Son tarix. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman

Evdən işləmək 30.05.2023

Evdən işləmək

Sərin, lakin tanınmayan İT meneceri Webster Tompkins əvvəlcə işdən çıxarılır, sonra təsadüfi bir gözəllik onu bağlayır, narkotika verir və kiçik kommunist ölkəsi Moroviyaya aparır.

Fantastik?

Yox. Əslində, bu, layihənin idarə edilməsi üzrə dərslikdir. Fantastika romanı şəklində.

Bunu necə bəyənirsiniz? Tom DeMarkonun “Son tarix. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman!

Tom DeMarko

Tom DeMarko mürəkkəb biznes sistemlərinin qurulması, risklərin idarə edilməsi, reinjinirinq və sağlam korporativ mədəniyyətin qurulması üzrə ixtisaslaşmış beynəlxalq konsaltinq şirkətinin Atlantic Systems Guild-in rəhbəridir. O, həmçinin proqram təminatı ilə bağlı məhkəmə işlərində köməklik göstərir. Hesablama Maşınları Assosiasiyasının və Elektrik və Elektronika Mühəndisləri İnstitutunun üzvü.

Süjet

Qaçırılan Webster Tompkins kiçik kommunist ölkəsi Moroviyanın iqtisadiyyatını gücləndirməli olacaq.

Onun ixtiyarında sonsuz insan və maliyyə resursları var. Websterə qarşı duran şey bürokratiya, axmaq müdirlər və sıx son tarixlərdir.

Hər fəslin sonunda Vebster öyrəndiyi dərsləri dəftərinə yazır. Bu qeydlər menecer üçün kitabdakı ən dəyərli şeydir.

Kitabda əhatə olunan mövzulardan yalnız bir neçəsini təqdim edirik:

Kadr seçimi.
İşçilərin motivasiyası.
Şirkət daxilində münaqişələrin həlli.
İş saatları, iş vaxtı.
İşçilərin ixtisarı və yerdəyişməsi.
Patron tirandır.

Dərsliklərdən çox yoruldum!

Bu kitabı oxuyarkən özümü ənənəvi dərsliklərdən nə qədər yorulduğumu düşünürdüm. Qayda - sübut - nümunələr - nəticələr. Və su, su, su...

Sağlam? Bəli.

Darıxdırıcı? Bəli!

Mən qalın Deadline kitabını üç gündə uddum. Vebsterin sərgüzəştləri asılılıq yaradır, baxmayaraq ki, “dərsliyin” mövzusu mənim üçün çox maraqlı deyildi.

Bədii format istənilən dərsliyi daha maraqlı və faydalı edir. Niyə biznes ədəbiyyatında bu qədər az istifadə olunur?

Xülasə

Layihənin idarə edilməsi haqqında maraqlı roman. Parlaq personajlar, yumor, əyri süjet - hər şey yerindədir.

Şərhlərdə yazın!

Biznes və özünü inkişafla bağlı hansı bədii kitabları oxumusunuz?

21 noyabr 2012-ci il, saat 11:45

Son tarix abstraktları

Veb saytın inkişafı

Orijinal mənbə: Tom DeMarco “Deadline. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman”

Məncə, layihənin idarə edilməsinə dair ən pis kitab olmayan bütün “duzları” sıxmağa çalışdım. Mən bunu ictimaiyyətin görməsi üçün ortaya qoyuram.

1. İnsan özünü təhlükəsiz hiss etmirsə, dəyişikliklərə müqavimət göstərəcək.
2. Liderin uğurlu işləməsi üçün dəyişikliklər lazımdır.
3. Qeyri-müəyyənlik insanı risklərdən yayındırır.
4. Riskdən qaçmaqla insan dəyişikliklərin ona gətirə biləcəyi bütün yeni imkanları və faydaları əldən verir.
5. İşçilərin performansına əhəmiyyət verirsinizsə, təhdidlər motivasiyanın ən pis növüdür.
6. Nə ilə hədələsən də, əvvəldən onun yerinə yetirilməsi üçün çox az vaxt ayırmısansa, tapşırıq hələ də tamamlanmayacaq.
7. Üstəlik, insanlar uğursuz olarsa, vədlərinizə əməl etməli olacaqsınız.
8. Liderlik ürək, bağırsaq, can və burun tələb edir.
9. Daha çox dinləyin, az danışın.
10. Layihəni idarə etmək üçün onun risklərini idarə etmək kifayətdir.
11. Hər bir layihə üçün risklərin siyahısını yaradın.
12. Yalnız son riskləri deyil, layihənin uğursuzluğuna səbəb olan riskləri izləyin.
13. Hər bir riskin baş vermə ehtimalını və dəyərini qiymətləndirin.
14. Hər bir risk üçün bir göstərici təyin edin - riskin problemə çevrildiyini müəyyən edə biləcəyiniz bir simptom.
15. Rəhbərliyə pis xəbərləri bildirmək üçün əlçatan (bəlkə də anonim) kanallar yaradın.
16. Zərərlərinizi kəsin.
17. Layihənin uğuru, səy göstərməklə deyil, lazımsız səyləri azaltmaqla təmin edilə bilər.
yeni qələbələr.
18. Lazımsız işi nə qədər tez dayandırsanız, bütün layihə üçün bir o qədər yaxşıdır.
19. Lazımsız yerə yeni komandalar yaratmağa çalışmayın; Komandada artıq qurulmuş və yaxşı işləyən komandalar axtarın.
20. Layihə bitdikdən sonra komandaları birlikdə işləməyə buraxın (əgər onlar özləri istəsələr), sizi əvəz edən menecerlərin birlikdə yaxşı işləməyən komandalarla problemi daha az olsun.
21. Nəzərə alın ki, birlikdə işləməyə davam etmək istəyən komanda istənilən layihənin əsas məqsədlərindən biridir.
22. Layihənin əvvəlində itirdiyimiz gün, sonda itirdiyimiz gün qədər məna daşıyır.
23. Bir günü boş keçirməyin min bir yolu var, o günü geri qaytarmağın bir yolu yoxdur.
24. İş prosesinin necə gedəcəyi ilə bağlı fərziyyələrinizi və təxminlərinizi modelləşdirin.
25. Bu modelləri müzakirə edin.
26. Hər bir layihənin ölçüsünü müəyyən edin.
27. Əvvəlcə ölçü vahidi seçməkdən narahat olmayın - sonradan real məlumatlarla işləməlisinizsə, mücərrəd vahidlər başlanğıc üçün kömək edəcək.
28. Sadə olanlara (hər hansı proqram məhsulunda hesablanması asan olanlar) əsaslanaraq mürəkkəb ölçüləri qurun.
29. Tamamlanmış layihələr üzrə əmək məhsuldarlığını ölçmək üçün tarixi məlumat toplayın.
30. Alınan nəticələr mücərrəd vahidlərin arxiv məlumatlarında göstərilən iş həcminə nisbətini ən dəqiq şəkildə əks etdirənə qədər mürəkkəb sintetik metriklərin hesablanması üçün düsturlar üzərində işləyin.
31. Mürəkkəb sintetik ölçülərin dəyərlərinin nisbəti kimi gözlənilən iş həcmini göstərəcək bütün arxivləşdirilmiş verilənlər bazası boyunca bir trend xətti çəkin.
32. İndi hər bir yeni layihə üçün sintetik metrikanın dəyərini hesablamaq və ondan gözlənilən iş həcmini müəyyən etmək üçün istifadə etmək kifayət edəcəkdir.
33. Performans xəttindəki “səs-küy səviyyəsi”ndən xəbərdar olun və ümumi trayektoriyadan məqbul kənarlaşmaları müəyyən edərkən ondan göstərici kimi istifadə edin.
34. Yaxşı inkişaf prosesi və onun davamlı təkmilləşdirilməsi çox layiqli məqsədlərdir.
35. Amma iş məqsədləri və vəzifələri də var.
36. Birdən çox metodologiyanın təkmilləşdirilməsini həyata keçirməyə çalışmaq itirilmiş səbəbdir. Bir çox texnika və bacarıqları təkmilləşdirməyə yönəlmiş proqramlar, çox güman ki, daha uzun zaman çərçivələri ilə nəticələnəcək.
37. Standartlaşdırılmış inkişaf prosesinin təhlükəsi ondan ibarətdir ki, adi əməliyyatlar zamanı insanlar layihənin hazırlanmasında vaxt və səylərə qənaət etmək imkanını görməzlər.
38. Həddindən artıq böyük komandalar üçün standartlaşdırılmış proses hər kəsi heyətdə saxladığı müddətcə (layihənin xeyrinə olub-olmamasından asılı olmayaraq) ciddi şəkildə yerinə yetiriləcək.
39. Əgər onlara əhəmiyyət verməsəniz, onlarla maraqlanmasanız, onları fərqli bir şey etməyə məcbur edə bilməzsiniz. Onların dəyişməsi üçün siz onları, nə etdiklərini və nəyə can atdıqlarını başa düşməlisiniz (və qiymətləndirməlisiniz).
40. Rəhbərlik onlara təzyiq etsə, insanlar daha sürətli düşünməyə başlamayacaqlar.
41. Nə qədər çox iş vaxtı işləsəniz, məhsuldarlığınız bir o qədər aşağı düşür.
42. Bir az təzyiq və iş vaxtı bir problem üzərində cəmləşməyə, onun əhəmiyyətini dərk etməyə və hiss etməyə kömək edə bilər, lakin uzunmüddətli təzyiq həmişə pisdir.
43. Ola bilsin ki, rəhbərlik situasiyaya başqa necə təsir göstərə biləcəyini bilmədiyi üçün və ya alternativ həllər onlara çox çətin göründüyü üçün təzyiqdən istifadə etməyi çox sevir.
44. Dəhşətli bir təxmin: təzyiq və əlavə vaxt yalnız bir problemi həll etmək üçün nəzərdə tutulub - pis oyunda yaxşı üz tutmaq.
45. Aydın olmayan spesifikasiyalar layihə iştirakçıları arasında həll olunmamış münaqişələrin olduğunu göstərir.
46. Giriş və çıxış məlumatlarının növlərini qeyd etməyən spesifikasiya hətta nəzərə alınmamalıdır. Bu o deməkdir ki, o, sadəcə olaraq heç nəyi qeyd etmir.
47. Bir neçə tərəfin iştirak etdiyi layihə maraqların toqquşması ilə üzləşməlidir.
48. Proqram təminatı sistemlərinin yaradılması və yayılması prosesi həqiqətən də bütün növ münaqişələr üçün zəmindir.
49. Proqram təminatının yaradıldığı əksər şirkətlərdə heç kim konkret olaraq münaqişənin həlli məsələsi ilə məşğul olmur.
50. Münaqişə anlayışa və hörmətə layiqdir. Münaqişənin qeyri-peşəkar davranışla heç bir əlaqəsi yoxdur.
51. Hər kəsə bildirin ki, siz bütün iştirakçıların maraqlarını nəzərə almağa çalışacaqsınız və bunun belə olduğuna əmin olun.
52. Danışıqlar aparmaq çətindir. Vasitəçi kimi çıxış etmək daha asandır.
53. Əvvəlcədən bildirin ki, əgər münaqişə tərəflərinin maraqları tam və ya qismən əks olarsa, o zaman həll yolunun axtarışı vasitəçiyə veriləcək.
54. Unutma: biz barrikadaların eyni tərəfindəyik. Digər tərəfdən problemin özüdür.
55. Katalizator insanlar var. Onlar sağlam komanda, münasibətlər, mənəviyyat yaratmağa kömək edir. Başqa heç nə etməsələr də (və adətən çox şey edirlər), onların layihədəki rolu ən vaciblərdən biri olaraq qalır.
56. Bizə elə gəlir ki, ən pisi nəyisə bilməməkdir. Bilmədiyiniz zaman bildiyinizi düşünmək əslində daha pisdir.
57. Dəhşətli fərziyyə: ciddi müddət verilməyən komandalar işlərini daha tez bitirmiş kimi görünürlər!
58. Görüşlər kiçik olmalıdır. Bunu etmək üçün insanların ehtiyac duymadıqları görüşləri qaçırmaqdan qorxmadıqlarına əmin olmalısınız. Ən asan yol, gündəliyi əvvəlcədən dərc etmək və sonra həmişə ona sadiq qalmaqdır.
59. İnsanları yuxarılar tərəfindən təhqir və danlamaqdan qoruyun.
60. Yadda saxla: işdə qorxu = qəzəb. Tabeliyində olanların üstünə qışqırmağı, onları hər cür alçaltmağı, təhqir etməyi sevən idarəçilər, əslində, sadəcə olaraq, nədənsə çox qorxurlar.
61. Bəzən vəziyyətdən yeganə çıxış yolu gözləməkdir. Problem öz-özünə həll olunana qədər və ya ondan uzaqlaşmağın yolunu tapana qədər gözləməyə çalışın.
62. Möcüzələr, əlbəttə ki, baş verir, lakin onlara güvənməmək daha yaxşıdır.
63. Qəzəb və xəsislik - bu, biznes uğursuzluqlarına görə məsuliyyət daşıyanların pis şirkətlərdə tətbiq etməyə başladığı düsturdur.
64. Qəzəb və xəsislik hər hansı yaxşı şirkətin əsl məqsədlərinin tam əksidir - işçilərinə qarşı səxavətli və qayğıkeş olmaq.

Son tarix. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman Tom DeMarko

(Hələ reytinq yoxdur)

Başlıq: Son tarix. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman

Kitab haqqında “Son tarix. Tom DeMarco tərəfindən Layihə İdarəetmə romanı

Son onilliklərdə idarəetmədə tendensiyalardan biri layihələrin idarə edilməsi ilə bağlı geniş yayılmış iş olmuşdur. Və əgər əvvəllər hər hansı bir layihə sadəcə olaraq müəyyən sayda insanın yerinə yetirilməsini tələb edən və yüksək keyfiyyətlə başa çatdırılmalı olan iş kimi qəbul edilirdisə, indi tələblər xeyli sərtləşib. Hal-hazırda orta və maksimum mürəkkəb bir layihənin həyata keçirilməsində təkcə birbaşa menecer və icraçılar deyil, həm də tapşırıq üzərində iş vaxtını hesablayan və aralıq mərhələlərdə hesabat verməyə cavabdeh olan müxtəlif layihə menecerləri iştirak edirlər. Hətta xüsusi bir termin təqdim edildi - İngilis dilindən hərfi tərcümədə "son xətt" mənasını verən son tarix, yəni bir tapşırığı yerinə yetirmək üçün son tarix, bundan sonra iş öz dəyərini itirəcək və şirkət müştərilərini, qazancını itirəcək və bəlkə də , reputasiya.

Deadline sözü o qədər qorxulu olub və bununla bağlı o qədər mütəxəssislər var ki, ixtisaslaşmış, elmi yanaşma olmadan bu işi həyata keçirmək çox çətinləşib. Əla müəllif və bu məsələdə misilsiz mütəxəssis olan Tom DeMarko asan, bədii formada bir çox çətin suallara cavab verəcək bir kitab yaratmağı bacardı. "Son tarix. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman” həm təqdimat tərzinə, həm də məlumatların kəmiyyət və keyfiyyətinə görə özünəməxsus kitabdır.

DeMarkonun "Son tarix" kitabı mahiyyətcə layihənin idarə edilməsinə yeni başlayanlar üçün dərslikdir, bədii əsər şəklində yazılmış, öz süjeti olan, lakin əsas idrak komponentini qaçırmayan bir növ ensiklopediyadır. Süjet inkişaf etdikcə oxucu təkcə qəhrəman-menecerin maraqlı sərgüzəştləri haqqında deyil, həm də onun inanılmaz işi haqqında məlumat alır. Əsər fəsillərə bölünür, sonunda müəllif oxucunun diqqətini indicə təqdim olunan əsas anlayışlara və ən vacib fikirlərə yönəldir. Bu, çox rahatdır və bir çox faydalı və bir çox cəhətdən unikal məlumatları asan, gözə dəyməyən formada mənimsəməyə kömək edir. Kitab sizə təkcə layihənin idarə edilməsinin birbaşa işi haqqında deyil, həm də insanları idarə etmək işi, komandada rahat münasibətlərin qorunması, iş vaxtının səmərəsiz istifadəsi ilə bağlı təhlükələr və daha çox şey haqqında məlumat verəcəkdir. Bu kitabda hətta təcrübəli menecerlər də işlərini optimallaşdırmaq üçün təzə ideyalar və faydalı fikirlər tapacaqlar.

Tom DeMarkonun unikal kitabını oxuyun “Deadline. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman” faydalı ideyaları qeyd edin və qeyri-adi uydurma süjetdən həzz alın. Oxumaqdan həzz alın.

Kitablar haqqında veb saytımızda siz saytı qeydiyyat olmadan pulsuz yükləyə və ya Tom DeMarco kitabını onlayn oxuya bilərsiniz “Son tarix. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman" iPad, iPhone, Android və Kindle üçün epub, fb2, txt, rtf, pdf formatlarında. Kitab sizə çoxlu xoş anlar və oxumaqdan əsl həzz bəxş edəcək. Tam versiyanı partnyorumuzdan ala bilərsiniz. Həmçinin, burada ədəbi aləmdən ən son xəbərləri tapa, sevdiyiniz müəlliflərin tərcümeyi-halını öyrənəcəksiniz. Başlayan yazıçılar üçün faydalı məsləhətlər və tövsiyələr, maraqlı məqalələr olan ayrı bir bölmə var, bunun sayəsində özünüz ədəbi sənətkarlıqda əlinizi sınaya bilərsiniz.

“Son tarix” kitabından sitatlar. Tom DeMarco tərəfindən Layihə İdarəetmə romanı

Əsl lider vəziyyəti öz ürəyində hiss edir, insanları yalnız ürəyi ilə idarə edir və bir layihəyə, komandaya və ya bütün təşkilata canlı bir ruhla nəfəs verə bilər.

Mənfi motivasiya
1. Əgər işçilərin məhsuldarlığına əhəmiyyət verirsinizsə, təhdidlər motivasiyanın ən pis növüdür.
2. Nə ilə hədələsən də, əvvəldən onun yerinə yetirilməsi üçün çox az vaxt ayırmısansa, tapşırıq hələ də tamamlanmayacaq.
3. Əgər insanlar tapşırığı yerinə yetirə bilmirlərsə, siz təhdidlərinizi yerinə yetirməli olacaqsınız.

İnsanlara təzyiq edə bilərsiniz, lakin bu, onları daha sürətli düşünməyə vadar etməyəcək.

Sosiologiyanın problemləri
1. İclaslar izdihamlı olmamalıdır. Görüşdə yalnız müzakirə olunan məsələlər həqiqətən vacib və ya maraqlı olan şəxslərin iştirak etməsini təmin etmək lazımdır. Ən asan yol gündəliyi əvvəlcədən dərc etmək və həmişə ona sadiq qalmaqdır.
2. Hər bir layihə üçün bir növ mərasim və ya ritual lazımdır.
3. Mərasimlərin köməyi ilə siz toplananların diqqətini iclasın əsas məqsəd və vəzifələrinə yönəldə bilərsiniz: işçi qrupunun tərkibini ixtisar etmək, proqram kodunun keyfiyyətini artırmaq və s.
4. İnsanları Böyük Bossların təzyiqindən və sui-istifadəsindən qoruyun.
5. Unutmayın: işdə qorxu = qəzəb. Daim tabeliyində olanlara qışqıran, onları hər cür aşağılayan və təhqir edən idarəçilər əslində nədənsə çox qorxurlar.
6. Müşahidə: əgər tabeçiliyində olanlara qarşı kobudluq və qəzəbin təzahürü həmişə başqalarına müdirin sadəcə qorxduğunu söyləsəydi, o zaman menecerlərdən heç biri sadəcə qorxusunun nəzərə çarpacağından qorxaraq belə davranmazdı! (Bu, təbii ki, belə bir rəhbərin problemlərini həll etmir, amma ən azından tabeliyində olanları qoruyur).

Biz öz işlərində o qədər bacarıqlı menecerlər axtarırıq ki, onlar ətrafdakı dünyanı dəyişdirə və o dünya ilə komandaları ilə etdikləri arasında harmoniya yarada bilərlər.

Konsentrasiya”, Belinda cavab verdi. "Heç nə haqqında düşünməyin və hər şey öz-özünə düzələcək."

Düzgün insanları tapın. O zaman nə etsəniz də, nə səhv etsəniz də, insanlar sizi hər cür bəladan qurtaracaq. Bu liderin işidir.

Pislik və xəsislik
1. Qəzəb üstəgəl xəsislik - bu, biznes uğursuzluqlarına görə məsuliyyət daşıyanların pis şirkətlərdə tətbiq etməyə başladığı düsturdur.
2. Qəzəb və xəsislik hər hansı bir yaxşı şirkətin həqiqi dəyərlərinə - işçilərinə qarşı səxavətli və qayğıkeş olmaq kimi birbaşa ziddiyyət təşkil edir.
3. Əgər şirkətdə qəzəb və xəsislik təzahürləri müşahidə edirsinizsə, bilin ki, onların əsl səbəbi uğursuzluq qorxusudur.

Beləliklə, bu o deməkdir ki, əksər səhvlər qarşılıqlı əlaqə səhvləridir, əsas budur. Bu o deməkdir ki, əsas səhvlər sistemin dizaynı zamanı baş verir. Kodun nəzərdən keçirilməsi zamanı bütün sistemin arxitekturasını təhlil edə biləcəyinizi düşünmək absurd olardı. Bunlar sənin öz sözlərindir. Dizayn təhlili ayrıca aparılmalıdır və sonra orada olan səhvləri tutmalısınız. Niyə kodun nəzərdən keçirilməsi effektiv hesab olunur? Çünki bu mərhələdə dizayn səhvlərini düzəltmək sınaq zamanı yox, bir az asandır. Amma bizim dizayn prosesimiz daha formal xarakter alıb. Biz kod yazarkən deyil, dizayn zamanı memarlıq həllərini hərtərəfli nəzərdən keçiririk. Bu səbəbdən faktiki olaraq heç bir səhvimiz yoxdur. Bu o deməkdir ki, kodu yoxlamaq vaxt itkisidir.

Hamısı əvvəldən çox yaxşı bilirdi ki, yalnız bir komanda qalib gələcək və hazır məhsulu buraxacaq. Məsələn, PMill-A komandası artıq üçlüyün birincisi ola bilməyəcəyini bilir. Düşünürəm ki, qalan A komandaları uğur ümidi ilə yaltaqlanmırlar. Beləliklə, biz bunu qiymətli peşəkar resurslara qənaət kimi çərçivəyə salmalıyıq. Biz onları lazımsız işlərdən uzaqlaşdırıb, onların iştirakının həqiqətən lazım olduğu və hətta lazım olduğu yerə köçürük.

Yaxşı idarəetmənin bütün prinsipləri burada işgüzar romanın maraqlı və gözəgörünməz formasında təsvir edilmişdir. Müəllif Tom DeMarko artıq 13 kitab yazıb, lakin Deadline onun ən güclü kitabı hesab edir. O, əmindir ki, onu oxumaqla sizə tam iki illik mükəmməl idarəetmə təcrübəsi əlavə olunacaq və maraqlı süjet və illüstrativ nümunələr istənilən dərslikdən daha faydalı olacaq.

Təsadüfi deyil ki, bu kitab bütün dünya üzrə yüz minlərlə menecer üçün məlumat kitabçasına çevrilib. Dünyanın bir çox biznes məktəblərində Layihə İdarəetmə kursları üçün oxunması tələb olunur. İdarə Heyətinin sədri
Sberbank direktorları onu ən yaxşı biznes kitablarından biri kimi qeyd etdilər və onu Sberbank kitabxanasına əlavə etdilər.

Layihənin idarə edilməsi ilə bağlı yalnız bir kitab oxumaq istəyirsinizsə, bunu oxuyun.

Nə üçün bu kitabı nəşr etmək qərarına gəldik

Bu, intruziv təlimatları və uğur hekayələrini oxumaqdan yorulan menecer üçün sadəcə bir lütfdür və idarəçilik haqqında Zen məsəlləri onun ruhuna yaxın deyil.

Bu kitab kimin üçündür?

Layihələri idarə edən hər kəs üçün (xüsusilə İT sahəsində).

Həm də layihələrdə iştirak edənlər üçün.

Müəllifdən

Mister Tompkinsin gözləri işıqlandı:

- Eksperiment... Bir komanda ciddi nəzarət altında, digəri zəif nəzarət altında, üçüncüsü demək olar ki, sərbəst işləyir və üçü də eyni tapşırıq üzərində işləyir. Və hansının daha tez bitirdiyini görürük. Bütün həyatım boyu belə bir şey etməyi xəyal etdim. Bir komandada həddən artıq çox insan ola bilər, digər komandada çox az, üçüncüdə isə lazımi miqdarda, məncə...

"Bir komandaya yalnız təcrübəli mütəxəssisləri, digərinə isə təcrübəli və yeni başlayanları işə götürün" deyə Laksa davam etdi.

Lakin cənab Tompkins özü artıq bu ideyadan ilhamlanmışdı və dayanmaq fikrində deyildi.

— Birində, artıq birlikdə işləmiş insanları işə götürün və əvvəllər heç kimin bir-birini tanımadığı bir komanda ilə necə rəqabət aparacaqlarına baxın. Laksa, əgər bunu etsək, rəhbərliyin ən böyük sirlərindən birini həll edə bilərik. Bəzi layihələrin niyə uğur qazandığını, digərlərinin isə uğursuzluğunu başa düşə bilərik.

"Hər şey sənin əlindədir, Webster." Siz bütün Moroviyada təcrübə edə bilərsiniz,” Laksa başını Silikon Talasına doğru tərpətdi. — Budur, dünyanın ilk Layihə İdarəetmə Laboratoriyası.

Təsviri genişləndirin Təsviri yığcamlaşdırın