STRANA 3

Uvod………………………………………………………………………………………………..3

1. Procesni pristup menadžmentu……………………………………………………………4

2. Opis poslovnih procesa……………………………………………………………….10

3. Modeliranje poslovnih procesa……………………………………………...17

Zaključak……………………………………………………………………………………………….23

Reference…………………………………………………………………………25

Uvod

Poslovni procesi su jedan od moćnih alata za povećanje poslovne efikasnosti. Tehnologija za opisivanje poslovnih procesa osigurava transparentnost svih poslovnih operacija, omogućava analizu mogućih posljedica kvarova u jednoj ili drugoj fazi rada, te pravovremeno pronalaženje i ispravljanje grešaka. Poslovni procesi omogućavaju razumijevanje interakcije između različitih odjela: šta, kome i zašto prenose ili prihvataju u svakoj fazi. Ključna svojstva poslovnog procesa su da je konačan i međusobno povezan totalitet radnje koje određuju odnosi, motivi , ograničenja i resursi unutar konačnog skupa subjekata i objekata ujedinjenih u sistem radi zajedničkih interesa da bi se dobio određeni rezultat, otuđen ili konzumiran od strane samog sistema.

Svrha testa je upoznavanje sa poslovnim procesima, kao i analiza njihovog opisa, modeliranja i procesnog pristupa upravljanju na osnovu samostalnog proučavanja literarnih izvora.

1. Procesni pristup menadžmentu

Živimo u svijetu u kojem brzina reakcije odlučuje, ako ne o svemu, onda o mnogo čemu. Ovo posebno važi za biznis. Da bi opstala, kompanija se mora prilagoditi svemu novom što je brže moguće, biti upravljiva i manevarska. U maloj kompaniji svi zaposleni su vidljivi, a menadžer može mnogo da uradi lično. U većim kompanijama sve je mnogo komplikovanije. U preduzećima sa pet stotina, pa čak i stotinu ljudi, nemoguće je kontrolisati svakog pojedinačnog zaposlenog. Pristup upravljanju procesom spašavanja.

Procesni pristup -Ovo je jedan od koncepata upravljanja koji je konačno formiran 80-ih godina prošlog stoljeća. U skladu sa ovim konceptom, sve aktivnosti organizacije se posmatraju kao skup procesa. Da biste upravljali, morate upravljati procesima.Procesni pristuppostao jedan od ključnih elemenatapoboljšanje kvaliteta.

Glavni koncept koji koristi procesni pristup je koncept procesa. Postoje različite definicije, ali najčešće korištena definicija je standard ISO 9001. " Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju inpute u izlaze" Važna komponenta procesa, koja se ne odražava u ovoj definiciji, je sistematičnost akcija. Aktivnosti procesa treba da se ponavljaju, a ne nasumične.

Procesni pristup je razvijen i primijenjen sa ciljem stvaranja horizontalnih veza u organizacijama. Odjeljenja i zaposleni uključeni u jedan proces mogu samostalno koordinirati rad unutar procesa i rješavati probleme koji nastaju bez učešća višeg menadžmenta. Procesni pristup upravljanju omogućava vam brže rješavanje nastalih problema i utjecaj na rezultate. Za razliku od funkcionalnog pristupa, upravljanje procesima vam omogućava da se fokusirate ne na rad svakog odjela, već na rezultate organizacije u cjelini. Procesni pristup mijenja koncept organizacijske strukture. Glavni element je proces. U skladu sa jednim od principa procesnog pristupa, organizaciju ne čine odjeli, već procesi.

Procesni pristup se zasniva na nekoliko principa. Implementacija ovih principa može značajno poboljšati radnu efikasnost, ali u isto vrijeme zahtijeva i visoku korporativnu kulturu. Prelazak sa funkcionalnog upravljanja na upravljanje procesima zahteva od zaposlenih da konstantno rade zajedno, uprkos činjenici da mogu pripadati različitim odeljenjima. „Obradivost“ principa ugrađenih u procesni pristup zavisiće od toga u kojoj meri se ovaj zajednički rad može obezbediti.

Prilikom implementacije upravljanja procesima važno je pridržavati se sljedećih principa:

Princip međusobnog povezivanja procesa. Organizacija je mreža procesa. Proces je svaka aktivnost u kojoj se rad odvija. Svi procesi organizacije su međusobno povezani;

Princip zahteva procesa. Svaki proces mora imati svrhu, a njegovi rezultati moraju biti traženi. Rezultati procesa moraju imati svog potrošača, internog ili eksternog.

Princip dokumentiranja procesa. Procesne aktivnosti moraju biti dokumentovane. To vam omogućava da standardizirate proces i dobijete osnovu za promjenu i dalje poboljšanje procesa;

Princip upravljanja procesom. Svaki proces ima početak i kraj, koji određuju granice procesa. Za svaki proces, unutar zadatih granica, moraju se odrediti indikatori koji karakterišu proces i njegove rezultate;

Princip odgovornosti za proces. U proces mogu biti uključeni različiti stručnjaci i zaposleni, ali jedna osoba treba da bude odgovorna za proces i njegove rezultate.

Procesni pristup pretpostavlja prisustvo ključnih elemenata bez kojih se ne može implementirati u organizaciji.

Ovi ključni elementi uključuju:

Procesni ulaz;

Izlaz procesa;

Resursi;

Vlasnik procesa;

Potrošači i dobavljači procesa;

Indikatori procesa.

Slika 1. Elementi procesnog pristupa

Ulazi procesi su elementi koji se mijenjaju tokom izvođenja radnji. Procesni pristup uzima u obzir materijale, opremu, dokumentaciju, razne informacije, osoblje, finansije, itd. kao inpute. Izlazi proces su očekivani rezultati za koje se preduzimaju radnje. Rezultat može biti materijalni proizvod ili različite vrste usluga ili informacija. Resursi su elementi neophodni za proces. Za razliku od inputa, resursi se ne mijenjaju tokom procesa. Procesni pristup definiše takve resurse kao što su oprema, dokumentacija, finansije, osoblje, infrastruktura, životna sredina, itd.

Vlasnik procesaprocesni pristup uvodi ovaj koncept kao jedan od najvažnijih. Svaki proces mora imati svog vlasnika. Vlasnik je osoba koja raspolaže potrebnom količinom resursa i odgovorna je za konačni rezultat (output) procesa.

Svaki proces mora imatidobavljači i potrošači. Dobavljači obezbeđuju ulazne elemente procesa, a potrošači su zainteresovani da dobiju izlazne elemente. Proces može imati i eksterne i interne dobavljače i potrošače. Ako proces nema dobavljača, tada se proces neće izvršiti. Ako proces nema potrošače, onda proces nije tražen.Indikatori procesaneophodna za dobijanje informacija o svom radu i donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Indikatori procesa su skup kvantitativnih ili kvalitativnih parametara koji karakterišu sam proces i njegov rezultat (output).

Zbog činjenice da procesni pristup stvara horizontalne veze u radu organizacije, omogućava postizanje niza prednosti u odnosu na funkcionalni pristup.

Glavne prednosti procesnog pristupa su:

Koordinacija djelovanja različitih odjela unutar procesa;

Orijentacija na rezultat procesa;

Povećanje efektivnosti i efikasnosti organizacije;

Transparentnost akcija za postizanje rezultata;

Povećana predvidljivost rezultata;

Identificiranje mogućnosti za ciljano poboljšanje procesa;

Uklanjanje barijera između funkcionalnih odjela;

Smanjenje nepotrebnih vertikalnih interakcija;

Eliminacija procesa bez zahtjeva;

Smanjenje troškova vremena i materijala.

Procesni pristup leži u osnovi nekoliko popularnih i prilično efikasnih koncepata za unapređenje rada organizacija. Danas se mogu izdvojiti četiri oblasti koje koriste procesni pristup kao glavni pristup poboljšanju operativne efikasnosti.

Ova područja uključuju:

Totalno upravljanje kvalitetom(TQM) . Ovo je koncept koji omogućava kontinuirano unapređenje kvaliteta proizvoda, procesa i sistema upravljanja organizacijom. Rad organizacije zasniva se na zadovoljstvu kupaca;

Kontinuirano unapređenje procesa(Proces kontinuiranog poboljšanja). Ovo je koncept koji predviđa manja, ali stalna poboljšanja procesa u svim njegovim komponentama. Najpoznatiji pristup, koji se zasniva na kontinuiranom unapređenju procesa, je japanski pristup. Kaizen" (kaizen);

Poboljšanje poslovnih procesa(Unapređenje poslovnih procesa) iliupravljanje poslovnim procesima(Upravljanje poslovnim procesima). Ovo je pristup koji ima za cilj da pomogne organizacijama da optimizuju poslovne procese kako bi povećali svoju efikasnost. Promjene procesa se sprovode postepeno, ali uvijek na sistematskoj osnovi;

Reinženjering poslovnih procesa (Reinženjering poslovnih procesa).Ovaj pristup je nastao početkom 90-ih godina 20. vijeka. Zasniva se na promišljanju postojećih procesa i njihovoj radikalnoj promeni (redizajn). Za razliku od tri gornja pristupa, reinženjering uključuje brzu promjenu procesa. Takođe u ovom pristupu, značajan naglasak je stavljen na korištenje informacionih tehnologija.

2. Opis poslovnih procesa

Poslovni proces - Ovo je stabilan, svrsishodan skup međusobno povezanih aktivnosti koji, koristeći određenu tehnologiju, pretvara ulaze u izlaze koji su vrijedni za potrošača (MS ISO 9000:2000 standard).

Slika 2 prikazuje univerzalni procesni blok dijagram. Uprkos svojoj jednostavnosti, izuzetno je važan sa stanovišta metodologije implementacije procesnog pristupa. Često korištena definicija „poslovni proces je skup uzastopnih operacija“ uvelike pojednostavljuje koncept poslovnog procesa i fokusira se samo na zadatak razvoja dijagrama toka operacija (radova). Previše pojednostavljeno razumevanje procesa i implementacije procesnog pristupa ne može se koristiti ako menadžment kompanije ima za cilj da izgradi sistem upravljanja zasnovan na procesnom pristupu.

Slika 2. Blok dijagram univerzalnog poslovnog procesa

Koncept procesa uključuje:

vlasnik procesa- službenik koji raspolaže procesnim resursima, obdaren je određenim pravima i ima jasnu oblast odgovornosti i ovlaštenja;

procesna tehnologija- postupak za obavljanje aktivnosti transformacije inputa u izlaze;

sistemi indikatora procesa- indikatori proizvoda, indikatori efikasnosti procesa, indikatori zadovoljstva kupaca;

kontrola procesa- aktivnosti vlasnika procesa u analizi podataka procesa i donošenju upravljačkih odluka;

procesne resurse- informacijske i materijalne resurse koje vlasnik procesa raspoređuje prilikom planiranja rada na procesu i uzima u obzir prilikom izračunavanja efikasnosti procesa (odnos cijene utrošenih sredstava i ostvarenog rezultata).

Svaki proces je ugrađen u specifičan sistem procesa koji se izvode kako unutar kompanije, tako iu eksternim organizacijama. Zahtjeve za procesom utvrđuje rukovodstvo nadređeno procesu o kojem je riječ („više upravljačko tijelo“ na slici 2). Kontrolne informacije (nalozi, planovi, regulatorni dokumenti, itd.) ulaze u procesni ulaz. Prilikom obavljanja aktivnosti i po završetku izvještajnih perioda, više rukovodstvo prima izvještajne informacije. Rezultat procesa su proizvodi (usluge), koji su označeni kao izlazi na slici 2. Potrošači ih primaju i koriste da ih transformišu u druge proizvode kao dio svojih procesa. Pokušaji kopiranja „tuđih“ procesa (koristeći referentne modele poslovnih procesa) očigledno su osuđeni na neuspjeh. Sistem upravljanja procesima svake organizacije je njeno jedinstveno znanje, funkcioniše u specifičnom okruženju i menja se sa promenljivim uslovima. Kopiranje i repliciranje sistema upravljanja preduzećem ima smisla samo kada organizacija kreira mrežu sličnih, repliciranih odjela ili poslovnih jedinica.

Opis poslovnog procesatekstualni, tabelarni ili grafički prikaz dijagrama poslovni proces . Po pravilu ga sprovode poslovni analitičari kompanije i služi kao početna faza modeliranja i optimizacije poslovnih procesa.

Postoji mnogo pristupa opisivanju poslovnih procesa, od kojih treba razlikovati dva standarda: Dijagram toka podataka i dijagram toka rada tok podataka i dijagram toka rada, respektivno.

Procedura za opisivanje poslovnog procesa uključuje

• opis okruženja poslovnog procesa (primarni i sekundarni ulazi i izlazi, interni i eksterni dobavljači i izvođači)
• opis strukture poslovnog procesa:
• označavanje međusobno povezanih jedinica,
• definisanje sadržaja svake operacije,
• raspodela odgovornosti između zaposlenih,
• određivanje rokova za izvršenje zadataka,
• utvrđivanje ulazne i izlazne dokumentacije, kao i svetok dokumenata po procesu.

Postoje horizontalni i vertikalni opisi poslovnih procesa.

Uz vertikalni opis prikazane su samo aktivnosti i njihov hijerarhijski red u stablu poslovnog procesa. U ovom slučaju, postoje samo vertikalne veze između roditeljskih i podređenih poslova.

Horizontalni opis poslovnog procesa takođe pokazuje kako su ti radovi međusobno povezani, kojim redosledom se izvode i koji se tokovi informacija i materijala kreću između njih. U ovom slučaju, horizontalne veze se pojavljuju u modelu poslovnog procesa između različitih radova koji čine proces (slika 2).

Stručnjaci za organizacioni dizajn koriste različitu terminologiju kada opisuju poslovne procese. Na primjer, neki nazivaju vertikalni opis poslovnih procesa funkcionalnim opisom aktivnosti, a horizontalni opis opisom procesa ili jednostavno opisom poslovnih procesa.

Trenutno postoje tri glavne metode opisa (Slika 3).

Slika 2. Horizontalni i vertikalni opis poslovnih procesa

Slika 3. Načini opisivanja poslovnih procesa

Prva metoda je tekstualni sekvencijalni opis poslovnog procesa. Primjer tekstualnog opisa fragmenta poslovnog procesa je sljedeći tekst: „Odjel prodaje sastavljaugovor o prodajii koordinira ga sa Pravnim odjelom." Mnoge ruske kompanije su razvile i koriste regulatorne dokumente u svojim aktivnostima, od kojih su neki procesni propisi i predstavljaju tekstualni opis poslovnih procesa. Za potrebe analize i optimizacije aktivnosti kompanije, ovo je nije prikladno. Činjenica je da je nemoguće sistematski pregledati i analizirati opis poslovnog procesa u tekstualnom obliku. Tekstualne informacije ljudski mozak percipira sekvencijalno. Na primjer, kada osoba pročita propis i dođe do kraja, on gotovo uvijek zaboravlja na ono što je bilo na početku dokumenta.Drugi nedostatak poslovnog procesa tekstualnog predstavljanja je činjenica da je ljudska svijest dizajnirana tako da može efikasno raditi samo sa slikama.Pri percepciji i analizi tekstualnog informaciju, ljudski mozak ih razlaže na brojne slike, što zahtijeva dodatno vrijeme i mentalni naporKada se koriste tekstualni opisi poslovnih procesa, produktivnost i kvalitet odluka za optimizaciju aktivnosti ostavlja mnogo željenog, što je posebno izraženo kada odluku donosi grupa ljudi.

Svojevremeno su stručnjaci za informacione tehnologije razvili strukturiraniji pristup opisivanju poslovnih procesa. Predložili su razbijanje poslovnog procesa na ćelije strukturirane tabele, u kojoj svaka kolona i red imaju specifično značenje. Ova tabela je lakša za čitanje, olakšava razumevanje ko je za šta odgovoran, kojim redosledom se posao obavlja u poslovnom procesu, a samim tim i poslovni proces je lakše analizirati. Tabelarni oblik opisa poslovnih procesa je efikasniji od tekstualnog oblika i trenutno ga aktivno koriste stručnjaci za informacione tehnologije za opisivanje poslovnih procesa primijenjenih na zadatke automatizacije.

U posljednje vrijeme, grafički pristupi su počeli da se intenzivno razvijaju i koriste u opisivanju poslovnih procesa. Prepoznato je da su grafičke metode najefikasnije u rješavanju problema vezanih za opis, analizu i optimizaciju aktivnosti kompanije.

Prvi korak u opisivanju poslovnog procesa je opisivanje njegovog okruženja, koje predstavlja skup ulaza i izlaza poslovnog procesa, ukazujući na dobavljače i kupce. Dobavljači i klijenti procesa mogu biti interni i eksterni. Interni dobavljači i kupci su odjeli i zaposlenici kompanije sa kojima je predmetni poslovni proces u interakciji. Opisivanjem ulaza, izlaza, dobavljača i kupaca, horizontalni opis poslovnog procesa omogućava vam da jasnije opišete poslovni proces i njegove granice. Ovo je jedna od njegovih prednosti u odnosu na vertikalni opis.

Prilikom opisivanja okruženja poslovnog procesa preporučuje se konstruisanje njegovog grafičkog dijagrama prikazanog na slici 4.

Slika 4. Dijagram okruženja poslovnog procesa

Kada se opisuje okruženje poslovnog procesa, njegovi ulazi i izlazi moraju se podijeliti u dva tipa: primarni i sekundarni. Ova podjela rezultira na primarne i sekundarne ulaze, kao i na primarne i sekundarne izlaze. Ulazi i izlazi koji su prikazani pri opisu okruženja poslovnog procesa su eksterni.

Ako kompanija koristi radnu šemu<на склад>, zatim na pitanje šta se prvo dešava: kupovina proizvoda ili njihova prodaja, mogu se dati dva različita odgovora u zavisnosti od dve različite situacije. Ako je određeni proizvod na lageru, tada je njegova kupovina važnija od prodaje. Ako, kada klijent kontaktira, nema proizvoda na lageru i klijent je spreman čekati dok se kupovina ne obavi, tada proces prodaje počinje prije kupovine i završava se kasnije. Stoga je pri opisivanju ovog poslovnog procesa i sličnih procesa preporučljivo koristiti DFD standard, koji se ne fokusira na vremenski slijed rada.

Opis poslovnih procesa jedna je od radno najintenzivnijih faza projekta i zahtijeva ne samo puno vremena, već i dubok i promišljen pristup analizi procesa. Procesi se mogu opisati pomoću različitih alata: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Glavna stvar je da su gotovi dijagrami razumljivi i odražavaju suštinu procesa. U ovom slučaju su važne kvalifikacije projekt menadžera i eksternih analitičara, koji moraju imati dovoljan nivo obrazovanja iz oblasti ekonomije i menadžmenta preduzeća i dovoljno iskustva u realizaciji sličnih projekata.

3. Modeliranje poslovnih procesa

Koncept „modeliranja poslovnih procesa“ ušao je u svakodnevni život većine analitičara istovremeno sa pojavom na tržištu složenih softverskih proizvoda dizajniranih za sveobuhvatnu automatizaciju upravljanja preduzećem. Modeliranje poslovnih procesa vam omogućava da analizirate ne samo kako preduzeće u cjelini funkcionira, kako je u interakciji s vanjskim organizacijama, kupcima i dobavljačima, već i kako su aktivnosti organizirane na svakom pojedinačnom radnom mjestu.

Postoji nekoliko pristupa definisanju koncepta „modeliranja poslovnih procesa“:

Modeliranje poslovnih procesa je opis poslovnih procesa preduzeća koji omogućava menadžeru da zna kako rade obični zaposleni, a običnim zaposlenima da znaju kako rade njihove kolege i kakav je konačni rezultat usmjeren u svim njihovim aktivnostima;

modeliranje poslovnih procesa je efikasno sredstvo za pronalaženje mogućnosti za unapređenje aktivnosti preduzeća;

Modeliranje poslovnih procesa je alat koji vam omogućava da predvidite i minimizirate rizike koji nastaju u različitim fazama reorganizacije aktivnosti poduzeća;

Modeliranje poslovnih procesa je metoda koja vam omogućava da date procjenu troškova za svaki proces pojedinačno i sve poslovne procese u preduzeću zajedno.

Savremena preduzeća su prinuđena da stalno unapređuju svoje aktivnosti. To zahtijeva razvoj novih tehnologija i metoda poslovanja, poboljšanje kvaliteta krajnjih rezultata poslovanja i, naravno, uvođenje novih, efikasnijih metoda upravljanja i organizovanja djelatnosti preduzeća.

Poslovni proces je logičan, sekvencijalan, međusobno povezan skup aktivnosti koji troše resurse proizvođača, stvaraju vrijednost i isporučuju rezultate potrošaču. Među glavnim razlozima koji podstiču organizaciju na optimizaciju poslovnih procesa su potreba za smanjenjem troškova ili trajanja proizvodnog ciklusa, zahtjevi koje nameću potrošači i država, uvođenje programa upravljanja kvalitetom, spajanja kompanija, unutarorganizacijske kontradikcije itd. .

Modeliranje poslovnih procesa je efikasno sredstvo za pronalaženje načina za optimizaciju aktivnosti kompanije, sredstvo za predviđanje i minimiziranje rizika koji nastaju u različitim fazama reorganizacije preduzeća. Ova metoda vam omogućava da date procjenu troškova za svaki pojedinačni proces i sve poslovne procese organizacije u zbiru.

Odluke o modeliranju poslovnih procesa obično se donose iz razloga prikazanih na slici 5.

Slika 5. Razlozi za odlučivanje za modeliranje poslovnih procesa

Modeliranje poslovnih procesa utiče na mnoge aspekte aktivnosti kompanije:

promjena organizacione strukture;

optimizacija funkcija odjela i zaposlenika;

preraspodjela prava i odgovornosti menadžera;

promjene interne regulative i tehnologije poslovanja.

Svrha simulacijeje sistematizacija znanja o kompaniji i njenim poslovnim procesima u vizuelnom grafičkom obliku koji je pogodniji za analitičku obradu primljenih informacija. Model treba da odražava strukturu poslovnih procesa organizacije, detalje njihove implementacije i redosled toka dokumenata.

Modeliranje poslovnih procesa organizacije uključuje dvije faze: strukturnu i detaljnu. Strukturnomodeliranje poslovnih procesa organizacije može se izvesti u IDEF0 notaciji koristeći BPwin alat ili u UML-u koristeći Rational Rose alat. Detaljno modeliranje se izvodi u UML-u.

U fazi strukturalnog modeliranja, model treba da odražava:

postojeća organizaciona struktura;

dokumenti i drugi entiteti koji se koriste u izvođenju modeliranih poslovnih procesa i neophodni za modeliranje toka dokumenata, sa opisom njihovog osnovnog značenja;

struktura poslovnih procesa, koja odražava njihovu hijerarhiju od opštijih grupa do privatnih poslovnih procesa;

dijagrame interakcije za završne poslovne procese, koji odražavaju redoslijed kreiranja i kretanja dokumenata (podataka, materijala, resursa, itd.) između aktera.

Detaljno Modeliranje poslovnih procesa se izvodi u istom modelu i treba da odražava tražene detalje i treba da pruži nedvosmislenu sliku aktivnosti organizacije.

Detaljan model poslovnog procesa treba da uključuje:

skup presedana koji odražava moguće opcije za obavljanje poslovnih procesa „kao što jeste“;

dijagrami aktivnosti koji detaljno opisuju slijed poslovnih procesa;

dijagrami interakcije koji odražavaju obrasce toka dokumenata.

Modeliranje poslovnih procesa u kompaniji može biti usmjereno na rješavanje velikog broja različitih problema:

Precizno odredite ishod poslovnog procesa i procijenite njegovu vrijednost za poslovanje. Odredite skup radnji koje čine poslovni proces. Jasno definisanje skupa zadataka i aktivnosti koje je potrebno izvršiti je izuzetno važno za detaljno razumijevanje procesa.

Odredite redosled radnji. Radnje unutar jednog poslovnog procesa mogu se izvoditi uzastopno ili paralelno. Očigledno, paralelno izvršavanje, ako je dozvoljeno, može smanjiti ukupno vrijeme izvršenja procesa i, prema tome, povećati njegovu efikasnost.

Odvojene oblasti odgovornosti: odredite, a zatim pratite koji je zaposlenik ili odjel kompanije odgovoran za izvođenje određene radnje ili procesa u cjelini.

Odredite resurse koje troši poslovni proces. Znajući tačno ko koristi koje resurse i za koje aktivnosti, efikasnost resursa se može poboljšati kroz planiranje i optimizaciju.

Shvatite suštinu interakcije između zaposlenih i odjela kompanije uključenih u proces i ocijenite, a zatim poboljšajte učinkovitost komunikacije između njih.

Pogledajte kretanje dokumenata tokom procesa. Poslovni procesi proizvode i konzumiraju različite dokumente (u papirnom ili elektronskom obliku). Važno je razumjeti odakle dokumenti ili tokovi informacija dolaze i kuda idu, te utvrditi da li je njihovo kretanje optimalno i da li su svi zaista potrebni.

Identifikujte potencijalna uska grla i mogućnosti za poboljšanje procesa koja će se kasnije koristiti za optimizaciju procesa.

Efikasnije je implementirati standarde kvaliteta kao što je ISO 9000 i uspješno postići sertifikaciju.

Koristite modele poslovnih procesa za vođenje novih zaposlenika.

Efikasno automatizovati poslovne procese u celini ili pojedinačne korake, uključujući automatizaciju interakcije sa spoljnim okruženjem – klijentima, dobavljačima, partnerima.

Shvativši sveukupnost poslovnih procesa kompanije, razumjeti i opisati aktivnosti poduzeća u cjelini.

Zauzvrat, glavni zadatak pri modeliranju poslovnih procesa kompanije je opisati postojeće procese u njoj kako bi se izgradili njihovi modeli „kao što jesu“. Da biste to učinili, potrebno je prikupiti sve dostupne informacije o procesu, koji su, po pravilu, u potpunom vlasništvu samo zaposlenika kompanije koji su direktno uključeni u proces. Tako dolazimo do potrebe za detaljnim istraživanjem (intervjuiranjem) svih zaposlenih uključenih u poslovni proces. Treba naglasiti da se ne može ograničiti na procesne informacije koje daju šef odjeljenja i rukovodioci. Obično samo razgovor sa zaposlenikom koji direktno izvodi radnje u okviru poslovnog procesa koji se opisuje daje adekvatnu predstavu o tome kako proces funkcionira u stvarnosti. Prvo pitanje kada se gradi model “kao što jeste” odnosi se na rezultat poslovnog procesa o kojem je riječ. Dešava se da nije lako dobiti jasnu formulaciju rezultata poslovnog procesa, uprkos važnosti ovog koncepta za efikasnost preduzeća. Nakon određivanja rezultata, trebali biste razumjeti slijed radnji koje čine proces. Slijed radnji je modeliran na različitim nivoima 11 apstrakcije. Na najvišem nivou prikazani su samo najvažniji koraci procesa. Zatim se svaki od koraka (podprocesa) visokog nivoa razlaže. Na osnovu prikupljenih informacija izgrađuje se model uobičajenog, odnosno optimalnog izvođenja procesa i određuju mogući scenariji njegovog izvođenja uz kvarove. Različiti kvarovi (izuzeci izuzeci) mogu poremetiti optimalni tok procesa, tako da treba specificirati kako će se izuzeci „rukovati“, odnosno šta će se preduzeti ako dođe do izuzetka.

Zaključak

Na osnovu proučenog materijala, autor je zaključio da je poslovni proces skup međusobno povezanih aktivnosti ili zadataka koji imaju za cilj kreiranje određenog proizvoda ili usluge za potrošače. Poslovni proces počinje potražnjom potrošača, a završava se njenim zadovoljstvom. On može biti razloženo u nekoliko podprocesa koji imaju svoje atribute, ali su i usmjereni na postizanje cilja glavnog poslovnog procesa. Naučio sam da procesni pristup menadžmentu omogućava menadžerima da identifikuju i upravljaju ključnim procesima i rezultatima aktivnosti kompanije koji istinski stvaraju dodatnu vrijednost; i također, integrirati često različite aktivnosti funkcionalnih odjela i usmjeriti njihove napore ka jedinstvenom rezultatu. Kompanija izgrađena na procesnom principu je fleksibilnija i prilagodljivija. Upravljanje zasnovano na procesu omogućiće vam da tačno znate „ko je odgovoran za šta“ i kako svaka operacija utiče na konačni rezultat. Upravljanje zasnovano na procesima će poboljšati efikasnost horizontalnih veza između odjeljenja. Tehnologija opisa poslovnih procesa čini sve poslovanje kompanije transparentnim i razumljivim, omogućava vam da analizirate poslovanje i u njima pronađete probleme koji dovode do kvarova. Kao rezultat, procesni pristup uvelike pojednostavljuje adaptaciju novih zaposlenih i smanjuje ovisnost rada kompanije o ljudskom faktoru. Važno je da procesni sistem pojednostavljuje upravljanje operativnim troškovima. Dakle, mnogi problemi modernog ruskog menadžmenta mogu se riješiti korištenjem procesno orijentisanog pristupa i alata za upravljanje poslovnim procesima. Ova tehnologija je danas vrlo popularna, jer vam omogućava da uspostavite red u kompaniji i postavite mehanizam za poboljšanje procesa. Također sam otkrio da se poslovni procesi mogu modelirati raznim metodama. Koncept „modeliranja poslovnih procesa“ ušao je u svakodnevni život većine analitičara istovremeno sa pojavom na tržištu složenih softverskih proizvoda dizajniranih za sveobuhvatnu automatizaciju upravljanja preduzećem. Takvi sistemi uvijek podrazumijevaju dubinsko ispitivanje aktivnosti kompanije prije projekta. Rezultat ovog ispitivanja je stručno mišljenje, u kojem pojedine tačke daju preporuke za otklanjanje uskih grla u upravljanju aktivnostima.

Bibliografija

1. Adizes I.K. Upravljanje promjenama = Ovladavanje promjenom. Moć međusobnog poverenja i poštovanja u ličnom životu, porodičnom životu, poslu i društvu: trans. sa engleskog / I. K. Adizes. - Sankt Peterburg: Petar, 2011. - 224 str.: ilustr. + 1 email veleprodaja disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Upravljanje procesima / Prevod s njemačkog. M.: Eksmo, 2011. 384 str.
3. Getmanova G.V. Upravljanje promjenama: elektronski kurs: Sankt Peterburg. Univerzitet Ex. i ekonom.. - Elektron. tekstualni podaci - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća SPBUUiE, 2012 e. veleprodaja disk (CD-ROM)
4. Grey K.F., Larson E.W. Upravljanje projektima: praktični vodič / Trans. sa engleskog M.: Izdavačka kuća „Delo i servis”, 2013. 528 str.
5. Daft R. Teorija organizacije: Udžbenik za studente / prev. sa engleskog M.: UNITY-DANA, 2011. 736 str.
6. Inovativni menadžment (Elektronski resurs) Elektronski obrazovni priručnik / G.V. Getmanova, elektronski tekstualni podaci, Sankt Peterburg, AUiE izdavačka kuća, 2011
7. Ivanova E.V. Obuka za upravljanje promjenama u organizaciji: do proučavanja discipline / E.V. Ivanova Sankt Peterburg: Reč, 2012 292 str.
8. Medynsky V.G. Inovativni menadžment: udžbenik za univerzitete / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 str.
9. Raspopov V. M. Upravljanje promjenama: udžbenik. dodatak. M.: Master, INFRA-M, 2012 336 str.
10. Smirnov Yu.N. O ekonomiji poslovnih procesa preduzeća // Naučno-praktični časopis “Integral” 2011. - br. 2;
11. Smirnov Yu.N Inženjering procesnih zadataka poslovnih procesa i standard upravljanja preduzećem // Naučno-praktični časopis “Integral” 2011 - br. 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Menadžment inovativnih projekata: udžbenik. Sankt Peterburg: BHV-Peterburg, 2011. - 416 str.
13. Upravljanje promjenama: trans. sa engleskog / prijevod A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 str.
14. Upravljanje promjenama: Reader / Trans. iz engleskog; Graduate School of Management St. Petersburg State University. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Viša škola menadžmenta", 2012 496 str.
15. Širokova G.V. Upravljanje promjenama u ruskim kompanijama: udžbenik za univerzitete / G.V. Shirokova, St. Petersburg State University, - 2. izd. St. Petersburg State University: Viša škola St. Petersburg State University, 2011 480 str.

Razlozi zbog kojih se donosi odluka o modeliranju poslovnih procesa kompanije

iscrpljenost opsežnog razvojnog puta kompanije;

gubitak „tehnološke transparentnosti“ aktivnosti kompanije;

poziciju menadžmenta kompanije, koji je shvatio potrebu za promjenom i razvojem i vidi budućnost.

značajan rast poslovanja kompanije kroz širenje područja djelovanja;

Procesni pristup menadžmentu.

Suština procesnog pristupa je da svaki zaposleni osigurava funkcionisanje određenih poslovnih procesa direktnim učešćem u njima. Odgovornosti, područja odgovornosti i kriteriji uspješnog rada za svakog zaposlenika su formulisani i imaju smisla samo u kontekstu konkretnog zadatka ili procesa. Horizontalna veza između strukturnih jedinica je mnogo jača. Vertikalni odnos “nadređeni-podređeni” je malo oslabljen. Osjećaj odgovornosti zaposlenog se kvalitativno mijenja: on je odgovoran ne samo za funkcije koje mu je dodijelio šef, već i za poslovni proces u cjelini. Za njega su važne funkcije i rezultati djelovanja paralelnih strukturnih jedinica. Odgovornost za rezultat poslovnog procesa u cjelini tjera ga da bude odgovoran prema svojim kolegama, istim učesnicima u poslovnom procesu kao i on sam.

Prilikom izgradnje procesno orijentisanog sistema menadžmenta, glavni akcenat je na razvoju mehanizama interakcije unutar procesa kako između strukturnih jedinica unutar kompanije tako i sa eksternim okruženjem, tj. sa kupcima, dobavljačima i partnerima. Upravo procesni pristup omogućava da se uzmu u obzir tako važni aspekti poslovanja kao što su fokus na finalni proizvod, interes svakog izvođača za poboljšanje kvaliteta finalnog proizvoda i, kao posljedicu, interes za konačni učinak njihov rad. Procesni pristup menadžmentu zanemaruje organizacionu strukturu upravljanja organizacijom sa svojom inherentnom dodjelom funkcija pojedinačnim odjeljenjima. Sa procesnim pristupom, organizacija se od strane menadžera i zaposlenih doživljava kao aktivnost koja se sastoji od poslovnih procesa koji imaju za cilj postizanje konačnog rezultata. Organizacija se percipira kao mreža poslovnih procesa, koja predstavlja skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve funkcije koje se obavljaju u odjelima organizacije. Dok funkcionalna struktura preduzeća određuje sposobnosti preduzeća utvrđivanjem šta treba da se radi, struktura procesa (u operativnom sistemu preduzeća) opisuje specifičnu tehnologiju za postizanje postavljenih ciljeva i zadataka, odgovarajući na pitanje kako treba biti gotovo.

Procesni pristup zasniva se na sljedećim principima:

Aktivnosti kompanije se posmatraju kao skup poslovnih procesa.

Izvođenje poslovnih procesa podliježe obaveznoj regulativi ili formalnom opisu.

Svaki poslovni proces ima internog ili eksternog klijenta i vlasnika (osobu odgovornu za ishod poslovnog procesa).

Svaki poslovni proces karakteriziraju ključni indikatori koji opisuju njegovo izvršenje, rezultat ili utjecaj na ishod organizacije u cjelini.

Principi procesnog pristupa menadžmentu određuju osnovna pravila, vodeći se kojima je moguće organizovati efikasno funkcionisanje poslovanja usmereno na konačni rezultat.

Prvi princip definiše viziju aktivnosti kompanije kao skupa poslovnih procesa. On je taj koji određuje novu kulturu percepcije organizacije u procesnom pristupu.

Drugi princip procesnog pristupa, koji zahtijeva obaveznu regulaciju poslovnih procesa, zasniva se na činjenici da je propis dokument koji opisuje redoslijed operacija, odgovornosti, postupak interakcije između izvođača i postupak donošenja odluka o poboljšati poslovni proces.

Izolacija poslovnog procesa uvijek je povezana s identifikacijom klijenta ili potrošača rezultata procesa koji za njega ima određenu vrijednost. Pored klijenta, svaki poslovni proces ima vlasnika – službenika koji raspolaže potrebnim resursima, upravlja napredovanjem poslovnog procesa i odgovoran je za rezultate i efikasnost poslovnog procesa. Vlasnik poslovnog procesa je službenik, formalni vođa, dakle ima potrebna ovlaštenja, ima resurse potrebne za implementaciju procesa, upravlja napretkom poslovnog procesa i odgovoran je za njegov rezultat. Ove prednosti garantuju visoke performanse organizacije, čije upravljanje ima izraženu procesno orijentisanu prirodu.

Procesno orijentisano upravljanje omogućava vam da kvalitativno promenite aktivnosti organizacije na operativnom, međufunkcionalnom i međuorganizacijskom nivou njene integracije. Funkcionalna integracija prestaje biti izvor teško rješivih međufunkcionalnih konflikata. Operativni nivo integracije dobija novu viziju zahvaljujući mreži poslovnih procesa organizacije i omogućava:

a) efikasnije razgraničiti ovlasti i odgovornosti osoblja;

b) razviti efikasan sistem delegiranja ovlasti;

c) obezbijedi standardizaciju zahtjeva za izvođače;

d) minimizirati rizik od zavisnosti od pojedinačnog izvođača;

e) smanjiti opterećenje menadžera;

f) smanjiti troškove;

g) povećanje efikasnosti upravljanja osobljem;

h) identifikovati izvore smanjenja troškova i vremena za izvršavanje poslovnih procesa;

i) smanjiti vrijeme za donošenje upravljačkih odluka.

Kao rezultat, povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se utjecaj ljudskog faktora i cijena proizvoda i usluga. Sve to dovodi do promjene kvalitete same organizacije i formiranja procesno orijentirane organizacije u kojoj je cijeli tim svjestan sudionik u kontinuiranom procesu aktivnosti povezanog s konačnim rezultatom proizvodnje proizvoda ili nabavke. usluga.

Razvoj procesnog pristupa menadžmentu dobio je širok odjek, praktično sve vodeće organizacije u svijetu su procesno orijentirane organizacije.

Na osnovu razumevanja koji se poslovni procesi odvijaju u organizaciji, moguće je izgraditi efikasnu organizacionu strukturu za upravljanje njima. Ako se organizaciona struktura razvijala tradicionalno, operativni sistem poslovanja može pomoći u analizi njegovog kvaliteta.

Dakle, nedostatak procesnog pristupa u upravljanju dovodi do spontanih rezultata na koje se ne može osloniti i koji se ne mogu analizirati, jer ih je teško reproducirati. Upravo procesni pristup omogućava da se shvati da je konačni proizvod aktivnosti kompanije rezultat zajedničkog rada svih njenih zaposlenika bez izuzetka; osim toga, omogućava vam da eliminišete praznine na spoju procesa, vraćajući vezu između njih. Procesni pristup ne odbacuje postojeći sistem upravljanja kompanijom, već utvrđuje načine da se on poboljša i kvalitativno modifikuje.

Prednosti i nedostaci- jasan sistem međusobnih veza unutar procesa iu njima odgovarajućim odjeljenjima; - jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan menadžer koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom operacija i radnji koje imaju za cilj postizanje postavljenog cilja i postizanje željenog rezultata; - osnaživanje zaposlenih sa većim ovlašćenjima i povećanje uloge svakog od njih u radu kompanije dovodi do značajnog povećanja njihove produktivnosti; - brzo reagovanje izvršnih procesnih jedinica na promene spoljašnjih uslova; - u radu menadžera dominiraju strateški problemi nad operativnim; - usklađeni su i kousmjereni kriterijumi za efektivnost i kvalitet rada odjela i organizacije u cjelini - povećana zavisnost rezultata rada organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta običnih zaposlenih i izvršilaca; - upravljanje funkcionalno mješovitim radnim timovima je složeniji zadatak od upravljanja funkcionalnim odjelima; - prisustvo više ljudi u timu različitih funkcionalnih kvalifikacija neminovno dovodi do nekih kašnjenja i grešaka koje nastaju pri prenošenju posla između članova tima, međutim, gubici su ovdje mnogo manji nego u tradicionalnoj organizaciji rada, kada se izvođači javljaju različitim odeljenja kompanije

Naravno, povećanje efikasnosti nemoguće je postići samo formalizacijom poslovnih procesa, a procesni pristup nije lijek za sve nevolje organizacije. Omogućava vam da dijagnostikujete probleme kako u cijeloj kompaniji, tako i međudjelovanju njenih različitih odjela prilikom obavljanja zajedničkog zadatka.

Bibliografija:

1. Vishnyakov O. Procesno orijentisani pristup upravljanju organizacijom 2008.

2. Efimov V.V. Razmišljanja o procesnom pristupu / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Procesni pristup menadžmentu. Standardi i kvalitet. - 2004. - 498 str.

4.Repin V.V. Procesni pristup u praksi. Standardi i kvalitet. - 2004. - br. 1. - str. 74-79.

Procesni ulazi su elementi koji prolaze kroz promjene tokom izvršavanja radnji. Procesni pristup uzima u obzir materijale, opremu, dokumentaciju, razne informacije, osoblje, finansije, itd. kao inpute.

Rezultati procesa su očekivani rezultati za koje se preduzimaju radnje. Rezultat može biti materijalni proizvod ili različite vrste usluga ili informacija.

Resursi su elementi potrebni za proces. Za razliku od inputa, resursi se ne mijenjaju tokom procesa. Procesni pristup definiše takve resurse kao što su oprema, dokumentacija, finansije, osoblje, infrastruktura, životna sredina, itd.

Vlasnik procesa– procesni pristup uvodi ovaj koncept kao jedan od najvažnijih. Svaki proces mora imati svog vlasnika. Vlasnik je osoba koja raspolaže potrebnom količinom resursa i odgovorna je za konačni rezultat (output) procesa.

Svaki proces mora imati dobavljači i potrošači. Dobavljači obezbeđuju ulazne elemente procesa, a potrošači su zainteresovani da dobiju izlazne elemente. Proces može imati i eksterne i interne dobavljače i potrošače. Ako proces nema dobavljača, tada se proces neće izvršiti. Ako proces nema potrošače, onda proces nije tražen.

Indikatori procesa neophodna za dobijanje informacija o svom radu i donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Indikatori procesa su skup kvantitativnih ili kvalitativnih parametara koji karakterišu sam proces i njegov rezultat (output).

Prednosti procesnog pristupa

Zbog činjenice da procesni pristup stvara horizontalne veze u radu organizacije, omogućava postizanje niza prednosti u odnosu na funkcionalni pristup.

Glavne prednosti procesnog pristupa su:

• Koordinacija djelovanja različitih odjela unutar procesa;
• Orijentacija na rezultat procesa;
• Povećanje efektivnosti i efikasnosti organizacije;
• Transparentnost akcija za postizanje rezultata;
• Povećana predvidljivost rezultata;
• Identificiranje mogućnosti za ciljano poboljšanje procesa;
• Uklanjanje barijera između funkcionalnih odjela;
• Smanjenje nepotrebnih vertikalnih interakcija;
• Eliminacija procesa bez zahtjeva;
• Smanjenje troškova vremena i materijala.

Unapređenje aktivnosti zasnovanih na procesnom pristupu

Procesni pristup leži u osnovi nekoliko popularnih i prilično efikasnih koncepata za unapređenje rada organizacija. Danas se mogu izdvojiti četiri oblasti koje koriste procesni pristup kao glavni pristup poboljšanju operativne efikasnosti.

Ova područja uključuju:

Totalno upravljanje kvalitetom(TQM) Ovo je koncept koji omogućava kontinuirano unapređenje kvaliteta proizvoda, procesa i sistema upravljanja organizacijom. Rad organizacije zasniva se na zadovoljstvu kupaca;

A već implementacija procesnog pristupa podrazumijeva identifikaciju i opis postojećih poslovnih procesa i redosljeda njihove interakcije u ukupnoj mreži procesa, raspodjelu odgovornosti za poslovne procese, upravljanje poslovnim procesima baziranim na PDC ciklusu. Četvrto, postoje procesi koji stvaraju rezultat koji je potreban potrošačima. Možete pogrešno slijediti jednostavan put dizajna procesa: zamislite svaku funkciju organizacije kao poseban proces uslijed kojeg se nešto proizvodi, a zatim kombinirajte rezultirajuće procese...

Podijelite svoj rad na društvenim mrežama

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu

PREDAVANJE 6 . PROCESNI I SISTEMSKI PRISTUPI UPRAVLJANJU

6 .1 Procesni pristup

Postoje četiri glavna pristupa upravljanju organizacijama:

klasični ili tradicionalni pristup;

procesni pristup;

sistemski pristup;

situacioni pristup.

Suština tradicionalnog pristup: posebno se razmatraju rad, administracija, kadrovi, radna motivacija, liderstvo, organizaciona kultura itd.

Suština situacionog pristup: metode upravljanja mogu varirati u zavisnosti od situacije; u praksi se rezultati aktivnosti organizacije analiziraju u različitim praktičnim situacijama; traže se najznačajniji situacioni faktori koji u dinamici utiču na obavljanje privredne aktivnosti, predviđaju posledice (buduća tražnja, troškovi, finansijski prihodi i dr.); Na osnovu dobijenih podataka planiraju se buduće aktivnosti organizacije. Često se situaciona analiza provodi metodama stručnih procjena, “brainstorming (napad)” (sa argumentima za i protiv), korištenjem slučajeva (od engleskog “case”) poslovnih situacija koje pomažu da se akumulira praktično iskustvo i uzme pravo rješenja upravljanja.

Postoji nekoliko različitih tumačenja procesnog pristupa menadžmentu. U skladu sa GOST R ISO 9000:2001, procesni pristup se podrazumeva kao“sistematska identifikacija i upravljanje procesima koje koristi organizacija, a posebno interakcijama takvih procesa”. U praksi je popularizacija standarda i pogrešna interpretacija njegovih teorijskih odredbi dovela do narušavanja teorijskih osnova upravljanja i razmatranja procesnog pristupa kao predstavljanja aktivnosti u vidu mreže procesa. Na primjer, definicija procesnog pristupa je data kao „upotreba sistema međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije“. Ali posmatranje sistema kao „mreže“ procesa u interakciji jestesistemski pristup.

Procesni pristup menadžmentu je pristup menadžmentu kao kontinuiranom procesu koji se odvija kroz međusobno povezane i međusobno povezane upravljačke funkcije kao što su planiranje, organizacija, kontrola, analiza itd.

Ovakvim pristupom, svaka funkcija upravljanja je također proces, jer se sastoji od niza međusobno povezanih radnji. Proces upravljanja je zbir svih funkcija. Dakle, procesni pristup se, prije svega, razumijekorištenje ciklusa upravljanja koji uključuje veliki broj upravljačkih funkcija. I već implementacija procesnog pristupa podrazumijeva identifikaciju i opis postojećih poslovnih procesa i redosleda njihove interakcije u ukupnoj mreži procesa, raspodelu odgovornosti za poslovne procese, upravljanje poslovnim procesima zasnovanim na ciklusu. PDCA.

U referentnoj literaturi o upravljanju kvalitetom, u standardima porodice ISO 9000, često se pominju pojmovi „proces“, „poslovni proces“, „poslovni proces“. Međutim, u teoriji modernog menadžmenta ne postoji jasna i opšta definicija ovih pojmova. Kada opisuju procesni pristup, različiti autori nude svoje definicije.

Definicija koju je predložio Ericsson u svom radu " Ericssonov institut za kvalitetu. Upravljanje poslovnim procesima “, je najpotpuniji i najkonkretniji: „Poslovni proces je lanac logički povezanih, ponavljajućih radnji, kao rezultat kojih se resursi organizacije koriste za obradu objekta (fizički ili virtuelno) kako bi se postigli određeni mjerljivi rezultati ili proizvodi koji bi zadovoljili interne ili eksterne potrošače. .

Smatramo da je moguće, na osnovu ove definicije, razjasniti ključne tačke definisanja procesa u okviru metodologije procesnog pristupa.

prvo, proces organizovanja je grupa aktivnosti.

drugo, ove akcije su logički povezane, a ne nasumične.

treće, sve akcije se sprovode radi postizanja zajedničkog cilja.

četvrto, postoje procesi koji stvaraju ishod koji potrošači žele.

Analiza različitih pristupa definisanju procesa pokazuje da je razvoj i širenje znanja u oblasti modeliranja aktivnosti upravljanja i izgradnje sistema upravljanja doveo do konvergencije dva koncepta: „proces“ i „poslovni proces“.

Glavni pojmovi procesnog pristupa koji se odnose na opis procesa ili njihovih karakterističnih karakteristika su: menadžer (vlasnik, gospodar) procesa,

• procesni resursi,
• potrošača procesa
• procesni ulaz, procesni izlaz,
• kontrolni uticaji, dobavljači,
• procesna mreža,
• funkcionisanje procesa,
• napredak procesa.

Menadžer (vlasnik, domaćin) procesafunkcioner koji raspolaže kadrovskim, materijalnim i informacionim resursima, rukovodi napretkom procesa i odgovoran je za rezultate i efektivnost procesa.

Pod terminom "procesni ulazi"se shvataju kao objekti transformisani procesom da bi se dobio rezultat procesa, ili takozvani „izlazi“ procesa [.

Izlazi procesa ovo je rezultat (proizvod ili usluga) procesa, kao i informacija i odluka. Izlaz procesa je također i međurezultat procesa.

Resursi procesaovo su faktori uticaja koji su neophodni za izvođenje transformacija, ali se sami ne transformišu. To uključuje informacije, finansije, materijale, osoblje i njihove vještine, infrastrukturu, okruženje, softver. U praksi može biti teško razlikovati šta je resurs, a šta input. Repin V.V. i Eliferov V.G. U svom radu su predložili da se povuče uslovna linija između inputa i resursa na sljedeći način: inputi su ono što dolazi iz drugih procesa i pretvara se u izlaze. Resursi su ono što je u početku na raspolaganju vlasniku procesa.

Proces potrošačanaziva se subjekt koji prima rezultat procesa [ibid, str. 24; 33, stav 3.3.5]. Potrošač može biti:

• interno locirani u organizaciji iu toku njenih aktivnosti koristeći rezultate (outpute) prethodnog procesa;
• eksterni koji se nalazi izvan organizacije i koristi rezultat aktivnosti organizacije (output).

Provajder procesasubjekt koji daje input procesu. Dobavljač može biti interni ili eksterni u odnosu na proces.

Uticaji koji uspostavljaju, regulišu proces i utiču na njega, ali se njime ne transformišu, nazivaju se kontrolama. U organizaciji postoje unutrašnji i eksterni kontrolni uticaji. Eksterno upravljanje procesima univerziteta uključuje prihvaćene zakonske zahtjeve i zahtjeve eksternih upravljačkih tijela. Interno upravljanje uključuje zahtjeve unutar organizacije i regulatorni sistem.

Neophodno je definisati šta se pod tim podrazumevafunkcioniranjeproces. U rječniku ruskog jezika S.I. Ozhegova „funkcionisati“ znači delovati, biti u akciji, raditi. Funkcionisanje procesa je obavljanje njegovih funkcija, sprovođenje različitih aktivnosti u cilju postizanja cilja procesa. Funkcionisanje procesa je promena prethodnog stanja procesa povezana sa transformacijom, razvojem i unapređenjem njegovih osnovnih elemenata.

Ako govorimo o dijelu izvršenja procesa, onda se koriste termini „operacija“, „rad“, „akcija“. Kada razmatramo cjelokupno izvršenje procesa, koristit ćemo izraz „funkcionisanje“. Kada razmatramo sekvencijalnu promjenu akcija ili razvoj procesa, koristit ćemo izraz „napredak procesa“.

Definiranje granica poslovnog procesa

Važan problem pri implementaciji procesnog pristupa je definisanje granica poslovnih procesa. Moguće je razlikovati četiri glavna pristupa definiranju granica procesa: procesni slijed radnji grupisanih:

1. po vrsti aktivnosti (slične funkcije);
2. na osnovu rezultata aktivnosti;
3. o važnosti očekivanja potrošača;
4. po dodanoj vrijednosti;
5. prema odeljcima standarda ISO 9001.

Prvi pristup je usmjeren na određivanje redoslijeda radnji koje zaposleni obavljaju kako bi postigli rezultate unutar svoje funkcionalne jedinice. Ovaj pristup se uglavnom koristi kada se radi na različitim projektima automatizacije iu organizacijama koje se bave upravljanjem projektima. Nedostatak ovog pristupa je identitet procesa funkcionalne hijerarhije i, kao posljedica toga, teškoća u poštivanju jednog od principa procesnog pristupa, koji su definirali M. Hammer, J. Chapley, Simon: „jedan proces jedno odjeljenje jedan budžet jedan vlasnik procesa.”

U drugom pristupu aktivnosti se grupišu prema principu identifikacije potrošača i proizvoda za njega. Pristup se zasniva na identifikaciji procesa na osnovu rezultata aktivnosti i predstavljen je u upravljanju najpoznatijim modelima ovog pristupa: trinaest- i osmoprocesnim univerzalnim modelima i Scher modelom. Glavni problem pri korištenju ovog pristupa u identifikaciji procesa može biti definicija samih rezultata. Možete pogrešno slijediti jednostavan put dizajna procesa: zamislite svaku funkciju organizacije kao poseban proces, kao rezultat kojeg se nešto proizvodi, zatim kombinirajte rezultirajuće „procese“ i dobijete prethodni model „po aktivnostima“.

Treći pristup naglašava redoslijed elemenata: strategija poduzeća, dionici, očekivanja za proizvode ili usluge, procesi

Generalno, ovaj pristup se sastoji od formulisanja strategije organizacije, koju određuju zainteresovane strane (tj. organizacije, institucije ili pojedinci sa legitimnim interesom u organizaciji njenog procesa). Ove strane imaju određena očekivanja u pogledu proizvoda ili usluga koje pruža organizacija zbog procesa u kojima se ti proizvodi i usluge proizvode, kao i podrške i mogućnosti njihove proizvodnje.

Ovim pristupom identifikuju se akteri organizacije i njeni očigledni potrošači, određuju se i rangiraju očekivanja od organizacije i formira jasna strategija.

Zanimljivo je razmotriti implementaciju ovog pristupa u metodi identifikacije procesa koju je razvio L.V. Kukhareva.Suština metode je korištenje pristupa koncepta Lean u fazi identifikacije procesa, fokusiranja organizacije na potrošača i postavljanja temelja za procesni pristup. Tehnika uključuje 7 koraka:

1. identifikacija grupa potrošača;
2. identificiranje faza koje karakteriziraju različite potrošačke vrijednosti;
3. određivanje vrijednosti svake grupe potrošača u različitim fazama interakcije;
4. strukturiranje vrijednosti;
5. isticanje poslovnih procesa;
6. alokacija podprocesa;
7. alokacija pomoćnih procesa.

Metodologija procesnog pristupa prvobitno je formirana u okviru poslovnih organizacija i potrošačka vrijednost (rezultat poslovnih procesa) se smatra ekonomskom kategorijom koja povezuje trošak troškova potrebnih za ostvarivanje dobiti i samu visinu dobiti. Razvojem metodologije procesnog pristupa, definicija vrijednosti se proširila.Sa organizacijske tačke gledišta, vrijednost se počela shvaćati kao „...ona karakteristika proizvoda ili usluge (u kombinaciji s vremenom i mjestom isporuke) za koju je potrošač spreman platiti, ili barem za na čemu će biti zahvalan.”

Četvrti pristup je fokusiran na identifikaciju lanca vrijednosti u organizaciji. Lanac vrijednosti se sastoji od ključnih uzastopnih radnji potrebnih za pomicanje proizvoda ili usluge od početne ideje do konkretnog potrošača. Vrijednost može odrediti samo krajnji korisnik i specifična je za određeni proizvod ili uslugu. Lanac identifikuje glavne procese koji podržavaju proizvodni ciklus i poslovne procese koji podržavaju i prate životni ciklus proizvoda.

dakle, Lanac vrijednosti je infrastruktura koja pokazuje značaj svakog procesa. U ovom slučaju, granice procesa su gdje svaki interni proces dodaje nešto vrijednosti proizvoda ili usluge..

PDCA ciklus u procesnom pristupu

PDCA koncept prisutna je u svim područjima našeg profesionalnog i privatnog života i koristi se stalno, formalno ili neformalno, svjesno ili podsvjesno u svemu što radimo. Svaka aktivnost, bez obzira koliko jednostavna ili složena, potpada pod ovaj beskrajni ciklus:

PDCA je dinamički ciklus koji se može primijeniti unutar svakog procesa u organizaciji, kao iu odnosu na sistem procesa u cjelini.

Održavanje i kontinuirano poboljšanje sposobnosti procesa može se postići primjenom koncepta PDCA na svim nivoima unutar organizacije. Ovaj koncept se podjednako primjenjuje na strateške procese visokog nivoa kao što je planiranje i na jednostavne proizvodne aktivnosti koje se provode kao dio procesa stvaranja proizvoda.

PDCA ciklus odnosi se na procese kako slijedi:

“Plan” uspostavlja ciljeve i procese neophodne za postizanje rezultata u skladu sa zahtjevima kupaca i organizacijskim politikama;

“Uraditi” implementirati procese;

„Provjeriti“ nadgledati i mjeriti procese i proizvode u odnosu na politike, ciljeve i zahtjeve proizvoda i izvještavati o rezultatima;

“Act” poduzimaju radnje za kontinuirano poboljšanje funkcionisanja procesa.

Klasifikacija procesa

Analiza upotrebe procesne orijentacije pokazuje da liste procesa različitih organizacija, uključujući i univerzitete, sadrže različit broj poslovnih procesa, razlikuju se po granicama procesa i različito se klasifikuju. S druge strane, različite organizacije obavljaju slične aktivnosti i mogu imati identične procesne sisteme.

Postoji mnogo načina za klasifikaciju poslovnih procesa.

Klasifikacija procesa

Funkcija klasifikacije
Nivo upravljanja	Super proces Hiperproces Makro proces Proces Podproces (podproces)
Svrha	Poslovni procesi (osnovni procesi, proizvodni procesi, procesi životnog ciklusa, osnovni procesi, glavni procesi) Podrška (obezbeđivanje resursa, upravljanje resursima, procesi podrške, sekundarni) Menadžment (organizacijski i upravljački procesi, procesi upravljanja, upravljačke aktivnosti menadžmenta)
Vrsta obuhvaćene aktivnosti	Procesi planiranja aktivnosti Aktivnosti Procesi Procesi kontrole i analize Procesi odlučivanja Procesi za evidentiranje činjeničnih informacija
Stepen važnosti za stvaranje vrijednosti	Procesi koji stvaraju vrijednost Procesi koji stvaraju mogućnosti za stvaranje vrijednosti Prateći procesi
Stepen interakcije sa potrošačima	Eksterni procesi Interni procesi
Relevantnost za implementaciju strategije	Strateški procesi Taktički procesi
Područje formiranja	Intrafunkcionalni procesi Međufunkcionalni procesi
Nivo detalja razmatranja	Procesi najvišeg nivoa Detaljni procesi Elementarni procesi
Struktura	Individualni proces Funkcionalni ili vertikalni proces Poslovni (poslovni proces) ili horizontalni proces
Struktura standarda GOST R ISO 9001:2001	Top Management Process Procesi upravljanja resursima Procesi životnog ciklusa Procesi praćenja, mjerenja i poboljšanja
Interakcija procesa	Procesi međusobno povezani menadžmentom Procesi međusobno povezani ulazom Procesi sa povratnom spregom Procesi sa povratnom spregom Procesi sa odnosom izlaz-mehanizam

Koristeći sistemski pristup i označavajući procese po elementima, grupa autora predlaže sljedeću klasifikaciju procesa po nivoima upravljanja unutar aktivnosti organizacije:

• superproces,
• hiperproces,
• makro proces,
• proces,
• podproces (podproces).

Ova klasifikacija nam omogućava da razmotrimo interakciju procesa organizacije sa procesima eksternih stejkholdera na nivoima superprocesa. U drugim realizacijama, procesi su podijeljeni na procese prvog, drugog, trećeg, itd. nivoa.

Većina autora radova posvećenih procesnom pristupu dijeli proceseprema stepenu uticaja na zadovoljstvo potrošača u dve grupe: glavne i pomoćne.Osnovni procesi se tiču ​​funkcioniranja životnog ciklusa proizvoda ili usluge i dodaju vrijednost potrošaču. Pomoćni procesi ne dolaze u kontakt sa proizvodom i dizajnirani su da obezbede normalno funkcionisanje glavnih procesa.

Treba napomenuti da kadaklasifikacija procesa prema namjeniPostoji velika raznolikost u nazivima njihovih kategorija, ali se koristi isti pristup. Istaknite:

• poslovni procesi (osnovni procesi, proizvodni procesi, procesi životnog ciklusa, osnovni procesi, glavni procesi);
• podrška (obezbeđivanje resursa, upravljanje resursima, procesi podrške, sekundarni);
• menadžment (organizacijski i upravljački procesi, procesi upravljanja, upravljačke aktivnosti menadžmenta).

Često se prateći procesi i procesi upravljanja kombinuju u klasu pomoćnih procesa ili se klasifikacija proširuje, dopunjujući je razvojnim procesima.

O.P. Gludkin ističeprocesa tri tipa prema strukturi:

• pojedinačni proces koji obavlja jedna osoba;
• funkcionalni ili vertikalni proces koji odražava vertikalne aktivnosti kompanije i odgovara njegovoj strukturi interakcije između menadžera, odjela, odjela i zaposlenika kompanije;
• poslovni (poslovni proces) ili horizontalni proces koji horizontalno ukršta aktivnosti preduzeća i predstavlja skup međusobno povezanih integrisanih procesa, dajući krajnje rezultate koji zadovoljavaju interese kompanije.

Klasifikacija R. Gardnera zasniva se na teoriji lanca vrijednosti M. Portera i sadržitri grupe procesa prema njihovoj važnosti:

• procesi koji stvaraju vrijednost;
• procesi koji stvaraju mogućnosti za stvaranje vrijednosti;
• prateći procesi.

U ovoj klasifikaciji u drugu grupu spadaju procesi koji ne doprinose direktno stvaranju vrednosti, ali su neophodni da bi se obezbedilo funkcionisanje procesa. Treća grupa uključuje procese koji ne stvaraju vrijednost i ne pružaju mogućnost stvaranja vrijednosti, ali su neophodni za podršku aktivnostima organizacije.

Klasifikacija M. Kagonova predviđa podelu procesao procesima sistema upravljanja i procesima kreiranja proizvoda.

Yu. Adler je predložio podjeluposlovne procese u eksterne procese, koje generišu, po pravilu, potrošači, i interne procese čije funkcionisanje ne uključuje interakciju sa potrošačem.

Jedna najčešće korištena klasifikacija zasniva se na strukturi standarda serije ISO 9000.

Prema sa standardom, procesi ili poslovni procesi se dijele na:

• procesi višeg menadžmenta;
• procesi upravljanja resursima;
• procesi životnog ciklusa;
• procesi za praćenje, merenje i unapređenje QMS-a.

Po stepenu detaljnosti razmatranjaprocesi se dijele na procese najvišeg nivoa, detaljne i elementarne procese.

Procesi mogu variratizavisno od toga da li se formiraju u okviru iste divizije(intrafunkcionalni procesi), uz interakciju dva ili više odjela ili cijele organizacije od kraja do kraja (međufunkcionalni procesi).

Moguća klasifikacija procesameđusobnom interakcijom. U ovom slučaju, pravi se razlika između:

• kontrolni odnos kada je izlaz jednog procesa kontrola za drugi proces. Proces 1 je kontrolni proces u odnosu na proces 2;
• ulazni odnos kada je izlaz jednog bloka ulaz za drugi. U ovom slučaju, procesi 1 i 2 su sekvencijalni i pripadaju istoj kategoriji;
• kontrolne povratne informacije kada izlazi iz jednog procesa utiču na izvršavanje drugih procesa, čije izvršenje zauzvrat utiče na izvršenje originalnog procesa. U ovom slučaju, proces 2 spada u kategoriju procesa mjerenja, analize i poboljšanja;
• ulazna povratna informacija kada je izlaz iz jednog procesa ulaz za drugi proces, čiji je izlaz ulaz za njega.;
• Odnos “izlaz-mehanizam” kada je izlaz jednog procesa mehanizam za drugi. U ovom slučaju, proces 1 spada u kategoriju upravljanja resursima.

Postoje i specifičnije klasifikacije koje su razvile firme i organizacije, koje sadrže približnu univerzalnu listu poslovnih procesa primjenjivih na bilo koju organizaciju.

Univerzalne klasifikacije procesa

Klasifikacija
Klasifikacija Univerziteta u Plymouthu	Proizvodni procesi Procesi upravljanja Procesi podrške
TOPP klasifikacija	Primarni procesi Potporni (pomoćni) procesi Razvojni procesi
ENAPS klasifikacija	Poslovni procesi (razvoj proizvoda, zahtjevi potrošača, ispunjenje narudžbi) Kontrola i procesi podrške (korisnički servis, podrška, dugoročni razvoj)
APQC klasifikacija	Operativni procesi Kontrolni procesi Prateći procesi

Istraživači izUniverzitet u Plymouthu (SAD)Predložena je hijerarhija poslovnih procesa koja ima pet nivoa. U ovoj hijerarhiji procesi su podijeljeni u tri glavne grupe: “proizvodnja”, “menadžment” i “podrška”. Kao rezultat norveškog, predložen je jednostavniji i praktičniji pristupTORR projekat o komparativnom benchmarkingu.Predloženi strukturni dijagram poslovnih procesa sadrži procese podijeljene na: primarne, pomoćne (pomoćne) i razvojne. Dobivena klasifikacija je dalje razvijena tokom implementacije programa ENAPS (European Foresight Research Network). Kao rezultat toga, usvojeni su i drugi nazivi za grupe poslovnih procesa: primarni poslovni procesi su se nazivali sami poslovni procesi. Podijeljeni su u četiri podgrupe glavnih procesa. Druge dvije grupe procesa nazvane su sekundarnim procesima, koji se pak dijele na grupe procesa podrške i razvojnih procesa.

Takozvani „Okvir za klasifikaciju poslovnih procesa“ razvio je APQC (Međunarodna komora za mjerenje) uz pomoć nekoliko velikih međunarodnih korporacija i u bliskoj saradnji sa Arthurom Andersenom i Co. Okvir za klasifikaciju poslovnih procesa pruža opšti pogled na poslovne procese koji se često nalaze u mnogim industrijama, proizvodnji, uslugama, zdravstvu, vladi i obrazovanju. Ova opcija za organizovanje poslovnih procesa nije zasnovana na funkcijama, već na strukturi i opštem rečniku glavnih procesa i podprocesa. Struktura sadrži 13 proširenih poslovnih procesa, podijeljenih u dva tipa: operativni, upravljački i podrška. Okvir ne navodi sve procese unutar bilo koje organizacije i podrazumijeva se da nije svaki proces naveden u okviru prisutan u svakoj organizaciji. Predložena „Struktura klasifikacije poslovnih procesa“ je razvojni dokument i podrazumijeva promjene sa razvojem teorije procesnog pristupa.

Sve gore navedene klasifikacije poslovnih procesa su univerzalne namijenjene organizaciji bilo kojeg tipa iu bilo kojoj industriji.

6.2 Sistematski pristup upravljanju

Drugi važan princip upravljanja kvalitetom, koji je usko povezan sa procesnim pristupom, jestesistematski pristup menadžmentu.

Suština sistemskog pristupa ( sa stanovišta teorije menadžmenta): organizacija se posmatra kao sistem, sa sopstvenim inputom (ciljevi, ciljevi), outputom (rezultati performansi zasnovani na indikatorima), povratnim vezama (između osoblja i menadžmenta, eksternih dobavljača i menadžera, eksternih prodavaca i menadžera, kupaca i interni prodavci, itd.), eksterni uticaji (poresko zakonodavstvo, ekonomski faktori, konkurencija, itd.). Glavni ciljevi sistemskog pristupa su:

Smanjeno nicanje;

Povećana sinergija;

Osiguravanje pozitivne multiplicitnosti u organizaciji;

Osiguravanje održivosti funkcionisanja organizacije;

Osiguravanje prilagodljivosti organizacije;

Osiguravanje kompatibilnosti rada podsistema organizacije (na primjer, podsistema "osoblje" sa podsistemom "menadžment", podsistema "prodaje" sa podsistemom "kupci" itd.);

Osiguravanje efektivnog rada veza povratnih informacija u organizaciji kako unutar podsistema tako i između podsistema.

Sa stanovišta sistema upravljanja zgradama: “Identifikovanje, razumevanje i upravljanje međusobno povezanim procesima kao sistemom doprinosi efektivnosti i efikasnosti organizacije u postizanju njenih ciljeva.”.

U tom kontekstu, sistem upravljanja kvalitetom uključuje niz međusobno povezanih procesa. Procesi potrebni za sistem upravljanja kvalitetom uključuju ne samo procese kreiranja proizvoda (one procese koji direktno doprinose izradi proizvoda ili pružanju usluge), već i niz procesa upravljanja, praćenja i mjerenja, kao što je upravljanje resursima, komunikacija, interna revizija, pregled menadžmenta i drugi procesi.

Pojedinačni procesi su rijetko izolovani jedan od drugog. Izlazi iz jednog procesa tipično čine dio ulaza u naredne procese, kao što je prikazano na slici.

Lanac međusobno povezanih procesa.

Interakcije između procesa organizacije često mogu biti složene, što rezultira mrežom međusobno zavisnih procesa. Ulazi i izlazi ovih procesa se često mogu odnositi i na eksterne i na unutrašnje potrošače. Primjer mreže sa procesima u interakciji prikazan je na slici 6. Model ove procesne mreže ilustruje da kupci igraju značajnu ulogu u definiranju zahtjeva kao ulaza. Povratna informacija od korisnika o zadovoljstvu ili nezadovoljstvu rezultatom procesa je bitan ulaz u proces kontinuiranog poboljšanja QMS-a.

Tipična mreža procesa u interakciji

Imajte na umu da ciklus PDCA može se primijeniti i na svaki pojedinačni proces i na mrežu procesa u cjelini. Neki važni procesi sistema upravljanja kvalitetom možda nemaju direktnu interakciju sa eksternim kupcima. Proces "F" na slici 6, na primjer, može biti proces interne revizije, proces pregleda menadžmenta, proces održavanja opreme ili proces obuke osoblja.

Primjena principa “sistemskog pristupa upravljanju” obično dovodi do:

Strukturiranje sistema za postizanje ciljeva organizacije na najefikasniji i najefikasniji način

Razumijevanje međuzavisnosti između sistemskih procesa

Strukturirani pristupi koji usklađuju i integrišu procese

Pružiti bolje razumijevanje uloga i odgovornosti potrebnih za postizanje zajedničkih ciljeva i na taj način smanjiti međufunkcionalne barijere

Razumijevanje organizacijskih sposobnosti i utvrđivanje zahtjeva za resursima prije poduzimanja radnje

Usmjeravanje i određivanje načina na koji se određene aktivnosti unutar sistema trebaju provoditi.

Kontinuirano unapređenje sistema kroz[ona] mjerenja i procjene

6.3 Procjena poslovnog procesa

Trenutno se može razlikovati nekoliko pristupa ocjenjivanju procesa čija je klasifikacija najpotpunije datarad Repina V. i Eliferova V.Osnovni principi ocjenjivanja razvijeni su u radovima osnivača i sljedbenika metodologije reinženjeringa poslovnih procesa, kao što su M. Hammer i J. Ciampi, M. Robson i F. Ullah. Za kvalitativnu analizu i procjenu koriste se dobro poznati pristupi: SWOT -analiza, analiza pomoću Bostonske matrice, metode vizualne analize. Tehnike grafičke analize i evaluacije su manje razvijene u literaturi i samo se najpotpunije razmatraju. Tehnike kvalitativne procjene su nezamjenjive u dizajnu procesa.

Metode kvantitativne procjene procesa su detaljnije razvijene i široko se koriste u svjetskoj praksi. Većina ovih tehnika zasniva se na prikupljanju, obradi i analizi statističkih informacija o procesima. U stvari, tehnike kvantifikacije procesa su razvijene kao alati koji se koriste u implementaciji sistema upravljanja kvalitetom.

Trenutno se koriste tehnike kao što su simulacijsko modeliranje procesa i ABS -analiza procesa (analiza operativnih troškova). U praksi, ove tehnike uključuju visoke troškove i dugo vrijeme implementacije. Ove metode zahtijevaju jasnu regulaciju procesa i sredstava mjerenja njihovih indikatora.

Kvantitativne tehnike uključuju mjerenje indikatora procesa. Indikatori procesa takođe mogu biti i kvalitativni i kvantitativni. Kvalitativni indikatori uključuju subjektivne procjene menadžera procesa i stručnjaka. Za kvantitativne procjene: indikatori vremena završetka, tehničko-tehnološki indikatori, indikatori troškova, indikatori implementacije plana (efikasnosti), specifični indikatori.

Ukupni učinak procesa ocjenjuje se u tri oblasti:efektivnost, efikasnost i fleksibilnost.

Koncepti “efektivnosti” i “efikasnosti” procesa u naučnoj literaturi su dvosmisleni. To je prije svega zbog nijansi prevođenja pojmova „efikasnost“ i „efikasnost“ sa engleskog u radovima različitih autora o procesnom pristupu. Uobičajena opcija prijevoda je “efikasan” i “djelotvoran”. U pravilu, termin „efikasan“ označava proces koji ostvaruje svoje ciljeve. Pod pojmom "efikasna" t » proces koji može raditi uz minimalne troškove. Drugo, termini se dvosmisleno koriste u standardima serije ISO 9000. Treće, termin „efikasnost“ se češće koristi u odnosu na proizvodne procese, povezan je sa ekonomskim kategorijama i teško ga je definisati za mnoge univerzitetske procese. Analiza upotrebe ovih koncepata u praksi organizacija predmet je rasprave mnogih autora.

U ovom predavanju će se koristiti definicije efektivnosti i efikasnosti date u engleskoj verziji standarda ISO 9000:2005, jer se one najčešće nalaze u ovoj interpretaciji.

“Stepen efektivnosti realizacije planiranih aktivnosti i postizanje planiranih rezultata.”

“Efikasnost je odnos između postignutog rezultata i korištenih resursa.”Podržavamo A. Stepanova, koji smatra da je „odnos u ovom slučaju stanje postignutih rezultata i utrošenih resursa…. Uvek postoji korelacija. Može biti zadovoljavajuće ili nezadovoljavajuće, dobro ili loše (u shvatanju preduzeća), ali ne može a da ne postoji.”

Fleksibilnost (ili prilagodljivost) procesa se podrazumijeva kao njegova prilagodljivost promjenama uvjeta zbog vanjskih i unutrašnjih razloga.

Fleksibilnost je sposobnost procesa da prepozna promjene u vanjskim uslovima i brzo reaguje na promjene, restrukturira se tako da efektivnost i efikasnost ne budu smanjene.

Nemoguće je koristiti sve vrste indikatora za bilo koji proces odjednom. Uvođenje određenih indikatora mora biti praćeno određenim uslovima za funkcionisanje procesa. Svaki proces ima trenutno stanje, određeno stepenom njegove standardizacije, sigurnošću, prisustvom povratnih informacija, metodama evaluacije itd. Ovo stanje će odrediti skup indikatora. Na primjer, za uvođenje indikatora performansi procesa neophodno je postojanje visokog nivoa indikatora učinka.

U literaturi se naziva procjena trenutnog stanja u smislu stvarne upravljačke prakseprocjena zrelosti procesa.

Koncept "zrelost procesa"označava stepen njegove upravljivosti, uključujući mogućnost korak-po-korak kvantitativne procjene kvaliteta, upravljivosti i efektivnosti rezultata. Što je viši nivo zrelosti procesa, to je veći i njegov status.

U ISO/IEC standardu 15504, pak, napomenuto je da je zrelost procesa njegova sposobnost da postigne traženi cilj.

Gore navedene definicije pokazuju da se zrelost definiše kao opšta procjena procesa zasnovana na procjenama njegove efektivnosti, efikasnosti i fleksibilnosti. Kretanje procesa po skali zrelosti podrazumijeva povećanje ovih osnovnih procjena funkcionisanja procesa.

Formiranje koncepta zrelosti procesa povezano je, prije svega, sa razvojem teorije upravljanja kvalitetom. Početkom tridesetih godina 20. veka, Walter Shevart je objavio rad u kojem je izložio principe statističke kontrole kvaliteta. Njegove ideje su razvijene i njihova uspješna primjena demonstrirana je u radovima W. Edwardsa Deminga i Josepha Jurana.

Philip Crosby, u svojoj knjizi Kvalitet je slobodan iz 1979. godine, pružio je mrežu zrelosti upravljanja kvalitetom koja opisuje pet evolucijskih faza u implementaciji sistema upravljanja kvalitetom. Ove faze su uključivale: neizvjesnost, svijest, prosvjetljenje, mudrost, samopouzdanje. Radovi ovog autora bavili su se zrelošću sistema upravljanja kvalitetom. Kasnije su mnogi autori počeli da primenjuju ovaj termin kako na sisteme upravljanja kvalitetom uopšte, tako i na pojedinačne procese, razvijajući sopstvene skale za procenu zrelosti. Trenutno ne postoji jedinstven pristup određivanju stepena zrelosti sistema ili procesa.

R. Radik je dalje prilagodio strukturu zrelosti F. Crosbyja za proizvodni proces. 1986. godine, Humphrey je predložio svoj okvir zrelosti, dodajući koncepte nivoa zrelosti i razvijajući osnovu za njihovu trenutnu upotrebu u softverskoj industriji.

• model definiran u standardu Capability Maturity Model (CMM) i nazvan Capability Maturity Model. Standard je razvijen 1991. godine na bazi SEI Instituta (Institut za programiranje softvera Instituta za sistemsko programiranje na Univerzitetu Carnegie Mellon);
• model definisan standardom "ISO/IEC 15504: Procjena procesa softvera informacijske tehnologije."Standard je razvijen na osnovu SMS-a Međunarodne organizacije za standardizaciju [ibid.];
• Model procjene zrelosti procesa Roberta Gardnera, prvi put objavljen u Quality Progress Paradox u martu 2001.

Prva dva modela zrelosti prvobitno su bila namenjena organizacijama koje kreiraju softver. Nakon toga, oba modela su prerasla svoju prvobitnu namenu i uspešno prešli sa istraživačkog rada na svetske standarde. Ovi modeli se danas koriste u raznim industrijama. Gore navedeni standardi sadrže ne samo modele procjene zrelosti, već i detaljne procedure procjene. CMM model je vlasništvo SEI-a i nije javno dostupan. Procjenu pomoću ovog modela provode samo obučeni stručnjaci. Model je namijenjen velikim organizacijama. Model definisan standardom ISO/IEC 15504 slobodno se distribuira i koristi, ali rezultati procene procesa primenom ovog standarda izgledaju prilično složeno. Interpretacija rezultata zahtijeva dodatnu obuku za menadžere procesa. Model je namijenjen i velikim i malim organizacijama.

R. Gardnerov model procjene zrelosti je manje detaljan i predstavlja opis šest nivoa zrelosti procesa. Model je univerzalne prirode i može se podjednako koristiti u malim i velikim organizacijama, bez obzira na smjer industrije.

R. Gardner je svaki nivo zrelosti procesa izrazio u smislu stvarnih praksi upravljanja procesima, kao što su standardizacija, mjerenje, korektivne radnje, kao iu smislu operativnih rezultata: zadovoljstvo kupaca, sposobnost procesa i njegova efektivnost. Ovi pojmovi su formulisani za svaki nivo kao karakteristike funkcionisanja procesa, čije zajedničko posedovanje omogućava da se proces unapredi i pređe na novi nivo.

Model pretpostavlja šest nivoa procene zrelosti procesa: neizvesnost, izvesnost, ponovljivost, sposobnost, efikasnost, fleksibilnost.

Nivo 1. Nepoznato. U datom procesu zahtjevi kupaca nisu definirani, a metode rada nisu precizno definirane niti dokumentirane.

Nivo 2. Sigurnost. U tom procesu se identifikuju zahtjevi potrošača i pretvaraju u kriterij za konačni učinak, postoji sistem povratnih informacija. Metode rada u procesu su standardizovane na osnovu zajedničkih procedura. Rezultati procesa se upravljaju na osnovu kontrole nakon procesa.

Nivo 3: Ponovljivost. U tom procesu ne samo da se identifikuju sistemi povratnih informacija, već se prati i njihova povezanost sa korektivnim radnjama. Metode rada u procesu su standardizovane na osnovu detaljnih procedura. Mjerenje konačnih performansi pokazuje ponovljivost. Merenje internih performansi pokazuje ponovljivost.

Nivo 4. Sposobnost. Primjetan je trend povećanja zadovoljstva potrošača procesom. Proces uključuje metode interne revizije. Mjerenje konačnog učinka pokazuje ponovljivost procesa. Merenje internih performansi pokazuje ponovljivost procesa.

Nivo 5. Efikasnost. U tom procesu identifikuju se i minimiziraju aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, a suptilne tačke u procesu se identifikuju i upravljaju njima. Uveden je sistem mjera interne efikasnosti. Mjerenje internog učinka zamijenilo je kontrolne aktivnosti.

Nivo 6. Fleksibilnost. Informacije o promjenama u zahtjevima procesa i obavezama brzo putuju. Identifikovani su alternativni razvojni putevi za proces kako bi se osigurala fleksibilnost. Vrijeme ciklusa procesa je minimizirano i osigurava brzu reakciju. Zaposleni imaju značajna ovlaštenja i odgovorni su za konačne rezultate procesa. Uveden je sistem novih ciklusa učenja.

Svaki nivo nužno uključuje prethodne nivoe i sadrži nove zahtjeve za poboljšanje. Za određivanje stepena zrelosti procesa provjerava se usklađenost procesa sa gore navedenim karakteristikama.

ISO 9004 model samoocenjivanja pruža pristup koji organizacija takođe može koristiti za određivanje relativne zrelosti i sistema upravljanja kvalitetom u celini i njegovih delova. Model nije dizajniran za evaluaciju procesa, ali se ponekad koristi u tu svrhu. Struktura modela je procjena zrelosti svakog standarda (ili procesa) na skali u rasponu od 1 (bez formalnog sistema) do 5 (najbolji u toj kategoriji učinka). Nivoi zrelosti koji se koriste u ovom modelu prikazani su u tabeli 4.

Glavna prednost ovog pristupa ocjenjivanju zrelosti procesa je njegova jednostavnost i lakoća upotrebe u svakoj organizaciji i za svaki proces. Procesi organizacije mogu se procijeniti korištenjem sistema od 5 bodova, rezultati se mogu međusobno upoređivati, a izvođenje ove vrste procjene ne zahtijeva ozbiljne materijalne, vremenske i kadrovske troškove. Nedostatak upotrebe je nedostatak detaljnih karakteristika nivoa procesa. U slučaju kada se model primjenjuje na cijeli sistem upravljanja, on vam omogućava da procijenite svaku tačku standarda i tako pokrijete sve detalje i područja djelovanja. Primjena modela na procjenu pojedinačnih procesa ne utiče na osnovne karakteristike procesa kao što su ispunjenje zahtjeva kupaca, efektivnost i efikasnost procesa.

Nivoi zrelosti izvršenja

Zrelost	Nivo izvršenja	Menadžment
	Nema formalizovanog pristupa	Nema dokaza o sistematskom pristupu, nema rezultata, loših ili nepredvidivih rezultata
	Reaktivni pristup	Problem ili upozorenje zasnovano na sistematskom pristupu; minimalni podaci o prisutnosti rezultata poboljšanja.
	Snažno formalizovan sistematski pristup	Sistematski pristup zasnovan na procesu, rana faza sistematskog poboljšanja; Dostupni su podaci o usklađenosti ciljeva i postojećim trendovima poboljšanja.
	Kontinuirano usavršavanje je neophodno	Proces poboljšanja u upotrebi, dobri rezultati i stalni trendovi poboljšanja
		Snažno integrisani proces poboljšanja, demonstriran kroz benčmarking, vodeći rezultati u kategoriji.

Navedeni modeli se u praksi koriste ne samo za direktnu procjenu procesa, već i kao alat za njegovo unapređenje. Trenutni nivo zrelosti procesa predstavlja merilo za poboljšanje, a karakteristike sledećeg nivoa se smatraju ciljevima za dalje poboljšanje. Osim toga, procjena zrelosti omogućava da se implementira još jedan uslov za unapređenje sistema upravljanja: uzimajući u obzir, s jedne strane, stepen zrelosti procesa, as druge, klasifikaciju i svrhu savremenih metoda upravljanja, to je moguće uspostaviti usklađenost koja omogućava optimizaciju aktivnosti promjene.

PERFORMANSE PROCESA =

Sposobnost postizanja željenih rezultata

POSTUPAK *)

(“Određeni način provođenja aktivnosti ili procesa” može, ali ne mora biti dokumentiran)

PROCES

(“Skup međusobno povezanih ili međusobno povezanih aktivnosti”)

ULAZ

IZLAZ

PROIZVODI

(“Rezultat procesa”)

(uključuje resurse)

EFIKASNOST PROCESA =

Mogućnosti praćenja i mjerenja

(prije, tokom i nakon procesa)

Postignuti rezultati u odnosu na korištene resurse

PROCES A

PROCES B

PROCES C

Prijavite se za obradu A

Izlazni proces A

pređite na proces B

Izlazni proces B

Prijavite se za obradu C

Izlaz iz procesa C

Ostali slični radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm>
19836.		Procesni pristup menadžmentu	111,48 KB
	Opis poslovnih procesa. Modeliranje poslovnih procesa.23 Reference25 Uvod Poslovni procesi su jedan od moćnih alata za povećanje poslovne efikasnosti. Tehnologija za opisivanje poslovnih procesa osigurava transparentnost svih poslovnih operacija, omogućava analizu mogućih posljedica kvarova u jednoj ili drugoj fazi rada, te pravovremeno pronalaženje i ispravljanje grešaka.
2621.		Sistemska analiza predmetne oblasti	112,92 KB
	Predmetna oblast određuje svrhu i funkcije baze podataka. Za utvrđivanje funkcionalnosti buduće baze podataka potrebno je izvršiti sistemsku analizu predmetne oblasti. Relacijsko modeliranje transformacija modela entitet-relacija u skladu sa zahtjevima relacionog modela. Generiranje šeme baze podataka.
1784.		Sistematski pristup upravljanju organizacijom	401.07 KB
	Očigledna je činjenica da je glavni pokazatelj efikasnog upravljanja održivi razvoj organizacije i njen prosperitet u savremenim tržišnim uslovima. Razmatranje sistemskog pristupa je aktuelna tema danas jer su pitanja efikasnosti kreiranog sistema i dalje važna...
20117.		Sistemska analiza problema globalizacije	33,11 KB
	U prvom dijelu rada formira se lista svih problema, uključujući problem samog sistema, ciljeve i zadatke studije. U drugom dijelu razmatra se predmet koji se proučava kao sistem, utvrđuje se svrha zadatka, struktura sistema, njegovo mjesto u klasifikacionom sistemu i karakteristike okruženja. Treći dio sadrži sistemske principe rada sistema. Četvrti dio opisuje probleme upravljanja funkcionisanjem sistema, a zatim peti dio daje preporuke za rješavanje problema sistema.
2562.		Predavanja o menadžmentu	98,08 KB
	Glavni cilj škole bihevioralnih nauka bio je povećanje efikasnosti organizacije povećanjem efikasnosti njenih ljudskih resursa. Aktivnosti bilo koje organizacije imaju mnogo pravaca, od kojih se svakim mora upravljati.
10551.		Metode upravljanja	53,77 KB
	Metode upravljanja zasnovane su na zakonitostima i obrascima upravljanja kako bi se osigurao naučni i tehnološki nivo proizvodnje i nivo razvoja tehnologije upravljanja. Metode su važan element u procesu upravljanja. Otkrivanje progresivnih metoda upravljanja i istovremeno njihovo poboljšanje efektivnosti upravljanja. Metode upravljanja radnom snagom će osigurati visoku efikasnost rada timova njihovog predanog rada i maksimalnu mobilizaciju kreativne aktivnosti radnika kože.
3909.		Japanski sistem upravljanja	25,74 KB
	Menadžment u Japanu, kao iu svakoj drugoj zemlji, odražava njegove istorijske karakteristike, kulturu i posebnu psihologiju. Nema potrebe za vezivanjem zbog sigurnog i ekonomičnog dizajna ivice. Japanske metode upravljanja u osnovi su slične evropskim i američkim.
10550.		Principi i metode upravljanja	44,4 KB
	Menadžment za dobijanje raznih vrsta aktivnosti. Aktuelni koncepti i pristupi razvoju menadžmenta Aktuelni teoretičari menadžmenta razlikuju ovakve koncepte i pristupe razvoju nauke o menadžmentu: koncept ponašanja sistemski pristup koncept situacionog upravljanja procesom...
16378.		A [email protected] SISTEMSKA KRIZA RUSKE EKONOMIJE.	17,32 KB
	Profesor Ekonomski institut RAS ru SISTEMSKA KRIZA RUSKE EKONOMIJE. Međutim, ovi regulatorni mehanizmi, koji su u početnoj fazi doprinijeli ekonomskom razvoju, na kraju su doveli do potpunog gubitka državnih poluga za regulisanje ekonomskih procesa i odvajanja finansijsko-kreditnog sistema od realne ekonomije. U srži aktuelne međunarodne ekonomske krize u suštini je kršenje reprodukcionog mehanizma, kretanje vrednosti iz realnog sektora privrede prešlo je u finansijski i...
10760.		Predmet i suština upravljanja inovacijama	11,83 KB
	Formula za novost na nov način. Ključni koncepti: inovacija inovacija menadžment inovativni menadžment vina formula za inovativna vina. Ono što je ovdje važno je da inovacija dolazi na prvom mjestu kao rezultat povećane difuzije. Iz rezultata se može prepoznati: upotreba metode produkcije govora mikroorganizmu kulture ćelija biljaka i životinja, kao i nova stagnacija ranije korištenog načina proizvodnje govora soju.

NASTAVNI RAD

Predmet: Teorija upravljanja

Procesni pristup menadžmentu

Uvod

1. Osobine primjene procesnog pristupa

1.1 Koncept procesnog pristupa

1.2 Resursna baza i dekompozicija procesa

1.3 Razumijevanje procesnog pristupa

2. Implementacija procesnog pristupa menadžmentu

2.1. Efikasnost procesnog pristupa

2.2 Nivoi opisa procesa

2.3 Fazna implementacija procesnog pristupa

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Opravdanost racionalnosti korišćenja procesnog pristupa u upravljanju preduzećem za efikasno upravljanje poslovnim procesima i njihovu optimizaciju u cilju minimiziranja ljudskih, materijalnih i finansijskih troškova u procesu poslovanja preduzeća, povećanja konkurentnosti proizvoda i povećanja potencijal kompanije.

U uslovima nedovoljne konkurentnosti ruskih preduzeća na svetskom tržištu, primena procesnog pristupa u upravljanju organizacijom je relevantan i obećavajući izlaz iz postojeće situacije.

Cilj svake poslovne aktivnosti je ostvarivanje dobiti. U tržišnoj ekonomiji, preduzeće mora stalno povećavati svoj potencijal – očekivani nivo profita u budućnosti. Nivo konkurentnosti preduzeća je integralni pokazatelj njegovog potencijala. Povećanje potencijala znači unapređenje aktivnosti preduzeća: poboljšanje kvaliteta, smanjenje troškova proizvodnje, ispunjavanje narudžbi u planiranom roku itd.

Unapređenje aktivnosti preduzeća može se sprovesti korišćenjem procesnog pristupa njegovom upravljanju, koji omogućava:

sastaviti listu glavnih poslovnih procesa i na osnovu dobijenih podataka izvući zaključke o racionalnom korišćenju resursa, broju i opterećenosti osoblja itd.;

identifikovati nedostajuće i duplirane poslovne procese i izvršiti odgovarajuća prilagođavanja;

utvrđuje listu funkcija svakog odeljenja preduzeća;

uspostaviti odnose između odjela i funkcija koje se u njima obavljaju.

Određene karakteristike implementacije procesnog pristupa upravljanju odredile su relevantnost ove teme.

Svrha ovog rada je sagledavanje karakteristika procesnog pristupa menadžmentu.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

razmotriti karakteristike korištenja procesnog pristupa;

istaći efikasnost procesnog pristupa;

analizira aspekte i faze praktične implementacije procesnog pristupa.

Teorijsku osnovu studije čine naučne odredbe sadržane u radovima vodećih domaćih naučnika i specijalista iz oblasti menadžmenta i teorije menadžmenta.

Predmet istraživanja u ovom radu je procesni pristup menadžmentu, a predmet su karakteristike i složenost procesnog pristupa.

Ovaj rad koristi metodu komparativno-analitičkog istraživanja.

Praktični značaj rada je u razmatranju karakteristika procesnog pristupa menadžmentu.

Ovaj kurs se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka i liste literature.

1. Osobine primjene procesnog pristupa

1.1 Koncept procesnog pristupa

Procesni pristup je najvažnija karakteristika savršenog upravljanja. Ovaj pristup, koji se koristi kao osnova u seriji međunarodnih standarda ISO 9000:2000, zapravo nije nov. Još kasnih 60-ih godina razvijena je metodologija za strukturnu analizu i projekciju složenih SADT sistema.

SADT metodologija se pojavila na tržištu 1975. Kasnije je ovaj pristup opisivanju procesa formalizovan u obliku američkog federalnog standarda pod nazivom IDEFO. Najveće interesovanje za procese pojavilo se nakon izdanja M. Hammera, D. Ciampija i drugih sredinom 80-ih. 1988. procesni pristup je uključen u model nagrade Malcolm Baldrige, a 1991. u model poslovne izvrsnosti European Quality Award.

Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze (ISO 9000 2000). Rezultat procesa (proizvod) ima vrijednost za potrošača. Kada govore o procesnom pristupu, prije svega podrazumijevaju da se upravljanje procesom i svakim od radova koji su u njega uključeni (aktivnost, podproces, proces drugog ili narednog nivoa ili funkcije) odvija pomoću posebnih metodoloških tehnika koje su prilično dobro razvijeni i omogućavaju otklanjanje mnogih grešaka.

Ispod su neke tipične situacije u kompaniji u kojima se procesni pristup može koristiti kao sredstvo za poboljšanje performansi.

Opcija 1. Organizacija posluje prilično dobro, ali menadžeri ili vlasnici, predviđajući smanjenje stope rasta organizacije, povećanu konkurenciju na tržištu, uzimajući u obzir druge faktore rizika za postojanje organizacije, počinju tražiti načine da povećaju efikasnost optimizacijom poslovnih procesa.

Opcija 2. Tržišni uslovi se formiraju veoma dobro za organizaciju, ali stopa rasta veličine i poslovanja organizacije nadmašuje stopu razvoja sistema upravljanja, a vlasnici, zabrinuti zbog gubitka poslovne kontrole, su počinje da traži nove načine za držanje situacije pod kontrolom opisom i automatizacijom poslovnih procesa organizacije 1 .

Vlasnici i menadžeri po pravilu očekuju da se primjenom procesnog pristupa menadžmentu riješe sljedeći glavni problemi:

smanjenje troškova;

povećanje profitabilnosti;

povećanje upravljivosti (poboljšanje sistema izvještavanja kompanije, stvaranje transparentnog sistema upravljanja, ubrzavanje procedura donošenja odluka u menadžmentu);

smanjenje uticaja ljudskog faktora u menadžmentu kompanije.

U nekim slučajevima, menadžeri stvaraju radne grupe (projektne grupe) od najkvalifikovanijih stručnjaka za rješavanje njihovih problema. U potrazi za pravim rešenjem, menadžeri i radna grupa počinju sa preuređivanjem organizacione strukture kompanije, preraspodelom odeljenja i odeljenja. Izvana, ova aktivnost često liči na pokušaj da se promjenom muzičara postigne harmonično sviranje orkestra.

Većina kompanija ne postiže ozbiljne dugoročne rezultate kroz organizacione promjene i povećanje intenziteta rada izvođača. Često se menadžeri kompanija odlučuju obratiti profesionalnim konsultantima. Menadžment i stručnjaci počinju tražiti konsultantsku firmu koja bi mogla pomoći u ovom pitanju. Nažalost, preporuke konsultanata su često opšteg karaktera i njihovo sprovođenje ne donosi željeni rezultat. Zato rukovodioci preduzeća treba da samostalno ovladaju tehnikama upravljanja procesima i da se pri implementaciji promena u organizaciji oslanjaju prvenstveno na sopstvene snage 2 .

Često menadžeri kompanija pokušavaju da izgrade pravi sistem upravljanja u jednom, posebnom pilot procesu, čiji opis i unapređenje se povjerava eksternom konsultantu.

Međutim, iskustvo pokazuje da je takav pristup očigledno osuđen na propast, jer je svaka organizacija složen sistem interakcija, a opis jednog od segmenata aktivnosti ne može otkloniti sistemske probleme u upravljanju cjelokupnom organizacijom. Kada gradite sistem kontrole i interakcije u jednom procesu, sigurno ćete morati da uhvatite interakciju ovog pilot procesa sa drugima. Uz jednosmjerni opis interakcije moguće su sljedeće situacije:

Pojava efekta „povlačenja ćebeta“, kada vođa pilot procesa traži regulaciju i naknadnu implementaciju zajedničkog rada sa stanovišta koristi i prednosti svog procesa, a ne cijele organizacije.

Nedostatak potrebnog iskustva u kreiranju sistema za regulisanje aktivnosti od strane menadžera i vlasnika pilot procesa dovodi do toga da će kreirana, dogovorena i odobrena dokumentacija morati da se prilagođava i koriguje svaki put kada se dokumentacija sledećeg kreira se proces interakcije sa pilotom.

Kreiranje sistema upravljanja procesima podrazumeva kreiranje sistema za planiranje indikatora procesa od vrha do dna i sistema za izveštavanje menadžmenta odozdo prema gore. Ovi sistemi se mogu graditi samo od vrha prema dolje, počevši od planova najvišeg menadžmenta organizacije.

Problem informisanja menadžera srednjeg i nižeg nivoa o planovima višeg menadžmenta i vlasnika preduzeća je jedno od prvih mesta po važnosti. Vlasnik procesa, u nedostatku informacija o planovima višeg rukovodstva, pokušat će uspostaviti takve planove za koje se zna da ih može implementirati 3.

Koncept procesnog pristupa menadžmentu zasniva se na:

Principi za izgradnju sistema upravljanja kvalitetom predloženi u standardima serije MS ISO 9000, verzija 2000;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklus, koji se često naziva Demingov ciklus;

BSC (Balance ScoreCard) principe dizajna koje su razvili Norton i Kaplan;

Principi upravljanja projektima, budući da se sve promjene u organizaciji, uključujući i uvođenje procesnog pristupa, sprovode kao projekt;

Najbolje globalno iskustvo u oblasti izgradnje sistema upravljanja i poboljšanja performansi organizacija 4.

Procesni pristup upravljanju organizacijom zasniva se na identifikaciji poslovnih procesa u organizaciji i upravljanju tim poslovnim procesima.

Radi jednostavnosti prezentacije, dalje ćemo zamijeniti termin „poslovni proces“ terminom „proces“. Osim toga, osnovni principi upravljanja ne zavise od vrste, profila i područja djelatnosti kompanije, pa će se ubuduće termin „organizacija“ koristiti za označavanje kompanije koja gradi sistem upravljanja procesima. Ovaj termin se podjednako može primeniti na industrijsko preduzeće, kompaniju za upravljanje, konsultantsku ili pravnu kancelariju, komercijalno ili državno lice.

Za sve tipove organizacija najhitniji zadatak je izgradnja efikasnog sistema upravljanja koji će osigurati ispunjenje ciljeva organizacije i postizanje uspjeha u vanjskom okruženju.

Bilo koji sistem upravljanja moguće je izgraditi samo na osnovu jedinstveno definisanih objekata od kojih će se on sastojati. Najvažniji objekti u svakom sistemu upravljanja su “Objekat kontrole” – ono što se kontroliše, i “Subjekt kontrole” – onaj koji kontroliše. Shodno tome, za sistem upravljanja procesima ovi objekti su definisani terminima “Proces” i “Vlasnik procesa”.

Proces je stabilan, svrsishodan skup međusobno povezanih aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvaraju inpute u izlaze koji su vrijedni za potrošača.

Ova definicija je zasnovana na definiciji standarda MS ISO 9000:2000 i prilično je opšta.

Postoje tri glavne grupe procesa:

end-to-end (međufunkcionalni) procesi koji prolaze kroz nekoliko divizija organizacije ili kroz cijelu organizaciju, prelazeći granice funkcionalnih jedinica;

procesi (intrafunkcionalni) i podprocesi odjeljenja, čije su aktivnosti ograničene unutar jedne funkcionalne jedinice organizacije;

poslove (funkcije) najnižeg stepena dekompozicije aktivnosti organizacije, po pravilu, obavlja jedna osoba.

Termin “podproces” koristi se u slučajevima kada je potrebno detaljnije razmotriti proces kao skup njegovih sastavnih potprocesa.

Budući da su procesi ili podprocesi inherentno radnje, za označavanje ovih radnji potrebno je da nazivi procesa, podprocesa (ili funkcija) budu izraženi glagolom ili glagolskom imenicom, na primjer, „proizvodni proces“, „proces prodaje“.

Za upravljanje procesom potrebno je imenovati službenika odgovornog za sprovođenje procesa i njegov rezultat. Da bi službenik upravljao procesom, moraju mu se dodijeliti resursi potrebni za izvođenje procesa i delegirati prava i ovlaštenja. Svaki proces ne postoji sam za sebe, već obavlja neke funkcije u organizaciji i kontroliše ga najviši menadžment organizacije. Budući da u nekim slučajevima procesom ne može upravljati jedan zaposlenik, već kolegijalni upravljački organ, definicija vlasnika procesa će biti sljedeća 5.

Vlasnik procesa je službeno ili kolegijalno upravljačko tijelo koje ima na raspolaganju resurse potrebne za provođenje procesa i odgovorno je za rezultat procesa.

Vlasnik procesa upravlja procesom i sastavni je dio procesa.

Ulaz poslovnog procesa je proizvod koji se pretvara u izlaz tokom izvršavanja procesa.

Ulaz uvijek mora imati svog provajdera. Procesni inputi mogu uključivati: sirovine, materijale, poluproizvode, dokumentaciju, informacije, osoblje (za proces “Kadrovljenje”), usluge itd.

Procesni ulazi:

ući u proces izvana;

njihov volumen se planira za jedan ili više procesnih ciklusa, odnosno puštanje određene količine proizvoda.

Izlaz (proizvod) je materijalni ili informacijski objekt ili usluga koja je rezultat procesa i koju konzumiraju klijenti izvan procesa.

Izlaz (proizvod) procesa uvijek ima potrošača. Ako je potrošač drugi proces, onda je za njega ovaj izlaz ulaz. Izlaz (proizvod) procesa se također može koristiti kao resurs prilikom izvršavanja drugog procesa. Rezultati procesa mogu uključivati: gotove proizvode, dokumentaciju, informacije, uključujući izvještavanje, osoblje, usluge itd.

Resurs poslovnog procesa je materijalni ili informacijski objekt koji se stalno koristi za izvođenje procesa, ali nije ulaz u proces.

1.2 Resursna baza i dekompozicija procesa

Resursi procesa mogu uključivati: informacije, osoblje, opremu, softver, infrastrukturu, okoliš, transport, komunikacije itd.

Resursi procesa:

su pod kontrolom vlasnika procesa;

njihov volumen je planiran za veliki broj ciklusa ili dug period rada procesa.

Nije greška klasifikovati informacije i osoblje istovremeno kao ulaze, resurse i izlaze procesa. Tako je, na primjer, kadrovi, sa stanovišta osnovnih procesa, resurs koji obezbjeđuje kadrovska služba. Sa stanovišta kadrovske službe, kadrovi su proizvod koji u obliku neobučenih kandidata ulazi na popunu upražnjenih radnih mjesta, a na izlazu iz procesa selekcije i obuke kadrova gotovi stručnjaci se prebacuju na šefove odjeljenja.

Podjela objekata neophodnih za završetak procesa na "inpute" i "resurse" prilično je proizvoljna. Važnije za izvršenje procesa je precizna definicija onoga što mora biti dostupno vlasniku procesa da bi se proces odvijao i bio uspješno završen.

Izlazi, ulazi i resursi moraju biti označeni imenicama jer su materijalni objekti.

Slika 1 – Pojednostavljeni dijagram procesa

Proces prikazan na slici 1 ima ulaze i izlaze. Za izvođenje procesa koriste se resursi (osoblje, oprema, infrastruktura, okoliš, itd.). Vlasnik procesa kontroliše proces. Na raspolaganju su mu svi resursi potrebni za izvođenje procesa. Gore navedena definicija vlasnika procesa može se dopuniti na sljedeći način: „vlasnik procesa je službeno lice koje ima na raspolaganju osoblje, infrastrukturu, softver i hardver, informacije o procesu, upravlja napretkom procesa i odgovoran je za rezultate i efektivnost procesa.”

Da bi upravljao procesom, vlasnik procesa mora dobiti informacije o napretku procesa i informacije od potrošača (klijenta) procesa. Stoga je jedna od komponenti upravljanja procesima sistem za pružanje informacija vlasniku procesa. Shodno tome, više rukovodstvo treba da prima redovne izvještaje o napretku procesa.

Da bi procesi funkcionirali, viši menadžment mora odrediti svrhu procesa, postaviti ciljeve za vlasnika procesa i odobriti planirane vrijednosti pokazatelja učinka i efikasnosti procesa. Vlasnik procesa, zauzvrat, donosi upravljačke odluke na osnovu primljenih informacija i utvrđenih planova.

Dakle, slika 1 predstavlja prilično složen dijagram procesa koji uzima u obzir međusobnu povezanost horizontalnih tokova materijala, resursa i vertikalnih tokova informacija i interakcija upravljanja.

Slika 2 prikazuje dekompoziciju jednog od procesa najviše razine u detaljniji proces (podproces, funkcija). Ako posmatramo aktivnosti organizacije kao celine, onda se za njeno opisivanje koriste prošireni procesi. Primjer procesa na najvišem nivou može biti proces nabavke sirovina i zaliha za proizvodnju, koji uključuje funkcije kao što su: planiranje nabavke, zaključivanje ugovora, naručivanje, primanje zaliha, plaćanje zaliha, puštanje zaliha u proizvodnju . Broj nivoa dekompozicije procesa određen je ciljevima projekta i ne bi trebao biti prevelik - više od 6...8 nivoa. Prilikom utvrđivanja poslovnih procesa koji postoje u organizaciji, preporučljivo je započeti opisivanje procesa od najvišeg nivoa.

Slika 2 - Animacija dekompozicije procesa na podprocese

Jedno od najvažnijih pitanja koje se nameće prilikom modeliranja poslovnih procesa je određivanje potrebne dubine opisa. Prilikom dekompozicije modela, broj objekata na dijagramu raste eksponencijalno. Stoga je uvijek vrlo važno na početku odrediti praktički odgovarajući nivo detalja u opisu.

Gornji nivo opisa poslovnih procesa odgovara procesima kojima upravljaju top menadžeri na nivou zamenika generalnog direktora. Drugi nivo procesa se po pravilu razmatra na nivou velikih funkcionalnih podela preduzeća. Treći nivo je nivo funkcija odjeljenja i odjeljenja. Četvrti nivo su funkcije koje se obavljaju na radnim mestima itd. 6.

1.3 Razumijevanje procesnog pristupa

Trenutno, profesionalni konsultanti za menadžment nemaju standardno razumevanje procesnog pristupa upravljanju preduzećem. Kao rezultat toga, korisnici konsultantskih usluga - menadžeri industrijskih preduzeća - primorani su da se bave različitim pristupima i metodologijama. Neke kompanije aktivno promovišu metodologiju za konstruisanje balansiranih menadžerskih rezultata (BSC), dok druge kreiraju tzv. “model procesa preduzeća” koristeći ARIS, drugi nude optimizaciju svih postojećih procesa u kratkom vremenskom periodu uz fiksnu naknadu, treći traže hitnu implementaciju TQM-a itd. Pojava standarda serije ISO 9000:2000 dala je ozbiljan podsticaj razvoju metoda upravljanja procesima, međutim problem različitih interpretacija procesa i procesnog pristupa nije riješen. Neke konsultantske kuće u spisku svojih usluga navode, na primer, sledeći skup: opis i optimizacija poslovnih procesa, kreiranje opisa poslova, ISO sertifikat itd. Tako je za mnoge konsultante procesni pristup i reorganizacija (reinženjering) procesa jedno, a implementacija sistema upravljanja kvalitetom zasnovanog na procesima nešto drugo, sa malo veze sa prvim.

Uprkos raznovrsnosti pristupa, treba istaći jedno shvatanje procesnog pristupa, zasnovano na sveobuhvatnom, sistematskom razmatranju aktivnosti organizacije kao skupa procesa, razvoju sistema upravljanja procesima koristeći principe serije ISO 9000:2000. kao najoptimalniji.

Mreža organizacionih procesa – ovaj pristup upravljanju organizacijom može se uslovno nazvati „potpunim“ ili, što ga preciznije karakteriše, sistematskim pristupom identifikovanju procesa preduzeća, kako to zahteva ISO 9001:2000. Pristup koji se razmatra zasniva se na sljedeća četiri glavna principa:

utvrđivanje procesnih i sistemskih pristupa u odnosu na organizaciju;

utvrđivanje procesa (poslovnog procesa) organizacije;

razumijevanje koraka potrebnih za implementaciju procesnog pristupa u organizaciji;

određivanje mreže (sistema) međusobno povezanih procesa organizacije.

Pojam mreže ili procesnog sistema prilično je teško definirati, budući da se svaka aktivnost može razmatrati na različitim nivoima detalja. Kako se ne bi uvodile složene, umjetne definicije kao što su "makroproces", "poslovni proces", "podproces" itd., mreža procesa preduzeća može se definirati na sljedeći način: procesna mreža je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve vrste aktivnosti koje se obavljaju u preduzeću. Dakle, kada se koristi ova definicija mreže (sistema) procesa, nije bitno koliko je procesa alocirano u preduzeću. Važno je da se sve aktivnosti, bez izuzetka, posmatraju kao procesi.

Upotreba sistema međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije može se nazvati “procesnim pristupom”. Da bi osigurala implementaciju sistema upravljanja procesima u skladu sa klauzulom 4.1 standarda ISO 9001:2000, organizacija mora:

identificirati procese potrebne za sistem upravljanja kvalitetom i njihovu primjenu u organizaciji;

odrediti redoslijed ovih procesa i njihove odnose;

utvrditi kriterijume i metode neophodne kako bi se osiguralo da i sami ovi procesi i njihovo upravljanje budu efikasni;

pružiti povjerenje da su resursi i informacije neophodne za podršku napretku ovih procesa i njihovog praćenja dostupni;

posmatrati, mjeriti i analizirati ove procese, kao i provoditi aktivnosti potrebne za postizanje planiranih rezultata i kontinuirano unapređenje ovih procesa.

U okviru sistema upravljanja procesima treba uzeti u obzir sve procese preduzeća, i to stvarne procese, a ne veštački izolovane od aktivnosti. „Realnost“ procesa se postiže povezivanjem mreže (sistema) procesa sa funkcionalnim odeljenjima preduzeća.

Kontrast između “funkcionalnih” i “procesnih” organizacija je netačan. Bilo bi pogrešno reći da u hijerarhijski strukturiranoj organizaciji nema procesa. Oni postoje u bilo kojoj organizaciji. Pitanje je samo da li će postojeći sistem upravljanja u određenoj budućnosti obezbediti održiv, profitabilan rad preduzeća u meri koju su odredili vlasnici. Ako ne, onda treba nešto promijeniti, i to prije svega u sistemu upravljanja. Procesni pristup je u ovom slučaju osnovni alat u skupu bitnih alata koje menadžer može koristiti prilikom planiranja reorganizacije sistema upravljanja. Povezivanjem procesa sa funkcionalnim odjelima možete postići sljedeće:

nedvosmisleno definiranje granica procesa (po ulazima/izlazima, funkcijama koje obavljaju odjeli);

nedvosmislena definicija interakcije procesa unutar mreže (sistema) poslovnih procesa;

nedvosmislena identifikacija vlasnika procesa odgovornih za efektivnost i efikasnost svakog procesa 7 .

2. Implementacija procesnog pristupa menadžmentu

2.1. Efikasnost procesnog pristupa

Željeni rezultat se postiže efikasnije kada se aktivnostima i povezanim resursima upravlja kao procesima.

Funkcionalni menadžment, koji je svuda korišćen za povećanje produktivnosti menadžerskog rada, stvarao je barijere, litice i rupe između delova procesa, čime je uništavao kontinuitet procesa kreiranja proizvoda ili pružanja usluga. Kao rezultat toga, lanci su postali veoma dugi, složeni i zbunjujući, i na kraju nedjelotvorni.

Procesni pristup, bez potpunog uništavanja funkcionalnog upravljanja (specijalizacija je potrebna svuda, uključujući i upravljanje), omogućava vam da povežete lance procesa, izbacite nepotrebne lance i eliminišete duple procese, te paralelizirate one procese koji se mogu i trebaju izvoditi paralelno.

Da bi se savladao procesni pristup u preduzećima, moguće je i potrebno pravilno koristiti iskustvo stečeno u vojnoj industriji, gde, u skladu sa vojnim mehanizmom prihvatanja, predstavnici kupaca (a ne državni službenici) prate razvoj i proizvodnju proizvoda iz od prvog do poslednjeg koraka. Međutim, korištenje iskustva vojnog prihvatanja očito nije dovoljno za neophodnu obnovu industrije. Na kraju krajeva, procesni pristup koji je svojstven vojnom prihvatanju nameće kupac, ali bi trebao biti rezultat implementacije interne potrebe kompanije za poboljšanjem efikasnosti svojih aktivnosti. Stoga je reinženjering sada relevantniji za preduzeća i organizacije – redizajniranje procesa koji se koriste 8.

Na neki način, razumijevanje procesa je blisko razumijevanju algoritama. Činjenica je da informaciona tehnologija (IT) igra sve važniju ulogu u životu organizacija. I IT ne razume nijedan drugi jezik osim jezika algoritama. U mnogim oblastima ljudske aktivnosti IT je neophodan uslov za obezbeđivanje konkurentnosti, pa je opis procesa aktivnosti organizacije sasvim prikladan. Osim toga, procesni pristup je pogodan i izvan IT konteksta, prvenstveno jer otvara široke mogućnosti za vizualizaciju, a samim tim i za uključivanje zaposlenih. Dakle, govorimo o fenomenu procesnog mišljenja, tj. takav pogled na svijet koji sve vidljivo u ovom svijetu pretvara u procese. Da biste to učinili, predlaže se metaproces koji se sastoji od sljedećih 14 koraka:

1) identifikuje (precizira) kompletan sistem procesa potrebnih za upravljanje kvalitetom;

2) odrediti redosled, odnose i interakcije u ovom sistemu procesa;

3) sa stanovišta strateških ciljeva i planova identifikovati ključne procese;

4) pronaći zaposlenog koji je spreman da preuzme odgovornost za ovaj proces i da mu da odgovarajuća ovlašćenja, učini ga vlasnikom, vlasnikom procesa;

5) identifikuje kupca ili potrošača procesa i opiše ishod procesa, tj. zahtjevi za kvalitetom rezultata njegovog rada;

6) utvrđuje dobavljače procesa i zahteve za ulazne elemente procesa, odnosno resurse;

7) utvrđuje kriterijume za efikasno upravljanje ovim procesom i za njih bira metrološki podržana brojila;

8) planira procese za merenje indikatora kvaliteta i efikasnosti procesa;

9) opiše sam proces u obliku blok dijagrama ili dijagrama toka, uzimajući u obzir sistem upravljanja procesom;

10) utvrđuje ulazne i izlazne dokumente po fazama procesa (npr. propisi, opisi poslova, dnevnik rada i sl.);

11) obezbeđuje tokove informacija potrebnih za efikasno upravljanje i praćenje procesa;

12) sprovodi redovnu procenu, praćenje i analizu podataka u vezi sa procesom;

13) sistematski sprovodi korektivne i preventivne radnje u cilju postizanja ciljeva procesa;

14) utvrđuje postupak za unošenje izmena u proces.

Metaproces pruža sistematski pristup identifikovanju i opisivanju svih procesa od interesa za kvalitet, kao i za menadžment uopšte. Međutim, posebno su zanimljivi tzv. poslovni procesi. Karakterizira ih činjenica da imaju specifičnog potrošača koji je spreman platiti za rezultate poslovnih procesa, koji postoje sve dok postoji potrošač. Njihova organizacija i sistematizacija provode se ne u skladu sa pogodnošću proizvođača, već s principom fokusiranja na potrošača. To znači da će tradicionalnu organizacionu strukturu, po pravilu, zamijeniti projektni pristup i timski oblik rada 9 .

Poslovni procesi se dijele na interne i eksterne. Primjer internog procesa je razvoj i implementacija sistema kvaliteta u preduzeću. Eksterne poslovne procese generišu, po pravilu, klijenti. U svim slučajevima, poslovni procesi u obliku lanca operacija odvijaju se unutar organizacije. Za sisteme kvaliteta izuzetno je važno svaki element svakog poslovnog procesa posmatrati kao proces koji ima svoje potrošače i dobavljače, svoje ulaze i izlaze.

2.2 Nivoi opisa procesa

Postoji nekoliko nivoa opisa procesa. Na najvišem nivou, konvencionalno nazvanom strateškom, organizacija se posmatra kao „crna kutija“ koja komunicira sa zainteresovanim stranama. Dakle, glavni kriterijum za klasifikaciju procesa na ovom nivou je klijent (stejkholder) zbog kojeg se proces pokreće. Za nas nisu toliko važni tačni nazivi procesa koliko sam princip njihove identifikacije. Radi praktičnosti, slažemo se da procese generirane radi zadovoljstva nazovemo:

interesi upravljanja - procesi upravljanja;

interesi zaposlenih - društveni procesi;

voljeni potrošač - poslovni procesi.

Važno je imati na umu: poslovni procesi se suštinski razlikuju od drugih procesa po tome što se njihovi rezultati razmjenjuju za sredstva kupaca. To su, nesumnjivo, najvažniji procesi, jer kroz njih postojimo.

Ova karakteristika klasifikacije je posebno značajna jer vam omogućava da ne izgubite iz vida interese zainteresovanih strana i da im prilagodite procese. To je ujedno i prvi korak ka izgradnji uravnotežene kartice 10 .

Drugi kriterijum klasifikacije deli procese na one koji imaju za cilj stvaranje vrednosti za zainteresovane strane i one koji obezbeđuju procese stvaranja vrednosti.

Poslovni procesi se uvijek pokreću izvana i sprovode se nakon što menadžment odluči o preporučljivosti njihove implementacije. Naravno, ne moraju se svi procesi započeti izvana nužno odatle finansirati. Komunikacija sa, recimo, vatrogasnom inspekcijom može dovesti do procesa koji ćete morati platiti iz vlastitih sredstava.

Procesi upravljanja se uglavnom odnose na razvoj strategije i koordinaciju paralelnih poslovnih procesa, a pomoćni procesi se povremeno pokreću kada se za njima ukaže potreba.

Drugi hijerarhijski nivo – taktički – uključuje implementaciju procesa povezanih sa fazama životnog ciklusa proizvoda. Ciklus, kao što znamo, počinje marketingom. Dobavljači ovog procesa su izvan organizacije, s potrošačima je situacija složenija. Tu spadaju one strukture koje preuzimaju „palicu“ od marketinga i prenose je dalje – u istraživanje i razvoj, te top menadžment, koji ne može biti ravnodušan prema marketinškom procesu.

Sljedeći korak je proces istraživanja i razvoja. Njegovi potrošači su tehnološke službe koje se bave puštanjem u rad i tehnološkom pripremom proizvodnje. Oni preuzimaju štafetu u sljedećoj fazi, generirajući odgovarajuće procese. A njih, pak, već željno iščekuju proizvodni radnici - glavni izvršioci samih proizvodnih procesa. Obično je glavni fokus na izvođačima. Ali takvo gledište je potpuno neopravdano. I proizvodnja se tu ne završava. Nakon toga slijedi distribucija proizvoda ili usluge (prodaja), zatim procesi postprodajnog servisa i na kraju odlaganje. Nakon čega sve počinje iznova 11.

Treći nivo – operativni – ističe procese koji se mogu grupirati kako u projekte tako i u akcije pojedinog zaposlenog na radnom mjestu. Svojstvo fraktalnosti nam omogućava da gradimo takve procese. Zahvaljujući fraktalnosti, procesi se prirodno gnijezde jedan u drugi poput „matrjoške“ - od radnog mjesta do ureda direktora. To znači da su identifikovana tri nivoa međusobno povezana i čine jedinstven sistem.

Prelazak na procesnu metodu opisivanja aktivnosti uključuje vizuelni prikaz blok dijagrama (ili dijagrama toka) procesa. Grafičko predstavljanje procesa stvara jednostavan i razumljiv jezik opisa koji uvelike olakšava razmjenu informacija (ili, kako se sada kaže, komunikaciju) i vertikalno i horizontalno. Vidljivost olakšava rješavanje mnogih hitnih problema, kao što je procjena broja ljudi potrebnih da bi se osigurao tok poslovnog procesa. Ovo se postiže doslednim otkrivanjem „matrjoške“ poslovnih procesa do nivoa pojedinačnog operatera (izvođača). Tako se određuje „radna oblast“ svakog izvođača i njihova interakcija u unutrašnjem lancu „dobavljač-potrošač“.

To podrazumijeva mogućnost formulisanja opisa poslova i radnih obaveza za svakog zaposlenog. U okviru procesnog pristupa, kao iu okviru međunarodnih standarda serije ISO 9000:2000, mijenja se uloga i struktura dokumenata kao što su, na primjer, opisi poslova. Činjenica je da sada opis posla postaje praktičan dokument koji se koristi svakodnevno, a ne prašina negdje u kadrovskoj službi. Bilježi sve radnje koje su dodijeljene ovom zaposleniku. A ako se tokom kontinuiranog poboljšanja procesa neke radnje promijene, to se mora odmah odraziti u uputama. Same akcije treba opisati ne opštim terminima, već operativnim izrazima koji omogućavaju efikasnu obuku i, ako je potrebno, testiranje.

Zahvaljujući lokalizaciji kontrolnih tačaka, procesni pristup pomaže u organizaciji tokova informacija poslovnih procesa. Prvo, postaje jasno gdje je važno prikupiti informacije, kojim mjernim alatima i koje statističke metode treba koristiti prilikom njihovog upoređivanja i prezentiranja. I drugo, razjašnjena je organizacija mehanizama za razmjenu informacija, njihovo prikupljanje i skladištenje.

Procesni pristup olakšava opis interakcija poslovnog procesa i pomoćnih procesa, prvenstveno kao što su procesi održavanja i popravke. Naravno, pojednostavljena je i interakcija sa procesima upravljanja.

Kontinuirano unapređenje procesa neophodna je poslovna strategija na konkurentnom tržištu jer:

stepen posvećenosti potrošača zavisi od količine vrednosti koju stiče od kompanije;

stečena vrijednost je rezultat poslovnih procesa;

dugoročni uspjeh u konkurentskom okruženju zahtijeva stalno poboljšanje vrijednosti onoga što se isporučuje tržištu; Da bi kontinuirano poboljšavala svoju sposobnost stvaranja vrijednosti, kompanija mora stalno poboljšavati svoje procese stvaranja vrijednosti.

Značaj procesa nije isti ni tokom stvaranja. Stoga, čak i dramatična poboljšanja u manjim procesima obično ne dovode do značajnijih poslovnih rezultata, dok mala poboljšanja u važnim procesima mogu osigurati značajno povećanje poslovnih rezultata 12.

Predstavljena strategija motora za poboljšanje procesa kreirana je kako bi se izbjegla zamka procesnog paradoksa i podstakla ulaganja u poboljšanje procesa koje će dati značajne rezultate. Strategija uključuje četiri faze.

Prva faza (prikupljanje podataka) uključuje prikupljanje informacija i podataka potrebnih za odabir procesa. U drugom (proces odabira), izbor se vrši na osnovu prikupljenih informacija i podataka. Radnje u ovim fazama se izvode samo jednom.

Faze tri i četiri uključuju korake potrebne za uspostavljanje sistema upravljanja i kontinuirano poboljšanje procesa. Osnovna razlika je u tome što u trećoj fazi govorimo o odgovornosti menadžera kompanije, au četvrtoj - o odgovornosti vlasnika (vlasnika) procesa. Mehanizmi ovih faza rade stalno.

Strategija je izgrađena na nekoliko osnovnih principa. Za odabir procesa koriste se principi važnosti procesa i kvaliteta njihovog funkcioniranja. Princip zrelosti procesa koristi se kako bi se osigurao sistematski pristup odabiru metoda poboljšanja za odabrane procese. Uprkos činjenici da metodologija strategije uključuje potrebu da se izmeri kako proces funkcioniše, pristup koji se koristi u početku ne zahteva razvoj sveobuhvatnog sistema merenja. Sve zavisi od zrelosti procesa: razvoj, implementacija i primena određenih pokazatelja učinka treba da bude determinisana stepenom spremnosti procesa za takva merenja. Briga o internim procesima kompanije trebala bi biti glavna odgovornost menadžera. Bez efektivnog nadzora i smjernica od strane menadžera, šanse da postanete žrtva paradoksa procesa su znatno povećane. Treća faza omogućava da se ovo izbjegne 13 .

2.3 Fazna implementacija procesnog pristupa

Pogledajmo detaljnije svaku fazu.

2.3.1 Prikupljanje podataka

2.3.1.1 Identificiranje lanaca vrijednosti

Identifikovanje lanaca vrednosti je prvi korak u strategiji preduzeća. Takav lanac se sastoji od ključnih radnji koje su neophodne da se proizvod ili usluga pomeri od početne ideje do krajnjeg potrošača.Vrijednost može odrediti samo krajnji potrošač i relevantna je u odnosu na određeni proizvod ili uslugu. Informacije o proizvodu ili usluzi mogu se kombinovati sa informacijama o vrijednostima koje definira kupac kako bi se razvila vrijednost. Ovaj dokument opisuje moguće koristi za potrošače, u kombinaciji sa cjenovnom politikom koja će, s jedne strane, biti privlačna potrošačima, as druge će osigurati postizanje finansijskih ciljeva preduzeća. Takav dokument je neophodan za procjenu doprinosa relevantnih proizvodnih procesa stvorenoj vrijednosti i za identifikaciju odnosa vrijednosti sa različitim unutrašnjim strukturama, sistemima i karakteristikama.

2.3.1.2 Registracija internih procesa

Sljedeći korak je identifikacija poslovnih procesa, procesa upravljanja i pomoćnih procesa koji djeluju u preduzeću. Jedan od pristupa identifikaciji poslovnih procesa povezan je sa proučavanjem tokova materijala i informacija između preduzeća i spoljašnjeg sveta. Materijalni i informacioni objekti sadržani u ovim tokovima ili se proizvode ili troše kao rezultat procesa. Za svaki identificirani proces, korisno je odrediti stanje relevantnih objekata dok prolaze između poduzeća i vanjskog svijeta. Na primjer, narudžba potrošača može biti u statusu "primljeno", "naručeno", "otpušteno", "preuzeto", "pakovano", "isporučeno", "plaćeno". Svaka promjena stanja rezultat je procesa 14.

Kada se identifikacija procesa završi, potrebno ih je opisati. Za početak, opis može uključivati ​​sljedeće stavke:

1. Naslov. Da biste to učinili, trebate koristiti konstrukciju glagola i objekata, na primjer: "razviti proizvod" ili "ispuniti narudžbu".

2. Svrha. Opisuje se glavna (definirajuća) svrha procesa, počevši od početne ideje i završavajući promjenama koje povećavaju vrijednost proizvedenog proizvoda.

3. Granice. Potrebno je odvojiti proces od njegovog okruženja. To se najbolje postiže kroz granice interakcije između potrošača i dobavljača.

4. Međuzavisnosti. Opisuje ključne međuzavisne odnose između procesa i drugih procesa.

Sljedeće stavke mogu biti uključene u opis samo nakon što su specificirane:

a) vlasnik (vlasnik) procesa - osoba (osoba) koja je odgovorna za razvoj i rad procesa;

b) ciljevi učinka - uglavnom usmjereni na implementaciju prijedloga stvaranja vrijednosti, kao i ključne izvore i željene rezultate poslovnih aktivnosti;

c) karakteristike performansi - uključuju sisteme mjerenja i srodne standarde koji se koriste za kontrolu procesa;

d) upravljanje procesima - opisuje metode koje se koriste za upravljanje procesima;

e) mehanizmi povratnih informacija – utvrđuju se glavne metode za utvrđivanje stepena zadovoljstva kupaca i odgovora na njihove pritužbe.

Funkcionisanje procesa se ocenjuje u tri oblasti:

efikasnost je sinonim za kvalitet. Ovaj indikator pokazuje koliko rezultati procesa zadovoljavaju potrebe i očekivanja potrošača. Efikasnost je važna, prije svega, za potrošača;

efikasnost odražava koliko se resursa minimizira i gubici eliminišu dok se postiže željeni rezultat. Efikasnost je, prije svega, potrebna preduzeću da bi se osigurala potrebna profitabilnost;

fleksibilnost karakterizira sposobnost procesa da se prilagodi promjenama. Ovo nije ekvivalentno aktivnostima upravljanja promjenama. Fleksibilnost je sposobnost procesa da prepozna promjene u vanjskim uvjetima i brzo reaguje na promjene, obnavljajući se tako da se efektivnost i efikasnost ne smanjuju.

Ovi aspekti se koriste kao osnova za klasifikaciju zrelosti procesa i davanje preporuka za razvoj kriterijuma za evaluaciju procesa.

2.3.1.3 Određivanje značaja procesa

Priroda procesa se koristi da se opiše njihov značaj u smislu dva aspekta: prikladnosti za stvaranje vrijednosti i prikladnosti za rješavanje strateških problema.

Procesi se mogu okarakterizirati njihovom sposobnošću stvaranja vrijednosti koristeći tri kategorije.

1. Procesi koji stvaraju vrijednost.

2. Procesi koji stvaraju mogućnosti za stvaranje vrijednosti.

3. Procesi podrške.

Procesi koji stvaraju vrednost obično su povezani sa osnovnom specijalizacijom preduzeća i ključni su za sprovođenje njegove misije. Ove procese posmatraju eksterni potrošači i oni doživljavaju.

Drugi aspekt je važnost procesa za strategiju. U ovoj dimenziji, procesi se klasifikuju prema njihovoj važnosti za dugoročne strategije preduzeća.

2.3.1.4 Identifikujte probleme procesa

Problemi se mogu identifikovati procenom performansi procesa pomoću dva kriterijuma.

1. Sa stanovišta potrošača (mjerenje performansi), što omogućava da se sazna prisutnost i sadržaj problema u vezi sa proizvodima ili uslugama koje su dobili.

2. Troškovni aspekt rada (mjera efikasnosti) omogućava procjenu troškova proizvodnje za ključne procese. Funkcionalna analiza troškova (FCA) je najbolja metoda za to. Principi FSA su jednostavni: proizvodi i usluge se proizvode u procesu proizvodnih aktivnosti, njihova implementacija zahtijeva resurse, a potrošnja resursa stvara potrebu za troškovima. Identificiranjem troškova koji proizlaze iz aktivnosti koje troše resurse, možete procijeniti te troškove i iz perspektive proizvoda i iz perspektive procesa.

2.3.1.5 Klasifikacija procesa prema njihovoj zrelosti

Zahtjev za kontinuiranim poboljšanjem procesa pruža jednostavan način za procjenu zrelosti procesa i odabir strategije poboljšanja procesa.

2.3.2 Odabir procesa

Određivanje prioritetnih procesa i strategija. Ovaj korak koristi informacije o prirodi (stepenu važnosti) procesa, njihovom funkcionisanju i zrelosti, dobijene u koraku 1, da identifikuje procese koji zahtevaju hitnu pažnju.

Najveći prioritet će imati procesi koji su važni, ali imaju niske performanse. Upravo su ti procesi glavni ciljevi za aktivnije akcije, kao što su redizajn i reinženjering.

Procesi sa umjerenim nivoom značaja ili učinka imaju prioritet drugog stepena. Za povećanje njihovog potencijala mogu se koristiti nefundamentalne metode, na primjer, metoda kontinuiranog unapređenja procesa.

Procesi koji su na najnižem nivou značaja mogu se smatrati za prenošenje u druge organizacije ili za upotrebu u proizvodnji drugih vrsta proizvoda.

2.3.3 Utvrđivanje vlasnika procesa

Tradicionalno, pažnja menadžmenta je usmerena na glavnu hijerarhijsku jedinicu kompanije – odeljenje. Međutim, poslovni proces često narušava granice unutar kompanije, prelazeći tokom svoje implementacije niz odjela, od kojih je svaki odgovoran samo za jednu stranu njegovog funkcioniranja i stoga ima jednostran i često ograničen pogled na proces u cjelini. . Kao rezultat toga, niko nije odgovoran za cijeli proces.

Vlasnik procesa odgovoran je za njegov razvoj, dokumentaciju, mjerenje funkcionisanja, kao i za obuku zaposlenih i međusobne odnose procesa uključenih u implementaciju.

2.3.4 Nadzor i optimizacija

2.3.4.1 Stalni pregled menadžmenta

Do ovog trenutka, menadžment kompanije je već identifikovao prioritetne procese, identifikovao vlasnike procesa i uspostavio operativne ciljeve. Odgovornost za konačne rezultate i dalje ostaje na menadžmentu organizacije. Stoga, čelnici kompanija moraju redovno pratiti kako funkcionišu prioritetni procesi, podržavati napore za njihovo poboljšanje i identificirati osobe odgovorne za konkretne rezultate.

2.3.4.2 Optimizacija organizacionih struktura i sistema

Kako se iskustvo u upravljanju procesima i poboljšanju performansi akumulira, ponekad postaje neophodno uspostaviti bližu vezu između internih struktura i sistema preduzeća i ključnih poslovnih procesa. Ovo zahtijeva podršku i autoritativne odluke višeg menadžmenta. Bez snažne podrške i vodstva višeg menadžmenta, teško je napraviti bilo kakve značajne promjene u podjeli ovlasti unutar kompanije.

2.3.5 Upravljanje procesima i poboljšanje

Ovo je implementacija sistema iteracija za upravljanje i unapređenje procesa, koji odražava ciklus „plan – implementacija – provjera – akcija“. Ključna tačka ove faze je mjerenje i praćenje učinka. U ovoj fazi primarnu odgovornost snosi vlasnik procesa.

2.3.5.1 Praćenje performansi procesa

U ovom koraku, vlasnik procesa redovno posmatra i ocjenjuje rezultate procesa.

2.3.5.2 Identificiranje potreba za poboljšanjem

Potrebe za poboljšanjem se identifikuju na osnovu značaja, kao i performansi procesa i zrelosti.

2.3.5.3 Pokretanje i upravljanje poboljšanjima

Vlasnici procesa moraju odabrati i implementirati poboljšanja na osnovu poslovnih prioriteta i nivoa performansi procesa

Odabir strategije poboljšanja je vrlo važna odluka. Trebalo bi uzeti u obzir i stepen potrebnog poboljšanja i trenutni nivo zrelosti procesa problema. Generalno, postoje tri načina za poboljšanje.

1. Rješavanje problema.

2. Kontinuirano unapređenje procesa.

3. Inovacija procesa.

2.4.5.4 Konsolidacija postignuća

Poboljšanja se moraju uhvatiti i podijeliti unutar kompanije kako bi se ostvario njihov puni potencijal.

Konsolidujte poboljšanja. Postoji nekoliko preduslova za efikasno premještanje prijedloga s ploče za crtanje na proizvodnu liniju, na primjer:

1) potpuno izrađen, detaljan plan sa naznačenjem izvođača;

2) jasan sistem izvještavanja;

3) raspodjela odgovornosti.

Sva tri elementa su veoma važna – nijedan ne može nadoknaditi odsustvo drugog. Prva dva elementa direktno uključuju timove za unapređenje procesa. Ali samo viši menadžment može učiniti da treći element funkcioniše

Dalja promocija poboljšanja unutar preduzeća je samostalan skup zadataka, koji uključuje:

1) utvrđivanje gdje poboljšanja mogu donijeti koristi;

2) određivanje načina distribucije poboljšanja;

3) transfer veština i znanja neophodnih za sprovođenje poboljšanja.

I ovdje je učešće višeg menadžmenta od vitalnog značaja kako bi se osiguralo širenje poboljšanja 15 .

Očigledno, predložena strategija je pristup za koji je potrebno vrijeme. Put ka blagostanju i efikasnim procesima zahteva definisanje i stalno ažuriranje prioriteta. Da bi se postigli zapaženi rezultati, strategija se mora nemilosrdno primjenjivati ​​od samog početka, a njena implementacija zahtijeva da bude čvrsto utemeljena na principima opisanim u cijelom tekstu. Ovo je najbrži i najpouzdaniji put do uspjeha.

Zaključak

Budući da je cilj svake poslovne aktivnosti maksimiziranje profita, potrebno je pronaći načine za postizanje tog cilja. Jedan od ovih načina je optimizacija rada organizacije kako bi se smanjili troškovi.

Najveća poteškoća u razumijevanju šta je procesni pristup menadžmentu je koncept samog procesa. Na ruskom, ova riječ ima previše različita značenja i nijanse. U terminima ISO 9000:2000: „Proces je skup međusobno povezanih ili međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju inpute u izlaze.” Definicija je previše opšta i nejasna. Ne može svaki menadžer staviti svoje značenje u takvu definiciju, ili ga primijeniti na potrebe određene (sopstvene) organizacije. Ovaj članak vam predstavlja opciju za strukturiranje i implementaciju procesnog pristupa upravljanju organizacijom, koju je autor razvio na osnovu sopstvenog iskustva i znanja.

Većina ruskih organizacija ima funkcionalnu upravljačku strukturu i nada se da će poboljšati efikasnost upravljanja uvođenjem procesnog pristupa. Prema zapadnim stručnjacima, organizacija funkcionalnog upravljanja u savremenim ruskim preduzećima je veoma daleko od savršene. Stoga se kao prvi koraci predlaže sagledavanje vaše organizacije izvana i uspostavljanje osnovnog reda u njoj, jasno definirajući odgovornosti, ovlaštenja, resurse, informacije i upravljačke veze. Ovaj pristup ne odbacuje postojeći sistem upravljanja, već utvrđuje načine za njegovo poboljšanje i postupni prelazak na sistem upravljanja procesima.

Spisak korišćene literature

Aristov, O. V. Upravljanje kvalitetom: udžbenik za univerzitete / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 str.

Aronov, I. Z. Tehnička regulacija – oruđe inovacije. // Standardi i kvaliteta. - 2007. - br. 1. – Str. 28 - 33

Basovsky, L. E. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 str.

Ilyenkova, S.D. Upravljanje kvalitetom: udžbenik za univerzitete / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan i drugi - M.: Jedinstvo, 2006. - 368 str.

Lyubushin, N.P. Analiza upravljanja kvalitetom: udžbenik za univerzitete / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 str.

Medynsky, V. G. Teorija upravljanja: Udžbenik / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 str.

Mišin, V. M. Upravljanje kvalitetom: udžbenik za univerzitete / V. M. Mišin. – M.: Jedinstvo-Dana, 2006. – 451 str.

Morozov, Yu. P. Teorija upravljanja: Udžbenik za univerzitete / Yu. P. Morozov. – M.: Jedinstvo-Dana, 2007. – 379 str.

Proces pristup To menadžment At proces pristup kontrolu posmatrano kao proces...