Institut Adizes Institut Adizes pruža organizacijama širom svijeta upravljačke resurse koji im omogućavaju ne samo da postignu izvanredne rezultate, već i stvore konstruktivnu organizacionu kulturu koja vodi timskom radu.

Komponente Adizes metode Oko 100 organizacija je već primijenilo Adizes metod. Implementacija metode je organizovana u nekoliko faza (Sl. 20), a različite organizacije su uspele da postignu različite faze.Kompanije koje su uspele da prođu više od pet faza primećuju da komunikacija

O Institutu Adizes Institut Adizes (SAD) je međunarodna konsultantska organizacija, jedna od deset najboljih konsultantskih kompanija u svijetu prema rejtingu Leadership Excellence. Programi organizacijskih promjena koje implementira Institut Adizes zasnovani su na

Primjer. Kršenje metodologije računovodstva poslova lizinga Pod lizingom se podrazumeva vrsta investicione aktivnosti za sticanje imovine i njen prenos po osnovu ugovora o lizingu na fizička i pravna lica uz određenu naknadu, na određeni period i za

2.1. Zašto su nam potrebni standardi i metodologije upravljanja rizicima?Odabir adekvatnih metodologija upravljanja rizicima, modela životnog ciklusa softvera, metrike IT projekata, korištenje alata i razvoj softvera je prilično složen zadatak za kompanije -

Metodologije za primenu subjektivnih veština Baš kao što je rukama potrebna vežba da rade zajedno da bi se postigao određeni rezultat, obe strane mozga - objektivna leva hemisfera i subjektivna desna - zahtevaju obuku.

Važne BPM metodologije Ovaj odeljak govori o glavnim BPM modelima i metodologijama.BPM se razvijao tokom dugog vremenskog perioda. Današnji koncept BPM-a rezultat je spajanja tri glavna trenda koji su se samostalno razvijali dugi niz godina. Ove glavne struje

Transkript

1 Isaac K. Adizes Upravljanje promjenom I. Azides. Upravljanje promjenama: Peter; Sankt Peterburg; 2012 ISBN Original: IchakAdizes, Ovladavanje promjenom Moć međusobnog povjerenja i poštovanja u ličnom životu, porodičnom životu, poslu i društvu Prevod: V. Kuzin Sažetak Knjiga „Upravljanje promjenama“ posvećena je procesima donošenja upravljačkih odluka. Problemi koji nastaju kao rezultat promena koje su u toku su prilično predvidivi i rešivi I. Adizes jasno pokazuje kako efikasno rešavati situacije vezane za stvaranje efikasnog tima, sukobe interesa, primanje konstruktivnih predloga, nepoštovanje tuđeg mišljenja , te međusobno nepovjerenje učesnika u promjeni. Autor ispituje procese upravljanja i odlučivanja kroz prizmu nacionalnih karakteristika u određenoj zemlji. U ovome, njegova teorija ima prednost u odnosu na većinu modernih teorija upravljanja zasnovanih na američkom poslovnom iskustvu. I. Adizes analizira uzročno-posledične veze, specifičnosti i mentalitet različitih nacionalnih grupa kroz ozbiljno proučavanje poslovnih kultura različitih nacija. Još jedna važna karakteristika ove knjige je da je napisana u obliku dijaloga između “gurua” i njegovog imaginarnog sljedbenika. Briljantna i aforistična objašnjenja I. Adizesa, zasnovana na temeljnom poznavanju teme i mnoštvu primjera iz stvarnog života, omogućavaju čitaocu da lako savlada suštinu njegove metodologije. Knjiga će biti od interesa ne samo za nastavnike i studente, već, prije svega, za praktične poslovne ljude i konsultante. U njemu ćete pronaći mnoge vrijedne preporuke i generalizacije, neočekivane pristupe poznatim problemima, kao i alate za analizu aktuelnih poslovnih problema. CD je uključen samo uz štampano izdanje.

2 Sadržaj Termini koji su registrovani zaštitni znakovi 5 Institut Adizes Predgovor naučnog urednika 6 Recenzije Adizes metodologije 8 O autoru 10 Priznanja 11 Razgovor jedan 13 Tradicionalna teorija menadžmenta 14 Funkcionalna tačka gledišta 17 Razgovor dva 22 Četiri uloge donošenja odluka 24 Kratkoročna i dugoročna efikasnost 26 Treći razgovor 36 Dugoročna efikasnost 40 Dugoročna produktivnost 43 Mehanistička ili organska svest? 46 Sažetak 50 Razgovor četiri 52 Razgovor peti 66 (P): Usamljeni kauboj 67 (-A): Birokrata 71 (E-): Palikuća 74 (I): Super sljedbenik 78 Razgovor šesti 80 (): Deadwood 81 Razgovor sedam 93 Razgovor E 109 Zadatak 115 Predproblem 118 Preliminarni predproblem 122 Razgovor devet 127 Razgovor deset 136 Zajednički nazivnik uspjeha 140 Razgovor jedanaesti 152 Razgovor dvanaesti 159 Razgovor trinaesti 171 Razgovor 9 mm

3 Itzhak K. Azides Managing Change Sva prava zadržana. Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava. 4

4 Termini koji su registrovani zaštitni znaci Instituta Adizes Adizes Capi (EI) Struktura osnivača Zamka Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Za tumačenje ovih termina pogledajte tekst ove i drugih knjiga I. Adizesa. 5

5 Predgovor naučnog urednika Poštovani čitaoče! Knjigu koju držite u rukama napisao je poznati „guru“ teorije menadžmenta, dr. Isaac Adizes. Prije samo nekoliko godina ovo ime u Rusiji bilo je poznato samo u uskim naučnim krugovima, spominjalo se u disertacijama i naučnim člancima. Ali u većini slučajeva to su bile reference na progonstvo, budući da su knjige I. Adizesa u originalu bile praktično nedostupne, a ruski prijevodi nisu postojali. Ali u protekle dvije godine situacija se dramatično promijenila: nekoliko njegovih knjiga je već objavljeno na ruskom jeziku; njegovi članci i intervjui često se pojavljuju na stranicama domaćih poslovnih i naučnih časopisa; S vremena na vrijeme dr Adizes drži predavanja u Rusiji. Ove pozitivne promjene su se u velikoj mjeri dogodile zahvaljujući naporima Instituta za poslovnu i poslovnu administraciju Akademije narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije, gdje je naučni konsultant, i njegovoj primijenjenoj teoriji upravljanja, poznatoj u cijelom svijetu kao “Adizes metodologija” je osnova naših obrazovnih programa. U svim svojim monografijama (a ima ih već više od dvadeset) dr. Adizes istražuje razvoj organizacija i njihovo ponašanje u životnom ciklusu, probleme liderstva, upravljanja promjenama i stilove upravljanja. Zahvaljujući jedinstvenoj Adizesovoj metodologiji, svi ovi elementi teorije upravljanja ne samo da su dobili novo naučno značenje, već su se počeli koristiti i u praksi za rješavanje najsloženijih problema upravljanja. Koja je suština ove metodologije? Ako pokušamo to ukratko definirati, onda su dva pojma, analiza i sinteza, sasvim dovoljna. Svaka zajednica, bilo da je u pitanju kompanija, porodica ili država u cjelini, je živi organizam koji ima svoj životni ciklus. Rađaju se, rastu, dostižu svoj vrhunac, na kraju ulaze u fazu opadanja i umiru. Ovo je klasična kriva životnog ciklusa, u kojoj su samo prva i zadnja faza konstantne. Skup svih ostalih faza i njihov redoslijed je individualna karakteristika svake organizacije i njenog sistema upravljanja. Stoga sposobnost efikasnog rješavanja problema koji se stalno javljaju u organizaciji dolazi do izražaja. Da bi se to postiglo, potrebno je stalno analizirati situaciju u kojoj se kompanija nalazi, identifikujući šta je „normalno“, a šta „nenormalno“ u ovoj fazi životnog ciklusa. Efikasnost donetih odluka u potpunosti zavisi od toga koliko su u potpunosti uzete u obzir karakteristike upravljanja organizacijom u različitim fazama životnog ciklusa. Temeljna monografija Itzhaka Adizesa “Upravljanje životnim ciklusom korporacije” (Peter, 2007.) posvećena je detaljnoj analizi svih faza životnog ciklusa. Istovremeno, svaki proces upravljanja je odnos između ljudi. Ovdje treba istaći tri tačke. Prvo: svi ljudi su različiti. Drugo: idealni ljudi (uključujući i lidere) ne postoje; svako ima svoje prednosti i mane. Treće: promjena je stalni faktor u svakoj aktivnosti. Osnovni dio Adizesove metodologije zasniva se na ova tri konceptualna zapažanja. Knjiga “Upravljanje promjenama” posvećena je razmatranju procesa donošenja upravljačkih odluka. Problemi koji nastaju kao rezultat promjena koje se dešavaju prilično su predvidivi. Da biste donosili kvalitetne odluke, potrebno je stvoriti uravnotežen i efikasan komplementaran tim menadžera. Međutim, svaki tim je sukob različitih interesa, stilova razmišljanja i ponašanja. Dakle, sukob je neizbježan, ali je vrlo važno da bude konstruktivan kako bi se strane čule i izvukle korist iz razlika. A takva situacija je moguća samo ako 6

6 čaja, kada ljudi vjeruju i poštuju jedni druge. Čini se da su to potpuno apstraktni koncepti koje je teško primijeniti u stvarnom procesu donošenja odluka. Ali to nije istina. Suština povjerenja je da, iako se tim može razlikovati u pojedinostima, on je ujedinjen u svojim strateškim interesima. A poštovanje mišljenja drugih, čak i ako se razlikuje od vašeg, omogućava vam da uzmete u obzir sve nijanse i donesete kvalitetnu upravljačku odluku. Dakle, efikasan menadžer oko sebe okuplja ljude sa različitim stilovima ponašanja, koje poštuje i kojima vjeruje, jer ih ujedinjuju zajednički strateški interesi. Želeo bih da napomenem jednu važnu osobinu Adizesove metodologije, koja se najjasnije manifestuje u ovoj knjizi. Velika većina modernih teorija upravljanja zasnovana je na američkom poslovnom iskustvu i oslanja se na anglosaksonski model ponašanja. Ali savremeni svijet je raznolik, a standardne metode i tehnike nisu uvijek primjenjive i učinkovite u različitim regijama. Zato je Adizesova teorija povoljna u odnosu na sve druge, budući da autor razmatra procese upravljanja i odlučivanja kroz prizmu nacionalnih karakteristika u određenoj zemlji. Uzročno-posljedične veze, specifičnosti i mentalitet različitih nacionalnih grupa uvijek pokušava razumjeti kroz ozbiljno proučavanje poslovnih kultura različitih nacija. Treba napomenuti da je ova knjiga napisana u obliku dijaloga između “gurua” i njegovog imaginarnog sljedbenika. Adizesova briljantna i aforistična objašnjenja, zasnovana na temeljnom poznavanju teme i mnoštvu primjera iz stvarnog života, omogućavaju čitatelju da bolje razumije suštinu njegove metodologije. Siguran sam da će ova knjiga biti od interesa ne samo za nastavnike i studente, već, prije svega, za praktične poslovne ljude i konsultante. U njemu ćete pronaći mnoge vrijedne preporuke i generalizacije, neočekivane pristupe poznatim problemima, kao i instrumentalnu metodologiju za analizu aktuelnih poslovnih problema. Sretno, dragi čitaoče! Ashot Seferyan, kandidat socioloških nauka, direktor Executive MBA programa na Institutu za poslovanje i poslovnu administraciju Ekonomske akademije pri Vladi Ruske Federacije 7

7 Povratne informacije o Adizes metodologiji Kada smo prvi put čuli za Isaaca Adizesa od predsjednika raznih kompanija koje smo poznavali i poštovali, ovi ljudi su jednostavno rekli da je on predstavnik novog plemena menadžerskih konsultanata, osoba koja zaista razumije kako posao funkcionira i šta je potrebno učiniti da bi to funkcionisalo još bolje. U stvari, Adizes nije samo konsultant. On je pionir u oblasti menadžmenta i ozbiljan je, pronicljiv i vešt posmatrač organizacionog ponašanja, koje proučava više od 25 godina. Magazin "The Editors of Inc." Prošle godine smo povećali prodaju za 70%, smanjili troškove poslovanja, povećali profitabilnost i značajno poboljšali klimu u našoj organizaciji. Ovi rezultati su u velikoj mjeri postignuti zahvaljujući primjeni Adizes metodologije. Donald Boroyan, predsjednik Francorp, Inc. Uzajamno poštovanje i entuzijazam dostigli su dosad neviđene nivoe u našoj kompaniji. Adizes nam je dao sredstva i podsticaj da sve svoje zaposlene uključimo u upravljanje kompanijom. Nema sumnje da su promjene u unutrašnjoj klimi bile nevjerovatne... njegov metod vam omogućava da od svakoga dobijete doprinos koji je on u stanju dati uspjehu zajedničke stvari. Frank Chamberlain, predsjednik, Porter Paint Company Corporation, poput ljudi, pokazuju različite kvalitete u različitim periodima života. Dr. Adizes opisuje ove faze na način koji niko do sada nije radio; pruža vam mogućnosti da bolje razumijete svoju korporaciju, omogućavajući vam da postanete nemjerljivo mudriji. William Farley, predsjednik odbora Farley Industries Sa Itzhakom Adizesom, ispitali smo našu upravljačku strukturu kako bismo pronašli načine da joj damo više fokusa i definicije, i kao rezultat smo nacrtali našu organizacionu strukturu... Bio je to pravi uspjeh! U početku smo bili skeptični, ali na kraju rada smo bili neopisivo oduševljeni. Uspjeli smo postići visok fokus i značajno povećati individualnu i kolektivnu odgovornost. Metodologija Ernesta Fleischmana, potpredsjednika i izvršnog direktora Filharmonije u Los Angelesu Adizes, pomogla nam je da riješimo mnoge strukturne i funkcionalne probleme. Uvjeren sam da je to danas najnaprednija metodologija upravljanja na svijetu. P. N. Gerilymatos, predsjednik P. N. Gerilymatos S.A., Grčka Adizes nam je pomogao da počnemo razmišljati kao jedna korporacija. Ranije je svako od nas djelovao samo kao predstavnik svoje jedinice. Fernando Hilsenbeck, potpredsjednik Villares Industries, Brazil Adizes pojednostavljena teorija upravljanja. Njegova poruka je jasna i koncizna. Kao i sa knjigama Petera Druckera, više 8

Što više vremena uložite u čitanje Upravljanje promjenama, veći je povrat vaše investicije. George Landgrebe, predsjednik i direktor američkog bankara/kupca obveznica Isaac Adizes je pravi guru menadžmenta, a njegove ideje su primjenjive i u privatnom životu i u vođenju kompanija. U njegovoj knjizi ćete se, kao i ja, upoznati sa prednostima potpune, uravnotežene teorije koja se može uspešno primeniti u svakodnevnom životu. Harvey McKay, autor bestselera knjige Kako plivati ​​s morskim psima i ne biti pojeden Adizes, jedan je od rijetkih savjetnika za menadžment koji je uspio prevesti skup teorijskih koncepata u izuzetno moćne praktične smjernice za menadžere. Ono što je još impresivnije je da je ove principe integrisao u sveobuhvatan sistem upravljanja. Štaviše, ovaj ambiciozni poduhvat izveden je korištenjem koncepta životnog ciklusa koji cilja na zajednički izvor poteškoća sa kojima se suočavaju mnogi menadžeri. William Newman, profesor emeritus, Diplomska škola biznisa Univerziteta Kolumbija Metodologija dr. Adizesa ne samo da pruža jedinstveno moćno sredstvo za izgradnju funkcionalno efikasne organizacione strukture, njegov pristup vam omogućava da pokrenete funkcionalne promjene uz poboljšanje moralne klime vaše organizacije. Lauren Rothschild, predsjednica, American Protection Industries, Inc. Program razvoja menadžmenta koji je razvio Adizes pomogao mi je da naučim nove i efikasne načine donošenja teških upravljačkih odluka. Lee Ruwitch, izdavač, Miami Review Iskustvo je bilo izuzetno pozitivno. Ljudi koji pohađaju različite faze programa uvjereni su da je metodologija veoma korisna i da će se vrijeme utrošeno na njeno savladavanje itekako isplatiti. Polaznici programa postaju sigurniji u budućnost svojih kompanija. U procesu treninga razvijamo unutrašnje samopouzdanje i unutrašnje povjerenje. Ljudi postaju smireniji i spremniji za budućnost. Paulo Villares, predsjednik i direktor Villares Industries, Brazil Čitanje i ponovno čitanje Adizesa podstiče ne samo moje inovativno razmišljanje, već i moje djelotvorne akcije. Kako je neobičan njegov zdravorazumski pristup rješavanju složenih situacija! Kirby Warren, profesor na Poslovnoj školi Univerziteta Columbia 9

9 O autoru Dr. Itzhak Calderon Adizes je osnivač i direktor Adizes instituta u Los Angelesu, Kalifornija, i direktor Adizes postdiplomske škole za proučavanje promjena i liderstva. Od 1975. godine razvija dijagnostičku i terapijsku metodologiju za implementaciju organizacionih promjena, danas u svijetu poznatu kao „Adizes metodologija“. Isaac Adizes svoju metodologiju primjenjuje u raznim organizacijama s brojem zaposlenih od 30 do 150 hiljada ljudi. Njegove metode organizacione terapije pomogli su komercijalnim i neprofitnim organizacijama u SAD, Kanadi, Švedskoj, Danskoj, Islandu, Norveškoj, Finskoj, Francuskoj, Njemačkoj, Švicarskoj, Rusiji, Jugoslaviji, Holandiji, Belgiji, Austriji, Indiji, Kini, Izraelu , da navedemo samo nekoliko kompanija iz više od 40 zemalja koje su ostvarile visoke rezultate i zauzele vodeće pozicije u raznim industrijama, od bankarstva do snabdevanja hranom. Ova metodologija je opisana u mnogim udžbenicima i snimljena od strane autora na audio i video kasetama. Danas više od hiljadu kompanija širom svijeta koristi Adizes metodologiju, a više od 200 certificiranih diplomaca Adizes instituta služi organizacijama širom svijeta. Isaac Adizes drži predavanja na četiri jezika: engleskom, srpsko-hrvatskom, hebrejskom i španskom. Odličan govornik, bio je glavni govornik na brojnim stručnim konferencijama i konvencijama i obratio se korporativnim rukovodiocima u više od 35 zemalja, uključujući Rusiju. Lično je savjetovao predsjednike i premijere Gane, Makedonije, Grčke, Švedske, Izraela, Meksika, Brazila. Članci dr. Adizesa objavljuju se u poznatim publikacijama kao što su Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, a njegove govore prenose mnoge televizijske i radio stanice. Dr Adizes, čija su djela prevedena na 30 jezika, autor je više od deset knjiga, uključujući Industrijska demokratija, Kako riješiti krizu lošeg upravljanja, Korporativni životni ciklusi, Ovladavanje promjenama, Potraga za premijerom i druge. mnogo članaka u novinama i časopisima. Predaje na Anderson Graduate School of Management na Univerzitetu Kalifornije (UCLA), a takođe služi i kao gostujući profesor na Univerzitetu Stanford, Univerzitetu Tel Aviv i Hebrejskom univerzitetu u Jerusalimu. Živi u Santa Barbari u Kaliforniji i Cezareji u Izraelu sa suprugom Nurit i šestoro djece. 10

10 Zahvala Lista ljudi koji su doprinijeli ovoj knjizi bila bi prilično duga. Već dvadeset pet godina držim predavanja na osnovu materijala ponuđenog u knjizi. Počeo sam s malim, jednostavnim modelom, a zatim ga postepeno razvijao kako su se ljudi upoznavali s njim i davali komentare. 1 Neko se nije složio s njom i obogatio me svojim kritičkim argumentima. Neko mi je pomogao da jasnije iznesem moje ideje i ponudio mi svoje prave priče, šale, anegdote, pa čak i karikature. Vremenom sam shvatio da ono o čemu sam govorio u svojim predavanjima o organizacijama važi i za lični život. Kada sam bio pozvan da razgovaram sa šefovima država i ministrima, postala je očigledna i primjenjivost ovih ideja na društveno-političke probleme. Kome da se zahvalim? Sa kim da počnem? Neki ljudi se ovde izdvajaju. Prije svega, to su moji roditelji, koji su, zahvaljujući svojoj sefardskoj mudrosti, mogli mnogo čemu da me nauče. Pored roditelja, moram navesti gospodina Vukadinovića, mog prvog učitelja u Beogradu, koji mi je održao lekciju koju nikada neću zaboraviti. Tada sam bio osmogodišnje dijete koje je nekim čudom preživjelo požar Holokausta, u kojem je poginulo pola moje porodice. Bio sam plašljiv i stidljiv. Još jedno dijete u našem razredu me je stalno javno vrijeđalo antisemitskim primjedbama. Gospodin Vukadinović nas je obojicu stavio ispred razreda i ispričao nam o bratstvu ljudi, kako svi izgledamo isto, a da u isto vreme možemo da uživamo u svojoj posebnosti. Govorio je o povjerenju i poštovanju. Stavio nas je za isti sto do kraja godine, a moj neprijatelj je postao jedan od mojih najboljih prijatelja, s kojim sam i danas u odličnim odnosima. Zatim, želim da se zahvalim Yehudi Erelu, jednom od vođa izraelskog omladinskog pokreta Noar La Noar. U Izrael sam došao nakon završetka Drugog svetskog rata, želeći da se tamo udomim, ali i strahujući da ću biti odbijen. Pomogao mi je da pronađem svoje korijene i osjećaj pripadnosti novom društvu, naučio me da pomažem onima koji su manje sretni od mene. Zatim su došle godine studija u Sjedinjenim Državama. Profesor William Newman sa Univerziteta Kolumbija predavao me je teoriji menadžmenta, ali što je još važnije, on je to učinio koristeći svoju otvorenu i praktičnu viziju procesa upravljanja, koju također pokušavam oponašati u svom intelektualnom životu. Konačno, tri godine sam stekao dragocjeno znanje od svog prijatelja Amrita Desaija (također poznatog kao Gurudev), duhovnog vođe i osnivača Kripalu centra u Lenoxu, Massachusetts. Od njega sam naučio mnogo o ljubavi, o harmoniji, o integraciji sa svijetom oko nas. Ne mogu a da ne pomenem Rosemary Šoštarić, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charlesa Marka, Billa Chickeringa, Michaela Leima i Denise Rice. Svako od vas dao je svoj doprinos u pripremi ove knjige za objavljivanje. Hvala vam od srca. Svakom od naših nastavnika, kolega i učenika izražavam najiskreniju zahvalnost i zahvalnost. Yitzhak Kalderon Adizes, dr. D. Santa Monica, Kalifornija, 1 Ichak Adizes, “Beyond The Peter Principle”, rukopis, UCLA Graduate School of Management. Kasnije objavljeno kao “Stilovi lošeg upravljanja”, California Management Review 19: 5 20 (zima 1976); zatim proširen i objavljen kao Kako riješiti krizu lošeg upravljanja (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); kasnije je poslužio kao osnova za Korporativni stilovi života: kako i zašto korporacije rastu i umiru i šta da se radi o tome (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). jedanaest

12 Razgovor jedan Značenje upravljanja Jednom sam ušao u razgovor sa jednim od mojih učenika. Bio je inteligentan i radoznao mladić. Želio je saznati koja posebna znanja iz menadžmenta imam koja su mi omogućila da predajem i predajem širom svijeta. Pa je pitao da li bih imao vremena da razgovaram s njim o ovoj temi. Svidjela mi se njegova radoznalost i pristao sam odgovoriti na njegova pitanja. Dok smo šetali parkom, razmjenjujući pitanja i odgovore, u mojoj glavi se postepeno formirao koncept ove knjige. Znam da proučavate procese upravljanja više od dvadeset godina. Šta je? Prije svega, moramo definirati šta znači riječ “upravljati”. 13

13 Tradicionalna teorija menadžmenta Otkrio sam da u nekim jezicima, kao što su švedski, francuski i srpskohrvatski, glagol upravljati nema doslovan prevod. U ovim jezicima češće se koriste glagoli kao što su “voditi”, “voditi” ili “zapovijedati”. Kada ljudi koji govore ove jezike žele da kažu šta Amerikanci misle koristeći glagol upravljati, obično koriste i ovu englesku reč. Na primjer, na španjolskom je glagol manejar, doslovni prijevod od upravljati, bliži po značenju glagolu rukovati („upravljati nečim, upravljati nečim“) i koristi se samo u odnosu na konje ili automobile. Kada Španci žele da koriste reč blisku toj reči za upravljanje u američkom smislu, kažu „upravljati“ ili „poslovati“. Ali nije li proces upravljanja univerzalan? br. U nekim zemljama, upravljanje kao što se praktikuje u Sjedinjenim Državama i uči u američkim poslovnim školama je zabranjeno zakonom. U sistemu “samouprave” u bivšoj Jugoslaviji, čelnik preduzeća koji je jednostrano doneo ekonomsku odluku mogao je da završi na sudu. Takav postupak bi se protumačio kao kršenje demokratije. Umjesto toga, direktor fabrike je morao „predložiti“ rješenje, a radnici su ga mogli prihvatiti ili odbiti. U Izraelu, šef kibuca, koji u suštini zauzima poziciju upravnika, redovno se reizabira tako da niko ne može tražiti trajno vodstvo nad drugima. Hoćete da kažete da šef kibuca vodi ljude neko vreme, a zatim se vraća na farmu da pomuze krave? Ili kuvati hranu, ili prati suđe. U ovoj organizaciji nijedan lider se ne bira zauvijek, kao što se vlast u demokratskim zemljama ne bira zauvijek. U suprotnom bi to prekršilo principe demokratije. Šef kibuca nije profesija. Šta treba razumjeti pod riječju "upravljati" ako na nekim jezicima nema direktan prijevod, a u nekim društveno-političkim sistemima aktivnost koju označava smatra se nepotrebnom ili čak zabranjenom? Koje sinonime biste predložili? Odlučujte, djelujte, planirajte, kontrolirajte, organizirajte, dominirajte, postižite ciljeve, vodite, motivirajte, dovršite... Neki rječnici nude iste sinonime za riječ „upravljati“ kao i vi. Ali postoje i drugi intrigantni sinonimi, kao što su dominirati ili vladati, koji su dati u Američkom univerzitetskom rječniku. Oksfordski rečnik ovoj listi dodaje glagole „manipulisati“ i „popuštati“. Zanimljivo je primijetiti da nijedan od rječnika koje sam pogledao nije naveo glagole “voditi” ili “motivisati” kao sinonime. Ne volim sinonime "popustiti" ili "manipulisati". I postoji dobar razlog za to. Da bismo razumeli šta je to, hajde da definišemo „zajednički imenitelj“ svih gore navedenih sinonima, sa izuzetkom „voditi“ i „manipulisati“. Zamislite proces koji opisuje svaka od ovih riječi. Animirajte njihovo značenje. Možete li sada identificirati zajednički imenitelj? Djelujte... planirajte... kontrolirajte... organizirajte... ostvarite... dovršite. 14

14 Svi oni opisuju jednosmjerni proces. Onaj koji vodi govori onima koje on vodi šta treba da rade. Vođa određuje šta treba učiniti, a njegovi podređeni postaju instrumenti za postizanje cilja. Zato menadžera nazivamo "šefom" odjeljenja, a njegovog najsposobnijeg podređenog njegovom "desnom rukom". Desna ruka radi upravo ono što joj glava kaže, dok se lijeva ruka ponaša kao da može djelovati sama od sebe. Njeno ponašanje nije potpuno kontrolisano. Ali menadžeri se nazivaju i supervizorima. Zato što bi supervizor trebao imati "superiornu viziju" (doslovno superiornu viziju). Pogledajte oznake činova američkih oficira. Način na koji se ovi znakovi mijenjaju kako se vojni čin povećava može se uporediti s penjanjem na drvo i potom letenjem u nebo. Poručnici imaju "štapove" koji su povezani sa granama drveća. Kapetan već ima dva štapa, koja se nalaze na stablu vojne hijerarhije iznad štapića poručnika. Major ima list kao svoju insigniju, koji predstavlja vrh drveta. Pukovnik se uzdiže nebom kao orao, a general ima zvijezde kao svoje oznake. Što se osoba više uzdiže u organizacijskoj hijerarhiji, to bi njena vizija trebala biti bolja. Nedostatak ove filozofije je što umanjuje ulogu podređenih. Što su niže na drvetu, to manje vide i manje im je dozvoljeno da znaju. Shvatite značenje riječi „podređeni“. Označava ljude koji su nekome podređeni. Ako menadžer spada u najvišu kategoriju, ne znači li to da obično osoblje treba svrstati u nižu kategoriju? Na hebrejskom, riječ za "potčinjene" doslovno znači "savijen silom", kao da su se ti ljudi uvijek ponašali u skladu sa uputstvima svog vođe. Nije zabavno. Ovo je tačno jer proces upravljanja, kako se uči kao akademska disciplina ili se praktikuje, nije oslobođen vrednosnih sudova. To nije samo nauka i umjetnost, već i izraz društveno-političkih vrijednosti. Ovo je politički proces koji nosi određeno vrijednosno opterećenje. Ali ostavljamo po strani razmatranje glagola “prisiliti” i “motivirati”. Zar ovi sinonimi ne oslobađaju proces upravljanja od onoga što je povezano s hijerarhijom i jednosmjernim prometom? Šta u ovom kontekstu znače riječi „sila“ i „motivisati“? Zar ne impliciraju da kao menadžer ili vođa treba da znam šta želim da moji ljudi rade? Problem je pronaći način da natjeram i motivišem ljude da rade stvari koje ja želim. Ako ne mogu da ih kontrolišem, onda ih možda mogu motivisati. Na šta vas ovo podsjeća? Manipulacija. Apsolutno u pravu! Pada mi na pamet crtani iz New Yorkera. Žena, po zanimanju psiholog, pokušava da nagovori sina da iznese smeće. Umoran od njenih govora, dječak kaže: „Oh, dobro. Izneću smeće, ali molim vas ne gnjavite me 15

15 motivirajte! Čak i dijete vidi znakove manipulacije u motivaciji. Šta mora da uradi već je odlučeno. Pitanje je samo kako ga natjerati na to. Je li čudo što se sindikati često protive programima proširenja i diversifikacije poslovanja koje menadžment koristi za povećanje motivacije radnika? Sindikati u ovim programima vide samo lukav trik koji ima za cilj povećanje produktivnosti rada i rentabilnosti proizvodnje u interesu administracije. Jedina korist za radnike je da učešćem u ovim programima mogu zadržati posao. Isti efekat skrivene manipulacije prisutan je i kod glagola "prisiliti". Ako dublje uđete u suštinu nekih teorija liderstva, postaje jasno da one na liderstvo gledaju kao na proces donošenja odluka ne o tome šta treba učiniti i zašto, već o tome kako navesti sljedbenike da slijede vođe. Da li lider treba da usmjerava postupke svojih sljedbenika ili da s njima razgovara o odlukama? Ovo može izgledati kao manipulativno jer vođa nije obavezan da brine o tome šta je njegovim sljedbenicima zapravo potrebno. U nekim industrijama, riječ “menadžment” postala je gotovo prljava riječ. U Sjedinjenim Državama, humanisti ga često koriste kao sinonim za eksploataciju. Šta nudite? 16

16 Funkcionalna perspektiva Moramo razumjeti ulogu menadžmenta na osnovu funkcije koju obavlja: zašto nam je potrebna? I ova funkcija mora biti oslobođena vrijednosnih sudova, bilo kakvih društveno-političkih ili kulturnih predrasuda. Trebalo bi biti isto bilo da vodimo sebe, svoju porodicu, posao, neprofitnu organizaciju ili državu. Bez obzira da li govorimo o poslovnom upravljanju, odgoju djece ili rukovodstvu u vladi, konceptualno bi to trebao biti isti proces. Jedina razlika će biti veličina i priroda jedinice kojom se upravlja. Ovo zvuči obećavajuće. U kom pravcu ćemo se kretati? Slažete li se da je promjena trajna? Proces se odvija od početka vremena na Zemlji i nastavit će se zauvijek. Svijet prolazi kroz fizičke, društvene i ekonomske promjene. Čak i ti si se promijenio u posljednjem trenutku. Promjene se dešavaju konstantno. Zaista? A promjena stvara probleme. Bez sumnje. A problemi zahtijevaju rješenja. Slažem se. A odluke izazivaju još više promjena. Možemo prikazati ovaj niz koristeći sljedeći dijagram: Dakle, ako promjene ostanu, šta bi još trebalo da ostane? Problemi. I što je veći obim i brzina promjena, problemi sa kojima ćemo se suočiti su brojniji i složeniji. Ljudi ne bi trebali imati osjećaj da se moraju nositi sa svim mogućim problemima cijelo vrijeme. Kada se riješi niz problema, on će biti zamijenjen novim. Prestaćemo da se suočavamo sa problemima samo ako ne dođe do promene, a to će se desiti tek kada... umremo. Tačno! Živjeti znači rješavati probleme, a razvijati se znači stjecati vještine u rješavanju sve složenijih problema. 17

17 Svrha upravljanja, rukovođenja, obrazovanja ili upravljanja je: riješiti današnje probleme i pripremiti se za rješavanje problema koji će se pojaviti sutra. To je neophodno jer se svijet stalno mijenja. Nije potreban menadžment tamo gdje nema problema, a nećemo imati problema samo kad umremo. Upravljati znači biti živ, a biti živ znači suočiti se s promjenom i problemima koje ona stvara. Kako upravljamo promjenama? Vjerujem da se upravljanje promjenama sastoji od dva procesa. Prvo odlučite šta ćete učiniti, a onda... Morate implementirati svoje odluke. Upravo. Oba procesa su neophodna za uspješno upravljanje, a njihovo zajedničko korištenje dovoljan je uvjet za postizanje željenog rezultata. Stoga će naš dijagram procesa upravljanja izgledati ovako: I ovi procesi su slobodni od vrijednosnih sudova. Možete ih koristiti za kontrolu bilo čega, od kriminalnog podzemlja do društva svetaca. Kad god dođe do promjene, morate donijeti odluke i onda ih provesti u praksi. Ali da li su oba faktora zaista neophodna? Neki ljudi mrze da donose odluke. Ispostavilo se da je ovaj proces previše bolan za njih. Da li zaista moraju nešto da odluče? Odbijanje ili izbjegavanje odluke je također odluka. Takvi ljudi moraju shvatiti da kad god dođe do promjene, oni su dužni donijeti odluku, inače će sama promjena de facto donijeti odluku umjesto njih. Ali iako je donošenje odluka neophodno, nije dovoljno. Donesena odluka mora biti sprovedena u praksi. Uspješno upravljanje zahtijeva kako donošenje ispravnih odluka tako i njihovo efikasno sprovođenje. Ne možete osigurati dobro upravljanje ako loše odluke provodite dobro, a loše provodite dobre. Sačekaj minutu! Zašto se implementacija razmatra izolovano? Ne bi li to prirodno trebalo da prati dobru odluku? Zapravo, odluka nije dobra osim ako ne sadrži plan za njenu implementaciju. Dakle, sve što je potrebno za upravljanje je donošenje odličnih odluka. Dot. Ali to nije tako jednostavno. Pogledajte svoj život. Koliko ste odluka donijeli koje ostaju neprovedene? Čak i ako sjednete za sto i napravite 18

18 tačan spisak svega što treba uraditi, još uvijek niste osigurali implementaciju rješenja. Da li pušite? Ili se prejedaš? Budući da su oboje nezdravi, možda ste već odlučili da se odreknete ovih navika. Međutim, moguće je da se i dalje ponašate na isti način, uprkos tome što imate detaljan plan za implementaciju promjena. Hoćete da kažete da ja nemam kontrolu nad svojim životnim stilom? Zar nije tako? Jeste li zaista implementirali sve svoje rezolucije da napravite promjene? Ne, ne sve. Još uvijek pokušavam izgubiti nekoliko kilograma viška. Donijela sam odluku da promijenim ishranu mnogo puta, ali je nikad nisam izvršila. Ovo me rastužuje. Isto se može reći za skoro svaku organizaciju. Menadžment može odlučiti da promijeni kurs, tržišta, linije proizvoda ili kulturu kompanije. Međutim, takve promjene je vrlo teško implementirati. Slična slika se uočava i u upravljanju državama. Mnogi lideri, čak i diktatori, žale se da se njihove odluke o promjenama ne provode u praksi. Na primer, Hitler nije bio u stanju da sprovede svoju odluku da spali sve nemačke gradove koji su se nalazili na putu savezničkih trupa koje su napredovale. Ova odluka je ostala na papiru, iako je Hitler mogao pogubiti svakoga ko se otvoreno usudi da ne posluša bilo koju njegovu naredbu. Oba faktora, donošenje odluka i implementacija odluka, neophodni su za suočavanje s promjenom, a oba faktora su dovoljna. Ako želim rješavati probleme i uspješno upravljati svojim privatnim životom, razvojem karijere, porodičnim odnosima, organizacijom ili državom, onda moram donijeti ispravne odluke i potom postići njihovu produktivnu implementaciju. Naravno, i Vaše iskustvo promjene elektroenergetskog sistema pokazuje da kvalitet odluke ne može ni predvidjeti ni garantovati vjerovatnoću njene uspješne implementacije. Neke od najistaknutijih odluka o promjenama ostale su nepromijenjene, a neke štetne odluke, kao što je nastavak pušenja ili loše jedenje, implementirane su vrlo brzo. Ako slijedite upute o tome kako donositi dobre odluke, ta uputstva će oslabiti vaše napore da produktivno provedete odluke. A ako slijedite upute za produktivnu implementaciju, one će oslabiti vašu sposobnost donošenja dobrih odluka. Mislim da ovo treba ilustrovati primjerom. Pogledajte postojeće političke sisteme. Koji je sistem dizajniran da poveća vjerovatnoću donošenja dobrih odluka? Koji sistem podstiče otvorenu debatu i revnosno štiti slobodu informacija, slobodu debate i slobodu štampe, osiguravajući da se mogu donositi dobre odluke? Demokratija. U redu. Ali jeste li primijetili koliko je u demokratiji teško provoditi političke odluke koje zahtijevaju promjenu? Sistem može donositi dobre odluke, ali legitimna politička polifonija neophodna za to postaje prepreka implementaciji odluke. Većina demokratskih lidera se žali da ne mogu implementirati svoju politiku onoliko brzo koliko bi željeli. 19

19 Sada mi recite koji politički sistem osigurava brzu implementaciju odluka, a ne dozvoljava rasprave, nedoumice i pitanja? Totalitarna država. U redu. Međutim, totalitarni režimi obično donose loše odluke. Ali zašto? Jer brza implementacija dolazi po cijenu ograničavanja slobode štampe, okupljanja i debate. Ovdje je princip: “Uradi ili...” Ovo otežava razmjenu informacija neophodnih za donošenje utemeljenih odluka. Umjesto objektivnih odluka, takvi režimi često donose pristrasne odluke koje imaju strašne posljedice. Dakle, želite da kažete da je dobro upravljanje demokratija u donošenju odluka i diktatura u njihovom sprovođenju? Tačno! U vašem privatnom životu, to znači da da biste donosili dobre odluke, morate biti osoba otvorenog uma. Morate biti demokrata u svom umu iu svojim odnosima s drugim ljudima. Ali kada se odluka donese, morate postati diktator, što u vašem privatnom životu podrazumijeva snažnu posvećenost napravljenom izboru i nepokolebljivu posvećenost njegovom praktičnom sprovođenju. Ovo je lakše reći nego učiniti. Bez sumnje. Spoj demokratije u donošenju odluka i diktature u njihovoj implementaciji nazivam riječju “demokratija”. To je težak proces. Mnogi ljudi ga koriste potpuno pogrešno: pokušavaju da budu diktatori u donošenju odluka i demokrate u njihovom sprovođenju. Pretpostavljam da se ovo odnosi i na mene. Kada sam doneo odluku da smršam, ponašao sam se kao diktator. „Sve je odlučeno. Ovdje više ne može biti rasprave. Tačka”, rekao sam sebi. I bio sam odlučan do trenutka kada su stigli sendviči. Nakon toga sam se na uobičajen način pretvorio u demokratu i počeo da slušam unutrašnje glasove protesta. Shvatio si, prijatelju. Morate koristiti principe demokratije i diktature u ispravnom redoslijedu. Morate biti prvo demokrata, a zatim diktator, a poteškoća ovdje leži u riječi "onda". Kada prestajete biti demokrata i postajete diktator? Kada počinjete da potiskujete manifestacije unutrašnjeg neslaganja? Neki ljudi ispadaju demokrate kada donose odluke i nastavljaju da budu demokrate u procesu njihove implementacije. Ponašaju se neproduktivno jer stalno mijenjaju svoje odluke. Istovremeno, odlučni ljudi vješto sprovode implementaciju, ali njihova uskogrudost negativno utiče na proces donošenja odluka. Teško im je nešto dokazati jer ne znaju da slušaju druge. Kao rezultat toga, donose odluke na osnovu neadekvatnih ili iskrivljenih informacija. Za razliku od demokratskog stila, koji je efikasan, ali neproduktivan, totalitarni stil je produktivan, ali neefikasan. Hoćete da kažete da je demokratski sistem neproduktivan? Apsolutno u pravu. Ako pokušate da ga iskoristite za organizovanje produktivnog političkog procesa, izgubiće svoju efikasnost. Isto tako, hoćete li tvrditi da totalitarni režimi ne mogu biti efikasni? Ako ih pažljivo pogledate, značenje vaše izjave će postati jasno. 20

20 Uostalom, privreda SSSR-a, sa svojim centralizovanim sistemom planiranja, imala je poteškoća u ispunjavanju proizvodnih ciljeva, što je čak dovelo do nestašice hrane u zemlji. Totalitarni režimi su neefikasni. Što su demokratskiji, to efikasnije mogu da rade. Ali u isto vrijeme morat će djelimično izgubiti svoju političku produktivnost. Da, i ovo nije lako. Ljudi obično žele da dobiju nešto više, a da ne izgube ono što već imaju. Oni više vole da imaju „više“ nego „umesto toga“. Vladati, komandovati, obrazovati ili vladati znači donositi odluke i provoditi ih, biti demokrata, a zatim postati diktator. To je veoma teško, ne samo kada se vodi posao, već i kada se vodi porodični i lični poslovi. Ovo je jedan od razloga zašto je proces upravljanja tako težak. Morate donijeti odluku i osigurati njenu provedbu, pokazati otvorenost i postojanost u različitim trenucima. Sa ovom definicijom, proces upravljanja će biti sveobuhvatan, univerzalan i bez vrijednosnih sudova. Mislim da razumijem tvoju ideju. Oba faktora su neophodna, a prisustvo oba se ispostavlja kao dovoljan uslov za uspeh. Što je naše rješenje bolje i što je njegova implementacija produktivnija, to ćemo bolje moći upravljati. Ali kako možemo donijeti dobru odluku i produktivno je provesti u praksi? Kako možemo mjeriti kvalitet odluka? Mogao sam da analiziram odluku naknadno i prihvatim je kao ispravnu. Ali zar takva analiza ne bi zakasnila? Ovo je odlična tema za naš sljedeći razgovor. Dakle, vidimo se sutra. Na istom mjestu u isti sat. Do sutra. Hvala vam puno. 21

21 Razgovor dva Predviđanje kvaliteta odluka Dakle, gdje smo? Rekli ste da kvalitet upravljanja, vodstva, obrazovanja ili liderstva zavisi od kvaliteta donetih odluka i produktivnosti njihove implementacije. Danas ćemo razgovarati o tome kako donijeti dobre odluke. Onda počnimo. Da bismo doneli dobru odluku, moramo znati kako da predvidimo njen kvalitet. Ne želimo analizirati rješenje nakon što je implementirano, a zatim ga suditi na osnovu naših uspjeha ili neuspjeha. Ali kako se takvo predviđanje može napraviti? Pogledajmo jednostavan primjer. Pretpostavimo da smo napravili opis problemske situacije koji sadrži sve informacije potrebne za dijagnosticiranje i rješavanje problema. Zatim dajemo ovaj opis grupi od četiri osobe. Ovi ljudi ne znaju ništa o stvarnoj situaciji osim onoga što je prikazano u opisu. Nemaju nikakve dodatne informacije. Molimo ih da zajedno prouče problem i iznađu rješenje. Grupa zatim treba da pripremi pisanu izjavu o problemu i njegovom rešenju na papiru i da nam ga dostavi u zatvorenoj koverti. Sada idemo u drugu grupu od četiri osobe i damo im isti zadatak. Također joj neće biti pružene nikakve dodatne informacije osim onih sadržanih u originalnom zadatku. Druga grupa će morati dati svoj opis iste situacije i ponuditi svoje rješenje. Kada obje grupe završe svoj posao, imat ćemo dvije zapečaćene koverte. Ali hoće li ove koverte sadržavati opise istog problema i ista rješenja? br. Najvjerovatnije će opisati različite probleme i predložiti različita rješenja. Tačno, ali zašto? Početna problemska situacija je ista. Obje grupe imaju iste informacije. Zašto će se problemi i njihova rješenja razlikovati? Jer svi su ljudi različiti! Upravo ste naveli ključni faktor u procesu upravljanja ili vođenja! Da biste uspješno upravljali, morate upravljati ljudima koji pišu problem u koverti umjesto problema u koverti. Postoje menadžeri koji kažu: „Volim da vodim. Ali ne mogu podnijeti svoje podređene!” Ali ako menadžer ne voli da radi sa ljudima, onda to znači da je izabrao pogrešnu profesiju. Previše menadžera, vođa ili roditelja rastuće djece kaže: "Daj mi kovertu!" Zatim otvaraju kovertu i navode: „Pogrešan problem! Pogrešna odluka! Pravi problem i pravo rješenje su...” Oni misle da vode, zapovijedaju ili njeguju, a u stvarnosti samo pokušavaju učiniti najbolje što mogu. Čak i ako odobravaju ono što je u koverti, kako mogu znati da su pronašli pravi problem i pravo rješenje? 22

22 Ali ako su menadžeri, onda bi trebali bolje poznavati situaciju od svojih podređenih. Zato i dobijaju veće plate, zar ne? Nisu li zbog toga postali naše vođe? Trebalo bi da znaju bolje, ali da li zaista? Da li veća plata garantuje šire i dublje znanje? Da li naši lideri nužno znaju više od nas? Zašto su onda menadžeri plaćeni više? Za šta nagrađujemo naše vođe? Barem ne zato što znaju više o problemu ili njegovom rješenju. Oni su plaćeni više za to što znaju kako pronaći prave, „upoznate” ljude i što upravljaju tim ljudima na način koji ih navodi da donose ispravne odluke. Ako vođa tvrdi da sam sve zna, onda je njegova organizacija u opasnosti. Ako menadžeri žele da imaju pravi opis problema i pravo rješenje, onda moraju imati prave ljude pri ruci za tu situaciju. Moraju stvoriti okruženje koje će omogućiti ovim ljudima da steknu pravo razumijevanje problema i pomoći im da pronađu pravo rješenje. Ali kako ja, kao vođa ili menadžer, mogu prepoznati pravi problem i pravo rješenje? Kako mogu razlikovati pravi problem i pravo rješenje od pogrešnih? Ako ne znam više od ljudi kojima upravljam, kako mogu procijeniti njihove odluke? Uostalom, mogao bih i pogriješiti, zar ne? Da biste saznali da li vaši ljudi nude dobro ili loše rješenje, morate postaviti dva pitanja. Ako je odgovor na oba pitanja potvrdan, onda imate pravi problem i pravo rješenje. Ako dobijete „ne“ odgovor na jedno ili oba pitanja, onda imate pogrešan opis problema i pogrešno rješenje. Kakva su ovo pitanja? Da bismo razumeli koja su ova dva pitanja, vodićemo nekoliko diskusija. U početku, ove rasprave mogu izgledati komplikovane i previše akademske. Ali kasnije će postati očigledna korisnost i primjenjivost koncepata o kojima se u njima raspravlja, kao i njihova sposobnost da nas dovedu do odgovora na ova dva pitanja. Spreman sam. Nastavimo! 23

23 Četiri uloge donošenja odluka Nijedna odluka se ne donosi u vakuumu. To se uzima da se nešto postigne. Rješenje se smatra dobrim ako postiže željene rezultate. Kvalitet odluke se mora procijeniti uzimajući u obzir njen uticaj na sistem za koji je donesena. Stoga, ako rješenje može učiniti organizaciju efikasnom i produktivnom kratkoročno i dugoročno, onda je ono dobro. Pogledajmo sada karakteristike dobrog rješenja koje može organizaciji pružiti produktivnost i efikasnost u kratkom i dugoročnom periodu. Da bismo to uradili, možemo koristiti sledeću tabelu: Proučavao sam prakse upravljanja u mnogim zemljama i posmatrao šta se dešava u različitim okruženjima. Bio sam poput onog doktora koji je, dok je dugo bio stacioniran na britanskom ratnom brodu, mogao vidjeti kako ljudi kojima nedostaje vitamin C razvijaju skorbut. Studirao sam menadžment u zemljama u kojima su neke menadžerske funkcije bile zabranjene zakonom i posmatrao i analizirao "bolesti" menadžmenta koje su se razvile. 2 Istovremeno sam identifikovao potrebne karakteristike, ta četiri „vitamina“ koje sam nazvao „uloge odlučivanja“, koji obezbeđuju stvaranje zdrave organizacije, odnosno efektivne i produktivne kratkoročno i dugoročno. Kada bilo koja od ovih uloga prestane da se ispunjava, rezultat je odgovarajući obrazac lošeg upravljanja. 3 Mogu analizirati i predvidjeti ishod odluke analizirajući uloge koje se igraju i one koje nisu. Ono što kažete je da kad god jedna od uloga nije ispunjena, dolazi do odgovarajuće vrste lošeg upravljanja. A znajući koje uloge nedostaju, možete predvidjeti da li će organizacija biti loše vođena i neučinkovita i/ili neproduktivna kratkoročno i dugoročno. U redu. Tada možete sagledati probleme upravljanja na isti način na koji gledate na bolesti, shvatiti koje su nedostajuće uloge uzrokovale, dodati nedostajuću ulogu ili uloge sistemu i vratiti organizaciju u zdravo stanje. Da! Na organizaciju gledam kao na cijeli sistem i razmatram sve ono što je čini “zdravom” ili “bolesnom”. Specifične probleme rješavam tretiranjem cijelog sistema. Ovaj pristup nazivam Adizes metodologijom. Adizesovu metodologiju je predložio 2 Ichak Adizes, Industrijska demokratija: Jugoslavenski stil (New York: Free Press, 1971); preštampano Santa Monica: Adizes Institut, 1977). 3 Ichak Adizes, Kako riješiti krizu lošeg upravljanja. 24

24 pruža holističku teoriju upravljanja, kako terapeutsku tako i preventivnu. Na primjer, jedna kompanija je, zahvaljujući korištenju ove metodologije i drugih faktora, uspjela povećati prodaju tokom deset godina sa 12 miliona dolara na 750 miliona dolara bez razvodnjavanja kapitala dodatnom emisijom dionica. 4 Druga kompanija, također bez izdavanja dodatnih dionica, povećala je svoj profit sa 150 miliona dolara na 2,5 milijardi dolara tokom deset godina.5 Ali da li će koristi biti trajne? To može biti ako kompanija stalno dobija podršku u vidu redovnog korišćenja metodologije. U suprotnom, dugoročno, efikasnost metodologije će se smanjiti, a na kraju će organizacija izgubiti beneficije koje dobija. Sličan rezultat dobivamo nakon prestanka redovnog vježbanja ili napuštanja pravilnog sistema ishrane. Ali može li itko ispravno koristiti ovu metodologiju? Može ako ga pravilno poduče. Koliko se ovo razlikuje od onoga što rade tradicionalni konsultanti? Ne propisujemo lijekove u smislu da ne pišemo izvještaje o konsultacijama. Razvijamo sposobnost organizacije da oslobodi i iskoristi svoju unutrašnju energiju kako bi se sama brinula. Mi obučavamo organizaciju da proizvodi neophodne „vitamine“ kako bi i dalje mogla biti zdrava bez naše intervencije. Tradicionalni savjetnici ne uče kako ostati zdrav. Obično ih morate povremeno kontaktirati za pomoć. Naša metodologija je drugačija. Ne samo da pomaže organizaciji da se promijeni, već i razvija njenu sposobnost da se nosi sa budućim problemima i stoga ne razvija ovisnost o vanjskim intervencijama. On podučava organizaciju kako da pravilno upravlja sobom na stalnoj osnovi. Zanima me da saznam više o svemu ovome. Koje su ove četiri uloge? 4 Prema Peter Resnick-u, predsjedniku i predsjedniku The Franklin Mint. Pogledajte citat na poleđini zaštitnika. 5 Tom Monagham i Robert Anderson, Pizza Tiger (Njujork: Random House, 1986). 25

Razgovor jedan Značenje menadžmenta Jednom sam ušao u razgovor sa jednim od mojih učenika. Bio je inteligentan i radoznao mladić. Želio je saznati koja su mi posebna znanja iz menadžmenta omogućila

OVA KNJIGA PRIPADA VLASNIKU KONTAKT Ichak Kalderon Adizes OSVAJANJE PROMJENA Snaga međusobnog povjerenja i poštovanja u privatnom životu, porodičnom životu, poslovanju i društvu Odgovornost Utjecaj vlasti

51. Priručnik “Ljudska prava za sve!” Naziv organizacije: Street Law, Inc. UZORAK LEKCIJE Sljedeća lekcija se može odštampati i koristiti samo u svrhu nastave i dostupna je

Kako osigurati efikasnost organizacije u novoj ekonomskoj realnosti? Ovaj kurs je za one koji su lično odgovorni za uspeh ili neuspeh kompanije - za vlasnike i izvršne direktore - za one

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA IRKUTSKE REGIJE „GBOU SPO IO APT” Skripta časa „Kako izgraditi karijeru” Izradio: zam. Direktor PR Borodin L.G. Angarsk, 2013 Skripta časa „Kako

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja Uralski državni univerzitet za šumarstvo Institut za ekonomiju i menadžment

6Poglavlje 6 Podignite ljestvicu Savjet 91 Baš kao i kada dogovarate svoju platu, na vama je da navedete konkretne razloge zašto zaslužujete povišicu. Ne treba misliti da imate a priori

Seminar za vlasnike kompanija i generalne direktore Instituta Adižes BIZNIS KAMP Kako efikasno implementirati promene u kompaniji za održivi razvoj 30. jun 3. jul 2015. Šta određuje

Dajte svom djetetu najbolji početak: postavite temelje za kvalitetno učenje Kao roditelj, vi ste prvi edukator vašeg djeteta. Vi i dalje igrate važnu ulogu u životu vašeg djeteta

“LJUBAV NIJE EMOCIJA, TO JE AKCIJA” Intervju sa Danielom Balastom, potpredsjednikom za međunarodne programe Kazahstansko-američkog slobodnog univerziteta Danielom Ballastom - potpredsjednikom

Vitalni znaci: Sedam C-a kulture 1. Fokus na kupca i tržište: Osigurajte da su svi stalno svjesni i jasno razumiju trenutne i buduće potrebe.

PRAKSE UPRAVLJANJA Izdanje 3. jul 2011. u upravljanju kadrovima Takav koncept kao povratna informacija (od engleskog “feedback”) danas se na ovaj ili onaj način koristi od strane svih menadžera, a posebno je popularan

III. Smanjenje troškova 81 Korak 45. Psihološka motivacija ponašanja zaposlenih Da sumiramo. Evo alata koje možete koristiti da motivirate svoje zaposlenike da rade dobar posao. Vi kontrolišete svoje

Sadržaj Uvod...9 Poglavlje 1. Ključ menadžerske efikasnosti...14 Poglavlje 2. Fokus na ključne oblasti rezultata...16 Poglavlje 3. Postavite standarde učinka...25 Poglavlje

ISPRAVNO POSTAVLJANJE I EFIKASNO OSTVARIVANJE CILJEVA. WORKBOOK. 1 „Jednostavan proces koji funkcioniše“ (jedna recenzija) Svrha ove radne sveske je da vam pomogne da postignete važne ciljeve u svom životu. Praćenje

SAVREMENI PROBLEMI MENADŽMENTA U RUSIJI Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog obrazovanja Omsk državni agrarni univerzitet po imenu. P.A. Stolypina Omsk, Rusija SAVREMENI PROBLEMI MENADŽMENTA U RUSIJI Ogorodtseva

Svjetska zdravstvena organizacija Učenje u zajednici za osobe sa mentalnim i fizičkim invaliditetom 6 Ostali aspekti učenja lyova, kotovym glovo Kako podučavati

UVOD Page xiii 5 UVOD Biografije Warrena Buffetta opširno govore o njegovim metodama ulaganja i pomno razmatraju svaku investiciju koju je napravio. David i ja smo također napisali brojne knjige.

UVOD Kada komunicirate s ljudima, oni vas upoznaju kao osobu i kao profesionalca. Ali oni će moći da osete vašu inteligenciju i profesionalnost samo u procesu efektivne komunikacije: čuvši da

“Nova paradigma menadžmenta” XXXIV Međunarodna konvencija Instituta Adizes Sankt Peterburg, Rusija, 24-27. juna 2012. O događaju: Pozivamo vas da učestvujete na 34. godišnjoj međunarodnoj konvenciji

Verzija Emocionalna inteligencija Rukovodilac ABCD 12-6-2013 UVOD Izveštaj o emocionalnoj inteligenciji ispituje emocionalnu inteligenciju osobe, tj. sposobnost da se oseća, razume i efikasno

Top menadžment: upravljanje rastom kompanije Genetski kod menadžera i razvoj kompanije Glavne teme Šta je efektivno i efikasno upravljanje? Glavne karakteristike menadžera Kako se ciljevi mijenjaju

PRAKSE MENADŽMENTA Broj 1. mart 2011. Motivacija koja inspiriše U radu sa menadžerima na različitim nivoima vrlo često se susrećemo sa pitanjem: „Kako možemo motivisati naše osoblje?“ Ovo,

Majstorska klasa „Upotreba tehnika formativnog ocenjivanja“ Nastavnik osnovne škole KSU Gimnazija 38 Tretyakova O.A. Cilj: Vizuelna demonstracija tehnika, efektivna upotreba različitih formativnih tehnika

Roditeljski sastanak 5. razred „Značaj domaćeg zadatka u vaspitno-obrazovnoj aktivnosti učenika“ Epigraf sastanka na temu „Značaj domaćeg zadatka u obrazovnoj aktivnosti učenika“ može biti izjava

Vladimir SIDORENKO: „Profit od zaposlenog jednak je njegovom potencijalu pomnoženom njegovom angažovanošću“ Razgovarale: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA 12. septembra u Minsku je održan poslovni seminar na ovu temu

DALE CARNEGIE Golden Book Postanite prijateljskiji 1. Nemojte kritikovati, osuđivati ​​ili izražavati nezadovoljstvo. 2. Pokažite iskreno poštovanje. 3. Pobudite istinsku želju kod drugih ljudi. 4. S poštovanjem

PODSJETNIK RODITELJIMA OD DJETETA Ovaj „Memorandum“ nije samo svojevrsni monolog djeteta koje brani svoja prava, svoj suverenitet, već i otvoreni poziv odraslima na dijalog i međusobno razumijevanje. Hajde da slušamo

World Education Group 25-26. septembar 2014., Moskva Seminar Wallace Stokesa (SAD, Kalifornija) Efikasno upravljanje i organizacija stomatološke klinike - ključne komponente uspjeha Za vlasnike

ŠKOLA DIREKTORA RAZVOJA 8-15. decembra 2013. Weerberg, Tirol, Austrija Hotel Landgasthof Schwannerwirt Organizatori seminara: Adizes Institut (SAD) Pozivamo vas da učestvujete na jedinstvenom seminaru

ZADACI KONTROLE REGIONALNOG FINANSIJSKO-EKONOMSKOG INSTITUTA u nastavnoj disciplini ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE Kursk SADRŽAJ UVOD...3 PRAKTIČNI RAD...4 2 UVOD Poštovani studenti! Poslije

Deset pravila uspjeha Prvo, pokušajte zahvaliti okolnostima za sve uspjehe, a za sve neuspjehe krivite samo sebe. Drugo Zapamtite: nema beznadežnih situacija osim smrti. Nikad ne odustaj.

Malo muškaraca priznaje da im je divljenje prema njima veoma važno, ali, kako god bilo, divljenje je jedna od osnovnih potreba muškarca u braku. Iskreno divljenje je veliki podsticaj

Tipična pitanja za intervju za radno mjesto “Medicinski predstavnik” Kompetencija Standardna pitanja Prodajne vještine Organizacija i planiranje (upravljanje teritorijom) Ima dovoljno teoretskih

Marš pobjednika. Sedam principa efikasnog upravljanja projektima ABC sa slikama za menadžere projekata S. Arkhipenkov Poznato je da se produktivnost programera može razlikovati desetine puta.

Stvaranje uslova za unapređenje govorne aktivnosti kroz interaktivne oblike učenja. Inina N.N., nastavnik ruskog jezika i književnosti, Srednja škola Bogaševskaja po imenu. A. I. Fedorova" međuregionalni okrug Tomsk

"Uspješno zaposlenje." Ako ste završili školu i odlučili da idete na posao, ako ste odabrali profesiju i uverili se da ispunjavate uslove za specijaliste u ovoj profesiji, vreme je za vas

Program „Razgovor sa stručnjakom“ Kratke informacije o programu „Razgovor sa stručnjakom“ je informativno-edukativni poslovni program uz učešće vodećih stručnjaka i gurua. Prosječno trajanje

Efikasno upravljanje vremenom Modul 12 Filozofija upravljanja vremenom Napomene i zapažanja UVOD Uvod Modul 12 Filozofija upravljanja vremenom Način razmišljanja, posebno

Principi pedagoškog menadžmenta Tatjana Aleksandrovna Šakun - nastavnik Katedre za menadžment i obrazovne tehnologije IPKIP BSPU, magistar pedagoških nauka Principi upravljanja su početni

Esej Vasilise Mudre 01/10/1975 Uvod Ovaj izvještaj je zasnovan na rezultatima popunjenog upitnika “Dip”. Duboki upitnik (DEEP) vam omogućava da procenite lične kvalitete osobe koje su važne za efikasan

Opis posla šefa Šta raditi ili Ko je kriv? Sergej Filin Trener-konsultant [email protected] Sprovođenje dovoljnog broja obuka u raznim preduzećima, uključujući i razvojne

1. POGLAVLJE Postavite sto Postoje kvalitete koje trebate imati da biste pobijedili, jasnoća svrhe, znanje o tome šta želite i goruća želja da to postignete. Napoleon Hill Prije nego što opišete prvo

UPITNIK 1 “Stav nastavnika prema projektnim aktivnostima” Poštovane kolege, odgovorite na pitanja iz upitnika 1. Šta podrazumijevate pod projektnim aktivnostima? 2. Šta mislite koje su mogućnosti?

TMT ZA PROCES SA CILJEVIMA Sljedeća tehnika je primjena TMT-a za rješavanje unutrašnjih sukoba koje imate u vezi sa svojim ciljem. Najbolji način da razjasnite svoje unutrašnje sukobe

Sergejeva Ekaterina Andreevna GBOU Gimnazija 1797 „Bogorodskaja” Efikasnost domaće zadaće Problem domaćih zadataka učenika brine nastavnike i roditelje. Domaći zadatak je stari problem koji zahtijeva

"Career Anchors" od Shanea Upute: Navedite na obrascu koliko vam je svaka izjava važna? Potpuno nevažno Izuzetno važno 1 Izgradite svoju karijeru u okviru određene nauke

VRIJEDNOST Bilo da radite u vladi, biznisu ili vladi, vaše šanse za karijeru se znatno povećavaju ako imate naprednu diplomu.

STIL DONOŠENJA ODLUKA 28. oktobar 2015. HOGAN PRESUDA Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. KONAČNI REZULTATI Ovaj izvještaj ocjenjuje vaše razmišljanje i stil donošenja odluka.

Razgovor sa svojim doktorom Vaš zdravstveni tim će raditi s vama kako bi vam pomogao da se nosite s rakom. Svaki od ovih ljudi ima

Određivanje potreba organizacije za obukom na sveobuhvatan način sisonimi komizma U ovom slučaju možete saznati više o ovoj temi

Ova knjiga je posvećena mojim prijateljima i kolegama u Društvu za proučavanje organizacionog ponašanja, koji su kroz istraživanje i nastavu uveliko poboljšali sposobnost učenika da razumiju i primjene

UPUTSTVO ZA OCENJIVANJE I RAZVOJ PONAŠANJA UČENIKA Izvod iz naredbe Ministarstva prosvete 1090 od 29. decembra 2016. godine POGLAVLJE II. POSTUPAK ZA SPROVOĐENJE UPUTSTVA Odjeljak 1. Informisanje učenika i roditelja

Vodič za voditelja nastave nakon treninga Sadržaj 2 Obraćanje voditelju nastave poslije treninga 3 PROGRAM ČASOVA POSLE OBUKE 4 Lekcija 1 “Ja i moj klijent” (Mini predavanje, diskusija) 5 Lekcija

Poglavlje 1 Opšte napomene o radu vođe Ovo poglavlje je uvodno, ali ne u ovu knjigu, već u glavni rad vođe. Dakle. „Glavni“ posao direktora Kompanije (ili šefa odjela

Model nadležnosti državnih službenika specijalizovanih izvršnih organa državne vlasti Murmanske oblasti i zaposlenih u specijalizovanim organizacijama za privlačenje investicija

“Ne preživljavaju najjače ili najinteligentnije vrste, već one koje se najbolje prilagođavaju promjenama”, rekao je Charles Darwin. Dr. Isaac Adizes nastavlja ovu misao: “Prestat ćemo suočavati se s problemima samo ako ne dođe do promjene, a to će se dogoditi tek kada... umremo.”

Adizesova metodologija zasniva se na osnovnom principu: svaka organizacija, kao i svaki živi organizam, stalno se mijenja i suočava se s problemima. U svakoj fazi organizacijskog razvoja, kompanija očekuje određeni skup promjena.

“Upravljanje promjenama” nije čudotvorni lijek koji će izliječiti sve probleme upravljanja. Ova knjiga će vas naučiti kako da efikasno dijagnostikujete "bolesti" organizacije i da ih "izlečite". Naučićete kako, koristeći unutrašnju energiju kompanije, možete samostalno proizvesti četiri neophodna „vitamina“ za održavanje zdravlja kompanije na duže vreme.

Za koga je ova knjiga?

Za one koji žele da promene upravljive

Od autora

Proučavao sam prakse upravljanja u mnogim zemljama i posmatrao šta se dešava u različitim okruženjima. Bio sam poput onog doktora koji je, dok je dugo bio na britanskom ratnom brodu, mogao da vidi kako ljudi kojima nedostaje vitamin C razvijaju skorbut. Studirao sam menadžment u zemljama u kojima su neke menadžerske funkcije bile zabranjene zakonom i posmatrao i analizirao "bolesti" menadžmenta koje su se razvile. U toku ovog rada identifikovao sam neophodne karakteristike – ta četiri „vitamina“ koje sam nazvao „uloge u donošenju odluka“ – koje obezbeđuju stvaranje zdrave organizacije, odnosno efektivne i efikasne kratkoročno i dugoročno. Kada bilo koja od ovih uloga prestane da se ispunjava, rezultat je odgovarajući tipičan obrazac lošeg upravljanja. Mogu zaključiti i predvidjeti kvalitet rješenja znajući koje su uloge bile i koje su bile odsutne tokom procesa odlučivanja.

Ovaj pristup nazivam Adizes metodologijom. Adizesova metodologija nudi holističku teoriju upravljanja, kako terapeutsku tako i preventivnu. Na primjer, jedna kompanija je zahvaljujući korištenju ove metodologije i drugih faktora uspjela povećati svoj promet tokom deset godina sa 12 miliona dolara na 750 miliona dolara bez razvodnjavanja kapitala dodatnom emisijom dionica. Druga kompanija, također bez izdavanja dodatnih dionica, povećala je svoj profit sa 150 miliona dolara na 2,5 milijardi dolara tokom deset godina.