً، إلى الفروق الدقيقة في ترجمة مصطلحي "الفعالية" و"الكفاءة" من اللغة الإنجليزية في أعمال مؤلفين مختلفين حول نهج العملية. خيار الترجمة الشائع هو "فعال" و"فعال"، على التوالي. وكقاعدة عامة، فإن مصطلح "فعال" يعني العملية التي تحقق أهدافها. تحت مصطلح "فعال"ر » عملية قادرة على العمل بأقل تكلفة. ثانيًا، يتم استخدام المصطلحات بشكل غامض في معايير سلسلة ISO 9000. ثالثًا، يتم استخدام مصطلح "الكفاءة" في كثير من الأحيان فيما يتعلق بعمليات الإنتاج، ويرتبط بالفئات الاقتصادية ويصعب تعريفه في العديد من العمليات الجامعية. تحليل استخدام هذه المفاهيم في ممارسة المنظمات هو موضوع نقاش العديد من المؤلفين.

ستستخدم هذه المحاضرة تعريفات الفعالية والكفاءة الواردة في النسخة الإنجليزية من معيار ISO 9000:2005، حيث أنها موجودة في أغلب الأحيان في هذا التفسير.

"درجة فعالية تنفيذ الأنشطة المخططة وتحقيق النتائج المخطط لها."

"كفاءة العلاقة بين النتيجة المحققة والموارد المستخدمة."نحن نؤيد أ. ستيبانوف، الذي يعتقد أن “النسبة في هذه الحالة هي حالة النتائج المحققة والموارد المستخدمة…. هناك دائما علاقة. وقد تكون مرضية أو غير مرضية، جيدة أو سيئة (في فهم المؤسسة)، ولكنها لا يمكن إلا أن تكون موجودة."

تُفهم مرونة العملية (أو القدرة على التكيف) على أنها قدرتها على التكيف مع التغيرات في الظروف لأسباب خارجية وداخلية.

المرونة هي قدرة العملية على التعرف على التغيرات في الظروف الخارجية والاستجابة السريعة للتغيرات وإعادة الهيكلة بحيث لا تنخفض الفعالية والكفاءة.

من المستحيل استخدام جميع أنواع المؤشرات لأي عملية في وقت واحد. يجب أن يكون إدخال مؤشرات معينة مصحوبًا بشروط معينة لسير العملية. كل عملية لها حالتها الحالية، والتي تحددها درجة توحيدها، واليقين، ووجود ردود الفعل، وطرق التقييم، وما إلى ذلك. ستحدد هذه الحالة مجموعة المؤشرات. على سبيل المثال، لتقديم مؤشرات أداء العملية، من الضروري وجود مستوى عالٍ من مؤشرات الأداء.

يسمى تقييم الوضع الحالي من حيث ممارسة الإدارة الفعلية في الأدبياتتقييم نضج العملية.

مفهوم "نضج العملية"يعني درجة إمكانية التحكم فيها، بما في ذلك إمكانية إجراء تقييم كمي خطوة بخطوة لجودة النتائج وإمكانية التحكم فيها وفعاليتها. كلما ارتفع مستوى نضج العملية، كلما ارتفعت مكانتها.

في معيار ISO/IEC وبدوره لوحظ في 15504 أن نضج العملية هو قدرتها على تحقيق الهدف المطلوب.

توضح التعريفات المذكورة أعلاه أن النضج يتم تعريفه على أنه تقييم عام لعملية ما بناءً على تقييمات فعاليتها وكفاءتها ومرونتها. إن حركة العملية على طول مقياس النضج تعني زيادة في هذه التقييمات الأساسية لعمل العملية.

يرتبط تكوين مفهوم نضج العملية في المقام الأول بتطور نظرية إدارة الجودة. في أوائل الثلاثينيات من القرن العشرين، نشر والتر شيفارت عملاً حدد فيه مبادئ مراقبة الجودة الإحصائية. تم تطوير أفكاره وظهر تطبيقها الناجح في أعمال دبليو إدواردز ديمنج وجوزيف جوران.

قدم فيليب كروسبي، في كتابه الجودة مجانية عام 1979، شبكة نضج إدارة الجودة التي تصف خمس مراحل تطورية في تنفيذ نظام إدارة الجودة. وشملت هذه المراحل: عدم اليقين، الوعي، التنوير، الحكمة، الثقة. تناولت أعمال هذا المؤلف نضج نظام إدارة الجودة. بعد ذلك، بدأ العديد من المؤلفين في تطبيق هذا المصطلح على أنظمة إدارة الجودة بشكل عام وعلى العمليات الفردية، وتطوير مقاييس تقييم النضج الخاصة بهم. في الوقت الحالي، لا يوجد نهج موحد لتحديد درجة نضج الأنظمة أو العمليات.

تم تكييف هيكل النضج الخاص بـ F. Crosby بشكل أكبر مع عملية الإنتاج بواسطة R. Radik. في عام 1986، اقترح همفري إطار النضج الخاص به، مضيفًا مفاهيم مستويات النضج وطور الأساس لاستخدامها الحالي في صناعة البرمجيات.

• النموذج المحدد في معيار نموذج نضج القدرة (CMM) ويسمى نموذج نضج القدرة. تم تطوير المعيار في عام 1991 على أساس معهد SEI (معهد برمجة أنظمة معهد هندسة البرمجيات في جامعة كارنيجي ميلون)؛
• النموذج المحدد بالمعيار "ISO/IEC 15504: تقييم عمليات برمجيات تكنولوجيا المعلومات."تم تطوير المعيار على أساس الرسائل القصيرة الخاصة بالمنظمة الدولية للتوحيد القياسي [المرجع نفسه]؛
• نموذج تقييم نضج العملية لروبرت جاردنر، نُشر لأول مرة في مفارقة تقدم الجودة في مارس 2001.

كان أول نموذجين للنضج مخصصين في الأصل للمؤسسات التي تقوم بإنشاء البرامج. وفي وقت لاحق، تجاوز كلا النموذجين غرضهما الأصلي وانتقلا بنجاح من العمل البحثي إلى المعايير العالمية. وتستخدم هذه النماذج في مختلف الصناعات اليوم. لا تحتوي المعايير المذكورة أعلاه على نماذج تقييم النضج فحسب، بل تحتوي أيضًا على إجراءات تقييم مفصلة. نموذج CMM هو ملك لشركة SEI وهو غير متاح للعامة. يتم التقييم باستخدام هذا النموذج فقط من قبل متخصصين مدربين. ويستهدف النموذج المنظمات الكبيرة. يتم توزيع واستخدام النموذج المحدد بواسطة معيار ISO/IEC 15504 مجانًا، ولكن نتائج تقييم العمليات باستخدام هذا المعيار تبدو معقدة للغاية. يتطلب تفسير النتائج تدريبًا إضافيًا لمديري العمليات. يستهدف النموذج المؤسسات الكبيرة والصغيرة على حد سواء.

يعتبر نموذج تقييم النضج الخاص بـ R. Gardner أقل تفصيلاً وهو عبارة عن وصف لستة مستويات من نضج العملية. النموذج عالمي بطبيعته ويمكن استخدامه بالتساوي في المؤسسات الصغيرة والكبيرة، بغض النظر عن اتجاه الصناعة.

وقد عبر ر. جاردنر عن كل مستوى من مستويات نضج العملية من حيث ممارسات إدارة العملية الفعلية، مثل التوحيد القياسي والقياس والإجراءات التصحيحية، وكذلك من حيث نتائج التشغيل: رضا العملاء، وقدرة العملية وفعاليتها. تمت صياغة هذه المصطلحات لكل مستوى كخصائص لعمل العملية، والتي تتيح الحيازة المشتركة لها تحسين العملية ونقلها إلى مستوى جديد.

يفترض النموذج ستة مستويات لتقييم نضج العملية: عدم اليقين، اليقين، التكرار، القدرة، الكفاءة، المرونة.

المستوى 1. غير معروف. في عملية معينة، لا يتم تحديد متطلبات العملاء، ولا يتم تحديد أو توثيق أساليب العمل بدقة.

المستوى 2. اليقين. في هذه العملية، يتم تحديد متطلبات المستهلك وتحويلها إلى معيار للأداء النهائي، ويوجد نظام للتغذية الراجعة. يتم توحيد أساليب العمل في هذه العملية بناءً على الإجراءات المشتركة. تتم إدارة نتائج العملية على أساس مراقبة ما بعد العملية.

المستوى 3: التكرار. في هذه العملية، لا يتم تحديد أنظمة ردود الفعل فحسب، بل يتم أيضًا تتبع ارتباطها بالإجراءات التصحيحية. يتم توحيد أساليب العمل في العملية بناءً على إجراءات مفصلة. يوضح قياس الأداء النهائي إمكانية التكرار. يوضح قياس الأداء الداخلي إمكانية التكرار.

المستوى 4. القدرة. هناك اتجاه ملحوظ لزيادة رضا المستهلك عن هذه العملية. تتضمن العملية أساليب التدقيق الداخلي. يوضح قياس الأداء النهائي إمكانية تكرار العملية. يوضح قياس الأداء الداخلي إمكانية تكرار العملية.

المستوى 5. الكفاءة. في هذه العملية، يتم تحديد الأنشطة التي لا تضيف قيمة وتقليلها، كما يتم تحديد النقاط الدقيقة في العملية وإدارتها. تم إدخال نظام التدابير المتعلقة بالكفاءة الداخلية. لقد حل قياس الأداء الداخلي محل أنشطة الرقابة.

المستوى 6. المرونة. تنتقل المعلومات حول التغييرات في متطلبات العملية والالتزامات بسرعة. وقد تم تحديد مسارات التطوير البديلة للعملية لضمان المرونة. يتم تقليل وقت دورة العملية إلى الحد الأدنى ويضمن الاستجابة السريعة. يتمتع الموظفون بسلطة كبيرة وهم مسؤولون عن النتائج النهائية للعملية. تم إدخال نظام دورات التعلم الجديدة.

يتضمن كل مستوى بالضرورة المستويات السابقة ويحتوي على متطلبات جديدة للتحسين. لتحديد مستوى نضج العملية، يتم التحقق من امتثال العملية للخصائص المذكورة أعلاه.

يوفر نموذج التقييم الذاتي ISO 9004 نهجًا يمكن للمؤسسة استخدامه أيضًا لتحديد النضج النسبي لكل من نظام إدارة الجودة ككل وأجزائه. لم يتم تصميم النموذج لتقييم العمليات، ولكنه يستخدم في بعض الأحيان لهذا الغرض. هيكل النموذج هو تقييم لمدى نضج كل معيار (أو عملية) على مقياس يتراوح من 1 (لا يوجد نظام رسمي) إلى 5 (الأفضل في فئة الأداء تلك). تظهر مستويات النضج المستخدمة في هذا النموذج في الجدول 4.

الميزة الرئيسية لهذا النهج لتقييم نضج العملية هو بساطته وسهولة استخدامه في أي منظمة وفي أي عملية. يمكن تقييم عمليات المنظمة باستخدام نظام من 5 نقاط، ويمكن مقارنة النتائج مع بعضها البعض، وإجراء هذا النوع من التقييم لا يتطلب تكاليف مادية ووقتية وموظفينية خطيرة. عيب الاستخدام هو عدم وجود خصائص تفصيلية لمستويات العملية. في حالة تطبيق النموذج على نظام الإدارة بأكمله، فإنه يسمح لك بتقييم كل نقطة من نقاط المعيار وبالتالي تغطية كافة التفاصيل ومجالات النشاط. لا يؤثر تطبيق النموذج على تقييم العمليات الفردية على الخصائص الأساسية للعمليات مثل تلبية متطلبات العملاء وفعالية وكفاءة العملية.

مستويات نضج التنفيذ

نضج	مستوى التنفيذ	إدارة
	لا يوجد نهج رسمي	لا يوجد دليل على النهج المنهجي، ولا توجد نتائج، أو نتائج سيئة أو غير متوقعة
	نهج رد الفعل	المشكلة أو التحذير على أساس نهج منهجي؛ الحد الأدنى من البيانات عن وجود نتائج التحسين.
	نهج منهجي رسمي بقوة	نهج منهجي قائم على العمليات، مرحلة مبكرة من التحسين المنهجي؛ تتوفر البيانات حول مواءمة الأهداف واتجاهات التحسين الحالية.
	التحسين المستمر أمر ضروري	عملية التحسين في الاستخدام ونتائج جيدة واتجاهات التحسين المستمر
		عملية تحسين متكاملة بقوة، تظهر من خلال النتائج المرجعية الرائدة في فئتها.

يتم استخدام النماذج المذكورة أعلاه في الممارسة العملية ليس فقط للتقييم المباشر للعملية، ولكن أيضًا كأداة لتحسينها. يوفر المستوى الحالي لنضج العملية معيارًا للتحسين، وتعتبر خصائص المستوى التالي بمثابة أهداف لمزيد من التحسين. بالإضافة إلى ذلك، فإن تقييم النضج يجعل من الممكن تنفيذ شرط آخر لتحسين نظام الإدارة: مع الأخذ في الاعتبار، من ناحية، درجة نضج العمليات، ومن ناحية أخرى، تصنيف والغرض من أساليب الإدارة الحديثة، فمن من الممكن إنشاء الامتثال الذي يسمح بتحسين أنشطة التغيير.

أداء العملية =

القدرة على تحقيق النتائج المرجوة

إجراء *)

("طريقة محددة لإجراء نشاط أو عملية" قد تكون أو لا تكون موثقة)

عملية

("مجموعة من الأنشطة المترابطة أو المتفاعلة")

مدخل

مخرج

منتجات

("نتيجة العملية")

(يتضمن الموارد)

كفاءة العملية =

قدرات الرصد والقياس

(قبل، أثناء، وبعد العملية)

النتائج المحققة فيما يتعلق بالموارد المستخدمة

العملية أ

العملية ب

العملية ج

تسجيل الدخول لمعالجة A

عملية الخروج أ

انتقل إلى العملية B

عملية الخروجب

تسجيل الدخول لمعالجة C

عملية الخروج ج

أعمال أخرى مماثلة قد تهمك.vshm>
19836.		نهج العملية للإدارة	111.48 كيلو بايت
	وصف العمليات التجارية. نمذجة عمليات الأعمال. 23 المراجع 25 مقدمة تعتبر عمليات الأعمال إحدى الأدوات القوية لزيادة كفاءة الأعمال. تضمن تقنية وصف العمليات التجارية شفافية جميع العمليات التجارية، وتسمح لك بتحليل العواقب المحتملة للفشل في مرحلة أو أخرى من مراحل العمل، والعثور على الأخطاء وتصحيحها في الوقت المناسب.
2621.		تحليل النظام في مجال الموضوع	112.92 كيلو بايت
	يحدد مجال الموضوع غرض قاعدة البيانات ووظائفها. لتحديد وظيفة قاعدة البيانات المستقبلية، من الضروري إجراء تحليل النظام لمجال الموضوع. تحويل النمذجة العلائقية لنموذج علاقة الكيان وفقًا لمتطلبات النموذج العلائقي إنشاء مخطط قاعدة البيانات.
1784.		النهج المنهجي لإدارة المنظمة	401.07 كيلو بايت
	من الحقائق الواضحة أن المؤشر الرئيسي للإدارة الفعالة هو التنمية المستدامة للمنظمة وازدهارها في ظروف السوق الحديثة. يعد النظر في نهج الأنظمة موضوعًا ذا صلة اليوم نظرًا لأن قضايا فعالية النظام الذي تم إنشاؤه تظل مهمة...
20117.		تحليل النظم لمشاكل العولمة	33.11 كيلو بايت
	في القسم الأول من العمل يتم تشكيل قائمة بجميع المشاكل، بما في ذلك مشكلة النظام نفسه وأهداف وغايات الدراسة. وفي القسم الثاني يعتبر الكائن قيد الدراسة بمثابة نظام، ويتم تحديد الغرض من المهمة وبنية النظام ومكانه في نظام التصنيف وخصائص البيئة. يحتوي القسم الثالث على مبادئ تشغيل النظام على مستوى النظام. ويصف القسم الرابع مشاكل إدارة عمل النظام، ثم يقدم القسم الخامس توصيات لحل مشكلة النظام.
2562.		محاضرات في الإدارة	98.08 كيلو بايت
	كان الهدف الرئيسي لمدرسة العلوم السلوكية هو زيادة كفاءة المنظمة من خلال زيادة كفاءة مواردها البشرية. أنشطة أي منظمة لها العديد من الاتجاهات، كل منها يجب إدارته.
10551.		طرق الإدارة	53.77 كيلو بايت
	تعتمد أساليب الإدارة الإدارية على قوانين وأنماط الإدارة لضمان المستوى العلمي والتكنولوجي للإنتاج ومستوى تطور إدارة التكنولوجيا. تعتبر الأساليب عنصرا هاما في عملية الإدارة. اكتشاف أساليب الإدارة التقدمية وفي نفس الوقت تحسينها في فعالية الإدارة. ستضمن أساليب إدارة القوى العاملة الكفاءة العالية لعمل فرق عملهم المتفاني والحد الأقصى من تعبئة النشاط الإبداعي للعامل الجلدي.
3909.		نظام الإدارة الياباني	25.74 كيلو بايت
	الإدارة في اليابان، كما هو الحال في أي بلد آخر، تعكس خصائصها التاريخية وثقافتها وعلم النفس الخاص. لا حاجة للربط بسبب التصميم الآمن والاقتصادي للحافة. تختلف أساليب الإدارة اليابانية اختلافًا جوهريًا عن الأساليب الأوروبية والأمريكية.
10550.		مبادئ وأساليب الإدارة	44.4 كيلو بايت
	إدارة الحصول على أنواع مختلفة من الأنشطة. المفاهيم والأساليب الحالية لتطوير الإدارة يميز منظرو الإدارة الحاليون بين هذه المفاهيم والأساليب لتطوير علم الإدارة: المفهوم السلوكي النهج المنهجي نهج عملية الإدارة الظرفية مفهوم...
16378.		أ [البريد الإلكتروني محمي]الأزمة النظامية للاقتصاد الروسي.	17.32 كيلو بايت
	أستاذ معهد الاقتصاد RAS ru الأزمة النظامية للاقتصاد الروسي. ومع ذلك، فإن هذه الآليات التنظيمية، التي ساهمت في المرحلة الأولية في التنمية الاقتصادية، أدت في النهاية إلى الخسارة الكاملة لأدوات الدولة لتنظيم العمليات الاقتصادية وفصل النظام المالي والائتماني عن الاقتصاد الحقيقي. في قلب الأزمة الاقتصادية الدولية الحالية، هناك في الأساس انتهاك لآلية إعادة الإنتاج، وقد انتقلت حركة القيمة من القطاع الحقيقي للاقتصاد إلى القطاع المالي...
10760.		موضوع وجوهر إدارة الابتكار	11.83 كيلو بايت
	صيغة الجدة بطريقة جديدة. المفاهيم الأساسية: الابتكار، إدارة الابتكار، الإدارة المبتكرة للنبيذ، صيغة النبيذ الابتكاري. والمهم هنا هو أن الابتكار يأتي أولاً نتيجة للانتشار المتزايد. ويمكن التعرف من النتائج على ما يلي: استخدام طريقة إنتاج الكلام للكائنات الحية الدقيقة لثقافة خلايا النباتات والحيوانات، وكذلك الركود الجديد لطريقة إنتاج الكلام المستخدمة سابقاً للسلالة.

عمل الدورة

الموضوع: نظرية التحكم

نهج العملية للإدارة

مقدمة

1. مميزات تطبيق المنهج العملي

1.1 مفهوم نهج العملية

1.2 قاعدة الموارد وتحلل العمليات

1.3 فهم نهج العملية

2. تنفيذ نهج عملية للإدارة

2.1 فعالية نهج العملية

2.2 مستويات وصف العملية

2.3 التنفيذ المرحلي لنهج العملية

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

تبرير عقلانية استخدام نهج العملية في إدارة المؤسسات من أجل الإدارة الفعالة للعمليات التجارية وتحسينها من أجل تقليل التكاليف البشرية والمادية والمالية في عملية تشغيل المؤسسة، وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات، وزيادة إمكانات الشركة.

في ظل ظروف عدم كفاية القدرة التنافسية للشركات الروسية في السوق العالمية، يعد استخدام نهج العملية في إدارة المنظمة وسيلة ذات صلة وواعدة للخروج من الوضع الحالي.

الهدف من أي نشاط تجاري هو تحقيق الربح. في اقتصاد السوق، يجب على المؤسسة زيادة إمكاناتها باستمرار - المستوى المتوقع للربح في المستقبل. يعد مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة مؤشرا لا يتجزأ من إمكاناتها. زيادة الإمكانات تعني تحسين أنشطة المؤسسة: تحسين الجودة، وخفض تكاليف الإنتاج، وتلبية الطلبات ضمن الإطار الزمني المخطط له، وما إلى ذلك.

يمكن تحسين أنشطة المؤسسة من خلال استخدام نهج العملية لإدارتها، والذي يسمح بما يلي:

وضع قائمة بالعمليات التجارية الرئيسية، واستنادا إلى البيانات التي تم الحصول عليها، استخلاص استنتاجات حول الاستخدام الرشيد للموارد، وعدد الموظفين وعبء العمل، وما إلى ذلك؛

تحديد العمليات التجارية المفقودة والمكررة وإجراء التعديلات المناسبة؛

تحديد قائمة وظائف كل قسم من أقسام المؤسسة؛

إقامة العلاقات بين الإدارات والمهام التي تؤديها.

حددت ميزات معينة لتنفيذ نهج العملية للإدارة أهمية هذا الموضوع.

الغرض من هذا العمل هو النظر في ميزات نهج العملية للإدارة.

لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام التالية:

النظر في ميزات استخدام نهج العملية؛

تسليط الضوء على فعالية نهج العملية؛

تحليل جوانب ومراحل التنفيذ العملي لنهج العملية.

يتكون الأساس النظري للدراسة من الأحكام العلمية الواردة في أعمال كبار العلماء المحليين والمتخصصين في مجال الإدارة ونظرية الإدارة.

موضوع البحث في هذا العمل هو منهج العملية في الإدارة، والموضوع هو ميزات وتعقيدات منهج العملية.

يستخدم هذا العمل طريقة البحث التحليلي المقارن.

تكمن الأهمية العملية للعمل في النظر في ميزات نهج العملية في الإدارة.

يتكون هذا المقرر من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع.

1. مميزات تطبيق المنهج العملي

1.1 مفهوم نهج العملية

يعد نهج العملية أهم سمة للإدارة المثالية. هذا النهج، المستخدم كأساس في سلسلة المعايير الدولية ISO 9000:2000، ليس جديدًا في الواقع. في أواخر الستينيات، تم تطوير منهجية للتحليل الهيكلي وإسقاط أنظمة SADT المعقدة.

ظهرت منهجية SADT في السوق في عام 1975. وفي وقت لاحق، تم إضفاء الطابع الرسمي على هذا النهج في وصف العمليات في شكل معيار فدرالي أمريكي يسمى IDEFO. ظهر الاهتمام الأكبر بالعمليات بعد منشورات M. Hammer وD. Ciampi وآخرين في منتصف الثمانينات. في عام 1988، تم تضمين نهج العملية في نموذج جائزة مالكولم بالدريج، وفي عام 1991 - في نموذج التميز في الأعمال لجائزة الجودة الأوروبية.

العملية هي مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات (ISO 9000 2000). إن مخرجات العملية (المنتج) لها قيمة بالنسبة للمستهلك. عندما يتحدثون عن منهج العملية، فإنهم يقصدون، أولاً وقبل كل شيء، أن إدارة العملية وكل عمل من الأعمال المتضمنة فيها (النشاط، العملية الفرعية، عملية المستوى الثاني أو التالي أو الوظيفة) تتم باستخدام تقنيات منهجية خاصة تم تطويرها بشكل جيد وتسمح بإزالة العديد من الأخطاء.

فيما يلي بعض المواقف النموذجية في الشركة حيث يمكن استخدام نهج العملية كوسيلة لتحسين الأداء.

الخيار 1. تعمل المنظمة بشكل جيد، لكن المديرين أو المالكين، الذين يتوقعون انخفاض معدل نمو المنظمة، وزيادة المنافسة في السوق، مع مراعاة عوامل الخطر الأخرى لوجود المنظمة، يبدأون في البحث عن طرق لزيادة المنظمة الكفاءة من خلال تحسين العمليات التجارية.

الخيار 2. تتشكل ظروف السوق بشكل جيد للغاية بالنسبة للمنظمة، ولكن معدل النمو في حجم وأعمال المنظمة يفوق معدل تطوير نظام الإدارة، والمالكون، الذين يشعرون بالقلق إزاء فقدان السيطرة على الأعمال، بدأوا في البحث عن طرق جديدة لإبقاء الوضع تحت السيطرة من خلال وصف وأتمتة العمليات التجارية للمنظمة 1 .

كقاعدة عامة، يتوقع المالكون والمديرون أن يؤدي تطبيق نهج العملية للإدارة إلى حل المشكلات الرئيسية التالية:

تقليل التكاليف؛

زيادة الربحية.

زيادة القدرة على الإدارة (تحسين نظام إعداد التقارير في الشركة، وإنشاء نظام إدارة شفاف، وتسريع إجراءات اتخاذ القرارات الإدارية)؛

الحد من تأثير العامل البشري في إدارة الشركة.

في بعض الحالات، يقوم المديرون بتكوين مجموعات عمل (مجموعات مشاريع) من المتخصصين الأكثر تأهيلاً لحل مشاكلهم. بحثًا عن الحل الصحيح، يبدأ المديرون وفريق العمل في إجراء إعادة ترتيب في الهيكل التنظيمي للشركة، وإعادة تعيين الإدارات والأقسام. من الخارج، غالبًا ما يشبه هذا النشاط محاولة تحقيق العزف المتناغم على الأوركسترا من خلال تغيير الموسيقيين.

تفشل معظم الشركات في تحقيق نتائج جدية طويلة المدى من خلال التغييرات التنظيمية وزيادة كثافة عمل فناني الأداء. في كثير من الأحيان يقرر مديرو الشركة اللجوء إلى المستشارين المحترفين. تبدأ الإدارة والمتخصصون في البحث عن شركة استشارية يمكنها المساعدة في هذا الأمر. لسوء الحظ، غالبًا ما تكون توصيات الاستشاريين عامة بطبيعتها، ولا يؤدي تنفيذها إلى النتيجة المرجوة. ولهذا السبب يجب على مديري المؤسسات إتقان تقنيات إدارة العمليات بشكل مستقل، وعند تنفيذ التغييرات في المؤسسة، يجب أن يعتمدوا بشكل أساسي على قوتهم 2 .

في كثير من الأحيان، يحاول مديرو الشركة بناء نظام الإدارة المناسب في عملية تجريبية واحدة منفصلة، ​​ويعهد بوصفها وتحسينها إلى مستشار خارجي.

ومع ذلك، تظهر التجربة أن هذا النهج محكوم عليه بوضوح بالفشل، لأن أي منظمة هي نظام معقد من التفاعلات، ووصف أحد قطاعات النشاط لا يمكن أن يزيل المشاكل النظامية في إدارة المنظمة بأكملها. عند بناء نظام التحكم والتفاعل في عملية واحدة، سيكون عليك بالتأكيد التقاط تفاعل هذه العملية التجريبية مع الآخرين. مع وصف التفاعل أحادي الاتجاه، تكون المواقف التالية ممكنة:

ظهور تأثير "سحب الغطاء"، عندما يسعى قائد العملية التجريبية إلى التنظيم والتنفيذ اللاحق للعمل المشترك من وجهة نظر فوائد ومزايا عمليته، وليس المنظمة بأكملها.

يؤدي الافتقار إلى الخبرة اللازمة في إنشاء نظام لتنظيم الأنشطة من جانب مديري ومالك العملية التجريبية إلى حقيقة أنه يجب تعديل الوثائق التي تم إنشاؤها والمتفق عليها والمعتمدة وتصحيحها في كل مرة يتم فيها توثيق العملية التالية يتم إنشاء عملية التفاعل مع الطيار.

يتضمن إنشاء نظام إدارة العمليات إنشاء نظام لتخطيط مؤشرات العملية من الأعلى إلى الأسفل ونظام إعداد التقارير الإدارية من الأسفل إلى الأعلى. ولا يمكن بناء هذه الأنظمة إلا من الأعلى إلى الأسفل، بدءاً بخطط الإدارة العليا للمؤسسة.

تعد مشكلة إعلام مديري المستوى المتوسط ​​والأدنى بخطط الإدارة العليا وأصحاب الأعمال من أولى الأماكن ذات الأهمية. سيحاول صاحب العملية، الذي يفتقر إلى المعلومات حول خطط الإدارة العليا، وضع مثل هذه الخطط التي يعرف أنه قادر على تنفيذها.

يعتمد مفهوم نهج العملية في الإدارة على:

مبادئ بناء أنظمة إدارة الجودة المقترحة في معايير سلسلة MS ISO 9000، الإصدار 2000؛

دورة P-D-C-A (التخطيط والتنفيذ والتحقق والإجراء)، والتي تسمى غالبًا بدورة ديمنج؛

مبادئ تصميم BSC (Balance ScoreCard) التي طورتها Norton وKaplan؛

مبادئ إدارة المشاريع، حيث أن أي تغييرات في المنظمات، بما في ذلك إدخال نهج العملية، يتم تنفيذها كمشروع؛

أفضل التجارب العالمية في مجال بناء النظم الإدارية وتحسين أداء المنظمات 4.

يعتمد نهج العملية لإدارة المنظمة على تحديد العمليات التجارية في المنظمة وإدارة هذه العمليات التجارية.

ولتبسيط العرض، سنستبدل مصطلح "عملية الأعمال" بمصطلح "العملية". بالإضافة إلى ذلك، لا تعتمد المبادئ الأساسية للإدارة على نوع الشركة وملفها الشخصي ومجال نشاطها، لذلك سيتم استخدام مصطلح "المنظمة" في المستقبل لتعيين شركة تقوم ببناء نظام إدارة العمليات. ينطبق هذا المصطلح أيضًا على مؤسسة صناعية أو شركة إدارة أو مكتب استشاري أو قانوني أو كيان تجاري أو حكومي.

بالنسبة لجميع أنواع المنظمات، فإن المهمة الأكثر إلحاحا هي بناء نظام إداري فعال يضمن تحقيق أهداف المنظمة وتحقيق النجاح في البيئة الخارجية.

من الممكن بناء أي نظام تحكم فقط على أساس الكائنات المحددة بشكل فريد التي سيتكون منها. أهم الأشياء في أي نظام إدارة هي "كائن التحكم" - ما يتم التحكم فيه، و"موضوع التحكم" - الشخص الذي يتحكم. وفقًا لذلك، بالنسبة لنظام إدارة العمليات، يتم تعريف هذه الكائنات من خلال المصطلحين "العملية" و"مالك العملية".

العملية عبارة عن مجموعة مستقرة وهادفة من الأنشطة المترابطة التي، باستخدام تقنية معينة، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك.

يعتمد هذا التعريف على تعريف معيار MS ISO 9000:2000 وهو عام تمامًا.

هناك ثلاث مجموعات رئيسية من العمليات:

عمليات شاملة (متعددة الوظائف) تمر عبر عدة أقسام في المنظمة أو عبر المنظمة بأكملها، وتعبر حدود الوحدات الوظيفية؛

العمليات (داخل الوظيفة) والعمليات الفرعية للإدارات، التي تقتصر أنشطتها على وحدة وظيفية واحدة في المنظمة؛

يتم تنفيذ العمليات (الوظائف) ذات المستوى الأدنى من تحليل أنشطة المنظمة، كقاعدة عامة، من قبل شخص واحد.

يُستخدم مصطلح "العملية الفرعية" في الحالات التي يكون فيها من الضروري النظر في العملية بمزيد من التفصيل كمجموعة من العمليات الفرعية المكونة لها.

نظرًا لأن العمليات أو العمليات الفرعية هي إجراءات بطبيعتها، فمن الضروري لتعيين هذه الإجراءات أن يتم التعبير عن أسماء العمليات أو العمليات الفرعية (أو الوظائف) بفعل أو اسم لفظي، على سبيل المثال، "عملية الإنتاج"، "عملية المبيعات".

ولإدارة العملية لا بد من تعيين مسؤول مسؤول عن تنفيذ العملية ونتيجتها. لكي يتمكن المسؤول من إدارة العملية، يجب تخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ العملية له، ويجب تفويض الحقوق والصلاحيات. ولا توجد كل عملية بمفردها، بل تؤدي بعض الوظائف في المنظمة ويتم التحكم فيها من قبل الإدارة العليا للمنظمة. وبما أنه في بعض الحالات لا يمكن إدارة العملية من قبل موظف واحد، ولكن من قبل هيئة إدارة جماعية، فإن تعريف مالك العملية سيكون على النحو التالي 5.

مالك العملية هو هيئة إدارية رسمية أو جماعية تتوفر تحت تصرفها الموارد اللازمة لتنفيذ العملية ويكون مسؤولاً عن نتيجة العملية.

يدير مالك العملية العملية وهو جزء لا يتجزأ من العملية.

مدخلات عملية الأعمال هي منتج يتم تحويله إلى مخرجات أثناء تنفيذ العملية.

يجب أن يكون للمدخل دائمًا مزود خاص به. قد تشمل مدخلات العملية: المواد الخام، والمواد، والمنتجات شبه المصنعة، والوثائق، والمعلومات، والموظفين (لعملية "التوظيف")، والخدمات، وما إلى ذلك.

مدخلات العملية:

أدخل العملية من الخارج؛

يتم التخطيط لحجمها لدورة معالجة واحدة أو عدة دورات، أو لإصدار حجم معين من المنتج.

المخرجات (المنتج) هي مادة أو كائن معلوماتي أو خدمة تكون نتيجة لعملية ما ويتم استهلاكها من قبل عملاء خارج العملية.

دائمًا ما يكون لمخرج (منتج) العملية مستهلك. إذا كان المستهلك عملية أخرى، فإن هذا الإخراج بالنسبة له هو مدخل. يمكن أيضًا استخدام مخرجات (منتج) العملية كمورد عند تنفيذ عملية أخرى. قد تشمل مخرجات العملية: المنتجات النهائية، والوثائق، والمعلومات، بما في ذلك التقارير، والموظفين، والخدمات، وما إلى ذلك.

مورد عملية الأعمال عبارة عن كائن مادي أو معلومات يتم استخدامه باستمرار لتنفيذ عملية ما، ولكنه ليس مدخلاً للعملية.

1.2 قاعدة الموارد وتحلل العمليات

قد تشمل موارد العملية: المعلومات، والموظفين، والمعدات، والبرمجيات، والبنية التحتية، والبيئة، والنقل، والاتصالات، وما إلى ذلك.

موارد العملية:

تحت سيطرة مالك العملية؛

تم التخطيط لحجمها لعدد كبير من الدورات أو لفترة طويلة من تشغيل العملية.

ليس من الخطأ تصنيف المعلومات والموظفين في وقت واحد كمدخلات وموارد ومخرجات للعملية. لذلك، على سبيل المثال، الموظفين، من وجهة نظر العمليات الأساسية، هو المورد الذي توفره خدمة شؤون الموظفين. من وجهة نظر خدمة شؤون الموظفين، فإن الموظفين هو منتج يدخل في شكل مرشحين غير مدربين لملء الشواغر، وعند مخرجات عملية اختيار الموظفين وتدريبهم، يتم نقل المتخصصين الجاهزين إلى رؤساء الأقسام.

إن تقسيم الأشياء الضرورية لإكمال العملية إلى "مدخلات" و"موارد" هو أمر تعسفي تمامًا. والأهم من ذلك بالنسبة لتنفيذ العملية هو التحديد الدقيق لما يجب أن يكون متاحًا لمالك العملية حتى تتم العملية وتكتمل بنجاح.

يجب الإشارة إلى المخرجات والمدخلات والموارد بالأسماء لأنها أشياء مادية.

الشكل 1 - مخطط العملية المبسطة

تحتوي العملية الموضحة في الشكل 1 على مدخلات ومخرجات. لتنفيذ العملية، يتم استخدام الموارد (الموظفين، المعدات، البنية التحتية، البيئة، وما إلى ذلك). يتحكم مالك العملية في العملية. جميع الموارد اللازمة لتنفيذ العملية تحت تصرفه. يمكن استكمال تعريف مالك العملية المذكور أعلاه على النحو التالي: "مالك العملية هو المسؤول الذي لديه تحت تصرفه موظفون وبنية تحتية وبرامج وأجهزة ومعلومات حول العملية، ويدير تقدم العملية ويكون مسؤولاً عن نتائج وفعالية العملية."

من أجل إدارة العملية، يجب أن يتلقى صاحب العملية معلومات حول تقدم العملية ومعلومات من المستهلك (العميل) للعملية. ولذلك فإن أحد مكونات إدارة العملية هو نظام توفير المعلومات لصاحب العملية. وبناء على ذلك، ينبغي أن تتلقى الإدارة العليا تقارير منتظمة عن التقدم المحرز في العملية.

لكي تنجح العمليات يجب على الإدارة العليا تحديد الغرض من العملية وتحديد الأهداف لصاحب العملية واعتماد القيم المخططة لمؤشرات الأداء والكفاءة للعملية. ويقوم مالك العملية بدوره باتخاذ قرارات الإدارة بناءً على المعلومات الواردة والخطط الموضوعة.

وبالتالي، يقدم الشكل 1 مخططًا معقدًا للعملية يأخذ في الاعتبار العلاقة المتبادلة بين تدفقات المواد الأفقية والموارد وتدفقات المعلومات الرأسية والتفاعلات الإدارية.

ويبين الشكل 2 تحليل إحدى عمليات المستوى الأعلى إلى عملية أكثر تفصيلاً (عملية فرعية، وظيفة). إذا نظرنا إلى أنشطة المنظمة ككل، فسيتم استخدام العمليات الموسعة لوصفها. مثال على عملية المستوى الأعلى يمكن أن تكون عملية شراء المواد الخام واللوازم للإنتاج، والتي تتضمن وظائف مثل: تخطيط المشتريات، وإبرام العقود، وتقديم الطلبات، واستلام عناصر المخزون، ودفع ثمن عناصر المخزون، وإطلاق عناصر المخزون في الإنتاج . يتم تحديد عدد مستويات تحلل العملية حسب أهداف المشروع ويجب ألا يكون كبيرًا جدًا - أكثر من 6...8 مستويات. عند تحديد العمليات التجارية الموجودة في المنظمة، فمن المستحسن البدء في وصف العمليات من المستوى الأعلى.

الشكل 2 - الرسوم المتحركة لتحلل العملية إلى عمليات فرعية

واحدة من أهم القضايا التي تنشأ عند نمذجة العمليات التجارية هي تحديد عمق الوصف المطلوب. عند تحليل النماذج، يزداد عدد الكائنات في المخطط بشكل كبير. لذلك، من المهم جدًا دائمًا تحديد مستوى التفاصيل المناسب عمليًا في الوصف في البداية.

المستوى الأعلى لوصف العمليات التجارية يتوافق مع العمليات التي يديرها كبار المديرين على مستوى نواب المدير العام. المستوى الثاني من العمليات، كقاعدة عامة، يعتبر على مستوى الأقسام الوظيفية الكبيرة للمؤسسة. المستوى الثالث هو مستوى وظائف الأقسام والإدارات. المستوى الرابع هو الوظائف التي يتم تنفيذها في أماكن العمل وغيرها 6.

1.3 فهم نهج العملية

في الوقت الحالي، ليس لدى مستشاري الإدارة المحترفين فهم قياسي لنهج العملية في إدارة المؤسسات. ونتيجة لذلك، يضطر عملاء الخدمات الاستشارية - مديرو المؤسسات الصناعية - إلى التعامل مع مجموعة متنوعة من الأساليب والمنهجيات. تعمل بعض الشركات بنشاط على الترويج لمنهجية إنشاء بطاقات أداء الإدارة المتوازنة (BSC)، بينما تقوم شركات أخرى بإنشاء ما يسمى. "نموذج عملية المؤسسة" باستخدام ARIS، ويعرض آخرون تحسين جميع العمليات الحالية في فترة زمنية قصيرة ورسوم ثابتة، ويدعو آخرون إلى التنفيذ الفوري لإدارة الجودة الشاملة، وما إلى ذلك. أعطى ظهور معايير سلسلة ISO 9000:2000 زخما جديا لتطوير أساليب إدارة العمليات، ومع ذلك، لم يتم حل مشكلة التفسيرات المختلفة للعملية ونهج العملية. تشير بعض الشركات الاستشارية في قائمة خدماتها، على سبيل المثال، إلى المجموعة التالية: وصف العمليات التجارية وتحسينها، وإنشاء توصيف الوظائف، وشهادة ISO، وما إلى ذلك. وبالتالي، بالنسبة للعديد من الاستشاريين، فإن نهج العملية وإعادة تنظيم (إعادة هندسة) العمليات هو شيء واحد، وتنفيذ نظام إدارة الجودة القائم على العملية شيء آخر، مع القليل من الارتباط بالأول.

على الرغم من تنوع الأساليب، إلا أنه ينبغي تسليط الضوء على فهم واحد لنهج العمليات، بناءً على دراسة شاملة ومنهجية لأنشطة المنظمة كمجموعة من العمليات، وتطوير نظام إدارة العمليات باستخدام مبادئ سلسلة ISO 9000:2000 باعتبارها الأكثر الأمثل.

شبكة العمليات التنظيمية - يمكن تسمية هذا النهج في إدارة المنظمة بشكل مشروط بأنه "كامل" أو ما يميزه بشكل أكثر دقة هو النهج المنهجي لتحديد عمليات المؤسسة، كما هو مطلوب في ISO 9001:2000. يعتمد النهج قيد النظر على المبادئ الأربعة الرئيسية التالية:

تحديد أساليب العملية والنظام فيما يتعلق بالمنظمة؛

تحديد العملية (العملية التجارية) للمنظمة؛

فهم الخطوات المطلوبة لتنفيذ نهج العملية في المنظمة؛

تحديد شبكة (نظام) العمليات المترابطة للمنظمة.

من الصعب جدًا تحديد مفهوم الشبكة أو نظام العمليات، حيث يمكن النظر في أي نشاط على مستويات مختلفة من التفاصيل. من أجل عدم تقديم تعريفات معقدة ومصطنعة مثل "العملية الكلية"، "عملية الأعمال"، "العملية الفرعية"، وما إلى ذلك، يمكن تعريف شبكة عمليات المؤسسة على النحو التالي: شبكة العمليات هي مجموعة من عمليات المؤسسة المترابطة والمتفاعلة، بما في ذلك جميع أنواع الأنشطة التي تتم في المؤسسة. وبالتالي، عند استخدام هذا التعريف لشبكة (نظام) العمليات، لا يهم عدد العمليات المخصصة في المؤسسة. ومن المهم أن تعتبر جميع الأنشطة، دون استثناء، بمثابة عمليات.

يمكن أن يسمى استخدام نظام من العمليات المترابطة لإدارة أنشطة وموارد المنظمة "نهج العملية". لضمان تنفيذ نظام إدارة العمليات وفقًا للبند 4.1 من ISO 9001:2000، يجب على المنظمة:

تحديد العمليات المطلوبة لنظام إدارة الجودة وتطبيقها داخل المنظمة؛

تحديد تسلسل هذه العمليات والعلاقات بينها؛

تحديد المعايير والأساليب اللازمة لضمان فعالية هذه العمليات نفسها وإدارتها؛

توفير الثقة بأن الموارد والمعلومات اللازمة لدعم التقدم المحرز في هذه العمليات ورصدها متاحة؛

مراقبة وقياس وتحليل هذه العمليات، وكذلك تنفيذ الأنشطة اللازمة لتحقيق النتائج المخطط لها وتحسين هذه العمليات بشكل مستمر.

في إطار نظام إدارة العمليات، ينبغي النظر في جميع عمليات المؤسسة، والعمليات الحقيقية، وليس معزولة بشكل مصطنع عن الأنشطة. يتم تحقيق "واقع" العمليات من خلال ربط شبكة (نظام) العمليات بالأقسام الوظيفية للمؤسسة.

إن التناقض بين المنظمات "الوظيفية" و"العملية" غير صحيح. سيكون من الخطأ القول بأنه لا توجد عمليات في منظمة ذات هيكل هرمي. إنهم موجودون في أي منظمة. والسؤال الوحيد هو ما إذا كان نظام الإدارة الحالي سيضمن التشغيل المستدام والمربح للمؤسسة بالقدر الذي يحدده المالكون في مستقبل معين. إذا لم يكن الأمر كذلك، فيجب تغيير شيء ما، وقبل كل شيء، في نظام الإدارة. نهج العملية في هذه الحالة هو الأداة الأساسية في مجموعة الأدوات الأساسية التي يمكن للمدير استخدامها عند التخطيط لإعادة تنظيم نظام الإدارة. من خلال ربط العمليات بالأقسام الوظيفية، يمكنك تحقيق ما يلي:

تعريف لا لبس فيه لحدود العملية (حسب المدخلات/المخرجات، والوظائف التي تؤديها الأقسام)؛

تعريف لا لبس فيه لتفاعل العمليات داخل شبكة (نظام) عمليات المؤسسة ؛

تحديد لا لبس فيه لأصحاب العملية المسؤولين عن فعالية وكفاءة كل عملية 7 .

2. تنفيذ نهج عملية للإدارة

2.1 فعالية نهج العملية

يتم تحقيق النتيجة المرجوة بشكل أكثر كفاءة عندما تتم إدارة الأنشطة والموارد ذات الصلة كعمليات.

الإدارة الوظيفية، التي تم استخدامها في كل مكان لزيادة إنتاجية العمل الإداري، خلقت حواجز ومنحدرات وفجوات بين أجزاء العمليات، وبالتالي دمرت استمرارية عمليات إنشاء المنتجات أو تقديم الخدمات. ونتيجة لذلك، أصبحت السلاسل طويلة جدًا ومعقدة ومربكة، وفي النهاية غير فعالة.

يتيح لك نهج العملية، دون تدمير الإدارة الوظيفية بالكامل (هناك حاجة إلى التخصص في كل مكان، بما في ذلك في الإدارة)، ربط سلاسل العمليات، ورمي السلاسل غير الضرورية والقضاء على العمليات المكررة، وموازاة تلك العمليات التي يمكن ويجب تنفيذها بالتوازي.

لإتقان نهج العملية في المؤسسات، من الممكن والضروري الاستخدام الصحيح للخبرة المتراكمة في الصناعات العسكرية، حيث، وفقًا لآلية القبول العسكري، يرافق ممثلو العملاء (وليس المسؤولين الحكوميين) تطوير وتصنيع المنتج من من الأول إلى الخطوة الأخيرة. ومع ذلك، فمن الواضح أن استخدام تجربة القبول العسكري لا يكفي للتجديد الضروري للصناعة. بعد كل شيء، يتم فرض نهج العملية المتأصل في القبول العسكري من قبل العميل، ولكن يجب أن يكون نتيجة لتنفيذ الحاجة الداخلية للشركة لتحسين كفاءة أنشطتها. ولذلك، أصبحت إعادة الهندسة الآن أكثر أهمية بالنسبة للمؤسسات والمنظمات - إعادة تصميم العمليات المستخدمة 8.

في بعض النواحي، يكون فهم العمليات قريبًا من فهم الخوارزميات. الحقيقة هي أن تكنولوجيا المعلومات (IT) تلعب دورًا متزايد الأهمية في حياة المنظمات. وتكنولوجيا المعلومات لا تفهم أي لغة غير لغة الخوارزميات. في العديد من مجالات النشاط البشري، تعد تكنولوجيا المعلومات شرطًا ضروريًا لضمان القدرة التنافسية، لذا فإن وصف عملية أنشطة المنظمة مناسب تمامًا. بالإضافة إلى ذلك، يعد نهج العملية مناسبًا أيضًا خارج سياق تكنولوجيا المعلومات، وذلك في المقام الأول لأنه يفتح فرصًا واسعة للتصور، وبالتالي لمشاركة الموظفين. وبالتالي، نحن نتحدث عن ظاهرة التفكير العملي، أي. مثل هذه النظرة للعالم التي تحول كل شيء مرئي في هذا العالم إلى عمليات. وللقيام بذلك، تم اقتراح عملية وصفية تتكون من الخطوات الـ 14 التالية:

1) تحديد (تحديد) نظام كامل للعمليات المطلوبة لإدارة الجودة؛

2) تحديد التسلسل والعلاقات والتفاعلات في نظام العمليات هذا؛

3) من وجهة نظر الأهداف والخطط الاستراتيجية، تحديد العمليات الرئيسية؛

4) العثور على موظف مستعد لتحمل مسؤولية هذه العملية ومنحه الصلاحيات المناسبة، وجعله المالك، مالك العملية؛

5) تحديد العميل أو المستهلك للعملية ووصف مخرجات العملية، أي: متطلبات جودة نتائج عملها؛

6) تحديد موردي العملية ومتطلبات عناصر مدخلات العملية، أي الموارد؛

7) تحديد معايير الإدارة الفعالة لهذه العملية واختيار العدادات المدعمة مترولوجياً لها.

8) تخطيط العمليات لقياس مؤشرات الجودة وكفاءة العملية؛

9) وصف العملية نفسها في شكل مخطط كتلة أو مخطط تدفق، مع مراعاة نظام إدارة العملية؛

10) تحديد مستندات المدخلات والمخرجات حسب مراحل العملية (على سبيل المثال، اللوائح، والوصف الوظيفي، وسجل العمل، وما إلى ذلك)؛

11) ضمان تدفق المعلومات المطلوبة للإدارة الفعالة ومراقبة العملية؛

12) إجراء تقييم ورصد وتحليل منتظم للبيانات المتعلقة بالعملية؛

13) تنفيذ الإجراءات التصحيحية والوقائية بشكل منهجي بهدف تحقيق أهداف العملية؛

14) تحديد الإجراء الخاص بإجراء التغييرات على العملية.

توفر العملية الفوقية منهجًا منظمًا لتحديد ووصف جميع العمليات التي تهم الجودة، وكذلك الإدارة بشكل عام. ومع ذلك، فإن ما يسمى بالعمليات التجارية لها أهمية خاصة. تتميز بحقيقة أن لديها مستهلكًا محددًا يرغب في الدفع مقابل نتائج العمليات التجارية الموجودة طالما كان هناك مستهلك. يتم تنظيمها وتنظيمها وفقًا ليس لراحة الشركة المصنعة، ولكن وفقًا لمبدأ التركيز على المستهلك. وهذا يعني أن الهيكل التنظيمي التقليدي، كقاعدة عامة، سيتم استبداله بنهج المشروع وشكل العمل الجماعي 9 .

تنقسم العمليات التجارية إلى داخلية وخارجية. مثال على العملية الداخلية هو تطوير وتنفيذ نظام الجودة في المؤسسة. يتم إنشاء العمليات التجارية الخارجية، كقاعدة عامة، من قبل العملاء. وفي جميع الحالات، تحدث العمليات التجارية في شكل سلسلة من العمليات داخل المنظمة. بالنسبة لأنظمة الجودة، من المهم للغاية اعتبار كل عنصر من عناصر أي عملية تجارية بمثابة عملية لها مستهلكيها ومورديها، ومدخلاتها ومخرجاتها الخاصة.

2.2 مستويات وصف العملية

هناك عدة مستويات لوصف العمليات. على أعلى مستوى، والذي يُسمى تقليديًا بالاستراتيجية، يُنظر إلى المنظمة على أنها "صندوق أسود" يتفاعل مع أصحاب المصلحة. ولذلك فإن المعيار الأساسي لتصنيف العمليات على هذا المستوى هو العميل (صاحب المصلحة) الذي من أجله تنطلق العملية. بالنسبة لنا، الأسماء الدقيقة للعمليات ليست بنفس أهمية مبدأ تحديد هويتها. للراحة، نوافق على استدعاء العمليات التي تم إنشاؤها من أجل الرضا:

المصالح الإدارية - عمليات الإدارة؛

مصالح الموظفين - العمليات الاجتماعية؛

المستهلك الحبيب - العمليات التجارية.

من المهم أن تضع في اعتبارك: تختلف العمليات التجارية اختلافًا جوهريًا عن العمليات الأخرى حيث يتم تبادل نتائجها بأموال العملاء. مما لا شك فيه، هذه هي أهم العمليات، فمن خلالها نحن موجودون.

تعتبر ميزة التصنيف هذه ذات أهمية خاصة لأنها تسمح لك بعدم إغفال اهتمامات أصحاب المصلحة وضبط العمليات وفقًا لهم. وهي أيضًا الخطوة الأولى نحو بناء بطاقة الأداء المتوازن 10 .

يقسم معيار التصنيف الثاني العمليات إلى تلك التي تهدف إلى خلق القيمة لأصحاب المصلحة وتلك التي توفر عمليات خلق القيمة.

تبدأ العمليات التجارية دائمًا من الخارج ويتم تنفيذها بعد أن تقرر الإدارة مدى استصواب تنفيذها. وبطبيعة الحال، ليست كل العمليات التي تبدأ من الخارج يتم تمويلها بالضرورة من هناك. التواصل مع مفتشية مكافحة الحرائق، على سبيل المثال، يمكن أن يؤدي إلى عملية يتعين عليك دفع ثمنها من أموالك الخاصة.

ترتبط العمليات الإدارية بشكل أساسي بوضع الإستراتيجية وتنسيق العمليات التجارية الموازية، ويتم إطلاق العمليات المساعدة من وقت لآخر عندما تنشأ الحاجة إليها

المستوى الهرمي الثاني - التكتيكي - يتضمن نشر العمليات المرتبطة بمراحل دورة حياة المنتج. الدورة، كما نعلم، تبدأ بالتسويق. موردي هذه العملية هم خارج المنظمة، أما بالنسبة للمستهلكين فإن الوضع أكثر تعقيدا. وتشمل هذه الهياكل التي تتولى "العصا" من التسويق وتحملها إلى أبعد من ذلك - إلى البحث والتطوير والإدارة العليا، والتي لا يمكن أن تكون غير مبالية بعملية التسويق.

والخطوة التالية هي عملية البحث والتطوير. مستهلكوها هم الخدمات التكنولوجية العاملة في مجال التكليف والإعداد التكنولوجي للإنتاج. إنهم يتولون زمام الأمور في المرحلة التالية، ويولدون العمليات المقابلة. وهم بدورهم ينتظرهم بفارغ الصبر عمال الإنتاج - المنفذون الرئيسيون لعمليات الإنتاج أنفسهم. عادة ما يكون التركيز الرئيسي على فناني الأداء. لكن وجهة النظر هذه غير مبررة على الإطلاق. والإنتاج لا ينتهي عند هذا الحد. ويتبع ذلك توزيع المنتج أو الخدمة (المبيعات)، ومن ثم عمليات خدمة ما بعد البيع، وأخيرا التخلص منها. وبعد ذلك يبدأ كل شيء من جديد 11.

أما المستوى الثالث - التشغيلي - فيسلط الضوء على العمليات التي يمكن تجميعها في مشاريع وفي تصرفات الموظف الفردي في مكان العمل. إنها خاصية الكسورية التي تسمح لنا ببناء مثل هذه العمليات. بفضل الكسورية، تتداخل العمليات بشكل طبيعي مع بعضها البعض مثل "دمية ماتريوشكا" - من مكان العمل إلى مكتب المخرج. وهذا يعني أن المستويات الثلاثة المحددة مترابطة وتشكل نظامًا واحدًا.

يتضمن الانتقال إلى طريقة عملية لوصف الأنشطة تمثيلًا مرئيًا لمخطط كتلة (أو مخطط تدفق) للعملية. يؤدي التمثيل الرسومي للعمليات إلى إنشاء لغة وصف بسيطة ومفهومة تسهل إلى حد كبير تبادل المعلومات (أو، كما يقولون الآن، التواصل) عموديًا وأفقيًا. تسهل الرؤية حل العديد من المشكلات الملحة، مثل تقدير عدد الأشخاص اللازمين لضمان تدفق عملية الأعمال. ويتم تحقيق ذلك من خلال الكشف المستمر عن "دمية الماتريوشكا" في العمليات التجارية وصولاً إلى مستوى المشغل الفردي (المؤدي). وبالتالي، يتم تحديد "منطقة العمل" لكل فنان وتفاعلهم في سلسلة "المورد والمستهلك" الداخلية.

وهذا يعني إمكانية صياغة الوصف الوظيفي والمسؤوليات الوظيفية لكل موظف. في إطار نهج العملية، وكذلك في إطار سلسلة المعايير الدولية ISO 9000:2000، يتغير دور وهيكل الوثائق مثل، على سبيل المثال، الأوصاف الوظيفية. والحقيقة هي أن الوصف الوظيفي الآن أصبح وثيقة عملية تستخدم كل يوم، ولا يتراكم الغبار في مكان ما في قسم شؤون الموظفين. يقوم بتسجيل جميع الإجراءات التي تم تعيينها لهذا الموظف. وإذا تغيرت بعض الإجراءات أثناء التحسين المستمر للعملية، فيجب أن ينعكس ذلك على الفور في التعليمات. ينبغي وصف الإجراءات نفسها ليس بعبارات عامة، ولكن في التعبيرات التشغيلية التي تسمح بالتدريب الفعال والاختبار إذا لزم الأمر.

بفضل توطين نقاط التحكم، يساعد نهج العملية في تنظيم تدفقات المعلومات الخاصة بالعمليات التجارية. أولاً، يصبح من الواضح أين يكون من المهم جمع المعلومات، وما هي أدوات القياس، وما هي الأساليب الإحصائية التي ينبغي استخدامها عند جمعها وعرضها. وثانياً: توضيح تنظيم آليات تبادل المعلومات وتراكمها وتخزينها.

يسهل نهج العملية وصف تفاعلات عملية الأعمال والعمليات المساعدة، في المقام الأول مثل عمليات الصيانة والإصلاح. وبطبيعة الحال، يتم أيضا تبسيط التفاعل مع عمليات الإدارة.

يعد التحسين المستمر للعمليات بمثابة استراتيجية عمل ضرورية في السوق التنافسية للأسباب التالية:

وتعتمد درجة التزام المستهلك على مقدار القيمة التي يكتسبها من الشركة؛

القيمة المكتسبة هي نتيجة العمليات التجارية؛

يتطلب النجاح على المدى الطويل في بيئة تنافسية تحسينًا مستمرًا في قيمة ما يتم توفيره للسوق؛ لتحسين قدرتها على خلق القيمة بشكل مستمر، يجب على الشركة أن تعمل باستمرار على تحسين عمليات خلق القيمة.

أهمية العمليات ليست هي نفسها حتى أثناء الخلق. ولذلك، فحتى التحسينات الكبيرة في العمليات البسيطة لا تؤدي عادة إلى أي نتائج أعمال مهمة، في حين أن التحسينات الصغيرة في العمليات المهمة يمكن أن توفر زيادة كبيرة في نتائج الأعمال 12.

تم إنشاء إستراتيجية محرك تحسين العملية المقدمة لتجنب فخ مفارقة العملية وتشجيع الاستثمار في تحسين العملية التي من شأنها أن تؤدي إلى نتائج مهمة. تتضمن الإستراتيجية أربع مراحل.

تتضمن المرحلة الأولى (جمع البيانات) جمع المعلومات والبيانات اللازمة لاختيار العمليات. وفي الخيار الثاني (اختيار العملية)، يتم الاختيار بناءً على المعلومات والبيانات المجمعة. يتم تنفيذ الإجراءات في هذه المراحل مرة واحدة فقط.

تتضمن المرحلتان الثالثة والرابعة الخطوات المطلوبة لإنشاء نظام إدارة وتحسين العمليات بشكل مستمر. الفرق الرئيسي هو أننا في المرحلة الثالثة نتحدث عن مسؤولية مديري الشركة، وفي المرحلة الرابعة - عن مسؤولية المالك (المالك) للعملية. وتعمل آليات هذه المراحل بشكل مستمر.

الاستراتيجية مبنية على عدة مبادئ أساسية. يتم استخدام مبادئ أهمية العمليات وجودة أدائها لاختيار العمليات. يتم استخدام مبدأ نضج العملية لضمان اتباع نهج منظم لاختيار طرق التحسين للعمليات المختارة. على الرغم من أن منهجية الاستراتيجية تتضمن الحاجة إلى قياس كيفية عمل العملية، إلا أن النهج المستخدم لا يتطلب في البداية تطوير نظام قياس شامل. كل شيء يعتمد على نضج العملية: يجب تحديد تطوير وتنفيذ وتطبيق بعض مؤشرات الأداء من خلال درجة استعداد العملية لمثل هذه القياسات. يجب أن تكون العناية بالعمليات الداخلية للشركة هي المسؤولية الرئيسية للمديرين. وبدون الإشراف والتوجيه الفعال من المديرين، تزداد فرص الوقوع ضحية لمفارقة العملية بشكل كبير. المرحلة الثالثة تجعل من الممكن تجنب هذا 13 .

2.3 التنفيذ المرحلي لنهج العملية

دعونا ننظر في كل مرحلة بمزيد من التفصيل.

2.3.1 جمع البيانات

2.3.1.1 تحديد سلاسل القيمة

يعد تحديد سلاسل القيمة الخطوة الأولى في استراتيجية المؤسسة. تتكون هذه السلسلة من الإجراءات الأساسية اللازمة لنقل المنتج أو الخدمة من الفكرة الأولية إلى المستهلك النهائي، ولا يمكن تحديد القيمة إلا من قبل المستهلك النهائي وتكون ذات صلة بمنتج أو خدمة معينة. يمكن دمج معلومات المنتج أو الخدمة مع معلومات القيمة المحددة من قبل العميل لتطوير عرض القيمة. تصف هذه الوثيقة الفوائد المحتملة للمستهلكين، إلى جانب سياسة التسعير التي، من ناحية، ستكون جذابة للمستهلكين، ومن ناحية أخرى، ستضمن تحقيق الأهداف المالية للمؤسسة. تعد مثل هذه الوثيقة ضرورية لتقييم مساهمة عمليات الإنتاج ذات الصلة في القيمة التي تم إنشاؤها وتحديد علاقة القيمة بمختلف الهياكل والأنظمة والخصائص الداخلية.

2.3.1.2 تسجيل العمليات الداخلية

والخطوة التالية هي تحديد العمليات التجارية وعمليات الإدارة والعمليات المساعدة العاملة في المؤسسة. يرتبط أحد أساليب تحديد العمليات التجارية بدراسة تدفقات المواد والمعلومات بين المؤسسة والعالم الخارجي. يتم إنتاج أو استهلاك المواد والأشياء المعلوماتية الموجودة في هذه التدفقات نتيجة لهذه العملية. بالنسبة لكل عملية محددة، من المفيد تحديد حالة العناصر ذات الصلة أثناء مرورها بين المؤسسة والعالم الخارجي. على سبيل المثال، قد يكون طلب المستهلك في حالة "تم الاستلام"، و"تم الطلب"، و"تم إصداره"، و"تم اختياره"، و"معبأ"، و"تم الشحن"، و"المدفوع". كل تغيير في الحالة هو نتيجة لعملية 14.

بمجرد اكتمال تحديد العملية، يجب وصفها. في البداية، قد يتضمن الوصف العناصر التالية:

1. العنوان. للقيام بذلك، تحتاج إلى استخدام بناء الأفعال والأشياء، على سبيل المثال: "تطوير المنتج" أو "الوفاء بالطلب".

2. الغرض. يتم وصف الغرض الرئيسي (المحدد) للعملية، بدءًا من الفكرة الأولية وانتهاءً بالتغييرات التي تزيد من قيمة المنتج المنتج.

3. الحدود. من الضروري فصل العملية عن بيئتها. ومن الأفضل القيام بذلك من خلال حدود التفاعل بين المستهلك والمورد.

4. الترابط. يصف العلاقات المترابطة الرئيسية بين العملية والعمليات الأخرى.

لا يجوز تضمين العناصر التالية في الوصف إلا بعد تحديدها:

أ) مالك (مالك) العملية - الشخص (الأشخاص) المسؤول عن تطوير العملية وتشغيلها؛

ب) أهداف الأداء - تهدف بشكل أساسي إلى تنفيذ مقترح خلق القيمة، بالإضافة إلى المصادر الرئيسية والنتائج المرجوة للأنشطة التجارية؛

ج) خصائص الأداء - تشمل أنظمة القياس والمعايير ذات الصلة المستخدمة للتحكم في العمليات؛

د) إدارة العمليات - يصف الأساليب المستخدمة لإدارة العمليات؛

هـ) آليات التغذية الراجعة - يتم تحديد الطرق الرئيسية لتحديد درجة رضا العملاء والرد على شكاواهم.

يتم تقييم سير العملية في ثلاثة مجالات:

الفعالية مرادفة للجودة. يوضح هذا المؤشر مدى تلبية نتائج العملية لاحتياجات وتوقعات المستهلكين. الكفاءة مهمة في المقام الأول بالنسبة للمستهلك؛

تعكس الكفاءة مقدار تقليل الموارد والقضاء على الخسائر مع تحقيق النتيجة المرجوة. الكفاءة، أولا وقبل كل شيء، تحتاجها المؤسسة لضمان الربحية اللازمة؛

تميز المرونة قدرة العملية على التكيف مع التغيير. وهذا لا يعادل أنشطة إدارة التغيير. المرونة هي قدرة العملية على التعرف على التغيرات في الظروف الخارجية والاستجابة السريعة للتغيرات وإعادة البناء بحيث لا تنخفض الفعالية والكفاءة.

تُستخدم هذه الجوانب كأساس لتصنيف نضج العملية وتقديم توصيات لتطوير معايير تقييم العملية.

2.3.1.3 تحديد أهمية العملية

يتم استخدام طبيعة العمليات لوصف أهميتها من حيث جانبين: مدى ملاءمتها لخلق القيمة وملاءمتها لحل المشكلات الإستراتيجية.

يمكن وصف العمليات بقدرتها على خلق القيمة باستخدام ثلاث فئات.

1. العمليات التي تخلق القيمة.

2. العمليات التي تخلق فرص خلق القيمة.

3. دعم العمليات.

عادةً ما ترتبط العمليات التي تخلق القيمة بالتخصص الأساسي للمؤسسة وتكون أساسية لتنفيذ مهمتها. يتم ملاحظة هذه العمليات من قبل المستهلكين الخارجيين ويختبرونها.

جانب آخر هو أهمية العملية بالنسبة للاستراتيجية. وفي هذا البعد، يتم تصنيف العمليات حسب أهميتها لاستراتيجيات المؤسسة طويلة المدى.

2.3.1.4 تحديد مشاكل العملية

يمكن تحديد المشاكل من خلال تقييم أداء العمليات باستخدام معيارين.

1. من وجهة نظر المستهلك (قياس الأداء) مما يتيح معرفة وجود ومحتوى المشكلات المتعلقة بالمنتجات أو الخدمات التي حصلوا عليها.

2. يتيح لك جانب تكلفة التشغيل (قياس الكفاءة) تقدير تكاليف الإنتاج للعمليات الرئيسية. تحليل التكلفة الوظيفية (FCA) هو أفضل طريقة لذلك. مبادئ FSA بسيطة: يتم إنتاج المنتجات والخدمات في عملية أنشطة الإنتاج، ويتطلب تنفيذها موارد، ويولد استهلاك الموارد الحاجة إلى التكاليف. ومن خلال تحديد التكاليف التي تنشأ من الأنشطة المستهلكة للموارد، يمكنك تقييم تلك التكاليف من منظور المنتج والعملية.

2.3.1.5 تصنيف العمليات حسب نضجها

توفر متطلبات التحسين المستمر للعملية طريقة بسيطة لتقييم نضج العملية واختيار استراتيجية تحسين العملية.

2.3.2 اختيار العملية

تحديد العمليات والاستراتيجيات ذات الأولوية. تستخدم هذه الخطوة المعلومات المتعلقة بطبيعة (درجة أهمية) العمليات وعملها ونضجها، التي تم الحصول عليها في الخطوة 1، لتحديد العمليات التي تتطلب اهتمامًا فوريًا.

سيتم إعطاء الأولوية القصوى للعمليات المهمة ولكن ذات الأداء المنخفض. وهذه العمليات هي الأهداف الرئيسية لمزيد من الإجراءات النشطة، مثل إعادة التصميم وإعادة الهندسة.

تُعطى العمليات ذات المستويات المعتدلة من الأهمية أو الأداء أولوية من الدرجة الثانية. ولزيادة إمكاناتها، يمكن استخدام أساليب غير أساسية، على سبيل المثال، طريقة التحسين المستمر للعملية.

يمكن النظر في نقل العمليات التي تكون على أدنى مستوى من الأهمية إلى منظمات أخرى أو استخدامها في إنتاج أنواع أخرى من المنتجات.

2.3.3 تحديد مالكي العمليات

تقليديا، يتركز اهتمام الإدارة على الوحدة الهرمية الرئيسية للشركة - القسم. ومع ذلك، غالبًا ما تنتهك عملية الأعمال الحدود الداخلية للشركة، حيث تعبر أثناء تنفيذها عددًا من الأقسام، كل منها مسؤول عن جانب واحد فقط من عملها، وبالتالي يكون لديه رؤية أحادية الجانب ومحدودة في كثير من الأحيان للعملية ككل . ونتيجة لذلك، لا أحد مسؤول عن العملية برمتها.

يكون مالك العملية مسؤولاً عن تطويرها وتوثيقها وقياس أدائها، فضلاً عن تدريب الموظفين والعلاقات المتبادلة بين العمليات المشاركة في التنفيذ.

2.3.4 الإشراف والتحسين

2.3.4.1 المراجعة الإدارية المستمرة

بحلول هذه المرحلة، حددت إدارة الشركة بالفعل العمليات ذات الأولوية، وحددت مالكي العمليات ووضعت الأهداف التشغيلية. المسؤولية عن النتائج النهائية لا تزال تقع على عاتق إدارة المنظمة. ولذلك، يجب على قادة الشركة مراقبة كيفية عمل العمليات ذات الأولوية بانتظام، ودعم الجهود المبذولة لتحسينها، وتحديد الأشخاص المسؤولين عن نتائج محددة.

2.3.4.2 تحسين الهياكل والأنظمة التنظيمية

مع تراكم الخبرة في إدارة العمليات وتحسين الأداء، يصبح من الضروري في بعض الأحيان إنشاء اتصال أوثق بين الهياكل والأنظمة الداخلية للمؤسسة والعمليات التجارية الرئيسية. وهذا يتطلب الدعم والقرارات الرسمية من الإدارة العليا. وبدون الدعم القوي والقيادة من الإدارة العليا، فمن الصعب إجراء أي تغييرات مهمة في تقسيم السلطة داخل الشركة.

2.3.5 إدارة العمليات وتحسينها

هذا هو تنفيذ نظام التكرارات لإدارة وتحسين العمليات، والذي يعكس دورة "الخطة - التنفيذ - التحقق - الإجراء". النقطة الأساسية في هذه المرحلة هي قياس الأداء ومراقبته. وفي هذه المرحلة يتحمل صاحب العملية المسؤولية الأساسية.

2.3.5.1 مراقبة أداء العملية

في هذه الخطوة، يقوم مالك العملية بملاحظة وتقييم نتائج العملية بانتظام.

2.3.5.2 تحديد احتياجات التحسين

ويتم تحديد احتياجات التحسين على أساس الأهمية وكذلك أداء العملية والنضج.

2.3.5.3 بدء التحسينات وإدارتها

يجب على مالكي العمليات تحديد وتنفيذ التحسينات بناءً على أولويات العمل ومستويات أداء العملية

يعد اختيار استراتيجية التحسين قرارًا مهمًا للغاية. وينبغي أن تأخذ في الاعتبار درجة التحسين المطلوبة والمستوى الحالي لنضج عملية المشكلة. بشكل عام، هناك ثلاث طرق للتحسين.

1. حل المشكلة.

2. التحسين المستمر للعملية.

3. ابتكار العمليات.

2.4.5.4 توحيد الإنجازات

يجب التقاط التحسينات ومشاركتها داخل الشركة لتحقيق إمكاناتها الكاملة.

توحيد التحسينات. هناك العديد من المتطلبات الأساسية لنقل الاقتراح بشكل فعال من لوحة الرسم إلى خط الإنتاج، على سبيل المثال:

1) خطة تفصيلية مطورة بالكامل تشير إلى فناني الأداء؛

2) نظام واضح لإعداد التقارير؛

3) توزيع المسؤولية.

جميع العناصر الثلاثة مهمة للغاية، ولا يمكن لأي منها أن يعوض غياب الآخر. يتضمن العنصران الأولان بشكل مباشر فرق تحسين العمليات. لكن الإدارة العليا فقط هي القادرة على تفعيل العنصر الثالث

مزيد من الترويج للتحسينات داخل المؤسسة عبارة عن مجموعة مستقلة من المهام، والتي تشمل:

1) تحديد المجالات التي يمكن أن تحقق فيها التحسينات فوائد؛

2) تحديد كيفية توزيع التحسينات؛

3) نقل المهارات والمعرفة اللازمة لتنفيذ التحسينات.

وهنا أيضًا، تعد مشاركة الإدارة العليا أمرًا حيويًا لضمان انتشار التحسينات 15 .

ومن الواضح أن الاستراتيجية المقترحة هي نهج يستغرق وقتا طويلا. يتطلب الطريق إلى الرفاهية والعمليات الفعالة تحديد الأولويات وتحديثها باستمرار. ولتحقيق نتائج ملحوظة، يجب تطبيق الإستراتيجية بلا هوادة منذ البداية، ويتطلب تنفيذها أن تكون راسخة في المبادئ الموضحة طوال الوقت. هذا هو الطريق الأسرع والأكثر موثوقية لتحقيق النجاح.

خاتمة

وبما أن الهدف من أي نشاط تجاري هو تعظيم الأرباح، فإن هناك حاجة إلى إيجاد طرق لتحقيق هذا الهدف. إحدى هذه الطرق هي تحسين عمل المنظمة من أجل تقليل التكاليف.

إن الصعوبة الكبرى في فهم ماهية نهج العملية في الإدارة هي مفهوم العملية نفسها. في اللغة الروسية، هذه الكلمة لها معاني وظلال مختلفة جدًا. في مصطلحات ISO 9000:2000: "العملية هي مجموعة من الأنشطة المترابطة أو المتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات." التعريف عام للغاية وغامض. لا يستطيع كل مدير وضع معناه الخاص في مثل هذا التعريف، أو تطبيقه على احتياجات منظمة (خاصة) محددة. تلفت هذه المقالة انتباهك إلى خيار هيكلة وتنفيذ نهج عملي لإدارة المؤسسة، والذي طوره المؤلف بناءً على خبرته ومعرفته الخاصة.

تمتلك معظم المنظمات الروسية هيكلًا إداريًا وظيفيًا وتأمل في تحسين كفاءة الإدارة من خلال تقديم نهج عملي. وفقا للخبراء الغربيين، فإن تنظيم الإدارة الوظيفية في المؤسسات الروسية الحديثة بعيد جدا عن الكمال. لذلك، كخطوات أولى، يُقترح النظر إلى مؤسستك من الخارج وإنشاء نظام أساسي فيها، مع تحديد المسؤوليات والسلطات والموارد والمعلومات والاتصالات الإدارية بوضوح. هذا النهج لا يرفض نظام الإدارة الحالي، ولكنه يحدد طرق تحسينه والانتقال تدريجيا إلى نظام إدارة العمليات.

قائمة الأدب المستخدم

أريستوف، O. V. إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / O. V. أريستوف. – م: إنفرا-م، 2008. – 361 ص.

Aronov، I. Z. التنظيم الفني – أداة للابتكار. // المعايير والجودة. - 2007. - العدد 1. – ص28 – 33

Basovsky، L. E. إدارة الجودة: كتاب مدرسي / L. E. Basovsky. – م: إنفرا-م، 2007. – 341 ص.

Ilyenkova, S.D. إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. مخيتاريان وآخرون - م: الوحدة، 2006. - 368 ص.

Lyubushin، N. P. تحليل إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / N. P. Lyubushin. – م: الوحدة-دانا، 2006. – 598 ص.

Medynsky، V. G. نظرية التحكم: كتاب مدرسي / V. G. Medynsky. – م: إنفرا-م، 2008. – 293 ص.

ميشين، V. M. إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / V. M. Mishin. – م: الوحدة-دانا، 2006. – 451 ص.

موروزوف ، يو بي موروزوف نظرية التحكم: كتاب مدرسي للجامعات / يو بي موروزوف. – م: الوحدة-دانا، 2007. – 379 ص.

عملية نهجل إدارةفي عملية يقترب يتحكمينظر إليها على أنها عملية...