Səhifə 3

Giriş…………………………………………………………………………..3

1. İdarəetmə prosesinə yanaşma………………………………………4

2. Biznes proseslərinin təsviri…………………………………………….10

3. Biznes proseslərinin modelləşdirilməsi………………………………………17

Nəticə…………………………………………………………………….23

İstinadlar…………………………………………………………25

Giriş

Biznes prosesləri biznesin səmərəliliyini artırmaq üçün güclü vasitələrdən biridir. Biznes prosesinin təsviri texnologiyası bütün biznes əməliyyatlarının şəffaflığını təmin edir, işin müəyyən mərhələsində uğursuzluqların mümkün nəticələrini təhlil etməyə, səhvi vaxtında tapmağa və düzəltməyə imkan verir. Biznes prosesləri ayrı-ayrı şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqəni başa düşməyə imkan verir: nəyi, kimə və nə üçün hər mərhələdə ötürür və ya alırlar. Biznes prosesinin əsas xüsusiyyətləri onun yekun və bir-biri ilə əlaqəli olmasıdır cəmi münasibətlərlə müəyyən edilən hərəkətlər, motivlər , sistemin özü tərəfindən özgəninkiləşdirilən və ya istehlak edilən konkret nəticə əldə etmək üçün ümumi maraqlar naminə sistemə birləşən məhdud subyekt və obyektlər dəsti daxilində məhdudiyyətlər və resurslar.

Nəzarət işinin məqsədi biznes prosesləri ilə tanış olmaq, həmçinin ədəbi mənbələrin müstəqil öyrənilməsi əsasında onların təsviri, modelləşdirilməsi və idarəetməyə proses yanaşmasını təhlil etməkdir.

1. İdarəetmə prosesinə yanaşma

Biz elə bir dünyada yaşayırıq ki, reaksiya sürəti hər şey deyilsə, çox şeyə qərar verir. Müəssisələr üçün bu xüsusilə doğrudur. Sağ qalmaq üçün şirkət hər şeyə mümkün qədər tez uyğunlaşmalı, idarə oluna bilən və çevik olmalıdır. Kiçik bir şirkətdə bütün işçilər göz qabağındadır və lider şəxsən çox şey edə bilər. Böyük şirkətlərdə işlər daha mürəkkəbdir. İşçi heyəti beş yüz, hətta yüz nəfər olan müəssisələrdə hər bir işçiyə ayrı-ayrılıqda nəzarət etmək mümkün deyil. İdarəetmə prosesinə xilasetmə yanaşması.

Proses yanaşması -bu, nəhayət keçən əsrin 80-ci illərində formalaşmış idarəetmə konsepsiyalarından biridir. Bu konsepsiyaya uyğun olaraq, təşkilatın bütün fəaliyyətləri proseslərin məcmusu kimi qəbul edilir. İdarə etmək üçün prosesləri idarə etmək lazımdır.Prosesə yanaşmaəsas elementlərindən birinə çevrildikeyfiyyətin yaxşılaşdırılması.

Proses yanaşmasından istifadə edən əsas anlayış proses anlayışıdır. Müxtəlif təriflər var, lakin ən çox istifadə olunan tərif standartdır ISO9001. " Proses, girişləri çıxışa çevirən bir-biri ilə əlaqəli və qarşılıqlı əlaqədə olan fəaliyyətlər məcmusudur.". Prosesin bu tərifdə əks olunmayan mühüm komponenti sistemli fəaliyyətdir. Proses hərəkətləri təsadüfi deyil, təkrarlanmalıdır.

Təşkilatlarda üfüqi əlaqələr yaratmaq üçün proses yanaşması hazırlanmış və tətbiq edilmişdir. Eyni prosesdə iştirak edən şöbələr və işçilər yuxarı rəhbərliyin iştirakı olmadan proses daxilində işi müstəqil şəkildə əlaqələndirə və yaranan problemləri həll edə bilərlər. İdarəetmə prosesinə yanaşma sizə yaranan problemləri daha tez həll etməyə və nəticəyə təsir etməyə imkan verir. Funksional yanaşmadan fərqli olaraq, prosesin idarə edilməsi şöbələrin hər birinin işinə deyil, bütövlükdə təşkilatın nəticələrinə diqqət yetirməyə imkan verir. Proses yanaşması təşkilatın strukturu konsepsiyasını dəyişir. Əsas element prosesdir. Proses yanaşmasının prinsiplərindən birinə uyğun olaraq, təşkilat vahidlərdən deyil, proseslərdən ibarətdir.

Proses yanaşması bir neçə prinsipə əsaslanır. Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi işin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər, lakin eyni zamanda, yüksək korporativ mədəniyyət tələb edir. Funksional idarəetmədən proses idarəçiliyinə keçid işçilərin müxtəlif şöbələrə aid olmasına baxmayaraq, daim birlikdə işləməyi tələb edir. Proses yanaşmasında təcəssüm olunan prinsiplərin “iş qabiliyyəti” bu birgə işin nə dərəcədə təmin oluna biləcəyindən asılı olacaq.

Proseslərin idarə edilməsini həyata keçirərkən aşağıdakı prinsiplərə riayət etmək vacibdir:

Proseslərin qarşılıqlı əlaqə prinsipi. Təşkilat proseslər şəbəkəsidir. Proses işin baş verdiyi hər hansı bir fəaliyyətdir. Bütün təşkilati proseslər bir-biri ilə bağlıdır;

Proses tələbi prinsipi. Hər bir prosesin bir məqsədi olmalıdır və onun nəticələri iddia edilməlidir. Prosesin nəticələrinin daxili və ya xarici öz istehlakçısı olmalıdır.

Proseslərin sənədləşdirilməsi prinsipi. Proses fəaliyyətləri sənədləşdirilməlidir. Bu, prosesi standartlaşdırmağa və prosesin dəyişdirilməsi və daha da təkmilləşdirilməsi üçün əsas əldə etməyə imkan verir;

Prosesə nəzarət prinsipi. Hər bir prosesin başlanğıcı və sonu var ki, bu da prosesin sərhədlərini müəyyən edir. Hər bir proses üçün verilmiş sərhədlər daxilində prosesi və onun nəticələrini xarakterizə edən göstəricilər müəyyən edilməlidir;

Proses Məsuliyyəti Prinsip. Prosesin icrasına müxtəlif mütəxəssislər və işçilər cəlb oluna bilər, lakin prosesə və onun nəticələrinə görə bir şəxs məsuliyyət daşımalıdır.

Proses yanaşması əsas elementlərin mövcudluğunu nəzərdə tutur, onlar olmadan təşkilatda həyata keçirilə bilməz.

Bu əsas elementlərə aşağıdakılar daxildir:

Proses girişi;

Proses çıxışı;

Resurslar;

Proses sahibi;

Prosesin istehlakçıları və təchizatçıları;

Proses göstəriciləri.

Şəkil 1. Proses yanaşmasının elementləri

girişlər proses hərəkətlərin icrası zamanı dəyişikliklərə məruz qalan elementlərdir. Giriş kimi, proses yanaşması materialları, avadanlıqları, sənədləri, müxtəlif məlumatları, kadrları, maliyyəni və s.çıxışlar proses gözlənilən nəticələrdir və bunun üçün tədbirlər görülür. Nəticə həm maddi məhsul, həm də müxtəlif növ xidmətlər və ya məlumat ola bilər. Resurslar proses üçün tələb olunan elementlərdir. Girişlərdən fərqli olaraq, resurslar prosesdə dəyişmir. Proses yanaşması avadanlıq, sənədlər, maliyyə, kadr, infrastruktur, ətraf mühit və s. kimi resursları müəyyən edir.

Proses sahibiproses yanaşması bu anlayışı ən mühümlərdən biri kimi təqdim edir. Hər bir prosesin öz sahibi olmalıdır. Mülkiyyətçi, sərəncamında lazımi miqdarda resurs olan və prosesin son nəticəsi (çıxışı) üçün məsuliyyət daşıyan şəxsdir.

Hər bir proses olmalıdırtəchizatçılar və istehlakçılar. Təchizatçılar prosesə giriş təmin edir, istehlakçılar isə nəticə əldə etməkdə maraqlıdırlar. Prosesdə həm xarici, həm də daxili təchizatçılar və istehlakçılar ola bilər. Əgər prosesdə təchizatçı yoxdursa, o zaman proses icra olunmayacaq. Əgər prosesin istehlakçısı yoxdursa, deməli proses tələb olunmur.Proses göstəricilərionun işi haqqında məlumat əldə etmək və müvafiq idarəetmə qərarları qəbul etmək lazımdır. Prosesin göstəriciləri prosesin özünü və onun nəticəsini (çıxışını) xarakterizə edən kəmiyyət və ya keyfiyyət parametrlərinin məcmusudur.

Proses yanaşması təşkilatın işində üfüqi əlaqələr yaratdığından, funksional yanaşma ilə müqayisədə bir sıra üstünlüklər əldə etməyə imkan verir.

Proses yanaşmasının əsas üstünlükləri bunlardır:

Proses daxilində müxtəlif şöbələrin fəaliyyətlərinin əlaqələndirilməsi;

Prosesin nəticəsinə istiqamətlənmə;

Təşkilatın səmərəliliyinin və səmərəliliyinin artırılması;

Nəticə əldə etmək üçün hərəkətlərin şəffaflığı;

Nəticələrin proqnozlaşdırılmasının artması;

Məqsədli prosesin təkmilləşdirilməsi üçün imkanların müəyyən edilməsi;

Funksional bölmələr arasında maneələrin aradan qaldırılması;

Lazımsız şaquli qarşılıqlı əlaqənin azaldılması;

İddiasız proseslərin istisna edilməsi;

Vaxt və maddi xərclərin azaldılması.

Proses yanaşması təşkilatların işini yaxşılaşdırmaq üçün bir neçə məşhur və kifayət qədər təsirli konsepsiyaların əsasını təşkil edir. Bu günə qədər fəaliyyətin yaxşılaşdırılması üçün proses yanaşmasını əsas yanaşma kimi istifadə edən dörd sahə var.

Bu sahələrə aşağıdakılar daxildir:

Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə(TQM) . Bu, məhsulların, proseslərin və təşkilatın idarəetmə sistemlərinin keyfiyyətinin davamlı yaxşılaşdırılmasını təmin edən bir konsepsiyadır. Təşkilatın işinin əsasını müştəri məmnuniyyəti təşkil edir;

Davamlı proseslərin təkmilləşdirilməsi(Daimi Təkmilləşdirmə Prosesi). Bu, prosesdə, onun bütün komponentlərində kiçik, lakin davamlı təkmilləşdirmələri nəzərdə tutan bir konsepsiyadır. Davamlı prosesi təkmilləşdirməyə əsaslanan ən məşhur yanaşma Yapon yanaşmasıdır kaizen" (kaizen);

Biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsi(Biznes Proseslərinin Təkmilləşdirilməsi) və yabiznes prosesinin idarə edilməsi(Biznes proseslərinin idarə edilməsi). Bu, təşkilatların səmərəliliyini artırmaq üçün biznes proseslərini optimallaşdırmağa kömək edən bir yanaşmadır. Proseslərdə dəyişikliklər tədricən, lakin mütləq sistematik əsasda aparılır;

Biznes proseslərinin yenidən qurulması (Biznes proseslərinin yenidən qurulması).Bu yanaşma 1990-cı illərin əvvəllərində yaranıb. Mövcud proseslərin yenidən nəzərdən keçirilməsinə və onların kökündən dəyişdirilməsinə (yenidən dizayn) əsaslanır. Yuxarıdakı üç yanaşmadan fərqli olaraq, reinjinirinq proseslərin sürətlə dəyişməsini nəzərdə tutur. Həmçinin bu yanaşmada informasiya texnologiyalarından istifadəyə mühüm əhəmiyyət verilir.

2. Biznes proseslərinin təsviri

Biznes prosesi - bu, müəyyən bir texnologiyadan istifadə edərək, girişləri istehlakçı üçün dəyərli nəticələrə çevirən sabit, məqsədyönlü qarşılıqlı əlaqəli fəaliyyətlər toplusudur (MS ISO 9000:2000 standartı).

Şəkil 2 ümumi proses axını diaqramını göstərir. Sadəliyinə baxmayaraq, proses yanaşmasının necə həyata keçiriləcəyi baxımından son dərəcə vacibdir. Tez-tez istifadə olunan tərif, "biznes prosesi ardıcıl əməliyyatlar toplusudur" kimi, biznes prosesi anlayışını təqribən sadələşdirir və yalnız iş axını (işləri) üçün sxemlərin işlənib hazırlanması tapşırığına diqqət yetirir. Əgər şirkət rəhbərliyi proses yanaşmasına əsaslanan idarəetmə sistemi qurmağı qarşısına məqsəd qoyursa, prosesin həddən artıq sadələşdirilmiş başa düşülməsi və proses yanaşmasının həyata keçirilməsindən istifadə edilə bilməz.

Şəkil 2. Universal biznes prosesinin hərəkət sxemi

Prosesə daxildir:

proses sahibi- sərəncamında olan, müəyyən hüquqlara malik olan, aydın məsuliyyət və səlahiyyət sahəsinə malik olan vəzifəli şəxs;

proses texnologiyası- girişləri çıxışa çevirmək üçün fəaliyyətlərin yerinə yetirilməsi qaydası;

bal kartları prosesi— məhsul göstəriciləri, prosesin performans göstəriciləri, müştəri məmnuniyyəti göstəriciləri;

prosesə nəzarət- proses haqqında məlumatların təhlili və idarəetmə qərarlarının qəbulu üzrə proses sahibinin fəaliyyəti;

proses resursları- proses sahibinin proses üzrə işin planlaşdırılması zamanı payladığı və prosesin səmərəliliyini hesablayarkən nəzərə aldığı informasiya və maddi resurslar (sərf olunan resursların dəyərinin əldə edilmiş nəticəyə nisbəti).

Hər bir proses həm daxildə, həm də xaricdə həyata keçirilən xüsusi proseslər sisteminə qurulur. Proses tələbi nəzərdən keçirilən prosesin üstün rəhbərliyini müəyyən edir (Şəkil 2-də “nəzarətçi”). Nəzarət məlumatları (sərəncamlar, planlar, normativ sənədlər və s.) prosesin girişinə daxil olur. Fəaliyyətlərin icrası zamanı və hesabat dövrlərinin sonunda yuxarı rəhbərliyə hesabat məlumatları daxil olur. Prosesin nəticəsi Şəkil 2-də çıxış kimi təyin olunan məhsullar (xidmətlər) olur. İstehlakçılar onları alır və proseslərin bir hissəsi kimi digər məhsullara çevirmək üçün istifadə edirlər. "Xarici" prosesləri kopyalamaq cəhdləri (biznes proseslərinin istinad modellərindən istifadə etməklə) açıq şəkildə uğursuzluğa məhkumdur. Hər bir təşkilatın proseslərin idarə edilməsi sistemi onun unikal nou-hausudur, konkret vəziyyətdə işləyir və dəyişən şərtlərlə dəyişir. Müəssisə idarəetmə sisteminin surətinin çıxarılması və təkrarlanması yalnız təşkilat oxşar, təkrarlanan bölmələr və ya biznes bölmələri şəbəkəsi yaratdıqda məna kəsb edir.

Biznes prosesinin təsvirisxemin mətn, cədvəl və ya qrafik təsviri iş prosesi . Bu, bir qayda olaraq, şirkətin biznes analitikləri tərəfindən həyata keçirilir və biznes proseslərinin modelləşdirilməsi və optimallaşdırılmasının ilkin mərhələsi kimi xidmət edir.

Biznes proseslərini təsvir etmək üçün bir çox yanaşma var, bunlardan iki standartı ayırmaq lazımdır: Məlumat axını diaqramı və iş axını diaqramı müvafiq olaraq məlumat axınlarının və iş axınlarının diaqramları.

Biznes prosesinin təsviri proseduruna daxildir

• biznes prosesi mühitinin təsviri (əsas və ikincil giriş və çıxışlar, daxili və xarici təchizatçılar və qarşı tərəflər)
• iş prosesinin strukturunun təsviri:
• qarşılıqlı əlaqədə olan bölmələrin təyin edilməsi,
• hər bir əməliyyatın məzmununun müəyyən edilməsi,
• işçilər arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi,
• tapşırıqların son tarixləri,
• daxil olan və çıxan sənədlərin tərifi, eləcə də hamısısənəd axını proseslə.

Biznes proseslərinin üfüqi və şaquli təsvirləri var.

Şaquli təsvirlə yalnız fəaliyyətlər və onların biznes prosesi ağacındakı iyerarxik sırası göstərilir. Bu halda, valideyn və uşaq işləri arasında yalnız şaquli əlaqələr var.

Biznes prosesinin üfüqi təsviri ilə bu işlərin bir-biri ilə necə əlaqəli olduğu, hansı ardıcıllıqla yerinə yetirildiyi, onlar arasında hansı məlumat və material axınlarının hərəkət etdiyi göstərilir. Bu zaman biznes prosesi modelində prosesi təşkil edən müxtəlif işlər arasında üfüqi əlaqələr yaranır (Şəkil 2).

Təşkilati dizayn mütəxəssisləri biznes proseslərini təsvir edərkən müxtəlif terminologiyalardan istifadə edirlər. Məsələn, biznes proseslərinin şaquli təsviri bəziləri tərəfindən fəaliyyətin funksional təsviri, üfüqi təsvir isə prosesin təsviri və ya sadəcə olaraq biznes proseslərinin təsviri adlanır.

Hal-hazırda təsvir etməyin üç əsas yolu var (Şəkil 3).

Şəkil 2. Biznes proseslərinin üfüqi və şaquli təsviri

Şəkil 3. Biznes proseslərinin təsviri yolları

Birinci yol biznes prosesinin mətn ardıcıl təsviridir. Biznes prosesinin fraqmentinin mətn təsvirinin nümunəsi aşağıdakı mətndir: “Satış şöbəsialqı-satqı müqaviləsivə onu Hüquq Departamenti ilə əlaqələndirir". Bir çox Rusiya şirkətləri öz fəaliyyətlərində normativ sənədlər hazırlayıb istifadə edirlər, bəziləri proses qaydalarıdır və biznes proseslərinin mətn təsvirini təmsil edir. Bu, şirkətin işini təhlil etmək və optimallaşdırmaq məqsədləri üçün uyğun deyil. Fakt budur ki, biznes prosesinin mətn şəklində təsvirini sistemli şəkildə nəzərdən keçirmək və təhlil etmək qeyri-mümkündür.Mətn məlumatı insan beyni tərəfindən ardıcıl olaraq qəbul edilir.Məsələn, insan reqlamentləri oxuyanda və sonuna çatanda, demək olar ki, həmişə sənədin əvvəlində olanları unudur.Mətn təmsilçiliyi iş prosesinin ikinci çatışmazlığı insan şüurunun elə qurulmuş olmasıdır ki, o, yalnız şəkillərlə effektiv işləyə bilər.Mətnləri qavrayan və təhlil edən zaman. insan beyni onu bir sıra təsvirlərə parçalayır ki, bu da əlavə vaxt və zehni səy tələb edir. Buna görə də,iş proseslərinin mətn təsvirindən istifadə edərkən, fəaliyyətləri optimallaşdırmaq üçün qərarların performansı və keyfiyyəti çox şey arzuolunmazdır, bu qərar bir qrup insan tərəfindən qəbul edildikdə xüsusilə nəzərə çarpır.

Bir vaxtlar informasiya texnologiyaları mütəxəssisləri biznes proseslərini təsvir etmək üçün daha strukturlaşdırılmış bir yanaşma inkişaf etdirdilər. Onlar biznes prosesini strukturlaşdırılmış cədvəlin hüceyrələrinə bölməyi təklif etdilər, burada hər bir sütun və sətir xüsusi dəyərə malikdir. Bu cədvəli oxumaq daha asandır, ondan kimin nəyə görə məsuliyyət daşıdığını, iş prosesində işin hansı ardıcıllıqla yerinə yetirildiyini başa düşmək daha asandır və buna uyğun olaraq iş prosesini təhlil etmək daha asandır. Biznes proseslərinin təsvirinin cədvəl forması mətndən daha səmərəlidir və hazırda informasiya texnologiyaları mütəxəssisləri tərəfindən avtomatlaşdırma tapşırıqlarına tətbiq edilən biznes proseslərini təsvir etmək üçün fəal şəkildə istifadə olunur.

Son zamanlar iş proseslərinin təsvirində qrafik yanaşmalar intensiv şəkildə inkişaf etdirilir və istifadə olunur. Qrafik metodların şirkətin fəaliyyətinin təsviri, təhlili və optimallaşdırılması ilə bağlı problemlərin həllində ən təsirli olduğu qəbul edilir.

Biznes prosesini təsvir etməkdə ilk addım tədarükçüləri və müştəriləri göstərən biznes prosesinin giriş və çıxışları toplusunu təşkil edən mühitinin təsviridir. Proses təminatçıları və müştərilər daxili və ya xarici ola bilər. Daxili təchizatçılar və müştərilər, nəzərdən keçirilən iş prosesinin qarşılıqlı əlaqədə olduğu şirkətin şöbələri və işçiləridir. Girişləri, çıxışları, təchizatçıları və müştəriləri təsvir etməklə, üfüqi biznes prosesinin təsviri biznes prosesini və onun sərhədlərini daha aydın təsvir etməyə imkan verir. Bu onun şaquli təsvirlə müqayisədə üstünlüklərindən biridir.

Biznes proses mühitini təsvir edərkən onun Şəkil 4-də göstərilən qrafik diaqramını qurmaq tövsiyə olunur.

Şəkil 4. Biznes prosesi mühitinin diaqramı

Biznes prosesinin mühitini təsvir edərkən onun giriş və çıxışlarını iki növə bölmək lazımdır: ilkin və ikinci dərəcəli. Bu bölgü ilkin və ikinci dərəcəli daxilolmalar, həmçinin ilkin və ikinci dərəcəli çıxışlarla nəticələnir. Biznes prosesi mühitinin təsvirində göstərilən giriş və çıxışlar xaricidir.

Əgər şirkət iş sxemindən istifadə edirsə<на склад>, onda məhsulların alınmasından və ya satışından əvvəl nə baş verir sualına iki fərqli vəziyyətdən asılı olaraq iki fərqli cavab verilə bilər. Müəyyən bir məhsul anbardadırsa, onun vaxtında alınması satışdan daha vacibdir. Əgər müştəri əlaqə saxladıqda anbarda heç bir məhsul yoxdursa və müştəri alış edilənə qədər gözləməyə hazırdırsa, o zaman satış prosesi alışdan tez başlanır və sonra başa çatır. Buna görə də, bu iş prosesini və oxşar prosesləri təsvir edərkən, işin vaxt ardıcıllığına diqqət yetirməyən DFD standartından istifadə etmək məqsədəuyğundur.

Biznes proseslərinin təsviri layihənin ən çox vaxt aparan mərhələlərindən biridir və təkcə çox vaxt deyil, həm də proseslərin təhlilinə dərin və düşünülmüş yanaşma tələb edir. Prosesləri müxtəlif alətlərdən istifadə etməklə təsvir etmək olar: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Əsas odur ki, hazır sxemlər başa düşüləndir və proseslərin mahiyyətini əks etdirir. Bu halda layihə menecerinin və kənar analitiklərin ixtisasları vacibdir, onlar müəssisənin iqtisadiyyatı və idarə edilməsi sahəsində kifayət qədər təhsil səviyyəsinə və bu cür layihələrin həyata keçirilməsində kifayət qədər təcrübəyə malik olmalıdırlar.

3. Biznes proseslərinin modelləşdirilməsi

"Biznes prosesinin modelləşdirilməsi" konsepsiyası əksər analitiklərin həyatına müəssisənin idarə edilməsinin kompleks avtomatlaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuş kompleks proqram məhsullarının bazarda görünməsi ilə eyni vaxtda daxil oldu. Biznes prosesinin modelləşdirilməsi təkcə müəssisənin bütövlükdə necə işlədiyini, onun xarici təşkilatlar, müştərilər və təchizatçılarla necə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu, həm də hər bir fərdi iş yerində fəaliyyətlərin necə təşkil edildiyini təhlil etməyə imkan verir.

"Biznes proseslərinin modelləşdirilməsi" anlayışının tərifinə bir neçə yanaşma var:

biznes prosesinin modelləşdirilməsi menecerə adi işçilərin necə işlədiyini, adi işçilər üçün isə həmkarlarının necə işlədiyini və bütün fəaliyyətlərinin hansı son nəticəyə yönəldiyini bilməyə imkan verən müəssisənin biznes proseslərinin təsviridir;

biznes prosesinin modelləşdirilməsi müəssisənin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq imkanlarını tapmaq üçün effektiv vasitədir;

biznes prosesinin modelləşdirilməsi müəssisənin yenidən təşkilinin müxtəlif mərhələlərində yaranan riskləri qabaqcadan görməyə və minimuma endirməyə imkan verən bir vasitədir;

biznes prosesinin modelləşdirilməsi hər bir proses üçün ayrı-ayrılıqda və bütövlükdə müəssisədəki bütün biznes prosesləri üçün xərclər smetasını verməyə imkan verən bir üsuldur.

Müasir müəssisələr öz fəaliyyətlərini daim təkmilləşdirməyə məcburdurlar. Bu, yeni texnologiyaların və biznes təcrübələrinin işlənib hazırlanmasını, fəaliyyətin yekun nəticələrinin keyfiyyətinin yüksəldilməsini və təbii ki, müəssisələrin fəaliyyətinin idarə edilməsinin və təşkilinin yeni, daha səmərəli üsullarının tətbiqini tələb edir.

Biznes prosesi istehsalçının resurslarını istehlak edən, dəyər yaradan və nəticəni istehlakçıya çatdıran məntiqi, ardıcıl, bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər toplusudur. Təşkilatın biznes proseslərinin optimallaşdırılmasına sövq edən əsas səbəblər arasında xərclərin azaldılması və ya istehsal dövrünün müddəti, istehlakçıların və dövlətin tələbləri, keyfiyyətin idarə edilməsi proqramlarının həyata keçirilməsi, şirkətlərin birləşmələri, daxili təşkilati ziddiyyətlər və s.

Biznes prosesinin modelləşdirilməsi şirkətin fəaliyyətinin optimallaşdırılması yollarını tapmaq üçün effektiv vasitədir, müəssisənin yenidən təşkilinin müxtəlif mərhələlərində yaranan risklərin proqnozlaşdırılması və minimuma endirilməsi vasitəsidir. Bu üsul hər bir fərdi prosesə və məcmu olaraq təşkilatın bütün iş proseslərinə xərclər smetasını verməyə imkan verir.

Biznes prosesinin modelləşdirilməsi qərarları adətən Şəkil 5-də göstərilən səbəblərə görə qəbul edilir.

Şəkil 5. Biznes prosesinin modelləşdirilməsinə qərar vermək üçün səbəblər

Biznes prosesinin modelləşdirilməsi şirkətin fəaliyyətinin bir çox aspektlərinə təsir göstərir:

təşkilati strukturda dəyişiklik;

şöbələrin və işçilərin funksiyalarının optimallaşdırılması;

menecerlərin hüquq və vəzifələrinin yenidən bölüşdürülməsi;

daxili normativ sənədlərdə və əməliyyatların texnologiyasında dəyişiklik.

Simulyasiyanın məqsədişirkət və onun biznes prosesləri haqqında biliklərin alınan məlumatların analitik emalı üçün daha əlverişli olan vizual qrafik formada sistemləşdirilməsidir. Model təşkilatın biznes proseslərinin strukturunu, onların həyata keçirilməsinin təfərrüatlarını və iş axınının ardıcıllığını əks etdirməlidir.

Təşkilatın iş proseslərinin modelləşdirilməsi iki mərhələdən ibarətdir - struktur və təfərrüatlı. StrukturTəşkilatın biznes prosesinin modelləşdirilməsi BPwin alət dəstindən istifadə etməklə IDEF0 notasiyası ilə və ya Rational Rose alət dəstindən istifadə etməklə UML-də edilə bilər. Ətraflı modelləşdirmə UML-də aparılır.

Struktur modelləşdirmə mərhələsində model aşağıdakıları əks etdirməlidir:

mövcud təşkilati struktur;

simulyasiya edilmiş biznes proseslərinin icrasında istifadə olunan və iş axınının modelləşdirilməsi üçün zəruri olan sənədlər və digər obyektlər, onların əsas mənasının təsviri ilə;

daha ümumi qruplardan özəl biznes proseslərinə qədər onların iyerarxiyasını əks etdirən biznes proseslərinin strukturu;

subyektlər arasında sənədlərin (məlumatların, materialların, resursların və s.) yaradılması və hərəkəti ardıcıllığını əks etdirən yekun biznes prosesləri üçün qarşılıqlı əlaqə diaqramları.

ətraflı biznes prosesinin modelləşdirilməsi eyni modeldə həyata keçirilir və tələb olunan təfərrüatı əks etdirməli və təşkilatın fəaliyyətinin birmənalı görünüşünü təmin etməlidir.

Ətraflı biznes prosesi modeli aşağıdakıları əhatə etməlidir:

biznes proseslərinin “olduğu kimi” həyata keçirilməsi üçün mümkün variantları əks etdirən presedentlər toplusu;

iş proseslərinin ardıcıllığını ətraflı təsvir edən fəaliyyət diaqramları;

iş axını sxemlərini əks etdirən qarşılıqlı əlaqə diaqramları.

Bir şirkətdə iş prosesinin modelləşdirilməsi çox sayda müxtəlif vəzifələrin həllinə yönəldilə bilər:

Biznes prosesinin nəticəsini dəqiq müəyyənləşdirin və onun biznes üçün dəyərini qiymətləndirin. Biznes prosesini təşkil edən fəaliyyətlər toplusunu müəyyənləşdirin. Prosesin təfərrüatlı başa düşülməsi üçün yerinə yetiriləcək tapşırıqlar və fəaliyyətlər toplusunun dəqiq müəyyən edilməsi vacibdir.

Hərəkətlərin hansı ardıcıllıqla yerinə yetirilməli olduğunu müəyyənləşdirin. Tək bir iş prosesi daxilində hərəkətlər ardıcıl və ya paralel olaraq həyata keçirilə bilər. Aydındır ki, paralel icraya icazə verildiyi təqdirdə prosesin ümumi icra müddətini azaldır və nəticədə onun səmərəliliyini artırır.

Ayrı-ayrı məsuliyyət sahələri: müəyyən bir fəaliyyətin və ya prosesin bütövlükdə həyata keçirilməsi üçün şirkətin hansı əməkdaşının və ya şöbəsinin məsul olduğunu müəyyənləşdirin və sonra izləyin.

Biznes prosesinin sərf etdiyi resursları müəyyənləşdirin. Kimin hansı resurslardan və hansı əməliyyatlar üçün istifadə etdiyini dəqiq bilməklə, planlaşdırma və optimallaşdırma yolu ilə resurs səmərəliliyini artıra bilərsiniz.

Prosesdə iştirak edən şirkətin işçiləri və departamentləri arasında qarşılıqlı əlaqələrin mahiyyətini başa düşmək və qiymətləndirmək, sonra isə onlar arasında ünsiyyətin effektivliyini artırmaq.

Proses zamanı sənədlərin hərəkətinə baxın. Biznes prosesləri müxtəlif sənədləri (kağız və ya elektron formada) hazırlayır və istehlak edir. Sənədlərin və ya məlumat axınlarının haradan və haradan gəldiyini anlamaq və onların hərəkətinin optimal olub olmadığını və hamısının həqiqətən zəruri olub olmadığını müəyyən etmək vacibdir.

Potensial darboğazları və prosesin təkmilləşdirilməsi üçün imkanları müəyyən edin, sonradan onu optimallaşdırmaq üçün istifadə olunacaq.

ISO 9000 kimi keyfiyyət standartlarını tətbiq etmək və sertifikatlaşdırmanı uğurla əldə etmək daha səmərəlidir.

Yeni işə götürülənlər üçün iş proseslərinin modellərindən bələdçi kimi istifadə edin.

Müştərilər, təchizatçılar, tərəfdaşlar ilə xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin avtomatlaşdırılması daxil olmaqla, bütövlükdə və ya onların fərdi addımları kimi biznes proseslərini effektiv şəkildə avtomatlaşdırın.

Şirkətin iş proseslərinin məcmusunu başa düşərək, bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətini başa düşmək və təsvir etmək.

Öz növbəsində, şirkətin biznes proseslərinin modelləşdirilməsində əsas vəzifə onların modellərini "olduğu kimi" qurmaq üçün orada mövcud olan prosesləri təsvir etməkdir. Bunun üçün, bir qayda olaraq, yalnız prosesdə birbaşa iştirak edən şirkət işçilərinin tam mülkiyyətində olan proses haqqında bütün mövcud məlumatları toplamaq lazımdır. Beləliklə, biz biznes prosesində iştirak edən bütün əməkdaşların ətraflı sorğusunun (müsahibəsinin) aparılması ehtiyacına gəlirik. Vurğulamaq lazımdır ki, yalnız bölmə rəisinin və menecerlərin proses haqqında verdiyi məlumatlarla kifayətlənmək olmaz. Adətən, yalnız təsvir olunan iş prosesi çərçivəsində hərəkətləri birbaşa yerinə yetirən işçi ilə söhbət prosesin reallıqda necə işlədiyi barədə adekvat fikir verir. "Olduğu kimi" modelinin qurulmasında ilk sual nəzərdən keçirilən iş prosesinin nəticəsi ilə bağlıdır. Belə olur ki, bu konsepsiyanın şirkətin səmərəliliyi üçün əhəmiyyətinə baxmayaraq, bir iş prosesinin nəticəsi haqqında aydın bir bəyanat əldə etmək asan deyil. Nəticəni təyin etdikdən sonra prosesi təşkil edən hərəkətlərin ardıcıllığını başa düşməlisiniz. Hərəkətlərin ardıcıllığı mücərrədliyin müxtəlif səviyyələrində 11 modelləşdirilir. Ən yüksək səviyyədə prosesdə yalnız ən vacib addımlar göstərilir. Sonra yüksək səviyyəli addımların hər biri (alt-proseslər) parçalanır. Toplanmış məlumatlar əsasında prosesin adi və ya optimal icrasının modeli qurulur və onun uğursuzluqlarla yerinə yetirilməsi üçün mümkün ssenarilər müəyyən edilir. Müxtəlif uğursuzluqlar (istisnalar istisnaları) prosesin optimal gedişatını poza bilər, buna görə də siz istisnaların necə “idarə ediləcəyini”, yəni istisna halında hansı tədbirlərin görüləcəyini dəqiqləşdirməlisiniz.

Nəticə

Müəllif öyrənilmiş material əsasında belə nəticəyə gəldi ki, biznes prosesi istehlakçılar üçün konkret məhsul və ya xidmət yaratmağa yönəlmiş bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər və ya tapşırıqlar məcmusudur. Biznes prosesi istehlakçı tələbi ilə başlayır və onun məmnuniyyəti ilə başa çatır. O ola bilər parçalanmış öz atributlarına malik olan, eyni zamanda əsas biznes prosesinin məqsədinə çatmağa yönəlmiş bir neçə alt proseslərə bölünür. Öyrəndim ki, idarəetməyə proses yanaşması menecerlərə şirkət fəaliyyətinin həqiqətən əlavə dəyər verən əsas prosesləri və nəticələrini müəyyən etməyə və idarə etməyə imkan verir; və həmçinin, funksional şöbələrin tez-tez bir-birindən fərqli fəaliyyətlərini birləşdirmək və onların səylərini vahid nəticəyə yönəltmək. Proses prinsipi əsasında qurulan şirkət daha çevik və uyğunlaşır. Prosesə əsaslanan idarəetmə sizə “Kimin nəyə görə məsuliyyət daşıdığını” və hər bir əməliyyatın son nəticəyə necə təsir etdiyini dəqiq bilməyə imkan verəcək. Prosesə əsaslanan idarəetmə şöbələr arasında üfüqi əlaqələrin səmərəliliyini artıracaqdır. Biznes prosesinin təsviri texnologiyası şirkətin bütün əməliyyatlarını şəffaf və başa düşülən edir, əməliyyatları təhlil etməyə və onlarda uğursuzluqlara səbəb olan problemləri tapmağa imkan verir. Nəticədə, proses yanaşması yeni işçilərin uyğunlaşmasını xeyli asanlaşdırır və şirkətin insan amilindən asılılığını azaldır. Proses sisteminin əməliyyat xərclərinin idarə edilməsini sadələşdirməsi vacibdir. Beləliklə, müasir Rusiya menecmentinin bir çox problemləri proses yönümlü bir yanaşma və biznes prosesinin idarə edilməsi vasitələrindən istifadə etməklə həll edilə bilər. Bu texnologiya hazırda çox populyardır, çünki o, şirkətdə işləri qaydaya salmağa və proseslərin təkmilləşdirilməsi mexanizmini yaratmağa imkan verir. Həm də öyrəndim ki, biznes prosesləri müxtəlif üsullarla modelləşdirilə bilər. "Biznes prosesinin modelləşdirilməsi" konsepsiyası əksər analitiklərin həyatına müəssisənin idarə edilməsinin kompleks avtomatlaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuş kompleks proqram məhsullarının bazarda görünməsi ilə eyni vaxtda daxil oldu. Belə sistemlər həmişə şirkətin fəaliyyətinin layihəqabağı dərin tədqiqini əhatə edir. Bu sorğunun nəticəsi ekspert rəyidir, burada fəaliyyətlərin idarə edilməsində "darboğazları" aradan qaldırmaq üçün ayrıca bəndlərdə tövsiyələr verilir.

Biblioqrafiya

1. Adizes I. K. Dəyişikliyin idarə edilməsi = Dəyişikliyin mənimsənilməsi. Şəxsi həyatda, ailə həyatında, biznesdə və cəmiyyətdə qarşılıqlı inam və hörmətin gücü: tərcümə. İngilis dilindən / I. K. Adizes. - Sankt-Peterburq: Peter, 2011. - 224 s.: ill. + 1 e-poçt seçim. disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratuxin V., Kugeler M., Rosemann M. Prosesin idarə edilməsi / Alman dilindən tərcümə. M.: Eksmo, 2011. 384 s.
3. Getmanova G. V. Dəyişikliklərin idarə edilməsi: elektron kurs: Sankt-Peterburq. un-t ex. və iqtisadiyyat.. - Elektron. mətn məlumatları. - Sankt-Peterburq: SPBUUE, 2012 el. seçim. disk (CD-ROM)
4. Grey C.F., Larson E.W. Layihə İdarəetmə: Praktik Bələdçi / Per. ingilis dilindən. M.: Delo i Xidmət nəşriyyatı, 2013. 528 s.
5. Daft R. Təşkilat nəzəriyyəsi: Universitet tələbələri üçün dərslik / tərcümə. ingilis dilindən. M.: UNİTİ-DANA, 2011. 736 s.
6. İnnovasiyaların İdarə Edilməsi (Elektron resurs) Elektron Tədris və Metodiki Təlimat / G.V. Getmanova, elektron mətn məlumatları, Sankt-Peterburq, AUiE nəşriyyatı, 2011
7. İvanova E.V. Təşkilatda dəyişiklik idarəetmə təlimi: intizamın öyrənilməsinə / E.V. İvanova Sankt-Peterburq: Rech, 2012 292 s.
8. Medynsky V.G. İnnovasiyaların idarə edilməsi: universitetlər üçün dərslik / V.G. Medinski. M.: İNFRA-M, 2011 295 s.
9. Raspopov V. M. Dəyişikliklərin idarə edilməsi: dərslik. müavinət. M.: Magistr, İNFRA-M, 2012 336 s.
10. Smirnov Yu.N. Müəssisənin biznes proseslərinin iqtisadiyyatına dair // Elmi-praktik jurnal "İnteqral" 2011. - № 2;
11. Smirnov Yu.N. Biznes proseslərinin proses-tapşırıq mühəndisliyi və müəssisə idarəetmə standartı // Elmi-praktik jurnal "İnteqral" 2011 - № 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. İnnovativ layihələrin idarə edilməsi: dərslik. Sankt-Peterburq: BHV-Peterburq, 2011. - 416 s.
13. Dəyişikliklərin idarə edilməsi: per. ingilis dilindən. / A. Lisitsin tərəfindən tərcümə edilmişdir. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 s.
14. Dəyişikliklərin İdarə Edilməsi: Reader / Per. ingilis dilindən; Sankt-Peterburq Dövlət Universitetinin Ali İdarəetmə Məktəbi. Sankt-Peterburq: Ali İdarəetmə Məktəbi Nəşriyyatı, 2012 496 s.
15. Şirokova G.V. Rusiya şirkətlərində dəyişikliklərin idarə edilməsi: universitetlər üçün dərslik / GV Şirokova, Sankt-Peterburq Dövlət Universiteti, - 2-ci nəşr. Sankt-Peterburq Dövlət Universiteti: Sankt-Peterburq Dövlət Universitetinin Ali Məktəbi, 2011 480 s.

Şirkətin biznes proseslərinin modelləşdirilməsinə dair qərarın qəbul edilməsinin səbəbləri

şirkətin geniş inkişaf yolunun tükənməsi;

şirkətin fəaliyyətinin "texnoloji şəffaflığının" itirilməsi;

dəyişikliklərə və inkişafa ehtiyacı dərk edən və gələcəyi görən şirkət rəhbərliyinin mövqeyi.

fəaliyyətin genişlənməsi hesabına şirkətin biznesinin əhəmiyyətli dərəcədə artması;

İdarəetmədə proses yanaşması.

Proses yanaşmasının mahiyyəti ondan ibarətdir hər bir işçinin konkret biznes proseslərində bilavasitə iştirak etməklə onların həyati fəaliyyətini təmin etməsi. Hər bir işçi üçün vəzifələr, məsuliyyət sahələri, uğur meyarları tərtib edilir və yalnız konkret tapşırıq və ya proses kontekstində məna kəsb edir. Struktur bölmələr arasında üfüqi əlaqə daha güclüdür. Şaquli "bos - tabe" əlaqəsi bir qədər zəifləyir. İşçinin məsuliyyət hissi keyfiyyətcə dəyişir: o, təkcə müdirin ona həvalə etdiyi funksiyalara görə deyil, həm də bütövlükdə iş prosesinə cavabdehdir. Onun üçün paralel struktur bölmələrinin funksiyaları və fəaliyyətinin nəticəsi vacibdir. Bütövlükdə iş prosesinin nəticəsi üçün məsuliyyət onu həmkarları, biznes prosesinin özü kimi iştirakçıları qarşısında məsuliyyətə sövq edir.

Proses yönümlü idarəetmə sistemi qurarkən əsas diqqət həm şirkət daxilindəki struktur bölmələr arasında, həm də xarici mühitlə proses daxilində qarşılıqlı əlaqə mexanizmlərinin inkişafına yönəldilir, yəni. müştərilər, təchizatçılar və tərəfdaşlarla. Məhz proses yanaşması son məhsula diqqət yetirmək, hər bir podratçının son məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasında marağı və nəticədə son məhsula maraq kimi biznesin mühüm aspektlərini nəzərə almağa imkan verir. işlərinin icrası. İdarəetmə prosesinə yanaşma, funksiyaların ayrı-ayrı bölmələrə xas təyin edilməsi ilə təşkilatın idarə edilməsinin təşkilati strukturuna məhəl qoymur. Proses yanaşması ilə təşkilat menecerlər və işçilər tərəfindən yekun nəticə əldə etməyə yönəlmiş iş proseslərindən ibarət fəaliyyət kimi qəbul edilir. Təşkilat, təşkilatın bölmələrində yerinə yetirilən bütün funksiyalar daxil olmaqla, bir-biri ilə əlaqəli və qarşılıqlı əlaqədə olan iş proseslərinin məcmusu olan iş prosesləri şəbəkəsi kimi qəbul edilir. Biznesin funksional strukturu nə edilməli olduğunu müəyyən etməklə müəssisənin imkanlarını müəyyən etdiyi halda, proses strukturu (bir işin əməliyyat sistemində) məqsəd və vəzifələrə nail olmaq üçün konkret texnologiyanı təsvir edir, bunun necə edilməli olduğu sualına cavab verir. edilsin.

Proses yanaşması aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır:

Şirkətin fəaliyyəti biznes proseslərinin məcmusu kimi qəbul edilir.

Biznes proseslərinin icrası məcburi tənzimləmə və ya rəsmi təsvirə tabedir.

Hər bir iş prosesinin daxili və ya xarici müştərisi və sahibi (biznes prosesinin nəticələrinə cavabdeh olan şəxs) var.

Hər bir iş prosesi onun icrasını, nəticəsini və ya bütövlükdə təşkilatın nəticələrinə təsirini təsvir edən əsas göstəricilərlə xarakterizə olunur.

İdarəetmə prosesinə yanaşmanın prinsipləri əsas qaydaları müəyyənləşdirir, onları rəhbər tutaraq, son nəticəyə yönəlmiş biznesin səmərəli fəaliyyətini təşkil etmək mümkündür.

Birinci prinsip şirkətin fəaliyyətinə baxışı biznes proseslərinin məcmusu kimi müəyyən edir. Proses yanaşmasında təşkilatın yeni qavrayış mədəniyyətini məhz o müəyyən edir.

Biznes proseslərinin məcburi tənzimlənməsini tələb edən proses yanaşmasının ikinci prinsipi ona əsaslanır ki, tənzimləmə əməliyyatların ardıcıllığını, məsuliyyətini, icraçılar arasında qarşılıqlı əlaqə qaydasını, fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün qərarların qəbul edilməsi prosedurunu təsvir edən sənəddir. iş prosesi.

Biznes prosesinin seçilməsi həmişə müştərinin və ya istehlakçının onun üçün müəyyən dəyərə malik olan prosesin nəticəsinin müəyyən edilməsi ilə bağlıdır. Müştəridən başqa, hər bir biznes prosesinin sahibi var - onun sərəncamında lazımi resurslara malik olan, biznes prosesinin gedişatını idarə edən və biznes prosesinin nəticələrinə və səmərəliliyinə cavabdeh olan məmur. Biznes prosesinin sahibi məmurdur, formal rəhbərdir, ona görə də o, lazımi səlahiyyətlərə malikdir, prosesi həyata keçirmək üçün tələb olunan resurslara malikdir, biznes prosesinin gedişatını idarə edir və onun nəticəsi üçün məsuliyyət daşıyır. Bu üstünlüklər, idarəetməsi açıq bir proses yönümlü təbiətə malik olan təşkilatın yüksək performansına zəmanət verir.

Proses yönümlü idarəetmə təşkilatın fəaliyyətini onun inteqrasiyasının əməliyyat, funksional və təşkilatlararası səviyyələrində keyfiyyətcə dəyişməyə imkan verir. Funksional inteqrasiya həlli çətin olan funksiyalararası münaqişələrin mənbəyi olmaqdan çıxır. İnteqrasiyanın əməliyyat səviyyəsi təşkilatın biznes prosesləri şəbəkəsi vasitəsilə yeni bir baxış əldə edir və imkan verir:

a) personalın səlahiyyət və vəzifələrini daha səmərəli şəkildə müəyyən etmək;

b) səlahiyyətlərin verilməsinin səmərəli sistemini inkişaf etdirmək;

c) ifaçılar üçün tələblərin standartlaşdırılmasını təmin etmək;

d) fərdi podratçıdan asılılıq riskini minimuma endirmək;

e) menecerlərin iş yükünü azaltmaq;

e) xərcləri azaltmaq;

g) kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq;

h) biznes proseslərinin icrası üçün xərclərin və vaxtın azaldılması mənbələrini müəyyən etmək;

i) idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün vaxtın azaldılması.

Nəticədə təşkilatın idarəolunma qabiliyyəti artır, insan amilinin təsiri və məhsul və xidmətlərin dəyəri azalır. Bütün bunlar təşkilatın özünün keyfiyyətinin dəyişməsinə və bütün komandanın məhsulların istehsalının yekun nəticəsi və ya təmin edilməsi ilə əlaqəli davamlı fəaliyyət prosesinin şüurlu iştirakçısı olduğu proses yönümlü bir təşkilatın formalaşmasına səbəb olur. xidmətlərin.

İdarəetmədə proses yanaşmasının inkişafı geniş əks-səda doğurmuşdur, əslində dünyanın bütün aparıcı təşkilatları proses yönümlü təşkilatlar xarakteri daşıyır.

Təşkilatda hansı iş proseslərinin həyata keçirildiyini başa düşməyə əsaslanaraq, onları idarə etmək üçün effektiv təşkilati struktur qurmaq mümkündür. Əgər təşkilati struktur ənənəvi olaraq inkişaf edibsə, işin əməliyyat sistemi onun keyfiyyətini təhlil etməyə kömək edə bilər.

Beləliklə, idarəetmədə proses yanaşmasının olmaması kortəbii nəticələrə gətirib çıxarır ki, onları çoxaltmaq çətin olduğundan, onlara etibar etmək mümkün deyil və təhlil edilə bilməz. Məhz proses yanaşması şirkətin fəaliyyətinin son məhsulunun istisnasız olaraq bütün işçilərinin birgə əməyinin nəticəsi olduğunu başa düşməyə imkan verir, üstəlik, proseslərin interfeysindəki boşluqları aradan qaldırmağa, fəaliyyətini bərpa etməyə imkan verir. onların arasında əlaqə. Proses yanaşması şirkətdə mövcud olan idarəetmə sistemini rədd etmir, onu təkmilləşdirmək və keyfiyyətcə dəyişdirmək yollarını müəyyənləşdirir.

Yaxşı və pis tərəfləri- proseslər daxilində və onların müvafiq şöbələrində aydın qarşılıqlı münasibətlər sistemi; - aydın komanda birliyi sistemi - bir lider məqsədə çatmağa və istənilən nəticəni əldə etməyə yönəlmiş bütün əməliyyatlar və hərəkətlərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir; - işçilərin daha böyük səlahiyyətlərə malik olması və onların hər birinin şirkətin işində rolunun artırılması onların təsirinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb olur; - icraedici proses bölmələrinin xarici şəraitdə baş verən dəyişikliklərə çevik reaksiya verməsi; - menecerlərin işində strateji problemlər operativ olanlardan üstündür; - şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarlarının ardıcıl və birgə istiqamətləndirilməsi - təşkilatın işinin nəticələrinin sıravi işçilərin və icraçıların ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması; - funksional qarışıq iş qruplarını idarə etmək funksional bölmələri idarə etməkdən daha çətin məsələdir; - komandada müxtəlif funksional keyfiyyətlərə malik bir neçə insanın olması istər-istəməz işin komanda üzvləri arasında ötürülməsi zamanı baş verən bəzi gecikmələrə və səhvlərə səbəb olur, lakin ifaçılar müxtəlif şöbələrə hesabat verdikdə buradakı itkilər ənənəvi iş təşkili ilə müqayisədə daha azdır. şirkətin

Təbii ki, təkcə biznes proseslərini rəsmiləşdirməklə səmərəliliyi artırmaq mümkün deyil və proses yanaşması bütün təşkilati xəstəliklər üçün panacea deyil. Bu, həm bütün şirkətin problemlərini, həm də ümumi tapşırığın yerinə yetirilməsi zamanı onun müxtəlif şöbələrinin qarşılıqlı əlaqəsini diaqnoz etməyə imkan verir.

Biblioqrafiya:

1. Vişnyakov O. Təşkilatın idarə edilməsində proses yönümlü yanaşma 2008.

2. Efimov V.V. Proses yanaşması haqqında düşüncələr / V.V. Efimov 2004.

3. Repin V.V. İdarəetmə prosesinə yanaşma. standartlar və keyfiyyət. - 2004. - 498 s.

4. Repin V.V. Praktikada proses yanaşması. standartlar və keyfiyyət. - 2004. - No 1. - S. 74-79.

Proses girişləri hərəkətlərin icrası zamanı dəyişikliklərə məruz qalan elementlərdir. Giriş kimi, proses yanaşması materialları, avadanlıqları, sənədləri, müxtəlif məlumatları, kadrları, maliyyəni və s.

Prosesin nəticələri tədbirlər görüldüyü gözlənilən nəticələrdir. Nəticə həm maddi məhsul, həm də müxtəlif növ xidmətlər və ya məlumat ola bilər.

Resurslar bir proses üçün lazım olan elementlərdir. Girişlərdən fərqli olaraq, resurslar prosesdə dəyişmir. Proses yanaşması avadanlıq, sənədlər, maliyyə, kadr, infrastruktur, ətraf mühit və s. kimi resursları müəyyən edir.

Proses sahibi- proses yanaşması bu konsepsiyanı ən vaciblərdən biri kimi təqdim edir. Hər bir prosesin öz sahibi olmalıdır. Mülkiyyətçi, sərəncamında lazımi miqdarda resurs olan və prosesin son nəticəsi (çıxışı) üçün məsuliyyət daşıyan şəxsdir.

Hər bir proses olmalıdır təchizatçılar və istehlakçılar. Təchizatçılar prosesə giriş təmin edir, istehlakçılar isə nəticə əldə etməkdə maraqlıdırlar. Prosesdə həm xarici, həm də daxili təchizatçılar və istehlakçılar ola bilər. Əgər prosesdə təchizatçı yoxdursa, o zaman proses icra olunmayacaq. Əgər prosesin istehlakçısı yoxdursa, deməli proses tələb olunmur.

Proses göstəriciləri onun işi haqqında məlumat əldə etmək və müvafiq idarəetmə qərarları qəbul etmək lazımdır. Prosesin göstəriciləri prosesin özünü və onun nəticəsini (çıxışını) xarakterizə edən kəmiyyət və ya keyfiyyət parametrlərinin məcmusudur.

Proses yanaşmasının üstünlükləri

Proses yanaşması təşkilatın işində üfüqi əlaqələr yaratdığından, funksional yanaşma ilə müqayisədə bir sıra üstünlüklər əldə etməyə imkan verir.

Proses yanaşmasının əsas üstünlükləri bunlardır:

• Proses daxilində müxtəlif şöbələrin fəaliyyətlərinin əlaqələndirilməsi;
• Prosesin nəticəsinə istiqamətlənmə;
• Təşkilatın səmərəliliyinin və səmərəliliyinin artırılması;
• Nəticə əldə etmək üçün hərəkətlərin şəffaflığı;
• Nəticələrin proqnozlaşdırılmasının artması;
• Məqsədli prosesin təkmilləşdirilməsi üçün imkanların müəyyən edilməsi;
• Funksional bölmələr arasında maneələrin aradan qaldırılması;
• Lazımsız şaquli qarşılıqlı əlaqənin azaldılması;
• İddiasız proseslərin istisna edilməsi;
• Vaxt və maddi xərclərin azaldılması.

Proses yanaşması əsasında fəaliyyətlərin təkmilləşdirilməsi

Proses yanaşması təşkilatların işini yaxşılaşdırmaq üçün bir neçə məşhur və kifayət qədər təsirli konsepsiyaların əsasını təşkil edir. Bu günə qədər fəaliyyətin yaxşılaşdırılması üçün proses yanaşmasını əsas yanaşma kimi istifadə edən dörd sahə var.

Bu sahələrə aşağıdakılar daxildir:

Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə(TQM). Bu, məhsulların, proseslərin və təşkilatın idarəetmə sistemlərinin keyfiyyətinin davamlı yaxşılaşdırılmasını təmin edən bir konsepsiyadır. Təşkilatın işinin əsasını müştəri məmnuniyyəti təşkil edir;

Və artıq proses yanaşmasının həyata keçirilməsi mövcud biznes proseslərinin tərifini və təsvirini və onların ümumi proseslər şəbəkəsində qarşılıqlı əlaqəsinin qaydasını, biznes prosesləri üçün məsuliyyətin bölüşdürülməsini, PDC dövrü əsasında biznes proseslərinin idarə edilməsini nəzərdə tutur. Dördüncüsü, istehlakçıların istədiyi nəticəni yaratmaq üçün proseslər mövcuddur. Bir təşkilatın hər bir funksiyasını nəyisə istehsal edən ayrı bir proses kimi düşünmək, sonra ortaya çıxan prosesləri birləşdirən sadə proses dizayn yolu ilə getmək yanıltıcı ola bilər...

Sosial şəbəkələrdə işi paylaşın

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

MÜHAZİRƏ 6 . İDARƏ ETMƏYƏ PROSES VƏ SİSTEM YANAŞMALARI

6 .1 Prosesə yanaşma

Təşkilatların idarə edilməsində dörd əsas yanaşma var:

klassik və ya ənənəvi yanaşma;

proses yanaşması;

sistem yanaşması;

situasiya yanaşması.

Ənənənin mahiyyəti yanaşma: iş, idarəetmə, kadrlar, iş motivasiyası, liderlik, təşkilat mədəniyyəti və s.

Situasiyanın mahiyyəti yanaşma: idarəetmə üsulları vəziyyətdən asılı olaraq dəyişə bilər; praktikada təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri müxtəlif praktiki vəziyyətlərdə təhlil edilir; dinamikada iqtisadi fəaliyyətin göstəricilərinə təsir edən ən mühüm situasiya amilləri axtarılır, nəticələri proqnozlaşdırılır (gələcək tələb, xərclər, maliyyə daxilolmaları və s.); əldə edilən məlumatlar əsasında təşkilatın gələcək fəaliyyəti planlaşdırılır. Çox vaxt situasiya təhlili ekspert qiymətləndirmələri, "beyin fırtınası (hücum)" ("lehinə" və "əleyhinə" arqumentləri ilə), praktiki təcrübə toplamağa kömək edən iş vəziyyətlərindən (ingiliscə "case" dən) istifadə etməklə həyata keçirilir. təcrübə və düzgün idarəetmə həlləri qəbul edin.

İdarəetmə prosesinə yanaşmanın bir neçə fərqli şərhi var. GOST R ISO 9000:2001-ə uyğun olaraq proses yanaşması başa düşülür"Təşkilat tərəfindən istifadə olunan proseslərin və xüsusilə bu cür proseslərin qarşılıqlı əlaqəsinin sistematik şəkildə müəyyən edilməsi və idarə edilməsi". Təcrübədə standartın populyarlaşması və onun nəzəri müddəalarının yanlış şərh edilməsi idarəetmənin nəzəri əsaslarının təhrif edilməsinə və proses yanaşmasının proseslər şəbəkəsi şəklində fəaliyyətin təsviri kimi nəzərdən keçirilməsinə səbəb olmuşdur. Məsələn,] proses yanaşması “təşkilatın fəaliyyətini və resurslarını idarə etmək üçün bir-biri ilə əlaqəli proseslər sisteminin tətbiqi” kimi müəyyən edilir. Ancaq sistemə qarşılıqlı proseslərin "şəbəkəsi" kimi baxmaq belədirsistemli yanaşma.

İdarəetməyə proses yanaşması, planlaşdırma, təşkili, nəzarət, təhlil və s. kimi bir-biri ilə əlaqəli və qarşılıqlı əlaqədə olan idarəetmə funksiyaları vasitəsilə həyata keçirilən davamlı proses kimi idarəetməyə yanaşmadır.

Bu yanaşma ilə hər bir idarəetmə funksiyası həm də bir prosesdir, çünki o, bir-biri ilə əlaqəli bir sıra hərəkətlərdən ibarətdir. Nəzarət prosesi bütün funksiyaların cəmidir. Beləliklə, proses yanaşması, ilk növbədə, kimi başa düşülürçoxlu sayda idarəetmə funksiyalarını özündə birləşdirən idarəetmə tsiklindən istifadə. Və artıq proses yanaşmasının həyata keçirilməsi mövcud biznes proseslərinin müəyyən edilməsini və təsvirini və onların ümumi proseslər şəbəkəsində qarşılıqlı əlaqəsinin qaydasını, biznes prosesləri üçün məsuliyyətin bölüşdürülməsini, dövriyyə əsasında biznes prosesinin idarə edilməsini nəzərdə tutur. PDCA.

Keyfiyyətin idarə edilməsinə dair istinad ədəbiyyatında, ISO 9000 ailəsinin standartlarında "proses", "iş prosesi", "iş prosesi" anlayışları tez-tez qeyd olunur. Lakin müasir idarəetmə nəzəriyyəsində bu terminlərin dəqiq və ümumi tərifi yoxdur. Proses yanaşmasını təsvir edərkən müxtəlif müəlliflər öz təriflərini təklif edirlər.

Erikssonun işində təklif etdiyi tərif " Ericsson Keyfiyyət İnstitutu. biznes prosesinin idarə edilməsi ", ən tam və konkretdir: "Biznes prosesi daxili və ya xarici müştəriləri məmnun etmək üçün müəyyən ölçülə bilən nəticələrə və ya məhsullara nail olmaq üçün bir obyekti (fiziki və ya virtual olaraq) emal etmək üçün təşkilatın resurslarından istifadə edən məntiqi əlaqəli, təkrarlanan fəaliyyətlər zənciridir". .

Biz bu tərif əsasında proses yanaşmasının metodologiyası çərçivəsində prosesin tərifinin əsas məqamlarına aydınlıq gətirməyi mümkün hesab edirik.

İlk olaraq, təşkilat prosesi fəaliyyətlər qrupudur.

İkincisi, bu hərəkətlər təsadüfi deyil, məntiqlə bağlıdır.

üçüncü, bütün tədbirlər ümumi məqsədə çatmaq üçün həyata keçirilir.

Dördüncü, İstehlakçıların istədiyi nəticəni yaratmaq üçün proseslər mövcuddur.

Proseslərin müəyyənləşdirilməsinə müxtəlif yanaşmaların təhlili göstərir ki, idarəetmə fəaliyyətinin modelləşdirilməsi və idarəetmə sistemlərinin qurulması sahəsində biliklərin inkişafı və yayılması iki anlayışın yaxınlaşmasına səbəb olmuşdur: “proses” və “biznes prosesi”.

Proseslərin təsviri və ya onların fərqli xüsusiyyətləri ilə bağlı proses yanaşmasının əsas şərtlərinə aşağıdakılar daxildir: prosesin lideri (sahibi, sahibi),

• proses resursları,
• proses istehlakçı,
• proses girişi, proses çıxışı,
• nəzarət, təchizatçılar,
• proses şəbəkəsi,
• proses əməliyyatı,
• prosesin tərəqqisi.

Prosesin rəhbəri (sahibi, sahibi).sərəncamında kadr, maddi və informasiya resursları olan, prosesin gedişinə rəhbərlik edən, prosesin nəticələrinə və səmərəliliyinə cavabdeh olan vəzifəli şəxs.

Termin altında "proses girişləri"prosesin nəticəsini əldə etmək üçün proses tərəfindən çevrilmiş obyektlərə və ya prosesin sözdə "çıxışlarına" aiddir [.

Proses çıxışları bu, prosesin nəticəsidir (məhsul və ya xidmət), həmçinin məlumat, qərarlar. Prosesin nəticəsi də prosesin ara nəticəsidir.

Proses resurslarıBunlar transformasiyaları həyata keçirmək üçün zəruri olan, lakin özləri dəyişdirilə bilməyən təsiredici amillərdir. Bunlara məlumat, maliyyə, materiallar, kadrlar və bacarıqlar, infrastruktur, ətraf mühit, proqram təminatı daxildir. Təcrübədə nəyin resurs və nəyin giriş olduğunu ayırmaq çətin ola bilər. Repin V.V. və Eliferov V.G. onlar öz işlərində giriş və resurslar arasında aşağıdakı şərti xətt çəkməyi təklif etdilər: girişlər digər proseslərdən gələn və çıxışa çevrilənlərdir. Resurslar əvvəlcə proses sahibinin ixtiyarında olanlardır.

İstehlakçı prosesiprosesin nəticəsini alan subyekti adlandırın [ibid, s. 24; 33, bənd 3.3.5]. İstifadəçi ola bilər:

• əvvəlki prosesin nəticələrindən (çıxışlarından) istifadə edərək təşkilatda və fəaliyyəti zamanı yerləşən daxili;
• təşkilatdan kənarda yerləşən və təşkilatın fəaliyyətinin (çıxışının) nəticəsindən istifadə edən xarici.

Proses təminatçısıtəmin edən mövzu, prosesin girişini təmin edir. Provayder prosesə daxili və ya xarici ola bilər.

Prosesi quran, tənzimləyən və ona təsir edən, lakin bununla transformasiya olunmayan təsirlərə menecerlər deyilir. Təşkilatda daxili və xarici nəzarət tədbirləri mövcuddur. Universitetin prosesləri üçün kənar idarəetmə qəbul edilmiş qanunvericilik tələblərini, kənar idarəetmə orqanlarının tələblərini əhatə edir. Daxili idarəetməyə daxili təşkilati tələblər və tənzimləmə sistemi daxildir.

Nəyin nəzərdə tutulduğunu müəyyən etmək lazımdırfəaliyyət göstərirproses. Rus dili lüğətində S.I. Ozhegov "funksiya etmək" hərəkət etmək, hərəkətdə olmaq, işləmək deməkdir. Prosesin fəaliyyət göstərməsi onun funksiyalarının yerinə yetirilməsi, prosesin məqsədinə nail olmaq üçün müxtəlif fəaliyyətlərin həyata keçirilməsidir. Prosesin işləməsi onun əsas elementlərinin çevrilməsi, inkişafı, təkmilləşdirilməsi ilə bağlı prosesin əvvəlki vəziyyətində dəyişiklikdir.

Söhbət prosesin icrasının bir hissəsindən gedirsə, onda “əməliyyat”, “iş”, “hərəkət” terminləri istifadə olunur. Prosesin ümumi performansını nəzərə alaraq, biz "fəaliyyət göstərən" terminindən istifadə edəcəyik. Ardıcıl hərəkətlərin dəyişdirilməsi və ya prosesin inkişafı nəzərdən keçirildiyi halda, biz "proses kursu" terminindən istifadə edəcəyik.

Biznes prosesinin sərhədlərinin müəyyən edilməsi

Proses yanaşmasının həyata keçirilməsində mühüm problem biznes proseslərinin sərhədlərinin müəyyən edilməsidir. Proseslərin sərhədlərini təyin etmək üçün dörd əsas yanaşmanı ayırd etmək olar: qruplaşdırılmış hərəkətlərin proses ardıcıllığı:

1. fəaliyyət növünə görə (oxşar funksiyalar);
2. fəaliyyət nəticəsində;
3. istehlakçı gözləntilərinin əhəmiyyəti;
4. əlavə dəyər;
5. ISO 9001 standartının bölmələrinə uyğun olaraq.

Birinci yanaşma, funksional bölmə daxilində nəticələr əldə etmək üçün işçilərin yerinə yetirdikləri hərəkətlərin ardıcıllığını müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Bu yanaşma əsasən müxtəlif avtomatlaşdırma layihələri üzərində işləyərkən və layihə idarəetməsi olan təşkilatlarda istifadə olunur. Bu yanaşmanın dezavantajı funksional iyerarxiya proseslərinin eyniliyi və nəticədə M.Hammer, C.Çepli, Saymon tərəfindən müəyyən edilmiş proses yanaşmasının prinsiplərindən birinə riayət edilməsinin çətinliyidir: “bir proses bir bölmə. bir büdcə bir proses sahibi”.

İkinci yanaşmada fəaliyyətlər istehlakçı və onun üçün məhsulun müəyyən edilməsi prinsipinə görə qruplaşdırılır. Bu yanaşma fəaliyyətin nəticələrinə əsaslanan proseslərin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır və idarəetmədə bu yanaşmanın ən məşhur modelləri ilə təmsil olunur: on üç, səkkiz prosesli universal modellər və Şer modeli. Prosesin identifikasiyasında bu yanaşmadan istifadənin əsas problemi nəticələrin özünün müəyyən edilməsi ola bilər. Təşkilatın hər bir funksiyasını nəyisə istehsal edən ayrıca proses kimi düşünmək kimi sadə proses dizayn yanaşmasını qəbul etmək, sonra ortaya çıxan "prosesləri" birləşdirib əvvəlki "fəaliyyətə görə" modelini əldə etmək yanlış ola bilər.

Üçüncü yanaşma ardıcıllıq elementləri: müəssisə strategiyası, maraqlı tərəflər, məhsul və ya xidmətlər üçün gözləntilər, proseslər

Ümumiyyətlə, bu yanaşma maraqlı tərəflər (yəni onun prosesinin təşkilində qanuni marağı olan təşkilatlar, qurumlar və ya şəxslər) tərəfindən müəyyən edilən təşkilatın strategiyasını formalaşdırmaqdır. Bu tərəflərin təşkilatın bu məhsul və xidmətlərin istehsal olunduğu proseslər vasitəsilə təqdim etdiyi məhsul və ya xidmətlər, eləcə də onları istehsal etmək dəstəyi və qabiliyyəti ilə bağlı müəyyən gözləntiləri var.

Bu yanaşma ilə təşkilatın maraqlı tərəfləri, onun aşkar istehlakçıları müəyyən edilir, təşkilatla bağlı gözləntilər müəyyən edilir və sıralanır, aydın strategiya formalaşır.

Kukhareva L.V. tərəfindən hazırlanmış proseslərin müəyyənləşdirilməsi metodologiyasında bu yanaşmanın həyata keçirilməsini nəzərdən keçirmək maraqlıdır. Metodun mahiyyəti konsepsiyanın yanaşmalarından istifadə etməkdir. Arıq proseslərin müəyyən edilməsi, təşkilatın istehlakçıya yönləndirilməsi və proses yanaşmasının əsaslarının qoyulması mərhələsində. Texnika 7 addımdan ibarətdir:

1. istehlakçı qruplarının ayrılması;
2. istehlakçıların müxtəlif dəyərləri ilə xarakterizə olunan mərhələlərin müəyyən edilməsi;
3. qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif mərhələlərində hər bir istehlakçı qrupunun dəyərlərinin müəyyən edilməsi;
4. struktur dəyərləri;
5. biznes proseslərinin bölüşdürülməsi;
6. subproseslərin bölüşdürülməsi;
7. köməkçi proseslərin seçilməsi.

Proses yanaşmasının metodologiyası əvvəlcə biznes təşkilatları çərçivəsində formalaşmışdır və istehlak dəyəri (biznes proseslərinin nəticəsi) mənfəət əldə etmək üçün zəruri olan xərclərin dəyərini və mənfəətin özünün məbləğini əlaqələndirən iqtisadi kateqoriya kimi qəbul edilmişdir. . Proses yanaşmasının metodologiyasının inkişafı ilə dəyərin tərifi genişləndi.Təşkilat nöqteyi-nəzərindən dəyər “... istehlakçının ödəməyə hazır olduğu məhsul və ya xidmətin belə bir xüsusiyyəti (çatdırılma vaxtı və yeri ilə birlikdə) kimi başa düşülməyə başladı. heç olmasa, ruzisinə şükür edər”.

Dördüncü yanaşma təşkilatda dəyər zəncirinin müəyyən edilməsinə diqqət yetirir. Dəyər zənciri məhsul və ya xidməti ilkin ideyadan konkret istehlakçıya köçürmək üçün tələb olunan əsas ardıcıl addımlardan ibarətdir. Dəyər yalnız son istifadəçi tərəfindən müəyyən edilə bilər və konkret məhsul və ya xidmətə uyğundur. Zəncir istehsal dövrünü təmin edən əsas prosesləri və məhsulun həyat dövrünü dəstəkləyən və müşayiət edən biznes proseslərini müəyyən edir.

Beləliklə, dəyər zənciri hər bir prosesin əhəmiyyətini göstərən bir infrastrukturdur. Bu halda proses sərhədləri hər bir daxili prosesin məhsul və ya xidmətin dəyərinə nə isə əlavə etdiyi yerdir..

PDCA dövrü proses yanaşmasında

PDCA Konsepsiyası peşəkar və şəxsi həyatımızın bütün sahələrində mövcuddur və etdiyimiz hər şeydə davamlı, rəsmi və ya qeyri-rəsmi, şüurlu və ya şüuraltı olaraq istifadə olunur. Hər bir fəaliyyət, nə qədər sadə və ya mürəkkəb olursa olsun, bu bitməyən dövrəyə düşür:

PDCA təşkilatın hər bir prosesi daxilində, eləcə də bütövlükdə proseslər sisteminə münasibətdə tətbiq oluna bilən dinamik dövrdür.

Proseslərin imkanlarının saxlanması və davamlı olaraq təkmilləşdirilməsi konsepsiyanın tətbiqi ilə əldə edilə bilər PDCA təşkilat daxilində bütün səviyyələrdə. Bu konsepsiya eyni dərəcədə planlaşdırma kimi yüksək səviyyəli strateji proseslərə və məhsulun yaradılması proseslərinin bir hissəsi kimi həyata keçirilən sadə istehsal fəaliyyətlərinə də aiddir.

PDCA dövrü aşağıdakı kimi proseslərə aiddir:

"Plan" müştəri tələblərinə və təşkilat siyasətinə uyğun olaraq nəticələrə nail olmaq üçün zəruri olan məqsədləri və prosesləri müəyyən edir;

Prosesləri "etmək";

Prosesləri və məhsulları siyasətə, məqsədlərə və məhsul tələblərinə uyğun olaraq "yoxlayın" və hesabatın nəticələrinə nəzarət edin;

"Hərəkət et" proseslərin performansını daim təkmilləşdirmək üçün tədbirlər görür.

Proseslərin təsnifatı

Proses oriyentasiyasından istifadənin təhlili göstərir ki, müxtəlif təşkilatların, o cümlədən universitetlərin proseslərinin siyahıları müxtəlif sayda biznes proseslərini ehtiva edir, proseslərin hüdudlarına görə fərqlənir və fərqli təsnif edilir. Digər tərəfdən, müxtəlif təşkilatlar oxşar fəaliyyət göstərir və eyni proseslər sisteminə malik ola bilər.

Biznes proseslərini təsnif etməyin bir çox yolu var.

Proseslərin təsnifatı

Təsnifat işarəsi
İdarəetmə səviyyəsi	super proses hiperproses makro proses Proses Alt proses (alt proses)
Məqsəd	Biznes prosesləri (əsas proseslər, istehsal prosesləri, həyat dövrü prosesləri, əsas proseslər, əsas proseslər) Dəstək (resursların təmin edilməsi, resursların idarə edilməsi, dəstəkləyici proseslər, ikinci dərəcəli) İdarəetmə (təşkilati və idarəetmə prosesləri, idarəetmə prosesləri, rəhbərliyin idarəetmə fəaliyyəti)
Əhatə olunan fəaliyyət növü	Fəaliyyətin planlaşdırılması prosesləri Biznes Prosesləri Nəzarət və təhlil prosesləri Qərar vermə prosesləri Faktiki məlumatların qeydə alınması prosesləri
Dəyər Yaratma Əhəmiyyətinin Dərəcəsi	Dəyər yaradan proseslər Dəyər yaradılması üçün imkanlar yaradan proseslər Dəstəkləyici proseslər
İstehlakçılarla qarşılıqlı əlaqənin dərəcəsi	Xarici proseslər Daxili proseslər
Strategiyanın həyata keçirilməsinə aidiyyəti	Strateji proseslər Taktiki proseslər
Formalaşma sahəsi	İntrafunksional proseslər Çarpaz funksional proseslər
Detalların nəzərə alınması səviyyəsi	Yüksək səviyyəli proseslər Ətraflı proseslər Elementar proseslər
Struktur	Fərdi proses Funksional və ya şaquli proses Biznes (iş prosesi) və ya üfüqi proses
GOST R ISO 9001:2001 standartının strukturu	Üst İdarəetmə Prosesləri Resursların İdarə Edilməsi Prosesləri Həyat dövrü prosesləri Monitorinq, ölçmə və təkmilləşdirmə prosesləri
Prosesin qarşılıqlı əlaqəsi	İdarəetmə ilə bağlı proseslər Daxiletmə ilə əlaqəli proseslər Rəy Proseslərinə Nəzarət Giriş Əlaqəsi Prosesləri Çıxış-mexanizm əlaqəsi olan proseslər

Sistemli yanaşmadan və elementlər üzrə prosesləri mənalandırmaqdan istifadə edərək, bir qrup müəllif təşkilatın fəaliyyəti çərçivəsində proseslərin idarəetmə səviyyələri üzrə aşağıdakı təsnifatını təklif edir:

• super proses,
• hiperproses,
• makro Proses,
• proses,
• alt proses (alt proses).

Bu təsnifat bizə təşkilatın proseslərinin superproses səviyyələrində xarici maraqlı tərəflərin prosesləri ilə qarşılıqlı əlaqəsini nəzərdən keçirməyə imkan verir. Digər təcəssümlərdə proseslər birinci, ikinci, üçüncü və s. proseslərə bölünür. səviyyələri.

Proses yanaşmasına həsr olunmuş əsərlərin müəlliflərinin əsas hissəsi prosesləri bölürmüştəri məmnuniyyətinə təsir dərəcəsinə görə iki qrupa bölünür: əsas və köməkçi.Əsas proseslər məhsul və ya xidmətin həyat dövrünün işləməsi ilə əlaqədardır və müştəriyə dəyər əlavə edir. Köməkçi proseslər məhsulla təmasda olmur və əsas proseslərin normal işləməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulub.

Qeyd edək ki, atməqsədlərə görə proseslərin təsnifatıonların kateqoriyalarının adlandırılmasında böyük müxtəliflik var, lakin yanaşma eynidir. Ayrın:

• biznes prosesləri (əsas proseslər, istehsal prosesləri, həyat dövrü prosesləri, əsas proseslər, əsas proseslər);
• təmin etmək (resursların təmin edilməsi, resursların idarə edilməsi, dəstəkləyici proseslər, ikincil);
• idarəetmə (təşkilati və idarəetmə prosesləri, idarəetmə prosesləri, idarəetmənin idarəetmə fəaliyyəti).

Çox vaxt dəstəkləyici proseslər və idarəetmə prosesləri köməkçi proseslər sinfinə birləşdirilir və ya təsnifat inkişaf prosesləri ilə tamamlanaraq genişləndirilir.

O.P. Qludkin vurğulayırstrukturuna görə üç növ proseslər:

• bir şəxs tərəfindən həyata keçirilən fərdi proses;
• şirkətin şaquli fəaliyyətini əks etdirən və şirkətin menecerləri, şöbələri, bölmələri və işçiləri arasında qarşılıqlı əlaqə strukturuna uyğun gələn funksional və ya şaquli proses;
• şirkətin fəaliyyətini üfüqi şəkildə kəsən və bir-biri ilə əlaqəli inteqrasiya edilmiş proseslərin məcmusu olan, şirkətin maraqlarına uyğun gələn yekun nəticələri təmin edən biznes (iş prosesi) və ya üfüqi proses.

R.Qardnerin təsnifatı M.Porterin dəyər zənciri haqqında nəzəriyyəsinə əsaslanır və ehtiva edirəhəmiyyətinə görə üç qrup proseslər:

• dəyər yaradan proseslər;
• dəyər yaradılması üçün imkanlar yaradan proseslər;
• dəstəkləyən proseslər.

Bu təsnifatda ikinci qrupa dəyərin yaradılmasına bilavasitə töhfə verməyən, lakin proseslərin fəaliyyətini təmin etmək üçün zəruri olan proseslər daxildir. Üçüncü qrupa dəyər yaratmayan və dəyər yaratmağa imkan verməyən, lakin təşkilatın fəaliyyətini dəstəkləmək üçün zəruri olan proseslər.

M.Kaqonovun təsnifatı proseslərin bölünməsini nəzərdə tuturidarəetmə sisteminin prosesləri və məhsulların yaradılması prosesləri haqqında.

Y. Adler bölünməyi təklif etdibiznes prosesləri, bir qayda olaraq, istehlakçılar tərəfindən yaradılan xarici proseslərə və istehlakçı ilə qarşılıqlı əlaqəsi olmayan daxili proseslərə.

Tez-tez istifadə olunan təsnifat ISO 9000 ailəsinin strukturuna əsaslanır.

Görə standart ilə, proseslər və ya iş prosesləri bölünür:

• yuxarı idarəetmə prosesləri;
• resursların idarə edilməsi prosesləri;
• həyat dövrü prosesləri;
• QMS-in monitorinqi, ölçülməsi və təkmilləşdirilməsi prosesləri.

Detal səviyyəsinə görəproseslər yuxarı səviyyəli, ətraflı, elementar proseslərə bölünür.

Proseslər fərqli ola biləreyni vahid daxilində əmələ gəlib-gəlməməsindən asılı olaraq(intrafunksional proseslər), iki və ya daha çox şöbənin və ya bütün təşkilatın sona qədər qarşılıqlı əlaqəsi ilə (çarpaz funksional proseslər).

Proseslərin mümkün təsnifatıbir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə. Bu halda, var:

• bir prosesin nəticəsi digər proses üçün nəzarət olduqda nəzarət əlaqəsi. 1-ci proses 2-ci prosesə münasibətdə nəzarət prosesidir;
• bir blokun çıxışı digər blokun girişi olduqda giriş əlaqəsi. Bu halda 1 və 2-ci proseslər ardıcıldır və eyni kateqoriyaya aiddir;
• bir prosesin nəticələri digər proseslərin icrasına təsir etdikdə, onların yerinə yetirilməsi öz növbəsində ilkin prosesin icrasına təsir etdikdə rəyə nəzarət. Bu halda 2-ci proses ölçmə, təhlil və təkmilləşdirmə prosesləri kateqoriyasına düşür;
• bir prosesdən çıxış digər proses üçün giriş olduqda, çıxışı onun üçün giriş olduqda giriş rəyi;
• Bir prosesin nəticəsi digəri üçün mexanizm olduqda “çıxış-mexanizm” əlaqəsi. Bu halda 1-ci proses resursların idarə edilməsi kimi təsnif edilir.

Firmalar və təşkilatlar tərəfindən hazırlanmış daha spesifik təsnifatlar var ki, onlar hər hansı bir təşkilata aid olan biznes proseslərinin təxmini universal siyahısını ehtiva edir.

Universal Proseslərin Təsnifatları

Təsnifat
Plimut Universitetinin təsnifatı	İstehsal prosesləri İdarəetmə prosesləri Dəstək Prosesləri
TORR təsnifatı	İlkin Proseslər Dəstəkləyici (köməkçi) proseslər İnkişaf prosesləri
ENAPS təsnifatı	Biznes prosesləri (məhsulun inkişafı, müştəri tələbləri, sifarişlərin yerinə yetirilməsi) İdarəetmə və dəstək prosesləri (müştəri xidməti, dəstək, gələcək inkişaf)
APQC təsnifatı	Əməliyyat prosesləri Nəzarət prosesləri Dəstəkləyici proseslər

dan tədqiqatçılarPlimut Universiteti (ABŞ)beş səviyyəli iş proseslərinin iyerarxiyası təklif olunur. Bu iyerarxiyada proseslər üç əsas qrupa bölünür: “istehsal”, “idarəetmə” və “dəstək”. Norveçin nəticəsi olaraq daha sadə və tətbiqi yanaşma təklif edilmişdirMüqayisəli müqayisə üzrə TORR layihəsi.Biznes proseslərinin təklif olunan blok diaqramı bölünən prosesləri ehtiva edir: əsas, dəstəkləyici (köməkçi) və inkişaf edən. Əldə edilən təsnifat proqramın icrası zamanı daha da inkişaf etdirilmişdir ENAPS (Avropa Foresight Research Network). Nəticədə, iş proses qrupları üçün digər adlar qəbul edildi, ilkin iş prosesləri uyğun biznes prosesləri adlandırıldı. Onlar əsas proseslərin dörd alt qrupuna bölündülər. Digər iki qrup proseslər ikinci dərəcəli proseslər adlanırdı ki, bu da öz növbəsində dəstək prosesləri və inkişaf prosesləri qruplarına bölünür.

“Biznes Proseslərin Təsnifat Çərçivəsi” adlanan sənəd APQC (Beynəlxalq Müqayisə Palatası) tərəfindən bir neçə böyük beynəlxalq korporasiyanın köməyi ilə və Artur Andersen və Co ilə sıx əməkdaşlıq əsasında hazırlanmışdır. “Biznes Proseslərinin Təsnifat Çərçivəsi” bir çox sənaye və istehsalat, xidmətlər, səhiyyə, hökumət, təhsil sahələrində tez-tez rast gəlinən biznes proseslərinin ümumi görünüşünü təqdim edir. Biznes prosesləri sifariş etməyin bu variantı funksiyalara deyil, əsas proseslərin və alt proseslərin strukturuna və ümumi lüğətinə əsaslanır. Struktur iki növə bölünən 13 inteqrasiya olunmuş biznes prosesini ehtiva edir: əməliyyat, idarəetmə və dəstək. Çərçivə hər hansı bir təşkilat daxilindəki bütün prosesləri sadalamır və başa düşülür ki, çərçivədə sadalanan hər bir proses hər təşkilatda mövcud deyil. Təklif olunan “Biznes Proseslərinin Təsnifat Çərçivəsi” inkişaf edən sənəddir və proses yanaşması nəzəriyyəsinin inkişafı ilə dəyişiklikləri nəzərdə tutur.

Biznes proseslərinin yuxarıda göstərilən bütün təsnifatları istənilən növ və istənilən sənayedə olan təşkilatlar üçün nəzərdə tutulmuş universaldır.

6.2 İdarəetməyə sistemli yanaşma

Proses yanaşması ilə sıx bağlı olan keyfiyyətin idarə edilməsinin ikinci mühüm prinsipi buduridarəetməyə sistemli yanaşma.

Sistemli yanaşmanın mahiyyəti ( idarəetmə nəzəriyyəsi baxımından): bir təşkilat öz girişi (məqsədləri, vəzifələri), çıxışı (göstəricilər üzrə işin nəticələri), əks əlaqə (işçilər və rəhbərlik, xarici təchizatçılar və menecerlər, xarici distribyutorlar və menecerlər, alıcılar və daxili distribyutorlar arasında) olan bir sistem kimi qəbul edilir. və s. .), xarici təsirlər (vergi qanunvericiliyi, iqtisadi amillər, rəqiblər və s.). Sistem yanaşmasının əsas məqsədləri:

Görünüşün azalması;

Artan sinerji;

Təşkilatda müsbət multiplikativliyin təmin edilməsi;

Təşkilatın fəaliyyətinin davamlılığının təmin edilməsi;

Təşkilatın uyğunlaşmasının təmin edilməsi;

Təşkilatın alt sistemlərinin uyğunluğunun təmin edilməsi (məsələn, "kadrlar" alt sistemi "idarəetmə" alt sistemi ilə, "satış" alt sistemi "müştərilər" alt sistemi ilə və s.);

Təşkilatda həm alt sistemlər daxilində, həm də alt sistemlər arasında əks əlaqənin səmərəli fəaliyyətinin təmin edilməsi.

Bina idarəetmə sistemləri baxımından: “Bir sistem kimi bir-biri ilə əlaqəli proseslərin müəyyən edilməsi, başa düşülməsi və idarə edilməsi təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda səmərəliliyinə və səmərəliliyinə kömək edir..

Bu kontekstdə keyfiyyətin idarə edilməsi sistemi bir-biri ilə əlaqəli bir sıra prosesləri əhatə edir. Keyfiyyət idarəetmə sistemi üçün tələb olunan proseslərə təkcə məhsulun yaradılması prosesləri (məhsulun istehsalına (“hazırlanmasına”) və ya xidmətin göstərilməsinə birbaşa töhfə verən proseslər) deyil, həm də bir sıra idarəetmə, monitorinq və ölçmə daxildir. resursların idarə edilməsi kimi proseslər. , rabitə, daxili audit, idarəetmənin nəzərdən keçirilməsi və digər proseslər.

Fərdi proseslər nadir hallarda bir-birindən təcrid olunur. Bir prosesdən çıxan nəticələr adətən şəkildə göstərildiyi kimi sonrakı proseslərə girişlərin bir hissəsini təşkil edir.

Bir-biri ilə əlaqəli proseslər zənciri.

Təşkilatın prosesləri arasında qarşılıqlı əlaqə çox vaxt mürəkkəb ola bilər, nəticədə bir-birindən asılı proseslər şəbəkəsi yaranır. Bu proseslərin giriş və çıxışları çox vaxt həm xarici, həm də daxili istehlakçılara aid ola bilər. Qarşılıqlı prosesləri olan şəbəkə nümunəsi Şəkil 6-da göstərilmişdir. Bu proses şəbəkəsinin modeli istehlakçıların tələblərin giriş kimi müəyyən edilməsində mühüm rol oynadığını göstərir. Müştərinin prosesin nəticəsi ilə bağlı məmnunluq və ya narazılıq barədə rəyi QMS-nin davamlı təkmilləşdirilməsi prosesinə vacib girişdir.

Qarşılıqlı proseslərin tipik şəbəkəsi

Qeyd edək ki, dövrü PDCA həm hər bir fərdi prosesə, həm də bütövlükdə proseslər şəbəkəsinə tətbiq oluna bilər. Bəzi mühüm keyfiyyət idarəetmə sistemi prosesləri xarici müştəri ilə birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olmaya bilər. Şəkil 6-dakı "F" prosesi, məsələn, daxili audit, idarəetmənin nəzərdən keçirilməsi, avadanlığa texniki xidmət və ya təlim prosesi ola bilər.

“İdarəetməyə sistemli yanaşma” prinsipinin tətbiqi adətən aşağıdakılara gətirib çıxarır:

Təşkilatın məqsədlərinə ən səmərəli və effektiv şəkildə çatmaq üçün sistemin strukturlaşdırılması

Sistem prosesləri arasında qarşılıqlı asılılıqları başa düşmək

Prosesləri uyğunlaşdıran və birləşdirən strukturlaşdırılmış yanaşmalar

Ümumi məqsədlərə nail olmaq üçün tələb olunan rol və məsuliyyətlərin daha yaxşı başa düşülməsini təmin etmək və bununla da çarpaz funksional maneələri azaltmaq

Hərəkət etməzdən əvvəl təşkilati imkanları anlamaq və resurs tələblərini müəyyən etmək

Sistem daxilində konkret fəaliyyətlərin necə həyata keçirilməli olduğunu təyin etmək və müəyyən etmək.

vasitəsilə sistemin davamlı təkmilləşdirilməsi[onun] ölçmələr və qiymətləndirmələr

6.3 Biznes Proseslərinin Qiymətləndirilməsi

Hal-hazırda, təsnifatı ən tam şəkildə verilmiş prosesləri qiymətləndirmək üçün bir neçə yanaşma mövcuddurRepin V. və Yeliferov V. əsərləri.Qiymətləndirmənin əsas prinsipləri M. Hammer və J. Champy, M. Robson və F. Ullah kimi biznes prosesinin yenidən qurulması metodologiyasının yaradıcıları və davamçılarının işlərində işlənib hazırlanmışdır. Keyfiyyətli təhlil və qiymətləndirmə üçün tanınmış yanaşmalardan istifadə olunur: SWOT -analiz, Boston matrisindən istifadə edərək təhlil, vizual analiz üsulları. Qrafik təhlil və qiymətləndirmə üsulları ədəbiyyatda az işlənib hazırlanmışdır və yalnız ən tam şəkildə nəzərdən keçirilir. Keyfiyyətli qiymətləndirmə üsulları prosesin dizaynında əvəzolunmazdır.

Proseslərin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi üsulları daha ətraflı işlənib hazırlanmış və dünya təcrübəsində geniş istifadə olunur. Bu üsulların əksəriyyəti proseslər haqqında statistik məlumatların toplanması, emalı və təhlilinə əsaslanır. Əslində, keyfiyyət idarəetmə sistemlərinin tətbiqində istifadə olunan alətlər kimi proseslərin kəmiyyətinin müəyyən edilməsi üsulları hazırlanmışdır.

Hazırda proseslərin simulyasiya modelləşdirilməsi kimi üsullar və ABS -proseslərin təhlili (əməliyyat xərclərinin təhlili). Praktikada bu üsullar yüksək xərclər və uzun tətbiq müddəti tələb edir. Bu üsullar üçün proseslərin və onların göstəricilərinin ölçülməsi vasitələrinin dəqiq tənzimlənməsi lazımdır.

Kəmiyyət üsulları proses göstəricilərinin ölçülməsini nəzərdə tutur. Prosesin göstəriciləri həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət xarakterli ola bilər. Keyfiyyət göstəricilərinə proses menecerləri və ekspertlərin subyektiv qiymətləndirmələri daxildir. Kəmiyyət qiymətləndirmələrinə icra müddəti göstəriciləri, texniki və texnoloji göstəricilər, maya dəyəri göstəriciləri, planın yerinə yetirilməsi göstəriciləri (performans), konkret göstəricilər.

Prosesin ümumi performansı üç sahədə qiymətləndirilir:effektivlik, səmərəlilik və çeviklik.

Elmi ədəbiyyatda prosesin “effektivliyi” və “səmərəliliyi” anlayışları birmənalı deyil. Bu, ilk növbədə, proses yanaşmasına dair müxtəlif müəlliflərin əsərlərində ingilis dilindən “effektivlik” və “effektivlik” terminlərinin tərcüməsinin nüansları ilə bağlıdır. Ümumi tərcümə variantı müvafiq olaraq “səmərəli” və “effektiv”dir. Bir qayda olaraq, "effektiv" termini məqsədlərə çatan bir proses deməkdir. "Efficien" termini altında t » Minimum xərclə işləyə bilən proses. İkincisi, terminlər İSO 9000 seriyasının standartlarında birmənalı şəkildə istifadə olunur.Üçüncüsü, “səmərəlilik” termini daha çox istehsal proseslərinə münasibətdə istifadə olunur, iqtisadi kateqoriyalarla əlaqələndirilir və bir çox universitet prosesləri üçün müəyyən edilməsi çətindir. Təşkilatların təcrübəsində bu anlayışların istifadəsinin təhlili bir çox müəlliflərin müzakirə mövzusudur.

Bu mühazirədə ISO 9000:2005-in ingilis dilindəki versiyasında verilmiş effektivlik və səmərəliliyin təriflərindən istifadə ediləcək, çünki bu təfsirdə daha çox rast gəlinir.

“Səmərəlilik nəzərdə tutulan tədbirlərin həyata keçirilmə dərəcəsi və nəzərdə tutulan nəticələrə nail olmaqdır”.

"Effektivlik əldə edilən nəticə ilə istifadə olunan resurslar arasındakı nisbətdir."Biz A. Stepanovu dəstəkləyirik, o hesab edir ki, “bu halda nisbət əldə edilmiş nəticələrin və istifadə olunan resursların vəziyyətidir.... Həmişə nisbət var. Qənaətbəxş və ya qeyri-qənaətbəxş, yaxşı və ya pis (müəssisənin anlayışında) ola bilər, lakin ola bilməz.

Prosesin çevikliyi (və ya uyğunlaşma qabiliyyəti) onun xarici və daxili səbəblərə görə şərtlərdəki dəyişikliklərə uyğunlaşması kimi başa düşülür.

Çeviklik prosesin xarici şəraitdəki dəyişiklikləri öyrənmək və dəyişikliklərə tez reaksiya vermək, səmərəliliyin və effektivliyin azalmaması üçün yenidən qurulması qabiliyyətidir.

Hər hansı bir proses üçün bütün növ göstəricilərdən bir anda istifadə etmək mümkün deyil. Müəyyən göstəricilərin tətbiqi prosesin işləməsi üçün müəyyən şərtlərlə müşayiət olunmalıdır. Hər bir prosesin standartlaşdırma dərəcəsi, əminlik, əks əlaqənin olması, qiymətləndirmə metodları və s. ilə müəyyən edilən cari vəziyyət var. Bu dövlət göstəricilər toplusunu müəyyən edəcəkdir. Məsələn, prosesin performans göstəricilərinin tətbiqi yüksək səviyyəli fəaliyyət göstəricilərinin mövcudluğunu tələb edir.

Ədəbiyyatda mövcud vəziyyətin real idarəetmə təcrübəsi baxımından qiymətləndirilməsi deyilirprosesin yetkinliyinin qiymətləndirilməsi.

anlayış prosesin yetkinliyinəticələrin keyfiyyətinin, nəzarət oluna bilənliyinin və effektivliyinin mərhələli kəmiyyət qiymətləndirilməsinin mümkünlüyü daxil olmaqla, onun idarəolunma dərəcəsini bildirir. Prosesin yetkinlik səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, onun statusu da bir o qədər yüksəkdir.

ISO/IEC standartında 15504, öz növbəsində qeyd olunub ki, prosesin yetkinliyi onun tələb olunan məqsədə çatmaq qabiliyyətidir.

Yuxarıdakı təriflər göstərir ki, yetkinlik prosesin effektivliyinin, səmərəliliyinin və çevikliyinin qiymətləndirilməsinə əsaslanan ümumiləşdirilmiş qiymətləndirmə kimi müəyyən edilir. Prosesin yetkinlik şkalası üzrə hərəkəti prosesin fəaliyyətinə dair bu əsas qiymətləndirmələrdə artım deməkdir.

Prosesin yetkinliyi konsepsiyasının formalaşması, ilk növbədə, keyfiyyətin idarə edilməsi nəzəriyyəsinin inkişafı ilə bağlıdır. XX əsrin otuzuncu illərinin əvvəllərində Walter Shewart statistik keyfiyyətə nəzarət prinsiplərini əks etdirən bir əsər nəşr etdi. Onun ideyaları işlənib hazırlanmış və onların uğurlu tətbiqi U.Edvards Deminq və Cozef Juranın işlərində nümayiş etdirilmişdir.

Philip Crosby, 1979-cu ildə nəşr etdiyi "Keyfiyyət pulsuzdur" kitabında keyfiyyət idarəetmə sisteminin tətbiqində beş təkamül mərhələsini təsvir edən keyfiyyətin idarə edilməsinin yetkinlik şəbəkəsini təqdim etdi. Bu mərhələlər aşağıdakı kimi təsnif edilirdi: qeyri-müəyyənlik, məlumatlılıq, maarifləndirmə, müdriklik, inam. Bu müəllifin əsərlərində söhbət keyfiyyət idarəetmə sisteminin yetkinliyindən gedirdi. Gələcəkdə bir çox müəlliflər bu termini həm ümumi keyfiyyət idarəetmə sistemlərinə, həm də ayrı-ayrı proseslərə tətbiq etməyə, öz yetkinlik qiymətləndirmə şkalalarını hazırlamağa başladılar. Hal-hazırda sistemlərin və ya proseslərin yetkinlik dərəcəsini təyin etmək üçün vahid yanaşma yoxdur.

F.Krosbinin yetkinlik strukturu daha sonra R.Radik tərəfindən istehsal prosesi üçün uyğunlaşdırılmışdır. 1986-cı ildə Humphrey, yetkinlik səviyyələri anlayışlarını əlavə edərək və proqram sənayesində onların cari istifadəsi üçün çərçivə hazırlayaraq, yetkinlik çərçivəsini təklif etdi.

• Qabiliyyət Yetkinlik Modeli (CMM) standartında müəyyən edilmiş və Bacarıq Yetkinlik Modeli adlanan model. Standart 1991-ci ildə SEI İnstitutu (Karnegi Mellon Universitetində Proqram Mühəndisliyi İnstitutu Sistem Proqramlaşdırma İnstitutu) əsasında hazırlanmışdır;
• standartla müəyyən edilmiş model "ISO/IEC 15504: İnformasiya Texnologiyaları Proqramı Proseslərinin Qiymətləndirilməsi".Standart Beynəlxalq Standartlaşdırma Təşkilatının CCM əsasında hazırlanmışdır [ibid];
• Robert Qardnerin Proses Yetkinliyinin Qiymətləndirilməsi Modeli, ilk dəfə 2001-ci ilin martında Keyfiyyət Tərəqqi Paradokunda dərc edilmişdir.

İlk iki yetkinlik modeli əvvəlcə proqram təşkilatları üçün nəzərdə tutulmuşdu. Sonradan hər iki model öz ilkin məqsədlərini üstələyib və tədqiqat işindən dünya standartlarına uğurla keçib. Bu modellər bu gün müxtəlif sənaye sahələrində istifadə olunur. Yuxarıda göstərilən standartlar yalnız yetkinliyin qiymətləndirilməsi modellərini deyil, həm də ətraflı qiymətləndirmə prosedurlarını ehtiva edir. CMM SEI-nin mülkiyyətidir və ictimaiyyətə açıq deyil. Bu model üzrə qiymətləndirmə yalnız təlim keçmiş mütəxəssislər tərəfindən aparılır. Model böyük təşkilatlara yönəlib. ISO/IEC 15504 standartı ilə müəyyən edilmiş model sərbəst şəkildə yayılır və tətbiq edilir, lakin bu standarta uyğun olaraq prosesin qiymətləndirilməsinin nəticələri olduqca mürəkkəb görünür. Nəticələrin şərhi proses menecerlərinin əlavə təlimini tələb edir. Model həm böyük, həm də kiçik təşkilatlar üçün nəzərdə tutulub.

R. Qardnerin yetkinliyin qiymətləndirilməsi modeli daha az təfərrüatlıdır və prosesin yetkinliyinin altı səviyyəsinin təsviridir. Model universaldır, sənayenin istiqamətindən asılı olmayaraq kiçik və böyük təşkilatlarda bərabər şəkildə istifadə edilə bilər.

R.Qardner prosesin yetkinliyinin hər bir səviyyəsini standartlaşdırma, ölçmə, düzəldici tədbirlər kimi real prosesin idarə edilməsi praktikaları, eləcə də performans nəticələri baxımından ifadə etdi: müştəri məmnuniyyəti, prosesin qabiliyyəti və səmərəliliyi. Bu terminlər hər bir səviyyə üçün prosesin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri kimi formalaşdırılır, birgə sahiblik prosesi təkmilləşdirməyə və onu yeni səviyyəyə qaldırmağa imkan verir.

Model prosesin yetkinliyinin qiymətləndirilməsinin altı səviyyəsini nəzərdə tutur: qeyri-müəyyənlik, müəyyənlik, təkrarlanabilirlik, qabiliyyət, səmərəlilik, çeviklik.

Səviyyə 1. Qeyri-müəyyənlik. Müəyyən bir prosesdə müştəri tələbləri müəyyən edilmir, iş üsulları dəqiq müəyyən edilmir və sənədləşdirilmir.

Səviyyə 2. Müəyyənlik. Prosesdə istehlakçıların tələbləri müəyyən edilir və son performans meyarına çevrilir, əks əlaqə sistemi mövcuddur. Prosesdə iş üsulları ümumi prosedurlar əsasında standartlaşdırılır. Prosesin nəticələri post-proses nəzarəti əsasında idarə olunur.

Səviyyə 3. Təkrarlanma qabiliyyəti. Proses yalnız əks əlaqə sistemlərini müəyyən etmir, həm də onları düzəldici tədbirlərlə əlaqələndirir. Prosesdə iş üsulları ətraflı prosedurlar əsasında standartlaşdırılır. Son performansın ölçülməsi təkrarlanma qabiliyyətini nümayiş etdirir. Daxili performansın ölçülməsi təkrarlanma qabiliyyətini nümayiş etdirir.

Səviyyə 4. Bacarıq. Proseslə bağlı müştəri məmnuniyyətində nəzərəçarpacaq artım tendensiyası var. Prosesə daxili audit üsulları daxildir. Alt xətt performansının ölçülməsi prosesin təkrar istehsal oluna biləcəyini nümayiş etdirir. Daxili performansın ölçülməsi prosesin təkrarlanmasını nümayiş etdirir.

Səviyyə 5. Səmərəlilik. Prosesdə əlavə dəyər yaratmayan fəaliyyətlər müəyyən edilir və minimuma endirilir, prosesdəki incə məqamlar müəyyən edilir və idarə olunur. Daxili səmərəliliklə bağlı tədbirlər sistemi tətbiq edilmişdir. Daxili fəaliyyətin ölçülməsi nəzarət fəaliyyətlərini əvəz etdi.

Səviyyə 6. Çeviklik. Prosesin tələb və öhdəliklərindəki dəyişikliklər haqqında məlumat sürətlə yayılır. Prosesin çevikliyini təmin etmək üçün onun alternativ inkişaf yolları müəyyən edilmişdir. Prosesin dövriyyə müddəti minimuma endirilir və sürətli reaksiya təmin edilir. İşçilərə əhəmiyyətli səlahiyyətlər verilir və prosesin yekun nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyırlar. Yeni şeylər üçün öyrənmə dövrləri sistemi tətbiq edilmişdir.

Hər bir səviyyə mütləq əvvəlki səviyyələri ehtiva edir və təkmilləşdirilməsi üçün yeni tələbləri ehtiva edir. Prosesin yetkinlik səviyyəsini müəyyən etmək üçün prosesin yuxarıda göstərilən xüsusiyyətlərə uyğunluğu yoxlanılır.

ISO 9004 özünüqiymətləndirmə modeli həm bütövlükdə keyfiyyət idarəetmə sisteminin, həm də onun hissələrinin nisbi yetkinliyini müəyyən etmək üçün təşkilat tərəfindən də istifadə edilə bilən bir yanaşma təqdim edir. Model prosesləri qiymətləndirmək üçün nəzərdə tutulmayıb, lakin bəzən bu məqsədlə istifadə olunur. Modelin strukturu standartın (və ya prosesin) hər bir başlıq maddəsinin 1-dən (rəsmi sistem yoxdur) 5-ə (bu performans kateqoriyasında ən yaxşı) qədər dəyişən şkala üzrə yetkinlik dərəcəsinin qiymətləndirilməsidir. Bu modeldə istifadə edilən yetkinlik səviyyələri Cədvəl 4-də göstərilmişdir.

Proseslərin yetkinliyini qiymətləndirmək üçün bu yanaşmanın əsas üstünlüyü istənilən təşkilatda və istənilən proses üçün sadəlik və istifadənin asanlığıdır. Təşkilatın prosesləri 5 ballıq sistem üzrə qiymətləndirilə bilər, nəticələr bir-biri ilə müqayisə edilə bilər və belə bir qiymətləndirmə ciddi maddi, vaxt və kadr xərcləri tələb etmir. İstifadənin dezavantajı proseslərin səviyyələrinin ətraflı təsvirinin olmamasıdır. Model bütün idarəetmə sisteminə tətbiq edildikdə, standartın hər bir bəndini qiymətləndirməyə və beləliklə, bütün detalları və fəaliyyətləri əhatə etməyə imkan verir. Modelin ayrı-ayrı proseslərin qiymətləndirilməsinə tətbiqi müştərilərin tələblərinə cavab vermək, prosesin effektivliyi və səmərəliliyi kimi proseslərin əsas xüsusiyyətlərinə təsir göstərmir.

İcra yetkinlik səviyyələri

Yetkinlik	Qaçış səviyyəsi	İdarəetmə
	Rəsmi yanaşma yoxdur	Sistematik yanaşmanın sübutu, heç bir nəticə, zəif və ya gözlənilməz nəticələr
	Reaktiv yanaşma	Sistemli yanaşma əsasında problem və ya xəbərdarlıq; təkmilləşdirmə nəticələrinin mövcudluğu haqqında minimum məlumat.
	Möhkəm şəkildə rəsmiləşdirilmiş sistematik yanaşma	Prosesə əsaslanan sistematik yanaşma, sistemli təkmilləşdirmələrin ilkin mərhələsi; məqsədlərə uyğunluq və təkmilləşdirmə üçün mövcud tendensiyalar haqqında məlumatlar mövcuddur.
	Davamlı təkmilləşdirmə xüsusi əhəmiyyət kəsb edir	Təkmilləşdirmə prosesindən istifadə olunur, yaxşı nəticələr və davamlı təkmilləşdirmə meylləri
		Müqayisə yolu ilə nümayiş etdirilən yüksək inteqrasiya olunmuş təkmilləşdirmə prosesi, öz sinfində ən yaxşı nəticələr.

Yuxarıda göstərilən modellər praktikada təkcə prosesin birbaşa qiymətləndirilməsi üçün deyil, həm də onun təkmilləşdirilməsi vasitəsi kimi istifadə olunur. Proses yetkinliyinin cari səviyyəsi təkmilləşdirmələr üçün başlanğıc nöqtəsidir və sonrakı səviyyənin xüsusiyyətləri daha da təkmilləşdirmə üçün hədəflər kimi qəbul edilir. Bundan əlavə, yetkinliyin qiymətləndirilməsi idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün başqa bir şərti həyata keçirməyə imkan verir: bir tərəfdən proseslərin yetkinlik dərəcəsini, digər tərəfdən isə müasir idarəetmə metodlarının təsnifatını və məqsədini nəzərə alaraq, siz dəyişikliklərin fəaliyyətini optimallaşdırmağa imkan verən yazışma qura bilər.

PROSES PERFORMANSİ =

İstənilən nəticələrə nail olmaq bacarığı

PROSEDUR *)

(“Fəaliyyətin və ya prosesin həyata keçirilməsinin müəyyən edilmiş üsulu” sənədləşdirilə və ya olmaya bilər)

PROSES

(“Bir-biri ilə əlaqəli və ya qarşılıqlı əlaqədə olan fəaliyyətlər toplusu”)

GİRİŞ

ÇIXIŞ

MƏHSULLAR

(“Prosesin nəticəsi”)

(resurslar daxildir)

PROSESİN SƏMƏRƏLİ =

Monitorinq və ölçmə imkanları

(Prosesdən əvvəl, proses zamanı və sonra)

İstifadə olunan resurslarla bağlı əldə edilən nəticələr

PROSES A

PROSES B

PROSES C

A prosesi üçün daxil olun

A prosesindən çıxın

B prosesinə keçin

Prosesdən Çıxış B

C Prosesinə daxil olun

C prosesindən çıxın

Sizi maraqlandıra biləcək digər əlaqəli işlər.vshm>
19836.		İdarəetmə prosesinə yanaşma	111,48 KB
	Biznes proseslərinin təsviri. Biznes proseslərinin modelləşdirilməsi.23 İstinadlar25 Giriş Biznes proseslər biznesin səmərəliliyini artırmaq üçün güclü vasitələrdən biridir. Biznes prosesinin təsviri texnologiyası bütün iş əməliyyatlarının şəffaflığını təmin edir, işin müəyyən mərhələsində uğursuzluqların mümkün nəticələrini təhlil etməyə, səhvi vaxtında tapmağa və düzəltməyə imkan verir.
2621.		Mövzu sahəsinin sistem təhlili	112,92 KB
	Mövzu sahəsi verilənlər bazasının məqsəd və funksiyalarını müəyyən edir. Gələcək verilənlər bazasının funksionallığını müəyyən etmək üçün mövzu sahəsinin sistem təhlilini aparmaq lazımdır. Relational modeling relational modeling transformation of the relational model tələblərinə uyğun olaraq varlıq-münasibət modelinin yaradılması verilənlər bazası sxeminin yaradılması.
1784.		Təşkilat idarəetməsində sistemli yanaşma	401,07 KB
	Aydın bir həqiqətdir ki, səmərəli idarəetmənin əsas göstəricisi təşkilatın davamlı inkişafı və müasir bazar şəraitində çiçəklənməsidir. Sistemli yanaşmanın nəzərdən keçirilməsi bu gün aktual mövzudur, çünki yaradılmış sistemin effektivliyi məsələləri vacib olaraq qalır ...
20117.		Qloballaşma problemlərinin sistemli təhlili	33,11 KB
	İşin birinci bölməsində sistemin özünün problemi, tədqiqatın məqsəd və vəzifələri daxil olmaqla bütün problemlərin siyahısı formalaşdırılır. İkinci bölmədə tədqiq olunan obyekt sistem kimi nəzərdən keçirilir, tapşırığın məqsədi, sistemin strukturu, təsnifat sistemindəki yeri və ətraf mühitin xüsusiyyətləri müəyyən edilir. Üçüncü bölmədə sistemin işinin bütün sistem prinsipləri var. Dördüncü bölmədə sistemin işləməsinin idarə edilməsi problemləri təsvir olunur, sonra isə beşinci bölmədə sistem probleminin həlli üçün tövsiyələr verilir.
2562.		İdarəetmə mövzusunda mühazirələr	98,08 KB
	Davranış elmləri məktəbinin əsas məqsədi təşkilatın insan resurslarının səmərəliliyini artırmaqla onun səmərəliliyini artırmaq idi. İstənilən təşkilatın fəaliyyəti çoxlu istiqamətlərə malikdir və onların hər biri idarə olunmalıdır.
10551.		İdarəetmə üsulları	53,77 KB
	İdarəetmənin idarəetmə üsulları istehsalın elmi-texniki səviyyəsini və idarəetmənin inkişaf səviyyəsini təmin edən idarəetmənin qanun və qanunauyğunluqlarına əsaslanır. Metodlar idarəetmə prosesinin mühüm elementidir. Mütərəqqi idarəetmə üsullarının mövcudluğu və їх є-nin qalibiyyətinə baxmayaraq, idarəetmənin səmərəliliyini yenidən nəzərdən keçirir. Zəng edənin işçi qüvvəsinin idarə edilməsi üsulları işçi qüvvəsinin işçi qüvvəsinin yüksək səmərəliliyini təmin etmək və dəri praktikantının yaradıcılıq fəaliyyətinin maksimum səfərbərliyinə nail olmaq.
3909.		Yapon idarəetmə sistemi	25,74 KB
	Yaponiyada idarəçilik, hər bir ölkədə olduğu kimi, onun tarixi xüsusiyyətlərini, mədəniyyətini və müasir psixologiyasını əks etdirir. Vіn ölkənin şübhəli-iqtisadi cihazından vasitəçi sarğı olmadan. Avropa və Amerika meyllərinin kökündə Yapon idarəetmə üsulları.
10550.		İdarəetmə prinsipi və metodu	44,4 KB
	Müxtəlif fəaliyyət növlərinin əldə edilməsinin idarə edilməsi. Müasir konsepsiyalar və idarəetmənin inkişafına yanaşma Müasir idarəetmə nəzəriyyəçiləri belə konsepsiyalar hazırlayır və idarəetmə elminin inkişafına yanaşırlar: davranış konsepsiyası, sistemli yanaşma, situasiya idarəetməsi, proseslər, yanaşma, konsepsiya...
16378.		A [email protected] RUSİYA İQTİSADİYYATININ SİSTEMİK BÖHRANI.	17,32 KB
	Professor İqtisadiyyat İnstitutu RAS ru RUSİYA İQTİSADİYYATININ SİSTEMİK BÖHRANI. Lakin ilkin mərhələdə iqtisadi inkişafa töhfə verən bu tənzimləmə mexanizmləri son nəticədə iqtisadi proseslərin tənzimlənməsi üçün dövlət rıçaqlarının tamamilə itirilməsinə, maliyyə-kredit sisteminin real iqtisadiyyatdan ayrılmasına səbəb oldu. Hazırkı beynəlxalq iqtisadi böhranın əsasında əslində təkrar istehsal mexanizminin pozulması dayanır, iqtisadiyyatın real sektorundan dəyərin hərəkəti maliyyə və ...
10760.		İnnovasiyaların idarə edilməsinin predmeti və mahiyyəti	11,83 KB
	Yenilik şərabının formulası. Əsas anlayışlar: innovasiya innovasiyasının idarə edilməsi innovasiyanın idarə edilməsi şərabçılığın yeniliyi üçün şərabçılıq formulası. Eyni zamanda, burada innovasiya şərabçılıqdan əvvəlkindən daha böyük əhəmiyyət kəsb edir, bunun üçün diffuziyanı genişləndirmək lazımdır. Haqqında "şərabçılıq faktlarını tanımaq olar: nitq metodunun böyümə və canlıların hüceyrələrinin mədəniyyətinin mikroorqanizminin ştammına tətbiqi, həmçinin ilk günlərdə yeni zastosuvanya, mən metodu əlavə edəcəyəm. gərgin nitq.

KURS İŞİ

Mövzu: Nəzarət nəzəriyyəsi

İdarəetmə prosesinə yanaşma

Giriş

1. Proses yanaşmasının tətbiqi xüsusiyyətləri

1.1 Proses yanaşması anlayışı

1.2 Resurs bazası və prosesin parçalanması

1.3 Proses yanaşmasını başa düşmək

2. İdarəetmə prosesinə yanaşmanın həyata keçirilməsi

2.1 Proses yanaşmasının effektivliyi

2.2 Prosesin təsviri səviyyələri

2.3 Proses yanaşmasının mərhələli şəkildə həyata keçirilməsi

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı

Giriş

Müəssisə prosesində insan, maddi və maliyyə xərclərini minimuma endirmək, məhsulların rəqabət qabiliyyətini artırmaq, istehsal potensialını artırmaq üçün biznes proseslərinin səmərəli idarə edilməsi və onların optimallaşdırılması üçün müəssisənin idarə edilməsində proses yanaşmasının tətbiqinin rasionallığının əsaslandırılması. şirkət.

Rusiya müəssisələrinin dünya bazarında kifayət qədər rəqabət qabiliyyətinin olmaması şəraitində bir təşkilatın idarə edilməsində proses yanaşmasının istifadəsi bu vəziyyətdən təcili və perspektivli çıxış yoludur.

İstənilən biznes fəaliyyətinin məqsədi qazanc əldə etməkdir. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisə öz potensialını - gələcəkdə gözlənilən mənfəət səviyyəsini daim artırmalıdır. Müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsi onun potensialının ayrılmaz göstəricisidir. Potensialın artırılması müəssisənin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasını nəzərdə tutur: keyfiyyətin yüksəldilməsi, məhsulun maya dəyərinin aşağı salınması, sifarişlərin qrafik üzrə yerinə yetirilməsi və s.

Müəssisənin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi onun idarə edilməsinə proses yanaşmasının tətbiqi yolu ilə həyata keçirilə bilər ki, bu da:

əsas biznes proseslərinin siyahısını tərtib etmək və əldə edilmiş məlumatlar əsasında resurslardan səmərəli istifadə, kadrların sayı və iş yükü və s. haqqında nəticə çıxarmaq;

çatışmayan və təkrarlanan biznes proseslərini müəyyən etmək və müvafiq düzəlişlər etmək;

müəssisənin hər bir bölməsinin funksiyalarının siyahısını müəyyən etmək;

şöbələr və onlarda yerinə yetirilən funksiyalar arasında əlaqə yaratmaq.

İdarəetmə prosesinə yanaşmanın həyata keçirilməsinin müəyyən xüsusiyyətləri bu mövzunun aktuallığını müəyyənləşdirdi.

Bu işin məqsədi idarəetməyə proses yanaşmasının xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

proses yanaşmasının tətbiqi xüsusiyyətlərini nəzərə almaq;

proses yanaşmasının effektivliyini vurğulamaq;

proses yanaşmasının praktiki həyata keçirilməsinin aspektlərini və mərhələlərini təhlil edin.

Tədqiqatın nəzəri əsasını idarəetmə və idarəetmə nəzəriyyəsi sahəsində aparıcı yerli alim və mütəxəssislərin əsərlərində yer alan elmi müddəalar təşkil edir.

Bu işdə tədqiqat obyekti idarəetməyə proses yanaşması, mövzu isə proses yanaşmasının xüsusiyyətləri və mürəkkəbliyidir.

Bu işdə müqayisəli-analitik tədqiqat metodundan istifadə olunur.

İşin praktiki əhəmiyyəti idarəetməyə proses yanaşmasının xüsusiyyətlərinin nəzərə alınmasından ibarətdir.

Bu kurs işi giriş, iki fəsil, nəticə və istinadlar siyahısından ibarətdir.

1. Proses yanaşmasının tətbiqi xüsusiyyətləri

1.1 Proses yanaşması anlayışı

Proses yanaşması mükəmməl idarəetmənin ən mühüm əlamətidir. ISO 9000:2000 seriyalı beynəlxalq standartlarda baza kimi istifadə edilən bu yanaşma əslində yeni deyil. Hələ 60-cı illərin sonlarında mürəkkəb SADT sistemlərinin struktur analizi və proyeksiyası üçün metodologiya hazırlanmışdır.

SADT metodologiyası 1975-ci ildə bazarda peyda oldu. Daha sonra proseslərin təsvirinə bu yanaşma ABŞ-ın IDEFO adlı Federal Standartı şəklində rəsmiləşdirildi. Proseslərə ən böyük maraq 80-ci illərin ortalarında M.Hammer, D.Çampi və başqalarının nəşrlərindən sonra yaranmışdır. 1988-ci ildə proses yanaşması Malcolm Baldrige Mükafat modelinə, 1991-ci ildə isə Avropa Keyfiyyət Mükafatının Biznes Mükəmməlliyi Modelinə daxil edilmişdir.

Proses girişləri çıxışa çevirən bir-biri ilə əlaqəli və qarşılıqlı fəaliyyətlər toplusudur (ISO 9000 2000). Prosesin (məhsulun) çıxışı istehlakçı üçün dəyərə malikdir. Proses yanaşması haqqında danışarkən, onlar, ilk növbədə, prosesin və ona daxil olan işlərin hər birinin (fəaliyyət, alt proses, ikinci və ya sonrakı səviyyələrin prosesi və ya funksiyası) idarə edilməsinin xüsusi metodoloji üsullardan istifadə etməklə baş verdiyini nəzərdə tuturlar. kifayət qədər yaxşı işlənib hazırlanmışdır və bir çox səhvləri aradan qaldırmağa imkan verir.

Aşağıda bir şirkətdəki bəzi tipik vəziyyətlər var ki, burada proses yanaşması performansı artırmaq üçün bir vasitə kimi istifadə edilə bilər.

Variant 1. Təşkilat kifayət qədər yaxşı işləyir, lakin menecerlər və ya sahiblər təşkilatın böyümə sürətinin azalacağını, bazarda artan rəqabəti proqnozlaşdıraraq, təşkilatın mövcudluğu üçün digər risk faktorlarını nəzərə alaraq, artım yollarını axtarmağa başlayırlar. biznes proseslərini optimallaşdırmaqla təşkilatın səmərəliliyi.

Variant 2. Bazar şəraiti təşkilat üçün çox yaxşı inkişaf edir, lakin təşkilatın ölçüsünün və biznesinin artım tempi idarəetmə sisteminin inkişafını üstələyir və biznes nəzarətinin itirilməsindən narahat olan sahiblər yeni yollar axtarmağa başlayırlar. təşkilatın biznes proseslərinin təsviri və avtomatlaşdırılması yolu ilə vəziyyəti nəzarətdə saxlamaq 1 .

Bir qayda olaraq, sahiblər və menecerlər aşağıdakı əsas problemləri həll etmək üçün idarəetməyə proses yanaşmasının tətbiqini gözləyirlər:

xərcin azaldılması;

gəlirliliyin artması;

idarəetmə qabiliyyətinin artırılması (şirkətin hesabat sisteminin təkmilləşdirilməsi, şəffaf idarəetmə sisteminin yaradılması, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosedurlarının sürətləndirilməsi);

şirkətin idarə olunmasında insan amilinin təsirinin azaldılması.

Bəzi hallarda menecerlər problemlərini həll etmək üçün ən ixtisaslı mütəxəssislərdən işçi qrupları (layihə qrupları) yaradırlar. Düzgün həll yolunun axtarışında menecerlər və işçi qrupu şirkətin təşkilati strukturunda dəyişiklik etməyə, departamentləri və bölmələri yenidən təyin etməyə başlayır. Kənardan bu fəaliyyət çox vaxt musiqiçiləri köçürməklə orkestrin ahəngdar ifasına nail olmaq cəhdinə bənzəyir.

Əksər şirkətlər təşkilati kadrların dəyişdirilməsi və ifaçıların işinin intensivliyinin artırılması yolu ilə əhəmiyyətli uzunmüddətli nəticələr əldə edə bilmirlər. Çox vaxt şirkət rəhbərləri peşəkar məsləhətçilərə müraciət etmək qərarına gəlirlər. Rəhbərlik və mütəxəssislər bu məsələdə kömək edə biləcək konsaltinq firması axtarmağa başlayırlar. Təəssüf ki, məsləhətçilərin tövsiyələri çox vaxt ümumi xarakter daşıyır və onların həyata keçirilməsi istənilən nəticəni vermir. Buna görə də müəssisənin rəhbərləri proseslərin idarə edilməsi üsullarını müstəqil şəkildə mənimsəməli və təşkilatda dəyişikliklər həyata keçirərkən əsasən öz qüvvələrinə arxalanmalıdırlar.

Çox vaxt şirkət rəhbərləri təsviri və təkmilləşdirilməsi kənar məsləhətçiyə həvalə edilmiş bir pilot prosesdə düzgün idarəetmə sistemi qurmağa çalışırlar.

Bununla belə, təcrübə göstərir ki, belə bir yanaşma açıq şəkildə uğursuzluğa məhkumdur, çünki hər hansı bir təşkilat mürəkkəb qarşılıqlı əlaqə sistemidir və fəaliyyət seqmentlərindən birinin təsviri bütün təşkilatın idarə edilməsində sistemli problemləri aradan qaldıra bilməz. Bir prosesdə nəzarət və qarşılıqlı əlaqə sistemi qurarkən, şübhəsiz ki, bu pilot prosesin digərləri ilə qarşılıqlı əlaqəsini tutmalı olacaqsınız. Qarşılıqlı əlaqənin birtərəfli təsviri ilə aşağıdakı vəziyyətlər mümkündür:

Pilot prosesin lideri bütün təşkilatı deyil, onun prosesinin faydaları və üstünlükləri baxımından tənzimləmə və birgə işin sonrakı həyata keçirilməsini axtardıqda "yorğanı çəkmə" effektinin ortaya çıxması.

Rəhbərlərin və pilot prosesin sahibinin fəaliyyət tənzimləmə sisteminin yaradılmasında lazımi təcrübənin olmaması ona gətirib çıxarır ki, yaradılmış, razılaşdırılmış və təsdiq edilmiş sənədlərin hər dəfə sənədləşdirilməsində düzəlişlər edilməli və düzəldilməlidir. pilotla qarşılıqlı əlaqədə olan növbəti proses yaradılır.

Proseslərin idarə edilməsi sisteminin yaradılması yuxarıdan aşağıya prosesin göstəricilərinin planlaşdırılması sisteminin və aşağıdan yuxarı idarəetmə hesabat sisteminin yaradılmasını nəzərdə tutur. Bu sistemlər yalnız təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin planlarından başlayaraq yuxarıdan aşağıya qurula bilər.

Orta və aşağı səviyyəli menecerlərin top menecmentin və biznes sahiblərinin planları haqqında məlumatlı olması problemi vacib olan ilk yerlərdən biridir. Yüksək rəhbərliyin planları haqqında məlumat çatışmazlığı olan proses sahibi, həyata keçirə biləcəyi məlum olan planlar qurmağa çalışacaq.

İdarəetmə prosesinə yanaşma konsepsiyası aşağıdakılara əsaslanır:

MS ISO 9000 seriyası, versiya 2000-də təklif olunan keyfiyyət idarəetmə sistemlərinin qurulması prinsipləri;

P-D-C-A (Plan et-Yoxlama-Fəaliyyət) dövrü, tez-tez Deminq dövrü kimi xatırlanır;

Norton və Kaplan tərəfindən hazırlanmış BSC (Balance ScoreCard) prinsipləri;

Layihə idarəetmə prinsipləri, çünki təşkilatlarda hər hansı bir dəyişiklik, o cümlədən proses yanaşmasının tətbiqi bir layihə kimi həyata keçirilir;

İdarəetmə sistemlərinin qurulması və təşkilatların fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi sahəsində ən yaxşı dünya təcrübəsi 4 .

Təşkilatın idarə edilməsinə proses yanaşması təşkilatda iş proseslərinin bölüşdürülməsinə və bu iş proseslərinin idarə olunmasına əsaslanır.

Təqdimatın sadəliyi üçün “biznes prosesi” termini “proses” termini ilə əvəz olunacaq. Bundan əlavə, idarəetmənin əsas prinsipləri şirkətin növündən, profilindən və fəaliyyət sahəsindən asılı deyildir, buna görə də gələcəkdə "təşkilat" termini proseslərin idarə edilməsi sistemini quran şirkətə istinad etmək üçün istifadə ediləcəkdir. Bu termin eyni dərəcədə sənaye müəssisəsi, idarəetmə şirkəti, konsaltinq və ya hüquq bürosu, kommersiya və ya dövlət strukturuna şamil edilir.

Bütün növ təşkilatlar üçün ən aktual vəzifə təşkilatın məqsədlərinə çatmasını və xarici mühitdə uğur qazanmasını təmin edəcək effektiv idarəetmə sisteminin qurulmasıdır.

İstənilən idarəetmə sistemini yalnız onun ibarət olacağı unikal müəyyən edilmiş obyektlər əsasında qurmaq mümkündür. İstənilən idarəetmə sistemində ən mühüm obyektlər "İdarəetmə Obyekti" - idarə olunan şey və "İdarəetmə subyekti" - idarə edəndir. Müvafiq olaraq, proseslərin idarə edilməsi sistemi üçün bu obyektlər “Proses” və “Proses Sahibi” terminləri ilə müəyyən edilir.

Proses, müəyyən bir texnologiyadan istifadə edərək, girişləri istehlakçı üçün dəyərli nəticələrə çevirən sabit, məqsədyönlü qarşılıqlı əlaqəli fəaliyyətlər toplusudur.

Bu tərif MS ISO 9000:2000-in tərifinə əsaslanır və kifayət qədər ümumidir.

Proseslərin üç əsas qrupu var:

təşkilatın bir neçə bölməsindən və ya bütövlükdə təşkilatdan keçən, funksional bölmələrin hüdudlarını keçən sona (çarpaz funksional) proseslər;

fəaliyyəti təşkilatın bir funksional bölməsi çərçivəsində məhdudlaşan bölmələrin prosesləri (funksionaldaxili) və alt prosesləri;

təşkilatın fəaliyyətinin parçalanmasının ən aşağı səviyyəsinin əməliyyatları (funksiyaları), bir qayda olaraq, bir şəxs tərəfindən həyata keçirilir.

"Alt-proses" termini prosesi onun tərkib alt-proseslərinin məcmusu kimi daha ətraflı nəzərdən keçirmək tələb olunduqda istifadə olunur.

Proseslər və ya alt-proseslər mahiyyətcə hərəkətlər olduğundan, bu hərəkətləri təyin etmək üçün proseslərin, alt proseslərin (və ya funksiyaların) adlarının fel və ya şifahi isimlə ifadə edilməsi lazımdır, məsələn, “İstehsal prosesi”, “Satış” proses”.

Prosesi idarə etmək üçün prosesin həyata keçirilməsinə və onun nəticəsinə cavabdeh olan vəzifəli şəxsi təyin etmək lazımdır. Vəzifəli şəxsin prosesi idarə etməsi üçün ona prosesin aparılması üçün lazım olan resurslar ayrılmalı, hüquq və səlahiyyətlər verilməlidir. Hər bir proses öz-özünə mövcud deyil, təşkilatda bəzi funksiyaları yerinə yetirir və təşkilatın yuxarı rəhbərliyi tərəfindən idarə olunur. Bəzi hallarda prosesi bir işçi deyil, kollegial idarəetmə orqanı idarə edə bildiyi üçün proses sahibinin tərifi aşağıdakı kimi olacaqdır 5 .

Prosesin sahibi, prosesin həyata keçirilməsi üçün ixtiyarında olan və prosesin nəticəsi üçün məsuliyyət daşıyan vəzifəli şəxs və ya kollegial idarəetmə orqanıdır.

Proses sahibi prosesi idarə edir və prosesin tərkib hissəsidir.

Biznes prosesinin girişi, prosesin icrası zamanı çıxışa çevrilən məhsuldur.

Girişin həmişə öz provayderi olmalıdır. Proses daxilolmalarına aşağıdakılar daxil ola bilər: xammal, materiallar, yarımfabrikatlar, sənədlər, məlumatlar, kadrlar (Kadrlar prosesi üçün), xidmətlər və s.

Proses girişləri:

prosesə kənardan daxil olmaq;

onların həcmi prosesin bir və ya bir neçə dövrü və ya məhsulun müəyyən həcminin buraxılması planlaşdırılır.

Nəticə (məhsul) prosesin nəticəsi olan və prosesdən kənar müştərilər tərəfindən istehlak edilən maddi və ya informasiya obyekti və ya xidmətdir.

Prosesin çıxışı (məhsulu) həmişə istehlakçıya malikdir. Əgər istehlakçı başqa bir prosesdirsə, bu çıxış onun üçün bir girişdir. Prosesin məhsulu (məhsulu) başqa bir prosesin icrasında resurs kimi də istifadə oluna bilər. Prosesin nəticələrinə aşağıdakılar daxil ola bilər: hazır məhsullar, sənədlər, məlumatlar, o cümlədən hesabatlar, personal, xidmətlər və s.

Biznes prosesinin resursu prosesin icrası üçün daim istifadə olunan, lakin prosesə giriş olmayan maddi və ya informasiya obyektidir.

1.2 Resurs bazası və prosesin parçalanması

Proses resurslarına aşağıdakılar aid edilə bilər: məlumat, personal, avadanlıq, proqram təminatı, infrastruktur, ətraf mühit, nəqliyyat, rabitə və s.

Proses resursları:

proses sahibinin nəzarəti altındadır;

onların həcmi çoxlu sayda dövrlər və ya prosesin uzun müddət işləməsi üçün planlaşdırılır.

Məlumatı və kadrları eyni vaxtda prosesin girişlərinə, resurslarına və nəticələrinə aid etmək səhv deyil. Beləliklə, məsələn, kadrlar, əsas proseslər nöqteyi-nəzərindən kadrlar şöbəsi tərəfindən təmin edilən bir resursdur. Kadr xidməti nöqteyi-nəzərindən kadrlar vakant yerləri doldurmaq üçün hazır olmayan namizədlər şəklində girişə daxil olan məhsuldur və işə qəbul və təlim prosesinin çıxışında hazır mütəxəssislər şöbə müdirlərinə ötürülür. .

Prosesin icrası üçün zəruri olan obyektlərin “girişlər” və “resurslar”a bölünməsi kifayət qədər özbaşınadır. Prosesin icrası üçün daha vacib olan, prosesin baş tutması və uğurlu olması üçün proses sahibi üçün nəyin mövcud olmasının dəqiq tərifidir.

Çıxışlar, girişlər və resurslar maddi obyektlər olduğundan isimlərlə işarələnməlidir.

Şəkil 1 - Sadələşdirilmiş Proses Diaqramı

Şəkil 1-də göstərilən proses giriş və çıxışlara malikdir. Prosesi başa çatdırmaq üçün resurslardan (kadrlar, avadanlıq, infrastruktur, ətraf mühit və s.) istifadə olunur. Prosesə proses sahibi tərəfindən nəzarət edilir. Prosesin həyata keçirilməsi üçün lazım olan bütün resurslar onun sərəncamındadır. Proses sahibinin yuxarıda verilmiş tərifini belə əlavə etmək olar: “prosesin sahibi sərəncamında kadr, infrastruktur, proqram və texniki təchizat, proses haqqında məlumat olan, prosesin gedişini idarə edən vəzifəli şəxsdir. və prosesin nəticələrinə və effektivliyinə görə məsuliyyət daşıyır”.

Prosesi idarə etmək üçün proses sahibi prosesin gedişi haqqında məlumat və prosesin istehlakçısından (müştərisindən) məlumat almalıdır. Buna görə də, prosesin idarə edilməsinin tərkib hissələrindən biri prosesin sahibinə məlumat axını sistemidir. Müvafiq olaraq, yüksək rəhbərlik prosesin gedişi haqqında mütəmadi olaraq hesabat almalıdır.

Proseslərin işləməsi üçün yuxarı rəhbərlik prosesin məqsədini müəyyənləşdirməli, proses sahibi üçün məqsədlər qoymalı və prosesin effektivliyi və səmərəliliyi üçün planlaşdırılan dəyərləri təsdiq etməlidir. Proses sahibi də öz növbəsində alınan məlumatlara və qurulmuş planlara əsasən idarəetmə qərarlarını qəbul edir.

Beləliklə, Şəkil 1-də üfüqi material axınlarının, resursların və şaquli məlumat axınlarının əlaqəsini və idarəedici qarşılıqlı əlaqəni nəzərə alan kifayət qədər mürəkkəb proses diaqramı göstərilir.

Şəkil 2-də yuxarı səviyyəli proseslərdən birinin daha ətraflı prosesə (alt proses, funksiya) parçalanması göstərilir. Təşkilatın fəaliyyətini bütövlükdə nəzərdən keçirsək, onu təsvir etmək üçün genişləndirilmiş proseslərdən istifadə olunur. Ən yüksək səviyyəli prosesə misal olaraq istehsal üçün xammal və materialların alınması prosesi ola bilər ki, bu prosesə aşağıdakı funksiyalar daxildir: satınalmaların planlaşdırılması, müqavilələrin bağlanması, sifarişlərin verilməsi, mal və materialların qəbulu (inventar), mal və materialların ödənilməsi, malların və materialların istehsala buraxılması. Proseslərin parçalanma səviyyələrinin sayı layihənin tapşırıqları ilə müəyyən edilir və çox böyük olmamalıdır - 6 ... 8 səviyyədən çox. Təşkilatda mövcud olan biznes proseslərini müəyyənləşdirərkən proseslərin təsvirinə yuxarı səviyyədən başlamaq məqsədəuyğundur.

Şəkil 2 - Prosesin alt proseslərə parçalanmasının animasiyası

Biznes proseslərinin modelləşdirilməsi zamanı ortaya çıxan ən mühüm məsələlərdən biri tələb olunan təsvir dərinliyinin müəyyən edilməsidir. Modelləri parçalayan zaman diaqramdakı obyektlərin sayı eksponent olaraq artır. Buna görə də, təsvirin təfərrüatının praktiki olaraq məqsədəuyğun dərəcəsini əvvəlcə müəyyən etmək həmişə çox vacibdir.

Biznes prosesinin təsvirinin yuxarı səviyyəsi baş direktor müavinləri səviyyəsində top menecerlər tərəfindən idarə olunan proseslərə uyğundur. Proseslərin ikinci səviyyəsi, bir qayda olaraq, müəssisənin böyük funksional bölmələri səviyyəsində nəzərdən keçirilir. Üçüncü səviyyə bölmə və şöbələrin funksiyalarının səviyyəsidir. Dördüncü səviyyə iş yerlərində yerinə yetirilən funksiyalar və s. 6 .

1.3 Proses yanaşmasını başa düşmək

Hal-hazırda peşəkar idarəetmə məsləhətçiləri müəssisənin idarə edilməsinə proses yanaşması haqqında standart anlayışa malik deyillər. Nəticədə məsləhətçi xidmətlərinin müştəriləri - sənaye müəssisələrinin rəhbərləri müxtəlif yanaşma və üsullarla məşğul olmağa məcbur olurlar. Bəzi şirkətlər balanslaşdırılmış idarəetmə ballarının (BSC) qurulması metodologiyasını fəal şəkildə təbliğ edir, digərləri sözdə yaradır. ARIS-dən istifadə edən “müəssisə prosesi modeli”, digərləri bütün mövcud prosesləri qısa müddət ərzində və müəyyən bir ödəniş müqabilində optimallaşdırmağı təklif edir, TQM-in dərhal həyata keçirilməsi üçün dördüncü çağırış və s. ISO 9000:2000 seriyası standartlarının meydana çıxması prosesin idarə edilməsi texnikalarının inkişafına ciddi təkan verdi, lakin prosesin müxtəlif şərhləri və proses yanaşması problemi həll edilmədi. Bəzi konsaltinq firmaları öz xidmətlərinin siyahısında, məsələn, aşağıdakı dəsti göstərirlər: biznes proseslərinin təsviri və optimallaşdırılması, iş təsvirlərinin yaradılması, İSO sertifikatı və s. Beləliklə, bir çox məsləhətçilər üçün prosesə yanaşma və proseslərin yenidən təşkili (reinjinirinqi) bir şeydir, prosesə əsaslanan keyfiyyət idarəetmə sisteminin tətbiqi isə birincisi ilə az əlaqəli başqa bir şeydir.

Müxtəlif yanaşmalara baxmayaraq, təşkilatın fəaliyyətinin proseslərin məcmusu kimi hərtərəfli, sistemli şəkildə nəzərdən keçirilməsinə, ISO 9000:2000 prinsiplərindən istifadə edərək prosesin idarə edilməsi sisteminin inkişafına əsaslanan proses yanaşmasının bir anlayışı vurğulanmalıdır. seriyası ən optimaldır.

Təşkilatın proses şəbəkəsi - təşkilatın idarə edilməsinə belə bir yanaşma şərti olaraq "tam" adlandırıla bilər və ya daha doğrusu onu xarakterizə edən İSO 9001:2000 tələb etdiyi kimi müəssisə proseslərinin müəyyənləşdirilməsinə sistemli yanaşmadır. Baxılan yanaşma aşağıdakı dörd əsas müddəaya əsaslanır:

təşkilata münasibətdə proses və sistem yanaşmalarının müəyyən edilməsi;

təşkilatın prosesinin (iş prosesinin) müəyyən edilməsi;

təşkilatda proses yanaşmasını həyata keçirmək üçün tələb olunan addımları başa düşmək;

təşkilatın bir-biri ilə əlaqəli prosesləri şəbəkəsinin (sisteminin) tərifi.

Şəbəkə və ya proseslər sistemi anlayışını müəyyən etmək olduqca çətindir, çünki istənilən fəaliyyət müxtəlif təfərrüat səviyyələrində nəzərdən keçirilə bilər. “Makroproses”, “biznes prosesi”, “alt proses” və s. kimi mürəkkəb, süni təriflərin tətbiq edilməməsi üçün müəssisənin proses şəbəkəsini aşağıdakı kimi müəyyən etmək olar: proses şəbəkəsi bir-biri ilə əlaqəli və qarşılıqlı əlaqədə olan müəssisə prosesləri məcmusudur; o cümlədən müəssisədə həyata keçirilən bütün fəaliyyət növləri. Beləliklə, proseslər şəbəkəsinin (sisteminin) bu tərifindən istifadə edərkən müəssisədə nə qədər prosesin ayrılmasının əhəmiyyəti yoxdur. İstisnasız olaraq bütün fəaliyyətlərin proseslər kimi qəbul edilməsi vacibdir.

Təşkilatın fəaliyyətini və resurslarını idarə etmək üçün bir-biri ilə əlaqəli proseslər sisteminin tətbiqini “proses yanaşması” adlandırmaq olar. ISO 9001:2000-in 4.1-ci bəndinə uyğun olaraq prosesin idarə edilməsi sisteminin tətbiqini təmin etmək üçün təşkilat:

keyfiyyət idarəetmə sistemi üçün lazım olan prosesləri və onların təşkilat daxilində tətbiqini müəyyən etmək;

bu proseslərin ardıcıllığını və onların əlaqəsini müəyyən etmək;

həm bu proseslərin, həm də onların idarə olunmasının effektiv olmasını təmin etmək üçün zəruri olan meyarları və metodları müəyyən etmək;

bu proseslərin gedişatını və onların monitorinqini dəstəkləmək üçün lazım olan resursların və məlumatların mövcud olmasını təmin etmək;

bu prosesləri müşahidə etmək, ölçmək və təhlil etmək, habelə planlaşdırılan nəticələrə nail olmaq üçün zəruri tədbirləri həyata keçirmək və bu prosesləri davamlı olaraq təkmilləşdirmək.

Proseslərin idarə edilməsi sistemi çərçivəsində müəssisənin bütün prosesləri nəzərə alınmalı, real proseslər isə fəaliyyətdən süni şəkildə təcrid edilməməlidir. Proseslərin “reallığı” proseslərin şəbəkəsini (sistemini) müəssisənin funksional bölmələri ilə əlaqələndirməklə əldə edilir.

“Funksional” və “proses” təşkilatı arasındakı ziddiyyət düzgün deyil. İerarxik təşkilatda proseslərin olmadığını söyləmək düzgün olmazdı. Onlar hər bir təşkilatda var. Yeganə sual ondan ibarətdir ki, mövcud idarəetmə sistemi müəyyən perspektivdə müəssisənin mülkiyyətçilərinin müəyyən etdiyi dərəcədə davamlı, gəlirli fəaliyyətini təmin edəcəkmi? Əgər belə deyilsə, onda nəyisə dəyişmək lazımdır və ilk növbədə idarəetmə sistemində. Bu vəziyyətdə proses yanaşması menecerin idarəetmə sisteminin yenidən təşkilini planlaşdırarkən istifadə edə biləcəyi ən vacib alətlər toplusunda əsas vasitədir. Prosesləri funksional bölmələrlə əlaqələndirməklə aşağıdakılara nail ola bilərsiniz:

proseslərin sərhədlərinin birmənalı müəyyən edilməsi (departamentlərin funksiyaları tərəfindən yerinə yetirilən girişlər/çıxışlar üzrə);

müəssisə proseslərinin şəbəkəsi (sistemi) daxilində proseslərin qarşılıqlı əlaqəsinin birmənalı tərifi;

hər bir prosesin effektivliyinə və səmərəliliyinə cavabdeh olan proses sahiblərinin birmənalı şəkildə müəyyən edilməsi 7 .

2. İdarəetmə prosesinə yanaşmanın həyata keçirilməsi

2.1 Proses yanaşmasının effektivliyi

İstənilən nəticə, fəaliyyətlər və əlaqəli resurslar proseslər kimi idarə edildikdə daha səmərəli əldə edilir.

İdarəetmə əməyinin məhsuldarlığını artırmaq üçün hər yerdə tətbiq edilən funksional idarəetmə proseslərin hissələri arasında maneələr, uçurumlar və çuxurlar yaratmış, bununla da məhsulların yaradılması və ya xidmətlərin göstərilməsi proseslərinin davamlılığını pozmuşdur. Nəticədə, zəncirlər çox uzun, mürəkkəb və çaşdırıcı və nəticədə səmərəsiz hala gəldi.

Proses yanaşması, tam funksional idarəetməni məhv etmədən (ixtisaslaşma hər yerdə, o cümlədən idarəetmədə lazımdır) proses zəncirlərini birləşdirməyə, lazımsız zəncirləri ləğv etməyə və təkrarlanan prosesləri aradan qaldırmağa, paralel olaraq həyata keçirilə bilən və aparılmalı olan prosesləri paralelləşdirməyə imkan verir.

Müəssisələrdə proses yanaşmasını mənimsəmək üçün hərbi sənayedə əldə edilmiş təcrübədən düzgün istifadə etmək mümkündür və lazımdır ki, burada hərbi qəbul mexanizminə uyğun olaraq, məhsulun hazırlanması və istehsalını müştəri nümayəndələri (hökumət rəsmiləri deyil) müşayiət edir. ilk addımdan sonuncu addıma qədər. Bununla belə, hərbi qəbul təcrübəsindən istifadə sənayenin zəruri yenilənməsi üçün açıq şəkildə kifayət deyil. Axı, hərbi qəbula xas olan proses yanaşması müştəri tərəfindən qoyulur, lakin onun fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün şirkətin daxili ehtiyacının həyata keçirilməsinin nəticəsi olmalıdır. Buna görə də müəssisə və təşkilatlar üçün reinjinirinq indi daha aktualdır - istifadə olunan proseslərin yenidən layihələndirilməsi 8 .

Müəyyən mənada prosesləri başa düşmək alqoritmləri dərk etməyə yaxındır. Fakt budur ki, informasiya texnologiyaları (İT) təşkilatların həyatında getdikcə daha vacib rol oynayır. İT isə alqoritmlərin dilindən başqa heç bir dili başa düşmür. İnsan fəaliyyətinin bir çox sahələrində İT rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsi üçün zəruri şərtdir, buna görə də təşkilatın fəaliyyətinin prosesinin təsviri olduqca uyğundur. Bundan əlavə, proses yanaşması İT kontekstindən kənarda da rahatdır, ilk növbədə ona görə ki, o, vizuallaşdırma üçün geniş imkanlar açır və deməli, işçilərin cəlb olunması üçün. Beləliklə, biz proses təfəkkürünün fenomenindən danışırıq, yəni. bu dünyada görünən hər şeyi proseslərə çevirən dünyaya elə bir baxış. Bunun üçün aşağıdakı 14 addımdan ibarət meta-proses təklif olunur:

1) keyfiyyətin idarə edilməsi üçün tələb olunan proseslərin tam sistemini müəyyən etmək (qurmaq);

2) bu proseslər sistemində ardıcıllığı, əlaqəni və qarşılıqlı əlaqəni müəyyən etmək;

3) strateji məqsəd və planlar baxımından əsas prosesləri müəyyən etmək;

4) bu proses üçün məsuliyyət daşımağa və ona müvafiq səlahiyyət verməyə hazır olan işçi tapmaq, onu prosesin sahibi, sahibi etmək;

5) prosesin müştərisini və ya istehlakçısını müəyyənləşdirin və prosesin nəticəsini təsvir edin, yəni. onun fəaliyyətinin nəticələrinin keyfiyyətinə dair tələblər;

6) prosesin tədarükçülərini və prosesin giriş elementlərinə, yəni resurslara olan tələbləri müəyyən etmək;

7) bu prosesin səmərəli idarə edilməsi meyarlarını müəyyən edir və onlar üçün metroloji təminatlı sayğacları seçir;

8) keyfiyyət və prosesin səmərəliliyi göstəricilərinin ölçülməsi üçün prosesləri planlaşdırmaq;

9) prosesin özünü idarəetmə sistemini nəzərə alaraq, axın sxemi və ya axın diaqramı şəklində təsvir etmək;

10) prosesin mərhələləri üçün giriş və çıxış sənədlərini müəyyən etmək (məsələn, əsasnamələr, vəzifə təlimatları, iş jurnalı və s.);

11) prosesin effektiv idarə edilməsi və monitorinqi üçün tələb olunan məlumat axınlarını təmin etmək;

12) proseslə bağlı məlumatların müntəzəm olaraq qiymətləndirilməsi, monitorinqi və təhlili aparmaq;

13) prosesin məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş düzəldici və qabaqlayıcı tədbirləri sistemli şəkildə həyata keçirmək;

14) prosesə dəyişikliklərin edilməsi qaydasını müəyyən edir.

Meta-proses keyfiyyəti, eləcə də ümumilikdə idarəetməni maraqlandıran bütün prosesləri müəyyən etmək və təsvir etmək üçün sistemli yanaşma təmin edir. Bununla belə, biznes prosesləri deyilənlər xüsusi maraq doğurur. Onlar istehlakçı olduğu müddətcə mövcud olan biznes proseslərinin nəticələrini ödəməyə hazır olan konkret istehlakçıya malik olmaları ilə xarakterizə olunur. Onların təşkili və sistemləşdirilməsi istehsalçının rahatlığına uyğun deyil, istehlakçı yönümlülük prinsipinə uyğun olaraq həyata keçirilir. Və bu o deməkdir ki, bir qayda olaraq, ənənəvi təşkilati struktur layihə yanaşması və komanda iş forması ilə əvəz olunacaq 9 .

Biznes prosesləri daxili və xarici bölünür. Daxili prosesə misal olaraq müəssisədə keyfiyyət sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiqi göstərilə bilər. Xarici biznes prosesləri, bir qayda olaraq, müştərilər tərəfindən yaradılır. Bütün hallarda təşkilat daxilində əməliyyatlar zənciri şəklində biznes prosesləri baş verir. Keyfiyyət sistemləri üçün hər hansı bir iş prosesinin hər bir elementini öz müştəriləri və təchizatçıları, giriş və çıxışları olan bir proses kimi nəzərdən keçirmək son dərəcə vacibdir.

2.2 Prosesin təsviri səviyyələri

Prosesin təsvirinin bir neçə səviyyəsi var. Ən yüksək səviyyədə, şərti olaraq strateji adlandırılan təşkilat maraqlı tərəflərlə qarşılıqlı əlaqədə olan “qara qutu” kimi görünür. Buna görə də, bu səviyyədə prosesləri təsnif etmək üçün əsas meyar prosesin başladığı müştəri (maraqlı tərəf) olur. Bizim üçün proseslərin dəqiq adları onların seçilmə prinsipi qədər önəmli deyil. Rahatlıq üçün, məmnunluq üçün yaradılan prosesləri çağırmağa razılaşacağıq:

idarəetmə maraqları - idarəetmə prosesləri;

işçilərin maraqları - sosial proseslər;

sevimli istehlakçı - iş prosesləri.

Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, biznes prosesləri digər proseslərdən əsaslı şəkildə fərqlənir ki, onların nəticəsi alıcıların puluna dəyişdirilir. Şübhəsiz ki, bunlar ən vacib proseslərdir, çünki biz onların hesabına mövcud oluruq.

Təsnifatın bu xüsusiyyəti xüsusilə əhəmiyyətlidir, çünki o, maraqlı tərəflərin maraqlarını nəzərə almamağa və prosesləri onlara uyğunlaşdırmağa imkan verir. Bundan əlavə, bu, balanslaşdırılmış hesab kartının yaradılması istiqamətində ilk addımdır 10 .

İkinci təsnifat meyarı prosesləri maraqlı tərəflər üçün dəyər yaratmağa yönəlmiş və dəyər yaratma proseslərini təmin edənlərə bölür.

Biznes prosesləri həmişə kənardan başlanır və onların həyata keçirilməsinin məqsədəuyğunluğu barədə rəhbərliyin qərarından sonra həyata keçirilir. Təbii ki, kənardan başlayan proseslərin hamısı mütləq oradan maliyyələşmir. Deyək ki, yanğın müfəttişliyi ilə ünsiyyət, öz vəsaitlərinizdən ödəməli olduğunuz bir prosesə səbəb ola bilər.

İdarəetmə prosesləri əsasən strategiyanın işlənib hazırlanması və paralel iş proseslərinin əlaqələndirilməsi ilə əlaqələndirilir və onlara ehtiyac yarandıqda zaman-zaman köməkçi proseslər işə salınır.

İkinci iyerarxik səviyyə - taktiki - məhsulun həyat dövrünün mərhələləri ilə əlaqəli proseslərin yerləşdirilməsini nəzərdə tutur. Dövr, bildiyiniz kimi, marketinqdən başlayır. Bu prosesin tədarükçüləri təşkilatdan kənarda, istehlakçılarla isə vəziyyət daha mürəkkəbdir. Bunlara marketinqdən "estafet estafeti"ni kəsən və onu daha da - tədqiqat və inkişafa, marketinq prosesinə biganə qala bilməyən top menecmentə aparan strukturlar daxildir.

Növbəti addım tədqiqat və inkişaf prosesidir. Onun istehlakçıları istehsalın istismara verilməsi və texnoloji hazırlanması ilə məşğul olan texnoloji xidmətlərdir. Onlar növbəti mərhələdə dəyənəyi kəsərək müvafiq proseslərə səbəb olurlar. Onlar və onların növbəsi artıq səbirsizliklə istehsal işçilərini - faktiki istehsal proseslərinin əsas icraçılarını gözləyir. Adətən əsas diqqət ifaçılara verilir. Amma bu fikir tamamilə əsassızdır. Və istehsal bununla bitmir. Bunun ardınca məhsul və ya xidmətin paylanması (satış), sonra satışdan sonrakı xidmət prosesləri və nəhayət, təkrar emal baş verir. Sonra hər şey yenidən başlayır 11 .

Üçüncü səviyyə - əməliyyat - həm layihələrdə, həm də fərdi işçinin iş yerindəki hərəkətlərində qruplaşdırıla bilən prosesləri müəyyən edir. Bu cür prosesləri qurmağa imkan verən fraktallıq xüsusiyyətidir. Fraktallıq sayəsində proseslər təbii olaraq bir-birinə “matryoshka kuklası” kimi – iş yerindən tutmuş direktorun kabinetinə kimi daxil olur. Bu o deməkdir ki, müəyyən edilmiş üç səviyyə bir-biri ilə bağlıdır və vahid sistem təşkil edir.

Fəaliyyətlərin təsvirinin proses metoduna keçid prosesin hərəkət sxeminin (və ya axın diaqramının) vizual təsvirini nəzərdə tutur. Proseslərin qrafik təsviri həm şaquli, həm də üfüqi olaraq məlumat mübadiləsini (və ya indi dedikləri kimi, ünsiyyəti) xeyli asanlaşdıran sadə və başa düşülən təsvir dili yaradır. Görünüş, iş prosesinin ardıcıllığını təmin etmək üçün lazım olan insanların sayını təxmin etmək kimi bir çox gündəlik vəzifələri həll etməyi asanlaşdırır. Bu, fərdi operator (ifaçı) səviyyəsinə qədər iş proseslərinin "matryoshka"sının ardıcıl şəkildə açıqlanması sayəsində əldə edilir. Beləliklə, hər bir podratçının “iş sahəsi” və onların “təchizatçı-istehlakçı” daxili zəncirində qarşılıqlı əlaqəsi müəyyən edilir.

Bu, hər bir işçinin vəzifə təlimatlarını və vəzifələrini formalaşdırmaq imkanını nəzərdə tutur. Proses yanaşması çərçivəsində, həqiqətən də, ISO 9000:2000 seriyası beynəlxalq standartlar çərçivəsində olduğu kimi, məsələn, vəzifə təlimatları kimi sənədlərin rolu və strukturu dəyişir. Fakt budur ki, indi iş təsviri hər gün istifadə olunan praktik sənədə çevrilir və kadrlar şöbəsində hardasa toz yığmır. Bu işçiyə həvalə edilmiş bütün hərəkətləri qeyd edir. Prosesin davamlı təkmilləşdirilməsi zamanı bəzi hərəkətlər dəyişirsə, bu dərhal təlimatlarda əks olunmalıdır. Hərəkətlərin özləri ümumi ifadələrlə deyil, effektiv öyrənməyə və lazım olduqda yoxlamaya imkan verən əməliyyat ifadələri ilə təsvir edilməlidir.

Nəzarət nöqtələrinin lokallaşdırılması sayəsində proses yanaşması biznes proseslərinin informasiya axınlarını təşkil etməyə kömək edir. Birincisi, məlumatın harada toplanmasının vacib olduğu, onun cəmləşdirilməsi və təqdim edilməsində hansı ölçmə vasitələri ilə və hansı statistik metodlardan istifadə edilməli olduğu aydın olur. İkincisi, məlumat mübadiləsi, onun toplanması və saxlanması mexanizmlərinin təşkili aydınlaşdırılır.

Proses yanaşması biznes prosesi ilə ilk növbədə texniki xidmət və təmir prosesləri kimi köməkçi proseslər arasında qarşılıqlı əlaqənin təsvirini asanlaşdırır. Əlbəttə ki, idarəetmə prosesləri ilə qarşılıqlı əlaqəni asanlaşdırır.

Davamlı proseslərin təkmilləşdirilməsi rəqabətli bazarda zəruri biznes strategiyasıdır, çünki:

istehlakçının öhdəlik dərəcəsi onun şirkətdən aldığı dəyərin miqyasından asılıdır;

əldə edilmiş dəyər biznes proseslərinin nəticəsidir;

rəqabət mühitində uzunmüddətli uğur bazara təqdim olunanların dəyərinin daim artırılmasını tələb edir; Dəyər yaratmaq qabiliyyətini davamlı olaraq təkmilləşdirmək üçün şirkət dəyər yaratma proseslərini daim təkmilləşdirməlidir.

Yaradılma zamanı proseslərin əhəmiyyəti onsuz da eyni deyil. Buna görə də, hətta kiçik proseslərdə böyük təkmilləşdirmələr adətən heç bir əhəmiyyətli biznes nəticələrinə səbəb olmur, mühüm proseslərdə kiçik təkmilləşdirmələr isə biznes nəticələrinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb ola bilər 12 .

Təqdim olunan prosesi təkmilləşdirmə mexanizmi strategiyası proses paradoks tələsindən qaçmaq və əhəmiyyətli nəticələr verəcək prosesin təkmilləşdirilməsinə investisiyaları təşviq etmək üçün yaradılmışdır. Strategiya dörd mərhələdən ibarətdir.

Birinci mərhələdə (məlumatların toplanması) proseslərin seçilməsi üçün lazım olan məlumatlar və məlumatlar toplanır. İkinci mərhələdə (proseslərin seçilməsi) toplanmış məlumat və məlumatlar əsasında seçim aparılır. Bu addımlar yalnız bir dəfə həyata keçirilir.

Üçüncü və dördüncü mərhələlər idarəetmə sisteminin qurulması və proseslərin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsi üçün zəruri addımları əhatə edir. Əsas fərq ondan ibarətdir ki, üçüncü mərhələdə şirkət menecerlərinin məsuliyyətindən, dördüncü mərhələdə isə prosesin sahibinin (sahibinin) məsuliyyətindən danışırıq. Bu mərhələlərin mexanizmləri daim fəaliyyət göstərir.

Strategiya bir neçə əsas prinsip üzərində qurulub. Proseslərin seçilməsində proseslərin əhəmiyyəti və onların işləmə keyfiyyəti prinsiplərindən istifadə olunur. Seçilmiş proseslər üçün təkmilləşdirmə üsullarının seçilməsinə sistemli yanaşmanı təmin etmək üçün prosesin yetkinliyi prinsipindən istifadə olunur. Strategiyanın metodologiyası prosesin necə işlədiyini ölçmək zərurətini ehtiva etsə də, tətbiq olunan yanaşma əvvəldən hərtərəfli ölçmə sisteminin işlənib hazırlanmasını tələb etmir. Hamısı prosesin yetkinliyindən asılıdır: müəyyən fəaliyyət göstəricilərinin hazırlanması, həyata keçirilməsi və tətbiqi prosesin bu cür ölçmələrə hazırlıq dərəcəsi ilə müəyyən edilməlidir. Daxili proseslərin qayğısına qalmaq menecerlərin əsas vəzifəsi olmalıdır. Effektiv nəzarət və menecerlərin təlimatı olmadan, proses paradoksun qurbanı olmaq şansı xeyli artır. Üçüncü mərhələ bundan qaçmağa imkan verir 13 .

2.3 Proses yanaşmasının mərhələli şəkildə həyata keçirilməsi

Hər bir mərhələni daha ətraflı nəzərdən keçirək.

2.3.1 Məlumatların toplanması

2.3.1.1 Dəyər zəncirlərinin müəyyən edilməsi

Dəyər zəncirlərinin müəyyən edilməsi müəssisə strategiyasında ilk addımdır. Belə bir zəncir məhsul və ya xidməti ilkin ideyadan son istehlakçıya köçürmək üçün zəruri olan əsas hərəkətlərdən ibarətdir.Dəyər yalnız son istehlakçı tərəfindən müəyyən edilə bilər və konkret məhsul və ya xidmətə uyğundur. Dəyər təklifi hazırlamaq üçün məhsul və ya xidmət haqqında məlumat müştəri tərəfindən müəyyən edilmiş dəyər məlumatı ilə birləşdirilə bilər. Bu sənəd bir tərəfdən istehlakçılar üçün cəlbedici olacaq, digər tərəfdən isə müəssisənin maliyyə məqsədlərinə nail olunmasını təmin edəcək belə bir qiymət siyasəti ilə birlikdə istehlakçılar üçün mümkün faydaları təsvir edir. Belə bir sənəd müvafiq istehsal proseslərinin yaratdığı dəyərə töhfəni qiymətləndirmək və dəyərin müxtəlif daxili strukturlar, sistemlər və xüsusiyyətlərlə əlaqəsini müəyyən etmək üçün lazımdır.

2.3.1.2 Daxili proseslərin qeydə alınması

Növbəti addım müəssisədə fəaliyyət göstərən idarəetmə prosesləri və köməkçi proseslərin biznes proseslərinin bölüşdürülməsidir. Biznes proseslərinin identifikasiyasına yanaşmalardan biri də müəssisə ilə xarici dünya arasında material və informasiya axınlarının öyrənilməsi ilə bağlıdır. Bu axınların tərkibində olan maddi və informasiya obyektləri proses nəticəsində ya istehsal olunur, ya da istehlak olunur. Hər bir müəyyən edilmiş proses üçün müəssisə ilə xarici dünya arasında keçid zamanı müvafiq obyektlərin vəziyyətini müəyyən etmək faydalıdır. Məsələn, müştərinin sifarişi "alındı", "sifariş verildi", "buraxıldı", "seçildi", "qablaşdırıldı", "göndərildi", "ödənildi" statusunda ola bilər. Hər bir vəziyyət dəyişikliyi prosesin nəticəsidir 14 .

Proseslər müəyyən edildikdən sonra onlar təsvir edilməlidir. Başlamaq üçün təsvirə aşağıdakı maddələr daxil edilə bilər:

1. Ad. Bunu etmək üçün fellərin və obyektlərin qurulmasından istifadə etməlisiniz, məsələn: "məhsul hazırlamaq" və ya "sifarişi tamamlamaq".

2. Məqsəd. İlkin ideyadan başlayaraq istehsal olunan məhsulun dəyərini artıran dəyişikliklərlə bitən prosesin əsas (müəyyənedici) məqsədi təsvir edilir.

3. Sərhədlər. Prosesi onun mühitindən ayırmaq lazımdır. Bunun ən yaxşı yolu istehlakçı və provayder arasındakı qarşılıqlı əlaqə sərhədlərindən keçir.

4. Qarşılıqlı asılılıqlar. Proses və digər proseslər arasında əsas qarşılıqlı asılı əlaqələr təsvir edilmişdir.

Aşağıdakı elementlər yalnız müəyyən edildikdən sonra təsvirə daxil edilə bilər:

a) prosesin sahibi (sahibi) - prosesin inkişafı və fəaliyyətinə cavabdeh olan şəxs (şəxslər);

b) fəaliyyət məqsədləri - əsasən dəyər yaratmaq təklifinin həyata keçirilməsinə, habelə sahibkarlıq fəaliyyətinin əsas mənbələrinə və arzu olunan nəticələrinə yönəldilmişdir;

c) performans xüsusiyyətləri - proseslərə nəzarət etmək üçün istifadə olunan ölçmə sistemləri və əlaqəli standartları ehtiva edir;

d) proseslərin icrasının idarə edilməsi - prosesləri idarə etmək üçün istifadə olunan metodları təsvir edir;

e) əks əlaqə mexanizmləri - müştəri məmnuniyyətinin dərəcəsini müəyyən etmək və onların şikayətlərinə cavab vermək üçün əsas üsullar müəyyən edilir.

Prosesin performansı üç sahədə qiymətləndirilir:

performans keyfiyyətlə sinonimdir. Bu göstərici prosesin nəticələrinin istehlakçıların ehtiyac və gözləntilərinə necə cavab verdiyini göstərir. Səmərəlilik, ilk növbədə, istehlakçı üçün vacibdir;

səmərəlilik istənilən nəticənin əldə edilməsi zamanı resursların minimuma endirilməsi və itkilərin aradan qaldırılması dərəcəsini əks etdirir. Səmərəlilik, ilk növbədə, müəssisə üçün zəruri gəlirliliyi təmin etmək üçün lazımdır;

çeviklik prosesin dəyişməyə uyğunlaşma qabiliyyətini xarakterizə edir. Bu, dəyişikliklərin idarə edilməsi fəaliyyətlərinin ekvivalenti deyil. Çeviklik, prosesin xarici şəraitdəki dəyişiklikləri öyrənmək və dəyişikliklərə tez reaksiya vermək, effektivlik və səmərəliliyin azalmaması üçün yenidən qurmaq qabiliyyətidir.

Bu aspektlər prosesin yetkinliyini təsnif etmək və prosesin qiymətləndirilməsi meyarlarını hazırlamaq üçün tövsiyələr vermək üçün əsas kimi istifadə olunur.

2.3.1.3 Prosesin əhəmiyyətinin müəyyən edilməsi

Proseslərin xarakterindən onların əhəmiyyətini iki aspekt baxımından təsvir etmək üçün istifadə olunur: dəyər yaratmaq üçün uyğunluq və strateji problemlərin həlli üçün uyğunluq.

Prosesləri üç kateqoriyadan istifadə edərək dəyər yaratmaq qabiliyyəti ilə xarakterizə etmək olar.

1. Dəyər yaradan proseslər.

2. Dəyər yaradılması üçün imkanlar yaradan proseslər.

3. Dəstəkləyici proseslər.

Dəyər yaradan proseslər, bir qayda olaraq, müəssisənin əsas ixtisaslaşması ilə bağlıdır və onun missiyasının həyata keçirilməsi üçün əsasdır. Bu prosesləri xarici istehlakçılar müşahidə edir və özlərində hiss edirlər.

Başqa bir cəhət isə prosesin strategiya üçün əhəmiyyətidir. Bu ölçüdə proseslər müəssisənin uzunmüddətli strategiyaları üçün əhəmiyyətinə görə təsnif edilir.

2.3.1.4 Proseslə bağlı məsələlərin müəyyən edilməsi

Problemlər proseslərin performansını iki meyar əsasında qiymətləndirməklə müəyyən edilə bilər.

1. Aldıqları məhsul və ya xidmətlərlə bağlı problemlərin mövcudluğunu və məzmununu öyrənməyə imkan verən istehlakçı nöqteyi-nəzərindən (fəaliyyətin ölçülməsi).

2. Fəaliyyətin xərc aspekti (səmərəliliyin ölçülməsi) əsas proseslər üçün istehsal xərclərini qiymətləndirməyə imkan verir. Funksional xərc təhlili (FSA) bunun üçün ən yaxşı üsuldur. FSA-nın prinsipləri sadədir: məhsul və xidmətlər istehsal fəaliyyəti zamanı istehsal olunur, onların həyata keçirilməsi üçün resurslar lazımdır, resursların istehlakı isə məsrəflərə ehtiyac yaradır. Resurs sərf edən fəaliyyətlər nəticəsində yaranan xərcləri müəyyən etməklə bu məsrəfləri həm məhsul, həm də proses baxımından qiymətləndirmək olar.

2.3.1.5 Proseslərin yetkinlik dərəcəsinə görə təsnifatı

Davamlı prosesin təkmilləşdirilməsi tələbi prosesin yetkinliyini qiymətləndirmək və prosesin təkmilləşdirilməsi strategiyasını seçmək üçün sadə bir yol təqdim edir.

2.3.2 Proses seçimi

Prioritet proseslərin və strategiyaların müəyyən edilməsi. Bu addım təcili qayğı tələb edən prosesləri müəyyən etmək üçün 1-ci mərhələdə əldə edilmiş proseslərin xarakteri (əhəmiyyət dərəcəsi), onların işləməsi və yetkinliyi haqqında məlumatlardan istifadə edir.

Əhəmiyyətli, lakin zəif fəaliyyət göstərən proseslər ən yüksək prioritet olacaq. Məhz bu proseslər yenidən dizayn və reinjiniring kimi daha aktiv fəaliyyətlərin əsas obyektləridir.

Orta səviyyəli əhəmiyyəti və ya performansı olan proseslərə ikinci dərəcəli üstünlük verilir. Onların potensialını artırmaq üçün kardinal olmayan üsulları, məsələn, prosesin davamlı təkmilləşdirilməsi metodunu tətbiq edə bilərsiniz.

Əhəmiyyəti ən aşağı səviyyədə olan proseslər başqa təşkilatlara verilmək və ya başqa növ məhsulların istehsalında istifadə üçün nəzərdə tutula bilər.

2.3.3 Proses sahiblərinin yaradılması

Ənənəvi olaraq, rəhbərliyin diqqəti şirkətin əsas iyerarxik bölməsinə - şöbəyə yönəldilmişdir. Bununla belə, bir iş prosesi tez-tez şirkətdaxili sərhədləri pozur, onun həyata keçirilməsi zamanı hər biri öz fəaliyyətinin yalnız bir tərəfinə cavabdeh olan və buna görə də prosesə birtərəfli və çox vaxt məhdud baxışa malik olan bir sıra departamentləri keçir. bütünlüklə. Nəticədə, heç kim bütün prosesə cavabdeh deyil.

Prosesin sahibi onun işlənib hazırlanmasına, sənədləşdirilməsinə, fəaliyyətinin ölçülməsinə, habelə işçilərin təliminə və həyata keçirilməsində iştirak edən proseslərin qarşılıqlı əlaqəsinə görə məsuliyyət daşıyır.

2.3.4 Nəzarət və optimallaşdırma

2.3.4.1 Davam edən rəhbərliyin nəzərdən keçirilməsi

Bu vaxta qədər şirkət rəhbərliyi artıq prioritet prosesləri müəyyən edib, proseslərin sahiblərini müəyyənləşdirib və fəaliyyət məqsədlərini müəyyən edib. Yekun nəticələrə görə məsuliyyət hələ də təşkilatın rəhbərliyinin üzərinə düşür. Buna görə də, şirkət rəhbərləri prioritet proseslərin necə işlədiyinə müntəzəm olaraq nəzarət etməli, onları təkmilləşdirmək üçün fəaliyyətləri dəstəkləməli və konkret nəticələrə görə məsul şəxsləri müəyyən etməlidir.

2.3.4.2 Təşkilati strukturların və sistemlərin optimallaşdırılması

Proseslərin idarə edilməsi və əməliyyatların təkmilləşdirilməsi sahəsində təcrübə əldə olunduqca, bəzən müəssisənin daxili strukturları və sistemləri arasında əsas biznes prosesləri ilə daha sıx əlaqə yaratmaq zərurəti yaranır. Bunun üçün yuxarı rəhbərliyin dəstəyi və səlahiyyətli qərarları tələb olunur. Yüksək rəhbərliyin güclü dəstəyi və rəhbərliyi olmadan şirkət daxilində səlahiyyət bölgüsündə hər hansı əhəmiyyətli dəyişiklik etmək çətindir.

2.3.5 Prosesləri idarə edin və təkmilləşdirin

Bu, "plan - həyata keçir - yoxlama - hərəkət" dövrünü əks etdirən prosesləri idarə etmək və təkmilləşdirmək üçün təkrarlamalar sisteminin həyata keçirilməsidir. Bu mərhələnin əsas şərti fəaliyyətin ölçülməsi və monitorinqidir. Bu mərhələdə əsas məsuliyyət proses sahibinin üzərinə düşür.

2.3.5.1 Proseslərin icrasına nəzarət

Bu mərhələdə proses sahibi mütəmadi olaraq prosesin nəticələrini izləyir və qiymətləndirir.

2.3.5.2 Təkmilləşdirmə ehtiyaclarının müəyyən edilməsi

Təkmilləşdirmə ehtiyacları proseslərin əhəmiyyətinə, həmçinin performansına və yetkinliyinə əsasən müəyyən edilir.

2.3.5.3 Təkmilləşdirmələrə başlamaq və idarə etmək

Proses sahibləri biznes prioritetləri və proses performans səviyyələri əsasında təkmilləşdirmələri seçməli və həyata keçirməlidirlər

Təkmilləşdirmə strategiyasının seçilməsi çox vacib bir qərardır. O, həm tələb olunan təkmilləşdirmə dərəcəsini, həm də problemli prosesin hazırkı yetkinlik səviyyəsini nəzərə almalıdır. Ümumiyyətlə, təkmilləşdirməyin üç yolu var.

1. Problemin həlli.

2. Prosesin davamlı təkmilləşdirilməsi.

3. Proses innovasiyası.

2.4.5.4 Nailiyyətlərin konsolidasiyası

Təkmilləşdirmələr onların tam potensialından istifadə etmək üçün konsolidasiya edilməli və şirkət daxilində paylanmalıdır.

Təkmilləşdirmələrin konsolidasiyası. Təklifi rəsm lövhəsindən istehsal xəttinə effektiv şəkildə köçürmək üçün bir neçə ilkin şərt var, məsələn:

1) ifaçıları göstərən tam işlənmiş, müfəssəl plan;

2) aydın hesabat sistemi;

3) məsuliyyətin bölüşdürülməsi.

Hər üç element çox vacibdir - heç biri digərinin yoxluğunu doldura bilməz. İlk iki element birbaşa prosesi təkmilləşdirmə qruplarını əhatə edir. Ancaq üçüncü elementin işləməsi üçün yalnız yüksək səviyyəli rəhbərlik edə bilər

Müəssisə daxilində təkmilləşdirmələrin daha da təşviqi müstəqil vəzifələr toplusudur, bunlara aşağıdakılar daxildir:

1) təkmilləşdirmələrin fayda gətirə biləcəyi yerlərin müəyyən edilməsi;

2) təkmilləşdirmələrin necə bölüşdürüləcəyini müəyyən etmək;

3) təkmilləşdirmələrin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan bacarıq və biliklərin ötürülməsi.

Burada da təkmilləşdirmələrin yayılması üçün top menecmentin iştirakı vacibdir 15 .

Aydındır ki, təklif olunan strategiya vaxt tələb edən bir yanaşmadır. Rifah və səmərəli proseslərə aparan yol prioritetlərin müəyyənləşdirilməsini və daim yenilənməsini tələb edir. Ölçülə bilən nəticələrə nail olmaq üçün strategiya lap əvvəldən davamlı şəkildə tətbiq edilməlidir və onun həyata keçirilməsi onun bütün yol boyu təsvir edilmiş prinsiplərə möhkəm əsaslanmasını tələb edir. Bu uğura aparan ən sürətli və ən etibarlı yoldur.

Nəticə

İstənilən sahibkarlıq fəaliyyətinin məqsədi mənfəəti maksimuma çatdırmaq olduğundan, bu məqsədə çatmağın yollarını tapmaq lazım gəlir. Bu yollardan biri xərcləri azaltmaq üçün təşkilatın işini optimallaşdırmaqdır.

İdarəetmə prosesinə yanaşmanın nə olduğunu başa düşməkdə ən böyük çətinlik Proses anlayışının özü ilə bağlıdır. Rus dilində bu sözün çox fərqli mənaları və çalarları var. ISO 9000:2000 baxımından: “Proses “girişləri” “çıxışlara” çevirən bir-biri ilə əlaqəli və ya qarşılıqlı fəaliyyət göstərən fəaliyyətlər toplusudur. Tərif çox ümumi və qeyri-spesifikdir. Hər bir menecer belə bir tərifə öz mənasını qoya və ya müəyyən (öz) təşkilatın ehtiyaclarına tətbiq edə bilməz. Bu məqalə müəllifin öz təcrübəsinə və biliyinə əsaslanaraq işləyib hazırladığı təşkilatın idarə edilməsinə proses yanaşmasının strukturlaşdırılması və həyata keçirilməsi variantını diqqətinizə çatdırır.

Əksər Rusiya təşkilatları funksional idarəetmə strukturuna malikdir və proses yanaşmasını tətbiq etməklə idarəetmənin səmərəliliyini artırmağa ümid edir. Qərb ekspertlərinin fikrincə, müasir Rusiya müəssisələrində funksional idarəetmənin təşkili mükəmməllikdən çox uzaqdır. Buna görə də, ilk addımlar kimi, təşkilatınıza kənardan baxmaq və məsuliyyətləri, səlahiyyətləri, resursları, məlumat və idarəetmə kommunikasiyalarını aydın şəkildə müəyyən edən elementar qaydada qoymaq təklif olunur. Bu yanaşma mövcud idarəetmə sistemini rədd etmir, onun təkmilləşdirilməsi və tədricən proseslərin idarə edilməsi sisteminə keçid yollarını müəyyənləşdirir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı

Aristov, O. V. Keyfiyyətin idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / O. V. Aristov. – M.: İnfra-M, 2008. – 361 s.

Aronov, I. Z. Texniki tənzimləmə innovasiya vasitəsi kimi. // Standartlar və keyfiyyət. - 2007. - No 1. - S. 28 - 33

Basovski, L. E. Keyfiyyətin İdarə Edilməsi: Dərslik / L. E. Basovski. – M.: İNFRA-M, 2007. – 341 s.

İlyenkova, S. D. Keyfiyyətin idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / S. D. İlyenkova, N. D. İlyenkova, V. S. Mxitaryan və başqaları - M .: Birlik, 2006. - 368 s.

Lyubushin, N.P. Keyfiyyət idarəetməsinin təhlili: universitetlər üçün dərslik / N.P. Lyubushin. – M.: Birlik-Dana, 2006. – 598 s.

Medynsky, V. G. İdarəetmə nəzəriyyəsi: Dərslik / V. G. Medynsky. – M.: İnfra-M, 2008. – 293 s.

Mişin, V. M. Keyfiyyətin idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / V. M. Mişin. - M.: Birlik-Dana, 2006. - 451 s.

Morozov, Yu. P. İdarəetmə nəzəriyyəsi: Ali məktəblər üçün dərslik / Yu. P. Morozov. – M.: Birlik-Dana, 2007. – 379 s.

proses yanaşma Kimə idarəetmə At proses yanaşma nəzarət proses kimi görünür...