Kompanijski stil 5 sila konkurencije u portiru. Analiza Porterovog modela pet sila konkurencije

Od vremena Adama Smitha, teorija tržišnih odnosa se značajno promijenila. Razvijaju se i teorijska osnova i primijenjeni sektori. U oblasti studija konkurencije trenutno je popularan model analize pet sila Michaela Portera. Uz njegovu pomoć moguće je napraviti detaljnu analizu okruženja i razviti strategiju za suzbijanje. Treba napomenuti da ovo nije lijek, pa čak ni jedina teorija u oblasti proučavanja konkurentnosti.

Istorijat nastanka M. Porterovog modela pet konkurentskih snaga

Razumijevanje bilo koje teorije je sastavni dio razumijevanja načina razmišljanja njenog autora. Michael Eugene Porter rođen je 1947. godine u Michiganu, Sjedinjene Američke Države. Vječni odličan student. Dobitnik mnogih nagrada. Ima sedam počasnih doktorata. Trenutno je profesor na Harvard Business School u Bostonu.

Na svim fotografijama je mršav, sijed muškarac, uvijek s kravatom. Puno putuje po svijetu držeći predavanja i seminare. Odličan govornik. Vješto upravlja pažnjom slušalaca i dobro osjeća raspoloženje publike. Tokom predavanja može se opustiti i skinuti kravatu. On govori sa entuzijazmom. Njegova teorija o pet sila konkurencije stara je već četrdesetak godina i M. Porter nastavlja da radi na njenom unapređenju i prilagođavanju savremenim uslovima tržišne ekonomije.

Teoriju dr. Portera su u svom radu koristile velike kompanije kao što su DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Cosmetics i mnoge druge.

Sažetak modela pet faktora Michaela Portera

Suština Porterove teorije je diferencijacija konkurentskih snaga i analiza pojedinačnih indikatora. Teorija je uspješna, sudeći po tome da je M. Porter sarađivao sa mnogima, a pritom je kompanija uvijek postigla uspjeh u konkurenciji.

M. Porter vidi slabost kompanije u tome što menadžeri usko gledaju na problem konkurencije, videći zlo samo u firmama koje sa njima zauzimaju istu ćeliju u privredi. Dok je konkurencija skup glavnih sila koje utiču na ekonomsku održivost kompanije. Među konkurentskim snagama u Porterovom modelu su:

1. Intenzitet konkurencije u industriji.
2. Pojava zamjena proizvoda.
3. Problemi sa dobavljačima.
4. Problemi sa potrošačima.
5. Prijetnja novih konkurenata.

Tokom predavanja, Porter jednostavno crta dijagram kredom na tabli. Ovaj prikaz teorije o pet sila konkurencije često se nalazi u udžbenicima.

Svaki faktor koji utiče može se posmatrati zasebno.

Intenzitet konkurencije u industriji

Model uključuje analizu industrije i faktora koji stoje iza problema konkurencije. M. Porter govori o „pragu ulaska“. Kao primjer navodi vazdušni saobraćaj. Pokretanje biznisa u ovoj oblasti, sa njegove tačke gledišta, prilično je lako: samo trebate imati jedan avion. Prvi redovni let može biti pokrenut. Međutim, postoji mnogo avio kompanija koje pružaju iste usluge. Putnik može birati, a ako je karta jeftinija, letjeti za sat vremena drugim letom. Ili će koristiti drugu vrstu transporta itd. Sa takvim pragom za ulazak u posao i regulisanom konkurencijom, profitabilnost je prilično niska. Intenzitet konkurencije je takođe određen:

1. Veliki broj sličnih kompanija koje obavljaju istu vrstu djelatnosti ili pružaju iste vrste usluga.
2. Tipična sličnost proizvedene robe.
3. Nivo troškova za proizvodnju dobara i usluga (konstantno visoki troškovi).
4. Visoka prepreka ulasku (zrelost i zasićenost tržišta).

Profitabilnost takođe zavisi od unutrašnje strukture industrije. I izloženost „udarcima oluje od vanjskih sila“.

Pojava zamjena proizvoda

Uvijek postoji mogućnost pojave novih vrsta robe iste namjene na tržištu. Zadatak menadžmenta je da predvidi mogućnost robne supstitucije i da na te činjenice blagovremeno odgovori. Novi proizvod na tržištu može biti jeftiniji po cijeni ili zadovoljiti druge, povećane zahtjeve. Prijetnja od novog proizvoda može se spriječiti ako su cjenovne i marketinške politike kompanije pravilno organizirane:

1. Konkurencija u cijenama može skrenuti pažnju kupaca na niske cijene umjesto da se fokusira na kvalitet.
2. Reklamni napadi skreću pažnju na proizvod i odvlače pažnju od mogućnosti njegove zamjene.
3. Proizvodnja novih atraktivnih proizvoda unutar kompanije smanjuje mogućnost zamjene proizvoda.
4. Poboljšanje kvalitete usluge u prodaji i distribuciji proizvoda će smanjiti konkurentnost zamjene.

Problemi sa dobavljačima

Dobavljači imaju isto konkurentno okruženje, određeno istim kriterijumima. Njihova snaga je određena:

1. Dostupnost velikih dobavljača. Mogućnost monopola.
2. Jedinstvenost isporučene robe.
3. Opcija kada industrija kojoj se isporučuje roba nije glavna za dobavljača.
4. Konstantnost. Nedostatak zaliha će dovesti do likvidacije samog preduzeća.
5. Mogućnost sticanja kompanije preuzimatelja kroz vertikalnu integraciju.

Dobavljači mogu:

1. Povećajte cijenu svoje robe.
2. Smanjite broj ponuđenih proizvoda i usluga.

Faktor potrošača

Kupci utiču na konkurentnost koliko i drugi faktori. Njihova snaga zavisi od sledećih faktora:

1. Kohezija potrošača. Često - njihova organizacija oko društva.
2. Stepen važnosti proizvoda za potrošača.
3. Širok raspon područja upotrebe proizvoda.
4. Nivo svijesti o zamjenama proizvoda i područjima primjene proizvoda.

Jak potrošač može:

1. Izvršiti pritisak na cijene da ih smanje.
2. Zahtevajte visok kvalitet.
3. Zahtevajte bolju uslugu.
4. Suprotstavite proizvođače jedni protiv drugih.

Prijetnja novih konkurenata

Rizik pojave novih igrača u postojećoj niši određen je ekonomskom privlačnošću i pragom za ulazak u posao. Sljedeći faktori utiču:

1. Cenovna atraktivnost ulaska na tržište.
2. Niski troškovi organizacije proizvodnje (usluga).
3. Lakoća ulaska u posao (prag ulaska).

Kako se model koristi: analiza situacije i razvoj strategije

M. Porter objašnjava da je princip njegove metode pet sila konkurencije sistematičan i integrisan pristup izgradnji strategije odnosa sa svim učesnicima na tržištu.

Za uspješan i konkurentan rad potrebno je:

1. Analiza industrije, utvrđivanje faktora koji stoje iza konkurencije.
2. Određivanje industrijske strukture. Njena privlačnost i prepreka ulasku.
3. Razumijevanje dinamike industrije. Koliko brzo nastaju promjene, smjer kretanja.

Krug zainteresovanih se maksimalno širi. Glavni strateški zadatak u svim industrijama je pronaći jedinstvenu potrebu koju će kompanija zadovoljiti svojim aktivnostima. U tu svrhu definisana je sledeća procedura:

1. Određivanje prioriteta kompanije, kao što su ostvarivanje profita, postizanje monopola, širenje itd.
2. Identifikacija kruga najmoćnijih faktora iz pet sila.
3. Konkretizacija problema sa kojim se kompanija suočava sa stanovišta konkretne sile.
4. Odabir faktora koji se mogu ublažiti.
5. Izrada akcionog plana za oživotvorenje ideje.

Primjer matematičke faktorske analize

Sile se mogu matematički procijeniti, na primjer, u obliku tabele. Navedimo primjer proračuna za građevinsku industriju, posebno za instalatere plastičnih prozora.

Kriterijumi za ocjenjivanje zasnovani su na sistemu od deset bodova. Konačna ocjena se izračunava pomoću formule:

Proračun se može izvršiti samostalno koristeći više izvora, različitih autora i nekoliko industrija, nakon čega se određuje prioritetna oblast.

Tabela: procjena konkurentskih snaga u građevinarstvu

Prema tabeli vidimo da je industrija atraktivna. Prilično visoka konkurentnost - 8 i mogućnost pojave novih konkurenata - 6. Potrošačka snaga je niska "1" zbog velike potražnje za plastičnim prozorima. Mogućnost pojave zamjenskih proizvoda je ispod prosjeka. Na tržištu dobavljača, a to su proizvođači plastičnih prozora, monopol, dobavljači imaju snažan uticaj. Oni mogu diktirati svoje uslove. Iz ovih podataka proizilaze zaključci, a mi možemo preporučiti:

1. Naš uticaj na postojeće konkurente je mali. Možemo se boriti kvalitetom, ali to trenutno nije isplativo. Ocjena "8". Analizirajmo mogućnost smanjenja cijene.
2. Mogućnost pojave supstituta je mala. Postoji tržište plastičnih i drvenih prozora. Potrošači su identifikovani. Preporučujemo oglašavanje prednosti naše plastike, praćenje cijena i usluga povezanih kompanija.
3. Moć dobavljača je velika zbog monopola. Ovo ima veoma snažan uticaj na tržište. Prijetnju treba smanjiti. Pretpostavimo da postoje sredstva. Neophodno je otkupiti udio u postojećoj proizvodnji kako bi se uticalo na zalihe ili organizirala nova proizvodnja gotovih proizvoda.
4. Potrošač nije organizovan. Potražnja premašuje ponudu. Uticaj ovog faktora se u ovoj fazi može zanemariti.
5. Mogućnost pojave novih konkurenata je velika. Poduzeti mjere za smanjenje atraktivnosti tržišta za nova preduzeća – prilagođavanje politike kvaliteta i cijena.

Video: detaljan opis izbora konkurentske strategije prema Porteru

Modificirani Porterov model za zemlje i regije, “nacionalni dijamant”

Dr. Michael Porter radi ne samo u oblasti mezo-okruženja (terminologija M. Portera) – odnosa na nivou kompanije. Sličan pristup je razvio za makroekonomiju zemalja i pojedinačnih nacija.. Da bi analizirao situaciju i izglede za razvoj država, predložio je korištenje „konkurentnog dijamanta“.

Analiza ekonomije država zasniva se na konceptima početnog stanja privrede, uslova potražnje, stanja pojedinih industrija i strategije države. Ključno pitanje je efikasno korišćenje prirodnih i nacionalnih karakteristika uz uključivanje stranih tehnologija i investicija.

U Rusiji je dr. Porter postao nadaleko poznat nakon 2005. godine, kada je, na poziv vlade, proučavao konkurentnost zemlje. Izvještaj dr Michaela Portera objavljen je 2006. godine, ali je u potpunosti poznat samo specijalistima. Sa Porterove tačke gledišta, glavni nedostatak je sirovinska orijentacija ruske privrede. I ciljanje velikih vertikalno integrisanih kompanija. Ova teza je potom više puta izvođena u medijima različitih zemalja. Porter kritizira ideju nacionalnih lidera, s njegove tačke gledišta, ona je umrla s General Motorsom. Okosnica privrede su mobilne kompanije.

Ključni aspekti teorije pet konkurentskih sila Michaela Portera

Iz najnovijih predavanja Michaela Portera možemo zaključiti da je s njegove tačke gledišta glavna stvar:

• Integrisani pristup rešavanju značaja i uticaja različitih konkurentskih snaga.
• Orijentacija cjelokupnog menadžment tima ka krajnjem cilju i načinima njegovog postizanja.
• Otvorenost kompanije. Strategija ne bi trebala biti tajna. Lično iskustvo dr. M. Portera pokazuje da nije važno da li konkurenti znaju za usvojenu strategiju. Ali otvorenost po ovom pitanju doprinosi opštem prilagođavanju akcija menadžmenta u datom pravcu.
• Intuitivan pristup. Sam Porter vjeruje da akcije za suprotstavljanje silama konkurencije trebaju biti intuitivne i uglavnom spontane.
• Promjene tokom vremena. Faktori uticaja su promjenjivi i podložni su privremenim prilagođavanjima.

Na svim nivoima konkurencije M. Porter koristi koncepte pozitivne i negativne konkurencije. Primjer pozitivnog su oni postupci kompanije, uslijed kojih se poboljšava kvalitet robe ili usluga.

Da bi kompanija postala lider u bilo kojoj oblasti, pristup je opšti. To je diferencirana razlika između kompanije i drugih preduzeća, koncentracija menadžmenta na glavni cilj i primjena uspješne strategije u oblasti konkurentnosti.

Analiza vanjskog okruženja može se izvršiti i korištenjem M. Porterovog modela (slika 2.1), koji uključuje 5 glavnih elemenata koji se moraju kontrolisati prilikom formiranja daljih akcija.

Rice. 2.1

Svaki od faktora treba razmotriti zasebno.

Konkurencija u industriji:

Konkurencija u industriji se uglavnom posmatra između pet velikih kompanija koje se bore za putnike, pokušavajući da ih privuku boljom uslugom, udobnijim letovima i cijenom avio karata.

Konkurencija između glavnih učesnika na tržištu je sve veća jer svaka kompanija preduzima niz mera za poboljšanje svoje pozicije na tržištu, što primorava i konkurente da unose promene. Takve mjere uključuju: politiku cijena, viši nivo korisničke usluge, posebne metode prodaje karata, prijavu i prihvatanje prtljaga.

U ovom slučaju, Aeroflot mora predvidjeti postupke konkurenata i svojim djelovanjem ih nadmašiti u razvoju, povećavajući svoj tržišni udio. Istovremeno, takvi konkurenti sa neznatnim tržišnim udjelom ne predstavljaju prijetnju Aeroflotu.

Prijetnja zamjenskim proizvodima

U ovom slučaju zamjenska roba će biti druga transportna sredstva: drumski, željeznički, vodeni, autobuski itd. Oni će zadovoljiti istu ljudsku potrebu – potrebu za kretanjem. Prisustvo velikog broja mogućih zamjena povećava konkurenciju. U tom slučaju kompanija mora uticati na kvalitet usluga, raznovrsnost destinacija, cijenu karata, način kupovine, vrijeme prijevoza i udobnost za kupce, kako bi potrošači dali prednost avio prijevozu. Ovdje će prednost zračnog prijevoza biti kraće vrijeme putovanja.

Najveći uticaj treba dati železničkom saobraćaju i istaći prednosti vazdušnog saobraćaja u odnosu na njega (posebno manje vremena utrošenog na kretanje, bolju uslugu itd.)

Prijetnja konkurencije:

Za Aeroflot je prijetnja od pojave novih konkurenata beznačajna, jer ulazak na ovo tržište zahtijeva velike početne troškove, od kojih su najveći povezani s formiranjem flote aviona i potrebna su daljnja velika kapitalna ulaganja. Tehnologije vezane za čekiranje, preuzimanje prtljaga, održavanje aerodroma i aviona su takođe veoma skupe.

Osim toga, sve zračne linije već obavljaju ruske aviokompanije i nema potrebe za novim kompanijama.

Osim toga, naziv “Aeroflot” za potrošače je sinonim za pouzdan i kvalitetan avio prevoz, dugo i uspješno postojanje na tržištu, zbog čega potrošači preferiraju ovu kompaniju.

Takođe, zahvaljujući velikom broju vazdušnih linija i velikoj floti modernih brodova, kompanija štedi na obima, tj. ima mogućnost smanjenja jediničnih troškova. Uostalom, veliki broj letova pomaže aviokompaniji da ispuni svaki let, koristeći sve moguće opcije za kretanje putnika. Operacije lokalnih aerodroma također pokazuju sve veću ekonomiju obima. Prostor za prodaju karata, agenti za prodaju karata, rezervacije sjedišta, odlaganje prtljaga, preuzimanje prtljaga, transport, ukrcaj putnika i zemaljske usluge su resursi koji se koriste efikasnije u operacijama većeg nego malog obima. (Budući da su radnici na aerodromu, koji opslužuju samo nekoliko letova dnevno, većinu vremena jednostavno slobodni) Štaviše, sve operacije održavanja, zakazivanja i druge logističke operacije letova se efikasnije obavljaju u većem obimu.

Pregovaračka moć dobavljača:

Glavni dobavljači ovdje su aerodromi; oni primaju avione, obezbjeđuju piste, povezuju letove itd. Formiranje mreže vazdušnog saobraćaja bez kvarova zavisi od efikasnog rada avio-prevoznika sa njima.

Avio kompanije također zavise od dobavljača goriva, koji čine oko trećinu svih troškova transporta. Kako cijene goriva rastu, kompanije su prisiljene tražiti načine da smanje troškove transporta ili podignu cijene avionskih karata.

Pregovaračka moć potrošača:

Potrošači usluga ruskih avioprevoznika su različite grupe stanovništva, koje se razlikuju po svrsi putovanja, prihodima i strukturi potrošačkih prioriteta.

Najopštija segmentacija tržišta omogućava da se podijeli na tržište poslovnih putnika i putnika. Za analizu konkurentnosti kompanije veoma je važno proceniti bazu korisnika, jer je za putnike usluga generalno standardizovana i generalno predstavlja kretanje od tačke A do tačke B, stoga se pri izboru klijent vodi po posebnom broju pokazatelja. To uključuje: cijenu putovanja, trajanje putovanja, kvalitet pružene usluge, raspored, sigurnost, udobnost uslova tokom putovanja.

Ako se ovi pokazatelji ne uzmu u obzir, potrošač se lako može prebaciti na usluge druge kompanije, jer je njegova svijest u ovoj industriji obično visoka, a ako je potrebno, nakon što je pronašao prednost u cijeni ili usluzi kod konkurentske kompanije, potrošač će početi koristiti njegove usluge. A za svaku aviokompaniju povećanje broja putnika trebao bi biti glavni cilj.

Generalno, na avio kompanije najviše utiču njihovi dobavljači (aerodromi). Budući da je postojanje avio-kompanija nemoguće bez koordiniranog rada s njima, na primjer, one možda neće prihvatiti avion zbog neusklađenosti sa ekološkim standardima ili veličine aviona sa mogućnostima aerodroma, veličine koridora, oni takođe obezbjeđuje održavanje aviona koji stižu - punjenje gorivom, istovar - utovar prtljaga i drugo.

Analiza se provodi identifikacijom 5 konkurentskih snaga:

Prijetnja novih konkurenata (novi učesnici). Koliko je lako ili teško novim učesnicima da počnu da se takmiče, koje barijere postoje Pretnja od pojave zamenskih proizvoda. Koliko je lako zamijeniti proizvod ili uslugu, posebno učiniti je jeftinijim.

Tržišna moć kupaca. Koliko je jaka pozicija kupca? Mogu li zajedno naručiti velike količine?

Tržišna moć dobavljača. Koliko je jaka pozicija prodavaca? Postoji li mnogo potencijalnih dobavljača ili samo nekoliko - monopol?

Nivo intenziteta rivalstva između postojećih igrača (rivalstvo). Postoji li jaka konkurencija između postojećih igrača? Postoji li dominantan igrač ili su svi jednaki po snazi ​​i veličini?

Prijetnja konkurencije.

Situacija je da novi konkurenti sa sobom donose dodatne resurse i preuzimaju dio tržišnog udjela. Rivalstvo se pojačava, a profit opada. Određeni konkurentski odgovor će zahtijevati i dodatna sredstva, što će smanjiti profit. Za ovaj parametar trebamo pogledati sljedeće točke:

• 1. Ekonomija obima.
• 2. Kapitalni/investicijski zahtjevi.
• 3. Troškovi zamjene korisnika.
• 4. Pristup kanalima distribucije na tržištu.
• 5. Pristup tehnologiji.
• 6. Lojalnost brendu. Da li su kupci lojalni?
• 7. Vjerovatnoća mjera odmazde od strane postojećih igrača na tržištu.

Prijetnja zamjenskim proizvodima

• 1. Morat ćemo ograničiti cijenu našeg proizvoda ako postoje konkurentni analozi. Da bismo analizirali situaciju, moramo odgovoriti na pitanja:
• 1) Kvalitet. Jesu li zamjenski proizvodi bolji?
• 2) Da li su kupci spremni za zamjenu?
• 3) Koji je relativni odnos cijene i učinka zamjenskog proizvoda?
• 4) Prebacivanje troškova na zamjenski proizvod. Da li je lako preći na drugi proizvod?

Pregovaračka moć potrošača

Ako kupci imaju veću pregovaračku moć od dobavljača, oni će to iskoristiti smanjenjem profitne marže dobavljača. Da bismo analizirali ovaj parametar, morat ćemo odgovoriti na pitanja:

• 1. Koncentracija kupaca. Koliko prodavaca i kupaca ima na tržištu?
• 2. Diferencijacija. Jesu li proizvodi standardizirani?
• 3. Profitabilnost kupaca. Da li su kupci primorani da postavljaju stroge uslove?
• 5. Troškovi zamjene. Da li je kupcima lako promijeniti dobavljača?

Pregovaračka moć dobavljača

Svojom moći nad nama podići će cijene, što će se negativno odraziti na našu profitabilnost

• 1. Koncentracija dobavljača. Ima li mnogo kupaca, a malo dominantnih dobavljača?
• 2. Brendiranje. Da li je brend dobavljača jak?
• 3. Profitabilnost dobavljača. Da li su dobavljači primorani da podižu cijene?
• 4. Koja je uloga kvaliteta i usluga na tržištu?

Nivo konkurencije.

Ako postoji jak igrač na tržištu, naši proizvodi zahtijevaju određeni konkurentski odgovor, što će zahtijevati dodatna sredstva, što će smanjiti profit. Važno je uzeti u obzir sljedeće tačke:

• 1. Struktura konkurencije. Konkurencija je intenzivnija što je više malih ili jednakih konkurenata; konkurencija je manje intenzivna ako postoji jasan tržišni lider.
• 2. Struktura tržišnih troškova. Tržišta sa visokim fiksnim troškovima podstiču konkurente da povećaju proizvodnju smanjenjem cena ako je potrebno.
• 3. Troškovi zamjene. Konkurencija se smanjuje kada se kupci suočavaju sa visokim troškovima zamjene.

Izlazne barijere. Kada su barijere za ulazak visoke, konkurenti imaju tendenciju da se više takmiče.

Praktična analiza pet sila M. Portera.

Prijetnja novih konkurenata. Prijetnja ulaska novih konkurenata u industriju ovisi o “visini” velikog broja barijera za ulazak u industriju ljepote u Marksu. Barijere za ulazak u industriju mogu imati različite oblike.

Kapitalni troškovi za pridošlice da uđu u industriju.

Ako novi kozmetički butici uđu u industriju ljepote, njihovi kapitalni troškovi će biti relativno niski, stoga će opasnost od novih konkurenata biti velika.

Lojalnost brendu i troškovi krivolova potrošača. Tokom nekoliko godina postojanja, naša kozmetička radnja je stekla brojne stalne kupce, čemu doprinosi i pogodna lokacija. Ali naša radnja pokriva samo neke oblasti kozmetologije, za razliku od konkurenata koji su specijalizovani za širok spektar kozmetoloških usluga. Naši konkurenti daju korisnicima mogućnost da dobiju čitav niz usluga u jednom kozmetičkom salonu. Naš je u tom pogledu inferioran, iako pratimo najnovija dostignuća u oblasti kozmetologije i naši stručnjaci su uvijek spremni savjetovati klijente. Stoga, novim preduzećima u industriji ljepote u nastajanju, obično sa modernim poslovnim modelom (maksimalni broj usluga na jednom mjestu), neće biti teško privući klijente.

Nedostupnost kanala distribucije. Pridošlica u industriji mora se izboriti za jednak pristup kanalima distribucije i pronaći svoje kupce, što može dovesti do dodatnih troškova. Velike, poznate kozmetičke prodavnice (saloni) imaju prilično jake kanale distribucije zasnovane na kvaliteti

pružene usluge, profesionalnost, lokacija. U ovom slučaju, novim konkurentima - salonima biće teško da prodru u industriju.

Ekonomija obima od postojećih konkurenata u industriji. Nemoguće je postići manje ili više značajnu ekonomiju obima u ovoj industriji, budući da i dalje dominira ručni rad. Samo nekoliko naprednih kozmetičkih radnji prešlo je na hardverske metode, zamijenivši ručni rad mogućnostima kozmetičke opreme. To po pravilu ubrzava procedure, smanjuje rizik od ljudske greške, i što je najvažnije, često daje veći učinak od ručnih procedura. Takve radnje troše manje vremena na svakog klijenta, manje. Osim toga, mnoge hardverske tehnologije su ograničene na fizioterapeutske efekte - električnu struju, radio valove različitih frekvencija itd. U takvoj kozmetičkoj opremi praktički uopće nema potrošnog materijala ili je minimalan. Mrežni kozmetički saloni također postižu određeni učinak na obim proizvodnje - „izbijaju“ popuste od dobavljača profesionalne kozmetike i samostalno i centralizirano obučavaju osoblje.

Prijetnja od pojave zamjenskih usluga postoji jer Plastična hirurgija trenutno postaje sve popularnija. Što se tiče cijene, ova indirektna usluga je zamjena koja je mnogo skuplja, ali je učinak i kvalitet na višem nivou od kozmetičkih proizvoda, čak i luksuzne kozmetike. Na osnovu želje potrošača da dobije brz, efikasan i kvalitetan rezultat, njegova spremnost da se prebaci na ovu zamjensku uslugu je prilično visoka. Ali postoje i ograničenja, koja uključuju visoke cijene i zdravstvene rizike. Iako plastična hirurgija garantuje rezultate, posledice, kako praksa pokazuje, mogu biti pozitivne i negativne.

Poluga kupaca.

Broj kupaca kozmetike u svakom kozmetičkom salonu (trgovini) je velik - stotine mjesečno, ali svaki od njih posluje uglavnom nezavisno jedan od drugog. Svaki potrošač je posebno vrijedan trgovini, jer smo itekako svjesni superiornosti pojedinih konkurenata u asortimanu usluga i njihovom kvalitetu. Mogućnost gubitka kupaca, posebno redovnih, može navesti salon (trgovinu) na dodatne ustupke. Dakle, možemo zaključiti da poluga kupaca u određenoj mjeri vrši pritisak na konkurentnost naše trgovine, iako to nisu velike kompanije, već pojedinačni potrošači.

Poluga dobavljača. Ovo je važna karika u sistemu kreiranja i distribucije potrošačke vrednosti kompanije. Dobavljači konkurentskih kozmetičkih radnji mogu vršiti konkurentski pritisak ako pojedinim igračima na tržištu kozmetičkih salona mogu osigurati povoljnije uslove u pogledu cijena, kvaliteta, potrošačkih svojstava opreme, profesionalne kozmetike, potrošnog materijala ili rokova isporuke. Svaka sitnica može uticati na rad prodavnice. Čak i takva naizgled sitnica kao što su pregače za jednokratnu upotrebu za prodajne savjetnike. Ali ipak, kada uporedimo stepen uticaja dobavljača u industriji lepote sa drugim industrijama, moramo doći do zaključka da, generalno gledano, isporučeni materijalni resursi nisu jedinstveni i da se mogu zameniti. Troškovi zamjene također nisu visoki. Dobavljači u industriji ljepote nisu velike kompanije - njihovo tržište je razvodnjeno na stotine igrača, konkurencija među njima je, možda, i veća. Posljedično, konkurentski utjecaj dobavljača je u velikoj mjeri smanjen.

Nivo konkurencije u industriji. Saloni u industriji konkuriraju jedni drugima i na cjenovnoj i na necjenovnoj osnovi. Veličina preduzeća u industriji lepote je mala, što određuje prisustvo fleksibilnih ulaznih barijera; proizvod je zreo. Potrošači ostaju lojalni brendu, što salonu olakšava konkurenciju, a takva konkurencija neće biti na cijeni. Kupci su aktivni i na raspolaganju su direktne i indirektne zamjenske usluge, stoga je stepen konkurentskog rivalstva veći.

Zaključak: ključni faktor na koji treba fokusirati analizu strategije je nivo konkurencije u industriji, koji je prilično visok. Možete imati različite stavove prema tradicionalnim marketinškim metodama; možete smatrati da industrija ljepote ne zahtijeva tako složen nivo istraživanja. Ali industrija se postepeno kreće od djetinjstva do zrelosti, broj salona raste, pojavljuju se čak i u malim gradovima, konkurencija je sve veća, što znači da će vas metode marketinške analize moći zaštititi od "slučajnog" djelovanja pri formiranju. strategija razvoja poslovanja salona.

Analiza pet konkurentskih snaga modela Michaela Portera
1. Nivo konkurencije na tržištu i konkurentnost proizvoda
1.1. Prijetnje od zamjenskih proizvoda
Parametar evaluacije	Procjena parametara
Zamjene "cijena/kvalitet"	Postoje i zauzimaju visok udio na tržištu	Nedavno su se pojavili na tržištu i njihov udio je mali	Ne postoji
ocjena:
Konačan rezultat:
	Nizak nivo opasnosti od zamjenskih proizvoda
	Srednji nivo opasnosti od zamjenskih proizvoda
	Visok nivo opasnosti od zamjenskih proizvoda
1.2. Nivo konkurencije unutar industrije
Parametar evaluacije	Procjena parametara
Broj igrača	Visok nivo zasićenosti tržišta	Prosječan nivo zasićenosti tržišta (3-10)	Mali broj igrača (1-3)
ocjena:
Stopa rasta tržišta	Pad ili stagnacija	Usporava, ali raste
ocjena:
Nivo diferencijacije proizvoda na tržištu	Kompanije prodaju standardizovane proizvode	Standard u ključnim svojstvima proizvoda i razlika u dodatnim parametrima	Proizvodi kompanija značajno se razlikuju jedni od drugih
ocjena:
Ograničenje povećanja cijena	Ne postoji mogućnost bilo kakvog povećanja cijene	Cijene se mogu povećati kako bi pokrile rastuće troškove	Moguće je povećati cijene radi povećanja profita
ocjena:
Konačan rezultat
	Nizak nivo konkurencije unutar industrije
5-8 bodova	Prosječan nivo konkurencije unutar industrije
9-12 bodova	Visok nivo konkurencije unutar industrije
1.3. Procjena opasnosti od ulaska novih igrača
Opcije evaluacije	Procjena parametara
Ekonomija obima	Odsutan	Postoji samo od nekoliko tržišnih igrača	Značajno
ocjena:
Brendovi sa visokim nivoom prepoznatljivosti i lojalnosti	Nedostaju glavni igrači	Prisutna 2 igrača	2-3 velika igrača drže više od 80% tržišta
ocjena:
Diferencijacija proizvoda	Nizak nivo raznovrsnosti proizvoda	Postoje mikro niše	Sve moguće niše su zauzete igračima
ocjena:
Nivo ulaganja potreban za ulazak na tržište	Niska (isplati se za 1-3 mjeseca rada)	Srednji (isplati se za 6-12 mjeseci rada)	Visoka (isplati se za više od 1 godine rada)
ocjena:
Pristup kanalima distribucije	Pristup je potpuno otvoren	Pristup zahtijeva umjerena ulaganja	Pristup ograničen
ocjena:
Vladina politika	Uticaj države je minimalan	Ima uticaja države, ali je neznatan	Država u potpunosti reguliše industriju
ocjena:
Spremnost konkurencije da smanje cijene	Igrači neće pristati na niže cijene	Glavni igrači neće pristati na niže cijene	Kad god cijene padnu, konkurenti rade isto.
ocjena:
Stopa rasta industrije	Visok i raste	Usporavanje	Stagnacija ili pad
ocjena:
Konačan rezultat
	Mala opasnost od ulaska novih igrača
9-16 bodova	Prosječan nivo prijetnje novih igrača koji ulaze
17-24 poena	Visok nivo opasnosti od ulaska novih igrača
2. Prijetnje povlačenja potrošača
2.1. Pregovaračka moć kupaca
Parametar evaluacije	Procjena parametara
Udio kupaca sa velikim obimom prodaje	Više od 80% prodaje dolazi od više kupaca	Ne većina klijenata čini oko 50% prodaje	Obim prodaje je ravnomjerno raspoređen
ocjena:
Lakoća prelaska na zamjenske proizvode	Proizvod ima potpune analoge	Proizvod ima niz važnih, ali sporednih svojstava	Proizvod kompanije je potpuno jedinstven, nema analoga
ocjena:
Osjetljivost cijene	Kupac će uvijek preći na proizvod s nižom cijenom	Kupac je podložan značajnim promjenama cijene	Kupac nije osjetljiv na cijenu
ocjena:
Nivo zadovoljstva kupaca kvalitetom proizvoda	Nezadovoljstvo ključnim karakteristikama	Nezadovoljstvo sporednim nekretninama	Potpuno zadovoljstvo kvalitetom ponude
ocjena:
Konačan rezultat
	Niska opasnost od odljeva kupaca
5-8 bodova	Srednji nivo prijetnje odljeva kupaca
9-12 bodova	Velika opasnost od gubitka kupaca
3. Prijetnje dobavljača
Opcije evaluacije	Procjena parametara
Broj dobavljača		Malo dobavljača ili monopol	Veliki izbor dobavljača
ocjena:
Ograničeni resursi dobavljača		Snabdijevanje resursima je ograničeno u količinama	Nema ograničenja u količini isporuke
ocjena:
Prebacivanje troškova na druge dobavljače		Visoki troškovi	Niski troškovi
ocjena:
Interes dobavljača za industriju		Nizak industrijski prioritet za dobavljača	Visoki industrijski prioritet za dobavljača
ocjena:
Konačan rezultat
	nizak nivo uticaja dobavljača
5-6 bodova	prosečan nivo uticaja dobavljača
7-8 bodova

Analiza se provodi kako bi se identificirale prilike i prijetnje s kojima se kompanija može suočiti u industriji. M. Porter je predložio model “pet sila” za koji se tvrdi da što je veći pritisak identifikovanih faktora, to kompanija ima manju sposobnost da poveća profit. Kompanija, promjenom svoje strategije, može utjecati na ove sile u svoju korist. Pet sila je prikazano na sl. 6.1.

Rice. 6.1. Porterov model pet sila

1. Rizik od ulaska potencijalnih konkurenata predstavlja prijetnju profitabilnosti kompanije. Prijetnja ulaska novih konkurenata na tržište ovisi o dva faktora:

Reakcije postojećih konkurenata

Prisutnost barijera za ulazak u industriju.

Postoji šest uslova koji stvaraju barijere za ulazak.

1. Ekonomija obima stvara apsolutnu troškovnu prednost koja sprečava ulazak izazivača, prisiljavajući ih ili da uđu u industriju u velikim razmjerima ili prihvate naduvane troškove unaprijed.

2. Diferencijacija proizvoda. Identifikacija brenda sa kompanijom prepreka je ulasku: pridošlice moraju prevazići lojalnost potrošača postojećim brendovima.

3. Kapitalni zahtjev.

4. Pristup kanalima distribucije. Što su kanali distribucije ograničeniji, to je teže probiti se u industriju. Ponekad su ove prepreke toliko ozbiljne da su novi učesnici primorani da kreiraju sopstvene kanale distribucije.

5. Vladina politika. Vlada može ograničiti ili čak potpuno eliminirati upad u industriju metodama kao što su licenciranje i ograničenja pristupa izvorima sirovina.

6. Prognoza reakcije postojećih konkurenata u industriji je osnova za donošenje odluke o invaziji na ovu industriju. Zabrinutost može proizaći iz namjerno neprijateljskog stava konkurenata koji zauzimaju privilegovani položaj.

Sa stanovišta formiranja strategije, odlučujući faktor je faza životnog ciklusa industrije.

2. Rivalstvo između postojećih kompanija u industriji moguće po različitim parametrima: cijena, kvalitet, asortiman. Intenzitet konkurencije zavisi od toga koliko aktivno učesnici u industriji pokušavaju da promene ove pokazatelje. Konkurencija u industriji je pojačana nizom faktora koji su navedeni u nastavku.

1. Povećanje broja konkurentskih kompanija, usklađujući ih po veličini i potencijalu.

2. Usporavanje potražnje za proizvodima. Pad rasta uzrokuje povećanu konkurenciju jer kompanije povećavaju tržišni udio oduzimanjem tržišta od konkurenata.

3. Smanjenje cijena i druga povećanja obima prodaje. Fiksni troškovi čine značajan dio troškova proizvodnje, a nedovoljno iskorišteni kapaciteti povećavaju troškove proizvodnje, budući da se fiksni troškovi raspoređuju na manje proizvoda.

4. Odanost potrošača brendu. Postoje tri modela odnosa klijenta sa kompanijom:

Emocionalno pozitivno – klijenti rijetko precjenjuju svoje potrebe, smatrajući izbor u korist određene kompanije optimalnim;

Ravnodušni – kupci rijetko precjenjuju svoje potrošačke potrebe, na osnovu činjenice da je preorijentacija na drugu kompaniju povezana sa neželjenim troškovima;

Evaluativno-racionalno – grupa je sklonija precenjivanju svojih mogućnosti i zahteva, na osnovu kriterijuma kao što su cena proizvoda, karakteristike kvaliteta i nivo usluge.

- 5. Pokušaji kompanija da poboljšaju svoju tržišnu poziciju na račun konkurenata. Na primjer, stjecanje malih konkurenata, uvođenje novih proizvoda, povećanje troškova oglašavanja.

- 6. Uspješno sprovođenje strateških akcija. Što su veće koristi od traženja prilike, veća je vjerovatnoća da će konkurentske kompanije pokazati interes za nju.

- 7. Velike razlike između kompanija koje učestvuju– u strategijama, resursnoj bazi i uslovima mikrookruženja.

- 8. Preuzimanje jedne od kompanija od strane velikog igrača u drugoj industriji(čak i slaba sa njegovom kasnijom transformacijom u jaku).

- 9. Troškovi izlaska sa tržišta premašuju troškove nastavka konkurencije.. Što je više prepreka za izlazak sa tržišta, to je jača odlučnost kompanije da ostane i nastavi da se bori, uprkos niskom nivou prihoda ili čak gubicima. Kao rezultat, pojavljuje se višak proizvodnih kapaciteta, što dovodi do povećane cjenovne konkurencije. Obično izlazne barijere uključuju sljedeće:

Oprema koja nema alternativnu upotrebu;

Ekonomska zavisnost od industrije;

Emocionalna privlačnost prema industriji;

Strateški odnosi između SZH.

Ispod je odnos između opisanih faktora konkurencije (tabela 6.1):

Tabela 6.1

Međusobni odnos konkurentskih faktora

Konkurentske snage koje utiču na firmu razvijaju se tokom životnog ciklusa industrije.

3. Sposobnost kupaca da se “cjenkaju” .

Stepen pritiska potrošača zavisi od:

1) od mogućnosti potrošača da diktiraju uslove isporuke;

2) o nivou konkurentskog značaja uticaja između preduzeća i potrošača.

Sposobnost kupaca da se "cjenkaju" predstavlja prijetnju pritiska na cijene zbog zahtjeva za boljim kvalitetom ili uslugom. Istovremeno, potrošače treba shvatiti ne samo kao krajnje potrošače, već i kao posredne potrošače. S obzirom na ovu činjenicu, kupci su najmoćniji u sljedećim situacijama:

Kada se industrija snabdevanja sastoji od mnogo malih kompanija i malo kupaca;

Kada kupci kupuju u velikim količinama;

Kada industrija zavisi od pojedinačnih kupaca za većinu svojih aktivnosti;

Kada posredni kupci ostvare malu zaradu, što ih podstiče da smanje troškove vezane za aktivnosti kupovine;

Kada su kupovine od različitih kompanija ekonomski ekvivalentne za kupce;

Kada proizvodi koje pruža dobavljačka industrija ne utiču na kvalitet robe i usluga posrednih kupaca.

4. Sposobnost dobavljača da se “cjenkaju” .

Dobavljači vrše pritisak na učesnike na tržištu prilikom sklapanja transakcije povećanjem cena ili smanjenjem kvaliteta robe. Snaga dobavljača zavisi od sledećih faktora:

Sposobnost pritiska na potrošača da promijeni uslove isporuke (cijena i kvalitet);

Nivo interakcije između dobavljača i potrošača u industriji.

Snažan pritisak dobavljača u sljedećim slučajevima:

Kada proizvod ima malo zamjena, to je važno za kompaniju;

Kada grupa dobavljača ne doživljava pritisak konkurencije u ponudi svojih proizvoda industriji;

Kada potrošači nisu važni klijenti;

Kada dobavljači isporučuju takve proizvode da je kompanijama skupo da prelaze s jedne vrste na drugu;

Kada kompanije koje preuzimaju nisu u mogućnosti da iskoriste prijetnju povratne vertikalne integracije;

Kada kompaniju košta manje da kupi proizvod nego da ga proizvede.

5. Prijetnja zamjenskim proizvodima .

Postojanje potpuno zamjenskih proizvoda stvara prijetnju konkurenciji koja ograničava cijene i profitabilnost kompanije. Zamjenski proizvodi predstavljaju prijetnju kada je njihova količina dovoljna, cijene pristupačne, potrošačka svojstva zadovoljavajuća, a prelazak na zamjene nije povezan s pretjeranim troškovima. Zamjenski proizvodi koji zaslužuju posebnu stratešku pažnju su oni koji mogu pružiti bolju vrijednost za novac od onih dostupnih u industriji.

Dakle, efektivnost konkurentske strategije određena je efektivnošću zaštite kompanije od uticaja pet faktora, sposobnošću kompenzacije konkurentskog pritiska i sposobnošću stvaranja održivih konkurentskih prednosti.

Mnogi menadžeri prilikom donošenja strateških odluka uzimaju u obzir samo nivo konkurencije u industriji i sopstvene prednosti. Međutim, to nije dovoljno. Sveobuhvatniji pristup koristi Porterovu analizu pet sila.

Naučićeš:

• Kako procijeniti tržišnu atraktivnost.
• Kako napraviti Porterovu analizu pet sila.
• Primjer Porterove analize 5 sila.

Porterova analiza pet sila- Ovo nije dogma. Ovo je prvenstveno koncept koji omogućava određivanje nivoa konkurencije i atraktivnosti poslovanja na određenom tržištu. Metodologija o kojoj će biti reči ne sadrži stroge definicije ili tačne formule proračuna. Glavna ideja je sastavljanje pentagrama na osnovu procjene ključnih parametara pet sila.

1. prvo, Porterovu analizu pet sila ima smisla koristiti samo kada je potrebno donijeti neku vrstu strateške odluke. Ako ste, na primjer, planirali kupovinu nove kompanije, suštinsku promjenu tehnologije itd. Generalno, kada su u pitanju ozbiljne investicije. U slučajevima operativnog upravljanja, takva analiza se ne može nazvati prioritetnom.
2. drugo, Primjer analize Porterovih 5 sila trebao bi biti krajnje specifičan: za industriju i unutar industrije za specifično prodajno tržište. U suprotnom, u bolnici će biti prosječna temperatura.
3. Treće, rezultate analize treba procijeniti na osnovu ciljeva kompanije. Jer isti rezultat za kompaniju koja je već na tržištu i za kompaniju koja tek ulazi na njega može biti suprotan. Dakle, ako je teško ući, onda je loše za početnika, ali dobro za nekoga ko već igra.
4. Četvrto, Porterova analiza je pomoćni alat i jedan od mnogih u lancu metoda za procjenu tržišta i mogućnosti kompanije.

Porterova tehnika analize pet sila

Porterova analiza pet sila zasniva se na pet parametara, čija se snaga određuje procjenom njihovih komponenti. Redoslijed ocjenjivanja nije mnogo bitan. Ali obično ova analiza počinje sa , zatim dolazi opasnost od pojave novih igrača, zatim prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda, a nakon toga pregovaračka moć potrošača i pregovaračka moć dobavljača.

Metoda za izračunavanje veličine Porterovih sila može biti različita. koristio sam Porterova metoda bodovanja svake komponente svake sile. Prvo sam procijenio komponente koristeći binarni sistem - nula ili jedan. U ovom slučaju, nula je bio pozitivan faktor, a jedan negativan faktor (vidi tabelu).

Dakle, bodovi se boduju za svaku Porterovu snagu. Oni se broje (u pravilu se izračunava i zaokružuje aritmetička sredina), a zatim se konstruira pentagram za vizualnu procjenu položaja. Zaključak iz ovog pentagrama, relativno govoreći, je sljedeći: što je veća površina zasjenjenog poligona koji se formira kao rezultat konstruiranja dijagrama s pet osa, to je tržište manje atraktivno za postojećeg igrača. I shodno tome, što je manje zasjenjeno područje, to je tržište privlačnije.

Analiza Porterovih 5 sila na primjeru

Pogledajmo analizu koristeći primjer. Površina poligona na prvom pentagramu je prilično velika. Iz ovoga možemo zaključiti da je prvo tržište (traktori za transportna preduzeća) teže i konkurentnije. Ovo je klasično zrelo tržište visoke tehnologije. Na drugom pentagramu površina poligona je manja. U skladu s tim, drugo tržište (reflektirajuće folije) je jednostavnije i manje konkurentno. Da li je takva procjena dovoljna za objektivan zaključak? Očigledno ne. Pogledajmo izbliza situaciju.

Pogledajmo ponovo prvi primjer. Ovo tržište je komplikovanije. Ako to analiziramo sa stanovišta kompanije koja već posluje na ovom tržištu, prednost je očigledna: opasnost od pojave novih igrača je izuzetno mala. Postoje globalni brendovi proizvođača traktora - nekoliko evropskih i američkih kompanija. Kinezima koji pokušavaju da uđu na tržište to će biti gotovo nemoguće. Međutim, postoji još jedna prijetnja - prilično velika mogućnost pojave zamjenskih proizvoda. Štaviše, to može biti jednostavno sličan proizvod, na primjer, kombi sa prikolicom, a, ako pogledate šire, uz visoku cijenu traktora, transportne kompanije mogu preći na željeznički prijevoz, pomorski prijevoz itd.

Porterova struktura 5 sila (primjer analize u tabeli)

Što se tiče drugog tržišta, na prvi pogled je lakše: manja konkurencija, manje novih igrača, slabija tržišna moć i dobavljača i kupaca. Zaista, ovo tržište je privlačnije, ali postoji prilično velika vjerovatnoća da se ovdje pojave novi igrači. Stoga, ako nemate značajnu tehnološku prednost ili know-how koji vam omogućava da osigurate poziciju na tržištu, novi proizvođač s nižom cijenom proizvodnje može vas istjerati s ovog tržišta.

Table. Primjer procjene tržišne snage dobavljača

Smjer kretanja u analizi

Dakle, analiza pokazuje gdje treba koncentrirati napore. Na prvom tržištu, glavni pokretački faktor je visoka konkurencija. Shodno tome, svi naši napori treba da budu usmjereni na to da osiguramo mjesto, istaknemo se među konkurencijom, diferenciramo se, ponudimo neki novi proizvod koji će biti bolji od konkurencije.

A ako pogledamo drugo tržište, glavni zadatak je da se zaštitimo od novih igrača. Recimo da kontaktiramo državne agencije s prijedlogom za uvođenje viših zahtjeva za tehničku regulativu, što bi nam omogućilo da se zaštitimo od konkurentskih proizvoda nižeg kvaliteta. Odnosno, kao rezultat analize trebali biste dobiti vektor, smjer kretanja. Nikakve posebne upravljačke odluke se ne donose isključivo na osnovu Porterove analize.

• Izgradnja odjela prodaje: upute za menadžere

Kako provesti konkurentsku analizu da biste se istakli u niši: gotov algoritam

Nije dovoljno pratiti naloge konkurenata na društvenim mrežama i pretplatiti se na biltene. Potrebna vam je strategija koja će vam omogućiti da kontinuirano pratite svoje konkurente i primate brze informacije o promjenama na tržištu.

Uredništvo časopisa "Komercijalni direktor" recenziralo metodom provođenja vlastite analize konkurencije, koji je usmjeren na e-trgovine.

Izvori informacija za Porterovu analizu

Temeljna tačka analize prema Porteru su izvori podataka za procjenu stanja na tržištu. Ovo može biti vaša vlastita procjena zasnovana na otvorenim izvorima. Naravno, pouzdanost takvih informacija je niska, ali može biti prikladna za početnu fazu. Druga metoda je metoda ekspertske procjene, kada odluku donosi grupa stručnjaka priznatih u određenoj industriji. I treće je istraživanje po mjeri.

Koji izvor informacija izabrati zavisi od toga koliko je investicija značajna i koliko je nejasna situacija na tržištu. Dakle, ako uložimo stotine miliona dolara, izađemo na rusko tržište i razmišljamo da li da izgradimo fabriku, verovatno ima smisla naručiti studiju. Ako trebate ispraviti smjer kretanja - samo shvatite da li je malo lijevo ili malo desno - stručno mišljenje je sasvim dovoljno za to.