أصبح السوق أكثر تنافسية، والعميل "متقلب"، والموظفين "كسالى" ومتطلبون. ومن أجل تحقيق نفس النتائج، هناك حاجة إلى زيادة التكاليف - المالية والحيوية والعاطفية والفكرية.

واليوم، لم تعد الأساليب القديمة المثبتة فعالة. إن أنظمة السيطرة الهرمية الاستبدادية آخذة في الانقراض. إن التغيير المعتاد للأشخاص في المناصب الرئيسية، على عكس التوقعات، لا يحقق التغييرات المرغوبة.

جنبا إلى جنب مع المديرين "القدامى"، تختفي المعلومات القيمة حول المشاكل في المنظمة التي لا تزال دون حل. الوافدون الجدد "الشباب والحيويون"، على عكس أسلافهم الذين لم يدخروا بطونهم من أجل القضية المشتركة، لسبب ما لا يريدون "الحرق في العمل".

زيادة الضغط على الموظفين غير فعالة. الأموال المستثمرة في تطوير الموظفين لا تؤتي ثمارها. كل الجهود المبذولة لا تؤدي إلا إلى تحسين قصير المدى وغير منهجي.

وهكذا، عندما تتوقف أفكار المالكين والإدارة العليا للشركة عن العمل، وعندما يكون هناك شعور قوي بشكل متزايد بأن شيئًا ما لا يسير كما ينبغي، تقرر الإدارة دعوة الاستشاريين.

أصبح البحث عن الدعم الخارجي أمرًا شائعًا بشكل متزايد. وهذا منطقي تمامًا. بعد كل شيء، عندما نمرض، فإننا لا نداوي أنفسنا، بل نلجأ إلى أحد المتخصصين للحصول على المساعدة.

مستشار الأعمال هو طبيب، ليس فقط للأشخاص، ولكن للشركات. فهو يساعد المنظمة وكبار مديريها على رؤية النظام من الخارج، والعثور على مصادر المشاكل وحلولها الجديدة، ومنع العواقب السلبية المحتملة لطرح أفكار معينة، وتفعيل الإمكانات الإبداعية للفريق، وإقامة علاقات عمل مع شركاء جدد، وجذب العملاء، وما إلى ذلك د.أي أن المستشارين يساعدون الشركة على الوصول إلى مستوى جديد من التطوير.

وتعتمد النتيجة على الوضع المحدد في الشركة، وعلى رغبة المالكين واستعدادهم للتعاون مع المستشار، وبالطبع على احترافية المستشار نفسه.

السوق الحديث للخدمات الاستشارية غني بالعروض، لكنني أريد أن أخبركم عن أحد الأساليب الأكثر إثارة للاهتمام والأكثر شعبية لإدارة التغيير في المؤسسة اليوم - منهجية Adizes.

الدكتور إسحق كالديرون أديزيس هو خبير إداري معترف به، ومؤسس ومدير المعهد الذي يحمل نفس الاسم في لوس أنجلوس، وقد قام بتطوير منهجية لتنفيذ التغيير التنظيمي منذ عام 1975.

طوال هذه السنوات، كان Adizes يعمل مع مؤسسات مختلفة تمامًا بعدد موظفين يتراوح بين 30 إلى 150.000، وقد ساعدت أساليبه الشركات التجارية وغير الربحية في أكثر من أربعين دولة حول العالم على تحقيق نتائج عالية وتولي مناصب قيادية في مجموعة متنوعة من المجالات. الصناعات، من الخدمات المصرفية إلى تجارة المواد الغذائية.

الدكتور أديز هو مستشار لست حكومات. على مدى السنوات الثلاث الماضية، عمل معهد Adizes بنشاط في روسيا وأوكرانيا وبيلاروسيا. من بين عملائه في بلدنا شركات معروفة مثل Sberbank و Sibur Corporation. تعتمد منهجية Adizes على مبادئ الاستشارة العملية.

على عكس استشارات الخبراء، حيث يقوم "الأطباء" بإعطاء العميل "التشخيص" ووصف "العلاج"، فإن الفكرة الرئيسية لاستشارات العمليات هي أن كبار المسؤولين التنفيذيين في شركة العميل يعرفون ذلك أفضل من أي مستشار خارجي ويكونون مسؤولين عن أي القرارات المتخذة وتنفيذها في أي حال يبقى عليها.

ليس للمستشار الحق في استبدال فريق الإدارة. مهمته هي مساعدة العميل على فهم المشاكل التي يواجهها. حاولت أن ألخص لك الأفكار الرئيسية لهذه المنهجية. أنا متأكد من أنك سوف تجدها مثيرة للاهتمام.

1. معادلة النجاح.يعتمد نجاح أي منظمة على وجود جو من الثقة والاحترام المتبادلين فيها، وخاصة في فريق الإدارة. في المناخ الملائم، يمكنك دائمًا أن تدير ظهرك لبعضكما البعض وتعلم أنك لن تخذل، وإذا تنازلت عن شيء ما، يمكنك الاعتماد على التنازل المتبادل.

إذا كانت الشركة تفتقر إلى قيم مثل الاحترام والثقة، فإن معظم طاقتها تنفق على الصراعات الداخلية غير البناءة، والمحاولات غير المثمرة للتوصل إلى اتفاق، وبيع الأفكار الواضحة. في مثل هذه البيئة، ببساطة لا توجد طاقة كافية للتركيز على العملاء وتطوير الأعمال.

2. طريقة الإنتاج،اتخاذ وتنفيذ القرارات. وبما أن التغيرات تحدث باستمرار في أي نظام، والتي بدورها تؤدي حتماً إلى ظهور مشاكل تتطلب حلولاً، فإن الإدارة هي وضع الحلول الجيدة وتنفيذها.

لتطوير حل جيد، من الضروري مشاركة كل من يمكن أن يساعد أو يعيق تنفيذه في المستقبل. وهذا يتطلب ما يسمى CAPI (السلطة والسلطة والنفوذ - اجتماع الأشخاص ذوي السلطة والسلطة والنفوذ). بفضل عملية صنع القرار الديمقراطية المنظمة بشكل صحيح، نحصل على منتج - حل يمكن تنفيذه بسهولة وبشكل متسق.

من المهم أن يكون الشخص المسؤول عن التنفيذ، كقاعدة عامة، المدير ليس أكثر من مشارك كامل في عملية التطوير وليس لديه الفرصة للضغط على المجموعة بسلطته. ولكن في مرحلة تنفيذ القرار، تحكم الديكتاتورية المجثم - الجميع يطيع الشخص الرئيسي المسؤول. ولذلك فإن عملية وضع وتنفيذ الحل في منهجية أديز يتم التحكم فيها باستخدام ما يسمى بالديمقراطية.

3. هدف الإدارة في منهجية Adizes- هو تحقيق كفاءة وفعالية المنظمة على المدى القصير والطويل. لكن في الشركة، يهتم بعض المديرين، بسبب خصائصهم النفسية، أكثر بالتخلص من المخاطر، بينما يسعى آخرون إلى زيادة أدائها لأنهم يركزون على الفرص. يفضل البعض حل المشكلات الحالية، والبعض الآخر - المشكلات الاستراتيجية. وفقًا لنظرية Adizes للفيتامينات التنظيمية، فإن ما يجعل الشركة سليمة، وبالتالي ناجحة، هو تحقيق 4 وظائف إدارية.

4. النهج الوظيفي.الفيتامينات التنظيمية. تشبه الوظائف الأربع للإدارة مجموعة من "الفيتامينات" - جميعها ضرورية لصحة المنظمة على المدى القصير والطويل. وفي حالة فقدان فيتامين واحد، تواجه المنظمة مرضًا له أعراض معينة.

على العكس من ذلك، من خلال تغذية المنظمة بمهارة بـ "الفيتامين" المفقود، يمكنك تحسين عملها وجعلها أكثر صحة على المدى القصير والطويل.

فيتامين بإن الوظيفة الأولى التي يجب على الإدارة في أي منظمة القيام بها هي الإنتاج، أي إنتاج النتائج التي تضمن فعالية المنظمة على المدى القصير. يجب على المنظمة أن تلبي احتياجات العملاء التي توجد من أجلها. يجب أن تتذكر دائمًا سبب لجوء الأشخاص إلى شركتك، ولماذا يحتاجون إليك، وما هي الخدمات التي يحتاجون إليها. مهمة الشركة المصنعة هي تلبية احتياجاتهم. يمكنك قياس مدى نجاح هذه الوظيفة في المؤسسة من خلال عدد العملاء الذين يعودون لشراء منتجات أو خدمات شركتك.

فيتامين أ.الوظيفة الثانية - الإدارية - ضرورية للحفاظ على النظام في العمليات التنظيمية. مهمة المسؤول هي ضمان الكفاءة على المدى القصير.

فيتامين ه.لكي تنجح أي منظمة على المدى الطويل، من الضروري أن "ترى من خلال الضباب"، لتمييز المسار الذي يجب على الشركة اتباعه. الشخص القادر على أداء هذه الوظيفة مستعد للعمل في ظروف التغيير المستمر وتحمل المخاطر. هذه هي وظيفة رجل الأعمال - ريادة الأعمال، التي تضمن أداء الشركة على المدى الطويل. إذا تم تنفيذ هذه الوظيفة بنجاح، فستكون خدمات و/أو منتجات المنظمة مطلوبة بين العملاء المستقبليين المتغيرين.

• فيتامين الأوللكي تعمل المنظمة ككائن واحد وتكون فعالة على المدى الطويل، من الضروري إنشاء نظام قيم يشجع الموظفين على العمل معًا ولن يجعل أي شخص لا غنى عنه. هذه هي وظيفة التكامل - التكامل. يمثل الشكل 1 بشكل تخطيطي الوظائف الأربع للإدارة.

  أنماط الإدارة.

  لا يستطيع أي مدير أداء جميع الوظائف المذكورة أعلاه بنفس الدرجة الفائقة، لذلك لا يوجد مدير مثالي في العالم. هذه مجرد المدينة الفاضلة. يجب أن تكون جميع الفيتامينات موجودة في "جسم" المدير "الصحي"، ولكن بنسب مختلفة.

  ينتمي الدور المهيمن دائمًا إلى وظيفة واحدة، وفي كثير من الأحيان إلى وظيفتين. علاوة على ذلك، فهي غير متوافقة في وقت واحد. إن القدرة على أداء وظيفة واحدة بنجاح ستتداخل بالضرورة مع أداء وظيفة أخرى.

  نعلم جميعًا المديرين الذين يمكنهم التوصل إلى أفكار رائعة، لكنهم لا يستطيعون متابعة تفاصيل تنفيذها. يتمتع التكامليون الموهوبون الآخرون بالتعاطف ويعرفون كيف يضعون أنفسهم مكان شخص آخر، لكنهم ليسوا أقوياء في اتخاذ قرارات صعبة وغالبًا ما يكونون ضعفاء في الإدارة.

  الوظائف الأربع غير متوافقة في أي مجموعة. يتعارض رجل الأعمال دائمًا مع المسؤول، والمصنع مع رجل الأعمال. كم مرة نحن أنفسنا، منجرفين بأنشطتنا الحالية، لا نجد الوقت للتفكير في الآفاق المستقبلية. تم تصميم عقولنا للتركيز إما على الأشياء القريبة أو البعيدة.

  فريق تكميلي.

  لذا، إذا لم يكن مديرو "الكتاب" المثاليون موجودين في الطبيعة، فإن الاستنتاج يقترح نفسه. يتطلب العمل الناجح فريقًا متكاملاً يكون فيه الجميع رصيدًا. في كثير من الأحيان، عند تشكيل فريق، يحاول القائد جذب الأشخاص الذين يشبهونه. لكن مثل هذا الفريق من "المستنسخات" لا يمكن أن ينجح. لا ينبغي لأعضاء فريق Adizes أن ينسخوا، بل يكملوا بعضهم البعض ليس في المعرفة، ولكن في المزاج والشخصية. يجب أن تكون مختلفة.

  إن الاختلاف في الآراء ووجهات النظر حول نفس الموقف هو الميزة الرئيسية للعمل الجماعي. السبب الوحيد للتجنب النموذجي لمجموعة متنوعة من الأساليب هو صراعها، لأن كل منها لديه طريقة خاصة للتواصل، ونفس الكلمات في أفواه المتحدثين بأساليب مختلفة غالبًا ما يكون لها معانٍ متضادة.

  كل هذا يؤدي إلى سوء الفهم والصراعات. الشخص، الذي يريد غريزيًا تجنب الصراع، يبحث مرة أخرى عن نوعه.

  مقومات نجاح المدير الجيد.

  لا يوجد مديرون مثاليون، لكن لا يزال لدى Adizes رؤية لمدير جيد، قادر على دمج الفريق ويكون قائده. ويجب أن يتمتع بالصفات التالية.

• الوعي والوعي بالأفعال. يعرف المدير خصائصه وأسلوبه ويفهم معنى أفعاله وعواقبها ويعرف كيف تؤثر أفعاله على سلوك الآخرين.
• يتمتع المدير الجيد بقدرات متعددة الاستخدامات، أي لا توجد شرطات في رمز PAEI الخاص به.
• المدير الجيد يعرف ما الذي يجعله فريداً، ويعرف نقاط القوة والضعف لديه، وهذا يساعده على اختيار من يستطيع أن يكمله في فريقه
• ويتقبل نقاط قوته وضعفه. موارد الطاقة البشرية محدودة: إذا بذل القائد طاقته في رفض نفسه، فلن تبقى هناك طاقة للتغيير نحو الأفضل.
• المدير الجيد قادر على تقدير نقاط القوة والضعف لدى الآخرين. وليس فقط التقييم، ولكن قبول الاختلافات كقيمة، لأنه حتما، في بعض الصفات، سوف يتفوق المرؤوسون على قائدهم.
• يعرف المدير الجيد كيف يبطئ ويسترخي في المواقف الصعبة. لكي تصبح مديرًا جيدًا، عليك أن تكون قادرًا على الاعتراض دون الإساءة.
• المدير الجيد يخلق الظروف التي يتم فيها حل الصراع في جو من الثقة المتبادلة والاحترام ويصبح وسيلة للتعلم.

  دورة حياة المنظمة.

  مفهوم دورة الحياة هو الجزء الأكثر شهرة على نطاق واسع
  منهجية أديس. ووفقا لهذا المفهوم، فإن أي منظمة تولد وتنمو وتنضج وتزدهر وتشيخ وتموت. ولكن إذا لم تتم إدارتها بشكل صحيح، يمكن أن تحدث الشيخوخة والوفاة في وقت أبكر بكثير من المتوقع، حتى في مرحلة الطفولة.

  إن جوهر الاستشارة وفقًا لأديز، أو ما يسمى بالعلاج التنظيمي، هو تعليم المنظمة البقاء في المرحلة الأكثر إنتاجية من دورة الحياة لأطول فترة ممكنة - مرحلة "الازدهار".

  دعونا نلقي نظرة سريعة على مراحل حياة المنظمة.

  المرحلة 1. "التمريض".

  تتكون هذه المرحلة من قيام مؤسس المنظمة بجمع الأشخاص حوله الذين يتقبلونها تدريجياً ويوافقون على المخاطرة في محاولة تحويل الفكرة إلى حقيقة.

  المرحلة 2. "الطفولة".

  في هذه المرحلة، ليس لدى الشركة هيكل ونظام واضح لتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات.

  خلال هذه الفترة تبدأ عملية التنظيم والانتقال من الأفكار إلى الإجراءات الملموسة. خلال هذا الوقت، يتم التركيز على نتائج الإنتاج ورضا العملاء.

  المرحلة 3. "الطفولة" ("هيا")

  تبدأ المنظمة في العمل بشكل أكثر كفاءة، والتغلب على العقبات، بما في ذلك، والأهم من ذلك، نقص الأموال. ويدرك الناس أن "الفكرة" قد نجحت ويمكن أن تكون فعالة من حيث التكلفة.

  وعلى هذا الأساس تتغير أفكار الناس حول مستقبل المنظمة. تتوسع رؤية المستقبل أحيانًا إلى أبعاد غير عادية. لا تزال الشركة سريعة النمو لا تمتلك هيكلًا واضحًا، وتسلسلًا قياديًا، ومسؤوليات وظيفية محددة، وما إلى ذلك.

  المرحلة 4. "الشباب".

  المنظمة تتغير كثيرا. الحدث الأكثر أهمية في حياتها هو أن المؤسس أدرك أنه من المستحيل إدارة شركة متنامية بمفردها. هناك حاجة لتغيير هيكل المنظمة وتفويض السلطة.

  يظهر المديرون المحترفون في الشركة ويبدأون في تغيير الهيكل والتحفيز وأنظمة التحكم.

  إن وصول أشخاص جدد يؤدي حتما إلى صراع بين ثقافتين: القدامى والمتخصصين الجدد.

  المرحلة 5. "الازدهار".

  في مرحلة الازدهار، تتمتع المنظمة بهيكل واضح إلى حد ما، ووظائف محددة، وأنظمة للمكافأة والعقاب. يتم تقييم نجاح المنظمة من خلال عوامل تلبية احتياجات العملاء وتحقيق أهدافها.

  القدرة على التنبؤ بالمستقبل هي موضع تقدير. في كثير من الأحيان، في هذه المرحلة، تفتح المنظمة العديد من الشركات التابعة التي تمر بجميع المراحل منذ البداية.

  المرحلة 6. "الاستقرار".

  تبدأ المنظمة في التقدم في السن. وهي تبتعد تدريجياً عن سياسة التنمية، وتستحوذ على أسواق جديدة وتزيد حصتها من الأسواق القائمة.

  وفي هذه المرحلة تختفي الرغبة في التغيير والتطوير. يتم إيلاء أهمية أكبر للعلاقات الشخصية في الفريق بدلاً من آفاق العمل.

  المرحلة 7. "الأرستقراطية".

  تمتلك المنظمة موارد مالية كبيرة، والتي يتم إنفاقها على تعزيز نظام الرقابة الحالي وتنظيم أنشطتها الخاصة. ويجري تعزيز القواعد الرسمية غير المعلنة، والتي تتعلق في المقام الأول بأسلوب الملابس والتقاليد الأخرى.

  في هذه المرحلة، غالبًا ما تقوم المنظمات "بشراء" منتجات وأفكار جديدة، أو اكتساب أو استيعاب منظمات أخرى في مراحل مبكرة من التطوير.

  المرحلة 8. "البيروقراطية المبكرة".

  وتغرق الشركة تدريجياً في سلسلة من الصراعات المعقدة والمستعصية في بعض الأحيان والمتعلقة بهيكل المنظمة، والتي تحاول حلها عن طريق طرد الأشخاص، ولكن دون تغيير الهيكل. تدريجيًا، يؤدي الروتين الداخلي والصراعات إلى إبعاد المنظمة بشكل متزايد عن تلبية احتياجات العملاء.

  المرحلة 9. "البيروقراطية المتأخرة".

  تركز المنظمة بشكل كامل على نفسها، على المشاكل الداخلية المستعصية، وتحاول اتباع جميع الإجراءات والعمليات واللوائح على أمل أن يساعد ذلك في حل المشاكل.

  تخضع الشركة لهياكل موجهة نحو النتائج والتي تربك التنظيم الداخلي بشكل متزايد. لا توجد رغبة في زيادة الكفاءة أو التغيير أو التركيز على احتياجات العملاء. يتم الحفاظ على نظام مرهق ومعقد للتحكم في الأنشطة، الأمر الذي يتطلب من الموظفين في المقام الأول الالتزام بالقواعد والإجراءات، بدلاً من العمل بكفاءة.

  المرحلة 10. "الموت".

  يحدث موت المنظمة التي تركز على العملاء على الفور عندما يتوقف العملاء عن استخدام خدمات المنظمة بأعداد كبيرة. إذا لم يحدث هذا لأن المنظمة تقدم منتجًا احتكاريًا أو مدعومة من الدولة، فقد يتأخر موتها في الوقت المناسب.

  في هذه الحالة، ستزداد درجة البيروقراطية وتصل في النهاية إلى ذروتها، الأمر الذي سيقود المنظمة إلى الموت الحتمي.

  الهدف من المنهجية هو أن تتبنى المنظمة أسلوب حياة يسمح لها بالبقاء في مرحلة الازدهار لأطول فترة ممكنة. وللقيام بذلك، عندما يأتي مستشارو Adizes إلى شركة ما، فإنهم يرشدونها باستمرار خلال 11 خطوة للتحول.

  وبعد الانتهاء من هذا المسار، يجب على المنظمة العودة فورًا إلى الخطوة الأولى والبدء في التحرك في دائرة جديدة. يشرح إسحاق أديزيس ذلك بالقول إن الدورة تستمر لمدة عام في المتوسط. خلال هذا الوقت، ستظهر حتما مشاكل وفرص جديدة في الشركة، مما يتطلب تحديث المهمة والاستراتيجية والهيكل.

  يتيح هذا النهج للشركة تحديد الصعوبات في الوقت المناسب، قبل أن تتطور إلى أزمة، والبقاء شابة باستمرار. وهذا هو جوهر المنهجية.